導語：如何才能寫好一篇績效考核打分制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1 績效考核信息失真實例分析

m研究所有機關管理部門18個,基層部門10個,機關管理部門分為主業務管理部門、職能管理部門、黨紀群管理部門、保障管理部門,基層部門主要為研究、試驗、生產、保障四類,工作性質有團隊協作型、個人技能型和服務保障型三類。為了通過績效量化考核評價各部門的工作績效,m研究所制訂了部門績效管理辦法,對于機關管理部門主要通過考核計劃內任務完成情況、領導指示批示落實情況、服務配合基層工作情況、員工培訓與勞動紀律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項指標評價其工作績效,對于基層部門主要通過考核計劃內科研生產任務完成情況、質量管理及質量控制情況、安全生產管理情況、員工培訓與勞動紀律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項指標評價其工作績效。表1、表2、表3為m研究所2009年6月份績效考核量化打分匯總表。

分析發現:表1《2009年6月份機關各部門績效考核統計表》中除了基層部門對機關的績效考核打分有高低差別之外,其余的6項指標考核打分均是高分、滿分、平均分;表2《2009年6月份基層各部門績效考核統計表》中除了科研生產任務完成情況、6s管理情況2項考核指標打分有高低差別之外,其余的5項指標考核打分均是高分、滿分、平均分;表3《2009年6月份基層部門3對機關各部門績效考核統計表》中的考核打分,基本客觀反映了基層部門3對機關各部門配合其在科研生產任務完成情況、服務意識方面的評價;表1、表2的打分偏離實際較遠,不能反映部門績效的實際情況,表3的打分與實際接近。

分析該研究所績效管理制度,各考核指標的評分等級標準較為明晰,但是實際的打分結果卻近乎無效——所有的部門績效考核得分均為高分、平均分,甚至有明顯工作失誤的部門也得到98的高分,這使其考核結果應用中“部門月度績效考核得分在95分以上時,績效工資對應的考核系數為1.1”的激勵失去意義,因為所有部門的月度績效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部門績效工資對應的考核系數均可為1.1。

以上案例考核結果極易產生較壞的導向與影響:首先,部門和員工認為績效考核不過是個形式,部門績效、個人績效高低與實得激勵沒有關系,干好干壞激勵一個樣,既打擊了高績效部門、員工的積極性,也助長了低績效部門、員工不求進取的惡習;第二,每個部門都得高分,意味著每個部門的工作業績都很優秀,而實際上部門的績效水平離管理者的期望和整個組織的實際業績標桿還有很大差距,這樣混淆了部門、員工自我評價的標準,失去了績效提升和改進的目標和動力。可見,不真實、不客觀的打分結果完全失去了績效評價的真實性、有效性,更談不上對組織績效的促進作用。

2 績效考核信息失真的原因分析

對于上述這種績效考核信息不能客觀、真實反映部門、員工工作業績、工作成效、工作效率,從而給績效考核信息的使用者提供了虛假的情況,給評價、激勵和改進,甚至組織決策者們制定相關的決策帶來不利影響的一種現象,稱之為績效考核信息失真。

從指標體系、管理環境、評價人心理、糾偏功能等方面分析,造成績效考核信息失真的原因主要有以下幾個方面:

2.1 績效考核指標體系可操作性差

一是追求考核指標體系的“絕對一致”?？己酥笜饲艘幻?不同工作性質、工作目標、崗位責任的所有部門只有一個評價標準,看似追求統一的衡量標準、追求絕對公平,實則無法評價、無法衡量。二是過分追求考核評價指標的全面、細致性。什么東西都想納入評價體系,求全責備,把考評指標制定得過分細致,對部門、員工要求的得近乎十全十美,其結果是勞而無功、怨聲載道,造成想控制的無法控制,想評價的無法評價,想激勵的無法激勵,考核無法評價,可操作性差。三是考核評價的目標不明確。考核評價指標的方向、種類、權重設定隨意性強,缺乏目標導向性,不能反映想衡量什么?想激勵什么? 四是考核指標太籠統。考評人不能真正領悟績效考核指標/標準的含義,考評人不能準確把握或無法把握打分等級與績效水平之間的對應關系,只能是“閉著眼睛用腳打分”。

2.2 以“和為貴”的管理文化的影響

有人說,中國人是一個不喜歡被人評價的民族。一定程度上不無道理,這也是所有中國組織績效管理所面臨的文化背景。在一個不喜歡、不擅長定量評價的環境中應用以“量化管理”為特點的績效考核,其面臨的挑戰不言而喻。

以“量化管理”為特點的績效考核,其評價的主要方式是“打分”,“打分”擺脫不了以“和為貴”、“抹文化”、“誰也不愿碰”、“明哲保身”為表現形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羈絆。這種管理環境下,“老好人傾向”成為不少人的選擇。老好人心理使考評人不愿、不敢按照實際績效水平拉開被考核部門之間的得分差距,打分產生“趨中效應”和“從眾心理”。“趨中”要么趨中于平均分,要么趨中于最高分?！皬谋姟?即以周圍大多數人的價值觀念、思維方式和行為方式標準,作為自己的標準。比如,別的部門執行標準松散,評價時“和稀泥”,這個部門也不愿與眾不同,也就不能嚴肅認真地對待績效評價。由于打分分值與相關激勵直接掛鉤,如果按照真實績效水平給分,會導致被考核部門人員的獎金、晉升、評優受到懲罰,考評人怕得罪人,從而不敢按照實際績效水平給予客觀評價,得到的結果必然是高分、平均分、人情分、關系分。由此看來,無論多么“量化”的指標,只要由人評估都有主觀因素的影響,而適宜的績效考核體系必須最大限度地消除主觀影響。

2.3 對待考核的工作態度不嚴肅

一是績效考核沒有目的和用途,為考核而考核,或者績效考核的目的和用途不切合實際,缺乏可操作性,或者考評人不理解績效考核的真正目的和用途,使其對待績效考核持輕視態度,打分過于草率、隨意。二是得到真實的考核評價結果,需要耗費一定時間和其它成本,很多部門領導不愿將關注重點放在績效管理上,在得不到真實績效結果的前提下,只有隨便打分。

2.4 績效管理體系糾偏功能的缺失

對打分偏差現象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足,以及系統本身對打分偏差結果的糾偏功能的不足。具體表現是考評人打分出現偏差對其個人沒有任何的影響;考評人不知道自己是否出現了打分的偏差;考核系統對出現的打分偏差沒有任何的糾偏功能。

3 應對策略

要解決績效考核信息失真問題,首先要解決績效管理制度的適應性、完備性和可操作性問題,確保管理制度取得預期的效果。而提高制度的適應性、完備性和可操作性,重點應在績效考核方案的設計和執行兩個方面做好工作?；诖苏J識,解決績效考核信息失真問題應從以下幾個方面著手:

3.1 強化以戰略為導向的績效考核制度體系的設計

績效管理是組織價值導向的風向標。要最大限度地降低績效考核信息失真,就必須強化績效考核評價體系的戰略目標導向,一是要以m研究所戰略目標或工作目標為導向,選擇、確定激勵方向;二是要根據激勵的方向選擇考核指標設定的方向、種類、多少,根據考核指標對戰略目標的影響程度決定指標的權重,即以戰略目標和激勵方向為導向,設計考核的方案和指標體系及權重;三是以戰略目標和激勵方向為導向,設定考核結果相對應的獎懲、晉升、福利、評優方案。強化以戰略為導向的績效考核制度體系的設計,還要加強績效管理理念、考核方案設計思想和內容、方案實施關鍵技巧、考核及反饋技巧等方面的培訓,推動中高層領導轉變績效考核觀念、端正績效考核態度的,正確理解績效考核的設計思想和具體方案,增強執行的有效性。

3.2 強化考核制度對考評人行為的約束

在績效考核指標設計中,增加對考評人考核行為評價的指標項。比如可在“工作責任心”指標定義中增加“對考評工作的正確理解和執行”條款,并給予適當的權重;在績效分析與反饋環節加強對考評人的打分情況的反饋,指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導,幫助改進打分的有效性;考核評價方法將量化打分法與關鍵事件評價法結合,避免純粹的量化打分法主觀性太強,由于每個人對打分標準(詳盡的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上會有所差異。將關鍵事件法結合到打分法中,對于每一個等級的打分必須列舉出相應數量的關鍵事例來佐證,這樣就會減少不同打分者的打分差異,同時使得考評人在平時就會關注、記錄被考核者的工作績效。

