導語：如何才能寫好一篇企業薪酬調查方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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論文摘要：薪酬管理是人力資源管理專業的一門專業核心課，具有很強的實踐性。為了使學生更好的掌握薪酬管理理論，很多高校在人力資源管理專業的培養方案中，加上《薪酬管理》課程設計環節。本文就《薪酬管理》課程設計的目的、實施過程以及常見問題等內容進行探討。

薪酬管理是人力資源管理專業的一門專業核心課，不僅具有一定的理論性和政策性，而且具有很強的實踐性。對于學生來講，由于缺乏工作經驗，僅憑課堂學習是遠遠不夠的。因此，很多高校在開設薪酬管理這門課的同時，往往加上《薪酬管理》課程設計，以加強學生對于薪酬管理理論的掌握。本文就《薪酬管理》課程設計的目的、實施過程以及常見問題等內容進行探討。

1.《薪酬管理》課程設計的目的

《薪酬管理》課程設計是為了檢驗學生綜合運用所學專業知識，鍛煉學生理論聯系實際的能力而設置的，是培養學生綜合素質、幫助學生更清楚地認識和了解實際的重要途徑，是課堂教學和其它實踐方式無法替代和不可少的重要的實踐教學環節，也是人力資源管理專業本科培養方案的重要組成部分。通過《薪酬管理》課程設計，要求學生掌握薪酬管理的內涵、薪酬體系的設計、市場薪酬調查的步驟以及薪酬結構的設計等內容，學會根據在薪酬管理課程中所學的專業理論知識提出自己的見解、觀點和解決方法。

2.《薪酬管理》課程設計的實施

《薪酬管理》課程設計不同于一般的理論學習，在實施方式、設計內容、進程安排等方面都有自己的特點。

2.1課程設計的方式

課程設計采用教師指導下的獨立設計方式，即在指導教師的指導下，學生按課程設計指導書的要求，在規定的時間范圍內獨立完成課程設計報告。

2.2課程設計的主要內容

根據《薪酬管理》課程設計的目的，學生應設計以下內容:選擇一個企業(最好是自己熟悉的企業、過去實習過的企業或者是虛擬企業)，對所選企業的薪酬水平和薪酬結構等進行調查，再結合外部勞動力市場的薪酬調查資料，發現原有薪酬制度存在的問題，重新設計一個對外具有競爭性和對內具有公平性的薪酬體系。在設計過程中，需要分析具體崗位的崗位職責情況;調查市場薪酬狀況;分析該企業的人員結構、業務特點;調查員工的薪酬滿意度;分析該企亞在同類企業中的地位與財力狀況，重新設計這些崗位的薪酬體系。

2.3課程設計的進程安排

根據人力資源管理專業的培養方案，一般專門安排一周的時間進行設計，大致分3個階段。1)開始階段(1天)。在這個階段，老師對課程設計進行動員，要求學生了解課程設計的目的和要求，使學生在課程設計前對薪酬設計的基本內容，工作流程形成感性認識，并培養學生對課程設計的學習興趣。另外，要求學生嚴格遵守課程設計紀律要求，不能無故缺勤，要尊重指導老師，虛心請教;指導老師要強調課程設計的要求和紀律，認真為學生提供實習指導。2)調查階段(2天)。在這個階段，學生獨自或者分組進行市場薪酬調查，包括對某行業、某崗位的市場薪酬水平調查、員工薪酬水平與結構調查等。通過社會調查活動使學生加深對課本理論知識的理解，并提高學生的理論應用能力。要掌握薪酬調查方法和技巧，了解不同員工的薪酬體系。由于很多企業采取保密性的薪酬政策，所以在薪酬調查階段也可以參考政府或者有關部門的薪酬行情報告。3)撰寫課程設計報告(4天)。在這個階段，要求學生認真分析所選企業的薪酬制度，發現原有薪酬設計方面的問題以及對這些問題提出個人建議。根據調查資料，重新優化設計企業的薪酬體系，并形成課程設計報告。 2.4課程設計報告的撰寫

課程設計報告是對薪酬管理理論知識和實踐應用的全面總結，基于對所選企業薪酬管理的認真分析，以及自己薪酬管理的理解與認識。主要包括以下內容:

1)導言，主要說明課程設計的意義。2)所選企業的薪酬制度介紹，包括企業基本情況簡介，如組織結構、人員構成等;企業采取什么樣的薪酬體系;企業的薪酬結構如何，闡明基本薪酬、可變薪酬以及員工福利等;企業的薪酬水平如何，結合外部市場薪酬調查對所選企業的薪酬水平進行評價;企業的薪酬政策介紹。3)對所選企業的薪酬制度進行評價。結合所選企業的特征，對比薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目標，評價所選企業的薪酬制度，重點指出存在哪些問題與不足。4)重新設計所選企業的薪酬方案。在分析原有的薪酬制度存在問題的基礎上，從薪酬體系、薪酬構成、薪酬水平、薪酬預算、薪酬政策、薪酬溝通等方面，優化設計薪酬方案。5)總結。主要說明本課程設計可能做出的改進;進行本次課程設計的收獲與感想。

3.《薪酬管理》課程設計過程中常見的問題分析

由于對課程設計的目的不明確，收集資料相對困難，學生在《薪酬管理》課程設計過程中通常會出現以下問題。

3.1對薪酬管理的認識不夠

薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。許多學生在進行課程設計時，只包括了薪酬結構、薪酬體系、薪酬水平，而沒有對薪酬預算、薪酬溝通等進行闡述。

3.2薪酬調查比較困難

薪酬調查，就是通過一系列標準、規范和專業的方法，對市場上各職位進行分類、匯總和統計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現狀的調查報告，為企業提供薪酬設計方面的決策依據及參考。薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，重點解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。由于時間有限和薪酬保密等因素影響，許多同學在進行薪酬調查時遇到很多困難，獲得的數據很難具有代表性。

3.3缺乏自己的見解

在課程設計過程中，要求學生對企業原有薪酬方案進行評價，并運用所學知識重新優化設計薪酬方案。但是，在指導學生進行課程設計時，發現很多學生缺乏自己的見解，只是收集了一般企業在薪酬管理方面存在的問題，并不具有針對性。因此，應當對照薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目標，認真分析存在的問題，做到有的放矢。

3.4課程設計報告撰寫不規范

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論文關鍵詞：薪酬體系薪酬激勵

隨著我國經濟體制改革的進一步深化，市場競爭也日趨激烈，在激烈的市場競爭的背后歸根結底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業的當務之急。而能否吸引人才、留住人才的關鍵又取決于民營企業能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優秀人才的重要手段。

在人力資源管理中，薪酬是一個界定比較寬泛、內容非常豐富的領域，從而導致不同的人對薪酬的看法和認識往往存在著差異。

薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號，調節著勞動力的供求和勞動力的流向。通過薪酬的調節，實現勞動力資源的優化配置。另外，薪酬也調節著人們對職業和工種的評價，調節著人們擇業的愿望和就業的流向。公司現行薪酬激勵存在的問題：公司的薪酬戰略不明確；部門職能定位不明確；分配方式比較單一；尚未建立科學規范的薪酬管理體系；缺乏外部競爭力。

一份科學合理的薪酬體系可以使企業吸引和留住人才，同時又能適當控制成本。事實上，一些企業的薪酬體系能留住人才，調動了員工的工作積極性；而另一些企業的薪酬體系卻使員工抱怨不止，滿意度下降，這說明必須遵循一定的薪酬原則和要求進行薪酬體系的設計。

要使薪酬發揮其應有的作用，企業在設計薪酬制度時應堅持公平性原則、競爭性原則、經濟性原則、合法性原則、戰略性原則。

沈陽YXH公司從成立之初便認為動漫產業的發展需要產業鏈的形成，需要產業鏈上的不同環節相互合作，一個產業的發展更是需要一個完善的產業鏈做為保障。至此，YXH致力于打造中國動漫產業鏈中的專業加工、制作環節，將自身定位于專業動漫外包服務，以工業流水線的標準和流程打造動漫外包的規模化、標準化生產流程，努力成為中國最專業的動漫外包工廠。

據了解沈陽YXH數字視覺傳媒有限公司自成立以來，一直沒有做過科學的、系統的職位評價。公司沒有認識到職位評價是薪酬管理工作的重要基礎性工作，各個層級員工的薪酬定級僅評主管人員主觀印象，沒有體現出崗位直接相當價值，員工意見較大。

為了保證企業提供的薪酬具有競爭性，同時又不過大的增加企業的人工成本薪酬水平調查是薪酬體系設計不可缺少的一個環節。因此，本設計也要有市場薪酬水平調查數據為依據，主要參考了沈陽市2008年部分職位(工種)工資指導價位從而獲得區域內相關崗位的市場薪酬水平，為下一步的企業薪酬水平定位奠定了基礎。薪酬問題歷來是員工最關注的熱點問題，員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔心與期待。本次薪酬方案設計目的是非常明確的，就是要建立起與市場經濟接軌，充分體現按貢獻取酬、效率優先兼顧公平分配原則的薪酬體系，從而有力地支持企業的發展戰略并促進經營目標的實現。但是無論多么公平合理的薪酬方案，在付諸實施時也會遇到許多困難和阻力，處理不好可能會導致薪酬改革的失敗。所以必須高度重視方案實施的保障工作，在組織上、程序上、制度上采取有力措施，確保新的薪酬方案能夠順利地推行。

1．組織保障

當一個新的薪酬方案實施，必定涉及到公司每一位員工的切身利益，稍有不慎就會影響到員工隊伍穩定，進而影響到公司各項業務的正常開展。所以企業的決策者必須從戰略的高度來認真對待薪酬方案的設計和實施。因此在設計薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委員會，全面負責公司的薪酬改革工作。委員會由總經理任主任，保證了委員會的權威性；委員中包含了公司各個層次的人員，既有管理人員，也有普通員工代表，具有廣泛的代表性。確保了溝通渠道的暢通：員工代表都是經部門推薦，通過公開選舉產生的，為人客觀正直在員工中具有較高的威信，保證了薪酬改革實施的客觀公正性。

