導語：如何才能寫好一篇企業經營戰略規劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘 要 人力資源咱略規劃統帥企業的競爭機制，為企業創造競爭優勢，并對具體的人力資源活動提供指導；人力資源戰略規劃的最終目標是形成企業核心競爭力；幫助企業競爭戰略得以落實的工具。

關鍵詞 人力資源 戰略規劃 地位 作用

一、人力資源規劃在企業中的地位

人力資源戰略規劃過程是根據企業計劃過程制定的，兩者息息相關的，緊密聯系的。及企業人力資源的規劃是基于企業的問題和現狀，是基于企業的資源與能力，提出漸進式的系統解決方案

組織外部的政治環境、經濟環境、技術、文化等處于不斷變化之中，使得企業組織的戰略目標也處于不斷地調整之中，從而企業組織內部和企業外部的人力資源供給與需求也處于不斷地變化之中，需求人力資源供給與需求的動態平衡是人力資源規劃的基點，同時也是人力資源戰略規劃存在的必要條件。

人力資源戰略規劃是以企業組織戰略目標為基礎，企業組織戰略目標開放新項目時，同時人力資源戰略規劃也要開始相應新項目的人員的招聘數量和質量的規劃；當企業組織戰略目標與經營方式發生變化時，當企業計劃的利潤指標改變時，人力資源戰略規劃要分析產業結構的分布，考慮企業可供和所需資源的量，以此來得出企業的凈需求量，人力資源戰略規劃也隨之發生變化，因此人力資源規劃的過程是一個不斷調整的動態過程。

人力資源戰略規劃是一個依據人力資源戰略對組織所需要的人力資源進行調整、配置補充的過程，而不是單單預測人力的供給和需求的變化，在此過程中，必須有人力資源管理其他系統的支持和配合，在得到企業戰略計劃后，各個職能部門開始對各自目標進行分解，進而確定各自的部門目標，各個職員也確定了各自的奮斗目標，相應的管理人員起到了計劃執行的監督和控制作用，而人力資源戰略規劃根據這些分析得到企業的接替晉升計劃，那些人該留下繼續為企業效力，那些人該升職，那些該解雇；而部門人員缺少的，就進行該職工作分析，分析后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。才能保證適時、適人、試崗。是企業和員工都得到長期利益和發展，形成企業核心競爭力。

二、人力資源戰略規劃在企業中的作用

（一）人力資源在企業中的戰略價值

人力資源戰略規劃是幫助企業競爭戰略得以落實的工具。幫助企業開發、培育基于戰略的員工核心技能與專長。人力資源的戰略規劃中的管理職能圖就是根據職工作分析，分析后進行人員招聘，對其進行培訓與開發，培訓員工的知識技能，開發員工的潛，使工更好的服務于企業。指導企業進行人才隊伍的建設。人力資源規劃根據企業戰略對未來企業業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人員的配備比例或關系比例，組組織團隊的建設。統帥企業的競爭機制、激勵機制、評價與約束機制等，管理機制設立，并對具體人力資源活動提供指導。人力、物力、財力是一個企業實力的象征，企業的人力包括質量和數量、結構，人力資源戰略規劃就是這三個方面人力資源戰略規劃追求的是一種是在有效設定企業組織目標和滿足個人之間保持平衡的條件下是企業擁有與工作要求相適應的必要的數量和質量的人力資源，實現組織目標包括個人利益在內的，力求使組織發展和個人發展協調一致的過程。

（二）人力資源在企業中的現實價值

人力資源是對企業人力資源多余與短缺的調劑。人力資源保證在企業組織生存發展過程中對人力資源的需求，人力資源戰略規劃分析企業后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。人力資源使人力資源職能性管理活動有據可依，企業發展戰略及策略目標體系，分析業務狀況與組織框架，確認人力資源的戰略、目標、原則、政策，是人力資源戰略規劃有據可依。人力資源控制人工成本，人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有著重要作用，人力資源戰略規劃分析人力資源的現狀與未來戰略的需求差異，根據這些可依預測出未來的人力資源需求，以及所要付出的人工費。人力資源使人力資源管理系統化、有序化，人力資源戰略規劃是通過戰略性的人力資源管理活動及戰略性制度安排實現組織人力資源有效獲取、開發和優化配置，并支撐企業戰略目標的實現的系統解決方案和管理過程。人力資源使企業和員工都到長期的利益，根據人力資源戰略規劃著眼點不同，現代人力資源戰略規劃是兼顧個人和企業組織的，是在設定既定企業組織目標和個人目標之間保持平衡的條件下是組織擁有與工作任務要求相適應的必要的數量和質量的人力資源。人力資源規劃的過程就是力求使組織發展與個人成長發展協調一致的過程，最終目的是實現組織與個人的同步成長。

三、結語

國民經濟迅猛發展的背景之下，各行各業對于人才的需求也在不斷上升，但是，很多時候人才的數量并不能滿足社會的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才盡可能地發揮自身的競爭優勢，就需要做好企業的人力資源管理工作，而這就需要企業管理階層的共同努力。只有這樣，才能夠確保企業的穩定發展。本文就人力資源戰略規劃在企業中的地位與作用進行探討，對于企業加強人力資源的重視意義重大，以此帶動企業的發展。

參考文獻：

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最近兩年及今后很長的一段時間，中國的經濟在逐步遞減形式的低速運行。在這樣的大背景下，中國的中小企業開始恐慌，企業到底走向何處。成本壓力，用工的困惑，競爭的壓迫，企業經營戰略，商業模式如何決策？而一旦稍有不慎，不能審時度勢，不能再舍和得間進行計算，企業必將走向不歸之路。改革30多年到現在，野蠻式的管理和發展已經是窮途末路了。結合自己的下游化纖行業，近來的感觸便多了些思考。其實管理是科學，早在書本上就有的實踐理論與規律，為什么企業總是重演歷史的悲劇呢？

企業戰略在關鍵時期如何決策，其實戰略就是決策。很多企業家總是想到要做什么，卻沒有思考不能做什么。

以下從下游幾個典型的失敗與成功的企業進行分析

案例1：化纖企業A早在2003年，中國化纖行業迅猛發展時期就開始成了。企業經過幾年的發展，每年的凈利潤在500-1000萬。企業在發展6年后，也恰逢2008年的危機后，市場忽然受到萎縮，再加上競爭，企業經營情況比前幾年要差。企業開始進行二次創業。當時有一個化工項目經過考察，前景和利潤很好。企業開始決策投資。從09年到12年4年間，企業先后投入近1億元。在試產過程，產品不合格，設備也有問題，而且市場從當初的好行情也逆轉。原本化纖廠還能持平。由于新項目資金一部分是從化纖企業來源，等于是化纖企業的流動資金被迫投入，導致化纖廠逐步陷入困境。

案例2：化纖企業B同樣是2003年投產，客戶原先就是從事PET生產瓶子行業。同樣企業在發展中，競爭的壓力。但該企業沒有多元化，跨行業。而是從開始的一條生產線發展成三條生產線。當低成本，規模顯示效益后。企業為了走品牌和提升品質的營銷之路，開始進行在產業鏈中向上游延伸。即開始進入化纖PET的原料項目。一方面可以為自己提供化纖生產原料，品質更穩定，成本更低。同時可以為其他化纖企業提供高品質原料。該企業目前經營情況非常好，一年基本沒有淡季。因為市場總是有的。雖然蛋糕小了。但你所得到的卻是多了。

案例3：化纖企業C是一家老企業，90年資。當時由于行業利潤相當好，公司在江浙一帶工投資四個分廠，2005年后，公司經營就調整。現在留下兩個企業，一個是做化纖清洗設備；另一個廠仍然生產化纖，但產品逐步轉型。走向差異化，定位高端客戶的需求。目前這家企業的運營也非常好。

以上三家企業為什么A企業失敗，B，C企業成功呢？

第一，企業在經營戰略選擇上，不要盲目多元化，對一個新的領域進入首先就要考慮可能的風險和風險對策，否則拖垮了本業。

第二，企業可以再產業鏈延伸做文章

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曾幾何時，國內企業言必稱“企業戰略”抑或“戰略意識”。這說明更多的企業家開始意識到“戰略”的重要性，開始嘗試從更高、更全面的角度思考企業經營發展之路，以及當下發展的瓶頸所在。

但是，“意識到戰略的重要性”和有“戰略意識”是兩個完全不同的概念，從前者到后者需要經歷一個量變到質變的過程。

事實上，戰略自誕生之日起，人們對它的爭論就沒有停止過。

當咨詢師教客戶如何構建經營戰略時――他們甚至自己都在思忖：“既然我們能輕松地幫企業找到好的戰略，那戰略規劃本身還有意義嗎?”

下面這些情景我們已經司空見慣：

當企業實施“人本管理”、“顧客關系管理”、“品牌延伸”等戰略后，卻無法改變經營現狀，甚至陷入困境，于是企業家們開始質疑戰略規劃的作用和意義。

當銷售總監要求把產品定價權由財務部轉移至銷售部，甚至說沒有產品定價權就無法制定來年的銷售戰略計劃。

當學院派和實踐派互攻之時。

夠了，我們該重新反思了!