3.3 強化績效考核信息的糾偏處理

m研究所以績效工資系數作為與績效考核分數相對應激勵方案,績效工資系數的基數1對應的績效考核分值設定為90-94分,部門得到此區間的分值意味著績效水平達到標準,部門得到績效工資系數基數1對應的工資額度,如果部門績效提升得到95分以上,就會得到超額的績效工資獎勵。制度本身設計思路是好的,但是執行中出現了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味著所有部門的績效均達到了優秀,而這是不可能的,失去了績效管理的導向作用,既沒有達到激勵的目的,又增加了激勵的成本。

以上問題的失誤在于,績效工資系數的基數對應的績效考核分值標準以部門的績效來確定,沒有考慮組織績效標桿,也沒有考慮不同部門的工作難度系數。

為解決這個問題,我們引入以下概念和方法:

(1)以衡量每個部門對組織關鍵績效的關聯程度為目的,引入得分系數。

(2)以衡量每個部門達到績效目標的工作難度不同,引入難度系數。

(3)考慮到相對于每個部門的組織績效,引入組織績效標桿。

組織績效的標桿=(部門1+……部門n難度修正后績效得分)/n

(4)考慮到部門績效與組織績效的互相影響、互相關聯性,引入組織協同調節系數。

組織協同調節系數=1/組織績效的標桿

應用表1《2009年6月份機關各部門績效考核統計表》18個部門的績效考核得分,假使考核之前我們對18個部門均通過測評確定了得分系數、難度系數,如表4所示。

(1)根據各部門的得分系數和難度系數,我們可以得出:

難度修正后得分系數=部門得分系數×難度系數

(2)根據各部門績效考核難度修正后得分系數,我們可以得出:

組織的績效標桿系數=∑(部門1…部門18)/18=1.0404444

(3)根據組織的績效標桿系數,我們可以得出:

組織的績效協同修正系數=1/組織的績效標桿系數=0.9611277

(4)根據組織的績效協同修正系數,我們可以對存在績效考核信息偏差的原始績效考核得分進行修正:

協同修正后的績效考核得分=原始績效考核得分×組織的績效協同修正系數

(5)18個部門績效考核原始得分排序和協同修正后的績效考核得分排序對比如表5。

以上對18個部門績效考核分數偏差修正的過程通過excel的相關計算功能很容易實現,計算過程也非常簡便。

(6)根據表5協同修正后各部門的績效考核得分,可以得出2009年6月份機關的組織績效標桿:

組織績效標桿=∑(部門1…部門18協同修正后各部門的績效考核得)/18=99.509104

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績效從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。

企業競爭歸根結底是由人來推動的，企業競爭力的基礎是人力資源管理的效能，所以員工績效管理變得日益重要。績效考核是一個世界性的難題，不同的考評者，站在不同的立場、運用不同的技術標準，會得出不同的結論。如何客觀、公正評價財務人員的績效，是企業管理實務中一個難題，也是提高財務部全體人員的工作積極性和工作業績、進一步提高績效考核制度的激勵作用的關鍵之所在。

財務部績效考核應遵循公平性原則，即考核工作應盡可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原則，即上至財務負責人，下至普通財務人員，不留任何盲點，都需要被考核；及時性原則，即考核工作應在被考核人工作完成時及時完成，考核結果也應及時與被考核者溝通，以達成共識。

績效考核流程要轉變傳統觀念，不能以考核人為主，要以被考核人為核心，讓被考核人充分參與到考核制度的建立和考核過程中，深刻認識到績效考核對提升工作業績的必要性。

績效考核工作可分解為如下模塊：

一、績效考核的準備工作

1.財務部需要做績效考核的調查問卷，其中開放式問題應至少占半數以上，通過開放式和封閉式調查問題，就可以掌握被考核者對考核的態度、理解程度及期望值，同時讓被考核者參與到考核流程中，也有利于考核制度的執行。

2.對調查問卷進行分析總結后，就可以結合公司層面的績效考核制度，制定財務部績效考核制度方案，該方案需要與財務部全體人員反復溝通修改，最終定稿的方案，應至少得到財務部全體人員無記名投票的三分之二以上通過，并需要在公司人力資源部備案。

3.績效考核制度最終由財務部與公司人力資源部聯合下發。

二、績效考核指標、考核結果的確定

考核指標分為部門整體業績考核指標和個人考核指標兩個層面，其中部門整體業績考核成績的比重為30％，個人考核成績為70％，加權計算得分為個人的最終考核結果。在個人績效考核結果中引入部門整體業績考核的成績，主要目的是可以有效的規避財務部工作人員日常工作的“短視”行為一只顧個人工作業績，甚至以犧牲部門整體業績的代價來提升個人業績。

1.其中部門整體業績考核目標可分為：

(1)以合理的資金成本籌集企業所需資金，保證資金鏈的安全

(2)協助公司建立并完善內部控制制度，促進公司實現發展戰略，優化治理結構、管理體制和運行機制；

(3)準確、及時的完成會計核算工作，為內外部會計信息使用者提供各種規定格式的報表，全面、完整的反映企業實際運營業績；

(4)建立并完善公司全面預算管理體系，對生產經營方向出現的偏差及時糾偏，監督公司各部門的各項耗費的合理性，并分析實際指標與預算差異原因；

(5)定期監盤公司財產，協助公司相關部門確保公司財產的安全、完整；

(6)與公司各部門的溝通配合，確保各項財務工作的順利開展。

部門整體業績考核，首先依照公司實際情況，分別對公司總經理及其他部門負責人等評價人賦予不同的權重，然后請評價人對財務部工作業績進行打分，加權計算得分為部門整體業績考核結果。

財務部需要根據總賬、報表、出納、開票員、司磅員等崗位責任說明書，分別制定個人工作績效考核表。

2.個人工作業績考核目標可分為：

(1)各崗位日常工作差錯項可以占權重的30％，對于現金、銀行、報稅、重要報表等重大工作差錯的扣分應2-3倍于其他崗位的普通差錯，考核者應在日常稽核過程中記錄被考核者的工作差錯，并及時提醒被考核者予以更正；

(2)各崗位的執行力及工作效率項可以占權重的20％，對影響期末結賬、緊急報表、緊急資金調撥等業務扣分應酌情加倍；

(3)溝通協作項可以占權重的20％，可隨機定量選擇與該崗位有業務往來的公司內外部人員進行打分，并對打分結果做簡單加權平均后，做為本項得分；

(4)專業技能與積極上進項可以占權重的10％，對在財務專業考試中取得相關證書及日常工作中表現的專業能力、學習能力進行評價；

(5)制度遵守項可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及財務部各種管理規章制度，結合公司管理制度酌情對違紀事項扣分；

(6)主管總體評價項可以占比重的l@／o，財務負責人或其授權財務主管，對被考核崗位工作整體情況的評價，被考核人如有可采納的合理化建議或者參加公司層面組織的活動可以酌情加分。

個人考核最終結果由上述工作業績目標和周邊考核構成，兩項分別占80％和20％，其中周邊考核由財務部全體同事，對該崗位進行無記名打分，并對所有打分做簡單加權平均處理。引入周邊考核，主要是提高各崗位的團隊協作意識和凝聚能力，并讓全體同事共同參與到考核中，提高考核結果的公平性和參與度。

年度績效考核結果可以由本年12個月的平均績效考核結果和年終總體業績考核組成，其中年終總體業績考核可參考月度績效考核標準，可適當增加其中主管主觀評價和周邊考核的比重。

三、考核結果的反饋與溝通

考核結果應在確定后，由考核者以書面形式反饋給被考核者，告知被考核者工作差錯及需要改進的方面，積極與被考核者就考核結果達成共識，并由被考核者簽字確認后整理歸檔。

績效考核重在溝通，通過溝通可以讓溝通方將自己的意圖和真實意思表達出來，可以讓對方同意或者接受自己的觀點，因此，溝通能夠真正的為企業創造價值。另外，在制定指標的時候，都是員工的上級將指標進行分配，并不是指標通過員工和企業之間的溝通達成的一致意見，也沒有和員工探討共同完成指標的策略，造成員工最后無所適從，績效考核目標從而無法達到。因此，有效的績效溝通是績效考核體系的重要組成部分。

