導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇績(jī)效考核的思考，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞]企業(yè)員工 考核 績(jī)效

績(jī)效考核的結(jié)果可以影響到員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等很多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意度和未來(lái)的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。

一、績(jī)效考核存在的問(wèn)題

1.績(jī)效考核的正確理念沒(méi)有被員工認(rèn)知

在很多企業(yè)，績(jī)效管理思想只被少數(shù)的中高層管理人員所掌握，沒(méi)有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)很多的問(wèn)題，并且有些部門會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無(wú)關(guān)。有的員工認(rèn)為績(jī)效考核是企業(yè)尋找職工的錯(cuò)處，為下一步淘汰員工做好鋪墊。因此大多數(shù)職工對(duì)績(jī)效考核比較抵觸，不愿意企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核工作。從企業(yè)方面來(lái)講，沒(méi)有具體的數(shù)據(jù)表明實(shí)施績(jī)效考核究竟能使生產(chǎn)率、作業(yè)率提高多少，企業(yè)面對(duì)績(jī)效考核也有許多的疑惑。

2．績(jī)效考評(píng)角度單一

在人力資源的考評(píng)實(shí)踐中，往往是上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考評(píng)，這樣不可以避免地發(fā)生由于主觀個(gè)人的偏見(jiàn)及個(gè)人的喜好以及某些主管有意壓制下屬而造成考評(píng)結(jié)果有誤差，一旦這種情況發(fā)生，會(huì)不利于員工在此企業(yè)的發(fā)展，甚至也會(huì)出現(xiàn)上下級(jí)的關(guān)系緊張。

3．無(wú)法克服的誤差

在績(jī)效考核理論中一直強(qiáng)調(diào)誤差的存在，不得不承認(rèn)在實(shí)際運(yùn)用中誤差一直伴隨著考核始終。績(jī)效考核的誤差主要有以下幾種：

（1）隱藏性的人格假設(shè)。如果考評(píng)者進(jìn)行績(jī)效考評(píng)之前就對(duì)被考評(píng)者的人格進(jìn)行了分類（如是個(gè)敬業(yè)者，或者這個(gè)人是個(gè)喜歡偷懶的家伙）那么在績(jī)效考評(píng)中，他就會(huì)帶著墨鏡看人，導(dǎo)致評(píng)分的誤差。

（2）近期誤差。由于人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差。考官往往會(huì)根據(jù)被考評(píng)人近一兩個(gè)月的表現(xiàn)來(lái)評(píng)判他一個(gè)季度或一年的綜合表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。

（3）光環(huán)效應(yīng)。當(dāng)考評(píng)者對(duì)員工的總體印象是以該員工的某些具體的特點(diǎn)如：相貌、聰明和某個(gè)事件作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往以點(diǎn)蓋面、以偏蓋全。

4.績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲不對(duì)等

目前很多企業(yè)管理人員把績(jī)效考核當(dāng)成是為了完成上級(jí)提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過(guò)程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草走過(guò)場(chǎng)了事，之后將績(jī)效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績(jī)效考核結(jié)果幾乎不會(huì)對(duì)被考核者最終的報(bào)酬和未來(lái)職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎(jiǎng)罰的力度與績(jī)效考核結(jié)果不相符，對(duì)于績(jī)效顯著的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)績(jī)效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致員工工作積極性不高，從而失去了績(jī)效考核的目的。在對(duì)待考核結(jié)果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質(zhì)差異，采取個(gè)別溝通的方式，把績(jī)效結(jié)果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結(jié)果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹(shù)立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長(zhǎng)和進(jìn)步。

二、對(duì)效績(jī)考核工作的建議

1．讓績(jī)效考核思想深入員工心中，消除對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)

績(jī)效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為企業(yè)成長(zhǎng)，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績(jī)效考核來(lái)控制員工，往往會(huì)令員工驚訝、反感和對(duì)抗。可以通過(guò)和部門主管和員工的溝通，讓其了解績(jī)效考核的必要性以及能對(duì)他們產(chǎn)生什么樣的益處，對(duì)于部門主管，明白的告訴他，持續(xù)的績(jī)效考核，會(huì)提高本部門的工作效率和保持本部門的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而小到對(duì)其個(gè)人，大到對(duì)公司都有益處；對(duì)于員工，要像他們灌輸一種獎(jiǎng)罰分明、公平的理念，付出就會(huì)有回報(bào)。提供及時(shí)的幫助和指導(dǎo)，取消員工對(duì)績(jī)效考核的抵御情緒。

2．加強(qiáng)宣傳、培訓(xùn)，適時(shí)溝通、獎(jiǎng)勵(lì)

績(jī)效考核的設(shè)置初衷并不是企業(yè)對(duì)職工揮舞的“大棒”，考核的目的也不是為了拉大員工間的差距，而是發(fā)現(xiàn)職工工作的長(zhǎng)處、短處，改進(jìn)工作，提高效率。企業(yè)要加強(qiáng)考核者的相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)工作，讓考核者正確理解評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，了解在績(jī)效考核過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題，避免出現(xiàn)考核誤差。當(dāng)然，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核工作時(shí)，要做到及時(shí)溝通，包括一些正式和非正式的溝通，如書面報(bào)告,會(huì)議、正事會(huì)談，當(dāng)然要做到適時(shí)隨地的溝通，建議還是采用非正式的溝通。 客觀公正的評(píng)價(jià)一個(gè)員工，應(yīng)該從上級(jí)、同事、下屬、多角度的進(jìn)行考核，針對(duì)不同的崗位，以參照某一考評(píng)方的分?jǐn)?shù)為主，其他考評(píng)方分?jǐn)?shù)為輔，可以設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，從而客觀、精確的進(jìn)行考評(píng)。

3．讓績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配的中介

績(jī)效考核作用的有效性，這是一個(gè)根本性的問(wèn)題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來(lái)看，主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績(jī)效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。考核評(píng)價(jià)要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部?jī)r(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。

篇2

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)；績(jī)效考核；思考

一、從定義出發(fā)，正確理解績(jī)效考核的意義

所謂績(jī)效的考核當(dāng)然是指對(duì)成績(jī)和效益的考核。績(jī)，應(yīng)該是指成績(jī)、政績(jī)；效，應(yīng)該包含效益、效力、效率等含義。所以績(jī)效考核就應(yīng)該是對(duì)考核對(duì)象工作的全面而實(shí)際的考核。管理上有句名言，叫沒(méi)有考核就沒(méi)有管理。通過(guò)考核，對(duì)人員的績(jī)效進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，讓有才能的人脫穎而出，讓有貢獻(xiàn)的人得到合理回報(bào)。這樣就會(huì)逐步形成獎(jiǎng)優(yōu)懲劣、崇尚績(jī)效、崇尚執(zhí)行的企業(yè)文化。

綜上來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核既保證企業(yè)核心目標(biāo)達(dá)成，又能給人員充分的激勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與人員的雙贏，這就是為什么績(jī)效考核的說(shuō)法和做法一再被人們稱道，眾多企業(yè)趨之若鶩的原因。

然而雖然績(jī)效考核名噪一時(shí)，許多企業(yè)紛紛聘請(qǐng)咨詢公司或親自操刀，或全面指導(dǎo)來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核設(shè)計(jì)。老總們視績(jī)效考核為“靈丹妙藥”，排除萬(wàn)難，強(qiáng)力推行。但時(shí)過(guò)境遷，事與愿違，許多企業(yè)的績(jī)效考核逐漸偃旗息鼓，或者流于形式。這是為什么呢？

二、績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)和方法

一位管理大師說(shuō)，“管理必須遵循一個(gè)原則：每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)”。績(jī)效考核就是通過(guò)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的逐層分解和對(duì)目標(biāo)完成情況的檢查、評(píng)價(jià)，促使人員朝著企業(yè)期望的方向發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。考核不是目的，通過(guò)考核實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，才是真正的目的。通過(guò)考核，可以發(fā)現(xiàn)阻礙企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的原因，認(rèn)清企業(yè)自身的不足和人員存在的差距；通過(guò)設(shè)計(jì)合理的提升和改進(jìn)方式，彌補(bǔ)差距，改善業(yè)績(jī)，從而為企業(yè)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

出發(fā)點(diǎn)明確了關(guān)鍵的就是方法了。其成敗的關(guān)鍵是有沒(méi)有一套科學(xué)的指標(biāo)體系和科學(xué)的、有效的管理體系。任何體系都不可能完美，但必須至少保證切合實(shí)際和因地制宜、保證有效和有激勵(lì)作用。

三、不同的企業(yè)、不同的崗位應(yīng)該有不同的考核體系

有人把企業(yè)劃分成資金密集型、勞動(dòng)力密集型、技術(shù)密集型、或者服務(wù)型等等類型，或者幾種類型的組合。有人把企業(yè)的崗位劃分成一線的和管理的、服務(wù)的和監(jiān)督的、關(guān)鍵的和輔助的、綜合的和相對(duì)單一的等等。那么，不同的企業(yè)、不同的崗位就應(yīng)該有不同的考核體系。比如學(xué)校就應(yīng)該主要是教學(xué)質(zhì)量、升學(xué)率；酒店就應(yīng)該主要是上座率和利潤(rùn)，物資部門就應(yīng)該主要是資金的周轉(zhuǎn)率，辦公室就應(yīng)該是辦會(huì)、辦文、辦事的效能、效力和效率。

考核體系的設(shè)計(jì)是對(duì)管理者管理水平極好的體現(xiàn)。現(xiàn)在，由于因?yàn)榭己说慕Y(jié)果會(huì)與收入掛鉤，往往把績(jī)效考核的工作放在人力資源部門。但是，很少有從事人勞的人員對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)能做到足夠的熟悉，所以指標(biāo)的制定從一開(kāi)始就有了問(wèn)題。比如項(xiàng)目的設(shè)置是否是關(guān)系企業(yè)的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定額的確定是否科學(xué)等等，都對(duì)管理者是極好的檢驗(yàn)。有個(gè)真實(shí)的例子，有個(gè)焦化企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，負(fù)責(zé)制定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。他對(duì)焦化廠的生產(chǎn)流程一無(wú)所知，對(duì)車間的構(gòu)成和各自的職責(zé)聽(tīng)都聽(tīng)不明白。大家關(guān)心的是產(chǎn)品品種、產(chǎn)量和質(zhì)量，而他最看重的是出勤率，在績(jī)效考核的指標(biāo)中甚至規(guī)定了請(qǐng)病假人數(shù)的比例。有些企業(yè)考核人員只會(huì)考核打分，作加減乘除匯總，這樣的事情，小學(xué)生都會(huì)做。所以，一些企業(yè)的考核就流于形式。

四、考核指標(biāo)應(yīng)是定量指標(biāo)和非定量指標(biāo)相結(jié)合

最簡(jiǎn)單的考核就是計(jì)件制。說(shuō)好了拉一車土多少錢，他就會(huì)積極去拉。或者要求必須完成多少數(shù)額，然后根據(jù)實(shí)際完成的情況算出個(gè)百分比，根據(jù)這個(gè)百分比打分，這就是定量的指標(biāo)。

