導語：如何才能寫好一篇資金周轉分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、存貨實物周轉指標分析

(一)存貨實物周轉指標的改進在將存貨周轉率細分為三個“占用期”指標的基礎上，筆者認為有必要將年度指標細化為季度指標，甚至月份指標，季節型銷售企業也可以將年度指標細劃為不同銷售階段進行計算分析。如某一季節型銷售企業的銷售旺季為6月～9月，淡季為12月～3月，其他月份為平穩期。因銷售周期與其會計核算周期不一致，筆者認為存貨實物周轉率分析期的劃分應以存貨銷售周期為基礎，或以日歷月份和銷售周期相結合的方式為基礎，表1采用后者。

表1中原材料、在產品、產成品的平均占用額分別是計算期內各月月末“原材料”、“生產成本”、“產成品”賬戶余額的算術平均數，原材料、在產品、產成品的周轉額分別是“原材料”、“生產成本”、“產成品”賬戶的貸方發生額。三種不同形態存貨占用期的計算公式如下：

各式分子均為各存貨形態對應的平均占用額，分母均為存貨形態對應的周轉額。這里不采用傳統的“率”指標(周轉額平均占用額)，而采用“占用期”指標，用周轉額做分母，同時用計算期天數做分子，分子、分母隨計算期天數增加而同時增加，排除了時間長短對指標的影響，使指標更具可比性，便于年度內不同時間長度的計算期之間的對比和評判。

產成品銷售循環率的分子為銷售業務引起的“產成品”賬戶的貸方發生額，分母引入分析期天數，以解決不同時間長度分析期指標的可比性問題。當以上兩指標中的一個保持不變時，另一指標越大，則計算期內的利潤總額越大。在不同的銷售政策下，產成品銷售循環率和銷售利潤率會呈現此消彼長的變化情況。企業采取薄利多銷政策時，單位邊際貢獻減少，銷售利潤率降低，同時低價會刺激銷售，使產品周轉加快，從而使產成品銷售循環率增大；企業采取厚利少銷政策時，銷售利潤率較大，而產成品銷售循環率較小。因此兩指標的互動分析應從變動幅度人手，找到產成品銷售循環率的加快幅度大于銷售利潤率降低幅度的銷售政策。這種互動分析對于需求彈性較大的存貨具有重要指導意義。

(2)產成品銷售循環率的底限。在單價、單位變動成本、固定成本一定時，產成品銷售循環率的分子采用盈虧臨界點銷售量對應的銷售成本，計算結果即為盈虧臨界點產成品銷售循環率，這一比率反映在當前的定價政策下企業要求的最低的產成品循環率。若實際的產成品銷售循環率高于這一比率，說明實際銷售量大于盈虧臨界點銷售量，銷售利潤大于零；若實際產成品銷售循環率低于這一比率，說明實際銷售量小于盈虧臨界點銷售量，邊際貢獻總額不足以彌補固定成本，計算期內產品銷售是虧損的，企業必須想方設法銷售產品從而使企業獲利。

二、存貨資金周轉指標分析

(一)存貨資金周轉率分析存貨資金周轉指標旨在提供有關存貨資金投入和收回的情況，分析存貨資金的使用效率與效益。在企業日常經營中，存貨資金的付出(收回)常常先于或遲于實物的入庫(發出)，只有在少數情況下資金收付與實物收發一致，因此存貨資金周轉的分析相對于存貨實物周轉分析更為復雜。存貨實物周轉與存貨資金周轉不一致時的關系如圖1所示：

在原材料的購入階段，若先預付貨款后收到存貨，在資金支付到存貨入庫的時間段內，存貨資金的占用形態表現為預付賬款，在存貨入庫后，存貨資金的占用形態表現為存貨實物。若采用賒購方式購貨，先收到存貨后付款，在存貨入庫到支付貨款的時間段內，沒有發生存貨的資金占用，卻表現出存貨實物形態，同時反映應付賬款，款項支付后，存貨資金的占用形態表現為存貨實物。在存貨入庫和款項支付同時進行的情況下，存貨實物周轉與存貨資金周轉一致。因此，在購入階段，存貨資金的周轉應在存貨實物周轉的基礎上考慮預付賬款和應付賬款。

在產成品的銷售階段，若采用預收賬款銷售，在收到現金與發出存貨的時間段內，存貨資金已收回，但實物周轉未發生變化，在存貨發出后，此次存貨實物循環完成。若采用賒銷方式銷貨，在存貨發出到收到貨款的時間段內，存貨資金的占用形態表現為應收賬款，收回現金后，本次存貨資金循環結束。在存貨發出和款項收回同時完成的情況下，存貨實物周轉與存貨資金周轉一致。因此，在銷售階段，存貨資金的周轉應在存貨實物周轉的基礎上考慮預收賬款和應收賬款。

由以上分析可以看出，當存在預付賬款和應收賬款時，存貨的資金周轉的時間長于存貨的實物周轉時間；當存在預收賬款和應付賬款時，存貨的資金周轉的時間短于存貨的實物周轉時間。由此，即可推出存貨資金周轉率的公式：

存貨資金周轉率＝(存貨平均余額＋增值稅進項稅＋預付賬款平均余額＋應收賬款平均余額一預付賬款平均余額一預收賬款平均余額)×分析期天數÷銷售存貨收到的現金

分子中加上進項稅，是因為進項稅不計入存貨成本，但對企業來說，進項稅或早或晚都會引起資金的流出，最終表現為一項存貨引起的資金占用。分母可根據現金流量表中的“銷售商品提供勞務收到的現金”數額填列。該指標的分析能反映存貨資金投入、收回的效率，便于企業統籌安排資金，使生產和經營活動順利進行。如果要對存貨資金周轉率進行深入分析，還應結合預付(收)賬款周轉率、應付(收)賬款周轉率等指標進行綜合分析。

(二)存貨資金周轉率的底限存貨停留在企業必然會引起一定的成本和費用，因此，企業應設置存貨資金周轉天數的最低警戒線，對于即將超過警戒的存貨采取相應措施，保證存貨銷售獲利。存貨停留在企業引起的相關成本費用主要包括儲存費用和存貨資金的機會成本。儲存費用是指由于該項存貨的庫存管理所引起的人工、資源的耗費。機會成本是指由于存貨資金被占用，失去其他投資機會而喪失的潛在收益，通常用存貨占用資金的利息來計量。

單位存貨的機會成本=單位產品占用的資金×資本成本率

從理論上講，單位產品資金占用為單位產品或其原材料的購入價格及進項稅，生產單位產品的付現成本的加權平均數，但計算過程復雜，為簡化計算，以“單位產品成本×變動成本率×1．17(指一般納稅人)”作為單位產品的日資金占用。資本成本率采用日貸款利率。考慮了儲存費用和資金機會成本的存貨資金周轉率的底限，可根據下面的公式求得存貨儲存保本天數：

企業應按產品品種分別計算設定儲存保本天數，以保證每一種存貨的銷售都是盈利的。

參考文獻：

[1]馬克思：《資本論》(第二卷)，人民出版社1975年版。

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Yang Yu'e

（The College of Business，Xi'an International University，Xi'an 710077，China）

摘要：目前企業財務預警分析大多是定量研究，但其不能揭示出企業存在的所有問題，而且對于非財務因素，運用財務數據建立的預警模型是無法解決的，這就需要定量研究與定性研究相結合，本文主要研究企業財務預警定性分析法，并對其進行比較，對企業的情況有一個更為全面、客觀的預測分析，以此彌補定量分析法的不足。

Abstract: Most of the current corporate financial early warning analysis is quantitative research, but it can not reveal all the problems in the business. But also for non-financial factors, the early warning model established by the financial data can not solve them, so it requires the quantitative and qualitative research. This paper mainly studies the qualitative analysis of corporate financial early warning, and compares them to have a more comprehensive and objective prediction analysis of the situation of enterprises and compensate for the lack of quantitative analysis.

關鍵詞：定性分析法 三個月資金周轉表 四階段癥狀

Key words: qualitative analysis；cash flow table of three months；four-stage symptoms

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）29-0117-01

1定性分析法的概念

在企業財務預警分析中，主要采用的是定量研究，雖然其是實證研究，帶有很強的說明力，但其僅考慮了財務因素，未將非財務因素納入財務預警的體系，并不能全面反映企業的全貌，為此應輔之定性分析法，使研究更全面準確，以此建立更為合理、準確的財務預警系統。定性分析法是指研究人員根據自己的專業知識、以往經驗和對公司行業特征、基本情況、產品市場占有率、商譽、生命周期、治理結構等情況對公司的各種風險綜合評價得出財務預警結論，定性分析方法得出的結果只是一種判斷。定性分析法主要有“三個月資金周轉表”分析法、管理評分法――仁翰?阿吉蒂的“A記分”法、標準化調查法、“四階段癥狀”分析法四種。

