導語：如何才能寫好一篇績效考核的幾個維度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：衛生服務；績效考核；分配制度

隨著社會的進步經濟的發展，全國各地衛生醫療機構都進行了改革，尤其是基層醫療衛生機構也進行了一些探索，得到了很多的經驗，但是也發現了一些問題[1]。在社區衛生服務中心衛生服的績效考核和分配制度的改革上要遵循公平公正多勞多得獎罰分明的原則，來穩定基層醫療衛生對我調動積極性，提高衛生服務質量。我們對社區衛生服務中心衛生服務的績效考核和分配制度改革進行了探索和實踐，現報道如下。

1 績效考核機制的建立和分配制度改革實踐

群眾或者組織來按照某種程序或者步驟去完成工作或者計劃，期望達到所預期的結果的一種能力叫做績效[2]。考核這種工作或者計劃的過程和其效果就稱為績效考核。我們的績效考核和分配制度改革，在不一樣的崗位有不一樣的考核內容和方法；績效考核應該處在一個公平公正的環境中，保證績效考核結果的準確性。通過績效考核結果實現多勞多得獎罰分明的原則，對于關鍵崗位職勞大的工作人員適當提高收入。

選取有經驗的社區工作人員為社區衛生服務中心建立績效考核指標體系，社區工作人員分析社區衛生服務的現狀找出重要的績效考核指標。初步選取指標后，在結合社區的衛生評審原則進行補充和修改，完成最初的績效考核指標。然后就是要將初定的績效考核指標做成問卷的形式發給社區衛生服務中心的工作人員，由工作人員對績效考核指標進行選定，對于選擇率小于50%的進行修改或者刪除。進行評定選擇的社區工作人員包括醫生、護士、檢驗人員、管理人員、后勤人員，他們都對自己負責的社區衛生服務如工作職責、服務范圍等充分了解，這些工作人員必須能夠在公平公正的原則上進行評定。最終制定出了績效考核指標的類別和內容，如表1。

社區衛生服務中心的工作人員是按照按勞分配、多勞多得的分配原則，但是僅僅按照工作數量來決定收入是片面的，也要考慮到工作的質量和群眾對于工作人員的滿意程度去評定收入情況和考核效果。在社區衛生服務中心開設滿意度調查窗口，對于患者的表揚或者是投訴定期告知給所有的工作人員；每隔3個月開展患者和醫護人員的座談會，聽聽患者對衛生服務中心有什么意見和需求，對工作進行完善。對于各科室不合理的開支和消耗，在當月的績效工資中扣除。在績效分配上面，先根據績效考核結果分配各個科室的績效工資總額，然后根據科室各個工作人員平時的工作量工作難易程度和工作完成情況進一步進行分配，真正的做到多勞多得和各個工作人員之間的公正，使分配的更加合理，能促進工作人員的工作熱情，更好的為社區居民服務，為他們提供一個良好的社區醫療環境[3]。

2 績效考核和分配制度改革產生的效果

社區衛生服務中心衛生服務的績效考核和分配改革后，使醫療人員更好的服務于廣大群眾，更努力的提供醫療服務 治療，把人民群眾的方便放到第1位，把精力放在完善服務和提供群眾身體素質上[4]。以前，中心的獎金是按照醫療收入的多少還有崗位的不同而分配的，因為沒有收入就沒有獎金，這勢必造成了很多社區衛生服務工作和公共衛生工作因為醫療收入低得不到重視，工作人員待遇低。績效考核和分配制度改革后，績效獎金的多少來源于不取決于醫療收入的多少，中心可以通過各項考核指標，使社區衛生服務中心的工作人員得到了屬于自己勞動價值。社區衛生服務人員也有時間和心情更好的讓社區居民享受到了人性化的服務，在保證醫療質量的前提下，使用藥合理，明顯降低了醫療費用，緩解了群眾看病貴看病難得問題。

中心通過積極探索績效管理，不斷完善績效考核標準，提高了醫療和公共衛生服務的數量和質量，促進了社區衛生工作的發展。我中心實施對社區衛生服務中心衛生服務的績效考核和分配制度改革取得了良好的效果。例如2013年平均滿意度為98%，比2011年平均滿意度87.9%增長10.1%。2013年累計門急診92145人次，比改革前的2010年63 119人次增長48.56%；次均費用118.06元，比改革前的204.13元降低42.16%；單處方費用99.12元，比去年同期141.92元降低30.16%。3～9個月新建健康檔案數為11521份，比改革前的2010年增長162.24%，預防接種和兒童體檢人數比以前增長了32.24%。可以說中心的各項社區衛生服務工作和公共衛生工作得到了極大的提升。

3 討論

當前的績效獎金分配制度還存在很多問題，首先，由于目前中心績效考核獎金總量的多少取決于在編人員的數量，而不是真正的社區衛生服務工作量的多少，所以，社區衛生服務的績效考核和分配制度改革還是不能真正客觀公正的體現多勞多得，獎勤罰懶的精神和目的。要從根本上解決這個問題，首先要采取"以崗定責、以責定量、以量定分、以分定薪"的科學方法、檢驗標準和操作程序，依據評價結果發放工資、獎金（績效工資）建立以崗位責任為重點，以績效考核為核心的分配模式， 并計算出分值進行績效工資的分配，對考核未達標者，扣發相應數額的績效工資。但目前有些崗位、有些工作人員還不太適應新的績效獎金分配原則，在改革初期會遇到很多阻力和困難，經常有一些職工會"鬧事"，單位為了和諧維穩，往往讓這個績效獎金分配政策難免有點差強人意。同時，社區衛生服務的績效考核和分配制度改革實施以來，有一些考核指標已經不在適合現在的情況，需要進行改進和調整。我們需要在實施績效考核和分配制度改革的過程中，認真總結之前的工作經驗和教訓，廣泛聽取在一線的工作人員的建議，對考核指標進行完善，保證衛生服務各項工作按時按質按量的完成。

參考文獻：

[1]張力，潘小紅，張卉.社區衛生服務中心績效考評指標體系建立的研究[J].中國全科醫學，2009，12（5）：400-402，405.

[2]韓，馮億，劉向紅，等.德勝社區衛生服務中心實行績效考核與分配制度對社區衛生機構激勵的效果分析[J].中國全科醫學，2009，12（1）：71-74.

[3].濰坊社區衛生服務中心績效考核與分配制度改革的實踐與思考[J].上海醫藥，2013，34（20）：16-18.

篇2

一、虛擬團隊績效的基本特征

虛擬團隊的績效是指有關虛擬團隊系統的過程狀態及團隊最終產出物的數據總和,是虛擬團隊成員以及其他利益相關者與團隊系統的其他要素及其環境互動而產生的。影響虛擬團隊績效的因素很多,如團隊領導的素質水平、成員的配置與培訓、激勵措施、關鍵績效指標體系的設計、文化建設等。

二、平衡計分卡理論

平衡計分卡是由20世紀90年代初美國著名管理大師羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓提出的戰略管理業績評價工具。平衡計分卡是針對傳統的以財務目標為主的業績評價系統的缺陷,對財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個各有側重又相互影響的方面進行業績評價的方法。它所包含的業績衡量指標兼顧了影響業績的長期與短期因素、財務與非財務因素、外部與內部因素等多個方面,實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。

平衡計分卡不是一個績效測評體系,而是一個將戰略轉化為行動的指導工具。它在確定企業總體目標和戰略目標的前提下,將經營目標和主要策略轉化為四個方面的指標,體現其特有的全方位的平衡優勢,實現企業目標。

三、虛擬團隊績效考核方法的選擇

績效考核常用的考核方法包括:簡單排序法、強制分配法、要素評定法、工作記錄法、目標管理法、360度考核法等。傳統的績效考核方法過于看重個人績效的考核,不利于提高團隊的整體績效。虛擬團隊的績效考核,既要考慮對團隊的考核,強調團隊的合作,以發揮整體的協同作用,又要對團隊成員實施考核。

因此,利用平衡記分卡法對虛擬團隊實施績效考核,分別建立團隊、成員兩個方面的平衡記分卡,根據它們的不同特點,使用不同的績效考核指標,綜合反映、考核團隊、成員各方面的績效。

四、平衡計分卡法建立虛擬團隊關鍵績效指標體系

采用平衡記分卡法建立虛擬團隊關鍵績效指標(KPI)體系,應遵循以下步驟:

(一)明確虛擬團隊的目標

將團隊的任務目標進行細化、分解,形成具體的、能定性定量分析的、可操作性強的績效考核目標,并將該目標轉化為各成員的具體任務及目標。綜合考慮企業的長遠目標和虛擬團隊的任務目標,將其轉化為平衡計分卡上具體的評價指標,這是以平衡記分卡法建立虛擬團隊績效考核的基石。

(二)確定團隊平衡記分卡的績效維度

企業業績可以從平衡計分卡上的的財務、客戶價值、內部經營過程、學習與成長等四個維度來衡量,在建立虛擬團隊關鍵績效指標體系時,維度確定的原則可從以下幾個方面來考慮:

1、虛擬團隊的目標。虛擬團隊必須能夠在預定時間內完成項目目標,并產出符合預期的可測量的項目結果。該目標是團隊關鍵績效的努力方向和最終目標。

2、虛擬團隊的客戶。客戶的滿意度是目標能否實現的最重要指標之一。只有充分了解客戶的最新需求,提供最滿意的服務才有可能。

3、虛擬團隊的溝通與協作。虛擬團隊通常使用電子方式進行溝通,不僅溝通方式多樣,而且溝通成本也大為降低,能夠很好地解決遠距離溝通所帶來的困難。成員利用信息科技超越時空與組織限制共同合作,良好的溝通與協作是實現團隊目標的必要條件。

4、虛擬團隊的學習與成長。知識型員工具備良好的學習能力,團隊的學習能力與成長狀況,對虛擬團隊的績效將產生深遠影響,還會給團隊及本人帶來長期的能力績效。它可以反映團隊適應外部環境變化的能力,是提高團隊溝通與協作能力的重要保障。

(三)確定成員平衡記分卡的績效維度

確定方法主要從以下幾個方面進行考慮:

1、成員的工作目標。由于虛擬團隊內部高度的專業化分工,更加需要對團隊、個人目標細化分解。成員之間由于交流方式與正常團隊存在差異,所以更加依賴于建立明確的工作目標。

2、成員的工作職責。團隊內的每個成員的角色和責權都有非常明確的規定。團隊成員明確自己的職責,及時、高質量地實現工作任務,是實現工作目標的前提。

3、成員的工作過程。虛擬團隊成員以知識技能、工作態度、合作程度為基礎反映的工作過程,是完成工作職責的保障。

4、成員的學習與成長。團隊成員要善于學習,強調知識、經驗的共享、項目集成的動態調整和以信任為核心的團隊文化建設,促進自我完善和個體成長,提高應變能力。

(四)設計團隊及成員的關鍵績效指標體系

應依據“任務分解”和“流程分析”等方法建立符合SMART原則的虛擬團隊及成員的績效考核指標體系,設計的體系應當是具體的、可度量的。團隊任務目標經過分解形成團隊績效指標,再根據團隊績效指標對基于流程制定的關鍵業績指標進行調整。通過分解團隊任務目標,制定團隊計劃,并細分到崗位職責中。最后,利用流程分析制定關鍵績效指標。

成員的關鍵績效指標體系設計原則、設計步驟與團隊類似。從指標層面和活動層面將團隊任務分解到團隊成員層次,利用流程分析制定關鍵績效指標,利用流程分析界定團隊成員職責,基于流程制定成員關鍵績效指標體系、細化團隊成員職責的全過程。

(五)確定平衡記分卡考核維度與考核指標的權重

原則上應以團隊目標、工作任務為導向,體現系統優化原則,對具有顯著代表性的指標有所傾斜。成員個體績效層面中每一成員績效所占權重的確定,以整體最優作為出發點和追求的目標,適當增加準確性高的考核結果的權重。同時,結合團隊客觀情況,通過對結果、行為和能力配以不同的權重實現對團隊及成員的引導。

(六)確定關鍵績效指標體系的績效標準

績效標準的設定應當綜合考慮虛擬團隊、成員的工作目標以及以前的績效水平,充分考慮其合理性,保證其客觀、公正,按照指標體系中定性與定量指標分別確定。定量指標的績效標準常對該指標設定一個考核范圍,定性指標則從客戶的角度進行文字描述確定。各種績效標準應相互補充,不發生沖突,構成一個完整的指標體系。

(七)審核、完善關鍵績效指標體系

關鍵績效指標體系體系是否科學,考核效果是否符合實際,團隊及個人對考核結果是否信服,這些都必須認真審核。針對考核的結果,與團隊成員及時溝通,并根據反饋內容予以進一步完善。

篇3

關鍵詞:績效考核;平衡計分卡;研發管理

中圖分類號:F270文獻標識碼:A

目前,科研管理中存在著以任務考核為主、過分強調結果、缺少對科研過程的控制、缺乏對系統流程能力的評估等問題,在一定程度上導致研究所級基礎管理工作不扎實,對本單位長遠發展和專業規劃關注不夠,設計技術人員過度關注眼前利益,不愿從事預先研究等需要較長時間積累的項目。這種現象的長期存在,將嚴重影響研發機構的長遠利益。另一方面,績效考核僅僅局限于對計劃節點的統計與考核,缺乏對科研過程和科研基礎工作的考核,也不利于引導基層單位在加強科研實力與基礎建設上下功夫,不利于對單位總體工作的評價。平衡計分卡作為一種有效的績效管理方法,自誕生以來,迅速風靡全球,得到了廣泛關注,為企業管理水平的提高和企業的持續健康發展提供了新的動力。

一、平衡計分卡理論的基本方法

平衡計分卡(簡稱BSC)是根據企業戰略設計的指標體系,其目的是建立一套使企業戰略有效執行的目標管理體系。羅伯特?卡普蘭曾說過:“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,并對這些指標的實現進行周期性的考核,從而為企業戰略目標的實現建立起可靠的執行基礎”。平衡計分卡從四個不同維度即財務、客戶、內部流程、學習與成長衡量企業的業績,將戰略目標展開,依次衍生出具體的衡量指標,并逐層落實到每一位員工的日常工作中,成為企業所有部門和員工共同的、可以理解的參考點。輔以配套的激勵與獎勵制度,以及戰略學習及反饋系統,平衡計分卡能促進戰略設計及執行間的并駕齊驅,整合局部戰略,提高組織的整體績效水平,從而幫助企業解決短期利益的實現與可持續發展相統一的問題。

二、應用平衡計分卡理論構建研發考評體系

平衡計分卡將戰略分成四個不同維度的目標,并按照這四個維度分別設計適量的績效衡量指標。因此,它不但為企業或組織提供了有效運作所必需的各種信息,克服了信息的龐雜性和不對稱性。更重要的是,它為企業或組織提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性,從而更有利于對企業或組織的戰略執行進行全面系統的監控,促進組織戰略與愿景目標的達成。

(一)考評指標的設計與選擇

1、研發考評指標的設計要考慮知識型團隊的特點。目前,企業的研發團隊是一種典型的知識型團隊,知識型團隊的任務一般是創造性的,帶有一定的不確定性,而不是例行性、重復性的,或基本確定的。所以,在指標的設計中,要注意指標的趨向性、引導性,要能夠充分發揮科研團隊的創新能力,給團隊的利益相關者帶來更多的激勵或督促。產生創造性的過程往往不易控制,而且難以程式化。這就注定了對知識型團隊的管理必須建立在結果導向的思維方式上,但又不能純粹只關注結果。而我們很容易犯的一個錯誤就是忽視知識型團隊及其績效創造的特點,而將過程與目的、結果混淆起來,結果是使用了錯誤的衡量標準對知識型團隊的績效進行考核。

2、研發考評指標設計要從效益、效率、遞延、風險四類指標績效綜合判斷。一是效益型指標。效益型指標用以判斷知識型團隊的最直接產出成果的價值,即團隊向其業主的交付物滿足業主要求的程度;二是效率型指標。效率型指標是指知識團隊為獲得其效益型指標所付出的成本,即業主為獲得滿足而付出的直接代價與團隊所產出的價值之間的比例;三是遞延型指標。遞延型指標是指該團隊的交付物及團隊運作對業主、發起人、投資者未來影響的程度及對團隊成員未來發展的影響程度;四是風險型指標。風險型指標是指判斷這些不確定性風險的數量和對團隊成員及團隊績效的危害程度上的指標。

