導語：如何才能寫好一篇績效考核的思考，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞]企業員工 考核 績效

績效考核的結果可以影響到員工薪酬調整、獎金發放及職務升降、職業生涯設計等很多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。

一、績效考核存在的問題

1.績效考核的正確理念沒有被員工認知

在很多企業，績效管理思想只被少數的中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執行過程中必然會出現很多的問題，并且有些部門會認為績效考核是人力資源部門的事情，與企業內部的其他部門無關。有的員工認為績效考核是企業尋找職工的錯處，為下一步淘汰員工做好鋪墊。因此大多數職工對績效考核比較抵觸，不愿意企業開展績效考核工作。從企業方面來講，沒有具體的數據表明實施績效考核究竟能使生產率、作業率提高多少，企業面對績效考核也有許多的疑惑。

2．績效考評角度單一

在人力資源的考評實踐中，往往是上級對下級進行考評，這樣不可以避免地發生由于主觀個人的偏見及個人的喜好以及某些主管有意壓制下屬而造成考評結果有誤差，一旦這種情況發生，會不利于員工在此企業的發展，甚至也會出現上下級的關系緊張。

3．無法克服的誤差

在績效考核理論中一直強調誤差的存在，不得不承認在實際運用中誤差一直伴隨著考核始終。績效考核的誤差主要有以下幾種：

（1）隱藏性的人格假設。如果考評者進行績效考評之前就對被考評者的人格進行了分類（如是個敬業者，或者這個人是個喜歡偷懶的家伙）那么在績效考評中，他就會帶著墨鏡看人，導致評分的誤差。

（2）近期誤差。由于人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差。考官往往會根據被考評人近一兩個月的表現來評判他一個季度或一年的綜合表現，從而產生誤差。

（3）光環效應。當考評者對員工的總體印象是以該員工的某些具體的特點如：相貌、聰明和某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往以點蓋面、以偏蓋全。

4.績效考核結果與獎懲不對等

目前很多企業管理人員把績效考核當成是為了完成上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結果束之高閣。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。在對待考核結果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發，充分考慮員工不同的氣質差異，采取個別溝通的方式，把績效結果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結果好壞的原因，從而激發起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業一道成長和進步。

二、對效績考核工作的建議

1．讓績效考核思想深入員工心中，消除對績效考核的錯誤認識

績效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發員工發展并整合為企業成長，那我們考核的結果可想而知。企業主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。可以通過和部門主管和員工的溝通，讓其了解績效考核的必要性以及能對他們產生什么樣的益處，對于部門主管，明白的告訴他，持續的績效考核，會提高本部門的工作效率和保持本部門的競爭力，進而小到對其個人，大到對公司都有益處；對于員工，要像他們灌輸一種獎罰分明、公平的理念，付出就會有回報。提供及時的幫助和指導，取消員工對績效考核的抵御情緒。

2．加強宣傳、培訓，適時溝通、獎勵

績效考核的設置初衷并不是企業對職工揮舞的“大棒”，考核的目的也不是為了拉大員工間的差距，而是發現職工工作的長處、短處，改進工作，提高效率。企業要加強考核者的相關知識培訓工作，讓考核者正確理解評價標準，了解在績效考核過程中容易出現的問題，避免出現考核誤差。當然，企業在進行績效考核工作時，要做到及時溝通，包括一些正式和非正式的溝通，如書面報告,會議、正事會談，當然要做到適時隨地的溝通，建議還是采用非正式的溝通。 客觀公正的評價一個員工，應該從上級、同事、下屬、多角度的進行考核，針對不同的崗位，以參照某一考評方的分數為主，其他考評方分數為輔，可以設置相應的權重，從而客觀、精確的進行考評。

3．讓績效考核評價體系成為價值創造與價值分配的中介

績效考核作用的有效性，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間。考核評價要真正成為企業組織內部價值分配的客觀、合理依據。

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【關鍵詞】 企業；績效考核；思考

一、從定義出發，正確理解績效考核的意義

所謂績效的考核當然是指對成績和效益的考核。績，應該是指成績、政績；效，應該包含效益、效力、效率等含義。所以績效考核就應該是對考核對象工作的全面而實際的考核。管理上有句名言，叫沒有考核就沒有管理。通過考核，對人員的績效進行合理的評價，讓有才能的人脫穎而出，讓有貢獻的人得到合理回報。這樣就會逐步形成獎優懲劣、崇尚績效、崇尚執行的企業文化。

綜上來說，績效考核既保證企業核心目標達成，又能給人員充分的激勵，從而實現企業與人員的雙贏，這就是為什么績效考核的說法和做法一再被人們稱道，眾多企業趨之若鶩的原因。

然而雖然績效考核名噪一時，許多企業紛紛聘請咨詢公司或親自操刀，或全面指導來進行績效考核設計。老總們視績效考核為“靈丹妙藥”，排除萬難，強力推行。但時過境遷，事與愿違，許多企業的績效考核逐漸偃旗息鼓，或者流于形式。這是為什么呢？

二、績效考核的出發點和方法

一位管理大師說，“管理必須遵循一個原則：每一項工作都必須為達到總目標而展開”。績效考核就是通過對組織戰略目標的逐層分解和對目標完成情況的檢查、評價，促使人員朝著企業期望的方向發展，最終實現企業的總目標。考核不是目的，通過考核實現企業的戰略目標，才是真正的目的。通過考核，可以發現阻礙企業目標達成的原因，認清企業自身的不足和人員存在的差距；通過設計合理的提升和改進方式，彌補差距，改善業績，從而為企業獲得持久的競爭優勢，實現可持續發展。

出發點明確了關鍵的就是方法了。其成敗的關鍵是有沒有一套科學的指標體系和科學的、有效的管理體系。任何體系都不可能完美，但必須至少保證切合實際和因地制宜、保證有效和有激勵作用。

三、不同的企業、不同的崗位應該有不同的考核體系

有人把企業劃分成資金密集型、勞動力密集型、技術密集型、或者服務型等等類型，或者幾種類型的組合。有人把企業的崗位劃分成一線的和管理的、服務的和監督的、關鍵的和輔助的、綜合的和相對單一的等等。那么，不同的企業、不同的崗位就應該有不同的考核體系。比如學校就應該主要是教學質量、升學率；酒店就應該主要是上座率和利潤，物資部門就應該主要是資金的周轉率，辦公室就應該是辦會、辦文、辦事的效能、效力和效率。

考核體系的設計是對管理者管理水平極好的體現。現在，由于因為考核的結果會與收入掛鉤，往往把績效考核的工作放在人力資源部門。但是，很少有從事人勞的人員對企業的業務能做到足夠的熟悉，所以指標的制定從一開始就有了問題。比如項目的設置是否是關系企業的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定額的確定是否科學等等，都對管理者是極好的檢驗。有個真實的例子，有個焦化企業的人力資源部經理，負責制定績效考核的標準。他對焦化廠的生產流程一無所知，對車間的構成和各自的職責聽都聽不明白。大家關心的是產品品種、產量和質量，而他最看重的是出勤率，在績效考核的指標中甚至規定了請病假人數的比例。有些企業考核人員只會考核打分，作加減乘除匯總，這樣的事情，小學生都會做。所以，一些企業的考核就流于形式。

四、考核指標應是定量指標和非定量指標相結合

最簡單的考核就是計件制。說好了拉一車土多少錢，他就會積極去拉。或者要求必須完成多少數額，然后根據實際完成的情況算出個百分比，根據這個百分比打分，這就是定量的指標。