2定性分析法之比較

2.1 “三個月資金周轉表”分析法看有沒有制定三個月的資金周轉表是判斷企業財務狀況的有效方法之一。是否制定資金周轉的三個月計劃表，是否經常檢查銷售額對付款票據兌現額的比率、考慮資金周轉以及結轉下月余額對總收入的比率等問題，對企業的持續經營具有重大意義。經濟繁榮的程度與資金周轉聯系較為密切，如企業從繁榮走向蕭條，尤其是在進入蕭條期后，企業的計劃就經常被打亂，甚至賒銷款和銷售額的回收都不能按照計劃及時收回，但是各種費用卻很容易超過起先的預算。因此，如果企業不制定特別詳細的資金周轉計劃表，資金就不能滿足正常生產經營業務的需要；相反，企業從蕭條轉向繁榮時，資金周轉就會逐漸變得靈活起來。這種分析方法的判定標準：如果企業制定不出三個月的資金周轉表，這說明該企業的資金周轉出現了大問題；倘若企業能制定出三個月的資金周轉表，說明該企業的資金周轉暫時不存在問題，能滿足企業生產經營業務的需要。這種分析方法的實質是企業面臨的理財環境是變化多端的，要避免發生各種支付危機，就應該周密計劃，保證企業能制定出周轉較高的三個月資金周轉表。如果制定不出此表，就說明該企業已經有潛在的風險了，要引起相關部門的注意。

2.2 管理評分法――仁翰?阿吉蒂的“A記分”法管理評分法又稱為仁翰?阿吉蒂的“A記分”法。美國的仁翰?阿吉蒂調查了企業的管理特性及可能導致破產企業的不足，按照幾種經營缺點、經營錯誤和破產征兆進行對比打分，還根據這幾項對破產過程產生影響的大小程度對它們作了加權處理，總分是100分。評判標準為：所得分值越低，企業處境便越好；反之，所得分值越高，企業處境便越差。這種管理評分方式試圖將定性分析判斷定量化處理，這一過程需要對企業進行深入的研究，分析整個企業甚至具體到車間，對企業高層管理人員進行細致的調查，全面深入分析企業管理的方方面面，才能對企業的管理給出比較客觀的評價。對企業經營管理活動用管理評分法進行評估時，不允許打中間分值，即每項的評分不是零分就是滿分，給出的分值代表了企業管理不善的程度。參照各項標準進行打分，分值越高，則企業的處境越差。企業的安全分值一般應小于18分；如果評價的分值合計大于25分，就說明企業正面臨著財務危機；如果評價的分值合計大于35分，就說明企業正處于嚴重的財務危機當中。由此可見，管理評分法認為企業高級管理層是企業失敗的根本原因，這種方法操作方便，簡單易懂，但其效果的好壞還要取決于是否對被評分公司及其管理者有全面、深入的接觸。從某種程度上看，管理評分法具備了定量分析中多元線性函數的基本條件。

2.3 標準化調查法標準化調查法又稱風險分析調查法，是指就公司可能遇到的問題通過咨詢公司、協會、專業人員等，加以全面詳細的調查和分析，最后形成報告文件形式供企業管理層參考的方法。該方法的優點是帶有普遍適用性，它所提出的問題對所有企業都有意義；不足在于無法針對特定公司的特定問題進行調查分析,無法就某些特定問題提供相關的個性研究。另外，調查時沒有對要求回答的每個問題進行解釋，也沒有引導使用者對所問問題之外的相關信息做出正確判斷。

2.4 “四階段癥狀”分析法企業財務運營過程中出現的病癥可以大體分為四個階段：財務危機潛伏期、財務危機發作期、財務危機惡化期和財務危機實現期，且程度是依次加重。“四階段癥狀”分析法各階段的特征，如圖1所示。如企業在財務運營過程中有上述特征出現，要根據特征確定相應的階段，并尋求有效解決辦法，使企業盡早回歸正常的生產經營活動。此方法操作簡單，表達清晰，作為企業自我檢查的有效方法之一，但不足在于每個階段的劃分不容易確定，帶有很大的主觀因素，需要診斷者具有豐富的實戰經驗。

3定性分析法之評價

在企業實際運用中，定性分析法具有較大的靈活性，企業可以根據自身的具體情況作出相應的調整，定性分析法需要有關人員憑借自身的經驗對財務風險進行分析。因此這種方法容易受到個人主觀意識的影響，個人的偏見會給企業帶來一定的損失。

企業在建立財務預警時不能單純依靠財務數據，應充分考慮能夠影響企業財務狀況的非財務數據。既要涉及到定量信息，也要涉及到定性信息，這樣才能更為完整地反映企業的全貌。較好的方法是同時使用定性分析法與定量分析法，使其取長補短，提高防范財務風險的準確性。

參考文獻：

[1]彭韶兵,邢精平.公司財務危機論[M].北京：清華大學出版社,2005.

[2]張文,李海燕.企業財務風險預警模型應用研究[J].財會月刊,2007,(30).

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關鍵詞：民營企業 營運資金 特點 加強

營運資金，從會計的角度看，是指流動資產與流動負債的差額。會計上不強調流動資產與流動負債的關系，而只是用它們的差額來反映一個企業的短期償債能力，在這種觀念下，不利于財務人員對營運資金的管理和認識。但從財務角度看營運資金應該是流動資產與流動負債關系的總和，在這里“總和”不是數額的加總，而是關系的反映，這有利于財務人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產與流動負債這兩個方面的問題。

流動資產是指可以在一年或者超過一年的一個營業周期內變現或運用的資產，流動資產具有占用時間短、周轉快、易變現等特點。企業擁有較多的流動資產，可在一定程度上降低財務風險。流動資產在資產負債表上主要包括：貨幣資金、短期投資、應收票據、應收賬款和存貨。

流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業周期內償還的債務，具有成本低、償還期限短等特點，企業對此必須認真進行管理，否則，將承擔較大的風險。流動負債主要包括：短期借款、應付票據、應付賬款、應付工資、應付稅金及應付利潤等。

為有效對民營企業的營運資金進行管理，必須研究營運資金的特點。營運資金一般具有以下特點：

1．周轉時間短。根據這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。

2．變現能力強。這一點對企業應付臨時性的資金需求有重要意義。

3．來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有銀行短期借款、短期融資、商業信用、票據貼現等多種方式。

營運資金是民營企業財務管理工作的一項重要內容。加強民營企業營運資金管理，應作好以下工作：

一、認真分析生產經營狀況，合理確定營運資金需求量

在此，必須首先明確企業營運資金持有量的高低，對其收益和風險的影響。營運資金持有量較高，表明企業在總資產、流動負債和業務量一定的情況下，流動資產額較高，即企業擁有較多的現金、有價證券和保險儲備較高的存貨，能保證經營活動平穩進行，償還負債的風險性較小。但流動資產的收益性低于長期資產，因而較高的總資產擁有量和較高的流動資產比重會降低企業的收益性。而營運資金持有量較低，則結果正好相反。因此營運資金持有量的確定，就是在收益與風險之間的權衡。

不同的民營企業在不同的生產經營狀況下，營運資金需求量不盡相同，它要受到多種因素的影響，這也就決定了營運資金需求量確定的復雜性。企業可以根據貨幣資金周轉循環周期的時間長短，來預測企業對營運資金的需求量。以工業企業貨幣為例，企業用貨幣資金購買各種原材料，原材料被制造加工成產成品，其中一部分產成品，企業通過現銷方式又把它馬上轉變為貨幣資金，而其它的產成品則通過信用銷售的方式，變為需要一段時間才能收回的應收賬款。從原材料變成產成品，再完成產品銷售所需要的這段時間，我們稱為存貨周轉期。存貨周轉期長，則營運資金需求量大，存貨周轉期短，則營運資金需求量小。由此我們不難分析出企業的運作情況對貨幣資金的投資的影響，如果企業存貨所需儲備量大、生產周期長、產品銷售不暢、應收賬款的信用期限長，那么企業就勢必得增加貨幣資金需求量，反之企業就可減少貨幣資金投資。事實上，市場經濟中所有民營企業的供、產、銷各環節的狀況以及企業外部環境在隨時發生新的變化，因此企業的首要任務是根據自身的實際經營狀況，科學地確定一個合理的營運資金需求量范圍，并應定期進行修訂。

企業的管理水平是決定營運資金需求量的決定因素之一。由于目前賒銷是絕大多數企業的重要銷售方式之一，所以企業在作為銷售方給買方提供商業信用的同時，當然也可以在購買存貨時欠賬，這就是說企業要推遲付款，如果可欠很長時間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就能減少，這段延遲付款的時間稱為展延的應付賬款周轉期。一般來說，企業貨幣資金的周轉公式為：

貨幣資金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期―――展延的應付賬款周轉期

從上面的公式，我們可以看出降低營運資金需求量的有效途徑就是加速貨幣資金的周轉循環。要想縮短貨幣周轉期，從而使流動資產上占用的貨幣資金減少，就得從存貨管理、應收賬款管理和應付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經濟批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應收賬款管理，在信用風險分析的基礎上，企業要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應付賬款的周轉。展延的應付賬款的管理，一般來說，企業越是拖延付款的時間就越對企業有利，但由于延期付款可能引起企業的信譽惡化，所以企業必須通過仔細的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業最為有利的方案。

營運資金需要量的測算方法主要有銷售百分比法、資金習性預測法，因此，民營企業的財務人員應認真分析其生產經營狀況，采用科學方法，合理確定生產經營所需營運資金數量，根據具體情況靈活制定自己的營運資金政策。

二、合理安排流動資金與流動負債比例，保持較高償債能力

營運資金是衡量短期償債能力的重要指標。持有的營運資金多，表明民營企業有能力償還短期負債；否則表明企業資金周轉不靈，無力償還債務。但這并不意味著擁有營運資金越多越好。過多持有營運資金，說明企業利用資金擴大經營的潛力沒有充分發揮，失去了擴大經營、獲取更多利潤的機會。因此，營運資金中流動資產與流動負債之間應保持適當比例關系。