3、體系指標設計要反映系統的核心價值,涵蓋系統的整個業務范圍。從財務維度考慮,研發考評指標要反映企業對科研系統考核的價值指標,同時,又要反映科研系統整體運行效能價值。所以,在指標選擇上,除經濟與財務指標外,還要有產品定型與鑒定數量(鑒定試驗一次成功率)、成果與論文數量等指標。這些指標是科研系統對企業戰略所做出的貢獻,同時也體現了科研系統自身存在的價值。

從客戶維度考慮,考核與評價指標要反映客戶的需要和要求,一般包括內外部客戶滿意度、產品交付等指標。對于科研系統來說,主要包括計劃節點完成情況、重要任務完成情況和內/外部客戶滿意度等指標,同時要有新型號與項目論證與立項、技術進步目標、基層單位提交的技術報告/方案通過用戶組織評審的通過率等指標,它既體現了系統對客戶的價值,也體現了效益與效率指標。

從內部流程維度考慮,指標要反映對產品研發全過程的關注,要具備驅動性和引導性,要反映對長期價值的關注,要反映出各業務最重要的價值驅動因素,要體現企業所期望的行為。對科研系統來說,既要反映科研過程中重大里程碑如重大試驗、技術狀態管理、外協合同管理、研制過程質量管理等指標,也必須反映各類報表準確按時上報、安全、保密、能耗等指標完成情況等基礎信息,引導基層關注基礎,把基礎工作做扎實;關注過程,用良好的行動來保證良好的結果。

從學習與成長維度考慮,科研系統的考評指標要立足于成長與發展,要圍繞職工培訓與培養、骨干人才隊伍建設、基層班組建設等內容,同時要對長遠發展所需的基礎條件如信息化建設與數字化手段的應用、專業規劃編制與實施、實驗室建設、先進管理方法的應用等方面進行指標設置,推動系統各單位扎扎實實地提高職工素質,強化科研團隊建設,改善科研環境與條件,提高設計水平,最終為客戶創造最大價值。

4、研發考評指標的設計要具備可操作性和可考核性。基于平衡計分卡的科研績效考評體系的建立,關鍵是指標的可操作性,要能夠具體體現任務承擔單位職責范圍內的工作,可以通過量化計算來反映各責任單位的績效。同時,要具有可考核性,要能夠記錄、表述,并方便進行考核,要制定明確的可考核標準、定義和具體計算方法。

(二)績效考核的實施。績效考核體系是否可行,體系指標是否合理,績效考核能否達到預期的效果,只有通過實施才能作出判斷。所以,績效考核體系的運行狀況將決定體系的成敗。

1、績效考核的實施要采用科學的方法。由于科研系統的考核要滿足知識團隊的績效考核需要,從效益型、效率型、遞延型和風險型等方面判斷績效,要形成對各科研團隊績效的整體考核,必須將這些指標綜合起來,形成一個結論。在績效考評中,通常選用的綜合計分方式是加權平均計分法。

例如,某研究所的各項績效指標依次為A、B、C、D、E等,其相應的權重為a%、b%、c%、d%、e%等,則該團隊的績效考核得分為:

A×a%+B×b%+C×c%+D×d%+E×e%+……

2、既要堅持考核的嚴肅性,又要進行人性化的操作。在實際運行中,必須嚴格按既定的指標進行考核,以保證考核的公正性。但仍然有部分指標在執行中存在某種不確定性,或者說評價的不規范性。盡管部分指標在設計時,認為可以進行有效衡量,但在執行中仍然有一些指標很難給出一個準確的評價,這無疑為績效考核工作增加了難度,為績效考核的權威性帶來一定的風險。所以,在具體的考核操作中,必須掌握考核的剛性與柔性適度,既要體現考核的嚴肅性,又要進行人性化的操作,以便達到考核促進工作、有利于推進工作的目的。

3、尊重客觀規律,合理考核。在考核工作實踐中,考核指標衡量時間存在很大的差異性,有些指標是按月進行記錄的和統計的,有些指標是以季度為時間跨度統計的,有些指標是以年度來計算的。從科研工作的特點和規律來考慮,考核的時間跨度不能太短,否則,無法操作;但如果考核的時間跨度太長,則很難達到所期望的考核效果;從實際運行情況看,正常的績效考核應當以季度為考核時間跨度比較合理,也與研究院其他各項工作的計劃結轉時間相吻合,是比較理想的時間跨度。

(三)績效考核結果的反饋與調整。績效考核結果下發后,要認真聽取被考核單位或團隊的反饋意見。反饋情況一方面反映了被考核單位或團隊對考核工作的重視程度;另一方面反饋情況對考評體系的調整和完善非常重要,可以幫助系統進一步改進考評體系,完善指標與管理辦法,實現通過績效管理調動設計技術人員的積極性、促進科研各項工作協調發展的目標。

三、需要注意的幾個問題

建立平衡計分卡績效考核體系是一項復雜的系統工程,難免會遇到一些障礙與難題,需要推進組織者付出非常艱苦的努力。

1、建立平衡計分卡績效考核體系,必須堅持從企業戰略與愿景出發,分解形成本部門、本系統的戰略目標,并認真設計關鍵績效指標,才能真正實現化戰略為行動,實現對本單位長遠目標的持續關注,切實解決本單位的“短板”問題,為企業的發展奠定堅實的基礎,達到內部與外部、過程與結果、長期價值與短期績效的綜合平衡。

2、研發績效管理要考慮設計技術人員的特點,充分估計知識型團隊的創造性,引導、激勵設計技術人員的積極性、創造性,減少以指令、指揮與控制為核心的考核模式思路,盡量避免對設計人員自尊心的損傷,才能真正激勵、發揮設計技術人員的工作主動性,達到平衡計分卡績效考核體系推進系統整體能力提升、提高設計技術水平與管理水平的目標。

3、建立基于平衡計分卡的績效考核體系,必須采用面向團隊的考核模式,注重組織的整體目標,以提高組織的戰略執行能力和水平,提高團隊整體績效為目標,而不是針對個人具體的目標。否則,平衡計分卡的推進將產生巨大偏差,也難以達到預期的效果。

4、平衡計分卡的指標要按照量化考核的要求去選擇和設置,所以指標數量要適度,以確保各方面工作的協調與平衡。不宜太多,太多了將無法進行定期和有效地衡量,不便于開展考核;太少了,不能覆蓋科研系統的整體工作面,將造成系統某一方面工作的缺失或失控。

5、制定科研系統的績效考核標準,必須首先明確績效的標準,以及各團隊績效包括的具體內容和要求。同時,為了使績效考核達到公平和公正,必須盡可能對這些績效指標進行量化。量化的目標可以簡單地判斷是否達到,量化的目標在理解上不會產生歧義,量化是績效考核時供雙方使用的最簡潔、最明確的溝通語言。對于知識型團隊來說,明確并量化其績效指標是一項極具挑戰性的工作,特別是那些工作目標為“軟性”的知識型團隊的績效指標尤其如此。量化對管理來說十分重要,必須引起我們足夠的重視。

四、總結

建立基于平衡計分卡的科研績效考評體系,是科研院所利用平衡計分卡將戰略轉化為日常工作的重要手段。研發機構由于其承擔工作的特殊性,其績效管理也與一般的生產性企業不一樣,在財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的指標就有其獨特性。本文對基于平衡計分卡的研發績效考評系統進行了初步的探討,并且提出了構建基于平衡計分卡的績效考評體系中需要注意的幾個問題,這些都是我們在平衡計分卡實施過程中的經驗。基于平衡計分卡的績效管理是一個循環的過程,還需要在后續的工作中不斷進行改進和完善。

(作者單位:中國空空導彈研究院)

主要參考文獻:

[1]高錫榮,劉偉.基于平衡計分卡的技術創新管理模型[J].科研管理,2007.3.

[2]付亞和,許玉林主編.績效管理[M].上海:復旦大學出版社,2003.

