導語：如何才能寫好一篇員工業績考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：關鍵業績　績效考核　指標　體系

近年來，采油廠一直把薪酬分配和業績考核作為當代人力資源管理活動中的兩大重要課題，薪酬分配體現員工的勞動價值，業績考核體現員工價值實現的程度，把構筑以關鍵業績指標（KPI）為核心的員工業績考核體系作為工作重點，并取得了一定的成效。

一、設計思路

KPI中文含義為關鍵業績指標，它是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。

按照關鍵業績指標原理，根據樁西采油廠總體戰略，結合油田下達的經營目標，確定出年度原油生產經營的戰略重點和要實現的各項生產經營目標，即廠一關鍵業績指標（KPI）；將廠一級關鍵業績指標（KPI）進行系統細分，根據承擔的任務和在原油生產經營中所扮演的角色和組織層次依次進行分解，確定出單位、部門的二級生產經營指標；員工根據所在單位、部門的二級關鍵生產經營指標，結合所在崗位的資質要求，形成員工個人關鍵業績指標（KPI）。各層次之間的目標下一層支撐著上一層，層層相保，形成一個金字塔形的企業目標體系。

二、考核過程

1.細化工作內容，量化工作要素，建立考核指標

崗位工作量化，解決每個崗位需要干什么問題。在績效考核推行過程中，緊緊抓住定工作量化這個重點，進行工作分析，開展工作評價，按專業化班組匯總工作量，修訂崗位工時定額標準，使職工工作量的統計趨于科學化、制度化?；咀龅搅藛挝还ぷ髁炕瑣徫还ぷ髁炕凸ぷ黜椖考毣?，初步建立起了《基層隊班組工時定額標準》框架體系。

實行項目量化，解決工作標準問題，即每個崗位需干到什么程度問題。在崗位工作量化基礎上，進行統一規范，把工作量（產量）、成本以及政工管理、生產管理、生產運行、地質管理、經營管理、督查管理、安全管理等考核項目，按百分制進行量化，形成《檢查細則量化匯編》。

2.建立不同考核方法，推動績效考核工作的全面進行

科學的考核方法是實施員工業績考核的必備條件。采油廠各個單位根據本單位業務性質和生產管理實際，分別推行間接考核法、直接考核法兩種績效考核方法。對于單位工作量能夠量化，崗位主要工作內容易分解的采油、作業、維修、工藝、技術檢測等多數單位應用間接考核法進行績效考核。對于單位工作量不易量化的地質所、基建中心、海堤管理站等單位，績考核方法應用直接考核法。

3.確定貢獻系數，考核職工業績

確定貢獻系數。依照考核量化標準及績效考核辦法，用考核實得除以該項應得，得出考核系數。每個考核項目再細分為相應的子項，子項考核系數乘以權重再相加，得出分項考核結果（系數）。將這三類分項系數加權總和，得出單位或個人的貢獻系數。按照工作量（產量）A%、成本B%、管理（服務）C%的權重，把應得崗點套入貢獻系數重新計算實得崗點，將崗點工資與效益工資（獎金）合并，重新計算單位內部點值，來確定單位及個人的實際績效工資。

考核權重的確定。按照責任大小、單位或職工工作性質、所占比例、單位根據階段工作重點綜合確定工作量（產量）、成本、管理（服務）三類考核項目的權重，引導職工把精力集中到采油廠的重點任務上來。在科學測算和多次模擬基礎上，通過貢獻系數中對工作量（產量）、成本、管理（服務）等各項比例的調整，使得貢獻系數對崗點工資的分配調節作用更趨于合理。

綜合運行各種考核方法實施績效考核。細分考核層次，實行“兩級三次分配”，按照生產管理等各項目組、采油一線、生產輔助和科研開發等四個系統分層次考核基層。對采油一線單位職工重點考核工作量（產量）、成本和基礎管理三項指標；對生產輔助單位職工重點考核勞務創收、油材料消耗和設備管理指標；對科研單位專業技術人員，重點考核措施有效率和科技轉化率。對管理（服務）人員側重經營指標、工作目標實現的考核。

4.評定考核等級，持鉤薪酬待遇，嚴格考核兌現

堅持把績效考核結果與職工的收入相掛鉤、與“三崗制”動態管理相掛鉤、與干部職工晉職評先和培訓療養相掛鉤，從物質層、精神層全方位激勵職工。每月根據貢獻系數的高低兌現崗點工資數量，按照績效高低進行考核排名，累計貢獻系數高的直接進入年度評先、學習培訓、健康療養和選拔任用名單，激發了職工工作進取、提高績效的積極性。

三、建立關鍵業績指標（KPI）員工業績考核體系的支持系統建設

1.進行崗位分析，編制完整科學的崗位說明書

開展群眾性的自我崗位描述和職務說明書的編寫工作，然后在經過專家小組審查，多次研究、分析、測評的基礎上，最后確定。

2.做好宣傳溝通工作，澄清和消除員工對業績考核的錯誤或模糊認識

在員工業績考核工作啟動之前，就利用電視、報紙、會議、宣傳欄等多種形式開展了宣傳工作，動員員工廣泛參與，使每位員工都能夠真正理解業績考核的目標和意義。

3.規范運作程序，確?？冃Э己斯ぷ鞯墓_、公平、公正

堅持規范運作程序，確?？冃Э己斯ぷ鞯墓_、公平、公正。堅持抓好職代會制度和隊務公開、民主監督制度的落實，建立職工績效考核投訴制度。

四、取得效果

通過實施績效考核，客觀評價職工的工作效率和勞動貢獻，確定職工的勞動薪酬，激發了職工的工作熱情，工作效率不斷提高，學習創新的熱情倍增，職工隊伍精神面貌有較大提高。

實踐證明，建立和運作以關鍵業績指標（KPI）為核心的員工業績考核體系是確保油田企業薪酬制度健康運行的重要舉措，能較好地體現薪酬制度的激勵性、公正性、充分性和有效性。

參考文獻

篇2

關鍵詞：教育培訓企業；員工；績效考核；改進

一、引言

作為企業管理的工具之一，績效考核在一個企業的發展過程中起到越來越重要的作用，因此也越來越受到企業管理層的重視。如何更好的發揮績效考核的激勵作用，提高員工工作積極性，也成為各個企業不得不去思考的問題。作為國內的新興行業之一，教育培訓行業成長和發展的速度越來較快，但同時也面臨著諸多的績效考核問題。

現在各個企業比較常用的幾種績效考核管理的工具有KPI（Key Performance Indicator）、BSC（Balanced Score Card）、360度考核及MBO（Management by Objects），大多數企業都是將這幾種管理工具進行有效的組合，形成一種最適合本企業的績效管理體系。不論是使用哪種工具，績效管理具體的實施都離不開關鍵的五步，即計劃、管理、評估、反饋和改進，這五個步驟是環環相扣，缺一不可的。

績效計劃，也就是確定績效目標，是一個績效管理周期的起始點。所以一旦績效計劃出現偏失，將會導致整個績效考核無法發揮出其應有的作用。績效計劃的制定不只是管理層或者HR部門的事情，執行的員工更需要參與其中，這樣制定出來的績效計劃才會更加的合理、有效。績效計劃制定出來之后，員工按照計劃開始展開這一周期的工作。這時管理層就需要對整個實施過程進行有效的管理。管理層及公司的HR部門需要不斷地與員工進行溝通，如果發現績效計劃存在問題要及時進行調整，并且在員工碰到問題的時候要給予指導。一個績效周期的工作結束之后，就進入了績效評估階段。管理層根據員工在這一周期中的表現以及達成的目標，給員工評定分數及等級。之后及時將評估結果反饋給員工，使員工能夠了解到自己與預期目標的差距以及需要改進的地方。員工也可以將工作中遇到的困難反饋給管理層，請求指導和幫助。經過管理層與員工的溝通，會發現績效計劃中存在的問題和漏洞，在制定下一周期的績效計劃時就可以對這些問題進行修改，逐步完善績效計劃。