定期或至少每季度一次，分層級由考核者對被考核者采用面談形式進行績效考核溝通，認真聽取并記錄被考核者對考核過程和結果的意見、建議，對合理化建議在以后修訂績效考核制度時，予以考慮。

四、考核結果的申訴

考核者和被考核者如果無法就考核結果達成共識，被考核者有權力在告知考核者后，向考核者的上級進行申訴。被考核者如對財務負責人的決定不能接受的，可以向公司負責人申訴，公司負責人的決定為本次考核的最終結果。

建立暢通的申訴渠道，可以有效規避考核者不公平、不公正的考核行為，避免出現被考核者因為對考核結果的不滿意，所引起的工作連續失誤現象，其制衡作用對考核結果的公平性提供了

合理保障。

五、考核結果的應用

對連續三個月的月度績效考核結果為最后5％的被考核人，將給予一個月的查看機會，仍沒有提升的，將給予降級(職位、工資，下同)處罰。對年度績效考核結果為最后5％的被考核人，給予降級處罰，崗位內的職位、級別降低到最低等級以后，需要再一次降級時，將予以降低崗位級別。

對一個完整年度內，有三個月的月度績效考核結果為最優5％的被考核人，及年度績效考核結果為最優5％的被考核人，將給予提級獎勵。

通過強制性的獎懲規定，可有效的激勵員工工作積極性，提高工作的責任心，讓績效考核制度落到實處。

六、考核制度的改進和完善

財務部應定期或至少每年一次，對績效考核制度適用性及執行情況進行無記名調查，重點從績效考核的整體運行情況、激勵效果、考核是否存在形式化、考核指標的合理性及反映工作效率的程度、影響考核結果的因素、考核結果反饋的及時性等方面設計問卷，廣泛征求財務部全體同事對績效考核的滿意度與建議，對調查問卷分析整理后，形成績效考核調查分析報告。

應當形成年度績效考核對比分析報告，將兩次調查問卷涉及的相同問題結果進行對比，旨在通過統計數據的變動，來反映績效考核制度的適用性及可操作性。同時希望可以挖掘員工對績效考核更深層次的要求與希冀，確保調查免于形式化，讓調查問卷可以真正成為收集員工真實意見，并對員工意見給予及時反饋的有效工具。

在績效考核調查報告中提取支持度較高的修改建議，對得到財務部全體人員半數以上同意的建議，應當對原績效考核制度進行完善。

進入新世紀的現代組織要提高效益，不僅要靠產品、技術和資金，也要靠人力資源。一般認為，產品、技術、資金、人力資源和管理是制約一個組織經濟效益和社會效益提高的基本因素，因此擁有一個一個完善、公平公正、動態的企業績效考核體系就構成了現代企業核心競爭力之一，為企業的健康發展提供了可持續的推動力。

參考文獻：

【1】付亞和許玉林：績效管理(第二版)。復旦大學出版社，2008年

【2】武欣：績效管理實務手冊(第二版)。機械工業出版社，2005

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為科學合理評價事業單位績效，促進事業單位全面發展，不斷提高事業單位的公益服務水平，濱州市陽信縣編辦嚴格按照上級工作部署，牢牢把握重點環節，以四個“注重”為關鍵點，扎實推進事業單位績效考核試點工作。

一、注重機制建設，促進考核全面落實。一是經縣委、縣政府同意，縣委、縣政府兩辦印發了《陽信縣事業單位績效考核暫行辦法》和《陽信縣事業單位績效考核委員會工作規則》等指導性文件，夯實了績效考核的制度基礎。二是召開了全縣事業單位績效考核試點工作推進會議，對與考核有關的部門就如何做好事業單位績效考核工作提出了具體要求，并強調全力抓好貫徹落實。三是印發了《陽信縣事業單位績效考核試點工作實施意見》，對考核的原則、范圍、內容、程序、時間安排及考核結果運用等都作了明確規定，促進了考核工作的規范、合理運行。

二、注重實地考核，堅決杜絕形式主義。一是做好法人年度述職，考核組到被考核單位召開績效考核全體職工大會，要求主要負責人就單位年度目標任務完成情況和自身履職情況向單位全體人員和考核組進行述職。二是開展個別談話，考核組對單位班子成員、中層以上干部及部分一般工作人員進行座談，聽取內部職工對單位工作情況的評價，全面了解事業單位績效情況。三是現場查閱有關資料，對涉及共性指標和個性指標的相關內容進行逐條逐項實地核實并打出分數，被考核單位有重大項目和重大工程的，到現場進行實地核查。

三、注重社會評價，全面了解單位情況。為全面了解被考核單位的社會滿意程度，將社會評價考核科學劃分為四個層次：一是內部人員評價，由單位全體職工在實地考核大會時現場投票、打分；二是主管部門評價，由主管部門班子成員、中層以上干部及部分對口工作人員對下屬事業單位進行評價、打分；三是兩代表一委員評價，由考核組召集縣級以上黨代表、人大代表和政協委員各不少于10人對所有被考核單位進行評議、打分；四是服務對象評價，由不少于20名服務對象對被考核單位在轉變作風、文明服務等方面情況進行評價、打分。

四、注重結果運用，確保考核取得實效。一是切實強化考核結果使用，對考核結果為A級的，進行全縣通報表彰并給予一次性獎勵資金，在機構編制、財政資金、干部管理及評先樹優等各方面加大支持力度；對考核結果為C級的，給予單位警告并對法人進行誡勉，適當縮減支持力度，必要的可予以撤并。二是落實好績效考核結果的反饋和整改工作，首先是就考核中發現的被考核單位工作開展存在的實際困難，及時向主管部門反映，幫助事業單位突破瓶頸謀求發展；其次是對考核過程中確認被考核單位在工作管理運行方面出現問題的，向其主管部門主要負責人做出專門說明，并提出切實解決意見。關鍵詞： 事業單位 績效考核 機構編制

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摘要：在市場競爭日趨激烈的現代社會，良好的績效管理是實現公司戰略目標的保障，對企業持續發展具有重大意義，也是人力資源管理的一個重心。運用績效考核的相關理論和關鍵績效指標的設計方法，通過對CW公司績效考核的實際情況進行分析，闡述了CW公司KPI績效考核系統的優勢與劣勢，并提出了相關改善意見

 

關鍵詞：績效考核 KPI 優劣

一、績效考核的基本理念

績效管理（performance management）是一個將目標設定、績效評估與開發整合成一體的獨立的通用體系，其目標是確保員工的績效完全符合公司的戰略性目標。

 

績效管理具體內容包括：指導共享、角色分工、目標設定、目標結合、開發目標設定、追蹤績效監管、績效評估、輔導和幫助、工作流程或過程監控等?？冃гu估（performance appraisal）指按照員工所在崗位的績效標準對其最近時間段或過去時間段的工作表現進行評估，績效評估過程包括三個基本步驟：界定工作內容、績效評估和提供反饋信息。績效考核是績效管理的一個重要組成部分。績效考核的方法有行為錨定等級評價法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目標管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、關鍵績效指標KPI（key performance indicators）等。關鍵績效指標是用來衡量工作績效的具體量化指標，是對完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司戰略目標的分解。KPI常用的設計方法有目標導向分解法、魚骨法、九宮圖、標桿法、綜合平衡計分卡等。

 

在實際工作中，經常使用綜合的方法進行績效考核工作，將各類績效考核的方法進行綜合運用，以提高績效考核結果的客觀性和可信度。

二、案例背景

CW公司是某集團全資子公司，公司成立于上世紀80年代，2009年從原公司脫離出來，調整了主營業務，重新注冊成立以綜合物流為主營業務的物流公司，經過幾年的快速發展，公司的盈利能力逐年提高，綜合管理水平不斷進步，在國內物流市場競爭日趨激烈、營改增試點影響、油價高企等多重壓力下，2012年實現營業收入4億元，凈利潤1200萬元，營業規模保持年約40%的增長，在全國各地擁有20家分支機構。公司對現有人員進行職位調整和職位優化，加強對分子公司負責人任免考核管理；制定了初步的后備人才培養戰略計劃，任命了部分年青干部進入各級管理層，初步搭建完成人才梯隊。

 