戰略到底是什么?

波特將之清晰地定義為“創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動”，可謂大道至簡。

只可惜，一千個人心中有一千個哈姆雷特，于是：

咨詢師們看到了“創造”，卻忽視了結果：

企業家和職業經理人看到了“獨特，有利的定位”，于是錯把營銷戰術代替企業的經營戰略。

但是多數人都忽略了波特戰略定義的后半句，當然也有可能是面對“涉及各種不同的運營活動”這一復雜的、系統性的要求時被難住了，于是選擇性注意了!

概括起來，戰略不外乎兩個基本點――系統性和高度性。正如用點的無序堆積是永遠無法徹底高效覆蓋整個面的――從營銷戰術視角出發來制定出的戰略至多只是營銷戰略而已，再多的營銷戰術的累積也還是營銷戰略，而真正意義上的營銷戰略應該是基于企業戰略布局指導下的，而不是基于營銷戰術堆積的!

波特還定義了競爭優勢：“能持續為企業創造額外利潤，且在一定時期內無法被競爭對手模仿的競爭力。”再結合他對戰略的定義，于是有人想到了“定位理論”。我們不妨結合“定位”和“設計各種不同的運營活動”，或許可以讓我們更好的理解戰略：

1　戰略本身需要有明確的定位，所以要有明確的取舍――這是高度；

2　各種經營活動是戰略的有機組成，也需要有明確的定位。即明確企業運營的價值鏈式和支持鏈的構成――這是系統性。

但是，一些咨詢師注重戰略的創意成分，卻無法體會重新打造企業價值鏈戰略重構所要經歷的陣痛和風險，于是一個個看似完美的提案被企業家們嗤之以鼻或最終擱淺；企業家面對的還不僅僅是高度與系統的問題――這需要戰略分析和規劃經營能力而已；真正痛苦的是執行戰略時面對長期利益和短期業績時的權衡與糾結。

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摘 要：當前，冶金行業面臨著市場競爭加劇、利潤空間縮小等一系列問題。因此，如何增強企業抗風險的能力，提高企業的經濟實力，這已經成為眾多冶金企業必須解決的重大課題。冶金行業應該加強預算管理，從而提高冶金行業的財務管理水平。本文從全面預算管理現狀以及全面預算管理方面等方面進行了探討，以便采取更為有效的措施對其進行優化，以便進一步完善財務管理工作體系，從而推進企業管理更為科學合理有效的實施。

關鍵詞：冶金行業；全面預算管理；財務管理；優化

當前，由于受到原材料價格上漲等因素的影響，冶金行業面臨著市場競爭加劇、利潤空間縮小等一系列問題。因此，如何增強企業抗風險的能力，提高企業的經濟實力，這已經成為眾多冶金企業必須解決的重大課題。全面預算管理作為一種現代化管理手段，是指在經營目標的指導下，利用預算對各企業的各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便更為有效的管理企業和最大程度地實現經營目標。它為企業搭建了一個統一、高效的管理平臺。而財務管理是現代企業管理中涉及面廣、綜合性和制約性都很強的系統工程，是企業管理的核心內容，但是也是企業管理中的薄弱環節。因此，在全面預算管理背景下加強冶金行業財務管理發揮其在企業管理中的核心作用，是擺在當前冶金行業管理者以及財務人員面前的當務之急。

一、冶金行業預算管理的內容及意義

一般來說，全面預算管理已經成為眾多企業為實現經營戰略目標，通過預算的方式對公司日常經營行為、投資行為和籌資活動等進行合理規劃、預測及描述，并依據預算對其執行過程與結果進行計量、控制、核算、分析，進而開展考評和獎懲等一系列活動的總稱。全面預算管理被看作是企業為實現戰略規劃而實施的內部管理活動，是企業的戰略行為。全面預算管理是通過預算的方式是實現企業戰略規劃和經營目標的一系列過程，涉及到企業經濟活動的各個方面，具有全面控制約束力。同時，全面預算管理也是一種激勵機制，有助于調動企業員工的積極性，促進企業效益最大化。

作為企業自身進行的一種控制行為，全面預算管理把企業的經營發展戰略目標通過預算的方式進行量化并層層分解，使下屬單位的經營目標與企業發展戰略目標相結合，提高對企業經營活動的全過程進行控制，提高企業經營效率，化解和防范財務風險。而當前由于受到原材料價格上漲等國際經濟危機因素的影響，我國冶金行業普遍面臨著市場競爭加劇、利潤空間縮小等一系列問題。因此，加強全面預算管理對于冶金企業的長遠發展具有以下重要意義。一方面，有助于提高企業財務管理及執行的能力。財務預算以企業經營戰略為指導，通過對企業內外環境及資源的全面分析，把企業發展戰略逐步落實到企業的日常經營活動中。并且通過對企業預算執行情況的監控，可以及時發現企業預算過程中存在的問題，通過采取有效措施進行糾正。通過對企業預算的有效監控，推動冶金企業發展戰略目標的順利實現。另一方面，有助于冶金企業資源的優化配置。冶金企業面臨著激烈的市場競爭，通過對資源的優化配置，可以顯著提高企業的市場競爭力。而預算是優化冶金企業資源配置的有效手段。通過預算，可以在企業內部整合各種資源，對相關資源進行有效配置和系統規劃，確保冶金企業的資源配置狀況與企業經營戰略目標相互配合，避免資源的浪費。同時，也有助于提高企業抵抗風險的能力。在進行預算的過程中，可以對企業面臨的外部環境及經營發展狀況進行預測，并有針對性采取應對措施。當然，預算不能完全解決冶金企業發展中面臨的問題，但可以大大降低潛在風險，推動企業根據實際情況對戰略規劃進行調整，提高冶金企業抵御風險的能力。

二、冶金行業實施全面預算管理過程中存在的問題

全面預算管理是企業對于未來經營發展狀況的總體規劃，是企業一項重要的管理方式，對于提高企業經營效率，化解和防范財務風險等具有重要的意義。但是，我國冶金企業在推行全面預算管理的過程中，盡管取得了一定的成績，但是由于制度不夠完善、觀念還比較落后等因素的制約，在實施全面預算管理中還存在著一些問題。

（一）全面預算管理的觀念有待進一步提高

在實施全面預算管理的過程中，觀念因素發揮著重要作用，企業對全面預算管理的認識在很大程度上會影響到預算管理的實際效果。我國冶金企業在推行全面預算管理過程中，還存在著觀念比較落后等問題，這已經嚴重影響和制約著冶金企業財務管理的健康發展。冶金企業很多員工對全面預算管理的認識不夠清晰，甚至把預算看作是財務部門的事情，導致一些部門對預算管理工作不夠配合，沒能發揮協同作用。還有部門預算執行部門，如采購部門、運輸部門、生產部門以及檢測部門相互推卸責任，影響到全面預算管理的效果。

（二）預算管理制度不夠完善

當前國內很多冶金企業還沒有建立負責預算管理的專門機構，一般是由財務部門負責企業預算的編制、執行及管理工作。在實際運行的過程中，以財務部門為主導，往往會削弱財務預算的執行力，缺乏完善的制度保障和專業的管理機構導致全面預算管理面臨著巨大的困境。因此，我國冶金企業必須通過完善制度建設，設置專業的預算管理機構來提高企業預算管理工作的有效性。

（三）預算編制科學性不足

對于冶金行業來說，財務預算要通過年、季度等方式體現出來，時間跨度較大，而在編制預算的過程中，通常是以歷史指標值為參考的。因此，在進行財務編制的過程中，必須要對冶金行業未來市場走勢以及企業未來生產經營狀況進行科學預測和準確判斷。但是，在實際工作中，部分冶金企業的預算指標體系涵蓋面窄，對經濟發展狀況的預測不夠準確，項目不夠完善，也不能真實準確反映企業整體及其部門的實際工作情況，這就很難發揮預算編制的作用。

（四）預算執行過程中隨意性較大

當前，國內冶金企業財務管理中普遍存在著重編制而輕執行的情況，缺乏科學完善的監督體系，造成預算在執行過程中主觀隨意性較大，很多項目資金遭到挪用，致使預算與執行結果之間存在較大偏離。很多冶金企業在進行預算評價時缺乏嚴肅性，不能發揮監督作用。這就影響到全面預算管理工作的實際效果。

三、冶金行業預算管理的改進策略與建議

（一）對冶金企業的預算編制模塊進行優化

為了加強全面預算管理，提高預算編制的準確性和科學性，冶金企業應當從企業發展實際出發，對預算編制模塊進行優化，建立年度預算與滾動預算相結合的預算模式，合理解決財務管理過程中存在的職能劃分問題，對相關預算數據及時更新，提高預算工作的準確性。同時，在對生產成本進行預算管理過程中，通過及時調整產品價格等方式減少由于原材料市場價格波動而對企業經營造成的影響，并通過這種模式對產品利潤狀況進行科學預測，提高冶金企業預算管理水平。