流動資產與流動負債之比即為流動比率。流動比率結合流動資產的流動性程度能更好地反映企業的短期償債能力。一般而言，營運資金數額越大，流動比率越高，表明企業短期償債能力越強。但營運資金與流動比率并不是越高越好，流動比率一般為2比較適當。在流動資產中，各構成項目所占比例不同，變現能力也就不相同，因而導致流動資產總體變現能力存在差異。在應收賬款、存貨等變現能力較差項目所占比重大時，對民營企業而言，其流動資產的流動性會相對降低，意味著可能存在庫存材料積壓、產品滯銷、銷貨款不能及時收回等問題，因此會嚴重影響流動資產總體的短期償債能力。

為保持較好的償債能力，民營企業應不斷增加營運資金，提高流動比率，使流動資產具有較強的流動性。在償債能力不足時，可采取減少存貨、及時清收賬款等措施，在一定范圍內優化流動資產的內部結構。

三、加速營運資金周轉，保持較高獲利能力

民營企業要在市場競爭中生存和發展，必須在經營中具有一定的獲利能力。而獲利的關鍵在于能否有效地運用資金，并順利地實現資金的周轉與增值。利潤主要是在流動資產與流動負債的不斷循環和不斷轉變形態的情況下取得的。也就是說，企業直接獲利的原因主要在于營運資金的支持和運動。因此可以說是資金周轉速度和增值能力決定了企業獲利能力的高低。營運資金周轉率是反映營運資金周轉速度的重要指標，其計算公式如下：

營運資金周轉率=年銷售額/平均營運資金

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關鍵詞：供應鏈；營運資金管理績效；海信電器

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年4月19日

一、基于供應鏈的營運資金管理績效評價指標

對于營運資金管理績效評價主要有以下兩種思路：一種思路是傳統意義上的按要素分析，即分析存貨周轉期、應收賬款周轉期、應付賬款周轉期，這種分析方法簡單明了，但是也將預付賬款、預收賬款、應付職工薪酬、應交稅費、其他應收款、其他應付款等其他營運資金項目排除在外，不能完整地評價企業營運資金管理績效水平；另一種思路是基于供應鏈的營運資金管理效分析，將經營活動營運資金按照其與供應鏈的關系分為采購環節營運資金、生產環節營運資金和銷售環節營運資金。這種分析方法涵蓋了營運資金的所有項目，可以全面地評價企業的營運資金管理績效。

（一）采購環節營運資金及其績效指標。采購環節是供應鏈上的第一個環節，生產商從供應商處獲取原材料或服務，同時給予資金作為對價。

采購環節營運資金=在途物資+原材料+預付賬款凈值-應付賬款-應付票據

采購環節的管理績效分析主要借助采購環節營運資金周轉率和采購環節營運資金周轉天數進行衡量。周轉率指標值越大，周轉天數越短，則該環節營運資金管理績效越強。在該環節，很多企業大量占用供應商貨款，增加營運資金在本企業停留的時間，從而該環節指標有時出現負數。這表明采購環節管理績效的提升，存貨管理只是一個方面，而應付賬款和應付票據的合理運用也是關鍵所在。

采購環節營運資金周轉率=■

采購環節營運資金周轉天數=■

（二）生產環節營運資金及其績效指標。企業將原材料通過生產環節加工為在產品或半成品、產成品。

生產環節營運資金=在產品+周轉材料+自制半成品+其他應收款凈值-應付職工薪酬-其他應付款

生產環節的管理績效分析主要借助生產環節營運資金周轉率和生產環節營運資金周轉天數進行衡量。同理，周轉率越大，周轉天數越短，表明該環節營運資金周轉速度越快。該環節管理績效的提升主要依賴于生產流程的改進以減少沉淀在在產品的存貨資金，同時合理利用應付職工薪酬和其他應付款的償付時間。

生產環節營運資金周轉率=■

生產環節營運資金周轉天數=■

（三）銷售環節營運資金及其績效指標。銷售環節將生產商與分銷商、客戶連接在一起，通過產成品的銷售最終完成資金循環。

銷售環節營運資金=產成品+庫存商品+包裝物+應收賬款凈值+應收票據凈值-預收賬款-應交稅費

銷售環節的管理績效分析主要借助銷售環節營運資金周轉率和銷售環節營運資金周轉天數進行衡量。同理，周轉率愈大，周轉天數愈短，該環節營運資金周轉速度越快。銷售環節營運資金管理績效的提升一方面依賴于庫存商品和產成品的降低；另一方面制定合理的信用政策，加快應收賬款和應收票據的收回，同時善于利用預收賬款，合理占用因信用政策產生的分銷商和客戶的資金。

銷售環節營運資金周轉率=■

銷售環節營運資金周轉天數=■

二、基于要素的海信電器營運資金管理績效分析

青島海信電器股份有限公司（簡稱海信電器，股票代碼600060），于1997年在上海證券交易所上市，主要從事家電和網絡產品的研究、開發、制造與銷售等。

從表1可以看出，海信電器的應收賬款周轉天數整體呈現逐年延長的趨勢，從2012年的16天增長到2015年的23天，增幅達30%，表明海信電器應收賬款回收速度變慢，應加強應收賬款管理、加快應收款回收速度。

與應收賬款周轉天數變動趨勢相反，海信電器的存貨周轉天數整體上卻逐年縮短，從2012年的51天減少到2015年的45天，說明海信電器存貨管理逐年向好發展。

海信電器應付賬款周轉天數處于波動之中，從2012年的71天減少到2015年的58天，說明海信集團利用供應鏈上游資金的能力在減弱。（表1）

三、基于供應鏈的海信電器營運資金管理績效分析

從表2可以看出，海信電器采購環節營運資金周轉率呈現先上升后下降的趨勢，周轉天數則呈現先下降后上升的趨勢，且兩項指標均為負值。進一步分析發現，2013年采購環節營運資金周轉率之所以上升主要源于該年原材料相比2012年大幅度下降以及應付賬款及應付票據的大量增加，說明2013年企業的庫存管理能力增強，同時大量應付賬款和應付票據的存在對于企業的營運資金管理來說是有利的，企業對上游供應商議價能力增強，能夠充分使用供應商提供的貨款信用優惠，從而加快了本企業的營運資金周轉。但是，也應該看到2014年和2015年相比較于2013年采購環節營運資金周轉率大幅下降，尤其2015年是近四年管理績效最差的一年，分析其主要原因在于原材料存貨的大幅度增加和應付賬款、應付票據的減少。海信電器在采購環節的存貨管理缺乏穩定性，在利用供應商商業信用方面的能力還有待改進。

海信電器生產環節營運資金周轉率總體呈現下降趨勢，周轉天數則呈上升趨勢，2015年和2014年基本持平，且兩項指標也均為負值。進一步分析發現，海信集團的在產品數量逐年降低，沉淀在生產環節的存貨所占資金在減少。應付職工薪酬各年基本持平，但是其他應付款在2013年達到最高之后，2014年有所下降，2015年又有所攀升。總體而言，海信集團在生產環節的存貨管理方面較好，但是整體管理績效卻變差。

海信電器銷售環節營運資金周轉率呈現先下降后上升的趨勢，周轉天數則呈現先上升后下降的趨勢，且兩指標均為正值。通過分析發現，2013年銷售環節營運資金周轉率下降的主要原因在于應收賬款及應收票據的大幅度增加，表明海信電器在對分銷商和客戶方面實行的信用政策有待進一步完善。2014年和2015年銷售環節營運資金管理績效雖有所好轉，但是提升幅度不大。（表2）

四、海信電器營運資金管理對家電行業的啟示

（一）提高采購環節營運資金管理能力

1、降低企業采購成本，制定合理的采購預算機制。海信電器存在采購環節原材料成本過高的問題，而采購成本對于采購環節來說是最大資金支出，如何降低企業的采購成本是加快采購環節營運資金周轉速度的關鍵所在。隨著信息技術的發展，中國進入“互聯網+”時代，現代企業之間的競爭不再單純是價格之間的競爭，更多的是創新能力和對大數據時代把握能力的競爭。企業應當創新運營方式，以互聯網為依托制定合理的采購預算機制，降低原材料庫存成本，從而降低沉淀于采購環節的存貨資金。

2、建立供應商關系管理系統，加強供應商質量管理。采購環節中與企業關系最密切的就是供應商，如何與供應商進行合作也關系到企業采購環節營運資金的周轉能力。加強供應商關系管理中，海信電器通過SRM建立了統一的供應商關系管理平臺和供應商關系標準化管理體系，實現了對采購環節供應商管理的標準化和一體化，有利于企業更加關注供應商的選擇和供應商質量。SRM能夠與上游供應商建立良好的合作伙伴關系，實現原材料庫存信息實時共享和購環節營運資金管理效率的提升。因此，企業根據自身實際情況建立完善的供應商關系管理系統是提高采購環節營運資金管理能力的重要方式。