二、存在問題

目前教育培訓企業大部分采取月度考核員工的方式，大致也是按照計劃、管理、評估、反饋和改進等五個步驟在實施，但是在某些步驟的實施上面還是存在很大的問題，具體如下。

（一）績效目標制定，員工參與性不強

一般整個績效指標大部分是由管理層及HR部門共同制定的，員工極少參與?？冃С蔀橐环N自上而下的指令，管理層制定目標，員工每月直接按照目標執行，缺少溝通流程。這種情況下，員工對于績效目標沒有一個深入的了解和認識，直接影響了后續執行的效果。另外，管理層單方面制定目標，會導致所制定的目標過高或者過低。如果目標過高，會讓員工產生一種抵觸情緒，不利于工作的開展；如果目標過低，則不能有效激勵員工。

（二）績效管理過程缺失

這一問題體現在月初簽訂績效計劃之后，績效文件便容易被束之高閣，直到月底評估時才被重新拿出來使用。中間缺少與員工的溝通，未能及時了解績效計劃存在的問題，也就不能做出改善，導致績效考核結果無法準確地對員工的表現進行評估。

（三）績效考核目標一成不變，不同部門之間的差異性不大

雖然現在采取的是月度考核的方式，但是每月使用的績效考核表卻沒有太大的改動，并未根據每月具體的業務情況及員工表現進行及時調整。同時，各個部門考核要素差異性不大，缺乏針對性。舉例來說，招生咨詢部的考核指標和市場部的有時會大致相同，有些業績指標其實只適用于市場部，對招生工作并沒有很大的指導意義。這樣的績效考核根本就無法起到正面的指導作用，只會使績效考核流于形式。

（四）業務部門績效考核出現吃“大鍋飯”現象，未將績效目標落實到個人

以某培訓機構的市場部績效考核為例，每月只是制定了整個部門的整體目標，并未將目標細分到個人。這樣會導致所有人最后的考核結果趨向一致，表現優秀的員工和表現欠佳的員工在最后得分上并不能顯示出差異來。長期以往，優秀的員工會漸漸懈怠，對工作表現出不滿；而表現欠佳的員工得不到及時的指導和幫助，只會越來越差。

（五）績效考核多以懲罰為導向

現在大部分企業實施的員工績效考核表中，多數評分細則為扣分和減分，對于加分項少有設置。這樣的考核表只會讓員工對績效考核產生一種抵觸心理，認為與考核有關的就是領導的批評和工資的減少，這樣是很不利于績效考核工作的正常開展的。

（六）績效考核虎頭蛇尾，忽視了績效反饋工作的重要性

通常我們在一個月度考核評估結束之后就急忙開始進入下一個月度的績效考核工作，只是將本月的考核結果草草發給員工了事，并未安排時間讓管理層與員工就本月的評估結果做一個雙向的溝通。這種為考核而考核的行為純粹是浪費大家的時間，并未讓考核結果發揮任何效用。

三、改進措施

針對上文中提到的幾個實際問題，我們應該妥善解決、做出改進，讓績效考核真正成為提升企業管理水平，促進員工成長的工具，具體改進措施如下。

（一）提高員工對績效考核的認識

組織第一負責人、HR部門、各部門負責人及員工一起學習績效考核的流程和制度，讓大家能夠深入了解績效考核的作用，解除員工對績效考核的抵觸心理，以便后續工作的順利展開。

（二）員工參與制定績效目標

單純由管理者制定績效考核的目標是片面的、不完整的，因此，要想制定一套全面、科學、合理的考核指標，必須有員工的參與。在這個過程中，必須要注意以下幾個方面：

1、月度目標必須要與年度目標相關聯，成為年度目標的分解；

2、個人目標與部門目標必須要保持一致；

3、管理層與員工經過充分的溝通、協商，確定最后的目標值；

4、符合SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based）原則，即績效目標必須是具體的、可衡量的、可達成的、平衡關聯的、有時間期限的，如果其中任何一項不符合，都不能稱為一個合理的績效目標。

（三）關注績效的過程管理，增加與員工的溝通

管理者和考核負責人應該及時發現員工在工作中碰到的問題和困難，給予指導和支持，如果發現績效目標偏離實際情況，要對績效目標及時做出調整。同時還要做好員工績效表現的記錄，為后續評估工作準備好評分依據。

（四）根據不同部門不同崗位，有針對性地制定績效計劃

如招生咨詢部門的考核，可以采用KPI加360度考核的方式。因為招生咨詢工作主要是對外的服務工作，平時最常接觸的對象是客戶，如果僅僅是根據內部領導及員工的評價來評分就顯得比較片面?？梢阅７裸y行、通信企業等服務機構，在前臺增加一個客戶滿意度調查的工具。在月底的時候統計出客戶的滿意度調查結果，將此結果納入招生咨詢部員工的績效考核項目中。對于招生咨詢部的業績考核，也不能一刀切地與市場部設置一樣的目標。這樣的業績目標對招生咨詢來說就不是很適合，因為市場部才是影響潛在客戶數量的關鍵部門，而咨詢部主要是影響轉化率。因此，應該根據這個差異分別制定出不同的考核標準。對于非業務部門的考核，因為很難將其日常工作進行量化，可以考慮使用KPA（Key Performance Affair）考核方式來對其工作進行衡量。

（五）重視績效反饋

經過管理層與員工的溝通，使員工知道自己是否完成了本期的目標，表現是否合格。如果完成了目標，要給予員工肯定和鼓勵，讓他能夠再接再厲；如果沒有完成目標，要一起分析未完成的原因。如果是因為員工自身的原因導致目標未達成，管理層不應批評指責，而應該給予指導，幫助員工改進；如果是因為績效目標制定不合理導致未完成，則在制定下一周期績效目標時就要將此因素考慮進去。同時，管理層也可以通過績效反饋來向員工傳達公司的期望，使員工感受到公司和領導的重視。員工也可以將自己在工作中碰到的問題提出來，請求領導的支持和指導。通過績效反饋也能夠使管理層了解到員工存在的問題和短板所在，據此擬定員工培訓計劃則更有效。

（六）增加績效申訴流程

對績效評估結果存在異議的員工可以向管理層及HR部門提出自己的問題，HR部門須及時處理并將調查結果反饋給員工。如果是考核體系存在漏洞，造成評估的不公平性，須及時完善考核體系；如果是考核者的問題，則應該將問題反映給考核者，使其修正；如果是員工自身的問題，則要拿出評分的數據和日常工作的記錄使其信服。經過了管理、反饋、申訴，最后就是歸納、改進階段了。將前面幾個階段中發現的問題和處理的方法進行總結歸納，確定需要改進的方面，選擇合適的改進方法，制定可行的改進計劃。

總之，績效考核是一個龐大、復雜的系統工程，以上這些措施僅僅只是改進過程中的一小部分，教育培訓企業還有很多的問題需要我們去發現和解決。在績效考核的這條路上，我們需要不斷地學習、改進才能讓它成為企業激勵員工、提高效率的有效工具。（作者單位：中國社會科學院研究生院）

參考文獻

[1]加里·德斯勒，《人力資源管理（第12版）》，北京：中國人民大學出版社，2012年版；

篇3

[關鍵詞]績效考核；激勵；原則

績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程?？冃Э己耸侨肆Y源的一個核心內容，它對加強企業管理十分重要。但是績效考核是一柄雙刃劍，考核的好，可以創造一個上下層雙贏的局面，促進上下層合作，為以后的工作展開打下堅實的基礎。

一、績效考核的目的

績效考核是一種系統性的方法，其目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發性的，如將績效考核結果反饋給員工，以及據此結果制定與實施培訓計劃等。績效考核主要目的包括：(1)激勵員工?？冃Э己吮旧硎紫仁且环N績效控制的手段，因為它也是對員工業績的評定與認可，使員工體驗到成就感、自豪感，增強其工作滿意感，具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，增強工作滿意感。(2)按勞分配、按勞取酬。績效考核結果是薪酬管理的重要工具，按照社會主義的按勞分配原則，健全的績效考核制度與措施，能使員工普遍感到公平與信服，增強工作滿意度。(3)績效考核的任命?？冃Э己私Y果也是員工調遷、升降、淘汰的重要標準，通過績效考核可以評估員工對現任職位的勝任程度及發展潛力，進而分析其適合何種職位，必須經過考核對人員的政治素質、思想素質、心理素質、知識素質和業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷。(4)績效考核對員工的培訓與發展有重要意義?？冃Э己四馨l現員工的長處與不足，了解其知識和能力結構，優勢和劣勢，需要什么，缺少什么，也要進行培訓需求分析，為此也必須對人員進行考核。