事實上，一個企業的現狀和發展可以用一些數字來描述，但是并不能用幾個簡單的數字就可以涵蓋。有許多東西是不容易或者干脆不能簡單用數字來衡量的。比如企業職工隊伍的精神面貌、比如可持續發展的后勁、比如在困難環境下某個業務主管開拓進取的精神等等，就需要用文字定性考核，而不是數字來描述。所以如果指標都是籠統的文字、顯然就不好打分；如果都是簡單的數字，也不能真實全面地反映實際情況。好的指標體系應該是定量的和非定量的兩部分內容，描述的方法應該是定性和定量的結合。

五、絕對指標和相對指標相結合

有這樣一組數字，說世界幾個汽車廠商在中國的銷售額與利潤所占的比例。其中福特公司在中國的銷售額占總銷售額3%，但利潤占到25%。這說明中國市場對于福特公司來說是何等重要。這里就是用相對數字即百分數來描述福特的業績。所以績效考核的體系指標中同樣是可以有絕對數字也可以有一定相對數字。企業大小不一樣，不能都用一把尺子來量。一千萬對一個大企業可能是個小數字，對小企業來說極可能是一個天文數字。相對指標可以形象地反應變化中的情況，形象地反應考核對象努力的程度。

六、應因崗設人而不能因人設事

崗位說明書是對考核對象考核的基礎和依據。崗位說明書的編制，牽扯到整個管理體系和管理機制。所以不能在沒有明確崗位體系的時候確定崗位說明書。有的企業因人設事，或者分工出現空擋，或者職責本身不明確，就對著人頭來進行崗位說明書的編制，其考核效果可想而知。

七、做好考核的服務和指導工作

把考核工作做好，其內涵有二：一是做正確的事，二是不斷地把正確的事做得更好。要達到這兩個目標，就必須完整的實現績效考核體系所包括的指標制定、過程管理、考核打分和績效改進四大環節。由于對考核的作用認識模糊甚至是錯誤的理解，績效考核的概念被人為的大大縮小了。把整個績效考核只停留在標準制定和考核打分上，缺乏過程管理和績效改進兩個非常關鍵的環節，績效考核成了瘸腿走路。從而導致了做法不科學、管理不到位、考核成負擔、效果不理想的情況，使績效考核達不到預期的目的。

有種說法叫不要講過程，要講結果。這種觀點是不全面、甚至不負責任的。事物都是作為過程出現的，管理本身就是一個過程。不注重過程哪能有好的結果呢？不講過程，只講結果的說法，是對那些只講原因而沒有效果的人的批評，但不應該是管理者對下屬的托詞。關注過程，對下屬的工作做到密切關注，并且能夠施以具體、有效、及時的指導和必要的幫助，才算是好的領導、有能力的領導。

中國傳統文化中有個不好的現象，就是似乎領導的作用是管人而不是管事；事干不好是手下人的事，我的任務是管人。隨著國家以經濟建設為中心、企業以經濟效益為中心思想的深入人心，這樣的干部沒多大市場了。但是所有管理崗位上的管理者并不都是非

常稱職，并不都能像上面說得那樣，既有管人的本事還要有管事的能力，這是存在于企業發展中很重要也是很普遍的瓶頸。

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關鍵詞：高職院校 中層干部 績效考核 指標體系

高職院校中層干部是學校辦學的中堅力量，是實施高職院校管理的主體，是學校改革、建設和發展的領導者、推動者和實踐者。中層干部工作水平的高低和完成工作質量的好壞，直接關系到學校的整體辦學水平和學院的競爭力。目前，廣東省高職院校中層干部基本實現競爭上崗和任期制，一般任期為三年。如何建立科學合理、可操作的中層干部績效考核體系，是管好、選好中層干部，激發中層干部活力，實現學校戰略目標的關鍵。

一、高職院校中層干部績效考核的含義

高職院校中層干部績效考核是指學校黨委對照事先制定的工作目標或崗位職責，采用較為科學的考核指標體系，考核中層干部一段時間以來完成工作任務和崗位職責所表現出的工作業績、工作能力、工作態度以及個人行為規范等，并將考核結果作為中層干部續聘、晉升、解聘、薪酬獎勵等的依據，同時將考核結果反饋給中層干部的過程，更多的是運用考核結果對中層干部將來的工作行為和工作業績產生正面引導。

高職院校中層干部績效考核是一項系統工程。首先，高職院校黨委要做好頂層設計，制定學校發展規劃、戰略目標；同時為了更好地完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，這就是各部門中層干部的工作目標及崗位職責了。其次，各部門中層干部要吃透學校黨委所下達的戰略目標及工作職責，對照目標開展工作，準備任期內分階段接受考核。再次，就是學院黨委對中層干部整個工作過程的定期監督檢查以及學院黨委組織考核；考核一般為一年一次，任期屆滿時實行總的考核。最后，就是考核結果的運用，當然，考核結果要公示和接受申訴。

二、高職院校中層干部績效考核體系的構建

1.績效考核指標的選取

高職院校中層干部的績效考核應充分體現代現行政管理的功績制原則，考核指標應簡潔、實際。考核指標的設計除了政治思想素質及廉潔自律兩方面以外，主要圍繞工作目標及崗位職責完成程度來考慮，以量化考核的方式進行，總分100分。具體如下：

（1）思想政治素質（10分）。包括政治思想素質（3分）：對黨的基本路線、方針、政策的基本態度；職業道德素質（4分）：愛崗敬業、忠于職守等；組織紀律性（3分）：執行組織決議和領導指示、遵守學校各項制度的態度。

（2）工作目標完成程度（40分）。工作目標一般指與學校總體戰略目標或近期中心工作相關的指標，在學校總體目標分解到各部門比較具體、明確的前提下，用這個指標考核中層干部的業績比較客觀和便于操作。考核的方法就是對照學校黨委的工作分解目標，考核中層干部中心目標或重點目標完成程度和質量。具體評分標準為：全部完成40分，大部分完成30分，小部分完成10分。在這里，可進行加分獎勵，如超額完成或創新性完成加10-20分。

（3）崗位職責完成程度（40分）。崗位職責一般指已經明確的中層干部崗位職責，在職責明晰的情況下，利用這一指標進行考核是客觀、公正、可行的。這一指標也可稱為一般指標或基礎指標，是所有中層干部通過努力均可達到的。考核方法是對照學校黨委所制定的中層干部的崗位職責，一一考察完成情況及完成質量，依據歷史標準，進行縱向比較，看其是否達到或超過歷史水平及其程度。具體評分標準為：全部完成40分，大部分完成30分，小部分完成10分。在這里，可進行加分獎勵，如超額完成或創新性完成加10-20分。

（4）廉潔自律（10分）。廉潔奉公意識（3分）：廉潔奉公意識的強弱，處理個人利益、組織利益的方式；公正公平意識（4分）：管理及教學工作中的客觀、公開、公平、公正程度；誠信自律意識（3分）：誠信與否、自覺接受監督的程度。

2.績效考核權重的分配

（1）主管校領導考核評議占權重30%。高職院校中層干部直接接受主管校領導的管理，并對主管校領導負責，因此其主管校領導對其考核的權重比較大。

（2）本部門人員考核評議占權重20%。本部門人員與中層干部朝夕相處，熟悉中層干部的執行力、決策力、溝通協調能力，熟悉其工作的方式方法，更加熟悉其為人處事的態度，因此，本部門人員評議權重設計比重也較大。

（3）本部門全體人員績效考核平均分占權重30%。中層干部工作績效如何，重點看其是否能團結和帶領本部門全體工作人員努力工作、和諧共處和順利完成本部門各項工作職責。本部門工作人員業績突出，領導當然會更突出，因此將本部門工作人員的績效考核業績與中層干部的業績直接掛鉤，有利于發揮團隊優勢，這是單位事業進步的根本。

（4）中層干部互評占權重20%。高職院校中層干部之間的接觸頻繁，互相之間對于所擔任工作、完成情況、溝通協調能力、為人處世之道等有較多的了解，因此，將他們之間的互評也作為評議要素之一。