（二）根據市場變化適時調整企業財務預算

由于企業財務編制在企業內部具有執行力和約束性，在一般情況下，不能隨意變更或者調整。但是，如果編制預算時的經濟市場環境發生較大改變，包括技術手段、原材料價格以及市場需求等發生重大變化時，冶金企業也應當對預算進行必要的調整，使預算更具有準確性和可操作性，同時也增強了冶金企業抵御市場風險的能力。

（三）建立健全預算管理制度

制度是落實全面預算管理的有效手段和重要保障。全面預算管理作為一種管理方式，必須建立在科學完善的規章制度基礎上。一方面，冶金企業必須建立健全全面預算管理的基本制度，對預算管理的基本原則、組織體系、預算內容以及考核制度等做好明確規定。另一方面，要制定具體的全面預算管理辦法。要根據企業發展狀況以及預算編制情況制定具體的全面預算管理編制、審批以及預算執行、考核獎懲等辦法。只有建立健全預算管理制度，才能提高運行企業經營質量和效率。

（四）提高企業員工預算管理意識。為了全面落實全面預算管理的相關制度，必須提高冶金企業廣大員工的預算管理意識，只有這樣才能為全面預算管理創造良好的運行環境和輿論氛圍。員工的預算管理意識，是企業貫徹執行預算管理的重要保障，是發揮財務管理作用的重要條件。預算管理涉及到企業各部門，只有該企業內部各部門之間加強溝通與協作，才能充分發揮財務管理的作用。

（五）加強對預算執行情況的考核和獎懲力度。要落實全面預算管理的相關制度，必須要將預算執行情況與部門或員工個人的績效評價掛鉤，加強對預算執行情況的考核及獎懲力度，只有這樣才能確保預算的執行。一般來說，企業在對各部門預算執行情況進行考核時，應當以企業正式下達的預算方案為依據。在考核工作結束之后，企業要認真按照相關規定，進一步落實相關責任，并及時兌現獎懲措施。

四、結語

由于容易受到市經濟場因素的影響，冶金企業普遍面臨著市場競爭加劇、利潤空間縮小等問題。因此，必須進一步提高企業抗風險的能力，增強企業的經濟實力，這已經成為我國眾多冶金企業的共識。而在實現這一目標的過程中，冶金企業必須要推行全面預算管理，不斷降低企業經營成本，通過對預算編制模塊進行優化、建立健全預算管理制度以及加強對預算執行情況的考核和獎懲力度等方式強化冶金企業的財務控制，不斷降低財務風險，提高企業的市場競爭實力。（作者單位：大唐內蒙古鄂爾多斯硅鋁科技有限公司）

參考文獻：

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[2] 戴麗，姜臣寶.鋼鐵企業全面預算管理中的問題與對策[J].合作經濟與科技，2010，（04）.

[3] 肖文.工業制造企業預算問題解析[J].現代商貿工業，2010，（12）.

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關鍵詞：業績評價；平衡計分卡

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-0000-01

一、業績評價與業績評價模式

業績評價是按照企業管理的需要設計評價指標體系，比照特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業目標的實現情況進行判斷的活動。業績評價是企業管理活動不可或缺的組成部分，只有參照標準對相關活動予以計量評價，才能保證主體活動不偏離方向和決策目標的實現。

模式是指某種事物的標準樣式或使人可以照著做的標準樣式，它所反映的是按照一定的目的和要求選擇事物的一定屬性和特定組成部分。

目前，我國企業業績評價模式按照評價指標不同可以分為財務、價值、平衡三種模式。一是財務模式。財務模式主要依靠企業財務數據作為計算標準，通過對凈利率、現金回收率、存貨周轉率等財務指標的計算來衡量企業經營業務。其缺點為未將企業財務指標與企業生產經營戰略相結合。二是價值模式。價值模式主要以企業貨幣作為指標標準，將企業生產經營戰略與生產經營管理及薪酬獎勵結合起來。其缺點為對企業生產經營管理業務無法起到監督作用，同時未將與企業有關的其他單位列入考核范圍。

進入20世紀70年代以后，市場競爭日益激烈，財務指標雖然具有數據可靠性及可操作性，但財務指標未考慮企業戰略目標及未來現金流量，未對企業生產經營中如職業忠誠度、客戶售后服務滿意度等管理業績進行考核，簡單以財務指標作為業績評價指標將導致企業在經營決策中出現盲目追求經濟利益最大化，忽略經營管理效率及顧客滿意等方面的考核。新的戰略業績評價體系將企業戰略及管理、客戶引入考核體系，將業績評價指標分為客戶、財務、管理流程、自我學習及創新方法五方面，該體系將財務業績指標與非財務業績指標有效的結合。

二、平衡計分卡在企業業績評價模式中的應用

平衡模式的主要創新在于在財務、價值模式主要以財務指標作為考核標準的基礎上引入學習、創新、反饋等非財務考核指標。企業是多方契約的結合體，在其活動中體現著物質流、信息流及價值流，對企業的價值創造，宜從多個角度開展。平衡模式摒棄傳統業績考核以各部門獨立經濟任務作為考核標準的模式，在引入企業經營戰略目標的同時，將各部門、員工對實現企業整體經營戰略目標貢獻作為最終考核標準，同時，將員工、政府、客戶及其他企業對于企業實現戰略目標影響作為考核范圍。財務指標雖然可將企業財務數據作為基礎進行計算，但無法反映各部門預算與實際執行中存在的差異，未能客觀解釋預算執行差異的原因。售后服務水平、產品質量等非財務指標完全揭示了企業經濟目標為何無法實現的原因，它強調企業員工學習態度、管理水平及售后質量對于企業產品銷量、資金回籠的影響程度，克服傳統財務指標在業績評價中所具有的片面性、短期性等特點，真實地反映了企業生產經營全過程及戰略目標。

精確地確定企業的非增值及無效活動；正確地預測企業的發展趨勢，對企業的未來發展提供可供參照的較好樣本。平衡計分卡模式在我國企業業務評價考核中得到了有效的應用。

傳統業績考核強調財務指標完成情況，但無法對企業生產管理流程進行跟蹤評價，業績評價完全脫離企業長期經營戰略目標。平衡計分卡模式實現了企業高層領導對企業生a經營情況及員工學習、客戶滿意度等全方面的監督，以業務創新、員工反饋及客戶售后滿意情況考核促使企業不斷提高經營管理水平，擺脫傳統單方面追求經濟利益而忽視經營管理、企業文化及社會責任等方面所給企業帶來的巨大影響，實現企業短期與長期戰略目標的有機結合。

通過學習和成長，與業務流程重組相結合，可以大大縮短時間周期，而業務流程的改善，會對財務指標和顧客兩個層面產生作用，一方面流程的改善，提升了產品提供的可信度，提高了顧客的保持率，市場份額增加，從而增加收入與利潤，增加股東價值，另一方面，流程的改善會降低處理成本，增加收益，也會增加股東價值。

最新戰略管理模式引入競爭評價標準，將同行業領先企業作為考核標桿，以促使本企業生產、銷售、人力資源等各部門工作不斷向領先企業看齊，有利于企業長期目標及生產經營方式改革的實現。傳統業務考核中，將各部門、員工財務預算實現程度作為考核標準，而新平衡計分卡中的反饋、學習模塊強調員工主動學習生產、管理技能，增強自我學習能力及參與企業經營決策意識。同時，反饋機制有效地將企業員工在生產經營中產生的疑惑及改進生產工藝、提高管理效率建議向企業管理層進行反饋，促使企業不斷完善制度建設及提高勞動生產率。

平衡計分卡模式有效的將財務與非財務指標實現結合，在對生產、銷售、倉儲、人力資源等部門進行考核時，不以各部門完成年初經濟任務為考核標準，而是以各部門在實現企業整體經營戰略中所作出的貢獻作為考核標準。平衡計分卡模式下，即使個別部門未完成年初經濟任務，但由于該部門對實現企業整體戰略作出積極貢獻，在年終考核時該模式也將該部門作為目標達標單位。例如，傳統業績考核中對于銷售部門完成年初銷量任務作為考核目標，而對于應收賬款回收情況及售后服務情況未作考核，促使銷售部門盲目追求銷量提升，忽略應收賬款及售后管理工作。

在戰略規劃階段，通過對戰略目標的量化與分解，將企業目標轉化為部門及個人行動目標，極大地增強了企業內部之間溝通的有效性，使各個部門及全體員工對企業整體目標達成共識；在戰略實施階段，業績評價反饋的信息有助于管理者及時發現問題，采取措施以保證既定戰略的順利實現。采用平衡模式的前提條件是企業必須要有明晰的戰略目標，這是制約許多企業成功實施平衡計分卡的關鍵因素。

平衡計分卡以相關者利益最大化為目標，因而設計了多種類別的評價指標。基于這種設計思路，在實際應用時可根據組織類型不同靈活調整指標類別。平衡計分卡的應用范圍已超越了營利組織，它的創建者卡普蘭教授這些年也致力于在政府機構、醫療機構、教育機構等非營利組織推廣該方法。