二、績效考核的原則

(1)公開原則?？冃Э己耸墙M織內各級管理者及其下屬員工共同的責任，一個良好的績效考核體系首先是公開的，借此取得上下認同，從而推進績效考核的具體實施。其次是考核標準必須是十分正確的，上下級之間可通過直接對話，面對面溝通進行考核工作。(2)規范性原則?？冃Э己耸且环N連續性的管理過程，既是對員工能力、工作結果、工作行為與態度等的評價，也是對他們未來行為表現一種預測，只有制度化地進行人事考核，才能真正的了解員工的潛能，才能發現組織中的問題，從而有利于組織的績效提升。(3)可靠性原則?？冃Э己说男哦仁侵缚冃Э己朔椒☉ＷC收集到的人員能力、工作結果、工作行為與態度等信息的穩定性，它強調不同評價者之間對同一個人或一組人評價的一致性。如果考核因素和考核尺度是明確的，評價者就可以在同樣的基礎上對員工的績效進行評價，從而有助于改善績效考核的信度。(4)正確性原則。效度是指某測量有效地反映其所測量內容的程度，績效考核的效度是指績效考核方法測量人的能力與績效內容的準確性程度，它強調的是內容效度，即考核反映特定工作的內容的程度。正確性是保證績效考核有效性的充分必要條件，一種績效考核體系要想獲得成功，就必須具備良好的信度和效度。(5)有效性原則。包括兩方面的含義：一是指考核工具和方法應適合不同測評目的的要求，要根據考核目的來設計考核工具：二是所指設計的考核方案應適應不同行業、不同部門、不同崗位的人員素質的特點和要求。

三、提高企業員工績效考核水平的對策

隨著我國加入世界貿易組織，人才的競爭日趨激烈，企業員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可以提高整個企業的效率，創造最大效益，留住人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。為了使績效考核不只是走形式，企業必須做好以下幾點：

1.制定清楚、客觀、有效的績效目標。考核的目標即考核什么，它有兩個意義：第一是要考核了解員工哪些方面的情況；第二是要明確從哪個角度入手才能有效、正確地反映員工的真實情況。工作說明書是員工考核的一個重要依據，工作說明書就是此崗位員工工作內容的具體體現，企業必須根據工作內容來確定一個切實可行的績效考核標準。一方面有利于績效考核的目標明確到位，另一方面也體現在得到員工的共識后，員工從被動的考核對象轉變到主動積極參與到考核當中，這對于提高績效考核的有效性將會起到很大作用。

2.設定科學、完善的考核內容并要與實際情況相結合。首先科學的進行工作分析。工作分析是人力資源管理的重要內容也是績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核，在設計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，才能了解該崗位需要什么樣的知識，技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態度等，了解這些，在編制績效考核表的時候考核者就可以做到有的放矢，不會過場。其次考核的標準要設計科學，要有詳細的崗位職責描述，明確工作的目標和職責，盡量工作化，從而為考核指標的設定打下良好的基礎?？冃Э己酥笜说脑O計力求科學，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，還要注意各個不同職能部門之間的相互協調。最后遵循績效考核體系的內容、方法，建立科學的考核體系。其表現在：一是價值與貢獻的崗位業績導向：二是核心業務能力和個人能力導向；三是行為有效性的工作態度導向：四是敬業、責任、進取的個人品質導向。在績效考核體系具體設計上主要考核三個要項：工作業績、工作態度和工作能力。

3.增強團隊合作精神。在績效考核的內容上，不僅要對員工個人的績效進行考核，也要對員工所在的工作團體的績效進行考核，使員工績效與團隊績效有機結合。確保員工思想及行為與企業戰略目標一致。營造良好的團隊精神，任何事物不可能是至善至美，績效考核也不是包治百病的靈丹妙藥，無論采取多少技術手段，科學方法，最終的考核結果也無法達到100％的準確。加強企業文化建設，強調團隊精神和合作意識，增強企業員工的凝聚力和榮譽感，關注個人道德修養與法律意識。員工個人的道德行為與法律意識，影響到企業的信譽與形象。企業員工的職業道德行為與法律意識如何，也應納入企業對員工的考核范圍或管理之內，從而形成良好的內部協作氛圍，則能夠對績效管理體系起到必要的互補作用。

4.有效使用績效考核的結果。績效考核作為人力資源管理的核心職能之一，是人力資源管理活動的一個重要手段，是員工薪酬分配、職位調整等的重要依據，其結果一定要運用到企業的管理決策中來，真正發揮其決策依據的重要作用，幫助企業做出正確的決策，提高管理水平，提升員工素質，使員工與企業的發展保持同步。只有這樣才能增加員工的士氣，激發員工的積極性，使績效考核真正發揮其作用，避免考核流于形式?？己私Y果無反饋是比較普遍的一種現象：一方面是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議；另一方面是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結果的能力和勇氣。

任何績效考核的方案都不可能十全十美，企業在實施考核的過程中，應不斷加強與員工的溝通，征詢各方面的意見，對方案進行修正，從而形成一個有機的人力資源管理體系，長此以往績效考核工作定能發揮其應有的作用。