3.績效考核等級的確定

高職院校中層干部績效考核等級根據量化考核結果分為四個等級，分別是：優秀，考核分數大于或等于85分；稱職，考核分數小于85大于或等于65分；基本稱職，考核分數小于65分大于或等于60分；不稱職，考核分數小于60分。

三、高職院校中層干部績效考核的實施和管理

1.考核的組織實施

（1）校領導高度重視。成立由主要校領導任組長的中層干部考核領導小組，成員由校領導、教職工代表、有關專家等組成，具體組織實施工作由人事處負責；力求績效考核過程和考核結果客觀、公正、以事實為依據。

（2）做好政策宣傳和引導工作。中層干部聘任前要以文件形式公布各中層干部崗位的年度工作目標、崗位職責等，倡導人崗匹配、能者競爭上崗的干部聘任制度；大力宣傳引導，讓全體中層干部真正了解績效考核的意義、作用和主要內容，使中層干部的價值取向和行為取向與中層干部績效考核評價的要求和諧統一，自愿接受考核和參加考核；建立規范化和正常化的績效考核制度，建立以督促中層干部愛崗敬業、忠于職守、開拓創新、努力提高管理和服務水平、建功立業為宗旨的績效考核評價的長效機制。

（3）每年年底進行考核，任期屆滿時進行整個任期的考核，也可取任期3年的平均分作為屆滿考核成績。首先，中層干部述職并根據考核指標體系進行自評，并提供相應業績材料；其次，人事處組織相關人員對中層干部進行評議并將結果報學校中層干部考核領導小組；再次，學校考核領導小組確定中層干部考核等級；最后，人事處將考核等級進行公示并反饋至中層干部。

2.考核結果的運用

第一，考核結果作為中層干部評先評優、崗位調整、職務晉升以及獎懲等的重要依據。第二，考核結果與校內津貼掛鉤。第三，考核結果為基本稱職的中層干部，組織部門應對其進行誡勉談話，限期改正。第四，考核結果為不稱職的中層干部，視具體情況，進行降職、低聘等處理。第五，作為歷史記錄存于個人檔案。

參考文獻

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關鍵詞:工業企業；績效考核管理；建議

1工業企業績效管理的含義

工業企業的績效管理制度是為了讓企業的管理層能夠更好的掌控員工的工作情況，確保他們的工作目標和企業的是同步的。它的具體含義是：企業的管理層采取一些手段，通過提高每個員工、每個部門的績效來提高企業的總體績效。由此可見，企業績效管理制度能夠幫助企業更好更快達到自己的發展目標。績效管理除了能夠幫助企業管理者的養成科學的管理技巧和習慣，提高他們的管理水平之外，還能夠激發出員工的工作潛能，最大程度上提高他們的工作績效，從而提高整個企業的工作績效。績效由小到大可以分為三個層次：員工績效、部門績效、企業績效。員工績效包括企業的全體員工的工作完成度，對企業的貢獻等；部門績效也包括對企業的貢獻，還有對員工能力的激發和培養；企業績效則包括整個企業獲得的利潤，顧客和社會對企業的滿意情況，員工對企業的滿意情況等等。從這點出發，企業的很多管理決策都應該以管理績效為起點，最后又回歸到績效，績效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且，還必須要讓每個員工都意識到績效的作用，讓他們都能重視績效，才能在平時的工作中表現優異，為了企業的快速發展而努力。

2企業績效考核管理的重要性

在當前我國的市場經濟快速發展的情況下，企業之間的競爭異常激烈，如何保證企業不斷前進不被淘汰是所有企業管理者無時無刻不在思考的問題。而績效考核則能幫助企業更好更快的達到自己的戰略目標。因為績效考核制度能夠給所有員工一定的壓力和動力，充分調動他們的工作積極性，讓他們能夠激發自己的潛能，最大程度上做好工作，這種做法能夠把員工和企業綁在一起，讓每個員工都能感受到自己的重要性。企業采用績效考核制度能夠在企業和員工之間形成一種互惠互利的關系，企業通過績效考核去激勵員工更努力的工作，做得越多越好得到的獎勵也就越多，而員工們努力工作也能為企業帶來更多的經濟收益。所以為了保障這種良性循環能夠持續的進行，必須建立一個科學合理的績效考核管理體系。企業績效考核管理與其他方面的管理一樣，對管理者來說都是要用心經營的。一個完善的績效考核管理不僅僅包括績效考核這一塊，還可能有人力資源管理以及企業其他方面的管理等等。做好績效考核管理工作對提高管理者的管理能力也有一定的作用。

3工業企業績效考核管理中存在的問題

3．1績效考核的方式簡單

績效考核是企業為了核定每個員工的工作情況和貢獻而設立的一種考核方式。但我國目前的很多企業為了節省成本，圖方便省事或者其他各種各樣的原因，基本上都是采用一些簡單的績效考核方式，但這種過于簡單的考核方式有時候可能連最基本的審核目的都不能達到，從另一個方面來說，為了節省成本而采取的這種簡單的績效考核方式可能更浪費了企業的財力。因為每個企業都會有很多不同的部門，如果不管青紅皂白直接在任何企業，任何部門都采用一種簡單的績效考核制度，可能會出現一些不好的競爭現象，這樣不但不會提高員工和企業的績效，反而導致企業的總體經濟效益下降。

3．2不重視績效考核

績效考核無論是對員工個人的進步發展還是對提高整個企業的經濟效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企業都不能意識到這一點，企業的高層領導對其不夠重視，在績效考核的實施過程中也沒有給于很大的支持。還有就是績效考核是針對企業所有部門的，有時候因為一些關系和面子等特殊原因，可能無法一視同仁的進行嚴格考核。所以這樣的績效考核模式也是達不到提高企業經濟效益的目的。

3．3不合理的績效考核指標

因為我國的企業眾多，形式也各不相同，每個企業也有不同的部門。如果不能正確根據不同情況設立不同的考核指標，就可能會出現各種各樣的問題，例如考核指標過大或者過小，都不能正確反映出被考核目標的實際情況，這就是對考核目標不夠了解造成的。所以一定要在足夠了解的的情況下設立合理科學的績效考核指標，否則可能會使得績效考核達不到想要的結果。

3．4反饋部門不夠完善

現在很多企業為了提高經濟效益都會設立企業的績效考核制度，但往往效果都不明顯。這其中可能出現了很多各種各樣的問題，都由于很多企業并沒有設立反饋部門，或者反饋環節不夠完善，導致這些問題得不到解決，績效考核的效果也一直不是很好。在績效考核前，如果考核的雙方沒有足夠的溝通，導致被考核的一方對績效考核的具體細節還不是很清楚，在之后的工作過程中也就沒法做到最好。在績效考核之后，也沒有很好的反饋環節，導致存在的問題也得不到解決，問題在下次還是會一樣存在。這樣的考核將如同虛設，達不到企業想要的效果。

4加強工業企業績效考核管理的建議

4．1樹立正確的績效管理理念

企業管理層要樹立正確的績效管理理念，要認識到人才比績效重要，之所以采取績效考核制度是為了更好的激發員工潛能，提高他們的工作效率，人才才是企業最核心的競爭力，所以管理者應當意識到績效管理是手段而不是目的，不能僅僅靠一些數據就去量定一個員工的工作能力，要公平公正，所以在為了給企業提高經濟收益的同時，也要考慮到員工的利益，讓每個員工都能意識到自己的績效對企業經濟效益的作用，形成一個良好的工作氛圍，這有這樣才能吸引更多的人才，企業才會發展的更好。