3、合理利用應付賬款和應付票據。海信電器在采購環節還存在應付賬款和應付票據減少的問題，即對供應商提供的商業信用利用不當的問題。因此，探索合理利用商業信用的有效途徑，延長應付賬款、應付票據的支付時間對于企業來說是有利的。但是，也應看到，延期支付也會帶來商業信譽的風險，所以企業應當與供應商之間進行合理協商，盡量推遲支付時間，提高對供應商的議價能力。另外，預付賬款是企業預先支付給供應商的款項，是供應商對企業資金的占用。因此，企業應當盡量減少預付賬款的比例。

（二）提高生產環節營運資金管理能力

1、加強企業生產流程管理。企業生產流程是企業經營流程中的關鍵流程，只有企業的生產流程與供應鏈的上下游之間實現“無縫”連接，才能夠真正地提高企業營運資金的周轉速度。因此，企業應該不斷對生產流程和a品進行重整，有效地進行產品開發，不斷縮短產品開發周期，減少產品的開發成本，同時以客戶需求為導向的產品更加能夠占領市場，提高產品的市場占有率和利潤率。因此，企業應當探索建立適合企業自身產品生產的流程管理系統，優化生產流程，加快產品周轉速度，提高生產環節營運資金周轉速度。

2、合理利用應付職工薪酬及其他應付款。海信電器生產環節營運資金周轉率下降的主要原因在于應付職工薪酬及其他應付款項目逐年下降，說明海信電器對于應付職工薪酬及其他應付款的利用不足。因此，企業應當在支付應付職工薪酬及其他應付款之前，合理利用這筆資金，降低企業的資金使用成本，進而使得生產環節的營運資金周轉速度加快。

（三）提高銷售環節營運資金管理能力

1、建立完善的銷售渠道，降低企業銷售成本。銷售環節中與企業關系最為密切的是分銷商和客戶，要提高銷售環節的營運資金管理能力，首先需要建立適合本企業的一整套銷售體系，使得產成品和庫存商品能夠及時銷售出去，最大限度地減少庫存積壓對營運資金的占用。同時，家電企業的銷售成本中因產品配送產生的物流費用比例較高，因此完善產品配送物流運輸體系，是降低銷售成本的關鍵。海信電器與中遠物流采取的“并聯型”配送模式，即上下游企業物流環節的重組與合并。該模式下，一方面有利于海信電器斬斷物流短尾，減少銷售環節中物流配送的成本，將資源更集中于制造和銷售；另一方面中遠物流形成新的物流服務方式，有利于物流業的創新發展。

2、確立適當的信用政策，加強對應收賬款和應收票據的管理。信用政策是指企業在銷售環節中給予分銷商和客戶一定時間的信用期限，信用期限過長，收賬政策過于寬松雖然有利于銷售，但是容易產生壞賬損失；相反，過短的信用期限和嚴格的收賬政策則會影響產品銷售量。所以，企業應當根據自身實際情況，制定適當的信用政策。同時，合理運用應收賬款保理等方法，加快銷售環節營運資金周轉速度。

3、建立客戶關系管理系統，充分利用預收賬款。預收賬款是企業在未發出產品時預先收取分銷商或客戶的一部分貨款，是企業對分銷商或客戶資金的占用，而預收賬款是建立在企業與分銷商和客戶之間具有良好的合作關系的基礎之上的。因此，企業要實現占用較多的預收賬款，必須在平常業務來往過程中加強與分銷商和客戶的溝通與合作，提供周到的售后服務，增強客戶的忠誠度。在互聯網經濟時代，建立完善的客戶關系管理系統，是實現高效客戶維護和管理的重要手段，也是充分利用預收賬款的前提。

主要參考文獻：

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一、海信電器營運資金管理績效分析

（一）基于渠道的營運資金管理體系 對于營運資金管理研究主要有兩種思路：一種是傳統意義上的按要素分析，即分析存貨周轉期、應收賬款周轉期、應付賬款周轉期以及由三者構成的現金周轉期，這種分析方法簡單易懂，但卻將預收賬款、預付賬款、應付職工薪酬、應交稅費、其他應收款、其他應付款等項目排除在營運資金之外，不能完整地評價企業營運資金管理績效水平。另一種是以王竹泉（2007）為核心的研究團隊提出的基于渠道的分析，即將營運資金區分為經營活動營運資金和理財活動營運資金，進一步將經營活動營運資金按照其與供應鏈或渠道的關系分為采購渠道營運資金、生產渠道營運資金和營銷渠道營運資金。這種分析方法涵蓋了營運資金的所有項目，可以全面評價企業的營運資金管理績效，也切合了財務、業務一體化的理念，以及供應鏈管理、分銷渠道管理和客戶關系管理的需要。本文主要采用基于渠道的營運資金管理思路分析，在此基礎上，對營運資金各要素管理績效指標進行分析。

（二）海信電器的穩健性營運資金管理績效指標分析

（1）基于渠道營運資金管理績效指標的分析。見表1、表2：

從表1、表2可以看出，海信電器基于渠道的營運資金周轉期遠優于行業平均水平，約是行業平均水平的2倍。近5年隨著企業規模的擴張，企業營運資金占用逐年增長，在渠道上的分布為：采購和生產渠道營運資金占用均為負數，說明供應鏈和生產價值鏈在給企業融資，且其資金占用水平逐年下降，2012年采購、生產渠道營運資金占用分別為-45.5億元、-22.49億元，這也反映出企業供應鏈資金及生產資金的管理水平不斷提升。但營銷渠道營運資金占用水平逐年增加，侵蝕了采購和生產渠道帶了負資金需求，查閱企業年報后，得知主要是每年12月份接近年底，面臨春節前電視產品的旺銷而儲備存貨，同時對國美、蘇寧兩大渠道的銷售主要采用銀行承兌匯票而非現銷，導致應收票據較多，2012年年末達到86.8億元，所以2012年度營銷渠道的營運資金占用達到113.15億元，營銷渠道營運資金周轉期達到152天。

（2）基于要素營運資金管理績效指標的分析。見表3：

從表3、表4可以看出，海信電器存貨占用水平逐年增加，但存貨周轉期大致穩定，說明企業存貨增加是與收入規模相匹配的穩健增長，也是企業精益管理的體現。但應收款項占用及周轉期均增長，說明隨企業規模增大導致應收款項運轉速度變慢，企業應加強應收款項的管理，學習海爾等企業逐步實施的現款現貨政策，增加現銷比例。應付款項資金占用逐年增加，應付賬款周轉期逐年變長，說明企業增加了信用賒購融資的力度，這也是企業在供應鏈中優勢地位的體現。

二、海信電器公司營運資金管理經驗做法

（一）建立完善的營運資金績效管理考評體系 海信電器依托“全員生產革新”（簡稱TPI），建立了自上而下、層層分解、權責明確包括營運資金在內的財務目標管理體系。公司從上到下每一層次的細分指標都有明確的管理人員與之相對應，每一孫級細分指標的完成即向上推進子級細分指標的實施和完成，而子級細分指標完成又可促成父級細分指標的完成，以此類推，有力地保證了資金管理的有效性，使海信的經營方向更明確。

具體操作中，為了保證指標評價的公開和透明，TPI主管將各級營運資金管理績效指標做成管理看板，而且清晰地標注了指標變動趨勢和各指標具體負責人員，每月考核完成之后，開放TPI指標管理看板，讓各負責人親自查看其指標完成情況和相關考核辦法，在親身感受營運資金管理壓力的同時，也對公司營運資金管理目標評價有了更清晰和明確的認識（王洪星，2007）。對子公司的營運資金管理上，資金使用效率的指標占到40%權重，子公司的應收賬款超過銷售收入的5%就要否決年薪，再借助于子公司的周講評、集團的月講評，通過這種近乎苛刻的營運資金管理辦法，提高了資金使用效率，也確保了企業財務穩健發展。營運資金管理責任與績效捆綁之后，海信電器并不是僅僅單純依靠公司內部人員去單獨完成，而是更多地開放空間、結合實際，放權讓各負責人擇機向外部相關專業機構咨詢，利用外部專業力量和技術，幫助其自身更好地提高營運資金管理績效。

（二）結合供應商管理庫存與精益管理，提升采購渠道營運資金管理水平 基于供應鏈集成和優化的資金管理是營運資金管理績效提升的又一核心驅動因素。為了突破之前庫存管理模式下的低效率、高成本、高不確定性等問題，2004年海信電器審時度勢地在公司推行供應商管理庫存（簡稱VMI），推進與供應鏈上游供應商的戰略性合作共贏。一方面，海信電器與供應商共享自身需求信息；另一方面，向其核心供應商提供位于海信制造工廠內的倉庫的管理權和使用權，在為供應商提供便捷的同時，保證自身生產能迅速獲得元器件的補充，進而保證準時生產（簡稱JIT）交貨。如此，海信電器有效地減少了原材料、其他物料等庫存量，降低了存貨不確定性風險和庫存管理成本、運輸成本等運營成本，提高存貨周轉效率，加快了資金周轉，也消除了“牛鞭效應”影響，最終促進儲備資金管理取得了重大突破。

具體來看，海信電器將原材料和相關輔助物料主要分為寄售類物料、自有物料和供應商直接送往生產線的物料（簡稱JIT物料）三大類（王洪星，2007）。通常，海信電器的采購經理在月度生產計劃制定審核通過之后，以電子郵件等形式將其生產作業計劃發給合作供應商，相關供應商以此制定自身的備料生產計劃；同時，采購經理還會及時將海信電器每日生產計劃會上確定的近期具體生產計劃共享給供應商，從而促進供應企業及時生產備料，保證海信生產線的實時需求。隨著供應商管理庫存與精益管理的結合推行，海信電器的自有物料大幅減少，取而代之的是更具成本和效率優勢的寄售類物料，從而大大減少了原材料和其他相關物料上的營運資金占用，極大地提升了采購渠道的營運資金管理績效。同時，通過其創造的“循環招標比價”新模式，成功實施了供應鏈模式再造，使海信電器的材料成本在同行業中達到了較低水平，也實現了效益的節節攀升。