作為業績評價領域中的重要歷程碑，平衡計分卡是理論和實踐相結合的產物，業績評價研究必須密切關注企業管理實踐的發展，從實踐中發現問題，解決實踐中的問題。

參考文獻：

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保護生態環境，發展循環經濟，實現可持續發展，是當今世界的熱門話題之一。2010年12月16日，在“中國?企業社會責任峰會”上，企業家們圍繞“轉變與行動”的主題，就當前我國加強企業社會責任建設的緊迫性、履行企業社會責任是否會加重企業負擔、轉變我國經濟發展方式企業責無旁貸等話題進行了熱烈討論。中國政府高度重視企業社會責任工作，并積極推進企業社會責任體系的建設，鼓勵企業履行社會責任。

一、企業社會責任與環境經營的含義

企業社會責任概念最早是由美國學者奧立弗?謝爾頓提出。1923年，他把企業社會責任與公司經營者滿足企業內外各種人類需要的責任聯系起來，并認為企業社會責任含有一定的道德倫理因素和社會輿論影響。ISO26000 關于“社會責任”的定義是指組織通過透明和道德的行為為其活動和決策給社會和環境造成的影響所承擔的責任。這種擔責行為應致力于可持續發展、健康和社會福利，考慮利益相關方的期望，符合適用法律和國際行為規范，并被整合到整個組織及其關聯實踐關系之中。

環境經營是日本學者吉澤正和福島哲郎于1996年《企業環境經營》一文中首先提出的。他們認為，傳統的企業環境管理僅注重對在生產過程末端產生的污染物的處理，隨著全球環境形勢的日益嚴峻，企業環境管理的內容和方式都發生了重大變化，傳統的環境管理因無法滿足環境保護的需要而應轉變為企業環境經營。企業的環境經營是將解決環境污染、能源危機和資源枯竭等環境問題納入企業經營戰略、決策和經營過程，使環境保護貫穿于企業整個經營活動過程。

二、企業的社會責任與環境經營

（一）社會責任是企業可持續發展的重要內容

1.國際貿易形勢變化的需要。隨著關稅壁壘的逐漸消弱，各國為了保護本國企業和生態環境，采取一種新的貿易形式“綠色壁壘”來限制別國的出口。目前，綠色貿易壁壘已成為阻礙發展中國家產品進入發達國家市場的首要非關稅壁壘。（綠色貿易壁壘是一種以有限資源、以環境和人類健康為名，通過蓄意制定一系列的環保標準，對來自國外的產品和服務加以限制，它屬于一種新的非關稅形式，包括環境附加稅、綠色環境標志制定、產品加工標準制定、綠色包裝制度、綠色衛生檢疫制度、綠色補貼制度等6種表現形式）我國出口商品已受到各國“綠色壁壘”阻攔，這對我國企業的發展是一個很大的壓力。面對這一嚴峻形勢，我國企業應該提高環保意識，把環保理念融入產品中，繼續保持產品出口的優勢。

2.企業外部環境的嚴格化。外部環境包括法制環境、政策環境及社會環境。法制環境是指約束企業破壞和污染環境行為的立法和司法環境；政策環境是指引導企業推進環境保護的各項政策措施，主要是以經濟利益約束和誘導企業的環境行為；社會環境指的是社會各界，主要是社會公眾對環境保護的高度關注和積極參與，對企業實施環境經營的約束、監督和配合。我國已制定9部環境保護法律、15部自然資源法律，制定環境保護法規50余項、部門規章和規范性文件近200件，這對我國的各類企業的壓力越來越大。

3.企業融投資風險的綠色化。環境風險是指企業由于污染環境而被迫支付巨大的環境污染清理費用和賠償費用所帶來的風險，以及由此帶來的信用風險。目前，金融機構和投資者越來越注重企業環境問題對其信貸和投資決策的影響。

4.企業競爭優勢的變化。人類社會向可持續發展方向的轉變，也要求企業經營方式的根本轉換。從近年來的發展情況看，在環境保護方面先行的企業通過加強環境管理，不僅降低了環境風險、避免了環境損失，也帶來了競爭力的提高。只有讓消費者知道企業在環境保護方面的措施和業績，才能提高企業在消費者心目中的形象，并帶動產品銷售。

5.消費者需求的綠色化。現代社會的人們對生存環境和生活質量的要求越來越高，會很自然地關注環境問題，對于那些可能對環境和健康帶來危害的商品和服務表現了高度的敏感性。消費者在選擇產品與服務時，越來越注重產品的質量，往往選擇符合個人生活方式和喜好，無害身體健康，節約能源，保護生態環境的產品，興起了“綠色消費”。

（二）環境經營是企業社會責任的重要部分

環境經營是把環境保護與治理活動與企業經營結合起來，徹底消除因企業經營活動對環境造成的方面影響，從環境污染的源頭治理入手，從根本上解決環境污染問題。環境經營中滲透了企業社會責任的意識和理念，深化了環境經營的內涵。環境經營是循環經濟與可持續發展社會建設中對企業社會責任的基本要求，企業在不同發展階段的經營活動重點。在進入 21 世紀，全球面臨嚴重的生態危機、資源危機和環境保護法律、行政法規逐漸嚴格化的今天，環境經營是企業可持續發展的重要組成部分。日本的環境經營作為 CSR 的一部分，其先進的企業經營者們普遍認為“環境和社會經營是構筑新經營模式的基礎”，其表現形式從“企業環境報告”向包含企業更廣泛活動的“企業社會責任（CSR）”轉變；企業的經營活動也從單向的消費型社會系統向循環型社會系統轉變……環境經營已成為企業在社會發揮作用、承擔社會責任的重要環節。

環境經營是指通過管理環境的行為來提高環境業績，同時通過考慮環境的企業經營來提高企業的價值。企業的經濟效益與社會責任的關系，是很多學者在討論的問題。環境經營是要求企業在市場競爭中承擔并發揮使資源能夠順利實現循環的可持續發展社會建設的責任。所以，在企業的長遠規劃中，必須考慮將環境經營置于怎樣的位置，應該力求明確到底應該如何行動。環境經營是企業社會責任的重要部分，是企業追求經濟利益和社會效益的統一的經營方式。

三、企業社會責任下的環境經營實施措施

針對企業的社會責任，企業應從內外兩部分實施環境經營策略。

（一）從企業外部活動來看

企業的外部活動應該與社會大環境的發展趨勢相一致，只有這樣，企業才能在激烈的市場競爭中取勝。一個不注重環境保護和環境治理的企業是很難在企業間立足的。

1.遵守履行國家和政府的環境規章制度。遵紀守法是企業作為良好市民的基本要求，其含義是企業的生產經營活動必須遵守法律的規定，必須在法律允許的范圍內追求經濟利益的最大化。隨著全球環境問題日益突出，企業對生態環境方面的責任也越來越重大。我國政府已經表達了對保護生態環境的決心，對企業也多次下達了“節能減排”的指標，這是企業可持續發展的必要措施，也是構建和諧社會的基本途徑。

2.企業對周圍環境造成的污染要積極進行治理和補償。企業在經營中不能因為追求經濟效益而污染環境、破壞生態，必須尊重自然、關愛民生，以可持續發展為指導原則，以正確處理人與自然關系為企業發展的基本宗旨，在企業內部積極主動、卓有成效地開展生態環境教育，使廣大職工牢固樹立維護生態安全的意識，并且外化為自覺的行為，努力保護周邊生態環境，積極參加建設生態環境的社會公益活動。

3.聯合其他企業開展環境公益活動。企業應該多開展環境保護的公益活動，聯合價值鏈的上下游企業和社區周邊的企業，響應政府的號召，積極主動的參加公益活動，在進行公益活動保護生態環境的同時，企業的公益形象也得到提升，這是一種無形的宣傳手法。

4.公布環境報告書，接受公眾的監督和評價。企業應主動向外部包含取得 ISO14001 認證、采用環境會計等環境保護措施的環境報告書。所謂環境報告書，是指匯總了關于環境保護的方針、目標、計劃、環境管理的措施、減少環境負荷的措施等企業向社會說明企業社會責任的手段。公布環境報告書的企業，可以在公眾中樹立良好的形象，提高公司聲譽。

（二）從企業內部活動來看

企業內部實施環境經營是企業可持續發展，獲得產品和服務競爭優勢，提升企業形象，實現企業長遠利益的新型經營方式，也是實現企業外部活動的必要保證。

1.領導者參與，確定環境經營戰略目標，制定環境經營戰略規劃。高級管理者能否明確其愿景，并把其融入到經營方針當中是至關重要的，只有高級管理者擁有環境保護和經濟價值追求的認識，積極發揮生態創新的領導權，只有通過上下共同擁有環境保護意識、形成和實施具體的戰略而來承擔社會責任，環境經營才能在企業的經營活動中有效實施。企業應該跟蹤目前市場走勢和需求動態，把握住綠色消費浪潮帶來的市場機遇，提出自己的綠色經營戰略，并提出一個既符合客觀環境變化趨勢，又有利于企業長遠發展的實施綠色發展戰略的具體規劃。