CW公司總經理由集團對其考核，采用KPI績效考核。集團擁有20多家全資、控股企業，年初將集團戰略目標經過層層分解產生可操作性的戰術目標，包括財務指標、非量化重點工作、工作創新等管理指標下達給各經營單元包括CW公司，與CW公司總經理簽訂年度業績合同。季度、年終根據各項指標完成情況進行考核，季度考核的主要內容為CW公司的KPI完成情況；年度綜合考核則包括KPI考核、述職考核、素質能力考核。年中時，根據半年業績完成情況及市場環境進行KPI調整，如當年有調整，年終時就按照調整后的KPI進行考核。

 

集團的績效考核小組由董事會成員、集團人力資源部、經營部、財務部、審計部、下屬業務單元管理者如CW公司總經理等共同參與，相當于采用了評價委員會的工作績效評估方式，不同職位分值權重不同，如董事長40%，董事20%等。

 

管理指標打分（含素質能力考核）：被考核人個人述職，進行工作總結并對KPI及KPI之外的工作進行自評，由績效考核小組打分，按相應權重匯總計算得分。財務指標按KPI完成情況進行打分。所有的考核分數按權重相加，發放年終獎時作為參照依據。

 

公司助理總經理、副總經理由總經理為考核負責人，績效考核采取定性和定量相結合、業績考核與個人能力素質評估相結合的方法，被考核人描述工作職責、寫工作總結，由考核人對被考核人工作績效、態度、能力各方面進行評估評分。

 

對部室和業務單位的考核，將公司整體的KPI考核指標分解到各部室和業務單位，總部職能部室經理、各業務單位負責人與公司總經理簽定年度績效管理合同，總部部室KPI指標主要包括日常管理工作指標和管理創新指標，每月根據績效完成情況由分管副總和總經理進行打分。業務單元的KPI指標分為財務指標、經營管理指標和安全生產指標，每月根據指標完成情況進行打分。根據考核分數得出績效系數，按照績效系數計算各部室和業務單元員工的績效工資。年中時，根據半年業績完成情況及市場環境對各機構的KPI進行調整，如當年有調整，年終時就按照調整后的KPI進行考核，根據考核結果對受約人進行獎懲。CW對下屬各機構的考核，與集團公司對CW公司的考核基本相同。

 

普通員工考核，由部門經理按照每月部室的KPI系數，參考員工提交工作總結及日常工作的觀察等對員工履行職責、完成任務的情況實施考核，調整員工績效工資系數。年終時，員工填寫CW《績效考核表》，描述工作職責、寫工作總結，由考核人對被考核人工作績效、態度、能力各方面進行評估評分。部室副經理與經理各按50%的權重計算評分，此項考核結果作為升職、定薪的重要依據。

 

三、優勢與劣勢

1.CW公司業績考核的優勢

（1）目標明確，有利于公司戰略目標的實現。公司實施KPI考核制度已有多年，對公司的戰略目標的實現起了很大作用，過去幾年，在市場競爭激烈、油價不斷上漲的不利環境下，公司連年超額達成KPI目標，發展迅速。

 

（2）集團對CW業務控制比較強，提供各種支持。每個季度的業績考評，集團績效考核小組成員全部參加，對CW在經營中出現的問題及時進行監控，并根據半年業績完成情況及市場環境進行目標調整，從集團層面上統籌進行資源調配和風險控制，實現效益最大化，在資金等方面對CW公司的發展提供保障。

（3）績效考核與薪酬聯系緊密，產生正向激勵效果。對部室和經營機構實行KPI業績考核，每月根據考核系數發放績效工資?？冃Э己伺c薪酬管理直接掛鉤以來，對各單位的經營管理起到了較好的促進作用，各業務單位負責人在業務及成本費用等方面的管控意識有了明顯提高，對于基層管理人員的激勵效果也逐步顯現出來。同時，2012年加強了對經理人員考核結果的管理，對績效考核不合格者及時調崗或撤職。

 

篇5

一、我國中小企業績效管理存在的問題

1.績效考核指標的設立不夠科學?？冃Э己诉^程中非常關鍵的一項就是績效考核指標的設立，它直接關系到績效考核的最終結果。科學的設立考核指標，可以使考核者在考核時更具目的性，使被考核者在工作中具有更大的指導性。但是事實證明，在我國中小企業中，對考核指標的設立存在著很多問題。比如，考核指標的設立與企業的戰略目標脫離，沒有正確反映企業的戰略意圖，從而不能指導員工為企業戰略目標的實現做出貢獻；企業在制定績效考核指標時，考核者沒有與員工進行有效地溝通，考核內容上帶有少數領導者的個人喜好因素，員工只是被動地接受考核者的考核，缺乏參與的主動性和積極性，不利于績效考核的開展和組織目標的實現；績效考核指標大多采用過于單一的、比較省時省力的綜合指標，不能做到因人而異、因崗而異；或者指標的設立過于寬泛，缺乏針對性，考核指標沒有綜合到用戶滿意度、學習與創新能力、對成本的控制等因素，不能反映員工工作的主要內容，也不能對員工有更明確的指導作用等等。

2.績效考核評價方法運用不熟練。績效考核實行過程中，績效結果的排序是最常遇到的問題。最常用的評價方法就是強制分布法。但是在現實的操作中，強制分布法的實施效果差強人意。一方面，是由于考核者自身綜合素質較低、觀念陳舊，對于績效管理體系以及績效考核不熟悉，導致在績效考核的打分過程中，沒有按照強制分布區間，將工作業績好與工作業績差的員工區分開；另一方面，在公司績效考核的實踐中，往往是上級對下級進行考核，考核者作為員工的直接上級，對于部門員工的縱容心理，即使部門員工的日常工作成績平平，考核者也給予被考核者高分，破壞了績效管理體系的原則與平衡?？己私Y果的不公平，不但會影響到員工的薪酬、福利、晉升等一系列問題，還會打擊員工的積極性。

3.績效考核過程中缺乏溝通。員工對績效管理的配合態度，很大程度上影響績效考核的實施效果?？冃Ч芾?，被員工誤認為企業對自己的不信任，通過績效管理約束監視自己，變相體罰，克扣工資，在績效考核的實施過程中出現抵觸情緒，考核者與被考核者缺乏必要的溝通交流，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生很大偏差。日常工作中，考核者沒有對被考核者的日常工作表現進行記錄，在最終的績效考核打分時，缺乏打分的依據；被考核者對于日常工作中存在哪些問題、這些問題是由什么原因造成的、應該如何改進等方面的情況沒有與考核者進行及時的溝通，以尋求指導幫助。在企業中，溝通方式也比較單一，除了個人談話就是集體開會，溝通效率不盡如人意。公司將溝通寫進績效管理制度中，但往往是有制度沒辦法，考核者與被考核者之間的溝通也就無從談起。

4.績效考核流于形式。由于管理者的不重視，以及員工的配合程度不夠，績效考核流于形式。很多員工內心都認為績效考核只是管理層的一種形式主義，每年必須得走過場，無人真正對績效考核結果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效考核結果來幫助員工分析在績效、行為、能力、責任等多方面的問題，導致某些問題一再出現卻沒有改進，員工對于自己的不足無從知曉，員工的個人素質和能力停滯不前，不能適應企業發展的需要?？己私Y果無反饋的表現形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑考核者意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議；第二種是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒駕馭反饋績效考核結果的能力和勇氣。

5.缺乏員工培訓。這個問題主要體現在兩個方面，一方面是企業對員工缺乏系統的績效管理相關理論的培訓。有些員工僅僅認為績效管理就是填寫一張績效考核表。事實上，這只是績效管理的一個環節。另一方面是對于績效考核的反饋結果，沒有引起企業足夠的重視。績效考核結果在一定程度上反映了員工在某一績效考核周期內的工作業績及工作過程中的不足。但是對于員工在工作過程中出現的問題，企業并沒有針對員工的短板進行相應的培訓，以達到改善工作方法、提高員工工作績效、幫助員工持續發展的目的。績效考核結果反饋后的員工培訓，是一個必要的步驟，員工個人績效的改善，有利于企業整體業績的改進和提高。沒有后續培訓，員工的個人能力停滯不前，對企業的發展有一定程度的限制。