篇4

績效考核是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等:

一、相對評價法

(1)序列比較法

(2)相對比較法

KPI、BSC、EVA績效考核KPI、BSC、EVA績效考核相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記"1"，相對較差的員工記"0"。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如"優、良、合格、不合格"等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的"重要事件"，這里的"重要事件"是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

篇5

【關鍵詞】 電力 企業 人力 資源 績效 考核

績效評價是人力資源管理的重要方法，在具體實施中，企業人力資源管理部門按照企業對于不同職責崗位所制定的不同的既定工作標準的要求，通過比較工作績效反映不同員工在工作中的能力、態度和成績等各方面的差別。這也是企業進行定期考察和員工工作業績評價的一種正式制度。

1.績效管理在人力資源管理中發揮的作用

績效管理是人力資源管理的關鍵環節，完善的績效管理可以有利于提高企業的工作效率。績效管理在電力企業人力資源管理中發揮的作用主要表現在以下三個方面：①績效管理是提高員工的工作效率重要手段。②績效管理可以為領導的在決策上提供有效的信息。③績效管理有助于及時發現工作中存在的不足之處。

人力資源管理績效評價是企業人力資源管理系統中最行之有效的管理手段之一，能夠協助管理者進行客觀的評價，對員工的招聘、任用、升職、獎懲和解聘作出正確的決策，并發揮其激勵和導向作用，充分調動員工的工作積極性，激發員工的工作潛能，從而促進企業生產效率和整體業績水平的提高。績效管理的實施有利于企業管理者進行有效的人力資源管理，確保員工保持較高的績效水平。同時，有利于提高員工的滿意度和忠誠度，對于企業長期發展有著重要的現實意義。企業人力資源管理的績效評價是企業管理者與員工共同溝通、協作，實現企業經營戰略目標的關鍵，已在我國大多數企業中得到貫徹和落實，并取得了良好效果。目前，我國人力資源管理的績效評價方法不斷改革，根據不同企業的特點涌現出了諸多新的思路和方法，給企業人力資源管理提供了新的內容和方向。在電力行業企業中，人力資源管理績效評價也得到了充分推廣，大大提高了企業的人才競爭力。

2.分析電力企業績效管理存在的弊端

目前電力企業的人力資源管理中的績效管理制度已經不適應電力企業的發展要求，其主要體現在管理者和員工之間存在溝通的障礙，缺乏獎懲機制來調動員工的主動性，績效考核流于形式，發揮不了績效管理對企業發展的促進作用。

2.1績效管理體制僵硬死板

電力企業人力資源管理對績效管理不夠重視，一直沿用以前的管理經驗，造成績效管理跟不上電力企業發展的需要。有的電力企業單純把績效考核當作績效管理的全部工作，缺少完整規范的績效考核體制，對電力企業的工作進展把握不夠準確。傳統的績效管理模式與電力企業的發展目標脫節，背離了績效管理的目的。

2.2績效考核的內容不夠全面

電力企業要根據自己的發展目標來制定相應的績效考核指標，績效考核內容的制定要科學合理，這樣才能發揮其作用。目前電力企業的績效管理方式浮于表面，實際的操作中難以對一些績效進行定量定性，無法根據員工的實際情況做出合理的評估。

2.3績效管理體制不夠完善

電力企業的績效管理績效管理體制結構松散，部分績效考核指標難以量化，考核結果缺乏科學性和全面性。同時，不科學的績效考核制度也容易讓員工產生不滿，難以調動員工的積極性，容易造成電力企業的人才的流失。

2.4員工和管理者存在溝通障礙

績效管理簡單地來說就是把員工的工作情況匯報到上級領導，領導在根據績效考核的數據了解企業的工作進展，其目的是為了保證各項工作順利進行。電力企業中員工與管理者之間雙向的溝通存在一定的問題，從而不能將工作出現的問題及時得上報到管理層，耽誤了解決問題的最佳時機，最終可能給企業造成巨大的損失。

3.電力企業績效管理的解決方案

3.1績效管理的四個重要原則

電力企業要做到平等客觀地考核員工的工作績效，發揮激勵約束機制的作用，需要遵守以下四個重要的原則：（1）員工和部門績效考核相結合原則。培養員工團隊意識，部門的業績和自己的業績掛鉤，員工要為部門的總體業績著想。（2）責任分配原則。組織要根據整體目標來分配好每個員工的工作目標，將責任落實到每一個員工，分級管理員工，逐級考察每個員工業績。（3）平等客觀原則。在工作責任作為績效考核的基礎，主要考核員工在崗工作的情況，根據員工的業績和工作能力，平等客觀地考核員工的工作績效。（4）業績優先原則。績效管理把業績放在考核的第一位，關系到員工的薪資高低，有利于調動員工工作的積極性，進而提高員工的工作效率。

3.2制定全面的績效考核內容

績效考核要根據員工的工作職責，采取定性和定量的手段，對員工的工作能力和業績進行客觀地評價。績效考核的內容主要從工作的完成的質量和工作的效率以及工作效果三個方面作為主要的考察內容。員工工作能力的要從溝通、團隊合作及工作態度等綜合能力來進行評價。員工業績考核是根據員工的崗位職責，運用定量和定性的方法，對工作業績和工作表現進行考核評價。工作業績考核主要是對年度崗位責任書確定的目標任務，從工作效率、工作質量、工作成效等維度進行考核。工作表現考核是從工作態度、執行能力、團隊協作能力、溝通能力等多個維度對員工在工作過程的綜合表現進行考核。

3.3月度和年度考核的評分標準

績效考核分別要從月度和年度的兩個時間段進行考核。月度考核的內容有以下幾個方面：企業領導的布置的工作任務；各部門本月工作完成的具體情況；各項會議的工作任務；各部門協助配合的工作。年度績效考核主要由月度績效考核、重點業績指標考核、多維度考評以及加分項和扣分項組成。年度考、考核計算的具體方式：年度考核得分=月度考核平均分×40%+關鍵業績指標得分折算+多維度考評得分×30%+加分項得分-扣分項得分。

4.實施績效考核成果累積制度

（1）業績考核分數累積是根據年度的業績考核成果的基礎上進行的，電力企業人力資源部建立一個員工業績考核積分賬戶，人力資源部門要根據員工的年度工作考核成果給予員工一定的積分，計入到業績考核積分賬戶。

（2）績效考核積分制度有效調整員工的薪資和崗位。績效考核積分制度可以根據員工的積分賬戶的總分，考核高分數員工的業績成果和工作能力，對于表現突出的員工給予加薪晉升的機會。根據崗位晉升的規定，一般崗位晉升不超過3個等級，并且晉升的崗位不能高于部門最高管理者副職的崗級。新員工在試用期的績效考核分數不算入薪資崗位晉升的標準中。績效考核積分制度以分值的形式記錄員工的工作業績，同時積分與員工的薪資和崗級掛鉤，充分發揮了績效管理中的激勵約束機制，調動了員工的工作積極性。績效考核積分制度是一種彈性的人力資源管理模式，形成電力企業員工良性的競爭機制，讓優秀的員工競爭上崗，獲得自身職業的發展。

5.結束語

綜上所述，電力企業通過建立一個客觀公正的績效管理體系，實施嚴格的獎罰機制，極大激發員工的積極性。電力企業運用現代管理經驗，創造企業特色的人力資源管理方式，為人才提供一個發展的平臺，努力發揮自身的智慧和才能，實現企業經濟效益和社會效益的最大化。因此，企業只有把企業的自身發展和員工的發展結合起來，讓員工與企業發展共進退，才能在激烈的競爭浪潮中立于不敗之地。

參考文獻

[1]邵子華.科學績效管理在現代企業中的應用[J].就業與保障，2010：12～65.