4．2完善績效管理體系

企業的管理層要以一種服務性的態度對待員工，協調各部門，各個員工的工作，保證企業的發展處于一個良好的管理環境中。首先要提高對企業的管理層的管理水平，然后可以請一些專家來對企業進行考察后，根據不同工作內容和性質提出有針對性的，適合本企業的績效考核制度。另外，在績效考核制度的制定過程中，要和員工進行充分的交流，保證這個制度的科學性和可行性。

4．3重視績效管理的反饋

企業還應增設審核反饋部門，能夠及時反饋績效考核制度的實行情況，以及在實行過程中存在的問題。企業審核反饋部門的建立，首先要求企業的決策者有建立內部審核反饋制度的意識，建立審核反饋制度以后，企業的管理者要遵照審核制度定期地對績效管理體系進行審核，確保該項管理系統的有效性、科學性以及正確性。在進行企業績效管理體系的審核時，要求對績效管理體系的各方面進行充分的考核，還要依據企業近期的業績成果，以及員工客戶的相關反饋等。只有企業定期的對企業績效管理體系進行審核，才能夠確保該項績效管理體系有效實施，并且符合企業的發展現狀，才能夠最為有效地使企業獲得經濟效益。

4．4形成一個良好的績效考核氛圍

企業的績考核管理制度是一把雙刃劍，運行得當，將會幫助員工和與企業一起進步發展，但如果實施的不好，可能會造成負面效果。所以，除了設立一個科學完善的績效管理體系之外，形成一個良好的績效考核氛圍也是很重要的，甚至可以構成一種企業文化，激發員工的潛力，幫助員工樹立正確的目標，確保員工能夠和企業共同前進。獎懲要分明，員工與員工才能形成一種良性競爭，互相督促，努力奮斗。總之，企業績效管理在企業的經營管理中的作用是很大的，如何管理好企業的績效考核是個難題，這需要企業和員工的共同努力，在實行企業績效考核制度的過程中，一定要選擇科學合理的管理體制，才能把績效考核的作用最大化。

作者:湯繼榮 單位:新疆博樂新賽油脂有限公司

主要參考文獻:

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關鍵詞：事業單位；績效考核；思考

一、引言

績效考核是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核的目的是通過考核來改善員工的工作表現，提高員工的工作業績，督促員工為達到考核目標不斷努力前進，從而實現單位發展的戰略目標。對于大多數事業單位來講，績效考核主要有以下幾方面的作用：1）績效考核是員工晉升的重要依據。2）績效考核是崗位配置的重要參考。3）績效考核是薪酬激勵的重要基礎。4）績效考核是制定單位培訓開發計劃的重要依據。5）績效考核是激勵員工的重要手段。6）績效考核能夠有效促進員工的自我進步。

二、幾種績效考核方法

（1）排序法。排序法是將員工按照某項考核標準的表現從績效好到績效差進行排序，確定每個人的相對等次或名次。這種考核方法由于其考核標準相對單一，不一定能夠涵蓋全部的考核項目，可能會由于考核標準的不全面或者考核標準無法準確量化到個人而導致考核結果的差異。一般來講，在最優績效與最差績效之間很容易排序，然而在大多時候，需要在相對集中的一段績效結果中進行排序，這時很難準確確定人與人之間的考核差異，只能通過部門負責人對被考核者的工作印象或是個人喜好進行判斷，這會直接導致個人因素造成排序的不公平或者不客觀。因此，這種考核方法更適合對績效考核結果差異較大人群的區分。

（2）關鍵事件法。關鍵事件法是以一種通過被考核者的關鍵行為和行為結果對其績效水平進行績效考核的方法。一般由部門負責人將其下屬在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，根據此對被考核進行績效考核。這種績效考核方法重點強調關鍵事件在考核中發揮的作用，然而，在一個周期的績效考核中，考核者可能更關注被考核者在考核周期的整體表現。因此，這種考核方法更適合基于某個項目或者事件的績效考核，使被考核者由于這種關鍵事件的優秀表現而獲得特別的獎勵。

（3）目標管理法。目標管理法是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核目標工作的完成情況進行績效考核的一種方式。這種考核方法需要在考核周期之前，由考核者和被考核共同協商確定工作目標，而工作目標則是對單位戰略目標的逐級逐層分解。由于這種考核方法要求對目標進行細化分解，同時又要考慮分目標之前的平衡，要保證分目標和總體目標方向的一致性，分目標還要明確、具體、可評價、可以實現。因此，這種考核方法不適于人員很多或者工作目標無法具體量化到個人的部門。在前期績效目標分解的過程中會耗費大量的精力，大大降低了工作效率，也無法實現對每一個人都進行明確的目標設定。因此，可以在一些人員較少的部門或者工作團隊中采用這種績效考核方法。通過有效的目標分解細化，可以使每個人都更加明確自己的工作目標，有助于團隊合力的有效發揮。

（4）360度考核法。360度考核法又稱為全方位考核法，它是指從被考核者發生工作關系的多方位主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估。通常考核者由被考核者的領導、同事、下屬及其他相關人員組成，強調從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這種考核結果的形成會耗費大量的時間、人力、物力成本，所以這種考核方法不適合在單位的全員績效考核中應用。目前，這種考核方法在事業單位大多應用于領導干部的考核評價中。通過多維度、多方面的考核，獲得不同人員對領導干部的綜合評價結果。從某種意義上來講這種評價是相對客觀、公平和全面的，參考此考核結果，更有助于單位對領導干部的管理、培養和使用。

三、事業單位績效考核存在的問題

（1）對績效考核工作重視不足。全員考核意識不強，忽略績效考核的重要性，對考核的基本制度、基本流程不清楚，對考核意義、目的、標準沒有正確的認識，很多人認為績效考核只是簡單的打分，沒有對上一個績效考核周期的工作績效進行認真分析總結，沒有對考核結果進行充分的分析，進行合理利用。

（2）考核標準太籠統，考核內容太僵硬。一個好的績效考核體系一定是對單位戰略目標的有效分解，并且隨著戰略的調整不斷調整體系中的相關指標，這些指標需要具體、明確、可測量。這就需要在績效考核之前，進行大量細致的分析，明確單位的發展戰略，形成崗位工作說明和崗位勝任特征，將關鍵績效指標分解到部門、班組及崗位，進而構成完整的績效指標體系，最終通過建立考核組織、選擇考核方法實現對員工的考核。實際應用中，績效考核指標一般都比較籠統，并不是所有的部門、班組甚至崗位都有明確的考核指標，這就可能導致由于考核指標的不清晰，致使考核結果不能真實全面地反映被考核者的工作績效。

（3）績效反饋環節缺失。在進行績效考核的時候，可能不能實現對每位被考核者的績效反饋，這使得被考核者對自己在考核周期的績效結果沒有明確的認識，同樣也不知道如何改進提升。績效考核是促進績效改進的手段，而績效考核反饋環節的缺失使得績效考核得不到有效的改進，使績效考核效果大打折扣。

四、如何有效發揮績效考核的作用

（1）績效面談。績效考核過程不僅僅是給出績效評價結果就結束了，還需要考核者與被考核者進行面對面的績效反饋交談，以達到反饋與溝通的目的，這是實現績效目標的重要環節。通過績效反饋面談，進一步明確考核者對其的績效要求，進而在下一個績效考核周期實現進步；同時，被考核者還可以提出自己在實現績效目標過程中遇到的困難以及需要考核者提供的幫助，這樣通過雙方平等、真切的交流，可以實現績效考核的最終目的。

（2）基于績效考核結果的獎勵。這里所說的獎勵一方面指物質上的獎勵，體現在薪酬方面；另一方面指精神上的獎勵，適度的精神獎勵能夠對被考核者的績效考核結果給予肯定，同時降低單位的人力資源成本。應根據單位的實際情況、單位所處的發展周期以及被考核者的人員特點、工作特點選擇適合的獎勵方式，獲得事半功倍的效果。

五、結束語

績效考核是績效管理的一個重要環節，是人力資源管理的重要內容，對單位管理水平的提升、全員勞動生產率的提升起著積極的促進作用。找到一種或者一組適合單位發展及員工特征的考核方法，建立完善的績效考核體系，細致分析、大膽創新，能夠促使績效考核作用的充分發揮，促進單位中各類人才的進步和發展，規范改善員工績效，進而實現單位的戰略目標，使員工獲得更為長遠的發展以及滿足其生活的物質需求及精神需求。

參考文獻：

[1] 張東民.事業單位績效考核管理初探[J].人力資源管理，2014（01）：75.