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關鍵詞:事業單位 績效考核 問題及建議

績效考核就是應用科學定性和定量的方法,對一個人的工作業績、工作能力、工作態度、個人品德以及公眾滿意度等方面進行考核而得出的盡可能準確、客觀、公平的分析和評價,以確定其工作成績和潛力的管理方法。其實質是人力資源管理開發關于現有員工的信息,為員工的薪酬、職務或職稱晉升、激勵、辭退及工作管理等方面提供科學的依據,核心是促進單位績效的提高及綜合實力的增強,最終達到單位及個人發展的“雙贏”。事業單位績效考核是事業單位人事管理的重要環節,也是事業單位人事改革的重要內容。它是調動事業單位人員工作積極性及創造性的重要手段。

事業單位與企業不同,它參與社會事務的管理與服務,為社會發展提供服務支撐,其主旨是以服務社會為主,服務性是其最鮮明的特征,而不是以營利為目。怎樣才能不斷提高事業單位服務的能力和水平,這是事業單位價值的追求,但如何實現這個價值,主要在于對人的管理,這是核心。對事業單位的考核重點主要是服務質量和水平,這是與其他企業單位考核最大的不同之處?？蒲惺聵I單位是以腦力勞動為主的知識密集型單位,人員構成主要是層次較高的專業技術人員,主要從事精神產品的生產和服務,也有從事部分物質產品生產的事業單位,但多數不屬于競爭性生產經營活動,它的生產不是以盈利為目的,并且其社會公益服務的效果不容易在短期內顯性化,這也是科研事業單位在績效管理方面需要重點考慮的獨特之處。

目前科研事業單位的用人制度逐步由“身份管理”向“崗位管理”轉變,根據其聘用制度、崗位管理制度的發展與改革,科研事業單位的績效考核制度也應隨之全面改革,這對提高科研實力,保持科學研究可持續發展起到積極作用。

一、事業單位績效考核的定位

1.合理嚴謹的考核流程是重要基礎

績效考核的過程,實質上就是一個對照目標任務,運用科學的手段對其工作過程進行有效檢測,并對其工作成果進行分析認定的過程。在評價工作成果的同時還評價個人工作態度、能力、品德及滿意度等方面?？己肆鞒痰脑O計要富有人性化,符合被考核者的工作特點。

2.考核結果的公正是重要保證

績效考核主要是自我評價、同級之間評價、領導給予評價及根據一定的具體工作內容完成結果及完成標準給予評價,根據工作分配的考核指標是否按照標準及要求完成,一般情況是有固定標準的,但個人評價往往會出現評分較高的情況,因為個人對自己的工作往往給予積極的評判態度,而同事之間的互評也會有摻雜個人感情因素的可能,這些都會或多或少影響考核結果的公平及公正性。故在考核過程中應明確考核指標及標準,這樣才能盡可能保證考核的可靠性及可信性,做到考核結果公平公正的最大化。

3.合理的考核指標體系及方案是重要支撐

考核指標是考核工作的載體,也是考核工作的外在表現形式。科研事業單位的考核指標,要能夠體現單位的業務重點內容,是各單位工作內容的概括,這些考核指標應當根據下屬單位的發展狀況、發展走向、發展重點的變化而變化,以便進行總體的宏觀指導,為下屬單位工作開展提供依據。根據確定后的科學的考核指標擬定符合本單位人員結構、學科方向的考核方案,這才是合理考核的重要支撐。

4.系統嚴謹的績效考核是單位及領導正確認識和使用人才的重要途徑

通過科學合理的績效考核制度,能夠合理開發人才資源,真正做到知人善任。尤其對于我們這種科研單位,正確認識并使用人才對于科研成果的創造及對社會提供的貢獻具有推動作用。

5.合理的績效考核亦是提高工作人員素質的重要方法

績效考核不僅僅涉及到工作人員的業務能力,也是對工作人員的工作品質、工作潛能的一次綜合檢驗。因此,每次績效考核都是對事業單位工作人員的一次鞭策,能夠使考核對象發現自已自己的優點,找到自已自己的缺點,從而做到“有則改之,無則加勉”,提高事業單位工作人員的綜合素質。

二、目前事業單位績效考核存在的主要問題

1..績效考核方式方法單一

目前許多單位采用述職、簡單測評這樣較為傳統的“打分法”,也有一些單位采用“關鍵事件法”作為補充。雖然這種方法較為簡便易行,但考核結果的公信度及全面性都存在很大問題,這樣的考核只能是形式上的。

2..考核結果難以評價和利用

現在很多事業單位考核缺乏參與性,內部人員參與熱情不高,述職時報喜不報憂、夸大成績,對缺點不足泛泛而談。群眾打分的時候,不能客觀公平地評價,會出現要不當“老好人”、要不帶主觀色彩的情況,不能真實測評。還有考核過程有無作弊無法檢測;考核質量缺乏定量分析,無法知曉;考核結果的差距,總體上無法控制和科學調整,不能柔性地適應員工心理;考核結果反饋籠統、抽象、不具體,不能對員工的長處和不足提出具體的反饋意見,達不到使員工揚長避短、改進個人能力及素質的目的。

3..考核體系不科學,不能與實際工作相匹配

很多單位考核體系不與時俱進,不人性化,所有的崗位和人員考核表都是一樣的。但事實上人與人的工作內容有很多不同之處,這樣籠統的考核,不能真實準確反映事業單位人員的實際工作績效。而且科研事業單位中人員既包含科技人員也包含行政人員,崗位不同,只基本涵蓋由“德、能、勤、績”等方面,不能實質考核不同崗位人員的實際工作情況,這樣的績效考核無法匹配實際工作內容,不能真實準確反映事業單位人員的實際工作績效。

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【關鍵詞】技工院校；教師；績效考核；調查

進入新世紀以來，我國的職業教育飛速發展，職業教育的發展環境也發生了巨大的變化，技工教育近年來也發展迅速，江西省現有技工院校105所，其中技師學院13所，高級技校17所，國家級重點技工學校4所，省級重點技工學校6所。在校生規模超過14萬人，教職工超過1萬人。

一、教師績效考核的現狀調查

近年來各技工院校都設計了一份自認為合理的考核評價標準，似乎可以科學全面地對教師進行綜合評價，但是每次考核結果，總會引起許多教師的不滿，甚至挫傷部分教師的工作積極性?？己私Y束，學校管理層僅僅告之教師一個考核分數，卻很少與普通教師進行面談。

因此，就教師的績效考核，作者設計了調查問卷，旨在通過調查，摸清技工院校教師對績效考核情況的了解程度，以及教師對績效考核的意見和建議，以此作為今后修改現行績效考核制度的重要依據。

調查過程：調查對象為江西省技工院校的部分教師。其中，男性占48%，女性52%。在被調查者中，本科及以上學歷的教師占90%。本次調查，主要以40歲以下的中青年教師為主，其中，30～39年齡段教師占調查總人數的一半。參加調查的教師中，絕大多數都具是中高級職稱，其中，中級職稱占57%，高級職稱占20%。教師的教齡絕大多數在4年以上，4～10年教齡的教師就有54位，另有12位教師的教齡超過30年。調查形式以問卷形式進行，共收回有效問卷132份，調查內容涉及了教師對以往績效考核的意見和建議。除了問卷調查之外，作者還對江西省部分技工院校的領導、教學管理人員和教師代表進行了訪談。

1.績效考核的合理性

關于教師績效考核，43%的教師認為，目前學校的考核是比較公平、透明、合理的；有27%的教師認為存在不合理的地方。

認為不合理的方面，主要集中在“學生反饋”的內容上。部分教師認為，學生反饋內容過于主觀化，不能反映授課的實質，只體現了學生對教師的喜好。

2.績效考核的反饋

對于每次考核的結果，69%的教師表示比較清楚；而對于考核的過程，僅有35%的教師表示清楚。這就說明，大多數的教師，比較關心考核的結果，而對于考核過程不是很清楚。

75%的教師表示，就考核問題領導沒有和自己面談過；而且有66%的人表示自己不會與領導主動交流。

3.績效考核的主體

關于績效考核工作的人選，被調查者的選擇不一，主要集中在直接領導（占32%）、學生（占23%）、同事（占20%）、自己（占18%）等四類人員。

由數據可以看出，對于績效考核的主體，教師認為應由與教師密切接觸的，對教師本人有較深了解的人群來進行考核，并希望能夠全面地采集信息，全方位地進行評價。

4.績效考核的作用

教師對業績考核的作用，有5%的被調查者認為幫助很大，54%的被調查者認為有所幫助，25%的被調查者認為沒有幫助，9%的被調查者認為有負面影響。

上述結果表明，被調查教師對績效考核制度的作用還是表示了肯定。但還有一部分教師對考核制度表示了異議，認為過于形式化，不能反映教師的實際工作業務水平。

5.績效考核的獎勵

被調查教師期望績效考核的獎勵，主要集中在物質獎勵上（如獎金等），占被調查教師總數的33%。這種結果的產生也與被調查教師的主觀認為收入較少有關。

有79%的被調查教師認為，自己的收入與工作價值不相稱，另有7%的教師認為，因為自己的工作狀態在發生變化而不能確定收入是否與工作價值相符。這也從另一個側面反映了教師對目前的收入不滿，認為收入有待提高。