2.成立環境信息技術部門（綠色部門），建立與各部門信息與技術的交流制度。企業環境經營戰略能否有效的實施并取得理想效果，需要一個強有力的組織部門來支持。因此，要對原有的組織系統進行調整，成立一個專門的環境信息技術部門，使企業內部的信息可以高效共享，為決策提供依據，使環境保護貫穿于企業內部的所有經營活動，保證戰略規劃的順利實施。

（1）制定產品與服務的綠色生產準則，接受民眾對企業產品和服務的評價和監督。在企業內部信息高效共享的條件下，企業要綜合利用資源，實現二次能源的利用，節能，節水，降耗，合理的利用自然資源，減少廢料和污染的生成和排放，開發綠色產品，企業的生產系統應結合“清潔生產”的要求，制定有利于實現本企業綠色生產的環境保護制度，接受公眾的評價與監督，對有利于企業綠色生產的合理創新意見給予獎勵。

（2）申請企業環境管理體系認證，做好企業內各部門環境管理的審核和控制。為了規范化企業內部經營活動，根據ISO14000環境管理標準，綠色部門要對企業的整體經營活動進行溝通協調，使企業的環境戰略規劃順利實施。

（3）引入環境會計制度，編制企業環境會計報告書。環境會計是在財務會計的基礎上產生的，對企業與環境影響有關的經濟活動及結果進行連續、系統的分類、反映和控制，為企業內部和外部信息使用者提供相關數字或其他信息的一種信息系統。環境會計把企業環境活動納入企業會計核算范圍，是使企業的會計核算與企業環境經營結果相結合的會計核算模式。

（4）加強企業內部的技術創新，實現企業內部與企業間的資源循環利用。企業技術創新是制度創新得以實施的有效保障，只有通過研發新技術用于生產資源節約型可再生利用的和環保型的產品，企業才能在差異化的同時降低資源的消耗。

（5）實施綠色營銷，提升企業形象和競爭優勢。綠色營銷是企業從保護環境出發，以消除或減少對生態環境的破壞為中心，以滿足消費者綠色消費為基本點，創造和挖掘市場機會，并采取適宜的營銷手段獲取盈利和謀求發展的一種新型營銷觀念與營銷策略。綠色營銷的焦點是謀求消費者利益，企業利益，社會利益和生態利益的統一。

篇7

關鍵詞：人力資源；設計；收集；決策；規劃

中圖分類號：S211 文獻標識碼：A 文章編號：

一、人力資源的戰略計劃

戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套幾年計劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：

1、國家及地方人力資源政策環境的變化

這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。

2、企業內部的經營環境的變化

企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。

2.1安定原則

安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。

2.2成長原則

經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。

2.3持續原則

人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。

因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。

3、人力資源的預測

根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮一下因素：

（1）因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；

（2）因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；

因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。

4、企業文化的整合

企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。

總之，一個企業的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，并揉進企業文化特色。

二、企業人力資源的戰術計劃：

戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。

在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：

1、招聘計劃

針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：

計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；定招聘方式；尋找招聘來源。

對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。

2、人才培訓計劃

人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：

(1)新進人才培訓計劃；

(2)專業人才培訓計劃；

(3)部門主管培訓計劃；

(4)一般人員培訓計劃；

(5)人才選送進修計劃；

(6)考核計劃；

一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：

(1)工作環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。

(2)績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。

3、激勵計劃

篇8

關鍵詞：環境經營 綠色供應鏈 路徑

中圖分類號：F205 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）09-106-02

一、引言

近年來，世界各國對環境問題的認識愈益深刻，研究愈益深入，“環境經營”作為一種新的經營模式被企業日益廣泛地采用。這預示著世界范圍內企業經營模式歷史性轉變的開始。早在20世紀90年代初，一些發達國家的企業就把“環境經營”作為經營的重要內容。進入21世紀后，環境經營能力和水平更是在很大程度上決定企業的競爭力。一個沒有環境經營能力的企業，在激烈的市場競爭中立足或取勝是不可能的。環境經營不僅關系著企業自身的可持續發展，而且極大地有利于生態環境的保護與修復。但是要使企業主動地選擇環境經營的模式，將環境經營作為經營戰略，需要有巨大的、長久的經濟效益的激勵。要使企業成功地實施環境經營必須有綠色供應鏈的支撐。綠色供應鏈是一個融入生態環境友好理念的閉環系統，其借助于先進技術，高效率、低成本地控制企業采購、生產、銷售、回收全過程，確保供應鏈相關企業同時獲取經濟效益和生態效益。

關于企業環境經營的研究從上世紀90年代開始，研究內容涉及概念、內涵、實質、目標等基本理論問題，也涉及企業環境經營的理念、文化、驅動因素、戰略選擇及績效評價等實踐性問題。研究內容雖然廣泛，但是關聯綠色供應鏈的企業環境經營模式的系統研究幾乎未見。也許人們認為二者的結合是自然的，不言而喻。但事實上把二者有機結合，需要企業從戰略規劃入手，從整個經營流程上進行設計，在其各個業務層面上予以體現。這并不是水到渠成的簡單事情，而是一項系統工程。如何將企業的環境經營與綠色供應鏈緊密融合為一體？如何依托綠色供應鏈進行有效的環境經營？如何通過綠色供應鏈的價值增值，提升企業的環境經營的經濟效益與生態效益，是本文研究的切入點。

二、企業環境經營與綠色供應鏈依賴關系

供應鏈作為流通的組織形式有機地聯結生產和消費，對生產和消費有著直接的導向作用。但是傳統的供應鏈管理是以企業內部經濟效益為標準的一種集成化管理，其設計忽視了供應鏈企業經營行為對生態環境和社會資源合理配置與利用的影響。綠色供應鏈是一種廣義的供應鏈，它將生態環境資源納入供應鏈系統，通過對其經濟活動中的廢棄物進行再利用與殘余物無害化處理，達到減少資源消耗和防止生態環境污染的目的。綠色供應鏈管理從產品整個生命周期的角度進行全面的環境管理，對于整個供應鏈的生態效益和經濟效益的形成具有雙重意義。

環境經營（Environmental Management）一詞涵蓋了英文表述的Green Management、Environmental Business、Environmental Management、Environmental Marketing等概念所包含的主要內涵，是自然環境經營或生態環境經營的簡稱，它是圍繞如何認識與解決環境問題與經營活動關系而提出的一種新概念。日本學者金原達夫等（2011）認為，環境經營是指企業將環境視為企業經營戰略的新要素，將環境保護活動作為企業經營活動和運營管理的重要方面，在采購、開發、設計、制造、廢棄物處理等方面將與環境問題相對應的戰略逐漸具體化，以減少在經營活動中投入的水、能源、原材料、化學物質等所帶來的環境負荷并力求使其最小化的一項管理活動。由此可知，企業環境經營的理念、目標與綠色供應鏈的完全一致;企業環境經營的主體、活動與綠色供應鏈的節點、鏈環完全契合。或者說企業的環境經營活動完全依托于綠色供應鏈，沒有綠色供應鏈管理企業的環境經營就無法進行。

綠色供應鏈對于企業環境經營的支撐作用源于其先天固有的戰略價值。綠色供應鏈管理對于企業環境經營具有重要的戰略價值。首先，綠色供應鏈管理改變了一次使用的觀念，將廢品廢料再次循環利用，制成半成品或者其他產品，既降低了企業的生產成本，同時又擴大了企業的利潤空間。更加重要的是，從整個社會及環境的角度看，綠色供應鏈管理既節約了資源又減少了對生態環境的不利影響。其次，隨著可持續發展理念的深入人心，環保產品日益受到消費者的青睞，綠色供應鏈企業的產品市場份額必然會不斷擴大，而這些又將連鎖性地引發銀行、保險公司等金融機構以及直接投資者對企業的偏愛和投資熱情。于是綠色供應鏈企業找到了降低成本、提升利潤的途徑，獲得了良好的環保形象、日益擴大的市場份額以及源源不斷的資金供給，當然會持續盈利、持續發展。從事環境經營的企業必須借助綠色供應鏈實施其環境經營模式，通過企業的環境經營又能進一步發掘綠色供應鏈的戰略價值，綠色供應鏈與企業的環境經營有機融合、相輔相成。

三、企業環境經營與綠色供應鏈實施的基本路徑

環境經營是指企業將環境視為經營戰略的新要素，將環境保護活動作為企業經營活動和運營管理的重要方面，以減少環境負荷與資源消耗，并力求使其最小化的經營管理活動。企業環境經營路徑，體現為以生態、經濟雙贏的價值觀為導向，促進企業環境經營與戰略發展的融合，推動環境經營與制度建設、管理創新相結合，實現企業發展與社會環境的協調與統一的路徑與方式。企業環境經營路徑上統合了包括符合其價值觀的環境行為選擇、環境經營的戰略平衡與發展、根據價值取向對環境經營所進行的決策、控制與評價等一系列涉及環境要素的經營與管理活動。企業環境經營路徑可以描述如圖1。