事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展可以用一些數(shù)字來(lái)描述，但是并不能用幾個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字就可以涵蓋。有許多東西是不容易或者干脆不能簡(jiǎn)單用數(shù)字來(lái)衡量的。比如企業(yè)職工隊(duì)伍的精神面貌、比如可持續(xù)發(fā)展的后勁、比如在困難環(huán)境下某個(gè)業(yè)務(wù)主管開(kāi)拓進(jìn)取的精神等等，就需要用文字定性考核，而不是數(shù)字來(lái)描述。所以如果指標(biāo)都是籠統(tǒng)的文字、顯然就不好打分；如果都是簡(jiǎn)單的數(shù)字，也不能真實(shí)全面地反映實(shí)際情況。好的指標(biāo)體系應(yīng)該是定量的和非定量的兩部分內(nèi)容，描述的方法應(yīng)該是定性和定量的結(jié)合。

五、絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)相結(jié)合

有這樣一組數(shù)字，說(shuō)世界幾個(gè)汽車廠商在中國(guó)的銷售額與利潤(rùn)所占的比例。其中福特公司在中國(guó)的銷售額占總銷售額3%，但利潤(rùn)占到25%。這說(shuō)明中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于福特公司來(lái)說(shuō)是何等重要。這里就是用相對(duì)數(shù)字即百分?jǐn)?shù)來(lái)描述福特的業(yè)績(jī)。所以績(jī)效考核的體系指標(biāo)中同樣是可以有絕對(duì)數(shù)字也可以有一定相對(duì)數(shù)字。企業(yè)大小不一樣，不能都用一把尺子來(lái)量。一千萬(wàn)對(duì)一個(gè)大企業(yè)可能是個(gè)小數(shù)字，對(duì)小企業(yè)來(lái)說(shuō)極可能是一個(gè)天文數(shù)字。相對(duì)指標(biāo)可以形象地反應(yīng)變化中的情況，形象地反應(yīng)考核對(duì)象努力的程度。

六、應(yīng)因崗設(shè)人而不能因人設(shè)事

崗位說(shuō)明書是對(duì)考核對(duì)象考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。崗位說(shuō)明書的編制，牽扯到整個(gè)管理體系和管理機(jī)制。所以不能在沒(méi)有明確崗位體系的時(shí)候確定崗位說(shuō)明書。有的企業(yè)因人設(shè)事，或者分工出現(xiàn)空擋，或者職責(zé)本身不明確，就對(duì)著人頭來(lái)進(jìn)行崗位說(shuō)明書的編制，其考核效果可想而知。

七、做好考核的服務(wù)和指導(dǎo)工作

把考核工作做好，其內(nèi)涵有二：一是做正確的事，二是不斷地把正確的事做得更好。要達(dá)到這兩個(gè)目標(biāo)，就必須完整的實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核體系所包括的指標(biāo)制定、過(guò)程管理、考核打分和績(jī)效改進(jìn)四大環(huán)節(jié)。由于對(duì)考核的作用認(rèn)識(shí)模糊甚至是錯(cuò)誤的理解，績(jī)效考核的概念被人為的大大縮小了。把整個(gè)績(jī)效考核只停留在標(biāo)準(zhǔn)制定和考核打分上，缺乏過(guò)程管理和績(jī)效改進(jìn)兩個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，績(jī)效考核成了瘸腿走路。從而導(dǎo)致了做法不科學(xué)、管理不到位、考核成負(fù)擔(dān)、效果不理想的情況，使績(jī)效考核達(dá)不到預(yù)期的目的。

有種說(shuō)法叫不要講過(guò)程，要講結(jié)果。這種觀點(diǎn)是不全面、甚至不負(fù)責(zé)任的。事物都是作為過(guò)程出現(xiàn)的，管理本身就是一個(gè)過(guò)程。不注重過(guò)程哪能有好的結(jié)果呢？不講過(guò)程，只講結(jié)果的說(shuō)法，是對(duì)那些只講原因而沒(méi)有效果的人的批評(píng)，但不應(yīng)該是管理者對(duì)下屬的托詞。關(guān)注過(guò)程，對(duì)下屬的工作做到密切關(guān)注，并且能夠施以具體、有效、及時(shí)的指導(dǎo)和必要的幫助，才算是好的領(lǐng)導(dǎo)、有能力的領(lǐng)導(dǎo)。

中國(guó)傳統(tǒng)文化中有個(gè)不好的現(xiàn)象，就是似乎領(lǐng)導(dǎo)的作用是管人而不是管事；事干不好是手下人的事，我的任務(wù)是管人。隨著國(guó)家以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心、企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益為中心思想的深入人心，這樣的干部沒(méi)多大市場(chǎng)了。但是所有管理崗位上的管理者并不都是非

常稱職，并不都能像上面說(shuō)得那樣，既有管人的本事還要有管事的能力，這是存在于企業(yè)發(fā)展中很重要也是很普遍的瓶頸。

篇3

關(guān)鍵詞：高職院校 中層干部 績(jī)效考核 指標(biāo)體系

高職院校中層干部是學(xué)校辦學(xué)的中堅(jiān)力量，是實(shí)施高職院校管理的主體，是學(xué)校改革、建設(shè)和發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者、推動(dòng)者和實(shí)踐者。中層干部工作水平的高低和完成工作質(zhì)量的好壞，直接關(guān)系到學(xué)校的整體辦學(xué)水平和學(xué)院的競(jìng)爭(zhēng)力。目前，廣東省高職院校中層干部基本實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)上崗和任期制，一般任期為三年。如何建立科學(xué)合理、可操作的中層干部績(jī)效考核體系，是管好、選好中層干部，激發(fā)中層干部活力，實(shí)現(xiàn)學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。

一、高職院校中層干部績(jī)效考核的含義

高職院校中層干部績(jī)效考核是指學(xué)校黨委對(duì)照事先制定的工作目標(biāo)或崗位職責(zé)，采用較為科學(xué)的考核指標(biāo)體系，考核中層干部一段時(shí)間以來(lái)完成工作任務(wù)和崗位職責(zé)所表現(xiàn)出的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人行為規(guī)范等，并將考核結(jié)果作為中層干部續(xù)聘、晉升、解聘、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)等的依據(jù)，同時(shí)將考核結(jié)果反饋給中層干部的過(guò)程，更多的是運(yùn)用考核結(jié)果對(duì)中層干部將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)。

高職院校中層干部績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。首先，高職院校黨委要做好頂層設(shè)計(jì)，制定學(xué)校發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)；同時(shí)為了更好地完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門，這就是各部門中層干部的工作目標(biāo)及崗位職責(zé)了。其次，各部門中層干部要吃透學(xué)校黨委所下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)及工作職責(zé)，對(duì)照目標(biāo)開(kāi)展工作，準(zhǔn)備任期內(nèi)分階段接受考核。再次，就是學(xué)院黨委對(duì)中層干部整個(gè)工作過(guò)程的定期監(jiān)督檢查以及學(xué)院黨委組織考核；考核一般為一年一次，任期屆滿時(shí)實(shí)行總的考核。最后，就是考核結(jié)果的運(yùn)用，當(dāng)然，考核結(jié)果要公示和接受申訴。

二、高職院校中層干部績(jī)效考核體系的構(gòu)建

1.績(jī)效考核指標(biāo)的選取

高職院校中層干部的績(jī)效考核應(yīng)充分體現(xiàn)代現(xiàn)行政管理的功績(jī)制原則，考核指標(biāo)應(yīng)簡(jiǎn)潔、實(shí)際。考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)除了政治思想素質(zhì)及廉潔自律兩方面以外，主要圍繞工作目標(biāo)及崗位職責(zé)完成程度來(lái)考慮，以量化考核的方式進(jìn)行，總分100分。具體如下：

（1）思想政治素質(zhì)（10分）。包括政治思想素質(zhì)（3分）：對(duì)黨的基本路線、方針、政策的基本態(tài)度；職業(yè)道德素質(zhì)（4分）：愛(ài)崗敬業(yè)、忠于職守等；組織紀(jì)律性（3分）：執(zhí)行組織決議和領(lǐng)導(dǎo)指示、遵守學(xué)校各項(xiàng)制度的態(tài)度。

（2）工作目標(biāo)完成程度（40分）。工作目標(biāo)一般指與學(xué)校總體戰(zhàn)略目標(biāo)或近期中心工作相關(guān)的指標(biāo)，在學(xué)校總體目標(biāo)分解到各部門比較具體、明確的前提下，用這個(gè)指標(biāo)考核中層干部的業(yè)績(jī)比較客觀和便于操作。考核的方法就是對(duì)照學(xué)校黨委的工作分解目標(biāo)，考核中層干部中心目標(biāo)或重點(diǎn)目標(biāo)完成程度和質(zhì)量。具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為：全部完成40分，大部分完成30分，小部分完成10分。在這里，可進(jìn)行加分獎(jiǎng)勵(lì)，如超額完成或創(chuàng)新性完成加10-20分。

（3）崗位職責(zé)完成程度（40分）。崗位職責(zé)一般指已經(jīng)明確的中層干部崗位職責(zé)，在職責(zé)明晰的情況下，利用這一指標(biāo)進(jìn)行考核是客觀、公正、可行的。這一指標(biāo)也可稱為一般指標(biāo)或基礎(chǔ)指標(biāo)，是所有中層干部通過(guò)努力均可達(dá)到的。考核方法是對(duì)照學(xué)校黨委所制定的中層干部的崗位職責(zé)，一一考察完成情況及完成質(zhì)量，依據(jù)歷史標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行縱向比較，看其是否達(dá)到或超過(guò)歷史水平及其程度。具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為：全部完成40分，大部分完成30分，小部分完成10分。在這里，可進(jìn)行加分獎(jiǎng)勵(lì)，如超額完成或創(chuàng)新性完成加10-20分。

（4）廉潔自律（10分）。廉潔奉公意識(shí)（3分）：廉潔奉公意識(shí)的強(qiáng)弱，處理個(gè)人利益、組織利益的方式；公正公平意識(shí)（4分）：管理及教學(xué)工作中的客觀、公開(kāi)、公平、公正程度；誠(chéng)信自律意識(shí)（3分）：誠(chéng)信與否、自覺(jué)接受監(jiān)督的程度。

2.績(jī)效考核權(quán)重的分配

（1）主管校領(lǐng)導(dǎo)考核評(píng)議占權(quán)重30%。高職院校中層干部直接接受主管校領(lǐng)導(dǎo)的管理，并對(duì)主管校領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，因此其主管校領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其考核的權(quán)重比較大。

（2）本部門人員考核評(píng)議占權(quán)重20%。本部門人員與中層干部朝夕相處，熟悉中層干部的執(zhí)行力、決策力、溝通協(xié)調(diào)能力，熟悉其工作的方式方法，更加熟悉其為人處事的態(tài)度，因此，本部門人員評(píng)議權(quán)重設(shè)計(jì)比重也較大。

（3）本部門全體人員績(jī)效考核平均分占權(quán)重30%。中層干部工作績(jī)效如何，重點(diǎn)看其是否能團(tuán)結(jié)和帶領(lǐng)本部門全體工作人員努力工作、和諧共處和順利完成本部門各項(xiàng)工作職責(zé)。本部門工作人員業(yè)績(jī)突出，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然會(huì)更突出，因此將本部門工作人員的績(jī)效考核業(yè)績(jī)與中層干部的業(yè)績(jī)直接掛鉤，有利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，這是單位事業(yè)進(jìn)步的根本。