參考文獻

[1]吳孟捷.《企業如何進行員工的績效考核》，中國物流與采購出版社，2003

篇4

(一)目的

本規定的目的是為了充分了解員工的能力、適應性和工作成績，從而

在開發人力資源時，謀求人事管理的晉升、晉級、調動、調配、提薪和獎

勵工作的公正舍理。

(二)人事考核的種類

根據人事考核工作的主要目的，可將其分為業績考核與能力考核。業

績考核就是在考核期內，對成績、態度和能力發揮程度做出評定；能力考

核是在提升員工時，根據過擊的情況，按職務高低和級別所要求的能力與

適應性進行測評。

(三)考核者的職責

對員工進行業績和能力考核，是經營管理必不可少的重要手段，也是

樹立公司形象、實現經營戰略意圖的手段。因此，考核者把考核當作自己

的重要職責，努力提高工作效率。

(四)考核原則

為了使人事考核做到公正嚴格，考核者必須嚴守下列原則：

l在整個考核期間，必須根據日常觀察所得到的資料和自己確認的事

實進行考核；

2不被個人情感所左右，同時需排斥對上妥協、對下強硬的傾向，按

本公司規定，進行考評；

3考核期以外的事實和業績不予考慮。

(五)考核結果的查閱

被考核者可以通過中請，向第一次考核者提出要求，查閱他的考評結

果。

(六)中途轉職情況下的考核

1考核者因考核期間中途轉職而造成變更時，需根據協議做出決定，

準予調離，并把協議決定內容記入考核表中，予以注明：

2被考核者中途轉換職位和工作，除特殊情況外，一年內不予考核評

價。

(七)考核表的保管

考核表(原本)以及考核結果記錄表，由總公司人事部門保管。

1人事考核(原本)的保管期，從制表之日起，保存二年；

2人事考核結果記錄表的保管期，截止到本人退休離職之日。

=、業績考核

(一)考核方式

業績考核的方式是把職能等級與相應的評價要素結合起來進行分析評

定，評定分五個等級(如表6—3)。

表6—3業績評定等級表

評定等級

五

四

三

二

一

無可挑剔

好

一般

不太好

不好

(二)考核對象

業績考核的對象是本公司全體員工。除那些考核觀察期特別短的人員

以及其他特殊情況，沒必要進行考核的人員之外，無論有無希望獲得提薪

和獎金的員工，都是考核對象。

(三)評價要素

業績考核的評價要素如表6—4。

表64業績考核評價表

職

等

級

別

評價要素

成績評定

能力評定

態度評定

五

·

六

級

工作量·工作質·成果

職務知識·計劃力·判

斷力·協調力·管理統

率力

協作性積極性·責任性

三

·

四

級

工作量·工作質·成果

職務知識·計劃力判

斷力·協調力·指導力

本領

服從性·協作性·積極性·責任性勤奮性

一

·

二

級

工作量·工作質

職務知識·理解力·表

達力·本領

服務性·協作性·積極性·責任性勤奮性

(四)業績考核的目的及其分值分配

把業績考核的評價要素，與提薪和獎勵等考核目的掛鉤，并根據考核

目的及要求劃分重要程度，賦予不同的分值，具體分值的分配或分布如表

6—5。

表6—5業績考核分值分配表

職務

級

別

核定提薪資格

核定獎勵資格

計（）

職務級別

核定提薪賁格

核定獎勵資格

計

（）

成績

能力

態度

成績

能力

態度

成績

能力

態度

成績

能力

態度

六級

60

10

30

80

10

10

100

三級

30

10

60

50

10

40

100

五級

50

10

40

70

10

20

100

二級

20

10

70

40

10

50

100

四級

40

10

50

60

10

30

100

一級

10

10

80

30

10

60

100

(五)實施期與考核觀察期

業績的實施期與觀察期如表6—6。

表6—6業績考核實施期與觀察期

分類

觀察期

實施期

一期

二期

全期

月日一月日

月日一月日

月日一月日

6個月

6個月

12個月

月

月

月

l一期、二期的業績考核是對各觀察期六個月中的成績、能力和態度作出評定。

2全期的業績考核，是在綜合一期、二期評定結果的基礎上，對一年中的成績、能力

和態度進行評定。

(六)考核者與調整者

考核者與調整者，原則上按表67執行。

表6—7考核者與調整者

被考核者

考核者

調整者

級別

一次

二次

三班(部門內)

三班(部門內)

五·六

三·四

一·二

主任

班長

部門主管

部門主管

主任

經理

經理

事業所長·部長

總務部長

(人事考核會議)

(七)考核者之間的調整

第二次考核者，不必考慮第一次考核的結果如何，完全憑自己獨立的

觀察進行考評。其考核結果，如果與第一次考核出入很大，兩者需要通過

協商予以調整。

(八)調整

第三次調整的目的，是為了修正部門內考核者之間的考評偏差；第四

次調整，是為了修正部門問的考評偏差。

(九)提薪等級的決定

人力資源部經理根據全期業績考核、綜合出勤情況以及其他人事勞動

方面的記錄，決定員工的提薪等級。提薪等級以廈各等級的比例如表6—

8，不同職務和級別可參照執行。

表6—8提薪等級表

等級

a

b

c

比例

25

50

25

注：在被評為c級者中，如果有業績特剮差者可定為d級或e級；在被評為a級者中，如

果有特別優秀者，可定為s級。

(十)獎金等級的班定

人力資源部經理根據一期或二期的業績考核，綜合出勤情況以及其他

人事勞動方面的記錄，決定員工的獎金等級。獎金等級及其比例如下表，

各職務、級別可參照執行。

表69獎金等級與比例表

等級

s

a

b

c

d

比例

5

20

50

20

5

注：在d毀中，如有業績特差者，可降為e毀。

篇5

關鍵詞：績效考核 經濟效益 發展現狀

企業開展員工績效考核就是為了調動員工的積極性，能夠更有效的促進企業的整體發展，使企業的經濟效益取得重大的突破。因此，要正確認識到企業績效考核的作用以及它的整體情況，才能有利于企業的長久發展。

一、企業的生存和發展離不開員工績效考核

企業若是想要更好發展，員工績效考核最為關鍵。對于我們中國的企業來講，如能夠把績效考核做到優秀，那么這家企業的管理水平、經濟效益一定是非常突出的。

（一）員工期待績效考核

在企業中表現為員工希望知道自己的績效水平到底是怎么樣，有否被企業重視，如果企業欠缺正規的考核制度，不能及時給予評價，員工認為自身價值難以得到體現，企業的生存和發展會因此出現障礙。

（二）企業的發展也需要員工績效考核

借助完善的考核體系，通過設定與企業目標一致的考核內容，將考核結果反饋給員工，并采取措施糾正他們的偏差行為，以便他們的努力方向與企業目標保持一致，有助于企業的發展。同時，以考核的最終結果為依據，對員工采取公平的獎懲制度，是激勵員工的重要手段。

二、績效考核的內容與常用方法

績效考核是企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

（一）績效考核的內容

績效考核的內容主要分為德、能、勤、績、廉五種，結合一起考核。

（二）績效考核常用方法

最簡單和運用最普遍的工作績效評價方法有2種：圖解式考評法、目標管理法。一是圖解式考評法。它列舉出一些組織所期望的績效構成要素（質量，數量等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“優秀”）。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數。然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終的工作績效評價結果。二是目標管理法。它的基本程序是監督者與員工聯合制定要實現的工作目標，在評價期間一起根據業務或環境變化修改、調整目標，最后共同決定目標是否實現，并討論失敗的原因。

三、績效考核的薪酬設計原則

績效考核的薪酬設計應當遵循的原則：

（1）內部公平性。按照考核結果，合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。

（2）外部競爭性。保持企業在行業中薪酬福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。

（3）與績效的相關性 ?？冃匠瓯仨毰c企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現。

（4）可承受性。確定績效薪酬的水平必須考慮企業實際支付能力，績效薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。

四、不同人員的績效考核

（一）管理干部績效考核

管理干部的績效考核可以通過工作能力、工作態度、部門業績三個方面進行。其中：工作能力的考核要素可分為決策能力、業務管理能力、組織協調能力、溝通能力、工作開創能力、培養下級；工作態度的考核要素可分為工作責任心、工作主動性、組織紀律性、服務配合性；部門業績的考核要素可分為內部管理情況、履行部門職責情況等。

（二）專業技術人員績效考核

隨著知識經濟時代的到來，技術水平與知識存量已成為一個企業成長能力的主要標志。在現代企業中，技術人員已成為骨干力量，因此，對他們的績效進行考核就成為管理活動中必不可少的內容。專業技術人員的考核內容可從以下幾方面進行：專業技術工作質量、工作效率、分析問題能力、獨立工作能力、工作計劃能力、規定執行能力、信息溝通能力。

（三）銷售人員績效考核

銷售是企業經營中最后一個環節，也是決定企業經營成敗的關鍵。對銷售人員的業績考核可分為定量和定性兩部分，并且要定期考核。一是對銷售人員的定量考核主要包括銷售量、回款額、利潤額、市場占有率和客戶數、客戶訪問成功率、每天銷售訪問的平均收入、銷售費用與費用率、一定時間內開發的新客戶數、客戶滿意度等。二是定性考核主要是考核業務員的團隊合作精神、工作熱情、創新能力、學習精神、對企業的忠誠度、對用戶信息的及時準確捕捉等。

（四）采購人員績效考核

績效考核是防止采購腐敗的最有力武器。好的績效考核可以達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務。對采購人員績效考核可結合以下內容：一是采購成本是否降低，賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平；二是采購質量是否提高；質量事故造成的損失是否得到有效控制；三是供應商的服務是否增值；四是采購是否有效地支持了其他部門，尤其是營運部門；五是采購管理水平和技能是否得到提高。

五、員工績效考核結果的反饋

績效考核主要目的是幫助員工和組織改進績效，將考核結果反饋給員工是非常重要的，它不僅能為員工的努力指明方向，而且還可以激發員工的上進心和工作積極性，從而提高企業的整體績效。

六、結束語

績效考核是一把"雙刃劍"，好的績效考核制度可以激活整個組織，但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的后果?？傊嬲芽冃Э己寺涞綄嵦?，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，把企業推進為一個具有現代意識觀念、行為模式的成長型企業。