實施綠色供應鏈管理，助推企業綠色發展，首先要堅持生態環境導向，樹立節能減排的綠色發展理念，使企業主動承擔起生態環境責任、資源環境責任，從而承擔起社會發展的責任。將供應鏈上具有共同的綠色發展理念的企業集結起來，形成綠色聯盟，構筑起綠色供應鏈，并不斷鞏固綠色供應鏈上合作企業的伙伴關系，不斷地進行技術創新、合作創新，通過綠色設計、綠色生產、綠色流通，循環利用資源，共同獲取與分享生態經濟效益。綠色供應鏈的實施路徑如圖2所示。

圖1、圖2清晰地顯示了企業環境經營與其綠色供應鏈的路徑合一性、交匯性，因此，依托綠色供應鏈成功地實施環境經營是企業的必然選擇。

四、企業依托綠色供應鏈實施環境經營的交匯路徑

環境經營是企業經營以環境為要素，將解決環境污染和資源枯竭等環境問題納入企業經營戰略、決策與控制過程，使之成為經營活動的重要組成部分，并貫穿于企業整個經營活動過程之中。企業環境經營具有以保護生態、節約資源為核心經營理念、以環境為導向的經營方向、以生態為中心的經營方式、以環境為中心的營銷組合經營手段、以資源循環及再利用為特征的經營閉環，以及以環境經濟綜合效益為中心的利益獲取目標。企業環境經營成功實施的過程，就是其經營理念體現、經營手段與方式運用，經營閉環有效運行的過程。這個過程強烈地依存于企業內部的經營資源配置與利用、經營活動組織與控制的經營閉環的運行效果。而這個閉環又與其所在的更大閉環外部供應鏈交匯，因此內部環境經營閉環的運行效率又在很大程度上依賴于企業所處的外部供應鏈。企業環境經營要求與其必須置于一個綠色供應鏈環，與其供貨商、銷售商及廢棄物回收商結成一個綠色聯盟，在一個其觸角所及的更大的資源循環利用的綠色閉環上實施它的環境經營戰略。根據企業環境經營的原理與機制，其依托綠色供應鏈實施其經營戰略的路徑可以描述如圖3。

綠色供應鏈上的利益相關者結成資源共享、合作創新、綠色發展的聯盟，強大、穩定性和創新驅動的綠色供應鏈會給這個聯盟帶來源源不斷的經濟與生態效益。綠色供應鏈上的企業通過先進的工藝和技術來保障供應鏈各個環節的綠色化，不斷提高鏈綠色產品的研發水平和資源循環利用效率。綠色供應鏈保障了鏈上企業環境經營有效實施、綠色生產與銷售的可能性，也擴展了鏈上企業環境經營的范圍，放大了鏈上企業環境經營的效果，提升了鏈上企業環境經營的效益，從而也提升了整個綠色供應鏈的價值。

綠色供應鏈的價值增值與鏈上企業的價值增值和生態經濟效率的獲取是相輔相成、完全一致的。綠色供應鏈的價值是鏈上企業的協同價值，具有1+1>2的價值增值屬性。綠色供應鏈的價值決定于供應鏈各環節的綠色功能的發揮程度，同時也決定于各個節點企業的效益。在綠色供應鏈上企業協同地進行環境經營，每個企業的環境經營所產生的E2效益，共同增進了綠色供應鏈的經濟生態價值，而每個企業的環境經營效益的多少反過來又決定于整個綠色供應鏈的管理與競爭力。企業只有認真地承擔起社會發展的環境責任、資源責任和生態責任，將自身的環境經營融入所在綠色供應鏈，才能保障環境經營的有效進行，才能獲取源源不斷的生態經濟的雙重收益，也才能不斷提高企業的綠色競爭力，實現可持續發展的目標。

參考文獻：

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篇9

關鍵詞：成本管理績效評價　平衡計分卡　關鍵績效指標

一、引言

企業績效評價一直以來都是理論界和企業界關注的焦點，自Kaplan提出使用整合財務因素和非財務因素的平衡計分卡作為業績衡量工具以來，對于績效評價的研究更多地集中在如何整合平衡計分卡和其他業績評價工具(如EVA)上來。在后來的實踐中，平衡計分卡逐漸被拓展為一種戰略管理工具。自此，績效管理開始關注從戰略高度上應用相關方法全局性地提升企業經營績效。與此同時，傳統成本管理的發展已經不能滿足戰略管理的需要，旨在為戰略管理提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力創造的戰略成本管理應運而生。平衡計分卡功能的拓展和成本管理理論的發展，為成本管理績效評價研究提供了新的研究平臺。但目前我國針對成本管理績效評價的研究甚少，且主要集中在戰略成本管理績效評價研究層面上。由于戰略成本管理在我國的實踐中仍處于探索階段，平衡記分卡雖得到一定程度的應用和發展，但仍存在很多誤區，導致成本管理業績評價在實踐中舉步維艱。基于此，本文提出一種新的業績評價體系：將成本管理系統分為戰略層和作業層；在戰略層使用平衡計分卡尋求成本管理的關鍵成功因素(CSF)；而在作業層從管理決策導向因素出發來確定業績評價指標；進而綜合關鍵成功因素和業績評價指標來最終確定關鍵績效指標(KPI)。這種新的體系可以彌補平衡計分卡在成本管理系統中運用的不足，幫助戰略規劃或管理基礎薄弱的企業在實踐中理清脈絡，使成本管理績效評價更具有操作性。

二、成本管理績效評價體系的構建

(一)成本管理系統分層構架　成本管理系統應劃分為戰略層、作業層和支持層如(圖1)所示。其中，戰略層與企業的總體經營戰略密切聯系，通過對系統內外部環境的分析，結合企業的經營戰略，確定企業的成本管理戰略目標及具體目標。由于企業在不同時期采用的戰略不同，成本管理的重點也會有所轉移，進而影響到作業層的成本預測、成本核算、成本控制和成本分析等各項工作的具體目標和方法。作業層是根據戰略層的目標和要求進行具體的成本管理工作，支持層提供成本管理工作所需的基礎數據信息。這種成本管理系統設計能夠保證企業的成本管理工作總目標與企業的總體經營戰略目標相一致，且能隨企業總體戰略的變化而自行調整成本管理系統的戰略目標、結構和具體方法，從而使得各項成本管理工作有效進行，不僅能夠為企業經營者的管理決策提供信息(包括常規決策信息和戰略性成本信息)，還能為企業內外部的其他利益相關者提供其所需的各種成本信息。由于戰略層對成本管理系統戰略目標、結構、方法等方面的選擇直接引起作業層成本管理子系統的具體目標及實現方法的改變，從而使整個系統更具有柔性，有效地實現系統與環境的動態變化，充分發揮系統的作用。該系統的實現需要在戰略層使用綜合集成方法，集成影響整個成本管理系統的開發環境、結構和性能的各種信息，通過計算機專家系統，模擬環境因素的影響，輔助決策系統方案，同時在此基礎上充分結合組件開發等技術來實現。

(二)成本管理績效評價體系的構建　包括兩個方面：戰略層成本管理績效評價。由于戰略層成本管理的主要工作是識別并分解企業總體經營戰略，確定成本管理總體戰略，進而確定成本管理系統的總目標、結構、方法。同時成本管理戰略層的決策也在這里完成，需要開展戰略成本管理活動，為決策提供戰略性成本信息。因此，戰略層成本管理業績評價的主要目的，是對該層經營管理責任者開展的各項戰略性成本管理活動所取得的業績進行衡量，看其是否達到預期的目標，以確定對經營者的獎懲，并為新戰略下成本管理活動的進一步開展提供決策依據。戰略層成本管理業績評價具有以下特點：一是評價對象的戰略相關性。戰略層成本管理業績與成本管理戰略目標的實現具有密切聯系，因此評價必須站在戰略的角度去分析，不能夠簡單地用短期成本效益作為評價標準，而應該從成本效益的長期性來對成本管理活動的效果進行評價。二是評價過程的動態性。戰略層成本管理是長期的動態管理過程，不是在戰略實施結束進行評價，而是要伴隨戰略實施的階段性工作的完成適時進行，因此表現出動態性特征。三是評價指標的全面性。戰略層成本管理活動的特點決定了進行業績評價所采用的指標不僅局限于財務指標范疇，一些能夠反映企業競爭地位高低的非財務指標，如市場份額、產品質量、顧客滿意度等也是其評價的重要尺度。鑒于戰略層成本管理的這些特點及其重要性，引入平衡計分卡進行績效評價最為合適不過。通過實施平衡計分卡，將企業的愿景、發展戰略轉化為一系列的衡量指標，確定成本管理部門的戰略目標和短期目標及要實現的指標，即成本管理的關鍵成功因素。由于平衡計分卡對企業戰略有較高的要求，因此，企業必須有適合其成長與發展的遠景目標和清晰的戰略規劃，并且其戰略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性的要求。有了比較清晰的戰略規劃，才可能利用平衡計分卡來進一步地理順公司戰略，逐層分解目標，找出關鍵成功因素。另外，值得注意的是，平衡計分卡的有效實施還依賴于企業雄厚的IT基礎。在企業信息系統的最底層是ERP、CRM、SCM等數據系統，它們為企業的決策提供基礎數據。平衡計分卡要使用企業的基礎數據以及決策分析系統的決策分析。因此，企業加快信息系統的建設，對企業實施平衡計分卡也是至關重要的。由此可以推斷，對于戰略導向不明晰、企業管理基礎和信息化條件薄弱的企業來講，平衡計分卡就無法發揮效用。同時，以下原因也可能導致平衡計分卡的作用受到限制：一是戰略層的平衡計分卡關注的是長期成本效益，而一定期間內的部門經營業績與長期累積效益可能沒有明顯的可衡量關系，該情況下平衡計分卡對短期業績的考核作用受限。二是平衡計分卡注重的是與戰略的關系，關注戰略協同因素，因此，在層層分解時容易造成具體部門的職責擴大化或者職責劃分不清晰，從而不利于績效評價與獎懲激勵措施的制定。三是由于關鍵成功因素因行業和企業不同而有很大差異，其確定不易使用過于僵硬的框架來界定，這就使得單一的平衡計分卡可能達不到其預期的效果。基于這些原因，迫切需要進一步使用其他方法來對平衡計分卡進行補充完善。筆者引入第二種渠道――從管理決策導向因素出發來確定績效評價指標，然后綜合平衡計分卡確定的關鍵成功因素(CSF)來最終確定關鍵績效指標(KPI)。(2)作業層成本管理績效評價。作業層成本管理的工作相對與戰略層來講更加具體，成本管理工作要達成的目標更加具體，對于業績的評價也有相對較短的期間界定，這時采用的績效評價指標應該與成本管理活動密切