（三）推行精益生產，提升企業生產渠道營運資金管理水平 在原材料價格上漲、人工工資等成本上升、行業競爭日趨白熱化的經營環境下，過去那種靠資金投入、規模擴大的粗放型增長模式已經成為家電企業健康發展的桎梏，而精于技術與管理相結合的精益生產（簡稱LP）理念逐漸為家電企業所關注。海信電器早在2003年起就大力推行“精益生產”，引入將短線、多線、快線等生產形式有效結合的柔性化生產方式，快速應對市場的需求變化；實現多品種混流生產，取消無效鏈縮短生產線，最大可能地減少緩存線上的在產品、自制半成品等暫存。

具體來看，第一，根據精益生產理論，海信電器對車間生產力按優化的生產工藝流程進行重新布局，例如，將手插線移至整機生產線，目的是便于將手插線生產的基板直接送入整機裝配線，從而消除了之前手插線流程導致的臨時庫存，從而在很大程度上降低了生產資金占用。第二，引入看板管理方式，開展“拉動式”生產運作系統，在產品生產之前，生產、裝配線相關負責人將所需的原材料、部件寫入看板，采購、倉儲中心據此配貨，實現領料和生產的無縫、及時對接。第三，為了解決部分故障機器的入庫問題，海信還引入“生產異常看板”，當異常出現時，生產線負責人將具體情況寫入看板，相關維修部門涉入解決，從而保證機器修復的及時性和有效性，從而減少了不合格成品的資金占用。第四，海信電器積極實施“制造系統工藝優化項目”、“產品DFM改善項目”等，實現產品設計優化、制造簡化和物流工藝提升的一體化管理，在和大程度上降低了設計、制造和物流等工序間的無效庫存，提高了生產資金周轉績效。

（四）形成合理庫存與高效物流配送，提升企業營銷渠道營運資金管理水平 海信電器很早就推行零庫存管理模式，通過實施特定的庫存控制策略，最大化地降低庫存資金占用。其早期做法為：海信市場部門的信息統計人員通過日銷量統計體系，對于各個分公司、各個下轄網點、各個倉庫的機器型號、各型號的機器數量進行準確盤查、層層上報、每日統計。通過庫存周報、費用分析周報及時了解公司經營動向。這一時期，海信“零庫存管理”的核心在于，通過對各型號產品日銷量的及時、準確統計，掌握市場需求的第一手資料，并以此盡快地進行生產決策的制定，使營銷周期盡可能的縮短，有效地將庫存降到最優水平。同時，為了保證銷售渠道環節各項工作的有效落實，海信電器對各分公司相關負責人設計了相對苛刻的績效考評指標，基于對利潤率和營運資金周轉績效的提升，其績效考評指標不僅僅包括銷售量、銷售收入等利潤導向的指標，還涉及了資金周轉率、應付賬款回款率、存貨周轉效率等資金周轉績效導向的指標（被稱為“健康指標”）。

近年來，海信電器進一步豐富和拓展了其“零庫存管理”的內涵，形成了其獨特的營運資金占用和周轉管理體系。建立了一套完善的數字化管理模式，被稱為市場經濟條件下的“計劃管理”。特別在網絡時代，跨區經營借助于數字管理給企業插上了成功的翅膀。海信的跨區分銷借助于其建立的B2B、B2C電子商務平臺，與分銷商的信息化進行對接整合，對并對分銷渠道進行分類，實行不同程度的信息共享；基于網上銀行結算平臺，全球各地的營銷資金收入可以更快地匯集到海信總部。這種營運資金管理模式下，各分銷渠道相關企業圍繞客戶訂單，形成及時采購、生產和配送，從而避免資金在跨區分銷等環節出現損失。

（五）成立資金結算中心與財務公司，提升企業理財渠道營運資金管理水平 為加速資金周轉，提高資金使用效益，海信電器的控股母公司海信集團早在1997年就建立了資金結算中心，使包括海信電器在內的集團內各企業資金由分散運作，改成集團公司統借統還、統一調度，有效避免了資金使用上的浪費，優化了資源配置、盤活了存量資本。在同等規模下，對銀行信貸需求減少了，財務費用降低了，甚至結合富余資金理財，還產生了負的財務費用（羅福凱等，2006）。大數據時代，結算中心與各企業間的海量數據交換，還成為集團對各所屬企業日常業務分析與財務管控的重要手段，通過資金流去分析背后的業務流、信息流，有效地監控了各子公司的經營管理行為，為企業穩健財務的實施提供了重要手段。2008年財務公司的成立，更為海信提供了一個綜合金融服務平臺，進一步提高了其營運資金管理績效、籌融資管理效果和資本運作水平。

三、公司營運資金管理加強措施

（一）改進貨幣資金的利用效率，提升資金使用效益 企業的貨幣資金主要是為了滿易性需要、投機性需要和預防性需要，現金收支管理的四大原則是：力爭使現金流入與流出同步，使用現金浮流量，加速收款，推遲應付賬款的支付（周旭，2007）。海信電器的貨幣資金從 2008 年末的6.8億元到2011年末的27.7億元，再到2012 年末的15.5億元的規模，而這些巨額資金基本上都是銀行存款，其中絕大多數存放在海信集團財務公司，利率水平較低。雖然企業奉行穩健的財務政策，但也要追求資金的使用效率與效益。建議企業制定更加科學的資金預算，計算出最佳現金持有量，提高資金的使用效率。可喜的是，截至2012年末經董事會批準，企業購買信托產品9.8億元，使貨幣資金由2011年的27.7億元降至2012年的15.5億元。

（二）在營銷渠道推行供應商管理庫存，降低成品資金占用 從企業財務報告數據可知，海信電器2012年末的存貨達36.78億元，其中產成品存貨112萬臺/套，約為一個月的平均銷量。受家電季度性銷售的影響，元旦至春節前后是銷售旺季，所以企業儲備了較多存貨，但也無形中增加了成品資金占用。建議借鑒供應商管理存貨的思路，在營銷渠道上大力推行經銷商聯網工程，與國美、蘇寧等大經銷商共享銷售、庫存信息，推行VMI管理模式，提升對終端市場需求的研判預測能力，減少產成品存貨資金占用，共同提高本企業和經銷商的庫存管理績效。

（三）加強應收款項管理，提升資金周轉能力 由于海信電器對國美、蘇寧等國內家電連鎖商家的銷售，主要采用銀行承兌匯票結算方式，且規模和銷售比重較大，導致應收票據增加。對其他部分集團內客戶，采用應收賬款賒銷政策，由于銷售回款都有一定的賬期，導致整體應收賬款收賬期延長，應收賬款占用加大，影響了應收賬款的周轉和獲現能力。建議，進一步調整信用政策，加強應收票據、應收賬款的管理，提高現銷比例，采用應收賬款保理等新舉措，提升資金周轉效率。

（四）加大國際營運資金管理創新，助力企業國際化戰略實施 2012年，海信電器實現海外銷售53.3億元，占全部營收的23%。建議企業進入全球化市場后，應進一步完善國際化的營運資金管理策略。對于海外應收管理，應統一各單位的全球結算和商務政策，應選擇風險較小的即期L/C、提前T/T或B/G結算方式。同時，統一設定有資質的全球L/C網絡銀行，防范不確定風險。此外，還可借鑒海爾的應收賬款保理與出口信用保險結合的金融工具組合創新。海爾電器的彭家鈞曾指出海爾的“大客戶直銷+應收保理+出口信用保險”是其應對金融危機和減少海外應收賬款管理風險的創新模式，間接實現了現款現貨，支持了海外業務拓展和戰略的實施。特別是投保出口信用保險，一方面可確保收匯的安全性；另一方面隨著國際結算方式的增多（除L/C外，還可采用T/T、DP、DA等），在一定程度上也可以增加出口成交幾率；此外，出口信保還有利于企業信用等級的提升，使其在獲得銀行托收押匯、保理、貸款等金融支持方面受益，從而促進企業營運資金周轉。

參考文獻：

[1]王竹泉、逄詠梅、孫建強：《國內外營運資金管理研究的回顧與展望》，《會計研究》2007年第2期。

[2]王洪星：《海信集團小倉庫激活資金流》，《企業管理。2007年第5期。

[3]羅福凱、車艷華：《公司營運資本日常管理的改進――來自海信集團的管理實踐和經驗》，《財會通訊》2006年第7期。

篇6

摘 要 良好的營運資金管理對于企業生存與發展至關重要。 本文從營運資金的分類入手探析了傳統營運資金管理存在的不足，在此基礎上提出了改進的營運資金管理理念，并設計了創新的營運資金管理績效評價體系。