薪酬改革委員會成立后，對成員實施了全面的培訓。培訓內容包括：薪酬管理的一些基本理論、實施薪酬改革的目的和原則、薪酬改革的思路、實施注意事項等。通過對人員的培訓，能夠讓委員會成員了解薪酬改革的初衷并通過他們傳達到全體員工，保證方案在實施過程中能夠按照設計之初的意圖得到嚴格貫徹。

2．制度保障

盡管關于薪酬管理或者說企業內部管理的很多工作具有相當的難度，不能在短時間內完成，可是我們應該樹立一種科學管理的觀點。在現代企業中，科學合理的薪酬應該是雙贏的，即企業通過薪酬發放能達到激勵員工的目的，而員工也能通過薪酬的獲得來實現自身的價值，并且薪酬對于企業而言，不僅僅是一種成本費用，也是一種投資激勵員工有更大的產出。薪酬管理和其他的管理一樣，也是一個積極的動態過程，需要根據企業實際和市場狀況及時進行調整不斷地修正，使整個薪資體系成為企業管理系統的有機組成部分，為企業發展提供激勵動力。

3．宣傳溝通

在制定和實施薪酬方案的過程中，及時的溝通、必要的宣傳是保證薪酬改革成功的因素之一。如果溝通不良或宣傳不到位，員工可能會擔心薪酬改革后會使他們的收入下降，從而產生抵觸情緒，影響薪酬改革的進程。在薪酬改革過程中通過及時溝通和宣傳，讓員工認識到新方案的優點，明確他們可以獲得的利益，才能讓他們成為方案的積極推動者。為了保證大家對薪酬方案的了解，公司在實施薪酬改革過程中，應廣泛通過諸如薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、薪酬改革動員等多種形式努力營造良好的溝通氛圍；采用自上而下、自下而上橫向、斜向等多種渠道充分介紹薪酬制定依據和預期的目的。對溝通過程中大家提出的問題一一作以解答，對大家提出的中肯意見和建議及時予以采納，對于比較好的建議和意見還適當給以獎勵。通過這些方式可以增進企業與員工的相互理解，打消員工的思想顧慮得到員工的信賴和支持，保證薪酬方案的順利實施。

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2、薪酬調查的對象：調查對象的基本情況介紹（性質、規模、目標等）；

3、薪酬調查的范圍與方法

4、本次調查計劃與成員分工、完成時間

二、1、調查對象的薪酬結構與薪酬制度（包括貨幣薪酬與非貨幣薪酬各項）；

2、職位描述與任職資格條件；

3、被調查員工（樣本）情況分析：包括年齡、性別、工齡、年齡、職位，學歷等；

4、將薪酬調查結果圖表化

三、分析調查結果，并結合調查對象實際提出可行性建議；

注意：

1、人員分工明確并可記錄；

2、報告簡潔，圖文并茂，形象直觀；

3、附某公司薪酬調查報告模板如下，僅供參考；

附件：

明一世代（福建）貿易有限公司營銷財務部薪酬調查報告

一、報告簡要

在薪酬行情越來越市場化、透明化的今天，不同類型的企業如何設計不同的薪酬體系？如何使良好的薪酬福利政策成為企業發展源源不斷的驅動力？每一個有戰略眼光的企業家和人力資源管理者中的有識之士都在思索上述問題。在全球化背景下，以更寬更高的視野來探討企業的薪酬體系的重構，是擺在我們面前的重要課題。

作為人力資源管理專業的學生，為了使自己所學的理論知識與實踐能夠更好的結合，本人利用2010年“十一”長假的時間對明一世代（福建）貿易有限公司的營銷財務部薪酬結構進行調查，并對其薪酬體系作出了分析總結。

本次調查的目的是對明一世代（福建）貿易有限公司營銷財務部的普通員工的薪酬狀況進行調查研究，進而對該部門的薪酬體系進行分析，發現其優點與缺點，將優秀的薪酬方案推廣到其他部門或者分公司，對不足的薪酬方案進行改善，并根據實際情況提出合適的薪酬方案，完善薪酬體系，使之適應部門發展的需要，且能夠最大的激勵員工，吸引優秀人才，最終促進企業的良好發展。本次調查是采用與員工面談的方法收集數據與信息。

二、調查報告內容

（一）、調查對象

本次薪酬調查的對象是明一世代（福建）貿易有限公司營銷財務部的普通員工，因此在接下來的內容都是針對明一世代（福建）貿易有限公司營銷財務部的普通員工進行論述分析的。

（二）、薪酬構成

通過調查，我對明一世代（福建）貿易有限公司營銷財務部的薪酬結構有了較全面的了解。該部

營銷財務部的薪酬的總體結構沿襲著整個公司的薪酬結構，只有在變動現金收入這一項中師根據本部門的特征和需要制定適合本部門的薪酬方案，以便更好的激勵本部門員工。該部門的薪酬結構主

要由貨幣薪酬和非貨幣薪酬兩部分構成，接下來對此進行詳細介紹。

非貨幣薪酬：

在與員工面談的過程中，我了解到該部門的非貨幣薪酬主要是每月一次的整個公司的優秀員工評選。參加優秀員工評選的條件是當月績效達85分以上的，且當月創新提案被采納的有4條以上。如果被評上優秀員工，公司將把該員工的照片貼在公司的公告欄上，并進行表揚，但沒有物質上的獎勵。

貨幣薪酬：

1、直接薪酬：直接薪酬是整個薪酬體系中最重要的一部分，是員工最為重視的，也是各部門最為重視的一部分。

參加異動考試必須是要成為公司正式員工滿半年，且在這期間表現良好，得到所屬主管的認可，由主管提名后，個人寫申請報告、面談表遞交給部門總監，經總監批準后才能參加異動考試。考試的主要內容是公司的規章制度以及本崗位的一些基本知識。

（2）變動現金收入。變動現金收入指公司根據員工的短期業績效果向員工提供的現金獎勵。主要由績效工資和其他貨幣性獎勵組成。

績效工資只有成為公司的正式員工后才有，且每個月只支付一半，另一半當做年終獎勵發放給員工。績效工資算法：將員工的基本工資除以70%，然后乘以30%，再除以100，得到單位績效分的績效工資，最后將單位績效工資乘以員工當月所得績效分。公式如下：

績效工資={[（基本工資÷70%）×30%]÷100}×當月績效分

其他貨幣性獎勵包括很多個方面，主要有：

②為降低公司損失，公司鼓勵員工舉報虛報行為。如果員工在審核的時候發現有人虛報費用等損害公司利益的行為可以寫問題反饋單遞交給監察部。由監察部進行調查審核，如果經查情況屬實，則會給員工100元的獎勵。

③鼓勵員工為公司提出創新性建議，即創新提案。員工對公司制度、銷售方案等有獨創性見解的可以給公司提交創新提案，如果所提提的創新提案被評定為有利于公司發展，就會給予相應的獎勵，具體獎勵金額看提案的優秀程度；

④鼓勵員工為公司空缺崗位推薦優秀人才。公司在每個月都會公布一份空缺崗位表及其相關的要求。員工根據要求，可以為公司推薦認為合適的人才。經公司面試通過進入試用期的，推薦的員工可以拿到相當于被推薦員工一個月基本工資一半的獎勵。如果被推薦員工能夠成為公司的正式員工，那么推薦人則會拿到相當于被推薦員工一個月的基本工資的獎勵。推薦的崗位越高，所得獎勵越多。

⑤該部門每個月都會進行部門排名，員工績效在整個部門排名第一的給予200元獎勵，在同崗位排名第一的給予100元獎勵。員工績效連續3個月排名前五的可以當崗助，第一次當上崗助的將得到100元的獎勵。

當然，有獎必有罰。營銷財務部的懲罰措施有：員工在審計時出錯要扣分，每扣一分要扣10塊；違反公司規章制度要被扣績效分，一般違紀一次扣一分；遲到一次扣10元；請假扣當天工資，且不能獲得本周期的滿勤獎；員工在工作期間沒穿工作服扣10元；沒打掃衛生扣績效分；窗戶沒關，電腦沒關，人離開座位椅子沒擺好，下班桌面沒收拾好等等都要被扣分。

2、間接薪酬：間接薪酬主要包括了福利保障以及其他的一些福利政策。員工在公司中都享有醫保和社保福利。醫保和社保是根據國家相關法律法規的規定，按照一定的比例由員工和公司分擔。其他的一些福利政策主要有：①、福利奶粉。即公司的員工生育時，在孩子兩周歲之前，公司每個月向該員工提供一罐本公司生產的奶粉。②、本公司員工在購買本公司生產的產品時可以享受優惠價格（一般以出產價出售）。③、每年部門都會組織整個部門進行一次旅游。等等。

綜上所述，得明一世代（福建）貿易有限公司營銷財務部普通員工的薪酬計算公式為：

直接薪酬=基本工資+績效工資+獎勵性工資-罰款

間接薪酬=福利保障+其他優惠項目

貨幣薪酬=直接薪酬+間接薪酬

總薪酬=貨幣薪酬+非貨幣薪酬

（三）、員工人數及對應的基本工資

在調查過程中，我對該部門的員工的任職時間進行了簡單的統計統計結果如下圖：

三、綜合分析

從調查結果看，明一世代（福建）貿易有限公司營銷財務部的薪酬結構（見圖1）相對合理，但也存在著一些不足之處。

2、非貨幣性薪酬項目過少。也就是說公司對普通員工支付的薪酬過于集中在物質方面，忽視了員工的尊重需要。

3、從表1中可以看出，老員工的基本工資與主管的基本工資差距不是很大，使得員工覺得自己的發展前景不是很樂觀，難以留住優秀員工。

（二）優點：1、在變動現金收入方面做的較好。能夠根據公司發展需要提出合適的薪酬方案，如：創新提案獎勵制度。部門也能根據本部門的職責特征制定相應的薪酬方案，如：鼓勵員工舉報虛報行為的獎勵制度。且整個變動現金收入方案較多，能為優秀員工提供更多的增加收入的機會。

2、針對普通員工對物質方面的需要較大的情況，在薪酬體系設計中側重直接直接薪酬，符合普通員工的需要。當然，由于過分側重直接薪酬，導致非貨幣性薪酬比重太小，也是不利的。