篇6

【關鍵詞】員工；績效考核系統；國有企業；管理分析

國有企業由于在國家之中占有重要地位，更要注重對自身績效考核的探索與研究。要將目光放得長遠，不因為眼前細微得失而影響績效考核制度的實施。一般而言，國有企業比較重視其產品的市場占有率，因為這項指標能夠衡量企業發展速度。而一些企業管理人員往往習慣于忽略企業內部管理所存在的問題。處于企業后臺的工作人員在進行具體考核工作時由于無從查閱較為客觀的既定指標和判別尺度，就難以制定科學有效的激勵獎懲措施，長此以往，會影響到企業的長遠發展。

一、研究企業員工績效考核管理分析的意義

1.員工績效考核管理分析意義。企業領導以及其內部員工能夠決定一家國有企業的具體發展方向，企業業績的升降與之直接掛鉤。除去一些不可抗力因素之外只能依靠人為力量進行企業經營狀況的改善。國有企業所制定的，一些業績考核實施標準是否合理，是引人思考的。企業高級管理層領導應該對自身運營機制的績效考核實施與控制進行評估。在確定其是否真正公平的問題上要有準確把握，要思考這樣做會不會對企業員工工作熱情造成直接影響。企業員工工作的積極性情況會對企業直觀效益產生直接影響。鑒于此，國有企業經營決策者、內部管理者必須要清楚績效考核的特征，使用科學合理的方法，構建系統化的企業員工績效考核系統。

2.國有企業績效考核現狀?？冃Э己耸侨肆Y源管理學科中所探討的最核心的問題。某些管理學泰斗級人物還把績效考核過程稱為管理學科七大致命病之一。伴隨國有企業經營流程的再造與其全面質量管理等活動的迅速發展，企業內部的管理層也對績效評估的觀念和制度產生了新的思考，其運行模式也的確發生了諸多變化。某些大型國有企業的做法是將員工一定時間以內的工作業績與其所獲的薪酬掛鉤，多勞多得，少勞少得。薪資分配公平合理，也能夠在最大程度上調動員工工作的熱情度。首先，公司高級管理人員要對公司內表現較為突出的員工進行提高工資的獎勵，下一階段如果該員工繼續努力創造好的業績，那么就再次對其給予獎金和績效工資獎勵。其次，對持續創造佳績的員工要在對其各方面素質進行考察之后予以晉升。另外一些國有企業為提高輿論給予評價的客觀性，也考慮到客戶的可接受性，采用更加詳細的員工職業分析和績效目標管理法。通過對員工做職業分析和撰寫其職務詳細說明書、崗位明細一覽表和其擔任職務的業績表將企業的全部任務進行分類整理，然后將任職資格表與各級相關部門員工一一對應起來，以便于盡快制定詳盡細致的具體任務分配表。

3.國有企業績效考核的具體問題。首先，少數國有企業只重視短期目標的實現，沒有放眼未來，追求長遠可持續的經濟效益，導致企業的實際運作產生諸多問題。其領導者視績效考核為單獨脫離全部管理程序的行為，隨之所制定的具體計劃也并未與企業實際戰略相迎合，也并未與企業整體人力資源開發管理相關聯。在企業自身人力資源開發管理過程之中，企業領導者應目的明確，分清各個階層工作人員的崗位職責。明確各崗位對相關員工素質的具體要求是所有人力資源開發管理工作的基礎和重要的核心部分。只有各人明確了其崗位職責，才能更有針對性地對企業內部各項工作和相應員工日常工作行為進行科學合理化的績效考核。這樣一來，也更便于企業管理人員迅速判斷其管理行為與國有企業要求的職責規范之間契合程度，進一步使其作為績效考核的衡量標準與依據。在當前大多數國企中，對于這種具體工作的分析十分有限，對企業內部各工作部門的人員工作職責劃分也非常模糊不清。其次，很多國有企業不重視自身創新，只是直接照搬國外企業或港資企業的先進績效考核方式作為自身使用的范例。而更有甚者將一些三資企業的績效管理方法進行直接移植，忽視與企業自身實際經營管理情況進行結合。這樣不負責任的模仿與照搬，使得企業經營管理產生諸多難以解決的深層次問題。因為員工素質水平、企業本身品牌文化、其所面對競爭環境以及企業自身發展時期等因素有巨大差異，這些都會直接影響到企業績效考核的具體方式，這一點尤其應該引發國有企業管理者充分的重視。再次，國有企業內部的績效考核從內容與指標上的建構都不完善。國有企業在真正實施績效考核同時要嚴把質量關，大多數國有企業憑借國家扶持的優越性，將其關注的內容只鎖定集中于某些方面，即職員本身的的品德、能力、勤勉、成績、員工本身對企業所做的經濟貢獻豐厚程度。當今時代，企業管理學研究成果與職業心理學研究成果進一步表明，對以上所述的兩個方面的具體考核不能夠全面覆蓋全部員工工作績效所有的組成部分。除此之外，關于品德、能力、勤勉、成績的分門別類的考核也屬于定性化考核范疇內，不可避免的是在實際考核過程中可能出現的考官的隨意性判斷影響測試真實準確性。最后，對企業內部綜合考核的結果處理方式不當，或者是對考核方式理解有誤也會導致問題的出現。由于多數國企在落實具體的績效考核工作前所做的基礎性工作不扎實，可以想見其所構建的系統也并不夠完備。對實際考核工作的組織要采取嚴密謹慎的態度進行操作。一旦企業實施了不夠嚴謹或是內容不合理的考核指標，就會導致對員工的績效考核停留在其業績的一般性總結上。然而此類做法不能夠準確反映員工整體工作進程狀態以及其實際工作成果。國企管理者必須有改革創新意識，唯有這樣才能對內部績效考核工作進行實時而有把握的控制，繼而充分地運用績效考核結果。在企業綜合業績被完整總結的基礎之上，要善于分析員工實際工作表現，實施公平客觀的獎懲制度，為其全面發展提供有力平臺，盡全力開發其潛能，最終達成企業階段性戰略目標。

二、績效考核方法分析及結果應用

國有企業對其自身的績效考核主要是考察其差異化的行業性質和企業長期戰略定位，為了擴大企業對外銷售業績，從而占有更多的市場份額。國有企業應該以銷售業績作為主要的考核指標，采用科學先進的數據統計方式。對員工實施加提成制度，有益于激勵優秀銷售人員更努力并吸納更多人才。為進一步推進企業各項業務發展，對企業的銷售人員績效考核目的要更加明確，考核者要定期根據業務人員實際銷售額數目進行工作分配，具體措施要根據多勞多得原則進行。

三、結語

從對員工培訓的具體考核角度來講，對考核指標的選擇不僅要考慮到信息取得的途徑來源的可靠性，在具體評價績效結果時才能做到有理有據，避免測試者的主觀性干擾正常結果。若獲得各項相關信息的渠道不夠可靠或是相關資料呈現前后不一致的情況，應對具體的評價指標加以盡快調整，最終達到其應有的良好特性。領導者在企業內部沒有整合有效資源構建系統的員工績效考核制度是阻礙國有企業健康發展的一大障礙，陳舊的考核機制存在考核指標單一、工作人員不足以重視的弊端。在陳舊的績效考核系統中，業務人員會只看重短期利益，不求長遠發展之道，以至于客戶利益時常遭受損失。

參 考 文 獻

[1]林曉翔.××廣告公司員工績效考核系統的研究與設計[J].北京交通大學學報.2008，9（16）：48～50

[2]解霞.石大勝華員工績效考核體系評價與改進研究[J].中國石油大學學報.2011，12（5）：121～123

篇7

【關鍵詞】績效考核；員工考核；績效管理系統

隨著改革開放的不斷深入，中小企業日益發展為推動國民經濟和社會發展的一支重要力量。但是，隨著企業發展，中小企業本身也面臨著一系列問題，其中最容易出現的問題就是管理體系的不規范與落后，員工績效考核和激勵就是一個很棘手的問題?？己撕图畹牟坏轿?，不僅限制了員工潛能的開發，也影響企業的進一步發展和競爭力的提高。因此，及時反思績效考核中存在的問題、積極探索有效的績效管理體系，對中小企業績效目標的最佳實現具有重要的理論指導意義和實踐意義。