（4）中層干部互評(píng)占權(quán)重20%。高職院校中層干部之間的接觸頻繁，互相之間對(duì)于所擔(dān)任工作、完成情況、溝通協(xié)調(diào)能力、為人處世之道等有較多的了解，因此，將他們之間的互評(píng)也作為評(píng)議要素之一。

3.績(jī)效考核等級(jí)的確定

高職院校中層干部績(jī)效考核等級(jí)根據(jù)量化考核結(jié)果分為四個(gè)等級(jí)，分別是：優(yōu)秀，考核分?jǐn)?shù)大于或等于85分；稱職，考核分?jǐn)?shù)小于85大于或等于65分；基本稱職，考核分?jǐn)?shù)小于65分大于或等于60分；不稱職，考核分?jǐn)?shù)小于60分。

三、高職院校中層干部績(jī)效考核的實(shí)施和管理

1.考核的組織實(shí)施

（1）校領(lǐng)導(dǎo)高度重視。成立由主要校領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)的中層干部考核領(lǐng)導(dǎo)小組，成員由校領(lǐng)導(dǎo)、教職工代表、有關(guān)專家等組成，具體組織實(shí)施工作由人事處負(fù)責(zé)；力求績(jī)效考核過(guò)程和考核結(jié)果客觀、公正、以事實(shí)為依據(jù)。

（2）做好政策宣傳和引導(dǎo)工作。中層干部聘任前要以文件形式公布各中層干部崗位的年度工作目標(biāo)、崗位職責(zé)等，倡導(dǎo)人崗匹配、能者競(jìng)爭(zhēng)上崗的干部聘任制度；大力宣傳引導(dǎo)，讓全體中層干部真正了解績(jī)效考核的意義、作用和主要內(nèi)容，使中層干部的價(jià)值取向和行為取向與中層干部績(jī)效考核評(píng)價(jià)的要求和諧統(tǒng)一，自愿接受考核和參加考核；建立規(guī)范化和正常化的績(jī)效考核制度，建立以督促中層干部愛(ài)崗敬業(yè)、忠于職守、開(kāi)拓創(chuàng)新、努力提高管理和服務(wù)水平、建功立業(yè)為宗旨的績(jī)效考核評(píng)價(jià)的長(zhǎng)效機(jī)制。

（3）每年年底進(jìn)行考核，任期屆滿時(shí)進(jìn)行整個(gè)任期的考核，也可取任期3年的平均分作為屆滿考核成績(jī)。首先，中層干部述職并根據(jù)考核指標(biāo)體系進(jìn)行自評(píng)，并提供相應(yīng)業(yè)績(jī)材料；其次，人事處組織相關(guān)人員對(duì)中層干部進(jìn)行評(píng)議并將結(jié)果報(bào)學(xué)校中層干部考核領(lǐng)導(dǎo)小組；再次，學(xué)校考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定中層干部考核等級(jí)；最后，人事處將考核等級(jí)進(jìn)行公示并反饋至中層干部。

2.考核結(jié)果的運(yùn)用

第一，考核結(jié)果作為中層干部評(píng)先評(píng)優(yōu)、崗位調(diào)整、職務(wù)晉升以及獎(jiǎng)懲等的重要依據(jù)。第二，考核結(jié)果與校內(nèi)津貼掛鉤。第三，考核結(jié)果為基本稱職的中層干部，組織部門應(yīng)對(duì)其進(jìn)行誡勉談話，限期改正。第四，考核結(jié)果為不稱職的中層干部，視具體情況，進(jìn)行降職、低聘等處理。第五，作為歷史記錄存于個(gè)人檔案。

參考文獻(xiàn)

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篇4

關(guān)鍵詞:工業(yè)企業(yè)；績(jī)效考核管理；建議

1工業(yè)企業(yè)績(jī)效管理的含義

工業(yè)企業(yè)的績(jī)效管理制度是為了讓企業(yè)的管理層能夠更好的掌控員工的工作情況，確保他們的工作目標(biāo)和企業(yè)的是同步的。它的具體含義是：企業(yè)的管理層采取一些手段，通過(guò)提高每個(gè)員工、每個(gè)部門的績(jī)效來(lái)提高企業(yè)的總體績(jī)效。由此可見(jiàn)，企業(yè)績(jī)效管理制度能夠幫助企業(yè)更好更快達(dá)到自己的發(fā)展目標(biāo)。績(jī)效管理除了能夠幫助企業(yè)管理者的養(yǎng)成科學(xué)的管理技巧和習(xí)慣，提高他們的管理水平之外，還能夠激發(fā)出員工的工作潛能，最大程度上提高他們的工作績(jī)效，從而提高整個(gè)企業(yè)的工作績(jī)效。績(jī)效由小到大可以分為三個(gè)層次：?jiǎn)T工績(jī)效、部門績(jī)效、企業(yè)績(jī)效。員工績(jī)效包括企業(yè)的全體員工的工作完成度，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等；部門績(jī)效也包括對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，還有對(duì)員工能力的激發(fā)和培養(yǎng)；企業(yè)績(jī)效則包括整個(gè)企業(yè)獲得的利潤(rùn)，顧客和社會(huì)對(duì)企業(yè)的滿意情況，員工對(duì)企業(yè)的滿意情況等等。從這點(diǎn)出發(fā)，企業(yè)的很多管理決策都應(yīng)該以管理績(jī)效為起點(diǎn)，最后又回歸到績(jī)效，績(jī)效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且，還必須要讓每個(gè)員工都意識(shí)到績(jī)效的作用，讓他們都能重視績(jī)效，才能在平時(shí)的工作中表現(xiàn)優(yōu)異，為了企業(yè)的快速發(fā)展而努力。

2企業(yè)績(jī)效考核管理的重要性

在當(dāng)前我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的情況下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，如何保證企業(yè)不斷前進(jìn)不被淘汰是所有企業(yè)管理者無(wú)時(shí)無(wú)刻不在思考的問(wèn)題。而績(jī)效考核則能幫助企業(yè)更好更快的達(dá)到自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)榭?jī)效考核制度能夠給所有員工一定的壓力和動(dòng)力，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，讓他們能夠激發(fā)自己的潛能，最大程度上做好工作，這種做法能夠把員工和企業(yè)綁在一起，讓每個(gè)員工都能感受到自己的重要性。企業(yè)采用績(jī)效考核制度能夠在企業(yè)和員工之間形成一種互惠互利的關(guān)系，企業(yè)通過(guò)績(jī)效考核去激勵(lì)員工更努力的工作，做得越多越好得到的獎(jiǎng)勵(lì)也就越多，而員工們努力工作也能為企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)收益。所以為了保障這種良性循環(huán)能夠持續(xù)的進(jìn)行，必須建立一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效考核管理體系。企業(yè)績(jī)效考核管理與其他方面的管理一樣，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)都是要用心經(jīng)營(yíng)的。一個(gè)完善的績(jī)效考核管理不僅僅包括績(jī)效考核這一塊，還可能有人力資源管理以及企業(yè)其他方面的管理等等。做好績(jī)效考核管理工作對(duì)提高管理者的管理能力也有一定的作用。

3工業(yè)企業(yè)績(jī)效考核管理中存在的問(wèn)題

3．1績(jī)效考核的方式簡(jiǎn)單

績(jī)效考核是企業(yè)為了核定每個(gè)員工的工作情況和貢獻(xiàn)而設(shè)立的一種考核方式。但我國(guó)目前的很多企業(yè)為了節(jié)省成本，圖方便省事或者其他各種各樣的原因，基本上都是采用一些簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方式，但這種過(guò)于簡(jiǎn)單的考核方式有時(shí)候可能連最基本的審核目的都不能達(dá)到，從另一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，為了節(jié)省成本而采取的這種簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方式可能更浪費(fèi)了企業(yè)的財(cái)力。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都會(huì)有很多不同的部門，如果不管青紅皂白直接在任何企業(yè)，任何部門都采用一種簡(jiǎn)單的績(jī)效考核制度，可能會(huì)出現(xiàn)一些不好的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，這樣不但不會(huì)提高員工和企業(yè)的績(jī)效，反而導(dǎo)致企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)效益下降。

3．2不重視績(jī)效考核

績(jī)效考核無(wú)論是對(duì)員工個(gè)人的進(jìn)步發(fā)展還是對(duì)提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企業(yè)都不能意識(shí)到這一點(diǎn)，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其不夠重視，在績(jī)效考核的實(shí)施過(guò)程中也沒(méi)有給于很大的支持。還有就是績(jī)效考核是針對(duì)企業(yè)所有部門的，有時(shí)候因?yàn)橐恍╆P(guān)系和面子等特殊原因，可能無(wú)法一視同仁的進(jìn)行嚴(yán)格考核。所以這樣的績(jī)效考核模式也是達(dá)不到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

3．3不合理的績(jī)效考核指標(biāo)

因?yàn)槲覈?guó)的企業(yè)眾多，形式也各不相同，每個(gè)企業(yè)也有不同的部門。如果不能正確根據(jù)不同情況設(shè)立不同的考核指標(biāo)，就可能會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，例如考核指標(biāo)過(guò)大或者過(guò)小，都不能正確反映出被考核目標(biāo)的實(shí)際情況，這就是對(duì)考核目標(biāo)不夠了解造成的。所以一定要在足夠了解的的情況下設(shè)立合理科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)，否則可能會(huì)使得績(jī)效考核達(dá)不到想要的結(jié)果。

3．4反饋部門不夠完善

現(xiàn)在很多企業(yè)為了提高經(jīng)濟(jì)效益都會(huì)設(shè)立企業(yè)的績(jī)效考核制度，但往往效果都不明顯。這其中可能出現(xiàn)了很多各種各樣的問(wèn)題，都由于很多企業(yè)并沒(méi)有設(shè)立反饋部門，或者反饋環(huán)節(jié)不夠完善，導(dǎo)致這些問(wèn)題得不到解決，績(jī)效考核的效果也一直不是很好。在績(jī)效考核前，如果考核的雙方?jīng)]有足夠的溝通，導(dǎo)致被考核的一方對(duì)績(jī)效考核的具體細(xì)節(jié)還不是很清楚，在之后的工作過(guò)程中也就沒(méi)法做到最好。在績(jī)效考核之后，也沒(méi)有很好的反饋環(huán)節(jié)，導(dǎo)致存在的問(wèn)題也得不到解決，問(wèn)題在下次還是會(huì)一樣存在。這樣的考核將如同虛設(shè)，達(dá)不到企業(yè)想要的效果。

4加強(qiáng)工業(yè)企業(yè)績(jī)效考核管理的建議

4．1樹(shù)立正確的績(jī)效管理理念

企業(yè)管理層要樹(shù)立正確的績(jī)效管理理念，要認(rèn)識(shí)到人才比績(jī)效重要，之所以采取績(jī)效考核制度是為了更好的激發(fā)員工潛能，提高他們的工作效率，人才才是企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，所以管理者應(yīng)當(dāng)意識(shí)到績(jī)效管理是手段而不是目的，不能僅僅靠一些數(shù)據(jù)就去量定一個(gè)員工的工作能力，要公平公正，所以在為了給企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)收益的同時(shí)，也要考慮到員工的利益，讓每個(gè)員工都能意識(shí)到自己的績(jī)效對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的作用，形成一個(gè)良好的工作氛圍，這有這樣才能吸引更多的人才，企業(yè)才會(huì)發(fā)展的更好。

