導語：如何才能寫好一篇績效考核匯報，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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在全省法院績效考核工作電視電話會議以后,我院黨組高度重視,及時召開了由市法院全體干警、各基層法院院長和政治處主任參加的動員會。中院黨組書記、院長*就落實省法院績效考核辦法作出了具體部署,并要責備市法院要按照省法院的同一布置,結合我市法院2007年績效考核工作中好的經驗做法,進一步加大績效考核工作力度,并強化考核成果的運用,從而激發干警的工作責任心和積極性。通過上半年對中院各部分的考核情況來看,績效考核辦法得到了全市法院及全體干警的一致認同,并發揮出了積極成效,兩級法院案件審判質量和效率、院政治理的水平都上了一個新臺階。我們的具體做法是:

一、健全組織,切實加強對績效考核工作的領導。今年四月份,省法院電視電話會議以后,我院于當天便召開黨組擴大會,研究落實電視電話會議精神的有關措施。并在我院原有績效考核組織的基礎上,成立了以院黨組書記、院長*為組長,其他黨組成員為組員的績效考核工作領導小組,組成了由中院黨組成員、政治部主任*兼主任,其他相關職能部分職員參加的績效考核辦公室,明確了各自的職責,為確保績效考核工作的順利開展提供了有力的組織保障。

二、完善機制,進一步規范績效考核工作的方法步驟。補充制訂了《*市中級人民法院20*年度干警績效考核辦法(試行)》,從而建立了基層法院、中院機關、中院干警三大績效考核辦法。工作中,我們堅持以審判質量與效率為核心,通過采取定性與定量相結合、分類與分級相結合、綜合與單項相結合、部分與個體相結合的方法,以指標為標準,精細衡量,綜合評價,為進步審判質量和效率奠定了良好的基礎。目前。《*市中級人民法院20*年度部分績效考核辦法(試行)》、《*市中級人民法院20*年度干警績效考核辦法(試行)》、《*市中級人民法院20*年度基層法院績效考核辦法(試行)》已印制成冊,發放到全市法院和有關部分,很好地指導了全市法院的工作。在此基礎上,市法院還結合各基層法院的實際,組織政治處有關職員進行培訓,指導其建立健全適合自身實際的績效考核工作機制,確保全市法院的整體、諧調、穩步發展。

三、狠抓落實,確保績效考核工作機制發揮實效。為確保績效考核機制發揮實效,我們狠抓了工作制度的落實。今年7月份,中院機關考核辦公室和各職能考核部分在院黨組領導下,嚴格按照考核辦法的有關規定,集中精力和時間,利用10余天的時間,對中院各部分工作進行了全方位考核,對各項工作進行量化,排出了名次。此舉很好的激勵了先進,鞭策了落后,促進了法院工作的全面開展。同時,為全面、客觀地反映法官們的情況,加強對法官績效優劣的考核評估,我院還出臺了《關于實施績效治理監視考核辦法》,成立了“*中院績效考核檢查督導組”,實行同一領導,分工負責,形成了系統科學的監視體系。

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農村社會保障是整個社會保障體系非常重要的組成部分，它關系到農村改革的進一步深化和農村經濟的可持續發展，也關系到整個國民經濟的協調發展和社會的長治久安。而政府對農村社會保障建設主要體現在財政支出上，農村社會保障財政對消除貧困和不平等具有不可替代的作用，其支出效率的高低直接關系到人民群眾的基本生活。績效評價作為一種先進的管理工具，其核心是強調管理目標與結果有效性的關系，是一種面向結果的管理理念。績效評價應用于社會保障財政支出是提高資金支出效率和公平的重要手段，也是社會進步對政府管理提出的必然要求。

一、中國農村社會保障財政支出績效評價體系現狀及問題

近年來，政府在意識到三農問題之于國家發展的重要性之后，改革重心逐漸轉向維護農民的利益，尤其是國家提出城鄉統籌和建設社會主義新農村的發展戰略后，加大了對三農的投入，政府提供公共產品和服務的范圍擴大，農村社會保障制度不斷完善，保障范圍不斷擴展，農村社會保障財政支出急劇上升。

在這基礎上，中國農村社會保障財政支出績效評價現狀主要體現在這幾方面：第一，農村社會保障財政支出績效評價管理趨于規范化。第二，社會保障財政支出績效評價方法多樣化。第三，社會保障財政支出績效評價內容合理化。雖然中國對農村社會保障財政支出的績效評價有著比較完備的體系，但仍然存在一些值得改進的問題。