一、中小企業員工績效考核的概念及意義

（一）績效考核的概念及作用

績效考核是企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。它一項系統工程，它通過收集、分析、評價和傳遞等方式來認定某一個人在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況。績效考核主要作用可以體現為以下幾個方面：（1）勞動合同續簽的依據。實行了科學評價體系的企業，可以通過對員工的業績、態度、行為等進行全方位的定量和定性的考核，對照崗位職責的要求，決定是否與員工簽訂新一期的勞動合同。（2）關系到員工職務升降。通過績效考核，可以判定工作的績效是否符合該職務的要求，可以區分員工能力高低，實現“能者上平者讓庸者下”的用人理念。（3）員工培訓的依據。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃。（4）薪酬分配的依據。薪酬與績效的緊密結合，是落實績效考核結果的重要途徑，是實現員工激勵與約束作用的重要手段。根據績效確定薪酬。（5）績效考核是企業戰略落實的手段。通過績效考核，把企業目標與個人目標相結合，將企業總體戰略和各級各部門目標逐一分解至每位員工，使每個崗位都直接參與戰略落實。

（二）加強中小企業員工績效考核的意義

1.加強員工績效考核是中小企業提升競爭力的客觀要求。在市場條件經濟下中小企業要想在競爭中立于不敗之地，必須加強四方面的創新，而要創新就必須加強內部管理，充分調動員工的積極性。員工配置、績效考核、人才培養和激勵政策是保證人力資源有效性必不可少的四個關鍵環節。這四個關鍵環節中，績效考核最為重要，因為它是其他三個環節賴以存在的基礎，所以充分發揮績效考核的功能和作用就顯得尤為重要，是企業由小到大不可忽視的重要方面。

2.加強員工績效考核是確保企業內部公平性的重要措

施。對每一個員工的績效進行合理的評價，據此作為激勵、晉升的依據，會使企業內部管理更加公平，有人的地方就會有比較，有比較就會有差別，有差別就會有議論，有議論就會有公平和不公平的感受。通過制定合理的方向和具體方法指標，合理評價內部員工表現，會創造、維持一個公平合理的工作環境，加強團結。

3.加強員工績效考核是人力資源管理專業化的必經之

路。在人力資源管理被越來越廣泛重視的今天，績效考核也自然成為企業在管理員工方面的一個最核心的職能。在企業的管理實踐中，績效考核作為評價每一個員工工作及其對組織貢獻的大小的一種管理手段，每一個組織都在事實上進行著績效考核。

二、中小企業員工績效考核存在問題

績效考核在全球十大管理難題中排名第一。美國的一家管理咨詢公司對美國企業的高層管理人員的一項調查顯示：對本組織的績效考核感到不滿的接近60%。目前，國內中小企業的績效考核體系建設還處于初級階段，考核中常見的問題主要有：

（一）缺乏科學有效的管理體系

企業管理有五大系統：發展戰略決策系統、規范化管理系統、人力資源管理系統、市場營銷管理系統、資本運營財務系統。許多中小企業正面臨著從經驗管理、感情管理向系統管理轉變，這需要冒很大的風險，需要非常痛苦、徹底的變革，不少企業缺乏完善的管理體系，然而一旦登上第三個臺階——系統管理，企業就有可能真正獲得持續發展和壯大。

（二）績效考核在企業管理中未受實際重視

總體來說我，國中小企業管理實踐還相對滯后，很多中小企業的人力資源組織管理結構內部層次性不夠分明，大多數企業并未真正將績效考核工作列入正式的管理工作之中，即使有也可能只是一種對外的形式而已，實際上并沒有發揮效率，在績效考核方面中小企業的重視程度和規范程度都有欠缺。

（三）績效指標設置不科學

科學的選擇和確定什么樣的績效指標設置是考核中一個重要的，同時也比較難以解決的問題。我國絕大多數中小企業的績效考核都存在指標設置不科學的現象，大多都是表現為標準欠缺、標準與工作相關性不強、操作性差等形式，這樣就直接影響到了企業績效考核的真實性和最終目的。迷信名牌企業，喜歡照搬名牌企業的考核指標體系。企業的管理模式只可參考不能盲目照搬名牌企業的模式。

（四）績效考核人和選擇不合理

多數企業在選擇考核人方面，喜歡多而全，看起來似乎很全面、客觀，而其實際管理效果并不理想。第一，多人考核的結果往往讓被考核人產生不信任、不安全感，并且處理不好會削弱管理效果；第二，考核人眾多，由于考核人自身的信息有限、考核能力不高、溝通不利等原因往往導致考核結果混亂，更加不客觀；第三，多人參與考核，程序復雜、工作量大，往往半途而廢。

（五）個人偏好、心理傾向現象普遍

雖然有時考核者已經認識到存在的主觀因素，也盡量去克服主觀心理誤差，但是由于人都具有主觀能動性，加上種種客觀原因從而也會導致出現各種主觀心理誤差。如果說考核者在考核之前就有了先入為主或者是以以往的經驗來進行考核，那在考核的過程中必然會造成個人主觀意向，所以在考核過程中考核者的心理素質也是非常重要的。

（六）考核目的不明確

大部分企業考核結果僅僅只用在了工資或獎金的分配上，分配結束后，并未進行相關績效改進的培訓或崗位調整。2008年，“中國企業績效考核/管理現狀”調查研究中對“績效考核的目的”的調查顯示，績效考核并沒有沖著改善績效的方向發展。表1 績效考核的目的

實際上，通過考核來解決薪酬內部公平性問題，破除“大鍋飯”現象，這種思路本身并沒有錯誤，但是如果僅僅局限于此，就顯得缺乏導向性。會導致員工的思維和行為并未向高績效改進，而是更加關注自身待遇水平，關注短期物質利益，忽視長遠發展，會對企業發展產生阻礙。

三、加強中小企業員工績效考核的對策措施

（一）研究、學習先進企業在績效考核上的成功實踐經驗

企業可借鑒、參考名牌企業的績效考核制度，結合自身實際情況，建立科學合理的績效考核制度。學習目標管理理論及應用方法、關鍵績效指標的設定技巧、平衡計分卡的推進措施、360度考核的優缺點等。隨時記錄日常工作中發生的關鍵數據、事件，以確?？冃Э己藭r信息的準確性、及時性。

（二）確?？己私Y果的公正、公開

公平、公正是考核是否有效的一個評價標準。員工也對此十分關注。根據公平理論，員工會將自己的收獲與他人的收獲比較，會與自己過去的收獲比較。如果覺得公平，會認為是自己努力的結果，如果認為不公平，會降低績效水平或離開公司。因此，績效考核的一個重要環節是考核的結果需要公平、公正。

（三）考核結果與職業生涯規劃系統化

不同的員工在知識結構、能力類型、主要需求、發展期望上，都各有不同?？己说慕Y果不僅應能夠區分員工績效差異，而且應與員工職業發展保持一致，不同的職級，不同崗位類型的員工，應體現出職業發展方向的差異。績效突出的應給與學習深造機會、崗位晉升機會，績效表現不足的應為其指明改進方向。

（四）優化績效全過程管理

績效考核是績效管理的一個環節。績效計劃的制定階段，需要采取自上而下，自下而上相結合的方法，把握民主集中的原則，計劃制定的雙方要達成共識。只有經過雙方認可的計劃，才會得到真正的執行，會出現較高的工作承諾。另外，在績效計劃實施過程中，執行者和考核者應充分及時溝通，爭取和協調相關資源。在反饋階段，應重視面談溝通的技巧，先說績效好的方面，再提不足。

（五）重視企業文化的導向作用

績效考核應以企業文化為導向，發揮企業文化在價值理念、思維模式、行為習慣的導向作用，將其融入考核指標之中，使員工朝企業期望的方向努力。已經形成企業文化的企業，績效考核工作的開展相對容易，尚未形成或尚未梳理明確企業文化內涵的單位，績效考核可同時推進，作為落實企業文化的一個工具。

四、結論

績效考核并不是在短時間內就可以一步到位，需要統籌考慮，整體規劃，分步實施，需要全員認可，并與企業文化相連接。中小企業的管理人員要充分認識績效考核的重要性，積極探索、實施、完善績效考核方法，提高整體績效水平，提高企業競爭力。

參考文獻

[1]熊蘋.中小企業績效管理現狀及對策[J].商業時代.2006（7）

[2]何琪.績效管理：走出績效考核的困境[J].上海行政學院學報.2007（1）

[3]鐘碧忠.績效考核中的人際沖突管理策略[J].行政論壇.2007（4）

[4]馬明玖，肖立文.企業員工績效考核中存在的問題及對策[J].理論界.