篇6

關鍵詞：醫院;績效管理

一、相關概述

績效管理是醫院戰略管理系統中的重要內容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫院組織中的所有成員按照相關的績效要求以及一定的相關邏輯職責，并通過成員的創造性和努力才能實現某一種未來發展期望，進而實現醫院戰略目標。同時，績效管理在實現醫院人力資源管理及開發中承擔著重要的任務，扮演著重要的角色，是基礎環節和關鍵手段，在整個的醫院人力資源管理環節中位于核心地位。這主要是由于醫院的人力資源直接影響著醫院的管理決策及醫院的管理實踐內容，這部分的績效管理成效管理如何影響著醫院的整體管理效率。醫院的戰略目標通過分解形成具體的績效指標來實現日常的績效管理。

二、現代醫院績效管理存在的問題分析

科學合理的績效管理方法是醫院實現自我發展和提升的重要保證，對于完成自身戰略目標具有重要意義。

當前不少醫院在進行績效管理時沒有能夠將醫院的總目標進行逐層分解，并實現整體性管理，不能將醫院管理的工作內容目標化作為其核心內容。一些醫院不能夠根據自身的組織目標來確定指標類型，設置5個以下的指標，同時指標在時間維度上超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互獨立，結果的準確性難以保障，對于醫院組織結構以及職責分工具有影響。

在緯度管理上，不少醫院難以實現評價的多角度，不能保證結果的全面、公正，也不能夠多角度地對醫院員工績效進行反映，在設置指標類型時忽略個人以及組織的職責分工，不能按照醫院組織的實際情況來確定指標數，在績效管理指標的時間維度上超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互對立，工作量較大，能夠對工作關系、組織凝聚力產生影響。

與此同時，部分醫院也不能夠按照關鍵績效指標法對自身戰略目標自上而下地逐層分解，對醫院績效指標的核心內容難以準確把握，包括成本、質量、數量、時限等，指標在時間維度上超前或者滯后，指標之間相互獨立，不存在關聯關系，工作量較大，較難操作，對于醫院流程的關鍵環節具有影響。

對于戰略導向存在較大競爭壓力的醫院，難以綜合地反映醫院的短期及長期目標，財務及非財務目標，超前與滯后目標，內部與外部等多個方面的綜合醫院績效情況，這對于醫院員工的成長發展不利，而且成本較高，可操作性較差，對于醫院管理的具體指標在設置、確定以及分解等各個方面都沒有明確的想法及思路，難以調動醫院管理高層參與的積極性，較難實現上下良好溝通協調。

三、醫院績效管理模式探討

醫院績效管理模型的構建要符合我國醫院日常管理的實際情況以及我國的市場環境，這就需要在熟悉國內外醫院績效管理研究現狀的基礎上，將相關的績效管理理論應用到醫院管理實踐中，以此來作為醫院建立績效管理綜合模型的基礎，并將不同的績效管理方法進行比較，分析我國醫院績效管理目前存在的問題與不足，有效發現問題存在的原因，提出針對性的建議措施，比較各種模型之間的優劣勢，對醫院績效管理模型進行重新整合和設計，將其應用到醫院管理實踐中。

有效分結合落實醫院的各項組織目標，對醫院各個崗位進行必要分析，設定關鍵的績效管理指標，并根據管理需要分類設置醫院績效管理定量指標及醫院績效管理定性指標，這樣既能夠對醫院的工作產出與目標等進行量化，同時還能夠對醫院管理的職能等進行定性具體描述。醫院績效管理綜合模型要完善和改進我國現有的績效管理方法，并積極、有效地結合我國醫院實際，在成長性、實用性、科學性、溝通性等原則的前提下，重點關注人與事，同時將過程與結果兩者有機結合在一起。

應當確定智能特征與工作產出，強化管理考核具備客觀性及針對性特征，對于不同的考核目標采用不同的考核管理辦法，明確績效管理考核標準，科學管理相關影響因素，對績效管理的結果及時反饋和分析，并實現有效改進和糾正，切實提高績效管理綜合模型的有效性。醫院建立績效管理綜合模型時，需要盡量將各項管理工作跟醫院的整體目標相協調，實現一致，兼顧到醫院管理的工作內容和性質，醫院績效管理綜合模型的具體步驟和流程包括以下幾個方面：

管理者需要制定醫院管理目標，明確各級組織的目標，實現醫院的整體戰略目標轉化為各級組織的分目標，同時確立醫院的短期、中期、長期目標，并在這一基礎之上建立整體的目標框架體系。同時分析醫院組織內各個崗位的性質和內容，完善各個崗位的工作性質、工作目的、工作流程以及隸屬關系等，實現工作的合理科學規劃。設計實施階段，要充分發揮關鍵績效指標法的優勢，針對具體指標設置標準，分析影響指標取舍的各種因素，根據定性指標以及定量指標的劃分來科學設置績效管理指標。這就要求管理者在設定各類指標時應當設計出績效指標初步方案，并充分論證和討論，最終合理設置定量及定性指標。在這之后還需要設置各類指數的權重，依據指數的重要程度賦予其特定的權重值。

績效考核就是要對員工在某一特定時間內所做出的貢獻進行科學評價，是醫院績效管理的重要環節，在這一階段可以有效借鑒360度績效管理的方法，豐富考核信息，提升考核的可信程度和客觀程度。并對績效考核進行績效診斷，通過比較分析找到關鍵點和突出問題，及時有效改進，實現預期目標。核心工作是協調溝通。通常情況下這一環節相對薄弱，管理者可以通過反饋面談、年度檢討以及績效輔導等手段來進行以此來增強績效考核的效果，提升績效考核的時效性。

四、完善醫院績效管理的建議措施

績效管理是醫院戰略管理系統中的重要內容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫院組織中的所有成員按照相關的績效要求以及一定的相關邏輯職責，并通過成員的創造性和努力才能實現某一種未來發展期望，進而實現醫院戰略目標。

首先，建立完善醫院績效考核管理組織體系。作為一項系統性工程，醫院要想建立完善自身的成本管理績效考核體系需要首先強化對自身管理體系的構建，正是基于此，有必要完善績效考核組織管理，從領導到職工，從后勤到具體科室，形成自上而下、相互配合的完整的全成本核算經濟模式的績效考核管理鏈條。這主要是由于績效考核以及成本管理的系統性，績效考核會涉及到醫院管理的各個環節，涉及到的科室及部門較多，也關系著職工的切身利益，同時也會涉及到科室及部門之間的關聯協調。成本管理績效考核是現代醫院實施科學化管理的重要內容，能夠促進醫院向更高層次更高水平發展，也可以客觀地描述和反映醫院的業績狀況及經營成果。 其次，科學設置醫院的績效考核目標。各個科室的負責人負責本科室的績效考核管理，在醫院總的績效考核目標下結合自身科室管理實際做好本科室的全成本核算經濟模式績效考核相關工作，并進行考核評價。醫院管理者應當結合自身以前年度的績效考核目標的完成情況，科學設置醫院的整體績效考核管理目標，并在此基礎上結合醫院科室劃分和管理實際將績效考核管理目標進行細化，具體到每一個相關科室部門，強化具體科室對于細化考核指標的管理權限，充分發揮各個科室的自和積極性。

再次，建立完善內部考核評價體系。通過綜合評價分析，及時反饋醫院的經濟效益、收入狀況、管理效率以及風險系數等情況，在此基礎上描述各個科室的績效狀況，并進行分析評價。績效考核是醫院進行微觀經濟管理的一項內容，涉及的面比較廣，要想保證績效考核的質量就需要管理層建立完善一整套目標管理以及綜合評價體系。醫院實施成本管理首要目標就是有效降低醫院自身的經營管理成本，通過對醫院各個科室的費用支出進行限定、分攤及考核評價，對各個科室的成本進行匯總整理，并明確相關費用的具體金額和用途。

最后，進一步提升醫院績效考核基礎工作的科學性、準確性。為了保證績效管理的真實準確有必要完善績效考核成本核算的流程和數據。并實現多個系統數據的有效整合，將醫院收入系統、成本系統以及物資系統、人事系統等相關系統的信息數據指標進行關聯整合，對于醫院來講，業務范圍越來越廣，業務量越來越大，相應的成本核算的基礎數據與日俱增，不僅如此，醫院的成本核算還涉及著多種多樣的、較為復雜的評價模型和測算指標，并以此完成成本核算數據的整理、收集、轉換、匯總，提高信息的準確性、及時性、共享性、便捷性，切實提升醫院成本核算績效管理的效率和效益。

參考文獻：

[1]孫洪.基于服務利潤鏈理論的員工與顧客滿意度[J].工業工程.2008（05）.