相關，評價結果才有說服力。西方決策理論學派的代表人物赫伯特?西蒙認為：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。”那么，對管理工作的評價從決策出發無疑是合情合理的。分析成本管理決策的動因(該項決策是在什么情況下做出的)和決策導向因素(即決策為了達成哪些目標)，就能夠清楚該項管理活動的結果應從哪些方面評價，是否達成預期目標。為了關注決策的執行，還需要引入實施和控制因素，綜合確定績效評價指標。由于戰略層實施的平衡計分卡是戰略導向的，高度關注成本管理戰略成功實施必須具備的關鍵成功因素，但具體戰略實現過程中因不同的決策方案、采用特定的方法會取得不同的階段性成果，這時使用決策導向因素，關注過程和階段性成果，即可推導出適合的績效評價指標，將該指標與關鍵成功因素相匹配，最后得出的關鍵績效指標才具有比較好的針對性和說服力。而且在戰略規劃和企業管理基礎薄弱的情況下，即使戰略層的平衡計分卡無法發揮效用，第二個渠道使用決策導向因素來推導績效指標仍可以彌補BSC的不足，使其有效地發揮作用。因此，這種分層次雙渠道綜合確定關鍵績效指標的方法能夠同時考慮戰略導向和具體實施過程因素，對成本管理活動能夠從整體戰略層和具體作業層兩個視角來把握，評價結果無疑更加有效。確定思路如(圖2)所示。

(三)案例分析　假設一家企業目前采取差異化競爭戰略，成本管理戰略的目標導向將會是保證實現產品、服務的差異化，對產品的生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低。在戰略層使用平衡計分卡尋找要實現該成本管理戰略的關鍵成功因素。如(表1)所示。如果成本管理部門最近的重大管理決策是提出科技驅動型成本管理，使用第二種渠道尋找績效評價指標如(表2)所示。將關鍵成功因素(CSF)和上表中推出的績效評價指標相匹配，同時考慮指標的戰略相關性、可計量性，得出成本管理的關鍵績效指標(KPI)。并且根據決策的重要性和影響程度及與戰略目標的相關性來確定權重。因篇幅有限，對于關鍵績效指標的最終確立和指標權重，此處僅列舉一、二。如(表3)所示。

三、結論

本文所提的分層次雙渠道綜合確定關鍵績效評價指標的方法充分考慮到成本管理活動戰略層與作業層工作活動的側重點不同、績效評價特點不同，實現平衡計分卡對戰略的完美表達和管理決策導向因素對過程(階段性目標)的良好詮釋的雙向結合，使績效評價指標體系即適用于成本管理戰略規劃等長期性工作，也適用于具體決策導向下的管理活動，更具有實際操作意義。但因個人水平有限，研究的很多方法仍有待進一步完善和實例考證。

作者簡介：

篇10

關鍵詞：職業經理人職業道德專業技能管理技能人力資源管理戰略規劃設計經營戰略

從二十世紀的最后幾年直至我們跨入二十一世紀，中國企業正在醞釀一場變革，最明顯的標志就是職業化的經理人市場在中國已經初露端倪。隨著TCL集團聘請職業經理人吳士宏擔任屬下公司總經理的新聞被媒體"炒作"之后，廣東華帝集團也提出"只要你干得比我好"，就出高薪聘請當職業經理人。尤其當國內企業整體管理水平相對落后的時候，中國的職業經理人隊伍能早日龐大、成熟起來已成為更加迫切的問題。北京大學光華管理學院副院長張維迎教授說，未來中國企業能否發展壯大，在很大程度上取決于職業經理人隊伍的建設。但到底什么樣的管理人員才是真正的職業經理人呢？中國應該建立怎樣的職業經理人隊伍？職業經理人自身應具備怎樣的素質？

職業經理人是以企業經營管理為職業的社會階層，他是指運用全面的經營管理知識和豐富的管理經驗，獨立對一個經濟組織(或一個部門)開展經營或進行管理。他是以經營管理企業為職業的職業管理者，可以說職業經理人就是企業的“保姆”，他們不但擁有非常專業的企業管理知識、豐富的管理經驗，更重要的是他們對自己職業的忠誠。職業經理人不是自封的，而是由市場來選擇及評價的。所以，職業經理人應該非常重視能力的培養和職業道德的修行，注重業績的提高和市場的評價，即職業經理人應具備較高的個人素質和較高的專業技能和管理才能，較強的敬業精神、創新意識、冒險精神和競爭的沖動，堅忍不拔、自信果斷和強烈的事業心，能通過事物表面看出本質的洞察能力、決策能力、豐富的工作經驗和深厚的理論功底，組織協調能力以及知人善任的用人能力，在知識方面，職業經理人要具備硬知識、軟知識和社會知識（硬知識指某一學科方面的知識，比如工程技術等等；軟知識指經營管理決策知識；社會知識則指要有比較豐富的社會閱歷）。

一、職業經理人應具有高尚的職業道德、強烈的使命感和責任感，對企業要有極高的忠誠度。為什么把職業道德放在首位呢？清華大學經濟學家魏杰教授在談到職業經理人職業道德的建設時，講過曾經在他身邊發生的一件事情：“有一次有一個董事長到北京來開會請我吃飯，結果剛坐下來董事長有事要走，就讓自己的副老總陪我吃飯，我看著買單，算了2300元，結果這個副老總告訴那個服務員：給開9700元。第二天我琢磨了一天，為什么開9700元，看來是有空子可鉆的，因為董事長請我吃飯，你花了錢寫上請誰吃飯了，他也不會問我吃了多少錢，這就是制度失效了，不應該這么干他就干了。后來我見到這個董事長，就告訴他你這個企業有問題，副老總都這樣干，那還了得，干脆把他換了。本以為這能激起這位老板的極大憤怒，但讓我吃驚的是老板沒有吭聲，而且平靜地告訴我不用換，換了張三，李四來了也還是一樣的。”因此，高尚的職業道德、強烈的使命感和責任感、極高的忠誠度對企業來說，非常非常的重要。再比如我們知道的著名的英特爾，英特爾的技術是哪兒來的？他的核心技術是從費爾徹斯（音譯）公司偷來的。羅伯特·諾伊斯（英特爾公司創始人之一）當時是這家公司的總經理，摩爾（英特爾公司創始人之一）是這個公司研究部的主任，這個研究部的技術人員發明了一種芯片，諾伊斯和摩爾拿著這個芯片就跳出來，創辦現在的英特爾，這個技術就變成了現在的英特爾公司最初的技術來源。現在的英特爾公司已經變成一個很大的公司了，而費爾徹斯公司呢？世人恐怕已經不知道了（注：留美同學會主席劉亞平博士之言）。據500家大企業統計，71%的經理人的技術或者一些重要的資源都來自于他原來的雇主，所以在西方有一句警告的話，“從來不要讓你的員工曾經對你的老板干過的事。”所以說，當企業老板在雇傭職業經理人時，就怕獲得本企業技術秘密、市場渠道或者其他資源的雇員自己站出來，變成本企業的競爭對手，這就涉及到職業經理人職業道德問題。這也難怪我國判斷人才時的優良傳統，是以能否"以德馭才"為準，而世界500強的GE公司是以“誠信”為選才的基準之一（2000年1月，在GE最上層550名高級經理的一次會議上，GE公司的高級副總裁、首律師小本杰明W·海內曼說：GE公司沒有任何事情可以阻止我們不斷向前發展，惟獨誠信。GE選人時，首先要求為人誠實，誠實比能力更重要，面試一個人是否誠實是由許多面試考官共同決定）。經驗教訓告訴我們，如果一個管理人員的職業道德素質低下，即使他的個人?芰芮浚云笠擋蝗賢蛉賢薪喜睿肫笠鄧岢謀車藍郟蛘弒鷯杏瞇模淙凰悄芄桓咚降贗瓿善笠到桓娜撾瘢惺比垂室獍咽慮樽齙靡煌旁悖鈧找不岫云笠翟斐珊艽笏鶚АU繒盼淌謁檔模耙稻砣慫淙幻揮斜匾兇約旱鈉笠倒槭簦且歡ㄒ兇約旱牡賴鹿槭簟J導噬現耙稻砣擻胍患移笠登┰跡韌詵蚱藿嶧欏＝嶧槭強梢岳牖櫚模搶牖楹蠼芭澠嫉母鋈艘焦加謚謔遣壞賴碌摹c∈刂耙稻砣說牡賴率侵耙稻砣說鈉犯袼凇W罱┞凍隼吹鬧V蒞儻墓煞縈邢薰揪褪且桓齙湫偷睦印?nbsp;鄭州百文在國內許多地方有分公司或連鎖店，比如在杭州建立的分公司，杭州分公司的總經理利用鄭州百文的銷售渠道銷售自己的產品，所有的收入流進了自己的帳戶，而所有的成本卻進入了鄭州百文的帳戶，這樣，鄭州百文不垮才怪呢？！因此，職業經理人應克勤克儉，廉潔奉公，工作認真，生活正派，平易近人，言而有信。