關鍵詞 營運資金 營運資金管理 績效評價

營運資金管理是企業財務管理的重要內容。良好的營運資金管理有利于提高企業的資金周轉速度和利用效率，保證企業銷循環的良性運行，進而提高企業的盈利能力 因而，客觀地評價企業營運資金管理的效率，建立科學的營運資金管理績效評價體系有助于企業認清自身的優勢與不足，提高企業生存與發展的能力。本文在分析傳統營運資金管理的定義、內容及其不足的基礎上提出改進的營運資金管理理念，進而給出創新的營運本文在分析傳統營運資金管理的定義、內容及其不足的基礎上提出改進的營運資金管理理念，進而給出創新的營運資金管理績效評價框架。

一、傳統營運資金管理的不足

1.傳統營運資金管理的基本理論。從營運資金定義來看，有廣義和狹義之分。廣義上，營運資金是指企業生產經營活動中占用在流動資產上的資金 狹義上，營運資金為流動資產與流動負債的差額。相對應的，營運資金管理包括對流動資產和流動負債兩方面的管理。在營運資金分類方面有兩種方法：一種是按構成要素分類，將營運資金分為現金、 有價證券、 應收賬款、 存貨和應付賬款等；另一種是按其隨時間的變動特點進行分類，營運資金被分為臨時性營運資金和永久性營運資金。

2.傳統營運資金管理的不足主要有以下幾個方面的不足：①傳統的營運資金管理簡單地將營運資金分為存貨應收賬款 應付賬款三個部分，而沒有從企業經營管理的角度考慮其他在經營活動中發生的營運資金，②考察企業營運資金周轉效率時，主要用存貨周轉率 應收賬款周轉率 應付賬款周轉率等指標衡量，在計算時，大多數統一采用銷售收入作為周轉額除以占用的營運資金平均余額，不能準確恰當地評價營運資金的實際周轉效率。

二、改進的營運資金管理理念

鑒于傳統營運資金分類方法過于簡單，筆者建議將營運資金按照是否直接參與生產經營活動分為兩個部分：一類是直接參與企業生產經營活動的營運資金項目；另一類是間接參與企業生產經營活動的營運資金項目。具體劃分時，應該依據成本與效益原則考慮企業規模和行業因素。在此基礎上，結合價值鏈管理思想，將可以依照銷循環的原理直接參與生產經營活動的營運資金劃分為供應渠道的營運資金、生產渠道的營運資金和營銷渠道的營運資金。基于對營運資金的重新劃分，營運資金管理就包括對供應渠道、生產渠道和營銷渠道的資金管理，以及對間接參與企業生產經營活動的營運資金項目的管理、改進的營運資金管理理念既涵蓋了所有的營運資金項目，又強調了與供應鏈管理、客戶關系管理的融合。

三、型的營運資金管理績效評價體系

新型的營運資金管理績效評價體系，加入了融合價值鏈管理思想的供應渠道、生產渠道、營銷渠道營運資金管理的績效評價，形成了一個分為兩個層次的全方位系統考察企業營運效率的評價體系。

第一個層次為營運資金的主體部分，即存貨、應收賬款、應付賬款管理的評價（其中應收賬款包括應收票據，應付賬款包括應付票據），采用如下指標：存貨周轉率（次數） =營業成本/存貨平均余額；存貨周轉率（天數） =365/存貨周轉率（次數）；應收賬款周轉率（次數）=營業賒銷收入凈額/應收賬款平均余額；應收賬款周轉率（天數）=365/應收賬款周轉率（次數）；現金周轉期（天數）=存貨周轉天數+應收賬款周轉天數-應付賬款周轉天數；流動資產周轉率（次數）=營業收入凈額/流動資產周轉率（次數）；流動資產周轉率（天數）=365/流動資產平均余額。

第二個層次為針對具體的供應渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效展開的評價。供應渠道營運資金周轉率（次數）=全年材料消耗總額/供應渠道占用營運資金=全年材料消耗總額/ （材料+預付賬款-應付賬款）供應渠道營運資金周轉率（天數） =供應渠道占用營運資金×365/全年材料消耗總額= （材料+預付賬款-應付賬款、 應付票據)×365/全年材料消耗總額；生產渠道營運資金周轉率（次數） =全年完工產品成本總額/生產渠道占用營運資金=全年完工產品成本總額/ （在產品+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款）；生產渠道營運資金周轉率（天數） =生產渠道占用營運資金×365/全年完工產品成本總額= （在產品+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款）×365/全年材料消耗總額營銷渠道營運資金周轉率（次數）=營業成本/營銷渠道占用營運資金=營業成本/ （存貨+應收賬款-預收賬款-應交稅費）；營銷渠道營運資金周轉率（天數）=營銷渠道占用營運資金×365/營業成本= （存貨+應收賬款-預收賬款-應交稅費）×365/營業成本。

當然，營運資金管理績效評價體系要結合企業規模和所處行業具體分析，這一創新的營運資金管理績效評價體系有助于將各渠道營運資金管理績效有機地銜接起來，整體地分析把握企業的營運資金管理效率。

參考文獻：

[1]劉文霞,喬志杰.我國企業營運資金管理.企業導報.2010(01).

[2]程博.企業營運資金管理問題研究.財會通訊.2009(35).

篇7

一、營運資金的重要性。

營運資金管理作為企業財務管理中的一個重要組成部分，其基本的和最終的目標應該同企業財務管理目標相一致，即企業價值最大化。通過有效的營運資金管理，可以在充分滿足生產經營活動周轉需要并充分考慮企業財務安全性的前提下，一方面保證企業資金的充分流動性，以維持正常生產經營、保持良好的償債能力、防止企業破產以及增強企業籌資能力；另一方面加快營運資金周轉速度，減少持有成本，努力實現盡可能多的持續、穩定的利潤和現金流量，降低投資風險。這兩方面共同作用，可以不斷提高營運資金的利用水平和周轉能力，提高企業的整體盈利能力，有利于企業價值最大化目標的實現。

營運資金的周轉是固定資金及整個資金周轉的基礎。企業的經營活動由采購、生產、營銷三個核心流程組成，營運資金從企業經營活動的起點，即采購起投入，經過生產流程，在營銷流程收回，其占用和周轉伴隨著業務流程運作的全過程。每完成一項流程要占用一定的營運資金或者耗用一定的營運資金周轉時間。固定資產的價值通過周轉分次轉移到產品中去，并通過產品的銷售而最終實現。在此過程中，營運資金是實現價值轉化的有利工具，它將以固定資產形式存在的價值與流動資產的價值進行捆綁，然后通過生產、銷售、回款等環節，最終轉化為貨幣資產。這些貨幣資產中包括原有流動資產的價值、原有固定資產的價值和新增加的價值，并且可用于新的固定資產投資或者增加流動資產規模而投入到下一次資金循環中。因此，營運資金周轉是固定資金乃至整個資金周轉的依托。只有營運資金周轉才能帶動固定資金周轉，實現企業全部資金的良性循環。

二、提高營運資金效率的方法

（1）改變營運資金管理理念。當前企業對營運資金管理主要側重于強調企業資產安全,保證生產經營活動對資金的需要,降低企業的資金占用等,而忽略了營運資金結構的管理, 缺乏系統有序的管理。企業強調積極回收貨款,減少應收賬款占用,降低盈利性的貨幣資金的持有量等, 但對如何有序地安排營運資金及如何處理好營運資金與其他形式資金關系缺乏研究, 造成企業資金流動不協調。企業的營運資金管理理念必須改變，提高資金使用效率，促進資金良性周轉。

首先要制定資金使用計劃，根據生產經營目標確定流動資金與長期資金需求計劃，并綜合考慮企業盈利能力與償債能力等因素合理安排資金規模與結構，維持盈利能力與償債能力的均衡狀態。其次要加強營運資金預算管理工作，根據資金需求與生產經營活動制定資金預算，保證營運資金的彈性，避免因剛性過高導致轉換成本偏高，增加企業整體資金成本，降低經營效益。同調整與改善營運資金結構。要綜合考慮財務風險安排流動資金，企業在進行規模擴張等投資行為時要合理安排資金結構，保持適當數量的流動資金以維持正常生產經營活動，減少這些行為導致流動資金減少而對生產經營活動產生的不良影響。而且，從財務風險的角度考慮，要控制將通過流動負債所得資金用于固定資產等長期資產以及其他長期投資等項目。總體來講，要通過調整營運資金使用結構降低財務風險，提高經濟效益。

（2）合理安排資金來源。企業應合理安排短期負債和長期負債的比例。其次企業應合理安排流動資金和流動負債的比例。

1、充分利用長期負債的杠桿效應，同時降低企業財務風險。眾所周知，企業在一定范圍內利用負債，通過財務杠桿可以獲得額外的利益。資本收益為指人們賣出股票（或其他資產）時所獲得的超過原來為它支付的那一部分。資本收益等于企業總資本的投資收益與企業債務資本的負債利息的差額。因此，在對風險、成本與收益相權衡的基礎上，企業在籌集資金時應考慮使用長期負債這一有利的資金來源。

2、適當增加流動負債特別是短期借款的數額。短期借款的利率要低于長期借款的利率。長期借款較多時增加企業償還利息的壓力，所以應適當增加短期借款的金額，降低企業的營運成本，達到利潤最大化。

3、優化流動資產各項目的結構。在企業一定時期流動資產占總資產比例確定后，要保證流動資產的有效運作，就要求流動資產各項目之間保持數量上的合理并存、時間上的依次繼起并實現消耗的足額補償。