（三）我的薪酬建議：

1、根據行業薪酬水平適當提高普通員工的基本工資水平，實現外部的公平，提升本公司薪酬的外部競爭性，吸引優秀人才。

2、完善薪酬結構，增加非貨幣性薪酬才比重，滿足員工的尊重需要，使整個薪酬體系更加平衡。如，在部門會議上對每個月進步最大的員工進行表揚等。

3、加大高低級崗位間的薪酬水平，使得員工有更大的動力去追求高級崗位，留住優秀的員工。

4、增加提升基本工資的渠道，加大獎勵的力度，激發員工的工作積極性，努力高質高效地完成工作任務。

5、增加員工福利支出。如，為加班的員工提供夜宵等措施。

四、總結

科學合理的薪酬體系是企業發展的驅動力，設計一套科學合理的薪酬體系的意義不只是能降低企業的成本，最為重要的是能夠激勵企業的員工，吸引外部優秀人才，為企業創造了無數無形和有形的財富。這次對明一世代（福建）貿易有限公司營銷財務部的普通員工的薪酬狀況進行調查研究，發現這套薪酬體系中的優點與缺點，并提出了自己的建議。希望公司能夠對缺點進行改進，對優點繼續保留和推廣。在實踐中適時調整薪酬體系，使之適應企業發展的需要。

薪酬調研報告（二）

通過參考薪酬調查報告中的行業市場薪酬整體定位、職能序列市場薪酬比較、市場薪酬構成這三部分信息，您可以根據客戶企業薪酬定位理念，確定客戶企業相應職位等級的薪酬水平；其中，如果您需要對某些特定部門和崗位制定單獨的薪酬政策的話，您也可以從報告中找到相應的參考信息。

在您確定部門整體薪酬組合時，您可以參考“市場薪酬構成”部分。另外，如果您需要確定特定崗位的薪酬組合，報告的“崗位薪酬結構及分布狀況”部分中將為您提供更為詳盡的分析信息。

一、職位匹配

在參考市場信息的時候，您需要確定基準崗位與企業內部崗位的對應關系。這時，您需要進行職位匹配的工作。在報告里，我們在提供薪酬信息的同時還提供了職位性質信息。在進行職位匹配時，請先詳細閱讀有關的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內容和職責；然后詳細審核自己公司的職位內容，最終確定是否與市場標準職位相匹配。一般而言，如果客戶企業內部職位與基準崗位有約70%的內容是相似的，既可以認為達成了較好的匹配。

二、市場定位

10%分位至90%分位分別代表了市場薪酬水平由低到高的排列情況，也代表了客戶企業在選定這些分位點時使自身的薪酬水平在市場上所具有的競爭力由低到高的排列情況。在用本報告的信息來調整公司內部薪酬結構時，客戶企業需要根據公司人力資源戰略確定公司希望加以比對的市場薪酬水平。

如果客戶企業購買了本網站的《企業專業版》和《企業個性版》，前者包含對應的分析條目的專家點評分析部分，而后者除了全部包含前者的內容外，我們的專家和顧問還將為客戶企業專門制作公司薪酬對比分析報告部分。當您拿到報告時，您可以立即了解到客戶企業薪酬水平與市場薪酬水平的對比分析結果，并會得到最有價值的針對性的分析點評信息。

三、架構設計與薪酬調整

我們建議客戶企業將每個職位等級的薪酬水平設計為一段區間。這種設計方式的優點是可以為客戶企業利用薪酬工具進行人才的吸引、保留和激勵，以及控制薪酬成本提供更大的靈活度。對于薪酬水平落在此區間之外的崗位，我們建議可以采用以下方法來對其薪酬水平進行調整。對于薪酬水平小于此區間最小值的崗位，為保持客戶企業在該崗位的薪酬水平上的競爭力，一般應將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區間最小值或以上。

若考慮提升薪酬所產生的成本問題，可以考慮使用分階段提高薪酬水平的方法。對于客戶企業希望重點加以保留的優秀員工，應當盡快提升其薪酬水平，否則將可能產生人才的流失。對于薪酬水平大于此區間最大值的崗位，可以考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。對于那些薪酬處于較高水平而又具有很好工作表現的員工，可以考慮將其晉升到較高的職位上去。

薪酬調研報告（三）

中國水務行業個人薪酬福利

受訪者填報信息顯示，水務企業員工中擁有社會保險、住房公積金等基本福利的占比大，均在80%以上，其中享有社會保險一項福利的受訪者比例達92%。50%以上的受訪者享受飯補以及過節費，接近一半的受訪者享有帶薪年假及通訊補貼。三成以上的受訪者享有交通補貼和實物禮品；兩成以上的受訪者享有住房補貼、考勤獎勵；接近兩成的受訪者擁有補充商業保險、其他補貼；還有8.6%的受訪者享受旅游補貼。

中國水務行業薪酬福利現狀、問題

中國水務行業職能等級2至等級3是一個非常關鍵的跳躍階段，從等級2晉升到等級3，員工的薪酬福利會有一個非常顯著地提升，這也意味著水務企業意愿支付更高競爭性水平的工資來招攬并留住等級3以上的人員，企業用工成本隨之增加。

中國水務行業正處于快速發展、整合時期，結構性供需矛盾不可避免。一方面，企業需要具備較高技術能力或一技之長的專業型人才，以及高水平的管理人才；另一方面，整個行業的高水平人才供給在短期內不會大規模增速。快速增長的企業用工需求與短期內人才供給滯后的之間的矛盾比較凸顯。

由于人才供給不到位，企業可能會為了快速增長的業務而高薪挖角，這種現象在水務行業不乏案例。另外，企業提供的高薪往往遠遠高過企業實際支付能力，這種情況一定程度上加劇企業的成本壓力。人才供需、薪酬合理性、企業成本之間的矛盾問題在中國水務行業人才管理中比較凸顯。

中國水務行業薪酬福利發展趨勢

隨著競爭、高水平人才增加、行業薪酬信息明朗化，水務行業人才供需結構會趨于合理化，人才能力、薪酬、企業成本會趨于合理化。

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通常情況下，用報酬來承認雇員對企業所作出的貢獻的做法一般被認為是影響現有雇員的行為的一種方式：關于是否加入某個組織或則是否繼續留在某個組織之中的決策。不僅如此，人們越來越多地認識到，個體化的工資方案還會影響到議價企業中的勞動力隊伍的性質及構成。比如說，將報酬與績效聯系起來的企業有可能會比那些不將兩者聯系起來的企業吸引到績效更高的人。類似的效應在服務年限方面也是存在的。

一、薪酬對職工產生影響的幾種理論

薪酬如何對職工個人產生影響呢？這里有三種理論有助于解釋報酬所產生的效應：強化理論、期望理論和理論。

第一，強化理論。松戴克（E.L.Thorndike）的結果定律指出，那種得到過報酬的反應更有可能在未來重新發生。這一定律對于薪酬管理的含義是：較高的職工績效如果能夠得到貨幣獎勵，那么他們就更有可能在將來達到更高的績效水平。同樣道理，較高的績效如果沒有得到獎勵，那么這種績效在未來出現的可能性就不會太大。這種理論強調了一個人獲得實際獎勵的經歷所具有的重要性。

第二，期望理論。盡管期望理論也集中在報酬和行為之間的聯系方面，但是它所強調的是預期（而不是實際獲得的）報酬。換言之，它集中分析獎勵的效果。行為（比如工作績效）可以被描述為能力和動機的一個函數。不同的薪酬制度會因它們對這些動機因素的影響不同而有所區別。總的說來，其中最主要的因素是關聯性：人們印象中所認為的行為與報酬之間存在的聯系。工資結果的效價在不同的工資制度中應當保持不變。

第三，理論。這種理論主要分析了企業的不同利益相關群體之間所存在的利益差異與目標分歧，以及怎樣才能利用薪酬制度來使得不同利益群體之間的利益與目標一致起來。

二、薪酬設計的幾個原則

第一，保障性與激勵性相結合的原則。以崗位付薪體現崗位價值，使員工基本生活得到保障;以績效付薪體現效率優先，使員工收入與崗位責任、工作業績、實際貢獻緊密聯系起來。

第二，易崗易薪的原則。以崗定薪，薪隨崗移，崗變薪變，實現員工收入能增能減。

第三，總量控制的原則。合理控制人工成本，薪酬分配總量不超過企業確定的工資總額預算。

第四，發展穩定的原則。適當考慮歷史情況，力求內部公平性以及外部競爭性。

三、怎樣設計完整的薪酬體系

第一，合理展開薪酬調查。薪酬調查就是通過各種正常的手段獲取相關企業各職務的薪資水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪資管理決策的有效依據。

由于相關企業之間的競爭性，薪酬管理政策以及數據在許多企業都屬于商業機密，不愿意讓其他企業了解。所以在進行薪酬調查時，要有企業人力資源部門與對方對應部門或總經理聯系或用其他方式取得信息，要注意資料來源的準確可靠。另外在資料的調查時，要注意比較崗位的職責與本企業是否一致，否則參考價值不高。隨著市場經濟的發展和人力資源市場的完善，企業的薪酬情況經常會發生變動，要及時更新才具有參考價值。

薪酬調查可以從企業間的相互調查，或則委托中介機構調查，以及從公開的信息中了解。

第二，崗位評估。崗位評估是指通過一些方法來確定企業內部工作與工作之間的相對價值。它能使員工與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的報酬相適應;使企業內部建立一些連續性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發展;在企業內部的崗位之間建立一種聯系，這種聯系組成了企業整個的報酬支付系統; 當新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當的報酬標準。在進行崗位評估時，應該注意崗位評估評估的是崗位而不是員工。

常用的崗位評估方法有崗位參照法（用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估）、分類法（將企業的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值）、排列法（通過對所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法）、評分法（通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法）和因素比較法（將所有的崗位的內容抽象若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值）。各種評估方法各有優劣，企業要根據自身特點選取相應的方法。

第三，確定企業報酬總額。企業的報酬總額是企業所有員工的工資、津貼、福利和獎金等內容的總和。要注意的是，“所有員工”，既包括在職員工，也包括離退休員工。在確定企業的報酬總額時，首先要考慮企業的實際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。確定企業的薪酬總額，以便于確定薪酬制度中固定薪酬和浮動薪酬的比例劃分、固定薪酬中各個層級工資的確定。

第四，確定合理的薪酬設計方案。企業在薪酬設計過程中切不可照搬其他成功企業經驗，要根據自身特點，確定合理的薪酬設計方案，這種方案相對來說，具有唯一性，是不可復制的。

四、薪酬設計中應注意的幾個問題

第一，確定薪酬層級差異。 企業薪酬包含固定薪酬和浮動薪酬。企業的固定薪酬一般采用“崗位工資+薪級工資”的結構。崗位工資主要體現員工所聘崗位的職責和要求，一崗一薪。崗位職級按崗位價值確定。薪級工資主要體現員工的工作表現和資歷。要確保一個應屆本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生薪酬水平，碩士到博士也如此推理，通過這個原則來測算薪酬的標準和上浮標準是比較合適的。并要確定企業高層管理人員與基層員工之間的倍數差異。

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關鍵詞：施工類企業；薪酬設計；對策

Abstract: This paper aims to analyze salary design problems and the related countermeasures of the construction enterprise, for your reference.