二、職業經理人應具備必須的本行業所需的專業技能。如從事IT行業的人員必須得具備一定的計算機軟、硬件知識，對互聯網的發展得有所了解，懂電子商務等；從事工程監理行業的人員必須懂得工民建，工程概預算，招標投標知識。且不論職業經理人是不是這方面的專家，最起碼得是行家里手,具備一定的專業知識、技術水平和能力。因為任何管理活動都在特定的場合下對特定的業務活動及執行這種業務活動的人的管理，都有其業務方面的特殊情況。如不具備一定的業務知識，不懂得業務性質、業務流程和特點，就無法對可能出現的問題作出準確的判斷，不能給下屬以正確的指導，必然會降低管理效率。比如，艾柯卡之所以能夠把瀕臨倒閉的克萊斯勒公司救活，一個很重要的因素就是他到克萊斯勒公司之前就在福特汽車公司工作過，因而深知汽車技術特點和汽車行情。如果把他派到一家瀕臨倒閉的化工廠或者電子企業，情況就可能有變化。另外，職業經理人也可借所有的淵博知識、豐富的經驗、高深的技術與杰出的判斷力來不斷贏得下屬的折服。例如：聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏、萬科的王石、長虹的倪潤峰、微軟的比爾·蓋茨、雅虎的楊致遠、搜狐的張朝陽、原新浪的王志東等等無不是其所屬行業的專家。

三、職業經理人應具備必須的管理技能：諸如企業管理的基本原理和知識、國際企業管理運作方式；掌握財務管理的基本知識及相關技能、相關財務制度和法規；熟知投資的基本理論知識，熟悉國家有關宏觀政策及經濟法規。作為職業經理人，必須清楚的認識到，大部分的時間應處于管理者的層面，避免陷入具體事物里面。"管理者"是"企業老板"的"替身"，即企業的投資者將自己部分的權利及責任委任給管理者，由管理者代替他執行自己想要進行的工作。“老板”更多的是關注企業的外部環境，在激烈動蕩變幻莫測的環境里時刻關注著企業的生存與發展。而管理者則站在“老板”的角度思考問題的同時，更多的關注企業內部，部門、分公司的日常工作是否將企業的發展戰略不折不扣的執行了；本部門的工作是否滿足了客戶或者后手（企業內部的后續部門）；是否提升了企業的競爭優勢等等。

四、職業經理人要熟知現代人力資源管理的基本知識、基本理論和方法以及相關的法律法規，掌握人力資源管理的基本程序和方法，善于用人，能夠團結人，凝聚人心。"爭天下者必先爭人，取市場者必先取人"。企業勝衰的決定因素是企業人才，企業的競爭歸根到底還是企業人才的競爭。被稱為日本經營之神的松下幸之助，他創立并領導的松下電器公司，總資產超過4兆日元，總銷售額近5兆日元，員工總數25萬人。愛才如命、求賢若渴的他說："擁有優秀的人才，事業就會繁榮；反之就會衰微。松下電器公司能有今日的發展，就是因為比別人稍微懂得用人的緣故"。識別、選拔、任用、考核評價和激勵人才的能力，是職業經理人所必須具有的，無論職業經理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周圍擔任高級管理和經營職位。因此，做為職業經理人，要尊重員工、重視員工、知人善任、心胸開闊，樹立人本意識，充分激發和調動員工的積極性和創造性，發現和挖掘人的潛質并加以培養和使用，使員工的個人發展和企業的發展融為一體，實現人才資源的優化配置，產品結構的優化配置，實現最佳的經濟效益和社會效益。

五、職業經理人要有戰略規劃設計和組織實施能力，能夠正確制定企業的戰略發展目標。經營戰略是企業為求得生存發展而進行的總體謀劃，把握未來，是公司經營戰略的本質，然而，由于未來的不確定性，它帶給公司的，不僅僅有機會，而且還往往伴隨著風險與威脅。由于在計劃經濟體制下，企業面臨的外部經營環境單純而固定，由于大多數國有企業的經營管理者（職業經理人）受傳統觀念的影響下，普遍忽視了企業戰略對企業經營的推動作用。不少管理者認為企業有無戰略無關重要，只要盈利就行，沒有戰略照樣能生存。有的管理者雖然承認企業戰略的重要性，但認為企業戰略離企業很遙遠，短期內還用不上。而在社會主義市場經濟條件下，企業所處的經營環境已大大不同往日：新技術、新工藝、新材料和新產品層出不窮，市場競爭日益激烈化和全球化、顧客消費需求多樣化、復雜化和高級化等等，種種因素相互交織、相互影響，企業經營環境的復雜化和動蕩化已是明顯的特征，它迫使企業生產向多品種小批量和高科技方向發展。市場要求企業供應高質量、多功能、多品種、時尚化及環保化的產品，企業必須投入大量的資金研究開發新產品，不斷縮短產品的交貨期，才能適應千變萬化的市場。所有這些對于日常管理來說是難以完成的，客觀上要求產生一種能夠在經營環境復雜多變的情況下主動進行變革、創新以保持企業的長期持續發展的現代管理方法，這樣以應變性、創新性為重要特征的企業戰略就應運而生了。企業戰略是與市場經濟相聯系的，優勝劣汰則是市場競爭的規律,企業戰略就是圍繞企業發展方向和所要實現的目標，進行優化配置資源，以及與此相適應的經營管理體制的設計。企業的戰略要通過戰略規劃設計來體現，職業經理人要有戰略規劃設計和組織實施的能力，這是確保企業長期發展的必備素質之一。競爭能力是企業生存的重要條件，也是企業發展的前提，企業戰略的實質在于提高企業的競爭能力。現今世界進入了一個"無邊界的競爭時代"，隨著我國改革開放的深化以及我國經濟與世界經濟的進一步接軌，我國企業不但面臨日益激烈的國內競爭，而且還面臨著與國外企業之間的競爭。在這種情況下，如果企業管理人員沒有戰略頭腦，不能為企業制定正確的戰略決策，就會隨時被市場競爭的海洋所淹沒。隨著信息產業的興起，知識經濟要求企業生產出來的產品不僅是知識主導型產品，更重要的是無形資產。企業能否創造出信譽、名牌、知名度等無形資產，將決定企業的前途與命運。這就要求職業經理人必須樹立戰略投資觀念，由過去主要投資于機器、設備、廠房、生產線等有形資產上轉到投資于更具戰略性、長遠性的無形資產上。

由此來看，職業經理人在制定企業戰略決策時要有市場導向意識、顧客至上意識，應開闊視野，洞察未來，具有戰略思想、戰略眼光和競爭意識，迅速轉變觀念，逐步樹立起居安思危、高瞻遠矚、銳意進取、大膽創新、敢冒風險、靈活多變等與企業戰略思想相一致的觀念與意識；職業經理人要親自主持企業戰略規劃設計而不是讓下屬越俎代庖，要準確把握外部經營環境現狀及對未來變化準確預測，對企業所處的外部環境經常進行科學細致的分析，制定在復雜多變環境中求生存和發展的一系列戰略。

六、職業經理人應具備洞察市場、捕捉商機的能力和出色的決策能力。在市場經濟條件下，誰能占據市場誰就主動，就勝利，爭奪市場的本質是爭奪顧客。比如，在六十年代，瑞士鐘表產業由于沒有正確判斷未來鐘表市場需求發展的方向，雖早已掌握電子表生產技術，但未能及時開發出產品，而坐失良機，致使七十年代有幾百家鐘表廠被迫倒閉。美國三大汽車公司七十年代末對國際經濟環境估計不足，致使面對石油危機而不知所措。相反，日本的精工、豐田等公司由于準確地把握了國際市場環境，捕捉了商機，取得了舉世矚目的成功。這就要求職業經理人要善于洞察市場、捕捉商機，要有超前意識、長遠意識。