4．2完善績(jī)效管理體系

企業(yè)的管理層要以一種服務(wù)性的態(tài)度對(duì)待員工，協(xié)調(diào)各部門，各個(gè)員工的工作，保證企業(yè)的發(fā)展處于一個(gè)良好的管理環(huán)境中。首先要提高對(duì)企業(yè)的管理層的管理水平，然后可以請(qǐng)一些專家來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行考察后，根據(jù)不同工作內(nèi)容和性質(zhì)提出有針對(duì)性的，適合本企業(yè)的績(jī)效考核制度。另外，在績(jī)效考核制度的制定過(guò)程中，要和員工進(jìn)行充分的交流，保證這個(gè)制度的科學(xué)性和可行性。

4．3重視績(jī)效管理的反饋

企業(yè)還應(yīng)增設(shè)審核反饋部門，能夠及時(shí)反饋績(jī)效考核制度的實(shí)行情況，以及在實(shí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題。企業(yè)審核反饋部門的建立，首先要求企業(yè)的決策者有建立內(nèi)部審核反饋制度的意識(shí)，建立審核反饋制度以后，企業(yè)的管理者要遵照審核制度定期地對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行審核，確保該項(xiàng)管理系統(tǒng)的有效性、科學(xué)性以及正確性。在進(jìn)行企業(yè)績(jī)效管理體系的審核時(shí)，要求對(duì)績(jī)效管理體系的各方面進(jìn)行充分的考核，還要依據(jù)企業(yè)近期的業(yè)績(jī)成果，以及員工客戶的相關(guān)反饋等。只有企業(yè)定期的對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系進(jìn)行審核，才能夠確保該項(xiàng)績(jī)效管理體系有效實(shí)施，并且符合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，才能夠最為有效地使企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益。

4．4形成一個(gè)良好的績(jī)效考核氛圍

企業(yè)的績(jī)考核管理制度是一把雙刃劍，運(yùn)行得當(dāng)，將會(huì)幫助員工和與企業(yè)一起進(jìn)步發(fā)展，但如果實(shí)施的不好，可能會(huì)造成負(fù)面效果。所以，除了設(shè)立一個(gè)科學(xué)完善的績(jī)效管理體系之外，形成一個(gè)良好的績(jī)效考核氛圍也是很重要的，甚至可以構(gòu)成一種企業(yè)文化，激發(fā)員工的潛力，幫助員工樹(shù)立正確的目標(biāo)，確保員工能夠和企業(yè)共同前進(jìn)。獎(jiǎng)懲要分明，員工與員工才能形成一種良性競(jìng)爭(zhēng)，互相督促，努力奮斗。總之，企業(yè)績(jī)效管理在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中的作用是很大的，如何管理好企業(yè)的績(jī)效考核是個(gè)難題，這需要企業(yè)和員工的共同努力，在實(shí)行企業(yè)績(jī)效考核制度的過(guò)程中，一定要選擇科學(xué)合理的管理體制，才能把績(jī)效考核的作用最大化。

作者:湯繼榮 單位:新疆博樂(lè)新賽油脂有限公司

主要參考文獻(xiàn):

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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績(jī)效考核；思考

一、引言

績(jī)效考核是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。績(jī)效考核的目的是通過(guò)考核來(lái)改善員工的工作表現(xiàn)，提高員工的工作業(yè)績(jī)，督促員工為達(dá)到考核目標(biāo)不斷努力前進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)單位發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于大多數(shù)事業(yè)單位來(lái)講，績(jī)效考核主要有以下幾方面的作用：1）績(jī)效考核是員工晉升的重要依據(jù)。2）績(jī)效考核是崗位配置的重要參考。3）績(jī)效考核是薪酬激勵(lì)的重要基礎(chǔ)。4）績(jī)效考核是制定單位培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃的重要依據(jù)。5）績(jī)效考核是激勵(lì)員工的重要手段。6）績(jī)效考核能夠有效促進(jìn)員工的自我進(jìn)步。

二、幾種績(jī)效考核方法

（1）排序法。排序法是將員工按照某項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)從績(jī)效好到績(jī)效差進(jìn)行排序，確定每個(gè)人的相對(duì)等次或名次。這種考核方法由于其考核標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)單一，不一定能夠涵蓋全部的考核項(xiàng)目，可能會(huì)由于考核標(biāo)準(zhǔn)的不全面或者考核標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法準(zhǔn)確量化到個(gè)人而導(dǎo)致考核結(jié)果的差異。一般來(lái)講，在最優(yōu)績(jī)效與最差績(jī)效之間很容易排序，然而在大多時(shí)候，需要在相對(duì)集中的一段績(jī)效結(jié)果中進(jìn)行排序，這時(shí)很難準(zhǔn)確確定人與人之間的考核差異，只能通過(guò)部門負(fù)責(zé)人對(duì)被考核者的工作印象或是個(gè)人喜好進(jìn)行判斷，這會(huì)直接導(dǎo)致個(gè)人因素造成排序的不公平或者不客觀。因此，這種考核方法更適合對(duì)績(jī)效考核結(jié)果差異較大人群的區(qū)分。

（2）關(guān)鍵事件法。關(guān)鍵事件法是以一種通過(guò)被考核者的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法。一般由部門負(fù)責(zé)人將其下屬在工作中表現(xiàn)出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，根據(jù)此對(duì)被考核進(jìn)行績(jī)效考核。這種績(jī)效考核方法重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵事件在考核中發(fā)揮的作用，然而，在一個(gè)周期的績(jī)效考核中，考核者可能更關(guān)注被考核者在考核周期的整體表現(xiàn)。因此，這種考核方法更適合基于某個(gè)項(xiàng)目或者事件的績(jī)效考核，使被考核者由于這種關(guān)鍵事件的優(yōu)秀表現(xiàn)而獲得特別的獎(jiǎng)勵(lì)。

（3）目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核目標(biāo)工作的完成情況進(jìn)行績(jī)效考核的一種方式。這種考核方法需要在考核周期之前，由考核者和被考核共同協(xié)商確定工作目標(biāo)，而工作目標(biāo)則是對(duì)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的逐級(jí)逐層分解。由于這種考核方法要求對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，同時(shí)又要考慮分目標(biāo)之前的平衡，要保證分目標(biāo)和總體目標(biāo)方向的一致性，分目標(biāo)還要明確、具體、可評(píng)價(jià)、可以實(shí)現(xiàn)。因此，這種考核方法不適于人員很多或者工作目標(biāo)無(wú)法具體量化到個(gè)人的部門。在前期績(jī)效目標(biāo)分解的過(guò)程中會(huì)耗費(fèi)大量的精力，大大降低了工作效率，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)每一個(gè)人都進(jìn)行明確的目標(biāo)設(shè)定。因此，可以在一些人員較少的部門或者工作團(tuán)隊(duì)中采用這種績(jī)效考核方法。通過(guò)有效的目標(biāo)分解細(xì)化，可以使每個(gè)人都更加明確自己的工作目標(biāo)，有助于團(tuán)隊(duì)合力的有效發(fā)揮。

（4）360度考核法。360度考核法又稱為全方位考核法，它是指從被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方位主體那里獲得被考核者的信息，以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績(jī)效評(píng)估。通常考核者由被考核者的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬及其他相關(guān)人員組成，強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這種考核結(jié)果的形成會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間、人力、物力成本，所以這種考核方法不適合在單位的全員績(jī)效考核中應(yīng)用。目前，這種考核方法在事業(yè)單位大多應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)干部的考核評(píng)價(jià)中。通過(guò)多維度、多方面的考核，獲得不同人員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。從某種意義上來(lái)講這種評(píng)價(jià)是相對(duì)客觀、公平和全面的，參考此考核結(jié)果，更有助于單位對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的管理、培養(yǎng)和使用。

三、事業(yè)單位績(jī)效考核存在的問(wèn)題

（1）對(duì)績(jī)效考核工作重視不足。全員考核意識(shí)不強(qiáng)，忽略績(jī)效考核的重要性，對(duì)考核的基本制度、基本流程不清楚，對(duì)考核意義、目的、標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)，很多人認(rèn)為績(jī)效考核只是簡(jiǎn)單的打分，沒(méi)有對(duì)上一個(gè)績(jī)效考核周期的工作績(jī)效進(jìn)行認(rèn)真分析總結(jié)，沒(méi)有對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行充分的分析，進(jìn)行合理利用。

（2）考核標(biāo)準(zhǔn)太籠統(tǒng)，考核內(nèi)容太僵硬。一個(gè)好的績(jī)效考核體系一定是對(duì)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解，并且隨著戰(zhàn)略的調(diào)整不斷調(diào)整體系中的相關(guān)指標(biāo)，這些指標(biāo)需要具體、明確、可測(cè)量。這就需要在績(jī)效考核之前，進(jìn)行大量細(xì)致的分析，明確單位的發(fā)展戰(zhàn)略，形成崗位工作說(shuō)明和崗位勝任特征，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到部門、班組及崗位，進(jìn)而構(gòu)成完整的績(jī)效指標(biāo)體系，最終通過(guò)建立考核組織、選擇考核方法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的考核。實(shí)際應(yīng)用中，績(jī)效考核指標(biāo)一般都比較籠統(tǒng)，并不是所有的部門、班組甚至崗位都有明確的考核指標(biāo)，這就可能導(dǎo)致由于考核指標(biāo)的不清晰，致使考核結(jié)果不能真實(shí)全面地反映被考核者的工作績(jī)效。

（3）績(jī)效反饋環(huán)節(jié)缺失。在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，可能不能實(shí)現(xiàn)對(duì)每位被考核者的績(jī)效反饋，這使得被考核者對(duì)自己在考核周期的績(jī)效結(jié)果沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí)，同樣也不知道如何改進(jìn)提升。績(jī)效考核是促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)的手段，而績(jī)效考核反饋環(huán)節(jié)的缺失使得績(jī)效考核得不到有效的改進(jìn)，使績(jī)效考核效果大打折扣。

四、如何有效發(fā)揮績(jī)效考核的作用

（1）績(jī)效面談。績(jī)效考核過(guò)程不僅僅是給出績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果就結(jié)束了，還需要考核者與被考核者進(jìn)行面對(duì)面的績(jī)效反饋交談，以達(dá)到反饋與溝通的目的，這是實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。通過(guò)績(jī)效反饋面談，進(jìn)一步明確考核者對(duì)其的績(jī)效要求，進(jìn)而在下一個(gè)績(jī)效考核周期實(shí)現(xiàn)進(jìn)步；同時(shí)，被考核者還可以提出自己在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中遇到的困難以及需要考核者提供的幫助，這樣通過(guò)雙方平等、真切的交流，可以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的最終目的。

（2）基于績(jī)效考核結(jié)果的獎(jiǎng)勵(lì)。這里所說(shuō)的獎(jiǎng)勵(lì)一方面指物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)在薪酬方面；另一方面指精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，適度的精神獎(jiǎng)勵(lì)能夠?qū)Ρ豢己苏叩目?jī)效考核結(jié)果給予肯定，同時(shí)降低單位的人力資源成本。應(yīng)根據(jù)單位的實(shí)際情況、單位所處的發(fā)展周期以及被考核者的人員特點(diǎn)、工作特點(diǎn)選擇適合的獎(jiǎng)勵(lì)方式，獲得事半功倍的效果。