篇7

[關鍵詞]企業；人力資源管理；績效考核

1.引言

面對經濟信息化、全球化的迅猛發展，人力資源在企業中的作用越來越重要，大量研究表明，企業若想要保持社會效益和經濟效益的可持續發展，那么就必須要有高素質人力資源。企業必須借鑒國內外現代企業的人力資源管理方法和理論來建立起能夠參與外部人才競爭、高績效、以人為本的人力資源管理模式，而績效考核是企業人力資源管理中的重要組成部分，能夠全面、綜合、系統地評價、考察企業干部職工的工作成果、行為能力、業務表現、政治素質等方面，并可將其作為其辭退、培訓、工資增減、職務變動、獎懲等管理活動的客觀依據。本文就企業人力資源管理與績效考核進行探討。

2.企業績效考核的改革思路

績效考核是企業人力資源管理中的重要環節，能夠起到較為重要的作用，但是現行的企業績效考核體系卻存在著一些問題，如績效考核缺乏可操作性和科學性，考核過于籠統和簡單，缺少量化指標，考核重視程度不夠，流于形式。同時，績效考評流于形式，沒有與獎懲、職位變動、職稱晉升、工資分配直接掛鉤。因此，對企業績效考核進行改革就顯得尤為重要。

2.1建立具體化的考核指標體系。現行的企業績效考核的一些指標不能緊密聯系當前工作，筆者認為應該根據不同地區、不同層次、不同部門的實際情況來建立具體化的考核指標體系，增加相關評估維度，每個維度都要有二級或者三級指標，還可增加用于考察臨時性、機動性任務的動態評價指標。指標權重設置方法要科學合理，確定一級指標權重時要多考慮企業的價值取向和組織目標，而二級指標權重要以員工的職位分析為依據，與其崗位特點和職位高低相掛鉤。

2.2加強交流與溝通，健全評估反饋體系。我國企業人力資源管理通常不重視績效評估的反饋與溝通工作，而績效評估實際上是信息的溝通與交流。只有充分與被評估者進行交流和溝通，才可以對被評估者的工作情況進行全面的了解和掌握，才能夠指導他們不斷地提高績效、改進工作。企業人力資源管理部門可建立面談機制來與被評估人面對面地協商、溝通，同時還應該建立評估補救程序，允許認為績效評估結果不公平、不真實的員工申訴。

2.3實行分類評估。我國企業有130萬個，工作人員達到了2900多萬，涉及到各行各業，再加上不同類別、不同層級企業干部職工的工作職責、工作重點、工作內容都存在著差異，因此，應該采用不同的分類評估方法來進行績效評估、科學考核。為了擴大信息來源，應該堅持以群眾參與與領導考核并重的評估方法；而為了大幅度降低績效考核中的主觀人為性，應該堅持以定性為輔、定量為主的考核方法，且可采用平衡記分卡法或者模糊綜合評價法來判定評估等次。

2.4運用評估結果。績效考核重在落實，應該將其與組織發展、個人發展、培訓、任職、獎懲、升遷等掛鉤。

3.企業人力資源管理與績效考核措施

3.1注重企業員工的業務素質培訓。隨著社會的不斷發展，對于企業員工素質要求越來越高，因此，必須要注重技能培訓，第一，注重培訓的實效性。培訓內容要實在具體，培訓人員要按時到場、培訓時間要落實到位，力爭通過培養來讓企業員工的業務素質上一個檔次。第二，培訓應該具有廣泛性。應該對培訓內容進行合理設置安排，要讓員工盡量多掌握一些技能和知識，成為“多技型”、“復合型”的人才。第三，細化人才培養計劃。企業應該結合員工的實際情況，制定出切實可行的科研課題計劃、計劃、職稱晉升計劃，工人技術等級晉升計劃、再教育計劃、人才引進計劃以及職工培訓計劃等。按照“走出去、請進來”的原則，既安排員工外出參加各類培訓班，也要邀請專家學者到單位、到崗位上對員工進行培訓和指導，全面提高企業員工的綜合素質。

3.2加強制度建設規范人力資源管理機制。企業應該從健全各項規章制度入手，全力加強制度建設，并在強化執行力上下功夫，進一步規范了企業人力資源管理秩序，健全組織機構，進行定崗定編定員的“三定”工作，形成崗責分明、在人才引進、薪酬調配、考核培訓、勞動合同以及各項福利制度上有章可循、有據可查的人力資源管理機制。例如某企業人力資源管理部門就先后制定了《勞動合同實施細則》、《員工醫療費用管理辦法》、《電話費用報銷規定》、《夏季降溫費、冬季取暖費發放規定》、《勞保費發放規定》、《機關交通補貼暫行規定》、《員工試用期考核辦法》、《薪酬管理辦法》、《管理人員考核辦法》、《操作人員考核辦法》、《員工考勤請銷假制度》、《員工教育培訓獎懲辦法》等多個人事規章制度。

3.3建立科學的員工激勵和評價考核機制。從目前來看，絕大多數的企業現行的績效考核體系都沒有可量化的考核指標。而定量評估卻能夠大幅度提高考核的有效性和準確性，便于對員工的工作業績進行正確評價。筆者認為定量評估應該做好以下幾個方面：第一，應該詳細說明每個崗位的具體內容，包括工作評價、崗位條件、工作職責等；第二，量化考核績效考核體系中的“廉、績、勤、能、德”；第三，詳細分解“廉、績、勤、能、德”，將分解項目制定為相應的評價標準；第四，根據員工不同的行政職務來制定相應的分值標準，即按照普通員工、一般干部、中層干部、主要領導來設定標準分值，總分為100分。對于那些評價考核長期低于60分的員工，應該找其談話，要求其整改，若還是屢教不改，則應該予以待崗、淘汰。扣發績效房子。這種評估方法可以較為客觀、公正地評價每個工作人員的績效，優化配置崗位人員。

3.4樹立為員工服務的工作理念。人力資源管理是以人為核心的管理，當員工受到尊重時，他們就能體會到自己是企業的一份子，這樣有利于他們產生對企業的責任感和歸屬感。例如某企業為了充分體現對職工的關愛，每年都組織為職工體檢，讓職工了解自己的身體狀況，防患于未然；為解決離家遠的職工吃住問題，該單位還特意開辦了員工食堂、宿舍；為了豐富員工的業余生活，在辦公環境相對緊張的情況下，開辟了圖書室、健身房等活動場所，還定了扶危濟困幫扶制度，對單位內排查的重病困難家庭進行走訪慰問。這列為員工謀福利的措施不僅強化了員工的主人翁意識，而且有助于員工集中精力做好本職工作，充分調動了員工的積極性、主動性，為企業的內部團結打下了堅實的基礎。

4.結語

總之，企業要想不斷地發展壯大，就要建立完善的人力資源績效管理系統，努力讓績效考核成為新的競爭環境下企業實施戰略管理的新的管理工具。

參考文獻

篇8

360度績效考核制度有自身的優勢，也存在一些不足之處，這就需要我們在應用的時候考察它適用的條件，而高校顯然滿足500人以上的規模，但是在績效評估的過程中還要遵循一定的原則。

（1）準確性

在進行360度績效考核制度前要對高校評估和預測所耗費的資源和引發的矛盾有心理準備，盡可能保證過程和結果的準確。

（2）參與性

第一要征詢校領導的意見，在他們同意的條件下讓他們參與到評估的過程中。參與主體可以是校長、副校長和各學院院長等行政管理層，也可以是優秀教師、副教授和教授等學者。

（3）客觀性

在高校進行360度績效考核制度是為了提高教育質量和服務水平，培養更優秀的社會接班人，在評估的過程中一定要客觀可靠。

（4）暢通性

360度績效評估法是一個對信息采集和甄別的過程，信息的暢通是評估順利進行的前提。高校在應用這一考核系統的過程中，要在不同部門之間做好信息的溝通，提高評估的效率。

（5）保密性

很多評估中的參與者考慮到保密性問題，會對涉及到相關利益的校領導和同事的問題提供不真實的想法，嚴重影響了評估效果。在評估的過程中，要及時告知并確保參與者確信會對過程進行嚴密的把控，消除他們的疑慮，保證評估效果的真實性。

（6）回饋性

在評估完成后要及時把結果反饋給被評價人，及時調整自身的管理模式或教學方法

二、在高校管理中實施360度績效考核制度應注意的問題

360度績效考核主要應用于大型企業中，在我國高校引入的過程中，要綜合考慮高校自身的公益性等特征，在考核評估的過程中要根據自身的特殊性及時調整相關環節，主要有六種因素需要關注。

1.理念的引導

在進行360度績效評估法之前要強調它與其他重考核輕反饋的方法不同，要讓全校教職工和學生明白，評估是為了個人更好的職業發展和獲得高質量的教育服務，要引導好這種理念。

2.高校文化的匹配度

高校由于寬松的文化氛圍，高素質的人才云集，個體之間大多沒有直接的利益關系，關系比較融洽。高校的行政結構也比較清晰，教學模式種類有限，適合360度績效評估法的實施。

3.目標明確

實踐表明，如果360度績效評估法目標是應用于與個人分數和具體論文數量相掛鉤，評估的效果會很差，如果明確目標是用于改善教育水平或提高未來職業發展，就會達到良好的效果。