（3）加強企業現金管理。企業日常庫存現金比較多，必要的庫存現金可以滿足企業交易、投資需求，預防意外現在支付風險。但如果企業庫存現金過多，又會因這些資金閑置，未能投入周轉無法取得盈利而遭受損失。

1、建立健全企業內控制度。企業內控制度對企業來說是十分重要的，擁有一套有效的內控制度可以促進管理工作的有效實施，最大限度的減少管理人員隨意支配現金的機會，進而努力實現降低企業現金持有量的目標。對各種開支采用計劃成本核算對各種容易產生浪費的開支要采取嚴格的控制措施。

統一管理資金，統一調配使用資金，可以采用收支兩條線的現金管理模式，做到集權、分權相結合。當前很多大型集團企業采用的是收支兩條線的資金管理模式:在銀行分別設立收入戶和支出戶，收入戶由資金管理部門統一管理，企業發生的貨幣支出則由支出戶支付，收入戶依據以收定支和最低限額資金占用的原則向支出戶劃撥資金，這樣就避免了現金坐支情況的發生，同時也加快了資金的周轉速度，大大提高了資金的使用效率。

2、準確評價資金需要量。企業必須控制好庫存現金數量，減少企業閑置的現金，提高資金收益率。運用成本分析模式確定現金最佳持有量，不考慮管理費用和轉換成本，只考慮持有一定量的現金而產生的機會成本及短缺成本，在這種模式下最佳現金持有量就是持有現金而產生的機會成本與短缺成本之和最小時的現金持有量。現金持有量越大，機會成本越高。機會成本與現金持有量成正比例關系。

3、加短期投資。當企業所持現金超過最佳現金持有量時，應該考慮對于富余閑置的現金進行短期投資。短期投資是指企業的對外權益性投資和債權性投資，主要是指有價證券投資。短期投資具有收益性、流動性、風險性。企業從事有價證券投資的基本目的，是要在不損害企業營運資金正常需求和運作的前提下，充分利用閑置的資金去獲得最大的投資收益。

短期投資時應遵循以下原則：①、企業只能用剩余的資金進行短期投資，以免影響企業正常生產經營活動；建立合理的投資組合，包括：不同時期、不同種類的證券組合，分散投資風險。②、對各種準備投資的證券的收益及風險進行仔細分析，不盲目跟從；要保證短期投資的流動性，必須做到見好就收，否則會損害企業整體的資金運作計劃。③、我們也可以利用短期有價證券投資模型，如：鮑莫模型、米勒-歐爾模型等來確定企業短期投資與貨幣資金之間的轉換關系。與貨幣資金持有量模型一樣，在采用短期有價證券投資模型時，也應注意模型的適用條件，并結合企業實際情況，確定有價證券的投資數量與投資時機。

(4)加強銀行資金的管理.加強銀行資金管理,減少活期存款數量，開通活期賬戶協定存款功能，短期不用的銀行資金可以做七天通知、購買短期理財產品等。利用銀行不同期限的存款進行資金運轉。可以利用通知存款方式，即銀行為更多的吸收企業存款而推出的靈活便捷的方式，開戶便利，一次性存入大額款項后，針對分批次使用的資金，只需要提前幾天(通常為一天或者七天)通過電話通知銀行，將該筆款項資金從通知存款賬戶轉入活期賬戶，余額的利息將從原存款存入起始日開始計算，并繼續使用原存款利率。期限短風險低的產品隨時可以動用的資金形式，但收益卻高于活期存款數倍。還可以利用投資債券和委托貸款投資。加強票據管理，企業貨款的過程中盡量使用銀行承兌匯票進行支付，通過承兌付款企業可以獲得短期銀行融資額度，減少銀行貸款的利息支出，獲取承兌期限內的銀行保證金利息收入。企業在收到銀行承兌匯票后要及時背書轉讓，提高票據周轉速度，也可以降低企業對資金的需求。充分利用網上銀行為資金結算提速，企業財會人員不用花費時間去銀行排隊就可以坐在辦公室里做到付款、轉賬、匯款及銀行咨詢服務等。網銀的使用方便了企業的資金管理，又可為企業節約許多人力、財力。

(5)加強應收賬款的管理。應收賬款是企業因對外銷售產品、材料、供應勞務等而因向購貨方或接受勞務方收取的款項。

1、對客戶進行信用評定。 首先設定信用等級的評價標準。企業應在財務部門中設置風險控制員，通過風險控制員對供應商、客戶的信用情況進行深入調查和建檔，并進行信用等級設置，對處于不同等級的客戶實行不同的信用政策，減少賒銷風險。根據對客戶信用資料的調查分析，確定評價信用優劣的數量標準，以一組具有代表性、能夠說明付款能力和財務狀況的若干比率(如流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、產權比率或資產負債率、賒購付款履約情況等)作為信用風險指標，根據數年內壞賬的情況，分別找出信用好和信用差兩類客戶的上述比率的評價值，依次作為比較其他客戶的信用標準。

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眾所周知，企業經營資金在使用時，客觀上要求具有三種特性，即：安全性、周轉性和增值性。這三者之間存在著相互聯系、相互依存、相互促進的關系。首先是資金的安全，沒有資金的安全就談不上周轉和增值，而加速資金周轉則能促進資金回收的安全，提高資金的使用效率，資金的增值則反過來使更多的資金參與周轉，即形成一個資金的良性循環。

一、完善資金收付使用程序

（一）財務人員應參與物資購銷合同的審核。特別是大宗物資的采購、付款的時間、條件和方式，有些企業不重視財務人員的作用，沒有給財務人員審核合同應有的職責，或者財務人員有審核合同的權力，而沒有很好地履行職責，都可能給以后的資金投入帶來不利的后果。（二）重大的資產購置、高風險業務，對外投資、對外擔保等事項，業務經辦人員均應提供書面資料和可行性報告，經總經理辦公會議討論通過方可執行。（三）資產的分配、使用，嚴格依照資金計劃進行。對于上級主管部門的撥付資金，在分配使用之前，先經過資金平衡小組討論，召開會議討論通過后進行分配。（四）建立健全并嚴格執行付款審批程序。業務付款應由主要業務經辦人員填寫“付款審批單”（注明合同號、品名、規格、數量、付款金額等）隨付合同、物資采購計劃、貨款和費用發票等原始憑證，報業務經理、總會計師、主管總經理簽字方可辦理付款。（五）從資金的投入到回籠，財會人員應自始至終進行監控。逾期賬款，及時檢查、及時反映、及時督促，從而保證資金安全，加快資金回籠。

二、建立資金定額管理制度

（一）儲備資金定額。即根據企業內部各個業務部門一定時期的經營目標和經營品種等等核定的某一時點的最高儲備資金占用額。核定儲備資金占用額的目的是使每個業務部門心中有數，本部門為實現其經營目標，應盡可能地降低物資儲備，力爭實現“零庫存”，加速資金周轉，盡量少的占壓有限的資金，從而使有限的資金帶來盡可能多的收益。為了降低儲備資金占用，必須加強儲備資金管理，為此首先加強物資采購管理工作，對物資采購實行分級審批制度、公開招標制度等，杜絕盲目進貨和人情采購，對已經經過鑒定的積壓或待報廢物資，各個部門要積極開展串換、磨賬和對外處理工作。其次搞好物資儲備管理，避免倉儲環節中資產及資產的隱蔽流失，及時清理“白條”出庫物資。（二）流動資金平均占用額。儲備資金定額的作用在于通過制約資金運用，而達到節約資金，加速資金周轉和降低財務費用的目的。為了考核某個部門的資金運用業績，我們選擇了流動資金平均占用額指標。即根據部門經營目標和預算，為每個部門核定一個某個時期（如年度）的流動資金平均占用額，與利潤、收入等其它指標一起成為考核與獎勵的依據。例如，我們通過設置應收款平均占用額作為考核業務部門的一個指標，從而達到加速貨款回收，減少資金占用，提高經濟效益。顯然，儲備資金定額和流動資金平均占用額指標成為資金管理的無形杠桿和有力機制，使企業的每個部門，每個人都關心資金周轉和節約資金，都參與到資金管理中。這樣，就使資金運用的好壞真正與每個部門和個人的切身利益掛鉤。

三、模擬內部結算中心，實行會計主體計息制

平煤物資供應總公司是集礦用物資生產、采購、供應及管理為一體的綜合型企業，分管部門較多，為了更好地考核每個業務部門的業績，我們把每個部門都看作是一個單獨核算的會計主體，分別進行核算和考核。而財務費用又是不易分攤的一種間接費用，對于各個會計主體來說，很難找到一種公平的分攤基數，使資金成本得到完全真實的體現。對于各個會計主體，資金成本劃分越明確、越真實，無疑就越有益于監督、控制、考核和激勵。為此，我們建立了內部銀行結算中心，利用計算機程序將利息費用逐一計算（而不是分攤），分別計入各會計主體的費用中，明確各會計主體所承擔的財務費用。為了核算的方便和準確，我們設置了“內部銀行結算中心存款”科目，對于任何一個會計主體的資金收付都通過該賬戶進行過渡。然后，在此賬戶下分設一個子系統，在記錄“內部銀行結算中心存款”賬時，屬于哪個會計主體的收付，子系統也直接記入哪個會計主體的收付；對于收款和付款分別設定一個存款和貸款的利率，月末結出各會計主體資金占用額和利息，期末根據利息發生數調整。