[2] 周嫻.事業單位績效考核探討[J].現代經濟信息，2013（19）：141.

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一、主要做法

1、加強組織領導，為事業單位績效考核工作提供組織保障。為使事業單位績效考核工作做到高位推動、有效開展，為科學評價事業單位績效，切實加強對事業單位的管理，利津縣成立了以縣委副書記為組長，紀委、組織、機構編制、財政、人力資源和社會保障、審計、統計等單位主要領導為成員的事業單位考核委員會，建立工作機制，制定工作方案，做到任務明確、機制健全、責任落實，保證了事業單位績效考核工作的有序運轉。

2、制定科學詳細的考核標準，為事業單位績效考核工作提供依據。結合自身實際，出臺《利津縣事業單位績效考核辦法》，將全縣納入機構編制管理的事業單位和使用事業編制的其他組織全部列入事業單位績效考核范圍。分別由事業單位考核委員會成員單位組成考核組。考核內容主要包括登記管理、社會評價及事業單位的主體業務開展、經濟社會效益和管理運行等內容，經量化賦分后計入被考核單位主管部門年度綜合考核總成績。事業單位績效考核由共性指標、個性指標和社會評價三部分構成。

（1）共性指標統一性考核。主要對事業單位法人登記、年檢、信息公開等情況進行評價。年初，由主管單位結合全年目標，結合實際，制定共性指標，共性指標堅持一把尺子、一個標準衡量，客觀公正地評價事業單位的基礎工作和共性任務。

（2）個性指標差異化考核。包括主體業務開展、經濟社會效益、管理運行狀況三部分，重點對事業單位的年度目標任務完成情況、經濟社會發展貢獻情況和內部管理情況進行量化考核。個性指標由各事業單位自行申報，經縣事考辦審核后組織實施。指標設置上，突出對事業單位公益服務職能和工作效能的考核，既對重點工作進行細化量化，又合理區分考核標準和權重，保證考核內容更加貼近單位實際，考核結果更加客觀準確。

（3）社會評價突出群眾參與。主要是測評社會各界對被考核單位履行職責、行政效能、轉變作風和文明服務等情況的滿意度。包括民主評議和民意調查兩部分。民主評議由縣事考辦組織縣委、縣政府工作部門單位進行評價，參加民主評議的人員包括被考核單位服務區域內的黨代表、人大代表、政協委員、機關及企事業單位工作人員、村居（社區）負責人和服務對象。民意調查由縣統計局綜合運用問卷調查、電話訪問等方式進行調查，調查范圍為被考核單位服務區域內居民家庭和學生家長、病患者及其親屬等服務對象，調查的有效樣本原則上不少于200個。調查過程中，縣委組織部、縣人社局、縣財政局和事業單位主管部門有關負責人以及被調查單位的主要負責人現場旁聽，紀檢監察部門派員全程監督，調查結果由訪問系統自動生成，并現場簽字確認。民主評議和民意調查實行兩個15%控制，即民主評議的服務對象、民意調查隨機抽取的服務對象均不低于參與總人數的15%。同時，提高民意調查在社會評價中的權重，民意調查占社會評價分值的70%。將各單位社會評價調查結果按權重得分在縣電視臺等新聞媒體上進行公開，接受群眾的監督。

3、嚴格兌現獎懲，強化事業單位績效考核工作考核結果的運用。事業單位績效考核結果按考核等次量化賦分后，作為被考核單位評先樹優、調整機構編制、財政經費和職工收入分配等方面的重要依據，并作為領導班子成員及相關人員的獎懲、選拔任用、職稱評聘等方面的主要依據。績效考核結果為A、B、C三個等次，其中：A級的一般不超過參加考核事業單位總數的15%，綜合得分60分以下（含60分）的確定為C級，其余定為B級。2012年績效考核試點的30個單位，有5個單位確定為A級單位，25個被確定為B級單位。對考核結果為A級的5個被考核單位：按照在職在編人數給予每人200元的一次性獎勵。單位主要負責人或法定代表人當年度考核直接確定為優秀等次。對考核結果為C級的：主要負責人或法定代表人不能參加當年度評先樹優，考核結果不得定為優秀等次；適當縮減財政支持力度，并要求限期整改，連續兩年考核結果為C級的，給予單位通報，按干部管理權限調整其領導班子。

二、幾點思考

1、組織領導是確保績效考核順利進行的關鍵環節。加強組織領導，是確保工作落到實處、取得實效的關鍵。利津縣委、縣政府對事業單位績效考核的各項工作作出了全面部署，提出了具體的目標要求，是實施績效考核工作的抓手。通過實地考評，由原來對事業單位監管、年檢向多部門監管、實地監管、實時監管轉變，在全縣范圍內初步建立形成了“縣委統一領導，黨政齊抓共管，監管機關主導、主管部門配合、事業單位自律”的全方位、多層次、無縫隙的事業單位監管體系，有效保障了事業單位健康、有效運行。進一步拓寬了監管范圍，把事業單位納入了有序的管理軌道。

2、群眾參與是績效考核的重要依據。機關事業單位工作人員，有的是公共權力的代行者，有的是公共利益的管理者，他們的工作行為和績效都與公共利益密切相關。既然是為公共利益服務，就應該與公眾親密接觸，接受公眾的考核，接受公眾的監督，如果公眾無法直接對其評判，考核結果也不與公眾見面，那么，這樣的考核有什么意義呢？又有什么價值呢？可見，績效考核突出以人為本，緊緊圍繞群眾滿意度測評，把群眾滿意不滿意放在首位，將工作的評判權交給群眾，讓群眾對事業單位的工作進行點評，既是其工作性質的內在要求，也是評判其工作質量的重要標準。推動事業單位在服務過程中，更多地考慮服務對象的需求，更加注重提升服務質量和水平。

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一、當前事業單位績效考核存在的弊端

經過近些年的發展，我國事業單位的績效考核雖然取得了一些突破和創新，但是由于一些客觀條件的制約，它在實施過程中還存在著種種不容忽視的問題和弊端。對此，我們必須給予足夠的關注和重視。

1　在觀念上對績效考核缺乏深刻的認識。當前，部分事業單位對人員的管理還停留在計劃經濟階段，對績效考核沒有深刻的理解與認識，也沒有給予足夠的重視。績效考核只被看作一種簡單的收入分配方式，其實施起來也是重結果而輕過程，重細節而輕宏觀。有的把績效考核等同于一般的目標考核，只顧眼前不計長遠，造成個人、部門的目標與單位整體目標的脫離。更有甚者在考核時臨時拼湊人員，由人事部門發放年度考核表，各部門及人員匆匆填寫應付了事。這樣既影響考核質量，也難以引起員工的足夠重視。

2　考核指標不科學，缺乏操作性。考核指標是考核的依據，實際的、可測量的、容易理解的考核指標有利于考核工作的開展。但在實踐中，部分事業單位績效考核的指標過于籠統，缺乏可操作性。大多數績效考核的指標都由“德、能、勤、績、廉”組成，操作的彈性很大，等級區分不明顯。此外，許多單位對不同的崗位與工作人員采用相同的考核標準，沒有充分體現不同崗位在職者的工作能力與貢獻大小。