4.評估內容的側重

在360度績效評估法在高校實施的過程中，要根據考核的對象是行政領導還是普通教師進行差異性的設計考核表格。學校領導與普通教師的工作內容側重點不同，關鍵指標的權重也應不同。

5.參與者的選擇

參與者可以尋找被評價者的某一方面或幾個比較熟悉的方面來評估，這樣可以保證360度績效評估法準確客觀。

6.考核結果回饋

篇9

關鍵詞：生產流程 績效考核 指標體系

一、生產流程績效考核

（一）生產流程上下承接，難以控制公平性

企業生產環節眾多，流程復雜，且流程相互銜接，相互影響，尤其是處于流程承接環節的員工，他們之間也會有交易，這就會產生中間產品。流程內部，流程之間的績效問題很難公平操作，尤其下游的員工必然受到上游員工各項工作的影響。但是所有的績效考核的實施都是由企業總部進行操作的，而這些核算多是根據各環節員工獨立的指標數據來進行的。因此，流程中間的績效得失問題并沒有得到記錄以及核算，這對下游的員工來說必然是不公平的。

（二）考核以戰略做基礎，極易缺乏權威性

企業流程產品的重要特點是生產的規模化，企業必然是從自身發展出發實施生產的安排和組織，集團因此而做出的績效考核也就無形地限制了企業。這就在公司的整體管理和企業員工之間出現了隔閡和對抗，在這兩者之間找到平衡點就比較困難。但是集團總部發起的績效考核推行，難免會觸及成員單位的利益。因此一旦該項考核出示的數據不準確或者指標設置不科學，都會得出較大誤差的結果，那由此而實行的糾錯方案，一定會受到抵制。考核越深入，偏差就會產生越多，不合作和抵制也就越多，考核權威性就會大大降低。

二、基于企業戰略和流程管控的指標體系設置

（一）基于戰略目標的平衡計分卡方法的運用

平衡計分卡主要從四個方面來評估企業，分別是財務、內部控制、客戶以及學習成長。這四個緯度是存在著一定邏輯關系的，首先基礎是學習成長，工作流程是內部業務，客戶是一切標準，財務緯度是最終的落腳點。雖然各指標不同，但結果都是一樣，都是著眼于現在的發展情況，而最后的企業業績指標也都會展示在財務指標上。

企業內部建立績效考核體系，使用平衡計分卡是相對科學、合理的，完全可以將企業戰略作為體系核心，四項緯度向外輻射，形成實際操作的指標，對企業生產過程中的效益進行及時考核，最終促進企業決策的實施。生產流程績效所用的框架可以用它的框架，具體的指標需要根據生產流程具體情況實施對應的完善。借鑒完善后的平衡計分卡框架見下圖。

（二）基于流程的績效考核SCOR模型的借鑒

SCOR模型開發于90年代，基本有五部分構成，分別為計劃、來源、制造、交付、返回。根據分析流程的深度，SCOR模型還分為最高等級、結構等級、工序等級。每個層級都有其相應的實行特征和功能指標。按照這些特征形成了績效度量系統，這主要涵蓋了五個方面：可靠性、響應度、彈性、成本、資產管理效率。這五個方面有其相關的指標構成。

借鑒SCOR模型的層級組織，對于企業內部績效考核來說是很合理和有效的。對于績效評估的五大指標的借鑒也是很好的。將內部生產流程當作一個供應鏈中的一部分，因此這二者的思路自然就會有共通之處。生產各個流程的企業就可以同供應量的各個環節進行對應，一樣有交付以及返回這樣的環節。因此，怎樣解決績效，就要求通過可靠性、柔性緯度來處理指標設計的問題。

三、基于平衡計分卡和SCOR模型的指標體系設計

（一）生產流程關鍵控制點的確認

采取分析流程的方式，首先要做到的是弄清分析流程的深度，因為研究的著眼點是生產環節的成員組織，因此，分析就深入到生產流程中來。確定深度之后，要求把握分析對象。對于內部流程來說中間產品的流動就是對象。依據SCOR模型的“交付”以及“返回”，中間產品就是生產流程的分析關鍵控制點。而交付過程和返回過程的考核又是不同的，前者通過模型幾個維度來進行，后者是借助相應的利益來賠償。

（二）引入平衡計分卡框架及SCOR模型思維的指標體系設置

對于考核來說，有了考核方法、過程以及指標維度，不代表就是完成的體系。而平衡計分卡則有效地彌補了這一缺陷，這種考核方法是一個良好的設置指標的框架。以集團的策略作為出發點，借助財務、運營、學習成長以及客戶這四大指標來構建績效考核的測量表。將客戶指標和生產流程結合在一起，引入模型思維，使用模型的指標為設置生產流程指標維度。

財務指標，能夠引入四大指標――財務運營、資產運作、還債能力以及未來發展力，總部可以較為客觀地反映企業的收益狀況。依據企業總部財務管理的著重點，進行適當的調節，還能夠按照總部統一的財務準則使用一樣的指標。

運營指標，能夠按照總公司采用的生產、安全以及質量準則實施設置，特別是眾多企業實施了質量以及環境管理體系認證等較為統一的準則，這樣會使得內部環節可以采用統一的認證準則，能夠做到相對的公平與合理。

學習成長指標，這一指標需要把握兩點設計分解指標，一是人力資源，二是技術創新，然后借助人才流失情況，相應的人才培訓情況以及技術創新三個指標實施考核。

客戶指標，這一指標要求以交付以及返回為中心論點，引入對于流程來說比較可靠的指標，例如生產成員的中間產品交貨率和退回率以及流程上下游不滿率，還有產品需求變化率和產品交付相應速度等指標，這些指標主要從客戶角度來進行評判。不管公司戰略是否相同，內部結構是否一致，依照較大的框架，得出指標設置模型。

（三）量化和計算具體的指標

具體指標必須借助真實的經營數據進行核算，這樣可以相對合理地反映出生產環節中相關單位的確切績效，才能使得公司的績效考核體系具有真正的意義。依照分析得到的指標體系框架，要達到公平績效考核的目的，要求進行具體指標的三項內容，這三項內容是計算公式、數據來源以及指標權重。

財務指標已經比較成熟了，計算公式無需贅述。其計算所需的數據都能夠從財務報表中直接找到，并且計算出來。對于考核來說，財務部門可以獲得第一手資料。

運營指標，中間產品的不合格率=被退回產品的總數量/交付產品的產品總數量；認證復審通過率經過認證復審組織的評估報告取得；生產事故發生率=生產事故發生時間總量/生產總時間量。該計算所需數據能夠從生產部門的考核取得。

客戶指標，因為指標設計是從SCOR模型學習而來的，要求進行較為詳細的闡述。準時交貨比率=準時交貨次數/總交貨次數×100%，而該數據可以借助生產流程過程中各單位的交付記錄進行獲取。客戶的抱怨率=抱怨次數/總交易次數×100%，該數據能夠借助相關機構對成員單位的調查獲得，原因是后面環節的企業是前面的客戶，該項數據具有很好的針對性。中間產品的數量還存在著一定的柔性，數量柔性是指企業能夠滿足的需求同實際總需求的比值，公式為：數量柔性=實際產量/下面環節的總需求量。響應速度企業對于需求的反應速度。公式為：響應速度=每次響應時間之和/響應次數。在客戶的相關指標數據的基礎之上，重點控制生產流程，能夠設計對應的滿意度調查表，對于生產過程中的成員單位有各個職能部門統一調查得來，參照考核的周期以及相關制度進行實際的操作。

學習成長指標，該指標設置較之其他指標相對簡單，關鍵人力流失程度=流失人數/人力資源總人數；組織員工培訓率=（參與培訓人數×人均培訓時間）/（總人數×培訓時間），具體什么時間進行培訓，培訓多久企業內部都可以自行決定，也可以由總部根據具體情況統一制定；企業設備以及技術改造更新情況，公式為：設備技術改造率=設備技術改造費用總額/固定資產總額；新產品開發率=新產品種類數目/產品種類總數目。這些數據都是能夠從相關機構的考核中拿到。

績效考核是企業內部生產流程的監督考核措施，有利于推進集團的發展戰略。對于集團考核管理而言，考核對象之間是沒有任何差別的，都是流程上的一個單位。就考核目的而言，企業實施績效考核是為防止控制出現偏差，或者出現成員之間的對比，所以設置指標權重，這樣對各單位都較為公平。權重也是集團戰略管理的一個手段，能夠隨時按照具體環境做出調整，數據的真實可以很好地促進考核結果的公平合理性。

參考文獻：

[1]王珍.企業集團科研院所組織績效考核指標體系的設計[J].企業改革與管理，2015，（20）：47+87.