四、搞好資金籌劃，提高資金使用效率

（一）搞好資金預測，掌握資金供需。對于資金管理者來說，首先要隨時掌握每一時期和時點的可運用資金和預計支付資金。因此，資金預測是掌握資金供需，合理靈活運用資金的關鍵。資金預測的基本來源是各個會計主體的供應計劃和銷售預測，年度資金預測，能表現出大致的供求量及資金需求的高峰期，從而幫助企業形成年度的融資計劃；季度和月份資金預測可以使管理者了解近期資金供需狀況，安排融資付款計劃和督促資金回籠。季度和月度資金預測表由各會計主體填寫，管理人員匯總平衡。超級秘書網

（二）合理安排資金，力爭現金流量同步。

（三）確定現金最佳持有量，降低資金成本，有效運用資金。

（四）正確選擇付款方式和時間。例如在支付采購貨款時，什么時候支付，采用什么方式支付，是用商業匯票，還是銀行結算，要進行分析比較，并以此為基礎決定取舍。五、管好資金，確保企業資金流通與安全，實施資金跟蹤管理

（一）首先要開源節流，增收節支。

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企業資金管理是企業財務管理核心，項目資金管理是財務管理的根本任務是工程順利進行的基礎保證。項目資金管理是否到位，直接顯現出企業的項目管理水平高低，但目前有些工程項目的資金出現較多問題，如沒有及時管理核算好資金流動性，導致資金沒有達到項目所需處等問題，本文就建筑施工項目中遇到的資金管理方面問題闡述如何管理及應對。

關鍵詞:

建筑施工；項目資金；管理

資金管理對建筑企業財務管理顯得尤為重要。資金管理水平顯示一個企業整體水平的重要標志，針對建筑企業財務管理風險，以資金預算來對資金周轉的各個環節進行全面管理，合理高效使用資金保證施工企業正常生產經營運行，加強資金管理和運作找出施工項目管理中的問題及制定相應措施，來提高企業整體經濟效益。

一、建筑施工項目資金管理中存在財務風險問題

目前建筑市場競爭愈加激烈項目所需要完成的周期短，資金周轉頻繁，項目資金周轉可分籌集，投入生產及結算回收等幾個環節。施工企業如何加強項目資金管理，規避財務風險促進企業健康營運，因此需要企業深入研究并對其自身不斷提高完善，及時發現施工項目存在問題。

(一)工程款墊付和拖欠數額較大

為了在激烈競爭的市場中承接到項目，企業墊資施工的現象普遍存在，一些業主在對外工程發包時對施工企業提出更高要求，其中工程款預先扣押也比較常見。企業為了獲得施工任務，往往被動承諾一定額度墊資甚至不惜墊付超過一半的工程款，一旦項目實際資金回收與之前預期設想有了偏差，就會造成資金周轉困難工程墊付就會變成工程拖欠。由于一些建設單位項目資金不足工程款拖欠嚴重，就會引發項目財務危機資金鏈斷裂，導致項目難以為繼嚴重影響企業生產發展和社會信譽。還有被扣押在建設方的工程質保金，投標保函和履約保函金額占用量大，時間長，大量資金滯留嚴重影響了施工企業的資金周轉及正常生產經營秩序。

(二)資金管理水平不能滿足企業要求、效率低下

施工企業的特殊性往往受跨地區經營的行業所限，由于建設項目點多線長，流動性分散資金統一管理難度較大，項目資金管理上傳統習慣于精英管理，由于各個項目不同所表現的管理者思想，習慣和行為等人為因素，使得即使有較好的做法也因情況不同難以推廣。缺乏行之有效的管理措施，沒有一套符合企業自身實際需要系統科學的資金管理制度，不利于資金監管造成浪費不能正確指導項目資金工作。影響企業資金周轉有兩個方向：受客觀因素計劃可行性太低管理混亂，有些不必支出增加了企業資金鏈的負擔，造成資金流失不能滿足項目管理需要。另一方面是管理層的領導水平不足效率低下，項目上全權使用一支筆，權力失去了制衡容易形成約束力不足和監督不到位，使得資金管理出現許多問題不能及時做出正確的決策去引導企業的發展。

(三)企業沒有完整的資金預算制度和資金監督控制

施工企業資金管理受財務管理水平影響及效率低下，企業沒有把資金預算制度放在重要地位會經常出現一些企業的預算超支問題，健全的資金預算管理制度對于資金周轉起著重要作用。企業的資金管理制度不健全容易造成企業的資金管理漏洞不斷增大，最嚴重會使資金鏈一旦斷裂后企業很難修復，加大企業財務風險給企業帶來不可挽救的后果，因此施工企業有必要加強完善資金管理預算制度和監管力度。

二、項目資金全面管理分析

(一)編制項目資金總體預算管理

資金預算是項目管理的起點，有了一套合理的資金預算是企業成功的基礎，企業在中標后應編制所有分項工程的人工、材料、機械等成本費用預算，編制項目總體資金預算考慮項目墊資施工和預計中期收到工程進度款，還需編入項目之外籌措資金預算。依據計劃施工進度編制中期資金預算及時分析修正和總結中期預算實際中的偏差。

(二)做好項目資金管控工作加強完善資金管理制度

按總承包合同約定積極收取項目各期工程款，項目由專人負責加強與建設方結算溝通將應收工程款及時回收。實行項目資金聯簽支付制度規范項目資金支付審批流程，明確各自責任達到制衡目的消除權利舞弊。支付時必須嚴格按合同執行確保重點支出大額材料費、勞務費支付，加強財務部門監管對材料、人工、機械等成本結算，保證結算款項準確，認真復核使工程成本核算真實合理使用資金，對于在項目實行總成本結余應及時將成本結余產生的盈余資金收歸企業，防止資金流失和挪用。

(三)合理使用籌劃項目資金

施工企業應建立資金結算中心，統一銀行賬戶歸集資金管理增加資金規模，良好地利用銀行授信額度籌措外部流動資金渠道，合理選擇銀行授信產品如銀行承兌匯票,履約保函額度等融資方式獲取財務杠桿利益。也可適當利用項目分包使分包方承擔分包工程資金壓力或聯合合作方適當分散和轉移資金壓力。

(四)加強項目資金全面管理節約流動資金

加強生產過程管理節約流動資金降低項目成本，對工程設備和材料采購要有計劃購買減少資金積壓，嚴控非生產性支出主要是控制辦公費，差旅費和業務招待費確保生產資金需求。注重合同管理建立會簽制度項目發生一定金額的經濟事項在編制資金預算時要簽訂合同付款條款避免脫節現象。一旦工程完工要及時準確進行工程結算和決算，按合同及時核對結算工程價款確保按期回收工程款。對不按合同付款的要有制約措施，工程交付建設方后要按期完成工程結算以確保工程款回收的可靠依據有效利用法律武器。完善企業內部資金管理制度明確分工要有公平的獎懲制度。完善各部門有效監督尤其是審計部門，確定財務會計信息和真實資金情況為真實合法的經營作保證。

三、結束語

資金的良好運作關系到一個企業生存和發展，項目資金管理是項目實施基礎和保障，施工企業要科學編制項目資金預算和建立適合企業自身的資金管理制度。堅持做好資金預算先行這就要求我們要注重正確分析施工各個階段項目運作狀態，及合理籌措資金規避風險促進資金有效流轉使企業經濟效益不斷提高。

作者：陳冉 單位：陜西建工第七建設集團有限公司

參考文獻:

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首先要清楚的是，可能多開我們店鋪的一定是優質的加盟商。他們有做生意的思路，在合作過程中有贏利、廠商之間往來愉快、有發展欲望。贏利和往來愉快是多開門店的基礎，有發展欲望是多開門店的保障。本文分析為什么要多開門店，實際上也是從專業上引導他的發展欲望。

一、多開門店可以分攤管理成本

哪些是管理成本呢？在一次培訓中，我安排了“我為什么又開了家**品牌門店”的話題互動。一位學員分享的很經典，她說：“我們嘛，反正基本上全部精力都放在這個牌子上了，一家店也是做，兩家店也是做，就又開了一間”。

這里提到的“精力”實際上就是一種管理成本。實際上加盟商當初開一家品牌企業店鋪是有很多東西要學過的，如企業的上貨特點、產品特點、學習ERP軟件等，在經營過程中要管理店員，和物流、銀行、廣告公司打交道，要上貨、做促銷等等，確實要花很多精力的。這就是一種“管理成本”。

換句話講，假如開第一個店要投入的“精力”是10，那么開第二個店可能只需要在追加5就可以了，比如學習企業的ERP軟件，一個店也要學，兩個店還是那一套。

二、多開門店可以盤活貨品

首先，多開門店后總貨量可降低。假如一個店需要15萬的貨（鋪場+庫存），兩個店可能只需25萬的貨就可以了，這是因為把原本放在第一個店備貨的庫存可以放到第二個店來出樣，這就是“1+1

其次，基于總貨量的降低，可以實現資金周轉率的提高。比如在上述舉例中，就是用了25萬做了30萬的生意，增加了資金使用率，即可以用更少的錢做更大的生意，或者說是提高了資金周轉率。提高資金周轉率實際上就是“薄利多銷”的原理，假如100元一年周轉一次，毛利20%，那么一年可掙20元；假如一年可周轉三次，即提高了資金周轉率，即使毛利是低到只有10%，那么至少還可以掙30元（還沒考慮盈利的再投資收益）。