Key words: construction enterprise; salary design; countermeasure

中圖分類號：F279.23文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）

目前各類人力資源管理書籍中，都涉及到薪酬體系設計的管理及方法，但針對施工類企業進行薪酬體系設計的論述相對較為稀少，且缺乏具體操作流程和方法。本文針對施工類企業薪酬設計體系進行了闡釋。

1.工程概況

A公司為一家成立僅7年的機械化施工二級民營企業，主要從事水下爆破工程施工，至今有700多名員工，年營業額達到1.5億。為了拓展上下游業務，從2005年起組建疏浚項目部，拓展了爆破施工前覆蓋層和爆破施工后碎礁石的清挖業務，公司對疏浚項目部采取內部承包的經營方式，未過多干涉具體管理。

由于原負責此業務的疏浚項目經理掌控能力不足、工作方法和溝通方式不當，管理制度不健全造成管理混亂，接連發生多起違規事故，管理層與操作層溝通不暢矛盾嚴重導致員工離職率高、工作效率低下。原項目經理在制定薪酬方案時未能全面、系統的測算，僅僅參考了市場上幾家同類企業的薪酬模式后就出臺了一套薪酬方案且不與員工進行解釋說明粗暴推行。在原薪酬方案中提成獎金僅與產量掛鉤，未考慮機械設備對產量的制約，未將設備正常率和完好率做為考核項目，錯誤引導員工短視的拼設備拼產量。員工對設備保養維護等基礎工作不重視，設備能不修就不修能開工就行，最終因設備問題影響施工產量收入減少卻埋怨薪酬方案不合理。員工中消極怠工和離職情況不斷，項目經理為了穩定員工又不斷修改薪酬方案，增加了如項目經理評價獎金等彌補提成收入減少的補貼項目，進而造成內部的不公平及與市場平均薪酬相比收入與產量比率過高。

針對此情況A公司免去了原項目經理的職務，任命了一名溝通能力較強、管理思路清晰的項目經理，并針對設備故障率高的情況派了兩名副總工程師協助進行設備整改工作。同時由筆者和一名經驗豐富的總經濟師為主組成了薪酬設計小組進行薪酬體系的重新設計工作。

項目部中骨干人員大部分為原項目經理高薪挖角來的，對公司忠誠度較差。由于原薪酬方案設計不合理，按船組固定獎金，人多則分得少造成船長等骨干以各種理由不接受公司派來學習的后備人員，導致目前能頂替的人員缺乏，同時市場大環境競爭較激烈，人員招聘工作不理想。在了解到公司準備出臺新薪酬政策時，部份人員威脅如收入減少則馬上辭職讓公司無法生產。

2.解決方案

面對以上情況，我們采取了以下幾個步驟進行：

2.1同類企業薪酬調查

薪酬設計小組首先對市場上較大的幾家同類公司，利用工程分包和轉包等業務關系從正式渠道、利用同行私人關系和在招聘熟練同行工作人員時的詢問等非正式渠道調查了解其他公司薪酬設計情況。同時還必須深入到施工現場了解各崗位工作的實際工作量、技能要求、對關鍵值產量的影響大小，并與員工進行調查了解各自希望的薪酬計算方法和最低希望值。綜合整理以上資料后，通過分類分項列表比較的方法結合不同企業的組成特點、業務特點和企業制度、人員結構等方面因素分析其薪酬設計的思路。

2.2擬定薪酬草案進行論證

因為該企業2005年曾請國內一家頗有名氣的管理咨詢公司進行過管理咨詢，因此管理制度較完善。同時A公司在技術力量和設備方面在同行中較有優勢，擴張速度較快，因此對立足自身的后備人員培訓很重視。針對薪酬制度與績效考核緊密相關互相作用的情況，結合原薪酬體系設計中主要的缺陷，薪酬設計小組按以上三種主要薪酬類型各擬定了薪酬方案并進行了測算，方案一：超產獎勵方案、方案二：底薪加提成（總量包干）方案、方案三：底薪加提成（總量不包干）方案。然后邀請項目部主要管理人員、操作人員代表以及同行友人對三種方案進行論證，采用指派專人為各方案的正方，其它人員為反方的方式進行。通過激烈的辯論，吸收各方案的優點避免缺點，最終統一方案為《疏浚項目部薪酬制度（試行）》。

此薪酬制度方案的幾個優點：1、因為設立超產獎時在離限額較接近時容易產生拼設備怎樣都要達到的心態對設備損害較大，用每方提成、少勞少得多勞多得的方式可提高對設備的完好率；2、設立崗位評價系數可避免只重產量不注重時常管理工作的不利因素，同時給予船長等現場管理人員足夠權利提高管理效率；3、針對各船機設備情況、施工條件等因素設置不同的提成系數，達到額定產量時不同船組相同崗位人員之間的收入大致持平，內部薪酬公平減少矛盾且有利于不同船組之間人員調動人力資源合理配置；4、不采用總額包干而是按崗位固定系數的方式以及培養后備人員獎勵的方法，有利于對后備人員的培訓，避免因增加人員而減少自身收入而不愿帶徒弟的影響，為下步增加船組時的人員安排和形成良性競爭打好基礎。5、針對骨干人員通過設定項目完成給予獎金和今后可入股船組等激勵措施來穩定，至少可穩定進行新舊薪酬的過渡期。

2.3全方位測算

在擬訂了《疏浚項目部薪酬制度（試行）》后，需進行以下幾個方面的測試：

2.3.1參考前幾個月的施工產量用最高值、平均值、最低值三個數據進行測算，以確定最低值時可滿足基本生活要求不產生大批量離職現象，平均值時可達到比市場平均薪酬稍高的收入以增加穩定性，在最高值時各船組、各崗位之間差額不能過大并且與不遠高于市場平均薪酬減少企業利潤。

2.3.2按原薪酬制度與用現《疏浚項目部薪酬制度（試行）》兩種方法，采用上月實際數據、設定新薪酬崗位工資為本職務類別最低一檔和出滿勤進行測算，以確定實行新薪酬制度時不會造成收入的過大變動（特別是減少的情況），但如因之前方案確實不合理而造成的減少不能通過搞平衡而破壞公平性。

2.3.3結合1、2項進行綜合測算，確定總體沒有大的缺陷。

2.4講解說明

這一步對新薪酬制度的平穩實施尤為重要，搞不好則有可能造成集體離職，因為任何新的方案都包含著不確定性，特別是涉及最敏感的薪酬問題。因此針對每一項目都要盡可能詳細的進行說明并舉具體例子，先在管理人員中進行培訓統一認識和確定講解教案的可操作性，同時做好后備人員補充計劃。

在說明的時候按以上順序進行：1、按新方案計算收入增加的人員，2、平時表現較好的人員，3、平時不合群的人員，4、按新方案計算收入減少的人員。即先易后難的原則，以避免出現在講解當中按新方案計算收入減少的人員帶頭煸動而其他人員因不了解而盲從造成下不了臺的情況發生。同時對于明確不能接受新薪酬方案而提出辭職威脅的員工要及時果斷的處理，先調離后馬上辦理相關辭退手續，并調派補充人員以表現公司的決心。對留下的人員要進行激勵，讓他們看到今后提升的前景和信心。

3.結束語

經過以上措施，最終新的薪酬制度得以順利推行，雖然期間有個別骨干因收入下降帶動一小部分人辭職暫時影響一些產量，總體來說隨著后備力量的補充已較以前增加了35％左右的總體效率和利潤，而且更進一步的增長已形成良性循環。

本案例可做為以完成產值提成獎勵為主的施工企業設計薪酬體系時一個借鑒。

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【關鍵詞】薪酬體系 分析診斷 概念 石油企業 匹配

薪酬管理作為企業重要激勵機制和企業人力資源配置的核心內容，它是企業制度的關鍵。薪酬管理系統的建立，對企業的相關績效考核有著激勵及控制作用，對企業員工的管理也起到優化和分配的作用，有利于實現企業價值與個人價值的融合。從管理學的角度看，薪酬制度不僅可以轉變企業員工的態度和行為，還可以使企業避免人員的流失，從而節約成本。而在石油業這樣的高風險行業，薪酬體系的管理更加重要。

1.薪酬體系的概念

關于薪酬體系的概念，我們可以從廣義和狹義的角度講。

從狹義上講，是指薪酬的具體構成，其中包括基本工資、津貼、獎金、福利和保險等。而在薪酬體系中這些內容之間存在著相互聯系、制約和補充的關系，通過這些要素之間的關系形成一個統一的體系。

從廣義上講，薪酬體系涵蓋了相關的薪酬策略、薪酬的管理和薪酬制度。薪酬策略是一種具有指導意義的原則，它結合了企業的戰略及目標，并融入了企業文化及外部環境等因素；薪酬制度是將企業的薪酬管理書面化，規范化；薪酬管理是通過特定組織對員工的勞動付出進行肯定和給予回報的一種管理，從而達到薪酬管理的目的。薪酬的管理是一個長期性的過程，在此過程中，企業要根據員工的要求進行相應的薪酬調節，進行薪酬的計劃和預算，企業使薪酬體系不斷完善。