[2]文英.企業預算管理指標體系設計與績效考核研究――以DM集團公司為例[J].現代經濟信息，2015，（20）：134-137.

篇10

關鍵詞：財務共享服務模式；醫藥企業；應用

財務共享服務模式一般出現于跨國企業的財務管理中，有效的降低企業財務管理的成本，而隨著對于醫藥行業重視程度的加深，我國有些制藥企業已經實現了跨國的發展，因此，在醫藥企業中實行財務共享服務模式可以提高企業在國際醫藥市場中的競爭力，最終實現企業經濟效益的增長。此外，財務共享服務模式的應用還可以在一定程度上降低醫藥企業在經營管理中的風險，為企業的健康發展奠定基礎。

一、醫藥企業采用財務共享服務模式的意義

財務共享服務模式是對財務的業務流程進程再造，實現財務工作的精細化、集中化、標準化處理，消除非增值作業與重復作業，節約企業人力資源成本，提高企業財務服務質量與財務流程效率，達到增值降本的效果。醫藥企業在建立財務共享服務模式之前，各個子公司、部門的軟硬件存在重復配置的現象，各級財務信息系統各自為政，信息傳遞與溝通極其困難，造成了企業資源的極大浪費。但是在建立財務共享服務模式之后，醫藥企業實行統一的ERP系統，實現了財務信息系統的一體化，消除了軟硬件重復配置的現象，節約了購置的成本，并且實現了信息之間的快速傳遞與共享，使財務工作更加高效、順暢。此外，醫藥企業財務共享服務模式打破了企業有關集權還是分權的爭論，重新構建了子公司與總部之間的權利構架，實現了財務信息數據的跨部門、跨地區的整合，有效的降低了財務失控的風險。

二、醫藥企業應用財務共享服務模式出現的問題

（一）流程管理水平低下

財務共享服務模式在醫藥企業中的合理應用，其本質就是實現財務路程的再造，從而實現財務管理轉向為業務分工化與流程化。若想實現財務共享服務模式，醫藥企業就應有一個完善的流程管理制度，然而，由于我國醫藥行業發展較為緩慢，才剛開始應用財務共享服務，因此很多流程管理都沒有得到完善，例如，企業規定業務人員不能直接參與流程管理，這就導致制定的很多流程不能滿足業務人員的需求，以至于財務共享服務模式不能在醫藥企業中高效化的開展。此外，醫藥企業在流程管理方面的理念太差，沒有充分認識到流程管理對于企業管控能力的加強作用以及對企業產品服務質量與員工工作效率的提高作用。所以，阻礙財務共享模式發展的一個重要因素便是我國醫藥企業流程管理水平的不足[1]。

（二）績效考核力度不強

完善的績效考核制度可以為財務共享服務模式的運行提供有效的保障。在我國醫藥企業財務共享服務模式運行過程中，仍然沿用著傳統的績效考核方法，不能滿足財務共享服務的需求。就考核企業而言，我國醫藥企業普遍沒有建立完善的績效考核指標。然而，由于財務共享模式與醫藥企業及其各個部門之間的運行方式不同，因此，要建立不同的績效考核指標，而我國大部分的醫藥企業讓采用著傳統的財務報表結構指標，根本沒有對績效考核指標加以區分。此外，因為財務共享服務模式是一個獨立的部分，但是，我國醫藥企業在建立新的績效考核方法或方式時，沒有充分考慮財務共享服務模式，以至于建立的新的績效考核指標不能反映財務共享服務的真實情況。

（三）信息系統整合度不高

由于我國醫藥企業在財務共享服務模式上起步較晚，信息系統還沒有得到有效的整合。眾所周知，財務共享服務模式的運行需要醫藥較高整合度的財務信息系統進行支撐，從而實現不同業務部門財務的集中處理。然而，由于目前我國醫藥企業各個部門之間數據的共享程度不高，信息的覆蓋面不足，信息系統的整合程度較低，因而財務共享服務模式不能在企業發展中發揮出應有的作用。

（四）財務人員素質不高

相較于傳統的財務管理模式，財務共享服務模式對工作效率、財務流程等進行了優化與調整，這也就對財務人員提出了更高的要求，不僅要求財務人員具有專業的財務分析、預算管理、風險控制等方面的技能，還要求財務人員具備良好的溝通能力，從而實現與各個部門之間良好的溝通。然而，從事財務共享服務模式的員工大多來源于原來的財務部門，之前只從事基礎的財務工作，其綜合素質與專業技能不能滿足財務共享服務模式的需求。

三、財務共享服務模式在醫藥企業應用的改進措施

（一）提高流程管理水平

對于流程管理水平的提高，醫藥企業應從以下幾個方面著手：第一，強化醫藥企業流程管理的理念，讓員工充分意識到在財務共享服務中實行流程管理的重要性以及其對自身效益的影響，從根本上解決流程管理水平不高的現狀。第二，將流程管理制度融入企業文化中。在醫藥企業中，企業文化是其靈魂所在，關乎著企業的形象，對企業的發展有著深遠的影響。因此，醫藥企業應在抓緊實現流程的優化，將流程管理完全融入企業文化中，讓企業員工對流程管理的重要性有一個全新的認識，從而營造出一種良好的流程管理環境，推動財務共享服務模式的發展[2]。

（二）完善績效考核指標

由于財務共享服務模式具有獨特的運行方面的特點，因此，醫藥企業應對其制定專門的績效考核指標。醫藥企業可以通過吸收國外成功的經驗，采用平衡計分卡的觀點，建立完善的、具有針對性的績效考核指標。第一，考慮財務維度指標。財務維度指標應包括醫藥企業在資金周轉、成本控制等方面的內容；第二，考慮客戶維度的指標。客戶維度應包括改善醫藥企業與客戶之間的關系，提高醫藥服務水平等。第三，考慮內部流程維度的指標。內部流程維度應包括響應速度、服務質量等[3]。

（三）完善財務共享服務中心信息平臺

財務共享服務模式作為一種新生事物，其內涵與外延都在不斷的發展中，在財務共享服務領域，信息技術作為服務發展保障，對于醫藥企業財務共享服務模式的運行有著重要的影響。醫藥企業應為財務共享服務組建專業性的信息技術團隊，開發高端的軟件系統，配備先進的硬件設施，構建完善的數據庫，有效整合各種系統與數據，加強數據接口管理，保證財務共享服務信息平臺具有共享程度高、通用性好的特點，實現業務數據在財務信息上的自動轉換。財務共享服務系統內需要集成醫藥企業的OA系統、ERP系統、業務系統、預算系統、資金系統等，對外需要連通銀行、工商、稅務、產業鏈的上下游企業等，實現信息共享，為財務信息處理提供高效便捷的環境。

（四）提高財務人員整體素質

財務共享服務模式運行的暢通與否與財務人員的素質有直接的關系，對于醫藥企業財務人員素質的提高可以從以下幾個方面著手：第一，招聘新的財務員工。醫藥企業可以從各大高校的畢業生中選擇適合在醫藥企業發展的高端技術人才，并根據財務人員的特點合理分配崗位，從而讓財務人員的潛能得到最大化的發揮；第二，加強財務人員隊伍建設。醫藥企業應將業務知識差的員工安排在基礎性的財務崗位上，業務知識強的則要安排到重要的崗位上；第三，加強財務人員的培訓，醫藥企業應按時對財務人員進行培訓，可以根據員工理解力的不同開展不同層次的培訓，保證每個員工都可以在培訓中提高自身的素質。

四、結語

綜上所述，醫藥企業應用財務共享服務模式是為了有效的降低企業的經營成本，提高企業的經濟效益，使其在醫藥市場的競爭中占據有利的地位。然而，目前我國醫藥行業在應用財務共享服務模式中還存在著一些問題，只有切實解決這些問題，才能使財務共享服務模式的真實作用得到充分發揮，促進醫藥企業的健康發展。

參考文獻：

[1]王文欣.財務共享服務模式在我國集團企業應用問題的探討[J].當代會計，2016，05：52-53.