二.教師績效考核存在的問題

1.績效考核定位模糊

考核定位是績效考核的核心問題，考核定位問題的實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，導致考核目的的定位狹窄，多數技工院校的考核目的主要是為了發放考核獎金，而不是調動人的積極性。學校推行績效考核時，只關注單個教師的業績好壞，而忽視了對教研室（或系部）的考核，這是不科學的。它會錯誤地引導教師培養“獨狼意識”，并不惜犧牲同室教師的利益。如備課和命題時，為了本班學生考出好成績，超過其他班級，故意隱瞞相關內容。這樣就破壞了組織內部的協調關系；其次，它會產生“木桶效應”，由于業績上存在一塊“短木板”，而降低整個“業績桶”的承載能力或使用壽命。

2.績效考核指標不全面

技工院校有其特殊性，不同于其他普通中學。學校生源特別差，初中畢業考不進高中的學生，基本屬于不會主動讀書的學生。教師化了很大力氣，投入時間和精力，卻往往得不到回報，所以僅僅憑教師的業績來考核是不全面，不公平的。在同一所學校如果接班時有好班，差班之分的話，以同一指標來衡量教師的工作也是不全面的。

（1）教學考核指標問題

普通高中的教學因為有高考，教學任務重，需要大量精力備課，備學生，而且家長學生也有一定的期望值，工作相對辛苦。而技工院校的教學重點在于抓好學生的課堂紀律，教學難度己經一降再降，教學相對輕松。所以不能僅以學生的考試成績為標準或者教師平時的工作量，工作態度來評價。很多考核往往只看最后一次的成績，考核量化方便，而忽視了教師平時工作的成績。教師的工作其實很難量化：教師抓得很辛苦，但不能一下子看到成績，甚至于有時候付出卻沒有回報。教師利用休息時間為學生補課，工作量計算也很難統計。因此極端的量化，這種方法在技工院校的考核中是不適合的。

（2）班主任考核指標問題

教師在第一年接班時有好班，差班之分，考核時學校應該協調。學校每月都要根據各班情況進行行為規范打分，接好班的老師是最幸運的，不用多化力氣，班級的分數就很高，那么他（她）的班主任考核也一定是最好的。但是接差班的老師就可憐了，辛辛苦苦做了很多工作，最后班級分數最低，自己的考核分也最低。這樣的情況，沒有老師愿意做差班的班主任。

3.績效考核的主體不全面

學生對教師的評價已經被學校所采納。但考核中最普遍的情況是：學生的評價對于要求嚴格的老師打分低，松的老師打分高。如果你是一位上課紀律抓得很緊的老師，打分的同學又是一個被你批評過的學生，那么你的分數一定偏低。如果你是一位長得漂亮的性格外向的女老師，屬于人見人愛型，那你一定屬于分數最高的一類。

教師績效考核中沒有考慮到家長對教師的考核。

4.績效考核的反饋不及時

學校教師對于每次考核的結果，雖然有大多數教師表示比較清楚；而對于考核的過程，卻很少有教師表示清楚。對于考核過程的透明清晰，以及教師的參與程度，都有一定的問題。

大多數教師就考核問題，領導沒有和其面談過；只有四分之一的教師表示，有就考核問題與領導面談過。而且，只有少數人表示會主動與領導交流意見，大多數人表示不會與領導主動交流。

5.績效考核缺乏激勵

技工教育對優秀師資缺乏吸引力，由于辦學經費及許多社會因素，技工院校吸引和留住骨干教師有一定難度。一是職稱問題，此前技工院校教師系列中缺少正高級職稱，副高級為最高職稱，很多青年骨干教師評到副高后就不能再升級，教師缺乏前進動力，這也是很多高學歷人才流失的重要原因；二是當前技工教育面對的學生整體素質不高，而經濟的發展卻要求教師在改變教學方法的同時，更高效地更新知識，造成教師心理壓力大，同時由于技工院校辦學經費不足及教師經濟收入偏低等問題，很多教師通過培訓提高后往往流向其他企事業單位，造成學校吸引人難、留人難的雙重困境。

參考文獻：

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[3]王大南.崗位聘任制條件下高校教師績效管理的探討[J].遼寧教育研究，2006（2）.

[4]廖劍峰.淺析我國教師崗位聘任制的績效考核[J].體制研究，2004（6）.

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關鍵詞：績效考核；現狀；研究

作者簡介：段茂環（1963-），女，重慶人，寧夏電力公司寧東供電局人力資源部，政工師。（寧夏?靈武?750411）

中圖分類號：F272.92?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）21-0019-02

寧東供電局是一家地處西北內陸地區的一家地市級供電企業，主要肩負著所轄區域內電力供應和電力外送任務，企業經營業績和同業對標指標在本地區行業內部處在領先地位?，F有職工530人，平均年齡35歲，其中大學本科學歷320人，研究生學歷17人，本科以上學歷職工占全局職工人數63.6%。下設14個職能部室及10個基層單位。

為了促進企業年度、季度和月度指標的實現，績效考核在寧東供電局企業內部得到廣泛應用，考核結果作為員工薪資調整、晉級、培訓開發的重要參考指標。

一、寧東供電局當前績效考核現狀分析

當前寧東供電局采取的績效考核方式主要是定性與定量考評相結合的考評方式，定性指標較多，定量指標缺乏客觀依據。員工思想轉變較慢，觀念相對保守，機制不夠靈活，人力資源管理方面還存在很多問題。

一套行之有效的績效考核體系必須能夠適應本企業實際發展需要，能夠促進企業戰略目標的達成，績效指標的提取是績效考核工作成功的重要組成部分，因此，在績效考核過程中，企業要集中力量選取合適的績效指標。當前寧東供電局并沒有形成一套較為成熟的績效考核指標提取的方法，績效考核指標提取大多遵循的僅僅是重要原則，一定程度上忽視了量化依據，導致定性指標較多，定量指標過少，另外績效指標標準體系不明確，考核尺度不一，存在寬厚誤差和苛嚴誤差，很大程度上影響了員工的積極性和主動性。在績效考核具體實施過程中，缺少監督機制，導致績效考核結果難以讓人信服，員工中間存在抵制績效考核的情緒。

另外，績效考核溝通和反饋渠道不暢通，影響了績效考核效果。溝通與反饋在整個績效考核過程中扮演著重要角色，是考核的關鍵環節，良好的績效溝通有利于績效指標的修訂和完善，有利于調動員工參與績效考核的積極性，能夠促進員工改善績效水平，提升工作質量。當前寧東供電局企業內部溝通力度不足，績效管理人員在整個績效考核過程中并沒有起到應有的作用，績效考核人員只是憑借員工當月工作完成質量給予量化打分，而針對員工工作中存在的問題和不足并沒有進行及時的溝通，也沒有給員工進行有效的反饋，因此員工的績效水平并沒有得到改進和提升。

二、寧東供電局績效考核存在的問題

經過六年的發展，寧東供電局已步入發展的快車道，各項工作有條不紊的進行。為進一步提高企業的現代化管理水平，實現精細化管理，寧東供電局更加注重向管理要效益，向精細要效率。企業當前仍然沿用以前的管理體系以及績效考核方面的規章制度，但這樣的規章制度難以發揮真正的作用，員工工作積極性并不高，近期，雖然在管理改進方面做出了很大努力，絕大多數人員認為推動績效考核，打破大鍋飯，獎勤罰懶，從長遠來看，還是好事，員工從心里還是能夠接受績效考核，但績效考核體系并不健全，存在影響績效考核效果的因素。