2.企業薪酬體系的診斷

對企業薪酬體系的整體診斷是檢查企業薪酬制度是否合理的有力證據。在對企業薪酬制度整體性診斷中，不僅要考慮到其是否符合企業的戰略需要，還要注重其內外部的公平性，還要其工資差別是否合理。對企業薪酬制度的整體診斷如下圖一。

3.薪酬體系的診斷模型

對于薪酬體系診斷模式的建立，要從與薪酬有關的兩個對象出發，企業和員工。從企業的角度講，企業除了盈利的目的外，最主要的是成就企業健康、快速地發展。而員工是想通過企業來實現自己的價值而獲取回報。因此企業薪酬體系模型的建立既要是自己也要是員工達到共贏，還要考慮到自身長遠的發展 。

從戰略性的角度看，更好地指導企業薪酬制度的建立，發現并解決問題，企業薪酬體系診斷模型的構成應為健康薪酬體系的內在決定因素部分和外在表現部分、健康的薪酬體系形式。詳細的薪酬診斷模型如圖二。

圖二 薪酬體系診斷模型

4.石油企業薪酬體系診斷前的內容分析

一般的石油企業的薪酬體系的診斷是以了解企業現狀為前提的，了解企業薪酬內部的組成結構，才能采取措施使得薪酬體系得到優化。如DX采油廠的薪酬體系。我國某采油廠從2010年1月開始，在原有的薪酬體系上進行了改革，其在全廠范圍內推廣實施新的薪酬模式，以崗效薪點工資制為其主要模式。以點數作為標準的崗效薪點工資制度，它的表現公式為：個人報酬=基本工資+崗點工資+特殊津貼+績效工資+福利。

一般的石油企業的薪酬內容由以下幾個部分組成：

4.1基本薪酬。企業為保障員工的基本的生活需求，在固定的時間內，依據一定的數量對員工發放的報酬。

4.2崗點工資。崗點工資符合我國以按勞分配為主體的分配原則，它是利用工資來激勵員工。崗點工資每個企業不盡相同，以上述舉例的采油廠崗點工資為例，其計算公式為：

其中，Z為員工的崗效薪點工資；B為員工效薪點數；X為薪點點值，其單位為元；N為貢獻系數；D為員工個人崗位薪點總數；A為本年度上級所核定的工資總額；G為預算獎金總數；R為工資含量內津貼補貼的年度總數；M為工資含量內工齡工資的年度總數。

4.3特殊津貼。根據石油企業的工作性質及工作內容，一般的特殊津貼有夜班津貼、水電氣補貼、技師津貼等。

4.4獎金（績效工資）。在石油企業中的獎金（績效工資）一般與企業的經濟效益掛鉤，可能是季度效益，也可能是年終效益，這與企業的績效工資分配制度相關，這也是激勵和慰問員工的一種方式。

4.5福利。對于石油企業來講，一般福利包括法定保險和企業的福利。而法定的福利有養老保險、醫療保險、大病統籌、失業保險、工傷保險、生育保險、住房公積金。此外也有其他的一些保險，如勞動保護用品、帶薪休假、教育培訓、困難補助、喪葬補助等。

5.對石油企業薪酬體系的診斷步驟

5.1了解石油企業的薪酬體系情況

深入了解石油企業的薪酬體系，才能對其進行有效的診斷。根據薪酬體系診斷模型以及診斷維度量表進行診斷，需要在診斷的過程中對所診斷的石油企業的員工進行薪酬滿意度的問卷調查，對管理層進行訪談了解，在有必要時進行抽樣調查。

對員工進行調查的問卷數量要合理，根據員工的具體數目來決定，注意有效問卷的回收，在收集回收的問卷后，使用SPSS統計軟件錄入數據，對數據進行統計分析，在數據分析中，可以應用因子分析、頻數統計和描述性分析的方法。

5.2保證調查問卷的可靠和真實性

只有問卷的調查真實可靠了，對于石油企業薪酬體系才能有一個真實的了解，才能建立相應的薪酬優化體系方案。

在實施過程中，可以采用克倫巴赫的a系數來對調查問卷的問題進行可信度的檢測。根據心理學測量學的相關知識，將可信度控制到0.7以上都是能被接受的可信度。在對問卷進行回收后，通過使用SPSS統計軟件對結果進行分析，看其所測的克倫巴赫a系數是否為0.8513。如果是，則表示調查問卷具有很好的內部統一性，使得可信度增加。

5.3石油企業薪酬體系進行戰略匹配診斷

（1）進行石油企業的經濟性診斷。通過之前對企業的問卷調查和數據分析，了解到一些企業的數據。如薪酬成本占總成本的多少，薪酬成本構成中的基本薪酬、績效工資、福利、津貼等所占的比重是多少。也可以了解到其薪酬利潤率、勞動分配率和人事費用率。多這些數據進行研究可以發現石油企業薪酬體系所存在的問題，如果石油企業薪酬成本偏高，所支付的薪酬總額較高，福利費和薪酬利潤率及勞動分配率較高，這說明企業單位人工成本的支出產生的經濟效益好，人工成本則較低。

（2）對石油企業進行公平性診斷。石油企業一般的薪酬發放針對的人群有經營管理人員（管理層及一般管理人員）、專業技術員工、技能操作人員。通過對比企業中這三類人的薪酬比例，再結合其所在職位的工作的內容，可以得出被診斷石油企業薪酬是否合理，從而說明石油企業薪酬體系的分配是否公平。

（3）對石油企業進行合法性和動態性診斷。石油企業薪酬制度是否合法，主要體現在對員工工資的按時發放，足額定時發放，不存在拖欠工資，讓員工充分享有國家的法定福利制度。通過調查問卷中涉及到相關法律的問題，從員工對回答中可以看出企業薪酬體系是否合法。此外，還可以通過與管理人員的交談來了解，其企業的最低工資保障是否與國家規定的相符，在加班及執勤等情況下是否有費用補助等。

6.石油企業薪酬體系的優化方案

6.1進行薪酬戰略優化。薪酬戰略優要化做到依靠科技和創新管理，堅持以人為本，建設一流的團隊，油氣并重。實施動態考核，加強薪酬激勵政策，增強員工的穩定性；提高企業薪酬的公平性和合理性，在企業內部建立公平合理的薪酬發放機制，吸引和挖掘優秀的人才；建立企業薪酬的預算機制。

6.2進行薪酬水平的優化。根據企業的實際情況與薪酬實力，制定相應的薪酬分配制度，在符合國家法律法規的前提下，針對企業薪酬薄弱但人員比較重要的位置，進行薪酬的提高，通過這種方式來穩定企業人員，實現薪酬水平的優化。

6.3進行薪酬結構的優化。薪酬結構的優化要包括工資方案的優化，建立有效的效績考核體制和定性定量的考核體制；對獎金制度的優化，打破以往“大鍋飯”模式的獎金發放制度，注重突出個人獎金的發放，實行獎金的梯度化和名額限制；福利方案的優化，處理一般的福利制度，企業應該更加具有創新意識，做到比其他企業更人性化，更周到。

7.對石油企業薪酬體系優化的建議

7.1企業管理者要實事求是地制定薪酬體系。現在許多企業管理者自我學習意識較強，喜歡把文學上的一些智囊及精神融入企業建設中，如《孫子兵法》等，這種方法不乏有在商業上獲得成功的事例，但企業管理者要根據企業的實際情況與處境去適當使用，避免盲目、一意孤行，使企業蒙受損失。

7.2企業要定期調查，對員工薪酬做出調整。事物都是不斷變化的，對于企業的薪酬制定，企業應該多通過顧問公司來提供數據調查，通過與顧問公司的長期合作，定期對工資數據進行調查，根據調查結果和公司業績來對員工的薪酬進行相應的調整。

8.結束語

薪酬體系的診斷和優化對企業意義重大。它對企業人力資源方面的影響尤為突出，它是吸引人才和留住人才的關鍵。在石油企業，由于其具有高風險、高技術、高資本的特性，使得薪酬診斷和優化尤為重要。對石油企業的薪酬優化從基本的工資結構著手，具體問題具體分析，在一些方法和問題處理上進行創新，從薪酬發放對象入手，增強企業薪酬制度的公平性和動態性，針對特殊群體采取特殊的措施。在符合國家法律法規的前提下，做好石油企業的薪酬體系診斷工作，優化企業薪酬體系，提高企業的經濟效益。

參考文獻

[1]王偉麗.石油采油企業薪酬體系診斷與優化研究[D].天津商業大學，2011.

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關鍵詞：薪酬整合；薪酬文化；心理契約

中圖分類號：F271 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）08－0057-03

目前全球范圍內正進行著第五次并購浪潮，國內企業并購浪潮也方興未艾。并購已經成為企業壯大公司實力、增強競爭優勢、實現公司戰略目標的重要手段和捷徑。但據美國《CFO》雜志對世界500強企業中的45家并購企業的調查結果顯示：有75％的并購“是令人失望的或者是完全失敗的”，其主要原因是并購中“人”的整合失敗。在企業并購實踐中，許多企業將工作的重點放在了目標公司的尋找和收購價格的談判上，而對接管后的整合工作關注較少[1]，即使是對整合工作有一定的認識，也大多是在戰略整合和財務整合方面下功夫，而對人力資源整合，包括薪酬整合工作不甚重視，這是導致并購失敗的重要原因之一。

在人力資源整合的眾多要素中，薪酬整合無疑是最受企業和員工關注的。由于并購過程中沒有做好薪酬整合而失敗的例子不勝枚舉，如1996年“思科”收購Strata Com后，由于傭金政策的改變造成了原Strata Com銷售人員大批離職，使業務陷入癱瘓，對于并購企業，如何做好薪酬整合是亟待解決的現實難題，而薪酬整合的關鍵則是如何解決并購后的薪酬沖突問題。

一、企業并購中的薪酬沖突分析

并購雙方在企業類型、所在地區、歷史背景、領導風格、行業類型等方面都可能存在種種差異，因此雙方薪酬體系的區別在所難免，這就要求企業并購后必須及時對薪酬體系進行整合。而薪酬整合過程會遇到的一些沖突，往往會給并購后的企業管理工作帶來巨大的困難。目前，企業并購中薪酬整合的沖突主要表現在以下幾個方面：