3　考核內容形式化，缺乏規范標準。目前，年度考核時能真正結合人員工作實績，通過自我評價和民主評議等方式全面考核并給予人員綜合評價的事業單位寥寥無幾。很多單位的人員在進行自我評價時，發言或者無關痛癢，或者報喜不報憂，突出成績忽略問題。而民主評議和測評會也因為種種關系的制約不能客觀、全面地開展，與實際意義的績效考核相差甚遠。

4　考核結果的激勵功能不明顯。很多事業單位對考核結果不夠重視，沒有將考核結果與單位的激勵機制緊密聯系。考核的目的是為了提高工作績效，促進人力資源功能的最大發揮。但在實際操作中，很多事業單位員工的職務晉升與考核結果關聯性不強，一些從事創造性工作或者在工作中作出較大貢獻的員工，往往也得不到應有的績效激勵。

二、完善事業單位績效考核的幾點建議

實施全面、規范、準確的績效考核，是當前事業單位績效改革的重要內容，是建立現代人力資源管理制度和工作體系的核心所在。改進當前事業單位績效考核實施中存在的問題，完善績效考核管理的過程，有助于促進事業單位體改革的不斷深入。

1　增強對績效考核工作的認識。績效考核是事業單位人力資源管理的一項基礎性工作。要通過宣傳、鼓勵、溝通使單位領導、考核對象與廣大員工充分認識到—績效考核工作的重要性和必要性，把績效考核工作放在議事日程中去安排、督促和檢查。唯有如此，才能使事業單位的績效考核真正發揮其應有的作用。

2　制定全面系統的考核指標。事業單位結合自身的實際，根據各崗位工作職能，分別制定出不同的考核指標。在制定績效考核指標體系時需把握全面性和針對性的原則，既要涉及員工思想、作風、工作能力等方方面面，又要根據不同類別、不同層次的員工提出不同的考核要求。既要顧全大局，又要突出重點，考慮指標的代表性，突出工作中的薄弱環節和重點。同時，還要堅持定性與定量考核相結合的原則，發揮每一種考核模式的優點，量化考核時依據責任輕重任務多少合理確定考核分值。讓考核指標既具有橫向的可比性，又具有很強的可操作性。

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關鍵詞：商業銀行；HR；績效考核

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 20-0000-01

一、對以員工為中心的HR績效考核的理性分析

（一）一些支行實行HR績效考核的主要作法

HR績效考核是支行戰略目標既定的條件下，科學地運用既定的標準和特定的指標，對員工的工作行為和取得的工作成果進行客觀詳細的評估，并運用評估的結果對員工未來的工作行為和工作成果產生積極的正面引導的過程和方法。一些支行實行HR績效核的主要作法如下：

一是樹立現代管理理念。在實行HR績效考核時，注重樹立人力資源是商業銀行的第一資源，是商業銀行實現戰略發展、提高核心競爭力的重要保證等現代管理理念，強化人力資源在銀行競爭中的地位與作用。在HR績效考核的全過程突出了吸引人才、激勵人才的政策，在關鍵績效指標上體現員工的工作期望、工作表現和未來發展等方面。

二是建立部門HR績效考核體系。支行一般按照業務分成信貸個人業務、法人業務、信貸管理、辦公室，人事勞資、監督保衛、資金財務、各個網點等部門，承擔的工作性質不同責任也不同。建立HR績效考核體系，依據部門承擔的責任不同，從部門承擔責任的角度，對企業的目標進行分解，進而形成部門HR績效考核指標。三是依據職類職種工作性質的不同建立HR績效考核指標體系。基于員工職類職種工作性質的不同，突出了對組織具體策略目標的響應，各部門相同專業職種按照支行制定的統一目標，進行統一的HR績效考核。在實踐中，會考慮增加了部門的管理難度，會出現忽視部門管理責任的現象，因此在建立HR績效考核指標體系要統籌兼顧，防止顧此失彼。

（二）實行HR績效考核取得的成效

從實行HR績效考核的情況來看，成效表現在以下方面：

一是提高了員工滿足感和積極性。員工認識到HR績效評估和管理對員工來說是他們成長的過程中所必需的，以員工發展為中心的績效評估讓每個員工直觀地了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價，激勵員工希望自己的工作績效能夠得到他人的認可和尊重，并了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善，增強自己的職業競爭力。二是銀行經濟效益的提升 。以員工為中心的HR績效考核為人力資源管理搭建了良好的管理平臺，它不僅較好地幫助員工素質、技能的提高和發展，也通過這個平臺，通過對部門和個人的績效目標的監控過程以及對績效結果的評估，組織可以有效地了解目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因。績效評估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發展提供有效信息。因此，以員工發展為中心的HR績效考核管理系統是提升組織效益，順利實施組織戰略目標的有效工具。

（三）支行HR績效考核暴露出來的不足與問題

一是考核結構不完善。支行的HR績效考核在法人層面上較為完善，都把加強管理、規避風險和實現利潤最大化作為績效考評的目標。但在管理層面上，對待績效考評的指導思想呈政績化、短期化傾向。其根源是，法人治理結構和組織架構的不完善。管理層出于任期內政績的追求和考核壓力，急于擴大存貸款規模，追求短期效益，掩蓋不良資產，以圖把成績放大，而把問題和風險縮小。二是考核指標不科學。在績效考評指標設置上，側重規模擴張與短期效益。這些指標雖包括存款規模、貸款規模、發卡量、中間業務、不良資產控制、當期利潤等，但更多的指標則是傾向于財務指標，對風險與質量指標、管理指標相對重視不夠。三是考核計劃有偏差。在考核計劃制定上，缺乏對實際情況和長遠發展的深入思考。對績效考評的理解，簡單地認為是對部門、分支機構、員工計劃指標完成情況的考核。四是激勵機制簡單化。在績效考評激勵機制上，片面通過員工利益的最大化來體現績效的激勵作用，激勵手段演變成單純的收入獎勵和職務升遷，沒有將個人利益和銀行長遠發展相結合。特別是考核結果與員工績效工資獎金直接掛鉤，激勵方法手段簡單、剛性強、弊端多，員工缺乏不斷開拓創新的動力。

二、以員工為中心，推進HR績效考核的思考

以員工為中心的HR績效考核是以人為本的科學績效管系統，應該從三個方面人手：

（一）注重與員工的互動與溝通

HR績效考核是一個持續溝通與合作的過程，要將互動溝通面談作為績效評估體系的一個環節。主管與員工之間就績效結果進行溝通，是為了就員工的績效考核結果達成雙方一致的看法，使員工認識到自己的成就和優點，指出員工有待改進的方面，制定績效改進計劃。在溝通過程中應盡量體現正面激勵與負面提醒相結合原則。

（二）與員工薪酬體系掛鉤

以員工發展為中心績效評估與薪酬體系結合，應重點引進績效工資制，將績效工資模塊作為薪酬體系最關鍵的指標來體現員工的績效水平。將員工的工作成果和貢獻直接與他所獲得的工資掛鉤，有助于員工提高生產率和降低勞動成本。在企業薪酬制度安排中，至少應有一種報酬形式與員工努力和業績掛鉤。在績效工資制下，整個組織的注意力主要放在對員工現實績效的獎勵上，并以此達到使績效高的員工繼續保持高水平的績效，并激勵低水平的員工更加努力。