五、結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是人力資源管理的重要內(nèi)容，對(duì)單位管理水平的提升、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升起著積極的促進(jìn)作用。找到一種或者一組適合單位發(fā)展及員工特征的考核方法，建立完善的績(jī)效考核體系，細(xì)致分析、大膽創(chuàng)新，能夠促使績(jī)效考核作用的充分發(fā)揮，促進(jìn)單位中各類人才的進(jìn)步和發(fā)展，規(guī)范改善員工績(jī)效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)，使員工獲得更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展以及滿足其生活的物質(zhì)需求及精神需求。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

一、主要做法

1、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，為事業(yè)單位績(jī)效考核工作提供組織保障。為使事業(yè)單位績(jī)效考核工作做到高位推動(dòng)、有效開(kāi)展，為科學(xué)評(píng)價(jià)事業(yè)單位績(jī)效，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)事業(yè)單位的管理，利津縣成立了以縣委副書記為組長(zhǎng)，紀(jì)委、組織、機(jī)構(gòu)編制、財(cái)政、人力資源和社會(huì)保障、審計(jì)、統(tǒng)計(jì)等單位主要領(lǐng)導(dǎo)為成員的事業(yè)單位考核委員會(huì)，建立工作機(jī)制，制定工作方案，做到任務(wù)明確、機(jī)制健全、責(zé)任落實(shí)，保證了事業(yè)單位績(jī)效考核工作的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。

2、制定科學(xué)詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)，為事業(yè)單位績(jī)效考核工作提供依據(jù)。結(jié)合自身實(shí)際，出臺(tái)《利津縣事業(yè)單位績(jī)效考核辦法》，將全縣納入機(jī)構(gòu)編制管理的事業(yè)單位和使用事業(yè)編制的其他組織全部列入事業(yè)單位績(jī)效考核范圍。分別由事業(yè)單位考核委員會(huì)成員單位組成考核組。考核內(nèi)容主要包括登記管理、社會(huì)評(píng)價(jià)及事業(yè)單位的主體業(yè)務(wù)開(kāi)展、經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益和管理運(yùn)行等內(nèi)容，經(jīng)量化賦分后計(jì)入被考核單位主管部門年度綜合考核總成績(jī)。事業(yè)單位績(jī)效考核由共性指標(biāo)、個(gè)性指標(biāo)和社會(huì)評(píng)價(jià)三部分構(gòu)成。

（1）共性指標(biāo)統(tǒng)一性考核。主要對(duì)事業(yè)單位法人登記、年檢、信息公開(kāi)等情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。年初，由主管單位結(jié)合全年目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際，制定共性指標(biāo)，共性指標(biāo)堅(jiān)持一把尺子、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量，客觀公正地評(píng)價(jià)事業(yè)單位的基礎(chǔ)工作和共性任務(wù)。

（2）個(gè)性指標(biāo)差異化考核。包括主體業(yè)務(wù)開(kāi)展、經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益、管理運(yùn)行狀況三部分，重點(diǎn)對(duì)事業(yè)單位的年度目標(biāo)任務(wù)完成情況、經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展貢獻(xiàn)情況和內(nèi)部管理情況進(jìn)行量化考核。個(gè)性指標(biāo)由各事業(yè)單位自行申報(bào)，經(jīng)縣事考辦審核后組織實(shí)施。指標(biāo)設(shè)置上，突出對(duì)事業(yè)單位公益服務(wù)職能和工作效能的考核，既對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行細(xì)化量化，又合理區(qū)分考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，保證考核內(nèi)容更加貼近單位實(shí)際，考核結(jié)果更加客觀準(zhǔn)確。

（3）社會(huì)評(píng)價(jià)突出群眾參與。主要是測(cè)評(píng)社會(huì)各界對(duì)被考核單位履行職責(zé)、行政效能、轉(zhuǎn)變作風(fēng)和文明服務(wù)等情況的滿意度。包括民主評(píng)議和民意調(diào)查兩部分。民主評(píng)議由縣事考辦組織縣委、縣政府工作部門單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，參加民主評(píng)議的人員包括被考核單位服務(wù)區(qū)域內(nèi)的黨代表、人大代表、政協(xié)委員、機(jī)關(guān)及企事業(yè)單位工作人員、村居（社區(qū)）負(fù)責(zé)人和服務(wù)對(duì)象。民意調(diào)查由縣統(tǒng)計(jì)局綜合運(yùn)用問(wèn)卷調(diào)查、電話訪問(wèn)等方式進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查范圍為被考核單位服務(wù)區(qū)域內(nèi)居民家庭和學(xué)生家長(zhǎng)、病患者及其親屬等服務(wù)對(duì)象，調(diào)查的有效樣本原則上不少于200個(gè)。調(diào)查過(guò)程中，縣委組織部、縣人社局、縣財(cái)政局和事業(yè)單位主管部門有關(guān)負(fù)責(zé)人以及被調(diào)查單位的主要負(fù)責(zé)人現(xiàn)場(chǎng)旁聽(tīng)，紀(jì)檢監(jiān)察部門派員全程監(jiān)督，調(diào)查結(jié)果由訪問(wèn)系統(tǒng)自動(dòng)生成，并現(xiàn)場(chǎng)簽字確認(rèn)。民主評(píng)議和民意調(diào)查實(shí)行兩個(gè)15%控制，即民主評(píng)議的服務(wù)對(duì)象、民意調(diào)查隨機(jī)抽取的服務(wù)對(duì)象均不低于參與總?cè)藬?shù)的15%。同時(shí)，提高民意調(diào)查在社會(huì)評(píng)價(jià)中的權(quán)重，民意調(diào)查占社會(huì)評(píng)價(jià)分值的70%。將各單位社會(huì)評(píng)價(jià)調(diào)查結(jié)果按權(quán)重得分在縣電視臺(tái)等新聞媒體上進(jìn)行公開(kāi)，接受群眾的監(jiān)督。

3、嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，強(qiáng)化事業(yè)單位績(jī)效考核工作考核結(jié)果的運(yùn)用。事業(yè)單位績(jī)效考核結(jié)果按考核等次量化賦分后，作為被考核單位評(píng)先樹(shù)優(yōu)、調(diào)整機(jī)構(gòu)編制、財(cái)政經(jīng)費(fèi)和職工收入分配等方面的重要依據(jù)，并作為領(lǐng)導(dǎo)班子成員及相關(guān)人員的獎(jiǎng)懲、選拔任用、職稱評(píng)聘等方面的主要依據(jù)。績(jī)效考核結(jié)果為A、B、C三個(gè)等次，其中：A級(jí)的一般不超過(guò)參加考核事業(yè)單位總數(shù)的15%，綜合得分60分以下（含60分）的確定為C級(jí)，其余定為B級(jí)。2012年績(jī)效考核試點(diǎn)的30個(gè)單位，有5個(gè)單位確定為A級(jí)單位，25個(gè)被確定為B級(jí)單位。對(duì)考核結(jié)果為A級(jí)的5個(gè)被考核單位：按照在職在編人數(shù)給予每人200元的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。單位主要負(fù)責(zé)人或法定代表人當(dāng)年度考核直接確定為優(yōu)秀等次。對(duì)考核結(jié)果為C級(jí)的：主要負(fù)責(zé)人或法定代表人不能參加當(dāng)年度評(píng)先樹(shù)優(yōu)，考核結(jié)果不得定為優(yōu)秀等次；適當(dāng)縮減財(cái)政支持力度，并要求限期整改，連續(xù)兩年考核結(jié)果為C級(jí)的，給予單位通報(bào)，按干部管理權(quán)限調(diào)整其領(lǐng)導(dǎo)班子。

二、幾點(diǎn)思考

1、組織領(lǐng)導(dǎo)是確保績(jī)效考核順利進(jìn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，是確保工作落到實(shí)處、取得實(shí)效的關(guān)鍵。利津縣委、縣政府對(duì)事業(yè)單位績(jī)效考核的各項(xiàng)工作作出了全面部署，提出了具體的目標(biāo)要求，是實(shí)施績(jī)效考核工作的抓手。通過(guò)實(shí)地考評(píng)，由原來(lái)對(duì)事業(yè)單位監(jiān)管、年檢向多部門監(jiān)管、實(shí)地監(jiān)管、實(shí)時(shí)監(jiān)管轉(zhuǎn)變，在全縣范圍內(nèi)初步建立形成了“縣委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，黨政齊抓共管，監(jiān)管機(jī)關(guān)主導(dǎo)、主管部門配合、事業(yè)單位自律”的全方位、多層次、無(wú)縫隙的事業(yè)單位監(jiān)管體系，有效保障了事業(yè)單位健康、有效運(yùn)行。進(jìn)一步拓寬了監(jiān)管范圍，把事業(yè)單位納入了有序的管理軌道。

2、群眾參與是績(jī)效考核的重要依據(jù)。機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員，有的是公共權(quán)力的代行者，有的是公共利益的管理者，他們的工作行為和績(jī)效都與公共利益密切相關(guān)。既然是為公共利益服務(wù)，就應(yīng)該與公眾親密接觸，接受公眾的考核，接受公眾的監(jiān)督，如果公眾無(wú)法直接對(duì)其評(píng)判，考核結(jié)果也不與公眾見(jiàn)面，那么，這樣的考核有什么意義呢？又有什么價(jià)值呢？可見(jiàn)，績(jī)效考核突出以人為本，緊緊圍繞群眾滿意度測(cè)評(píng)，把群眾滿意不滿意放在首位，將工作的評(píng)判權(quán)交給群眾，讓群眾對(duì)事業(yè)單位的工作進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，既是其工作性質(zhì)的內(nèi)在要求，也是評(píng)判其工作質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)。推動(dòng)事業(yè)單位在服務(wù)過(guò)程中，更多地考慮服務(wù)對(duì)象的需求，更加注重提升服務(wù)質(zhì)量和水平。

篇7

一、當(dāng)前事業(yè)單位績(jī)效考核存在的弊端

經(jīng)過(guò)近些年的發(fā)展，我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效考核雖然取得了一些突破和創(chuàng)新，但是由于一些客觀條件的制約，它在實(shí)施過(guò)程中還存在著種種不容忽視的問(wèn)題和弊端。對(duì)此，我們必須給予足夠的關(guān)注和重視。

1　在觀念上對(duì)績(jī)效考核缺乏深刻的認(rèn)識(shí)。當(dāng)前，部分事業(yè)單位對(duì)人員的管理還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)階段，對(duì)績(jī)效考核沒(méi)有深刻的理解與認(rèn)識(shí)，也沒(méi)有給予足夠的重視。績(jī)效考核只被看作一種簡(jiǎn)單的收入分配方式，其實(shí)施起來(lái)也是重結(jié)果而輕過(guò)程，重細(xì)節(jié)而輕宏觀。有的把績(jī)效考核等同于一般的目標(biāo)考核，只顧眼前不計(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)，造成個(gè)人、部門的目標(biāo)與單位整體目標(biāo)的脫離。更有甚者在考核時(shí)臨時(shí)拼湊人員，由人事部門發(fā)放年度考核表，各部門及人員匆匆填寫應(yīng)付了事。這樣既影響考核質(zhì)量，也難以引起員工的足夠重視。