1.對績效考核的認識不清晰，觀念有待轉變

開展績效考核以來，絕大多數員工認為能夠調動員工的工作積極性、提高企業管理水平，但考核的方式、方法有待改進，不能僅僅為了考核而考核，為了拉開收入分配差距而考核，沒有認清績效考核的目的和意義?？己司褪菫榱死_差距，致使考核的人為因素增多，缺乏考核科學性和嚴肅性。很多部門對現有的加分制度很不滿意，尤其是一些常規性工作，如“不發生人身死亡事故”、“不發生誤操作事故”，等等，也存在加分項，造成很多部門的不平衡，感覺不公平。

2.動力有余，任務分解不暢通

現代企業管理中，大范圍的組織開展績效考核工作的主要目的是調動全體員工工作的積極性和主動性，確保企業整體戰略和經營目標的實現，將企業的全部壓力進行層層分解，切實落實到每一位員工頭上，讓每一個員工承擔起責任，而不是把壓力都集中到企業的管理層。當前，寧東供電局在分解績效指標和傳遞壓力的過程中，并沒有統籌考慮問題，指標過于集中，壓力沒有很好的分解，員工感覺不到壓力的存在，因此，員工工作的積極性不高，也缺乏責任感。要想保證企業戰略和經營目標的順利實現，企業必須采取自上而下的方式，將企業目標和壓力進行適當合理的分解，將壓力及時傳遞給每一位員工，確保千斤重擔萬人挑，人人肩上有責任，才能提升企業整體績效水平，也才能促進企業整體戰略目標的實現。

3.績效管理的流程不全，管理過程中溝通不足

目前，寧東供電局在績效管理方面的問題是只講考核，多數主管忽視工作過程中上下級之間的溝通與輔導。同時，職能部室之間橫向溝通欠缺，不同程度存在各自為政、多頭管理現象，導致工作秩序不夠理順、重復性工作較多，基層單位對此頗有微詞。績效管理的目的是促進企業經營目標的實現，強調的是對員工的激勵和行為的改進。在當前組織機構內部考核者與被考核者溝通不足，員工沒有得到及時的反饋，因此，績效水平的提升和改進很難達到預期目的。

4.考核結果沒有得到有效應用

寧東供電局現已頒布實行了一整套績效考核辦法，也制定了相應的績效考核細則，主要圍繞各單位承擔的生產、經營等各專項指標，參照業績考核標準，在考核周期末對各單位指標的完成情況進行打分。該考核機制側重于對結果的評價，基本上沒有涉及對過程的控制。在考核結果的應用方面也存在一定問題，績效結果的運用范圍太小，僅僅作為企業發放薪金的參考，與員工的職業生涯規劃、培訓、職位晉升等關聯較小，沒有形成真正的合力。

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關鍵詞：績效管理；企業；人力資源；員工

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

目前，企業傳統的管理模式難以與現代化發展要求相適應，在企業向著現代化發展與進步的過程中，新型的企業管理模式，即績效管理逐漸被引入，在其目的明確、獎罰分明的體系中，企業職工的工作積極性得以調動、和諧的企業氛圍得以構建。

1 績效考核的概念

企業績效管理工作通常是指利用重要的成績績效的指標和評估方法，對企業各部門和員工的工作業績進行評估與衡量，通過明確賞罰制度的制定，使企業內各級領導和員工得以保質保量的完成相應工作。實際工作中，企業通常通過系統的績效管理對其內部發展結構進行改進，對企業發展進行完善。組成績效管理的因素主要有客戶關系管理、生產運營管理及財務管理等。

2 績效管理工作的特性

企業進行的績效管理工作主要有以下特點：

2.1 目標性。企業進行績效管理工作通常具有非常明確的目標，對于高層領導管理及各部分分工等更是具有明確的要求和目標，通過這些目標使員工對于自身的職能能夠充分了解，對于自己份內的工作能夠清晰掌握。此外，明確的目標也有利于領導階層對方向的辨析，在指導員工進行合作與分工的基礎上，實現服務于企業發展的目標。

2.2 系統性。作為一個全面完整的系統，企業績效管理工作的操作實施具有完整的環節和過程，同時各個環節具有不可分割、密切聯系的關系。

2.3 溝通調節性。在進行績效管理工作時，要充分重視領導與員工之間的溝通與交流，在致力于提高管理者溝通交流意識和能力的基礎上，促進績效管理水平的有效提高。

3 績效管理現狀

目前，我國企業在進行績效管理的過程中主要存在以下問題：

3.1過分重視企業內部員工的績效考核，忽視了對相關領導者考核工作的應有重視。

3.2過分重視考核結果，忽視了對績效管理過程的應有重視。

3.3片面理解績效考核，職場中的有關信任法則遭到破壞。

3.4 績效考核活動過后缺乏應有的進一步評價和分析。

比如：某公司在創業之初，將國外先進的管理系統進行引進，從而使系列的管理人力資源制度得以建立，在對自身力量的依靠上，對員工績效考核制度進行建立。其施行了半年一期的員工績效考核，并將考核結果作為進行獎金分配的依據。然而，實際工作中，領導者發現，由于公司評分標準和考核指標模糊，致使打分過程中困難較大，員工則認為領導打分有失公正。長期下來，員工與領導者均滿腹牢騷。

4 強化績效管理工作的途徑

根據績效管理工作特點，結合績效管理現狀，可以通過以下途徑強化其工作：

4.1 強化操作性

進行績效管理要重視其工作的可操作性、實際性和價值性。因此，在實際工作中，要在對企業人力資源隊伍和管理基礎的專業水平及企業自身發展實際情況的充分考慮中，對相應的工作計劃進行制定，通過分步推動促進其逐步深化。同時，在開展其工作時，還要堅持不懈、善于改進、勇于嘗試，要致力于對現代績效管理的提高和未來績效管理的發展。

4.2 確定指標與目標

作為開展績效管理工作的第一步，要重視對業績目標與績效指標的確定。在進行績效指標設計時，要重視“設計人性化，執行剛性化”原則，在注重全面系統的基礎上，還要兼顧關鍵易用。在進行績效目標確定時，要善于結合形勢變化進行及時的改進和調整。通過以工作分析為基礎，以戰略發展為導向，以企業業務流程為指導的關鍵系統績效指標體系的建立，在將戰略目標通過績效指標體系在各個崗位、各個部門的工作進行分解的基礎上，使員工的績效指標得以最終形成。同時，形成的最終員工績效指標應該滿足大多數人能夠實現，只有較少數人相對難以實現的目標，從而促進員工的積極努力工作。

4.3 重視溝通性

企業確立和制定的績效指標應該以上下溝通為基礎，保證上下級的一致性。因此，要對績效考核屬于員工與領導共同獲益的雙贏關系進行充分認識，使上下能夠團結一致，在利益共享、風險共擔的基礎上，促進共同發展與進步。同時，還要明確企業各級成員不是簡單的單純的領導與被領導的關系，從本質上說二者屬于績效合作關系。要使員工對企業績效目標具有全面系統的了解和掌握，從而使其在工作的同時還要善于分析與探究。

4.4 加強反饋性

在績效管理實踐中，還要對績效反饋機制進行建立和健全，在與員工的溝通交流中，明確績效管理工作的缺陷和不足，在及時的改進和完善中，促進其操作性和執行性。同時，通過員工的反饋行為，在領導與員工的溝通交流中，還能使二者的關系進行改善和增強，在幫助員工正視弱點、克服困難、提高強項的過程中，有助于其對工作任務的出色完成。

4.5 明確獎罰性

企業進行績效管理的目的是對員工的工作進行評估和判斷，對員工的認真努力工作情況進行檢查。因此，在進行考核檢查后，要對結果進行組織分析，從而對相應結果進行實質性表示。針對有進步的、表現好的、認真努力的員工應該給予一定的物質或精神獎勵，從而使其工作積極性得以提高；對于落后的、表現不好的、工作不認真的員工則要做出相應的懲罰和批評，從而使其松懈行為得以改進。

4.6 重視科學性

在進行績效管理時，還要重視考核手段的科學性。傳統的績效考核通常采用“認識考評”、“總結報告”、“檢查評比”及“德能勤績”等模式進行考評，這些做法缺乏科學性和全面性。因此，現代績效考核要對其進行改進和完善，可以選取技能矩陣、EVA價值管理、平衡計分卡、360度打分法、關鍵業績指標等方法，實際工作中，可以采用一種或多種結合的方法進行管理。