（三）做好HR績效考核過程中反饋溝通工作

HR績效考核結果的反饋溝通是重要的一個環節，及時的溝通反饋可以讓全體員工參與進來，在績效考核的過程中要及時的進行反饋溝通，始終明確績效考核的目標，選擇實現績效目標的具體步驟、措施和方法。在當前經濟環境下，商業銀行只有加強管理意識，完善HR績效考核制度，才能引導和推動業務經營的發展，引導、激發、促進員工開拓進取，保障銀行內部管理機制的有序運轉，增強同業競爭能力，實現商業銀行各項經營管理目標。

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關鍵詞：獨立學院 管理干部 績效考核

獨立學院是新形勢下我國高等教育資源配置方式的一種探索和創新，中層管理干部在獨立學院有著特殊的地位，負擔著學院各項事務性工作，如教學管理，科研管理，人事管理等，是學院高層領導干部決策的具體執行者，是確保各項工作順利開展的核心人員，決定著學校管理水平和辦學效益。目前獨立學院多參照公辦院校績效考核辦法對干部進行管理，然而獨立學院的中層管理干部普遍年輕化，管理經驗缺乏，流動性大，這使得績效管理工作難度較大。參照公辦院校的考核標準難以全面、客觀、公正地評價獨立學院中層管理干部的工作績效。因此，客觀評價中層管理干部的工作績效的優劣對獨立學院的發展顯得尤為重要。

1.獨立學院中層管理干部績效考核的目的和意義

績效考核，主要是根據工作需要，通過科學有效的手段，制定考核指標，對員工的工作行為和工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工的工作產生正面引導的過程和方法[1]。對獨立學院中層管理干部的績效考核要根據獨立學院的戰略發展目標，中長期發展規劃，將戰略目標具體分解到各個部門。學院人事部門應當以學院發展規劃和辦學定位為出發點，細化部門考核指標，促使學院健康可持續發展。通過科學的考核指標對中層管理干部進行較為客觀公正的考核，真正發揮中層干部的領導作用，提升干部隊伍的綜合素質，為推動學院發展做出貢獻。

2.獨立學院中層管理干部績效考核的現狀分析

2.1獨立學院中層管理干部績效考核的特殊性

隨著我國高等教育改革不斷深化，獨立學院正面臨轉型期的關鍵階段，中層管理干部能否面對重大的挑戰，建立科學合理的績效考核體系迫在眉睫。獨立學院中層管理干部群體普遍知識層次較高，自我認知意識強烈，他們希望工作業績能夠被認可，被尊重。獨立學院中層管理干部考核指標體系往往參照公辦院校，根據“德、能、勤、績、廉”的指標體系進行考核。但是，由于辦學經費緊張，獨立學院又希望能夠像企業單位那樣考慮“績效”的概念。因此，其績效考核有一定的特殊性。

2.2管理部門忽視績效考核過程，過分注重考核結果

獨立學院高層管理者越來越重視績效考核，普遍存在的問題是過分注重考核結果，忽視考核過程。多數獨立學院每年都會專門下發考核文件，成立考核領導小組，撰寫考核報告，制定考核指標，量化工作量，整個過程聲勢浩大。看似十分重視績效考核，實際卻是為了考核而考核，未能深層次理解績效考核的內涵，沒有最大化地發揮績效考核的過程管理的作用。

2.3績效考核方法較為單一，考核標準有待完善

目前，獨立學院干部績效考核方式單一，有一定的局限性。通常采用由干部述職，領導、下屬、服務對象等按照一定的權重進行評價，這樣的考核很難連續跟蹤管理干部日常工作的實績，容易出現以干部近期表現為考核依據的“近因效應”，以及由一時的印象作為考核標準的“暈輪效應”[2]。這種單一的考核方式無法客觀準確的評價管理干部。因此，人事部門應當根據不同的工作崗位建立不同的考核指標，盡可能地將考核指標量化，這樣才能較為客觀地評價中層干部。

2.4績效考核體系不能適應飛速發展的外部環境

績效考核體系一旦建成，很少改動。然而，績效考核理論與實踐不斷創新，國外的績效考核理念逐步引入國內，即使部分獨立學院建立了相對完善的績效考核體系，也不代表從此一勞永逸，應當根據不斷變化的外部環境，逐步修訂、完善績效考核體系。因此獨立學院應當根據自身實際情況，不斷思考、探索績效考核體系。

2.5績效考核指標缺乏量化考核

績效考核的成功取決于明確的考核目標，可操作的考核指標。然而獨立學院中層管理干部大多屬于非技術崗位，很難對其工作業績進行量化，多數只能從平時的工作能力，處理突發事件的能力，以及人們主觀印象進行判斷，在具體的考核過程中，管理干部不能像專業技術人員那樣，可以在考核中加入數量化的考核指標，只能用優秀、合格、基本合格和不合格的模糊等級進行考核，而絕大多數人員的考核結果都是合格，沒有真正體現管理干部的工作能力和管理素養上的差距，很難發揮績效考核的激勵作用。模糊的考核指標導致無法準確地體現管理干部的實際情況[3]。

3.獨立學院中層管理干部績效考核的問題分析

3.1績效考核方法簡單陳舊

大多數管理干部考核的方法參考360度考核法，以個人述職、領導評價、中干互評、民主測評等方式進行。在考核的過程中，多數以人事部門組織下級或服務對象進行測評，然后根據一定的權重計算被考核者的考核等級。而中干互評這一環節，由于很多部門聯系不密切，工作上幾乎沒有往來，大部分中干在打分的時候會選擇合格，這對績效考核結果有嚴重的影響。

3.2績效考核體系不夠完善

考核的主要內容為“德、能、勤、績、廉”，每一個范疇的指標很難量化，多以定性為準。比如對“能”的考核多為履行職責的能力，工作的能力等方面，雖然管理干部的崗位不同，但是他們考核的內容卻基本相同，沒有特別的針對性，因此，對不同職責范圍的干部，包括正副職，被考核時只能是根據自己的主觀印象，或者關系的好壞進行考核，這樣的考核體系不夠完善。

3.3未充分使用考核結果

大部分獨立學院在考核結束后，將考核結果存檔，并未認真、全面分析考核結果，不能有效提高和改善管理干部的個人能力和管理水平，也沒有針對考核結果有針對性地對干部制定個人發展和培訓計劃。這樣不能有效激發管理干部的潛能才智。

此外，很多獨立學院只注重考核結果，不注重考核結果的反饋，只對考核結果進行公示，卻很少有對干部進行問題的反饋，尤其是考核結果優秀的干部，并未對其不足之處加以指出，很多干部不能加強學習，以進一步提高個人綜合素質和管理能力。

4.改進獨立學院中層管理干部績效考核體系的對策

4.1樹立正確的考核理念

為建立科學、合理、有效的獨立學院中層管理干部考核體系，應當樹立正確的考核理念。

首先，在設置考核指標時，應當注重關鍵事件考核指標，不應追求面面俱到，應當尊重干部任職期間的客觀條件，抓住問題的主要矛盾，選取有代表性的指標參數[4]。

其次，應當利用考核指標的導向性，充分利用考核指標激勵中層干部，盡可能使其個體發展目標與學校的戰略發展目標保持一致。

最后，在績效考核指標體系的構建中應當遵循公平、公正、公開的理念，制定的考核指標應當公示，征求各級干部的意見，標準尺度掌握要統一，考核方法、內容及結果都應當公布，并及時做好考核結果的反饋工作。

4.2建立差異化的考核指標

針對中層干部的考核指標應當有別于普通員工的考核指標，應當建立有差異化的考核指標，應當根據崗位的差異性，建立能夠突出崗位重點、難點工作的指標。在考核指標的建立過程中，應當圍繞學院的戰略發展目標，根據崗位職責，層層細化戰略目標，根據目標制定符合實際情況的考核指標，這樣既能使考核指標成為督促其完成任務的有效手段，又能使中層干部的工作圍繞學院發展的戰略目標開展。