2　考核指標(biāo)不科學(xué)，缺乏操作性。考核指標(biāo)是考核的依據(jù)，實(shí)際的、可測(cè)量的、容易理解的考核指標(biāo)有利于考核工作的開(kāi)展。但在實(shí)踐中，部分事業(yè)單位績(jī)效考核的指標(biāo)過(guò)于籠統(tǒng)，缺乏可操作性。大多數(shù)績(jī)效考核的指標(biāo)都由“德、能、勤、績(jī)、廉”組成，操作的彈性很大，等級(jí)區(qū)分不明顯。此外，許多單位對(duì)不同的崗位與工作人員采用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有充分體現(xiàn)不同崗位在職者的工作能力與貢獻(xiàn)大小。

3　考核內(nèi)容形式化，缺乏規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。目前，年度考核時(shí)能真正結(jié)合人員工作實(shí)績(jī)，通過(guò)自我評(píng)價(jià)和民主評(píng)議等方式全面考核并給予人員綜合評(píng)價(jià)的事業(yè)單位寥寥無(wú)幾。很多單位的人員在進(jìn)行自我評(píng)價(jià)時(shí)，發(fā)言或者無(wú)關(guān)痛癢，或者報(bào)喜不報(bào)憂，突出成績(jī)忽略問(wèn)題。而民主評(píng)議和測(cè)評(píng)會(huì)也因?yàn)榉N種關(guān)系的制約不能客觀、全面地開(kāi)展，與實(shí)際意義的績(jī)效考核相差甚遠(yuǎn)。

4　考核結(jié)果的激勵(lì)功能不明顯。很多事業(yè)單位對(duì)考核結(jié)果不夠重視，沒(méi)有將考核結(jié)果與單位的激勵(lì)機(jī)制緊密聯(lián)系。考核的目的是為了提高工作績(jī)效，促進(jìn)人力資源功能的最大發(fā)揮。但在實(shí)際操作中，很多事業(yè)單位員工的職務(wù)晉升與考核結(jié)果關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中作出較大貢獻(xiàn)的員工，往往也得不到應(yīng)有的績(jī)效激勵(lì)。

二、完善事業(yè)單位績(jī)效考核的幾點(diǎn)建議

實(shí)施全面、規(guī)范、準(zhǔn)確的績(jī)效考核，是當(dāng)前事業(yè)單位績(jī)效改革的重要內(nèi)容，是建立現(xiàn)代人力資源管理制度和工作體系的核心所在。改進(jìn)當(dāng)前事業(yè)單位績(jī)效考核實(shí)施中存在的問(wèn)題，完善績(jī)效考核管理的過(guò)程，有助于促進(jìn)事業(yè)單位體改革的不斷深入。

1　增強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核工作的認(rèn)識(shí)。績(jī)效考核是事業(yè)單位人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。要通過(guò)宣傳、鼓勵(lì)、溝通使單位領(lǐng)導(dǎo)、考核對(duì)象與廣大員工充分認(rèn)識(shí)到—績(jī)效考核工作的重要性和必要性，把績(jī)效考核工作放在議事日程中去安排、督促和檢查。唯有如此，才能使事業(yè)單位的績(jī)效考核真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

2　制定全面系統(tǒng)的考核指標(biāo)。事業(yè)單位結(jié)合自身的實(shí)際，根據(jù)各崗位工作職能，分別制定出不同的考核指標(biāo)。在制定績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)需把握全面性和針對(duì)性的原則，既要涉及員工思想、作風(fēng)、工作能力等方方面面，又要根據(jù)不同類別、不同層次的員工提出不同的考核要求。既要顧全大局，又要突出重點(diǎn)，考慮指標(biāo)的代表性，突出工作中的薄弱環(huán)節(jié)和重點(diǎn)。同時(shí)，還要堅(jiān)持定性與定量考核相結(jié)合的原則，發(fā)揮每一種考核模式的優(yōu)點(diǎn)，量化考核時(shí)依據(jù)責(zé)任輕重任務(wù)多少合理確定考核分值。讓考核指標(biāo)既具有橫向的可比性，又具有很強(qiáng)的可操作性。

篇8

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；HR；績(jī)效考核

中圖分類號(hào)：F832 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-7712 （2013） 20-0000-01

一、對(duì)以員工為中心的HR績(jī)效考核的理性分析

（一）一些支行實(shí)行HR績(jī)效考核的主要作法

HR績(jī)效考核是支行戰(zhàn)略目標(biāo)既定的條件下，科學(xué)地運(yùn)用既定的標(biāo)準(zhǔn)和特定的指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為和取得的工作成果進(jìn)行客觀詳細(xì)的評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工未來(lái)的工作行為和工作成果產(chǎn)生積極的正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。一些支行實(shí)行HR績(jī)效核的主要作法如下：

一是樹(shù)立現(xiàn)代管理理念。在實(shí)行HR績(jī)效考核時(shí)，注重樹(shù)立人力資源是商業(yè)銀行的第一資源，是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要保證等現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)化人力資源在銀行競(jìng)爭(zhēng)中的地位與作用。在HR績(jī)效考核的全過(guò)程突出了吸引人才、激勵(lì)人才的政策，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上體現(xiàn)員工的工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面。

二是建立部門HR績(jī)效考核體系。支行一般按照業(yè)務(wù)分成信貸個(gè)人業(yè)務(wù)、法人業(yè)務(wù)、信貸管理、辦公室，人事勞資、監(jiān)督保衛(wèi)、資金財(cái)務(wù)、各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)等部門，承擔(dān)的工作性質(zhì)不同責(zé)任也不同。建立HR績(jī)效考核體系，依據(jù)部門承擔(dān)的責(zé)任不同，從部門承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成部門HR績(jī)效考核指標(biāo)。三是依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立HR績(jī)效考核指標(biāo)體系。基于員工職類職種工作性質(zhì)的不同，突出了對(duì)組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)，各部門相同專業(yè)職種按照支行制定的統(tǒng)一目標(biāo)，進(jìn)行統(tǒng)一的HR績(jī)效考核。在實(shí)踐中，會(huì)考慮增加了部門的管理難度，會(huì)出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象，因此在建立HR績(jī)效考核指標(biāo)體系要統(tǒng)籌兼顧，防止顧此失彼。

（二）實(shí)行HR績(jī)效考核取得的成效

從實(shí)行HR績(jī)效考核的情況來(lái)看，成效表現(xiàn)在以下方面：

一是提高了員工滿足感和積極性。員工認(rèn)識(shí)到HR績(jī)效評(píng)估和管理對(duì)員工來(lái)說(shuō)是他們成長(zhǎng)的過(guò)程中所必需的，以員工發(fā)展為中心的績(jī)效評(píng)估讓每個(gè)員工直觀地了解自己的績(jī)效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，激勵(lì)員工希望自己的工作績(jī)效能夠得到他人的認(rèn)可和尊重，并了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善，增強(qiáng)自己的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。二是銀行經(jīng)濟(jì)效益的提升 。以員工為中心的HR績(jī)效考核為人力資源管理搭建了良好的管理平臺(tái)，它不僅較好地幫助員工素質(zhì)、技能的提高和發(fā)展，也通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，通過(guò)對(duì)部門和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過(guò)程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)估，組織可以有效地了解目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因。績(jī)效評(píng)估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。因此，以員工發(fā)展為中心的HR績(jī)效考核管理系統(tǒng)是提升組織效益，順利實(shí)施組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具。

（三）支行HR績(jī)效考核暴露出來(lái)的不足與問(wèn)題

一是考核結(jié)構(gòu)不完善。支行的HR績(jī)效考核在法人層面上較為完善，都把加強(qiáng)管理、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化作為績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)。但在管理層面上，對(duì)待績(jī)效考評(píng)的指導(dǎo)思想呈政績(jī)化、短期化傾向。其根源是，法人治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)的不完善。管理層出于任期內(nèi)政績(jī)的追求和考核壓力，急于擴(kuò)大存貸款規(guī)模，追求短期效益，掩蓋不良資產(chǎn)，以圖把成績(jī)放大，而把問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)縮小。二是考核指標(biāo)不科學(xué)。在績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)置上，側(cè)重規(guī)模擴(kuò)張與短期效益。這些指標(biāo)雖包括存款規(guī)模、貸款規(guī)模、發(fā)卡量、中間業(yè)務(wù)、不良資產(chǎn)控制、當(dāng)期利潤(rùn)等，但更多的指標(biāo)則是傾向于財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與質(zhì)量指標(biāo)、管理指標(biāo)相對(duì)重視不夠。三是考核計(jì)劃有偏差。在考核計(jì)劃制定上，缺乏對(duì)實(shí)際情況和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的深入思考。對(duì)績(jī)效考評(píng)的理解，簡(jiǎn)單地認(rèn)為是對(duì)部門、分支機(jī)構(gòu)、員工計(jì)劃指標(biāo)完成情況的考核。四是激勵(lì)機(jī)制簡(jiǎn)單化。在績(jī)效考評(píng)激勵(lì)機(jī)制上，片面通過(guò)員工利益的最大化來(lái)體現(xiàn)績(jī)效的激勵(lì)作用，激勵(lì)手段演變成單純的收入獎(jiǎng)勵(lì)和職務(wù)升遷，沒(méi)有將個(gè)人利益和銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合。特別是考核結(jié)果與員工績(jī)效工資獎(jiǎng)金直接掛鉤，激勵(lì)方法手段簡(jiǎn)單、剛性強(qiáng)、弊端多，員工缺乏不斷開(kāi)拓創(chuàng)新的動(dòng)力。

二、以員工為中心，推進(jìn)HR績(jī)效考核的思考

以員工為中心的HR績(jī)效考核是以人為本的科學(xué)績(jī)效管系統(tǒng)，應(yīng)該從三個(gè)方面人手：

（一）注重與員工的互動(dòng)與溝通

HR績(jī)效考核是一個(gè)持續(xù)溝通與合作的過(guò)程，要將互動(dòng)溝通面談作為績(jī)效評(píng)估體系的一個(gè)環(huán)節(jié)。主管與員工之間就績(jī)效結(jié)果進(jìn)行溝通，是為了就員工的績(jī)效考核結(jié)果達(dá)成雙方一致的看法，使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)，指出員工有待改進(jìn)的方面，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。在溝通過(guò)程中應(yīng)盡量體現(xiàn)正面激勵(lì)與負(fù)面提醒相結(jié)合原則。

（二）與員工薪酬體系掛鉤

以員工發(fā)展為中心績(jī)效評(píng)估與薪酬體系結(jié)合，應(yīng)重點(diǎn)引進(jìn)績(jī)效工資制，將績(jī)效工資模塊作為薪酬體系最關(guān)鍵的指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)員工的績(jī)效水平。將員工的工作成果和貢獻(xiàn)直接與他所獲得的工資掛鉤，有助于員工提高生產(chǎn)率和降低勞動(dòng)成本。在企業(yè)薪酬制度安排中，至少應(yīng)有一種報(bào)酬形式與員工努力和業(yè)績(jī)掛鉤。在績(jī)效工資制下，整個(gè)組織的注意力主要放在對(duì)員工現(xiàn)實(shí)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)上，并以此達(dá)到使績(jī)效高的員工繼續(xù)保持高水平的績(jī)效，并激勵(lì)低水平的員工更加努力。