2010（6）

篇8

一、萬科集團員工績效考核現狀分析

1.萬科集團人力資源狀況。根據數據顯示萬科房地產開發系統共有1678名職工，年齡大體分布在33歲附近，平均工齡大約在3年。學歷的構成如下大專以下占5.1%，大專占22%，本科占62.9%，碩士占9.4%，博士占0.4%，年齡構成分布如下50歲以上占1.5%，40歲-50歲占8%，30歲-40歲占39.1%，20歲-30歲占51.4%。 員工的平均年齡比較低主要集中在20歲到30歲之間，也不乏資質較高的員工，這樣在不斷給萬科灌輸新鮮血液的同時，也有資質較高員工的指導性意見。同時，萬科員工的學歷水平較高，主要以本科生為主，占人數一半以上。本科以上高層次人才不斷引進，的確為了適應當今競爭激烈的市場，但也在一定程度上對公司的人力資源績效考核提出了更高的挑戰。

2.萬科集團績效考核狀況。萬科集團為了加強企業的戰略目標的實現，促進企業發展，充分發揮人力資源管理方面的約束與激勵機制，制定了較為客觀、公平、全面反映公司員工工作情況的績效考核體系?？己说姆秶粌H包括基層員工還包括管理管理人員，績效考核的內容包括任務績效、周邊績效與管理績效。公司績效考核的周期為半年，每半年考核一次能有效提高T工的工作積極性，也能更清楚了解企業員工的工作情況，做出合理的獎懲措施。并且在績效考核結束后，被考核人與考核人要進行雙向的溝通，對考核的結果進行總結反思，并且要填寫《績效考核結果反饋溝通表》。但是，萬科集團在績效考核也有許多方面是令人擔憂的，如一般職工考核表對工作績效模塊和行為績效模塊賦值的權重分別為70%和30%，萬科集團過度的重視員工的財務業績，還有萬科集團的高層只注重考核的過程，忽略了對績效考核結果的反思。萬科集團的考核過程往往是由其直接上級根據人力資源部給出的評分表，根據上面的選項，對應員工的工作表現來打分的，此時就有可能牽扯進個人情感在里面。

二、萬科集團員工績效考核存在的問題及原因分析

1.萬科集團員工績效考核存在的問題。雖然萬科集團現依然是房地產行業的領跑者，給中國房地產創下了奇跡，但是萬科集團在績效考核管理方面還存在一些問題有待解決。①銷售人員的業績過于依賴量化指標。銷售員的業績并非只取決于銷售人員的推銷額，還包括銷售人員的工作態度，對顧客的熱情度等，但這些都是比較主觀上的數據，所以要將其很精準的計算出來是很難的。因此呈現出來的一個狀態往往是銷售人員的業績無法精準的計算出來。②被考核者認為考核結果不公平。考核結果出來后很多被考核者會對考核結果產生疑慮，認為其不能公平公正的反應自身的工作表現。他們會對考核者的考核方向，是否采用確切考核他們的工作表現產生疑慮。考核者的素質各不相同，他們的責任感也各不相同，在考核時存在因為怕得罪人而不按事實來打分的“老好人”。③考核項目中的財務業績權重占比不合理。根據調查數據顯示，萬科集團的一般職工考核表內容包括兩部分，分別是工作績效模塊和行為績效模塊，權重分別為70%和30%；而上級即管理層的績效成績是增加了管理績效這一模塊，工作績效的權重與普通職工一樣為70%、行為績效模塊10%、管理績效模塊20%。這會導致工作人員對業績過分的重視，從而忽視了職員以及企業的長遠發展。

2.萬科集團員工績效考核存在問題原因分析。對于萬科集團績效考核問題的分析，存在的原因可以總結為以下幾點： ①銷售人員業績不可能完全量化。萬科集團的實際工作中，銷售人員業績在很多情況下要想完全量化是不可能的，如在原來考核的基礎上增加，客戶滿意度、新品銷售情況、保持客戶流指標，在這種情況下，銷售員的業績衡量就很難做到量化。②績效考核方法單一。萬科集團績效考核使用的方法較為單一，以直接上級的考核為主，直接上級考核指的是領導對員工的工作表現進行打分，其缺點就是直接上級掌握了績效考核的打分權利，考評時受上級的個人因素影響若上級對被考核者可能有偏見，從而會使下屬在工作時變得消極。③高層領導過于重視財務業績。高層領導太過于注重員工的財務業績而忽視了長遠發展，無論是季度獎的多少還是年終獎的多少都主要與銷售業績相掛鉤而不是員工的整體績效考核成績。這樣的考核體制忽視了員工未來的發展，長此以往會使企業的長遠發展受到阻攔。④考核后忽略了結果的反饋。考核者單純只看考核過程，而忽略了后期結果的反饋以及讓員工做出反思進而改進。萬科集團的高層只注重考核的過程，卻忘記過程固然很重要但對于總結反思績效考核的結果更重要。

三、萬科集團員工績效考核問題改進意見

1.注重員工長遠發展?？冃Э己四繕说拇_定是根據公司未來發展情況來確定的，只有根據公司的實際情況建立目標責任機制，才能有效落實企業的戰略目標。要適時的改變高層非業績不可的理念，注重員工的長久發展而非一味的追求近期的業績，讓員工對工作保持激情。

2.有效避免考核者個人因素?？梢酝瞥鰡T工績效表現記錄表，由此來及時督促考核者記錄被考核者在考核期內的工作表現，并定義每一個檔次的分數，這樣可以量化員工的工作表現。在考核的過程中，很多時候是由多個考核者共同評價，對于考核者評價的分數可以去掉最高和最低分取平均分來得到考核結果，這樣可以去掉很大部分考核者的個人因素。

3.增進考核者與被考核者的溝通?？冃Э己梭w系的制定，在制定之前需要與員工溝通，通過與員工的溝通了解員工的需求，發現在制定過程中的問題，及時改正從而提高員工的工作積極性，當然不僅在制定之前，在實施的過程中也要有員工的反饋途徑。

4.建立公平透明的績效考核系統。針對萬科房地產集團績效考核存在私人情感問題而導致績效考核結果出現偏離實際情況，萬科房地產集團需要建立全面考察、及時跟蹤、幫助改進、公正透明的績效考核管理原則，從而可以避免因為考核者與被考核者私人情感而影響到績效考核結果的情況出現。

5.對考核結果進行反思。在一個績效考核周期結束后，不僅要注重考核的過程，更要注重對考核結果的反思。如果一味的考核，會給職員一種只是走過場的感覺，而沒有實質作用，長久以來考核就失去了其原有的意義。為了讓考核有效果，所以考核者應該輔助被考核者針對自己的績效考核結果做出反思。

四、結論

篇9

1、績效考核的概念

績效是指員工從事工作所產生的成就和效果。一般分組織績效和員工績效。組織績效是指企業運營管理成效。個人績效是指個人完成本職工作的成果。企業員工績效考核就是通過監測、考核等管理手段提高個人績效，從而促進組織績效的提升。

2、績效考核的意義

績效考核是推動個人業績與企業業績目標一致、同步提高的管理工作，其意義在于：一是有利于監測企業目標發展完成情況，并加強過程干預；二是有利于企業上下聚焦核心目標，提高工作效能，促進發展；三是有利于合理分配薪酬，根據考核結果，給予不同等級的薪酬，體現公平公正的原則，促進企業良性經營；四是有利于通過考核發現核心人才，提高人員效率，提高企業人才素質。