1. 薪酬結構的沖突。從根本上說，薪酬結構沖突體現在兩方面：一是薪酬總體水平的高低；二是可變薪酬和固定薪酬的構成比例不同。一般來說，就薪酬總體水平而言，朝陽產業、壟斷行業的工資水平較夕陽產業、競爭行業工資水平高；大型企業、上市公司工資水平較小企業、非上市公司工資水平高。在薪酬構成比例方面，外資企業的可變薪酬比例較國有企業的高；企業處在新興行業與處在成熟行業的企業相比，新興行業的可變薪酬比例高。

具體來說，薪酬結構沖突的產生來自于薪酬的不同項目差異：（1）底薪或基薪項目。這是根據企業效益水平和生產經營規模以及本地區和本行業的收入水平確定的固定薪酬。對于相似的工作，底薪可能由于地區、行業、甚至企業類型的差異而有所不同。例如，“聯想”2005年并購IBM的PC業務時，在基本工資上（不加獎金、員工福利與員工期權），IBM員工的基本工資是“聯想”員工的7倍[2]。（2）長期、短期激勵項目。長期激勵項目是指以3~5年為周期的獎勵項目，例如期權、項目獎金等。若并購中的一方在薪酬中擁有高比例的長期激勵項目，而另一方的此類激勵項目比例很小甚至沒有，則比較難以進行協調。（3）福利項目。福利項目是企業為員工提供的各種間接報酬。并購雙方由于各自的企業文化價值觀的不同，在福利政策和具體項目上的差異在所難免。

2. 薪酬文化的沖突。美國會計咨詢公司Coopers& Lybrand（1992）研究了100家并購失敗的公司，發現由于文化差異無法彌合而導致兼并失敗的比例在85%左右。薪酬文化是企業文化的一個重要子集，它突出地體現著一個企業獨有的價值分配取向，是一個企業通過其長期的薪酬管理實踐所形成的、并為全體員工所公認和遵循的價值分配觀念、薪酬規范和準則的總和。它從精神上約束和激勵著員工的價值理念。可見，薪酬文化是企業活力的內在源泉。薪酬文化的類型有穩定型、合作型、機會型、能力型四種[3]（具體見表1）。當兩種薪酬文化交織在一起時，按哪一種薪酬文化定薪就成為需要考慮的問題。

3. 心理契約重構。心理契約這個概念最早是由Levison和Schein在20世紀60年代提出的，他們認為，心理契約是員工持有的關于組織與員工之間的承諾與責任的信念。由于并購后的薪酬政策是個未知數，增加了許多不確定的因素，會使得員工的心理契約朝著不穩定的狀態轉變[4]。尤其在溝通不充分的時候，人們不了解企業未來的經營方向和目標，會更擔心自己在企業的職位、薪水發生變化，甚至心理契約面臨著中斷的危險。被并購企業的員工在心理上，角色模糊感增強，信任度下降，自我保護意識增強；在行為上會產生溝通惡化、生產率下降、協作困難、等待觀望、爭奪權力、主動性減弱等一系列問題。

4. 公平感失衡。根據亞當?斯密的激勵理論，當人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作，如果人們認為分配不公，就會影響工作熱情。薪酬管理中涉及到三種公平：內部公平、外部公平和自我公平。自我公平是要求自己的付出要與所得匹配；外部公平是要求自己在公司中的薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當；內部公平是要求自己的所得要與公司內部做出同等貢獻的人的所得相當。在相對穩定的企業里，員工對自己的薪酬公平是認可的，而當兩個不同的企業組織由于并購而聯系到一起時，兩個企業的員工原有的內部公平和自我公平就遭到了破壞，其主要原因，一是員工薪酬內部公平的參照系由原企業轉變為合并后的企業；二是并購后員工的工作范圍和工作內容發生了變化，其自我公平的參照系也發生了變化。因此如何在變化中重塑員工的公平感是薪酬整合的重要內容之一。

二、企業并購整合中薪酬沖突的化解對策

1. 實施戰略性人力資源管理。這需要人力資源部門在并購交易完成之前盡可能早地參與前期準備工作，開展人力資源的盡職調查，對雙方不同的文化和薪酬、福利問題及早考慮，這是決定薪酬整合成敗的關鍵因素。當并購被提上議事日程，人力資源部門就應成為并購領導小組的一員，并貫穿并購過程始終。人力資源部門要準確把握公司并購的意圖，提供并購決策所需要的信息與建議，通過人力資源盡職調查，充分了解和分析目標企業高層管理團隊對并購的認同度；并購雙方在管理模式、企業文化甚至企業管理控制模式等方面是否存在重大的差異；并購薪酬整合中潛在的挑戰及風險會在哪里等等。針對盡職調查中發現的問題，盡早擬定人力資源整合方案，包括薪酬整合的具體方案、步驟、風險化解的對策，甚至并購與否的決策建議。

2. 制定適宜的薪酬整合策略。當兩個公司進行并購時，并購后的薪酬可分為兩個部分：一是臨時措施，在并購這一特殊期間的保留計劃中體現；另一個就是整合后全公司統一的薪酬系統。根據并購的戰略目標和雙方的實際情況，確定薪酬整合的三大方向：

方向一：A+B=A。當A為強勢企業、B為弱勢企業時，A對B進行薪酬甚至文化等的同化。如2003年“雅虎”并購3721網絡軟件有限公司，使其成為了雅虎香港控股有限公司的全資子公司，“3721”的薪酬體系隨之調整。

方向二：A+B=C。當A與B勢均力敵時，他們的融合會導致第三種結果。如2001年“HP”并購“康柏”，成立新公司。

方向三：A+B=A+B。當A為蛇、B為象，或者出于其他考慮時，采取并行之勢。如“聯想”并購IBM的PC業務后，制定了原IBM員工薪酬水平3年內暫時不變的過渡期政策。

為了能夠公平對待每一位員工，薪酬整合后的薪酬標準應盡可能一致。當薪酬文化存在較大差異時，并購整合會存在較大的障礙。因此，在這個過程中，最重要的是識別和尊重這些差異，認真制定一個切實可行的而不是拼湊的方案。

3. 重構并購薪酬文化價值觀。文化整合是并購當中最有挑戰性的一環。要想把薪酬文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的薪酬文化。通過文化整合，并購雙方建立相互信任、相互尊重的關系，從而淡化文化沖突的消極影響，減少并購對員工帶來的心理沖擊，培養雙方員工換位思維的能力，使雙方能在理念上達成共識，培植一種雙方都能認同和接納的文化，以幫助并購企業更好地實現其他方面的整合。

4. 加強薪酬整合過程中的溝通。薪酬整合乃至整個并購整合目標的實現，在很大程度上依賴于企業員工間的有效溝通。溝通是并購中成功地留住人才的關鍵環節。大量并購失敗的案例表明：缺乏有效的溝通，會使大量的整合工作功虧一簣。一個優秀的員工溝通計劃應涉及到并購整合工作的各個方面，具體來說，它包括：（1）建立一條順暢的正式溝通渠道；（2）保持頻繁的溝通；（3）加強信息的傳遞和反饋；（4）保持坦誠和透明；（5）從CEO到人力資源部門，再到各層經理人員都要負起溝通的責任。

5. 科學合理地設計薪酬體系。薪酬整合必須協調個人與組織及過去與未來的關系，必須有遠見地制定出能夠有利于企業長期發展的薪酬體系，這個體系可以從組織架構設計和崗位梳理入手，開展崗位評價，重新建立企業的內部公平。參考國外并購企業薪酬整合的經驗，我們可以總結出一個常用而簡便易行的方法，那就是從管理層的角度構造薪酬要素，將其在并購前后的情況進行對比，權衡這些因素，做出一個兼顧雙方利益的有效整合方案。其模式可見表2。

6. 薪酬整合過程的“人性化”。薪酬整合的過程會伴隨著失落、焦慮、妒忌等許多消極情緒，要保證薪酬整合人員在制定和實施薪酬方案中的自信、安全和公平，就要從三個方面進行努力：（1）努力引導員工進行正面的對比，并購后每一位員工的薪酬水平可能與以前不同，但總體水平會是相當或者略高于以前的。這需要由管理層從上至下進行積極的理念調整。（2）耐心地化解員工的抵制情緒。對任何改變，員工都有可能產生抵制情緒。因此，無論是薪酬變革，還是其他方面的管理變革，薪酬整合人員要做好新方案在3年后才能被員工們完全接納的心理準備，即第1年進行試行和糾錯，第2年發展鞏固，第3年產生顯著效果。（3）隨著時間的推移和情況的變化，應不斷完善和微調薪酬整合方案。

參考文獻：

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The Analysis on Pay Conflict in Enterprises Merger and Integration

He Taofu1, Lin Ying2

（1. Department of Management Science, Zhangzhou Normal University, Zhangzhou 363000, China;

2. School of management, Xiamen University, Xiamen 361005, China）

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【關鍵詞】統計調查 人力資源管理 信息 抽樣調查 統計方案

中圖分類號：C811文獻標識碼： A 文章編號：

1 統計調查的涵義

“統計”一詞是由英語statistics翻譯過來的,一般包含統計學、統計工作和統計資料三種涵義。而“調查”中的“調”,具有計算、算度的意思;“查”,是指查究、查核、考查。

統計調查是根據統計研究的目的和要求,有組織、有計劃地搜集資料和對這些資料進行考察和計算的工作過程。

2 統計調查的方式

統計調查的方式多種多樣,按調查的范圍不同,統計調查可分為全面調查和非全面調查。其中普查和統計報表制度屬于全面調查;重點調查和典型調查屬于非全面調查。

3 統計調查對人力資源管理的作用

隨著全球化的迅速發展,信息越來越受到人們的關注。人力資源作為創造企業財富的重要部分,更加是離不開信息的收集、分析和利用。

人力資源管理乃至整個企業的管理都離不開環境的影響,不管是內部環境還是外部環境都是企業決策的重要決定因素。例如,在市場營銷方面,市場外部競爭者的銷售情況,是營銷部門決定銷售價格以及銷售方式等問題的決定性依據。而企業某一時期內銷售人員的銷售情況則是下一時期銷售人員業績的一個重要標尺。對于人力資源管理的研究應當將環境因素納入進來,明確所處的環境有助于實現人力資源管理活動與環境的和諧統一。