首先，尚未形成科學的績效觀，目前中國社會保障財政支出績效評價往往帶有審計性質，不能發揮績效評價的激勵和推進作用，將績效評價看作一種形式，當成一種懲罰機制，績效評價沒被公共部門有效的利用；其次，農村社會保障財政支出績效評價指標設置不合理，評價指標在制定的過程中受到指標制定者或操作者偏好及知識結構的影響，會隨意改變指標或隨意提高或降低某些指標權重，影響績效評價指標科學性和合理性；最后評價主體單一，缺乏相關監督，中國社會保障財政支出績效評價缺乏績效預算環境，導致預算單位在進行績效評價時出于來年預算撥付總額的考慮，將績效評價結果進行技術性處理，隱瞞真實績效，撰寫虛假績效報告，社會保障財政支出關系公眾的切身利益，社會保障財政支出績效評價應強調公眾的參與和外部監督。

二、基于平衡計分卡理論設計財政績效考核指標

平衡計分卡由羅伯特?卡普蘭與戴衛?諾頓發明，最早源于兩位作者在1992年《哈佛商業評論》上發表的平衡計分卡文章，發明人1996年出版《平衡計分卡―化戰略為行動》（中文版1998年出版），主要從戰略績效管理的角度來談平衡計分卡；2000年出版《戰略中心型組織――如何利用平衡計分卡保持組織的持續卓越》（中文版2004年出版），主要從戰略管理角度談平衡計分卡，至此，標志著平衡計分卡作為戰略管理系統的理論體系形成；2004年出版《戰略地圖―化無形資產為有形結果》（中文版2005年出版），是對第二本專著的補充，是平衡計分卡理論體系的進一步完善。平衡計分卡填補了戰略與運營之間巨大的鴻溝，解決了戰略執行的世界性大難題，2004年被《哈佛商業評論》評為過去75年來全球最強有力的管理工具。

平衡計分卡最初設計的目的是應用在企業管理中，是一種績效管理方法，從財務指標、客戶指標、內部流程指標、學習與成長指標四個方面來評價每個員工某個階段的表現。這些表現包括工作成果與工作過程，可以比較全面地評價員工在整個考核周期的工作成果與達成成果的過程中的可評價行為。誠然，企業的主要特點是追求利潤，社會保障財政支出有非營利的性質，但是就績效評價的本質來說，兩者具有共同性，只要將平衡計分卡系統進行一定的調整，就可以應用到社會保障財政支出的績效評價。

三、基于平衡計分卡理論的財政績效考核指標設計

平衡計分卡應用于社會保障財政支出績效評價需要將平衡計分卡的四個維度在社會保障財政支出績效評價過程中進行必要的轉化和選擇，從而設計出農村社會保障的財政績效考核指標。具體包括：

（一）公眾維度指標設計

農村社會保障財政支出公眾維度指標設計兩個二級指標：農村社會保障財政支出覆蓋面和農民對社會保障財政支出滿意度。

衡量社會保障財政支出覆蓋面的指標有農村最低生活保障覆蓋率、農村貧困指數、農村養老保險覆蓋率。滿意度的取得可以通過《滿意度調查表》來評價，當前網絡信息咨詢非常發達，社會保障管理機構可以在互聯網上發放電子問卷，或者進行實地調研來完成此項調查工作。

（二）財務維度指標設計

在財務維度指標下設立一個二級指標，即農村社會保障財政支出水平績效，就是農村社會保障財政支出比重，該指標反映的是政府對農村社會保障投入狀況水平指標，反映的是政府對農村社會保障的支持和重視程度。

（三）內部流程維度指標設計

內部流程維度指標設置農村社會保障財政支出過程效率性和農村社會保障財政支出監管機制兩個二級指標。衡量社會保障財政支出過程效率性的指標包括農村社會保障財政支出發放及時率、農村社會保障財政支出專款專用的審批、農村社會保障財政支出實際支出與農村社會保障財政預算支出之比、農村社會保障財政支出監管機制等。

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一、考核種類劃分

考核包括年終考核和監督評議兩部分。

實行分類考核。根據各單位工作性質、內容的不同，分為醫療機構和防保機構兩類進行考核。醫療機構包括：市人民醫院、中醫醫院、皮膚病防治站、呼吸病防治所、精神病防治院、康復中心、婦幼保健院以及29個鎮（街道）衛生院（含第二、三、四、五人民醫院）；防保機構包括：衛生監督所、疾病預防控制中心、合作醫療管理中心、120急救調度指揮中心。根據考核內容、時間、形式的不同，分為日常督查、年終考核和監督評議。