比如：針對上述公司的績效考核問題，可以按照以下方法進行規避：

4.6.1 通過對各項目的界定進行明確，使模糊的考核指標問題得以解決；

4.6.2 通過對評分規則和計算公式進行明確，使模糊的評分標準問題得以解決；

4.6.3 通過對不同的級別和崗位類別設置不同的考核周期，使不合理的考核周期問題得以解決；

結語

總之，作為一個動態的、系統的管理過程，企業在進行績效管理工作時，要重視與自身實際情況的結合，在有效管理系統建立健全的基礎上，還要進行長期持續的溝通與交流，從而使績效考核的操作性和管理水平得以不斷提升，使企業在員工的積極努力工作中得以不斷發展和進步！

參考文獻

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篇10

沒有運用科學的績效考核方法據不完全統計，績效考核的方法多達幾十種，而高職院校目前在對中層干部考核，通常采用述職法和判斷法。先由個人進行工作總結，然后由主管領導或全體中層干部投票決定優秀、合格、基本合格和不合格。對一般管理人員的績效考核，則由各部門負責人憑印象直接打分。采用經驗判斷或主觀印象來進行評分，把嚴肅的績效評價過程隨意化、簡單化。而對任課教師的考核一般采用學生評價、督導評價、系部同行評價，多數人是憑感覺、憑印象來打分，人情化、情緒化、功利化等主觀因素和非正常因素影響考核的真實性。（八）績效考核途徑較單一高職院校對教師績效考核大多采用學生測評、教學紀律、聽課次數、自評互評和教案檢查、作業批改等來評定老師。而學生測評往往同一老師在不同班級打分差距很大，老師管得松、考試好通過就打高分，老師管得嚴就報復，給這樣的老師打低分，主觀性太強造成不合理結果。沒有按參加評課的人員記錄來考核，只按聽課次數打分，使個別老師抄寫他人聽課筆記來完成任務。教師自評、互評因人情面子而互相都打高分，這樣的考核分數已失去了原本的意義。

宣傳發動，提高認識宣傳、動員工作做的好，是搞好全員績效考核的基礎?？冃Э己说哪康牟辉谟诳己私處?，一定要得出一個什么結論，而是通過績效的分析與評估，通過績效反饋來提升全體人員的工作效率，進而發掘他們的潛力，使個人的努力與學院的總目標保持一致，達到個人與學院共同發展的目的。要通過各種方式開展對高職學院績效考核的宣傳工作，提高認識、端正態度、營造良好的氛圍?，F代管理理論告訴我們，人們對某項工作的認識程度，影響著從事該項工作所持的態度，而態度的認真如何，又對工作結果發生重要作用。讓全體教職工都明確實施績效考核的重要意義，摒棄“為考核而考核”的觀念，放棄“平均主義”、“大鍋飯”的思想，樹立按勞分配、優勞優酬、“以人為本”的管理理念，注重人的自主性、情感性、發展性，擺脫單一的管理模式。提高對人事分配體制改革的認識，用績效管理的目標引導被考核者，樹立促進學院和個人長足發展、協同提高的理念?？偨Y完善，健全機制建立完善的績效考核規章制度，是科學實施績效管理的根本。要將績效考核列入學院常態化管理，必須建立權威性的考核機構。沒有激勵機制的考核也只是紙上談兵，因此，要完善績效考核的相關配套制度，建立健全績效考核責任機制、約束機制、反饋機制和申訴機制，考核必須與激勵掛鉤，構建賞罰分明、及時兌現的激勵機制，才能調動廣大教師的積極性。要明確考核者的職權與職責，以防考核權力的濫用與失控，對考核過程中發現的問題，要認真分析并及時做出解決，以保障考核結果公正客觀、真實可靠。要充分發揮工會和教代會的作用，績效考核方案經教代會通過后就要不折不扣地執行。建立與績效考核相適應的薪酬分配、職務晉升的激勵機制，對教學、科研、管理成績突出者，給予精神鼓勵與物質獎勵，對優秀教師可破格晉升職稱，把那些管理工作業績突出、德才兼備的人才展示出來，盡量做到人盡其才、優勞優酬。借助網絡信息工具在計算機技術高度發達而普及的時代，要充分利用信息技術、網絡技術來提高績效考核的工作效率?？己说闹饕鞒逃捎嬎銠C進行分析處理，以提高工作效率，促進公平、公正、減少人為干擾因素。建立績效考核的基本信息和數據采集系統，通過校園網實現信息共享和方便信息錄用。運用信息化管理手段建立人力資源電子檔案數據庫，管理者與本人能實現資源共享，不僅能積淀和展示教師工作績點與閃光點，更能促進和增強教師的成就感，能方便管理者隨時了解并能調取相關個人資料。在辦公樓安裝指紋考勤機和電子去向牌、在教室安裝電子攝相監控設備，可真實記錄全員的工作場景，并通過計算機網絡的數據錄入，減少非主觀因素的干擾與影響。

評價主體采用計算機網上錄入、填表，管理人員可通過計算機審核和評分，并通過計算機程序來完成相關運算和統分，既可減少考核管理人員的勞動強度、提高考核工作效率，又增加了考核數據的公正性與可靠性?？茖W構建指標與權重要對績效考核指標體系做出科學的設計，考核周期設計是一個很重要的方面，按照高職學校教學與管理規律，績效考核的周期一般是每學期考核一次。要按不同崗位類別科學地設置一、二級指標賦分，各級指標的權重必須結合工作實際使之達到最優化。將學院發展規劃與戰略目標拆分為具體的考核指標，分片落實到基層崗位，針對每個工作崗位—84—進行相應調整。高職院校教師的考核指標應從職業道德素質、專業素質和專業能力、教育科研能力、理論教學與實踐教學環節、以及師生關系等方面來選取。教學質量考核應以學生評價為主，在優化課堂教學、完善實踐教學、開展產學研實習等環節進行綜合評價、考核。而機關管理人員的考核指標主要應包括出勤率、教育科學研究、履行為服務對象工作的質量與服務態度，圍繞學院總目標進行的有效勞動與貢獻等方面來考核。改善績效考核方法科學的考核方法對結果的可信度、考核過程的可操作性來說至關重要。要改善考核方法、明確考核標準，科學采用360°和KPI等考核方法，建立以量化考核為主、以定性考核為輔的適應高職院校的評價體系。編制各崗位工作說明書，以明晰崗位職責，從而為績效考核提供科學依據。在實行全員聘任制的基礎上，按崗位責任制實行目標管理。事先規定每一個崗位的職責和任務，對管理人員的日?？己艘猿銮谇闆r為重點，對完成崗位任務等情況進行量化；對教師的教學工作的質與量進行全面評價，盡量避免摻入主觀性和感彩?？己嗽u分最好由被考核者本人先自我評分，然后再由本部門同行評分、督導團考核評分及服務對象評分，最后再按一定權重綜合計算最終得分。對于一些難以量化的考核指標，如：思想道德品質、職業素質與愛崗敬業精神等，宜采取定性考核的辦法，同時，增大關鍵績效指標的比重，將定量考核和定性考核有機地結合起來。

鼓勵全體教職員工積極參與到考核評價、結果反饋、績效改進等活動中來，從而達到改善組織整體績效的目的，以增強績效考核過程的透明度。開展績效反饋面談績效考核只是績效管理的一種手段，科學合理地運用績效考核結果，要與教師的職務晉升、崗位調配、薪酬分配、培訓學習及職業發展有機結合起來?？冃Э己私Y果的公示，并不是績效考核就結束了，績效面談是績效考核結果反饋的最有效的渠道?？己苏邞獙ふ乙粋€合適的機會與教師進行溝通，讓教師了解學校對自己的期望，也讓老師們了解自己的績效考核結果，有利于教職工針對學院的總體規劃來設計自己的職業生涯規劃。與績效考核成績好的教師進行交流，能鼓勵他們不斷向前；與績效考核成績不佳的教師進行交流，幫助他們分析原因、找出對策，制訂出有針對性的切實可行的績效改進計劃，這才是推行績效考核的要義。及時反饋能夠減少管理人員與教師之間的對立，通過交流溝通加強了考核與被考核雙方的理解，促進了學院的整體效率和提高凝聚力。高職院校開展績效考核是績效管理的必然，將有一個長期的探索過程，需在操作實踐中不斷完善與改進。只有在全員共同參與和支持下，才能助推高職院校走上內涵式發展軌道。

作者：徐元俊 單位：婁底職業技術學院 高教研究所