統計調查的方法有多種,根據不同的環境和調查單位本身的特點,在操作過程中也隨之變化。因此,不同的統計調查方式在人力資源管理中扮演著不同的角色。

3.1 統計調查是收集人力資源信息的重要方法

人力資源管理要運用科學、系統的技術和方法所進行的各種計劃、組織、領導和控制活動,以實現組織目標的管理過程。在這個過程中科學的方法包括統計調查。所有的人力資源管理工作都要在系統數據的基礎上,才能做出正確的決策。

在設計調查方案時應注意保證其實用性、時效性和經濟性。對于人力資源管理中某些重大、復雜的調查課題,往往需要設計出幾套不同的調查方案,以便隨著調查現場情況的變化及時調整調查方案。

3.2 統計調查是職位分析的主要內容

職位分析的過程中,統計調查的設計和調查實施階段是最重要的,要求設計有針對性,一般從工作執行者本人、管理監督者、顧客和分析專家等渠道來獲得職位信息。

在搜集完與職位相關的信息之后,就要進入下一階段,即統計分析。這一階段主要包括整理資料、審查資料和分析資料。只有如實地反映出職位目前需要人員的技能和能力要求,才能夠據此進行分析判斷,發現職位設置或職責分配上的問題,從而招募到與此職位匹配的人員。

職位分析的方法分為定性的方法和定量的方法,由于每種方法各有利弊,因此要將有關的方法結合起來使用,以保證搜集的信息準確、全面,為信息分析以及職位說明書的編寫奠定良好的基礎。

3.3 統計調查是人力資源規劃的基本保障

在人力資源規劃這一階段的重點是統計調查企業的內部環境,統計調查的具體工作主要是在人力資源規劃的準備階段實施。主要是要對企業現有人力資源的數量、質量、結構和潛力等進行“盤點”,包括員工的基本信息、工作經歷、學歷和工作業績等方面的資料。只有及時準確地掌握企業現有人力資源的現狀,人力資源規劃才能有效地保證企業的良性發展。

3.4 統計調查確保人員招聘甄選的有效性

為了使招聘甄選的方式有信度、效度、普遍適用性和實用性,需要經過大量的統計調查來確定。

在大多數企業人員招聘和甄選的過程中,必不可少的方式就是對應聘者進行測試,不管是哪種方式的測試,只有同時具備信度和效度,才能為企業選擇合適的人才。而測驗的信度要通過統計調查不同人員的回答,才能確保應聘者對測驗回答的一致性和穩定性。同樣,測驗的效度也要通過統計調查以往通過測試被錄用的人員,在其崗位的表現來確定測試是否選擇了適合的人選來從事某個職位。

此外,在選擇招聘的渠道與方式時,也會根據企業競爭者或人力資源市場的變化而隨之調整。同時,企業內部環境以及員工的需求也是需要統計并納入決策的重要因素。

3.5 統計調查是員工培訓與開發的依據

設計培訓計劃的第一步是培訓需求分析即確定人力資源現有表現與期望目標的差距。需求分析需要對涉及組織、工作和人員三個層面的環境進行調查分析。這三個層面是逐一分析的,只有上一層分析結果是需要培訓的才進入下一層的分析,最后確定培訓方案。

傳統的培訓需求分析方法主要有訪談法、問卷調查法、觀察法、關鍵事件法、績效分析法和經驗預計法等。在這個過程中主要是用非全面調查法。

此外,培訓評估也是依靠統計調查進行的。為了確保培訓實施的效果,對培訓結果進行評估是必要的。評估過程中,統計培訓后的人力資源績效與培訓前相比較,對此次培訓進行有效的績效反饋。

3.6 統計調查是績效考核的重要前提

通過統計員工的績效,參考其績效標準,采用科學的考評方法,評定員工的工作任務完成情況。統計分析后的績效情況可以為企業績效管理的改善提供資料,幫助企業不斷提高績效管理水平和有效性,使績效管理真正幫助管理者改善管理水平,使員工提高績效能力及企業獲得理想的績效水平。

績效會因時間、空間、工作任務的工作條件等相關因素的變化而不同,呈現出明顯的多樣性、多維性與動態性,這也就決定了在統計調查了員工績效的前提下,考核應多角度、多方位和多層次。

3.7 統計調查確保薪酬水平的合理性

薪酬水平主要由企業內部公平性和市場外部競爭性決定了。為了體現內部公平性原理,薪酬制度的設計就必須進行工作分析,這要求對員工所從事的工作進行詳細的調查研究,使某一工作內容具有普遍性,即從事這一類工作的人員都有同等水平的薪酬。

薪酬制度的設計同時也要考慮組織的薪酬水平與其他組織相比,是否具有競爭力,即薪酬制度設計的外部競爭性原理。對市場薪酬水平有準確的了解就依賴于薪酬調查,即對企業外部環境的薪酬水平有個總體的把握。薪酬調查是企業通過收集信息來判斷其他企業和勞動力市場的薪酬水平的過程。實施調查的企業就可以根據調查結果來確定自己當前的薪酬水平,相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置,從而根據自己的戰略在未來調整自己的薪酬水平甚至薪酬結構。

4 結語

從人力資源管理方面來說,應站在統計調查的基石上,了解人力資源管理的外部環境和內部環境的真實情況,認識其本質及其發展規律。通過統計調查,確保科學決策,有效管理企業和發展企業。

參考文獻

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[2] 徐國祥,劉漢良,孫允午,朱建中.《統計學》.上海財經大學出版社,2001.

[3] 董克用.《人力資源管理概論》.中國人民大學出版社,2007.

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【關鍵詞】北鋼集團 公司薪酬 改進建議

二十一世紀是激烈競爭的時代，人力資源成為企業核心競爭力的源泉。人力資源管理的一個重要的環節是薪酬管理。合理的薪酬政策，能夠激勵員工工作熱情、吸引并留住優秀人才，控制人力資源成本，提高企業經營績效。本文對北臺鋼鐵集團公司（以下簡稱“北鋼集團”或“北鋼”）的工薪方案進行了抽樣調查，結合企業的公司戰略、企業文化進行了討論分析，最后對企業工薪方案的改進提出了建設性意見。

一、公司薪酬調查

北鋼集團公司于2007年進一步完善公司薪酬體系，員工工資由崗位工資、本企業貢獻工資、技能工資、績效工資四部分組成。員工月工資額計算公式為：（1）管理人員工資=崗位工資+本企業貢獻工資+技能工資+績效工資；（2）非管理人員工資=崗位工資+本企業貢獻工資+技能工資（非管理人員無績效工資）。其中：①崗位工資是按員工所在崗（職）位職責確定的工資；②本企業貢獻工資按員工在北鋼的工齡計發的工資；③技能工資是根據員工所具有的技能狀況發放的工資；④績效工資是依據管理人員工作業績和公司的效益核發的工資。

為了有效的了解員工對工資政策的意見，我們設計和發放了員工調研問卷500份，用作最后分析的有效問卷362份。

（一）接受調查人員狀況

1.集團公司和下屬單位接受調查人員362人，職位及所占比例如下：高層管理者3人（1%），中層管理者17人（5%），主管中層副職28人（8%），一般員工259人（72%），其他人員40人（11%），棄權15人（4%）。

2.工作年限分布如下：一年以內9人（2%），1-2年19人（5%），2-3年86人（24%），3-5年207人（57%），5-10年36人（10%），10年以上3人（1%），棄權2人（0）。

3.接受調研人員的學歷構成比例如下：初中及以下14人（4%），高中102人（28%），大專123人（34%），本科95人（26%），碩士及以上17人（5%），棄權11人（3%）。

（二）問題回答情況

1.對自己目前的工資水平是否滿意調查結果如下：很滿意11人（3%），基本滿意132人（36%），不滿意158人（44%），很不滿意51人（14%），棄權10人（3%）。

這個問題反映了員工對薪酬水平的總體滿意度，如果以“滿意”和“不滿意”作為分界點，那么員工對薪酬水平的滿意度僅為39％。

2.工資政策對員工的激勵作用調查結果如下：很大的激勵作用7人（2%），一定的激勵作用72人（20%），沒有激勵作用275人（76%），棄權8人（2%）。

這個問題反映了員工對工資政策的認可程度。從數據分析，員工對單位的工資政策認可程度僅為22％。表明工資政策有待完善。

3.工資結構中崗位工資與績效工資的比例意見結果如下：崗位工資應高于績效工資109人（30%），崗位工資應低于績效工資82人(23%），二者應相近143人（40%），棄權28人（8%）。

該題反映了員工對工資構成的合理性認識。其中40%的員工贊成“崗位工資與績效工資基本相近”，有53%的員工希望二者有差異。

4.其它問題:為了獲得員工對工薪政策的更多信息，向他們提出了開放性問題。您對工資方案的建議和意見是什么，回答情況匯總如下:

(1)政策要著重保護職工的工作積極性，不能只激勵干部；(2)要確保政策執行的公平，公正，透明；(3)避免收入差距過大；(4)對于職工技能的培養要服務于企業；(5)增加業績薪酬比例，減少崗位薪酬比例；(6)公開考評結果，做到以理服人；(7)獎勤罰懶、獎優罰劣。

二、公司薪酬分析

（一）薪酬體系可取之處

北鋼集公司的薪酬方案堅持了責、權、利相統一的原則。以員工崗位責任、能力水平、本企業貢獻、工作態度和企業效益等指標綜合考核員工報酬，并適當向崗位責任大、工作績效突出和高素質人員傾斜。堅持適當工資檔次落差并調動員工的積極性和創造性的原則。同時，薪酬設計中體現了公司戰略和企業文化的轉變。主要體現在以下幾方面：

(1)不同職責的員工工資標準明確，量化清晰，易于考核，有章可循，有據可依，避免不必要的勞資糾紛。

(2)工資分配向高素質人才充分傾斜，有利于吸引、保留高端人才；并能夠鼓勵現有員工提高技能，營造積極向上的氛圍。北鋼集團量化的技能工資包括學歷，外語，計算機，職稱，執業資格等分項。