二、考核內容確定

（一）設置與確定

按照市委、市政府工作安排和市衛生局衛生工作部署，確定目標管理績效考核內容。年目標管理績效考核內容分為衛生業務工作、行政管理和招商引資三部分：

1、衛生業務工作包括：醫院質量管理（包括落實醫療制度、醫療安全、病歷書寫管理質量、醫療技術臨床管理、臨床藥事管理、護理工作、醫院感染管理、藥品零差率）、衛生事業發展（包括業務收入增長量、資產負債率、非生產性開支比例、財務管理及統計工作、節能減排）、公共衛生管理（包括婦幼保健及產科建設、疾病預防控制、基本公共衛生服務項目）。

2、行政管理包括：爭先創優、院務公開、穩定、政令暢通、平安創建。

3、招商引資工作作為單獨一項考核內容，不計分。完成任務指標的單位將被單獨獎勵。

（二）動態管理

考核內容實行動態管理。主要是根據上級新的工作部署，對相關單位的年度重點工作目標進行必要調整。由局考核辦提出工作目標調整建議，經局考核領導小組研究同意后，書面通知有關單位。

三、日常督查方法

日常督查由局目標管理績效考核領導小組組織實施。衛生局各職能科室以及承擔公共衛生監督、疾病預防控制、合作醫療管理、婦幼保健等職能的單位，對各項工作進行不定期、不打招呼督查，督查情況記入考核成績中。

四、年終考核程序

（一）12月20日前，各單位將《目標完成情況匯報表》報局辦公室，同時提報重點工作目標完成情況書面說明。

（二）局成立考核組，對被考核單位的匯報情況進行逐項考核確認。根據日常督查情況核定分數及年終考核得分情況，局考核辦對考核的初步結果進行綜合評估，并將考核評定意見提交局目標管理績效考核領導小組審核。

（三）向被考核單位反饋考核意見，公示優秀單位，公布考核結果。

（四）召開目標管理績效考核總結表彰大會。

五、考核結果使用

（一）衛生局根據衛生工作目標責任制考核結果，分局直單位和鎮（街道）衛生院（含第二、三、四、五人民醫院）兩個序列，按考核分值從高到低分別評選出部分單位，授予年度“衛生工作先進單位”榮譽稱號；獲得“衛生工作先進單位”榮譽稱號單位的黨政主要負責人同時被授予“優秀院（站、所、中心）長（主任）”榮譽稱號。

（二）設立“特殊貢獻獎”，獎勵完成招商引資等特殊工作任務的單位。

（三）實行黨風廉政建設、社會治安綜合治理、計劃生育、穩定、安全生產“一票否決”。凡被“一票否決”的單位，取消本年度各種先進的評選資格和受獎資格，單位黨政主要負責人、分管負責人和直接責任人年度考核不能評定為優秀或良好等次。

（四）各單位年度目標責任制考核得分及排名情況將在全系統內通報。

（五）凡經考核發現嚴重問題的單位,追究問題發生年度時任領導與有關人員責任，單位和個人已被授予的稱號和獎勵一并撤銷。

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關鍵詞：企業 績效考核 GS 考核系統

中圖分類號：C812 文獻標識碼：A

一、績效考核的基本理論

1.績效考核的概念

績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績，工作的數量、質量和社會效益、工作能力、工作態度（含品德）等進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經營效益。

2.績效考核的內容

考核是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。在我國傳統的績效考核中，常常將考核內容分為德、能、勤、績四個方面。

“德”是人的精神境界、道德品質和思想追求的綜合體現。德決定一個人的行動方向――為什么而做；行動的強弱――做的努力程度；行為的方式――采取何種手段達到目的。

“能”主要指人的能力素質，即認識世界和改造世界的能力。對能力的評價應該在素質考察的基礎上，結合其在實際工作中的工作表現來判斷。一般包括動手操作能力、認識能力、思維能力、表達能力、研究組織指揮能力、協調能力、決策能力等。

“勤”就是指一種工作態度，它主要體現在日常工作表現上，如工作的積極性、主動性、創造性、努力程度以及出勤率上。對勤的評價不僅要有對量的衡量，如出勤率，也要有質的衡量，即是否以滿腔的熱情，積極、主動地投入工作。