（三）做好HR績(jī)效考核過(guò)程中反饋溝通工作

HR績(jī)效考核結(jié)果的反饋溝通是重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，及時(shí)的溝通反饋可以讓全體員工參與進(jìn)來(lái)，在績(jī)效考核的過(guò)程中要及時(shí)的進(jìn)行反饋溝通，始終明確績(jī)效考核的目標(biāo)，選擇實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的具體步驟、措施和方法。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，商業(yè)銀行只有加強(qiáng)管理意識(shí)，完善HR績(jī)效考核制度，才能引導(dǎo)和推動(dòng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，引導(dǎo)、激發(fā)、促進(jìn)員工開(kāi)拓進(jìn)取，保障銀行內(nèi)部管理機(jī)制的有序運(yùn)轉(zhuǎn)，增強(qiáng)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

篇9

關(guān)鍵詞：獨(dú)立學(xué)院 管理干部 績(jī)效考核

獨(dú)立學(xué)院是新形勢(shì)下我國(guó)高等教育資源配置方式的一種探索和創(chuàng)新，中層管理干部在獨(dú)立學(xué)院有著特殊的地位，負(fù)擔(dān)著學(xué)院各項(xiàng)事務(wù)性工作，如教學(xué)管理，科研管理，人事管理等，是學(xué)院高層領(lǐng)導(dǎo)干部決策的具體執(zhí)行者，是確保各項(xiàng)工作順利開(kāi)展的核心人員，決定著學(xué)校管理水平和辦學(xué)效益。目前獨(dú)立學(xué)院多參照公辦院校績(jī)效考核辦法對(duì)干部進(jìn)行管理，然而獨(dú)立學(xué)院的中層管理干部普遍年輕化，管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，流動(dòng)性大，這使得績(jī)效管理工作難度較大。參照公辦院校的考核標(biāo)準(zhǔn)難以全面、客觀、公正地評(píng)價(jià)獨(dú)立學(xué)院中層管理干部的工作績(jī)效。因此，客觀評(píng)價(jià)中層管理干部的工作績(jī)效的優(yōu)劣對(duì)獨(dú)立學(xué)院的發(fā)展顯得尤為重要。

1.獨(dú)立學(xué)院中層管理干部績(jī)效考核的目的和意義

績(jī)效考核，主要是根據(jù)工作需要，通過(guò)科學(xué)有效的手段，制定考核指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工的工作產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法[1]。對(duì)獨(dú)立學(xué)院中層管理干部的績(jī)效考核要根據(jù)獨(dú)立學(xué)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，將戰(zhàn)略目標(biāo)具體分解到各個(gè)部門。學(xué)院人事部門應(yīng)當(dāng)以學(xué)院發(fā)展規(guī)劃和辦學(xué)定位為出發(fā)點(diǎn)，細(xì)化部門考核指標(biāo)，促使學(xué)院健康可持續(xù)發(fā)展。通過(guò)科學(xué)的考核指標(biāo)對(duì)中層管理干部進(jìn)行較為客觀公正的考核，真正發(fā)揮中層干部的領(lǐng)導(dǎo)作用，提升干部隊(duì)伍的綜合素質(zhì)，為推動(dòng)學(xué)院發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

2.獨(dú)立學(xué)院中層管理干部績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析

2.1獨(dú)立學(xué)院中層管理干部績(jī)效考核的特殊性

隨著我國(guó)高等教育改革不斷深化，獨(dú)立學(xué)院正面臨轉(zhuǎn)型期的關(guān)鍵階段，中層管理干部能否面對(duì)重大的挑戰(zhàn)，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系迫在眉睫。獨(dú)立學(xué)院中層管理干部群體普遍知識(shí)層次較高，自我認(rèn)知意識(shí)強(qiáng)烈，他們希望工作業(yè)績(jī)能夠被認(rèn)可，被尊重。獨(dú)立學(xué)院中層管理干部考核指標(biāo)體系往往參照公辦院校，根據(jù)“德、能、勤、績(jī)、廉”的指標(biāo)體系進(jìn)行考核。但是，由于辦學(xué)經(jīng)費(fèi)緊張，獨(dú)立學(xué)院又希望能夠像企業(yè)單位那樣考慮“績(jī)效”的概念。因此，其績(jī)效考核有一定的特殊性。

2.2管理部門忽視績(jī)效考核過(guò)程，過(guò)分注重考核結(jié)果

獨(dú)立學(xué)院高層管理者越來(lái)越重視績(jī)效考核，普遍存在的問(wèn)題是過(guò)分注重考核結(jié)果，忽視考核過(guò)程。多數(shù)獨(dú)立學(xué)院每年都會(huì)專門下發(fā)考核文件，成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，撰寫考核報(bào)告，制定考核指標(biāo)，量化工作量，整個(gè)過(guò)程聲勢(shì)浩大。看似十分重視績(jī)效考核，實(shí)際卻是為了考核而考核，未能深層次理解績(jī)效考核的內(nèi)涵，沒(méi)有最大化地發(fā)揮績(jī)效考核的過(guò)程管理的作用。

2.3績(jī)效考核方法較為單一，考核標(biāo)準(zhǔn)有待完善

目前，獨(dú)立學(xué)院干部績(jī)效考核方式單一，有一定的局限性。通常采用由干部述職，領(lǐng)導(dǎo)、下屬、服務(wù)對(duì)象等按照一定的權(quán)重進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣的考核很難連續(xù)跟蹤管理干部日常工作的實(shí)績(jī)，容易出現(xiàn)以干部近期表現(xiàn)為考核依據(jù)的“近因效應(yīng)”，以及由一時(shí)的印象作為考核標(biāo)準(zhǔn)的“暈輪效應(yīng)”[2]。這種單一的考核方式無(wú)法客觀準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)管理干部。因此，人事部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的工作崗位建立不同的考核指標(biāo)，盡可能地將考核指標(biāo)量化，這樣才能較為客觀地評(píng)價(jià)中層干部。

2.4績(jī)效考核體系不能適應(yīng)飛速發(fā)展的外部環(huán)境

績(jī)效考核體系一旦建成，很少改動(dòng)。然而，績(jī)效考核理論與實(shí)踐不斷創(chuàng)新，國(guó)外的績(jī)效考核理念逐步引入國(guó)內(nèi)，即使部分獨(dú)立學(xué)院建立了相對(duì)完善的績(jī)效考核體系，也不代表從此一勞永逸，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境，逐步修訂、完善績(jī)效考核體系。因此獨(dú)立學(xué)院應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實(shí)際情況，不斷思考、探索績(jī)效考核體系。

2.5績(jī)效考核指標(biāo)缺乏量化考核

績(jī)效考核的成功取決于明確的考核目標(biāo)，可操作的考核指標(biāo)。然而獨(dú)立學(xué)院中層管理干部大多屬于非技術(shù)崗位，很難對(duì)其工作業(yè)績(jī)進(jìn)行量化，多數(shù)只能從平時(shí)的工作能力，處理突發(fā)事件的能力，以及人們主觀印象進(jìn)行判斷，在具體的考核過(guò)程中，管理干部不能像專業(yè)技術(shù)人員那樣，可以在考核中加入數(shù)量化的考核指標(biāo)，只能用優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格的模糊等級(jí)進(jìn)行考核，而絕大多數(shù)人員的考核結(jié)果都是合格，沒(méi)有真正體現(xiàn)管理干部的工作能力和管理素養(yǎng)上的差距，很難發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用。模糊的考核指標(biāo)導(dǎo)致無(wú)法準(zhǔn)確地體現(xiàn)管理干部的實(shí)際情況[3]。

3.獨(dú)立學(xué)院中層管理干部績(jī)效考核的問(wèn)題分析

3.1績(jī)效考核方法簡(jiǎn)單陳舊

大多數(shù)管理干部考核的方法參考360度考核法，以個(gè)人述職、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、中干互評(píng)、民主測(cè)評(píng)等方式進(jìn)行。在考核的過(guò)程中，多數(shù)以人事部門組織下級(jí)或服務(wù)對(duì)象進(jìn)行測(cè)評(píng)，然后根據(jù)一定的權(quán)重計(jì)算被考核者的考核等級(jí)。而中干互評(píng)這一環(huán)節(jié)，由于很多部門聯(lián)系不密切，工作上幾乎沒(méi)有往來(lái)，大部分中干在打分的時(shí)候會(huì)選擇合格，這對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有嚴(yán)重的影響。

3.2績(jī)效考核體系不夠完善

考核的主要內(nèi)容為“德、能、勤、績(jī)、廉”，每一個(gè)范疇的指標(biāo)很難量化，多以定性為準(zhǔn)。比如對(duì)“能”的考核多為履行職責(zé)的能力，工作的能力等方面，雖然管理干部的崗位不同，但是他們考核的內(nèi)容卻基本相同，沒(méi)有特別的針對(duì)性，因此，對(duì)不同職責(zé)范圍的干部，包括正副職，被考核時(shí)只能是根據(jù)自己的主觀印象，或者關(guān)系的好壞進(jìn)行考核，這樣的考核體系不夠完善。

3.3未充分使用考核結(jié)果

大部分獨(dú)立學(xué)院在考核結(jié)束后，將考核結(jié)果存檔，并未認(rèn)真、全面分析考核結(jié)果，不能有效提高和改善管理干部的個(gè)人能力和管理水平，也沒(méi)有針對(duì)考核結(jié)果有針對(duì)性地對(duì)干部制定個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。這樣不能有效激發(fā)管理干部的潛能才智。

此外，很多獨(dú)立學(xué)院只注重考核結(jié)果，不注重考核結(jié)果的反饋，只對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行公示，卻很少有對(duì)干部進(jìn)行問(wèn)題的反饋，尤其是考核結(jié)果優(yōu)秀的干部，并未對(duì)其不足之處加以指出，很多干部不能加強(qiáng)學(xué)習(xí)，以進(jìn)一步提高個(gè)人綜合素質(zhì)和管理能力。

4.改進(jìn)獨(dú)立學(xué)院中層管理干部績(jī)效考核體系的對(duì)策

4.1樹(shù)立正確的考核理念

為建立科學(xué)、合理、有效的獨(dú)立學(xué)院中層管理干部考核體系，應(yīng)當(dāng)樹(shù)立正確的考核理念。

首先，在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注重關(guān)鍵事件考核指標(biāo)，不應(yīng)追求面面俱到，應(yīng)當(dāng)尊重干部任職期間的客觀條件，抓住問(wèn)題的主要矛盾，選取有代表性的指標(biāo)參數(shù)[4]。

其次，應(yīng)當(dāng)利用考核指標(biāo)的導(dǎo)向性，充分利用考核指標(biāo)激勵(lì)中層干部，盡可能使其個(gè)體發(fā)展目標(biāo)與學(xué)校的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致。

最后，在績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建中應(yīng)當(dāng)遵循公平、公正、公開(kāi)的理念，制定的考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)公示，征求各級(jí)干部的意見(jiàn)，標(biāo)準(zhǔn)尺度掌握要統(tǒng)一，考核方法、內(nèi)容及結(jié)果都應(yīng)當(dāng)公布，并及時(shí)做好考核結(jié)果的反饋工作。