3、績效考核的原則

一般來說，績效考核的設計和實施必須堅持客觀公正、全面嚴謹、責權利相適應、可操作性四大原則?？陀^公正是指指標設計科學；考核過程民主、透明；考評人員公正評價等。全面嚴謹是指考核內容要全面，充分體現員工德能勤績方面，考核過程要堅持原則、嚴格量化。責權利相適應是指考核結果運用要科學合理，與員工薪酬分配、晉升結合起來。可操作性是指指標計算、程序落實、結果運用全部都能在管理工作中體現出來，不脫離企業實際、不過高增加管理成本。

4、績效考核的一般方法

通常，績效考核有以下辦法：1、目標管理法：設立重要工作目標，由員工對工作進度和績效進行自控和自評。2、比較法：在設立目標的基礎上，通過對員工業績進行比較，確定排序。3、KPI關鍵指標法：由企業明確關鍵指標，對不同責任單位按不同維度細化考核內容，并相應給予不同權重。4、360度考核法：從不同層面來考評員工績效，包括德能勤績收集員工表現和員工滿意度等。

二、電力施工企業考核工作當前現狀及存在問題

（一）電力施工企業績效考核的特點

1、人員結構復雜、業務要求層次較多

作為電力施工企業，員工分為技術、管理、支撐三類人員，但因施工環節復雜，每個環節每個崗位上人員素質和要求不同。從技術類人員來說，有外聘引進型專家、高級總工、中級助工以及普通技工，且每一層面技術人員，根據施工難度和技術掌握程度不同，呈現出的績效有較大差異。從管理類人員來說，有項目管理、工程管理、驗收管理、內部事務管理、商業管理等不同崗位，每個崗位有著不可比擬和替代性，績效考核的需要有不同維度和方法。從支撐類人員來說，有材料支撐、系統支撐、綜合支撐等人員，這類崗位不同技術和管理崗位，以滿意度為考核重點。

2、員工分布分散，信息收集有效性不高

企業本身是以施工為主，人員隨項目分布和流動，按月或按季收集績效考核信息、實施績效溝通和評價受時間、地址限制，信息匯總、傳遞不能及時，影響績效考核結果和結果運用。

（二）當前存在的主要問題

1、考核指標體系不夠聚焦重點

不同層級、不同職責的員工均采取內容相似的指標，沒有按責任區隔，沒有進一步聚焦崗位職責和崗位目標。同時，目標都過于籠統，沒有細化，不利于員工理解和執行。這導致考核標準與崗位要求不完匹配，工資分配容易出現平均主義。

2、考核溝通機制需要進一步完善

溝通機制未完整全面，未形成計劃、考核和結果全過程的雙向溝通機制，且受到人員分布分散、工作時間不一致等因素影響，溝通機制無法落實到地，導致考核人與被考核人對工作目標的期望值不能達成一致，影響被考核人的積極性、也增加了管理難度和成本。

3、教育培訓與績效考核需要緊密結合

目前，我單位的教育培訓工作大多集中在資格、施工技能、學歷等方面，針對工作目標的階段性培訓和專題教育，還沒完全到位，沒有建立與工作目標緊密結合的培訓體系，對被考核人的幫助和支撐不多，沒有從根本上給被考核人提高工作效能提供通道和途徑。

三、電力施工企業績效考核體系構建

（一）建立以KPI為核心的指標考核體系

1、指標體系的建立

需要全面厘清目標任務，從上至下，確定戰略目標、年度目標和月度目標。由公司級目標逐步分解至各責任單位，各責任單位再分解至責任人。目標的確定有以下注意事項：

（1）公司級目標以KPI核心目標為主：從技術、管理和支撐三方面入手，匯集最為關鍵和重要的目標，并將其量化，分解至年、季、月?？傮w指標數量建議不超過20項，以便更好聚焦重點、主題突出。

（2）公司級目標確定后，將這些目標分解至各責任單位，根據這些目標與責任單位相關性，確定考核分值和考核權重。在分解過程中，務必做好各單位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度一致。單位總體指標數量控制在10項以內，對單位的考核按年和月進行。

（3）責任單位目標確定后，由責任單位根據單位內人員崗位、職責不同，再做分解。除了分解KPI以外，為了保證KPI的完成，責任單位需結合實際工作，制訂過程管控指標，以便指導責任人逐步完成最終目標。KPI和過程管控指標的分解原則依舊要保持公平公正，每個人的考核指標控制在5到8項以內。對員工的考核按月進行。

通過上述指標體系的建立，確保目標從上至下，全部落實到人，到團隊。不得出現指標僅由單位負責、而沒有具體責任人的情況。

2、人員崗位的梳理

要保障考核指標落實到崗位、落實到人，做到指標與崗位匹配，考核方法適合崗位情況，這還需要全面梳理人員崗位。崗位梳理是一項系統性復雜工作，不僅與績效考核相關，亦與工資體系相關，對績效考核而言，當前需要進行的具體工作有兩點，一是做好崗位編制。根據公司KPI、責任單位KPI要求，結合人工成本以及勞動生產率情況，測算崗位數量和崗位種類，并核定到每個單位，在KPI相對穩定時期，核定的數量相對不變，作為一定時期內人員配置和考核的重要依據。二是做好崗位職責梳理，根據崗位編制情況，全面編訂各崗位說明書，明確崗位職責和核心指標。崗位說明書作為人員配置和員工落實工作的重要依據，各單位必須根據崗位說明書安排員工工作，不得隨意變更、增加或減少員工工作內容，如需變動，須報送人力部加以調整。

（二）建立事前事中事后雙向溝通機制

提高績效考核的效果員工和上級領導的雙向溝通是績效考核的生命線。有效、及時的溝通要貫穿績效考核工作始終。

1、事前溝通

編制年度、季度和月度指標計劃時，責任單位KPI考核目標由人力部門初步擬訂后，與責任單位溝通，聽取責任單位的建議和意見，修改確認，經公司績效管理委員會討論后，方能實施。員工的績效考核計劃由部門負責人擬訂后，與員工逐一面談溝通，一方面促進員工理解工作要求，另一方面聽取員工意見，對合理意見，須聽取并適當修改績效計劃。要求對員工的事前溝通，每人每月一次。

2、事中溝通

事中溝通主要體現在員工落實績效方面，主要針對臨時增加工作內容、重大重要指標落實情況的溝通以及對長期績效落后員工的溝通，由上級主管主動與員工溝通，了解其執行進度、執行難度和存在問題，及時發現存在問題，共同努力解決，確?？冃繕说靡皂樌瓿?。

3、事后溝通

事后溝通就是結果反饋。每月人力部需要將對單位考核結果與被考核單位核定，核定后再予公布，建議在每月5日前完成。被考核單位再依照結果逐級考核至員工，考核結果除了紙面反饋員工外，考核主管還需與員工進行面談，將結果當面反饋給員工，在反饋過程中，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等，促使員工更努力地工作。

考慮到公司人員辦公分散的情況，溝通方式建議多種方式，通過電話、面談、QQ視頻、電話會議等多種形式均可。

（三）健全以核心目標為主的教育培訓機制

篇10

績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現企業的既定目標，許多企業，特別是煙草企業，通過績效考核對員工工作態度、工作業績、工作成果進行量化，通過對完成目標任務的跟蹤、資料收集，結果分析，衡量目標任務實現的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業目標任務的實現。

二、在企業管理中，如何開展績效考核

1.設定科學的考核指標和考核體系

通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。

2.成立績效考核機構

針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。

3.定期實施績效考核

要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。

4.開展績效考核分析

通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。

三、現行績效考核應注意的問題

每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：

1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準

2.制定操作性強的績效考核標準

堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算；考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。

3.做好關鍵績效指標的設定

第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。

四、如何將員工績效考核結果應用在企業管理管理中

1.確保績效考核結果的準確性

一是建立績效考核反饋制度?？荚u部門或考評員要將績效考核結果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績效考核公開、審查制度，單位應該在內部網、單位公示欄中定期公布績效考核結果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。

2.將績效考核結果應用到企業管理中