(3)績效工資與企業總體目標相結合，并體現管理人員的責任，堅持了責權統一的原則。

（二）薪酬體系存在不足及原因

盡管北鋼的薪酬戰略實現了人力資源為根本的價值基礎，公司的工資政策考慮到員工的需要和公司的發展這一前提(Armstrong，1993)。但是，從我們的調查數據中發現，這一薪資政策仍然有很大的提升空間。

1.從我們的調查問題回答中可以發現，盡管北鋼集團的整體工資水平不低，但是職工的滿意度卻并不高，僅達39%。根據公平理論，激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經濟、教育等許多因素）同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。亞當斯（Adams）把公平理論的本質表示如下：

個人所得的報酬／個人的投入=（作為比較的）另一個人所得的報酬／另一個的投入。

導致不公平的原因主要有：第一，績效工資的局限性。北鋼集團的績效工資只針對管理人員，影響一般員工的積極性。第二，行政色彩影響下的績效工資偏低。由于長期受到計劃經濟的影響，我國企業的薪酬模式大都帶有一定程度的行政色彩。員工收入及增長取決于職位高低和晉升，與經濟效益脫鉤。第三，績效考核執行中主觀因素影響公平性。不論是技能工資中的非量化部分，還是管理人員的績效工資部分，基本由部門主管決定。因此，部分員工會由此產生不公平感。

2.從我們的調查還可以發現，北鋼公司的薪酬政策存在著激勵不足問題，員工中認為沒有激勵作用的比例高達76%。根據赫茲伯格的雙因素理論，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵因素。有些因素不具備時，會引起員工的不滿意，而具備時卻不能激勵員工即為保健因素。有些因素可以構成很大程度的激勵，而不具備時會造成很大不滿足即為激勵因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵員工，調動員工的積極性應從激勵因素入手，這樣才會產生持久的激勵作用。

（1）北鋼集團的工資政策決定職工的工資中崗位工資、本企業貢獻工資、技能工資成為保健因素，而僅有績效工資中的一部分成為激勵因素。在一個年度內的績效考核，多數員工崗位工資是不會發生變化的。本企業貢獻工資主要由工齡確定，技能工資由個人的各類專業資歷確定，也是相對穩定的。這三類工資存在也不能構成激勵，而且占到工資的80%左右。對于一般員工，不存在績效工資，當然不存在激勵因素。

（2）部分績效工資成為例行獎勵。按照北鋼現行政策，只要集團不虧損，管理人員即可得到基本績效工資，已經演變成為對企業管理人員的例行補貼，根本沒有起到激勵的作用。

（3）連任期管理人員崗位工資由職務而定，缺乏市場經濟中職業經理人的替代威脅，因此他們缺乏有效激勵。

三、北鋼集團工資方案的改進建議

基于上述分析，我們認為可以從以下幾方面考慮改進目前北鋼集團的工資政策，達到更好的激勵效果。

1.公司要掌握員工的狀態，并能夠滿足他們的一定需求，實現所謂的“心理契約”。積極的心靈契約表現為勞資雙方間的互信、透明，和承諾，這是健康的勞資關系的特征，但是一個必要的方面是員工參與（Maund，1999），深入群眾，做好溝通宣傳，以提高員工對現行政策的滿意度、認同感。

2.激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么工作積極性的主要因素是多方面的。這些因素對于不同的員工的激勵作用也有所不同，因此，在制定工資政策時要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，即包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。知識管理專家瑪漢·坦姆仆（Wang，2007）經過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業務成就（約占28％）、金錢財富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富。因此考慮到員工的個體差異，工資政策才能收到最大的激勵效力。

3.實現激勵公平，采用全體員工普遍接受的公平規范實施工資激勵措施。一是機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等；對于現實的北鋼而言，就是讓一般員工與管理人員同樣享受到應得的績效工資。二是激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。不把工薪的考核權集中到少數個人或者部門手中，不做暗箱操作。

4.改變目前工資結構，增強激勵性因素。北鋼集團目前處于發展擴張的關鍵階段，業務也要進行一定的調整，員工難免在心理上有一定的不安定感，但在不具備提高薪酬總量的條件下，北鋼集團應當從結構上入手，增加績效考核的內容，降低崗位工資等保健因素，同時在績效薪酬的評定上下功夫，在穩定員工心態的同時激勵員工通過多做貢獻多得收入。

篇10

關鍵詞：薪酬設計 原則 過程 煤炭行業

中圖分類號：F244 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）03-236-02

薪酬設計是組織針對員工所提供的服務來確定員工的報酬總額、報酬結構和報酬形式的過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構作出決策，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性作出評價并不斷予以完善。

薪酬設計要與企業的戰略發展和企業文化相一致，應輔助企業經營策略，指導人們的行為使之有利于企業經營目標的實現，不應運用薪酬來管理企業組織和讓薪酬計劃承擔太多的功能，而要盡量使薪酬計劃簡單易行。

一、薪酬設計的原則

1.戰略導向原則。戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。企業的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制。合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利于企業發展戰略因素的成長和提高，同時使那些不利于企業發展戰略的因素得到有效的遏制和淘汰。因此，企業設計薪酬時，必須從戰略的角度進行分析，哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配即薪酬標準。

2.激勵性原則。激勵性原則就是強調企業在薪酬設計時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即企業薪酬（人力資源投入）與激勵效果（產出）之間的比例代數關系，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。

3.公平性原則。公平性原則包括外部公平、內部公平，為了保證企業薪酬體系的公平性，在設計薪酬系統時應注意，企業的薪酬制度應有明確一致的要求作指導，要有民主性和透明度。同時企業要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。

4.競爭性原則。在社會人力資源市場中，企業的薪酬標準要有吸引力，才能戰勝競爭對手，引進所需人才。企業究競應將薪酬水平定在市場價格的哪一段，要視本企業財力、所需人才的具體條件而定。

二、薪酬設計的過程

薪酬設計的重點是對內具有公平性，對外具有競爭力。合理科學的薪酬體系，一般要分為幾個步驟：

第一步，職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎，人力資源部結合公司的經營目標，明確部門職能和職位關系，建立職位說明書。

第二步，職位評價。職位評價是確定企業內部各個職位的相對重要性，為薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除由于職位名稱不同、即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決管理人員與技術人員的等級差異問題。

第三步，薪酬調查。薪酬調在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。

第四步，薪酬定位。在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。

第五步，薪酬結構設計。薪酬結構是指企業總體薪酬中各個部分所占比重的構成，包括固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例可分為三種：高彈性薪酬模式、高穩定薪酬模式、調和型薪酬模式。高彈性薪酬模式是一種激勵性很強的薪酬模式，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低，即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。高穩定薪酬模式是一種穩定性很強的薪酬模式，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低。調和性薪酬模式，這是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬模式，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。

第六步，薪酬體系的實施和修正。世界上不存在絕對公平的薪酬體系，只存在員工是否滿意的薪酬體系。不論工資結構設計得如何完美，在實踐中都或多或少會出現問題。因此在實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的重要因素。人力資源部可以通過員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。同時為保證薪酬制度的適用性，公司要對薪酬體系要做定期調整。

三、薪酬體系的建立

1.高層管理人員薪酬設計。高層管理人員一般采用年薪制，包括基本薪酬、獎金、股權激勵。基本薪酬一般是由個人資歷和職位來決定，是對員工所付出勞動的補償。獎金是對員工即期業績的一種激勵，與員工工作績效和企業業績緊密相關，對員工有著較強的激勵作用。股權激勵使員工為實現企業價值最大化而努力，實現員工與所有者利益兼容。

2.普通管理人員薪酬設計。普通管理人員可采用崗位工資制、績效工資制、薪點工資制等，崗位工資制是根據工作職務或崗位對人員在知識、技能和體力等方面的要求及勞動環境因素來確定員工的工作報酬，可分為一崗一薪制和一崗多薪制兩種。績效工資制是與個人業績掛鉤，不僅包括產品數量和質量，還包括員工對企業的其他貢獻，有利于員工向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本。薪點工資制是把不同崗位的工資量化為若干個薪點，根據每個薪點的價值計算勞動者報酬，突出了崗位對薪酬分配的關鍵性作用，強化企業經濟效益對員工薪酬分配的直接調節作用，健全了企業薪酬動態調整機制，強化了團隊目標與個人目標共同實現。

3.業務人員薪酬設計。業務人員的薪酬制度一般可采用固定工資制、純傭金制和混合制。固定工資制對業務人員的薪酬實行固定的支付方式，但激勵作用較弱。純傭金制是完全以業績作為計酬的標準，但保障性較差。混合制是固定工資制和純傭金制的綜合，既為業務人員提供了收入保障，又有較強的激勵作用。

4.技術人員薪酬設計。技術人員的薪酬制度一般可根據技術職稱等級進行崗位定級和薪酬分配，在進行崗位評價的基礎上，積極參與薪酬調查，從內外結合的角度全面完善技術型員工的薪酬體系，以提高技術人員的穩定性和積極性。

5.其他人員薪酬設計。其他人員工作的重要性相對小，對他們的薪酬可按市場價格來定，不進行分類定級，年終適當給予一定的獎金，以刺激其努力工作，獎金多少視企業的年度實際經營狀況好壞而定。

四、煤炭行業的薪酬體系

煤炭行業是一個特殊的行業，薪酬體系的建立應該把薪酬管理放在企業管理的的重要位置，從煤炭企業的戰略出發，結合員工個人績效考核，建立新的、適應現代煤炭企業發展的薪酬體系。由于煤炭企業的組織結構相對比較復雜，僅僅依靠單一的薪酬體系不能全面適應企業薪酬管理的需要，應該采取多種不同的薪酬體系相結合的方案進行。比如：對于高層管理人員采取年薪制；對于中層管理人員采取崗位績效制度；對于技術人員采取技能薪酬體系；對于生產人員采取職位薪酬體系。四種體系的結合運用才能更好、更加全面地適應企業發展的需要，企業的經濟效益也會因此得到增加，有利于組織目標的實現。

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