4.2建立差異化的考核指標(biāo)

針對(duì)中層干部的考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有別于普通員工的考核指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)建立有差異化的考核指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)崗位的差異性，建立能夠突出崗位重點(diǎn)、難點(diǎn)工作的指標(biāo)。在考核指標(biāo)的建立過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)圍繞學(xué)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)崗位職責(zé)，層層細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)制定符合實(shí)際情況的考核指標(biāo)，這樣既能使考核指標(biāo)成為督促其完成任務(wù)的有效手段，又能使中層干部的工作圍繞學(xué)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)展。

4.3加強(qiáng)日常考核，完善考核制度

人事部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)各部門的分解目標(biāo)，加強(qiáng)管理干部的日常考核，年度考核及任期考核。加強(qiáng)日常考核，強(qiáng)化過(guò)程管理。通過(guò)日常考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正問(wèn)題，為年度考核提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合的考核方式，在建立考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行逐項(xiàng)分解，使其可以量化考核，健全考核制度。

4.4合理有效地運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果

績(jī)效考核結(jié)果的反饋在績(jī)效考核中是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。人事部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)中層管理干部進(jìn)行面談，幫助這些管理干部找到存在的問(wèn)題，并及時(shí)找到解決方法。幫助問(wèn)題較大的管理干部提升個(gè)人的管理水平，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的管理干部進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，優(yōu)先選派其參加各種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，使其成為學(xué)院發(fā)展的中流砥柱。

科學(xué)合理的運(yùn)用考核結(jié)果，不僅能使其充分認(rèn)識(shí)考核的目的，而且能夠在整個(gè)管理干部隊(duì)伍中形成積極向上的良好氛圍。考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)與干部評(píng)優(yōu)評(píng)先、晉職升遷相結(jié)合，這樣才能體現(xiàn)績(jī)效考核的激勵(lì)作用。

5.結(jié)語(yǔ)

獨(dú)立學(xué)院應(yīng)科學(xué)制定中層管理干部績(jī)效考核體系，建立差異化的考核指標(biāo)，合理利用績(jī)效考核結(jié)果，建立能上能下、獎(jiǎng)懲分明的干部任免機(jī)制，加強(qiáng)管理干部隊(duì)伍建設(shè)，盡可能的確保管理干部能夠人盡其才，為學(xué)院的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

【關(guān)鍵詞】新體制；薪酬管理及績(jī)效考核；實(shí)踐與思考

新常態(tài)和低油價(jià)下倒逼著石油企業(yè)向內(nèi)挖潛，不斷提高企業(yè)管理水平以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。在企業(yè)管理中薪酬管理和績(jī)效考核是受到企業(yè)和勞動(dòng)者共同關(guān)注的問(wèn)題。作為現(xiàn)代油公司企業(yè)管理中不可或缺的激勵(lì)手段，薪酬管理及績(jī)效考核是否科學(xué)合理、公平公正，直接影響到員工的工作積極性和整體效率，進(jìn)而影響到采油廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)和改革發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，建立與油公司體制相匹配的工資管理及績(jī)效考核體系是激發(fā)隊(duì)伍力量、實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

一、對(duì)當(dāng)前薪酬管理及績(jī)效考核工作的思考

油公司建設(shè)中的重要的核心是要突出效益化、市場(chǎng)化理念。筆者所在的采油廠在油公司體制建設(shè)階段工作完成后，對(duì)分配機(jī)制上作一些有益的探索和實(shí)踐，但在實(shí)際薪酬管理及績(jī)效考核構(gòu)建過(guò)程中還面臨著諸多問(wèn)題值得深入思考。

（一）配套薪酬調(diào)整政策未能跟進(jìn)。基本薪酬動(dòng)態(tài)運(yùn)行中存在“倒掛”現(xiàn)象。由于基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)是按原崗位技能工資制度下的工資額套靠而來(lái)的，但新的基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)差與原崗位技能工資制存在差額，造成員工崗位發(fā)生調(diào)整，無(wú)論是由低等級(jí)向高等級(jí)運(yùn)行，還是由高等級(jí)往低等級(jí)運(yùn)行，都會(huì)出現(xiàn)新老“倒掛”現(xiàn)象。部分崗位基本薪酬套靠標(biāo)準(zhǔn)偏低。如采油管理區(qū)班站長(zhǎng)所管理范圍、承擔(dān)工作量比改革前明顯增大，有的還兼任黨支部書記，現(xiàn)執(zhí)行的原薪酬標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際工作量不太匹配；又如采油管理區(qū)維修人員工作環(huán)境差、勞動(dòng)強(qiáng)度大，但基本薪酬相對(duì)采油崗少等。

（二）部分崗位的津貼標(biāo)準(zhǔn)與勞動(dòng)付出不對(duì)等。采油管理區(qū)班站長(zhǎng)的基本薪酬調(diào)整政策未明確，采油管理區(qū)班站長(zhǎng)實(shí)際承擔(dān)的工作量和實(shí)際勞動(dòng)付出與享受的津貼標(biāo)準(zhǔn)不對(duì)等。夜班津貼標(biāo)準(zhǔn)參照的是2011年的標(biāo)準(zhǔn)，相對(duì)工資收入而言所占比例太小，無(wú)法體現(xiàn)夜班崗辛苦程度。化驗(yàn)、電焊等特殊工保健津貼目前執(zhí)行的是1990年的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，與現(xiàn)收入水平相比偏低，體現(xiàn)不出崗位的特殊性和勞動(dòng)程度。

（三）考核分配體系與現(xiàn)行體制不相適宜。考核體系未形成一體化格局，考核項(xiàng)目各自為政，沒(méi)有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的目標(biāo)管理體系。二是考核指標(biāo)量化細(xì)化不夠。現(xiàn)行考核標(biāo)準(zhǔn)較為籠統(tǒng)，有些工作未能完全量化，導(dǎo)致考核時(shí)難以準(zhǔn)確評(píng)估，操作性、實(shí)效性有待進(jìn)一步改進(jìn)。分配差距拉開(kāi)太小。對(duì)貢獻(xiàn)大的單位激勵(lì)不足，對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制完成差的單位扣罰力度較小，不同層面存在著“吃大鍋飯”的情況，挫傷了干部員工的積極性。對(duì)津貼、獎(jiǎng)勵(lì)金的使用定位較為模糊，存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。五是對(duì)考核結(jié)果分析、應(yīng)用不夠，沒(méi)有形成一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)和應(yīng)用管理體系。

二、對(duì)改善薪酬管理和績(jī)效考核工作的幾點(diǎn)建議

（一）搭建目標(biāo)一致、體系完整的統(tǒng)一考核平臺(tái)。全面梳理整合搭建統(tǒng)一考核平臺(tái)，建立以責(zé)任制為主導(dǎo)、功效掛鉤為核心的獎(jiǎng)金考核辦法。將HSE責(zé)任區(qū)等單項(xiàng)業(yè)務(wù)考核納入廠考核分配體系。將定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)、年度目標(biāo)與月、季度目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，合理確定績(jī)效考核指標(biāo)。將單位（部門）績(jī)效與經(jīng)營(yíng)管理者、員工績(jī)效有機(jī)結(jié)合掛鉤，形成完整的考核鏈，充分體現(xiàn)考核工作的關(guān)聯(lián)性和延續(xù)性。對(duì)各級(jí)干部實(shí)行全方位績(jī)效考核，考核結(jié)果與個(gè)人經(jīng)濟(jì)收入直接掛鉤，促進(jìn)干部盡職履責(zé)；對(duì)崗位職工制訂“一崗一責(zé)一比”管理辦法，每項(xiàng)工作通過(guò)工作寫實(shí)、崗位評(píng)價(jià)等考核手段進(jìn)行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激勵(lì)機(jī)制。

（二）構(gòu)建以效益為導(dǎo)向的考核分配機(jī)制。以責(zé)任制為主導(dǎo)，合理設(shè)置考核指標(biāo)，增設(shè)人均超利、人均節(jié)費(fèi)指標(biāo)，加大功效掛鉤力度，突出利潤(rùn)和效益指標(biāo)，實(shí)行效益排分制，逐步向“差別化”過(guò)渡。采油管理區(qū)由考核產(chǎn)量和操作成本為主轉(zhuǎn)移到利潤(rùn)和完全成本上來(lái)，兼顧產(chǎn)量和操作成本，增強(qiáng)考核工作的及時(shí)性和動(dòng)態(tài)性。加大責(zé)任制考核力度，重新定位加班費(fèi)、夜班費(fèi)、邊遠(yuǎn)補(bǔ)貼、專項(xiàng)獎(jiǎng)等其它獎(jiǎng)金分配形式，取消與效益導(dǎo)向不符或激勵(lì)作用不明顯的項(xiàng)目。鼓勵(lì)基層單位自主減員，按效益工資的一定比例返還基層單位。引導(dǎo)基層單位因地制宜建立員工認(rèn)可的崗位績(jī)效考核辦法，建立價(jià)值導(dǎo)向，體現(xiàn)崗位價(jià)值。

（三）完善易崗易薪、崗變薪變的薪酬動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。按照變身份管理為崗位管理的要求，逐步完善與職能定位、工作強(qiáng)度、承載責(zé)任的相匹配的基本薪酬動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。以用工效率最大化為目標(biāo)，根據(jù)體制改革后職能定位，對(duì)現(xiàn)有崗位、工作量及人員配置情況進(jìn)行全面摸底核實(shí)，在充分考慮業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作量大小、流程運(yùn)作效率的基礎(chǔ)上，重新核定定員，促進(jìn)“人、崗、事”三者的最佳匹配。重新對(duì)部分員工的薪酬進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，適當(dāng)提高班站長(zhǎng)、黨支部書記、副班長(zhǎng)的崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，使一線員工的辛勤付出在物質(zhì)回報(bào)上得以更好體現(xiàn)。合理調(diào)控管理人員與技能操作人員、艱苦崗位與普通崗位的基本薪酬收入差距，加大工資二次分配力度，引導(dǎo)員工合理流動(dòng)。

（四）建立績(jī)效考核反饋改進(jìn)機(jī)制。加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的分析，對(duì)共性問(wèn)題，堅(jiān)持從體制和機(jī)制方面找原因、抓整改；對(duì)個(gè)性問(wèn)題幫助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善績(jī)效考核的流程，暢通信息反饋渠道，及時(shí)收集員工對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn)與建議，徹底解決好員工反響強(qiáng)烈的問(wèn)題。不定期對(duì)基層績(jī)效考核工作進(jìn)行抽查、針對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中存在的問(wèn)題，建立糾偏機(jī)制，確保考核結(jié)果全面、準(zhǔn)確、客觀、公正。

石油公司體制機(jī)制建設(shè)的最終目的就是提高發(fā)展質(zhì)量和效益，下一步薪酬管理和績(jī)效考核工作要圍繞這一目標(biāo)，建立起更為科學(xué)合理、公平規(guī)范的考核分配體系，最大程度地激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)采油廠的共同發(fā)展目標(biāo)而努力。

【參考文獻(xiàn)】 

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[2]《現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 編著出版社：機(jī)械工業(yè)出版社.