4.3加強日常考核，完善考核制度

人事部門應當根據各部門的分解目標，加強管理干部的日常考核，年度考核及任期考核。加強日常考核，強化過程管理。通過日常考核，及時發現和糾正問題，為年度考核提供基礎數據。堅持定量與定性相結合的考核方式，在建立考核指標時，應當對考核指標進行逐項分解，使其可以量化考核，健全考核制度。

4.4合理有效地運用績效考核結果

績效考核結果的反饋在績效考核中是非常重要的一個環節。人事部門應當根據績效考核的結果對中層管理干部進行面談，幫助這些管理干部找到存在的問題，并及時找到解決方法。幫助問題較大的管理干部提升個人的管理水平，對表現優秀的管理干部進行重點培養，優先選派其參加各種學習和培訓，使其成為學院發展的中流砥柱。

科學合理的運用考核結果，不僅能使其充分認識考核的目的，而且能夠在整個管理干部隊伍中形成積極向上的良好氛圍。考核結果應當與干部評優評先、晉職升遷相結合，這樣才能體現績效考核的激勵作用。

5.結語

獨立學院應科學制定中層管理干部績效考核體系，建立差異化的考核指標，合理利用績效考核結果，建立能上能下、獎懲分明的干部任免機制，加強管理干部隊伍建設，盡可能的確保管理干部能夠人盡其才，為學院的發展貢獻自己的力量。

參考文獻：

[1]余明南，王東學.現代企業管理[M].大連：大連理工大學， 2002.

[2]劉雨華.關于高校中層領導干部績效考核問題的思考[J].文教資料，2013（23）.

篇10

【關鍵詞】新體制；薪酬管理及績效考核；實踐與思考

新常態和低油價下倒逼著石油企業向內挖潛，不斷提高企業管理水平以適應市場競爭需要。在企業管理中薪酬管理和績效考核是受到企業和勞動者共同關注的問題。作為現代油公司企業管理中不可或缺的激勵手段，薪酬管理及績效考核是否科學合理、公平公正，直接影響到員工的工作積極性和整體效率，進而影響到采油廠生產經營任務和改革發展目標的實現。所以，建立與油公司體制相匹配的工資管理及績效考核體系是激發隊伍力量、實現企業持續有效發展的重要基礎。

一、對當前薪酬管理及績效考核工作的思考

油公司建設中的重要的核心是要突出效益化、市場化理念。筆者所在的采油廠在油公司體制建設階段工作完成后，對分配機制上作一些有益的探索和實踐，但在實際薪酬管理及績效考核構建過程中還面臨著諸多問題值得深入思考。

（一）配套薪酬調整政策未能跟進。基本薪酬動態運行中存在“倒掛”現象。由于基本薪酬標準是按原崗位技能工資制度下的工資額套靠而來的，但新的基本薪酬標準等級差與原崗位技能工資制存在差額，造成員工崗位發生調整，無論是由低等級向高等級運行，還是由高等級往低等級運行，都會出現新老“倒掛”現象。部分崗位基本薪酬套靠標準偏低。如采油管理區班站長所管理范圍、承擔工作量比改革前明顯增大，有的還兼任黨支部書記，現執行的原薪酬標準與實際工作量不太匹配；又如采油管理區維修人員工作環境差、勞動強度大，但基本薪酬相對采油崗少等。

（二）部分崗位的津貼標準與勞動付出不對等。采油管理區班站長的基本薪酬調整政策未明確，采油管理區班站長實際承擔的工作量和實際勞動付出與享受的津貼標準不對等。夜班津貼標準參照的是2011年的標準，相對工資收入而言所占比例太小，無法體現夜班崗辛苦程度。化驗、電焊等特殊工保健津貼目前執行的是1990年的補貼標準，與現收入水平相比偏低，體現不出崗位的特殊性和勞動程度。

（三）考核分配體系與現行體制不相適宜。考核體系未形成一體化格局，考核項目各自為政，沒有形成統一關聯、方向一致的目標管理體系。二是考核指標量化細化不夠。現行考核標準較為籠統，有些工作未能完全量化，導致考核時難以準確評估，操作性、實效性有待進一步改進。分配差距拉開太小。對貢獻大的單位激勵不足，對經濟責任制完成差的單位扣罰力度較小，不同層面存在著“吃大鍋飯”的情況，挫傷了干部員工的積極性。對津貼、獎勵金的使用定位較為模糊，存在吃“大鍋飯”的現象。五是對考核結果分析、應用不夠，沒有形成一個完整的績效評價和應用管理體系。

二、對改善薪酬管理和績效考核工作的幾點建議

（一）搭建目標一致、體系完整的統一考核平臺。全面梳理整合搭建統一考核平臺，建立以責任制為主導、功效掛鉤為核心的獎金考核辦法。將HSE責任區等單項業務考核納入廠考核分配體系。將定量考核指標與定性考核指標、年度目標與月、季度目標有機結合起來，合理確定績效考核指標。將單位（部門）績效與經營管理者、員工績效有機結合掛鉤，形成完整的考核鏈，充分體現考核工作的關聯性和延續性。對各級干部實行全方位績效考核，考核結果與個人經濟收入直接掛鉤，促進干部盡職履責；對崗位職工制訂“一崗一責一比”管理辦法，每項工作通過工作寫實、崗位評價等考核手段進行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激勵機制。

（二）構建以效益為導向的考核分配機制。以責任制為主導，合理設置考核指標，增設人均超利、人均節費指標，加大功效掛鉤力度，突出利潤和效益指標，實行效益排分制，逐步向“差別化”過渡。采油管理區由考核產量和操作成本為主轉移到利潤和完全成本上來，兼顧產量和操作成本，增強考核工作的及時性和動態性。加大責任制考核力度，重新定位加班費、夜班費、邊遠補貼、專項獎等其它獎金分配形式，取消與效益導向不符或激勵作用不明顯的項目。鼓勵基層單位自主減員，按效益工資的一定比例返還基層單位。引導基層單位因地制宜建立員工認可的崗位績效考核辦法，建立價值導向，體現崗位價值。

（三）完善易崗易薪、崗變薪變的薪酬動態管理機制。按照變身份管理為崗位管理的要求，逐步完善與職能定位、工作強度、承載責任的相匹配的基本薪酬動態管理機制。以用工效率最大化為目標，根據體制改革后職能定位，對現有崗位、工作量及人員配置情況進行全面摸底核實，在充分考慮業務性質、工作量大小、流程運作效率的基礎上，重新核定定員，促進“人、崗、事”三者的最佳匹配。重新對部分員工的薪酬進行內部調整，適當提高班站長、黨支部書記、副班長的崗位津貼標準，使一線員工的辛勤付出在物質回報上得以更好體現。合理調控管理人員與技能操作人員、艱苦崗位與普通崗位的基本薪酬收入差距，加大工資二次分配力度，引導員工合理流動。

（四）建立績效考核反饋改進機制。加強對績效考核結果的分析，對共性問題，堅持從體制和機制方面找原因、抓整改；對個性問題幫助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善績效考核的流程，暢通信息反饋渠道，及時收集員工對績效考核的意見與建議，徹底解決好員工反響強烈的問題。不定期對基層績效考核工作進行抽查、針對績效考核過程中存在的問題，建立糾偏機制，確保考核結果全面、準確、客觀、公正。

石油公司體制機制建設的最終目的就是提高發展質量和效益，下一步薪酬管理和績效考核工作要圍繞這一目標，建立起更為科學合理、公平規范的考核分配體系，最大程度地激發員工為實現采油廠的共同發展目標而努力。

【參考文獻】 

[1]《績效考核與薪酬激勵整體解決方案》作者：賀清君出版社：中國法制出版社. 

[2]《現代企業薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 編著出版社：機械工業出版社.