“績”，就是員工的工作業績，包括完成工作的數量、質量、經濟效益。在企業中崗位責任不同的人，其工作業績的評價重點也有側重。對績的考核是對員工績效評價的核心。

3.績效考核的方法

常用的績效考核方法主要有以下幾種：一是以業績報告為基礎的績效考核方法，如自我報告法和業績評定表法；二是以員工比較為基礎的績效考核方法，如簡單排序、配對比較或強制分布法；三是關注員工行為及個性特征的績效考核方法，如因素考核法、圖解式考核法、行為錨定評定表法；四是以個人績效合約為基礎的績效考核方法；五是以特殊事件為基礎的績效考核方法，如關鍵事件法和不良事故考核法；六是立體考核法，如360度考核方法；七是其他績效考核方法，如工作標準法（勞動定額法）、自我考核法、民意測驗法和綜合法（各類績效考核的方法進行綜合運用）。

4.常用的績效考核指標設計方法

績效考核指標設計的3種方法，一是用“目標管理法”設計績效考核指標；二是用“平衡計分卡法”設計績效考核指標；三是用“關鍵績效指標法”設計績效考核指標。

GS目標管理法，最早是管理學大師德魯克開創其研究的，現在廣泛地運用于各個機構和組織的管理實踐當中，是目前最常見的績效考核方法。

BSC是USA的卡普蘭教授創立的，據調查，目前全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC，可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用。它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。

KPI關鍵績效指標是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。KPI指標是企業戰略目標的分解，具體化和內化過程的結果。確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法、成功關鍵分析法和策略目標分解法。

指標設計方法 優點 缺點

GS目標管理法 1.明確的目標引導員工合理安排時間、投入精力 1.沒有指出達到目標所要求的行為

2.目標的合理分解使任務、責任明確，效果立竿見影 2.傾向于短期目標，容易助長短期行為

3.有助于改進組織結構與職責分工，改變職權不清的情況 3.績效標準因人而異難于進行相互比較。

4.目標經商量設定，客觀公平，可減少人為偏差

5.強調自我控制，可提高士氣和創造性

6.實用性強，成本費用低

7.有利于促進上下級交流和相互了解，改善人際關系

BSC平衡計分卡 1.具有系統性和全面性，達到內部外部、長期短期平衡，可以為組織績效管理提供戰略框架 1.依賴于公司的戰略清晰度和正確性，如果一個公司本身戰略不夠清晰或方向錯誤，那么平衡計分卡很難發揮出積極作用，甚至會出現負面作用。

2.通過上下共同明晰目標、制定指標、實現平衡的過程，可以促進組織學習提高 2.BSC實施難度大，工作量也大建立較為困難。尤其是確立各個績效指標之間的因果關系難度較大。

3.通過快速反應機制：市場-戰略-目標-推進，可以使變革管理更加及時、有效 3.更加適合于公司和部門層面的業績評價，落實到基層員工則數據收集難度會加大，不能有效地考核個人

4.通過指標平衡、流程改進，可以為組織內的協調和聯系提供劑和粘合劑 4.BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用。

KPI關鍵績效指標 1.目標明確，有利于公司戰略目標的實現 1.KPI指標比較難界定；

2.提出了客戶價值理念 2.KPI會使考核者誤入機械的考核方式；

3.有利于組織利益與個人利益達成一致 3.KPI并不是針對所有崗位都適用。

二、企業實施GS系統考核前的現狀和存在的問題

企業實施GS系統考核前，實行的是KPI 考核的方式，經過幾年的實踐執行，暴露出一些比較突出的問題，嚴重制約著企業經營政策和管理措施的有效落地和執行。

1.KPI考核指標體系存在欠公平性

企業的KPI關鍵績效指標，由于分工不同，有的崗位有明確的考核指標，如收入數、銷售額、發展數、維護數、流失數等，這些在報表上看得見，領導關注度高，考核相對容易，因此考核指標設置和考核時容易偏向只注重可量化的指標。但有些崗位經常需要承擔相對長期性、過程型、輔和難以量化的關鍵工作任務，這些工作任務在KPI指標中往往不能體現，但KPI考核結果應用在員工薪酬分配、晉升管理、培訓學習等方面，從而對績效考核結果形成不公正或不公平的影響。

2.KPI考核在過程績效考核方面欠缺

企業的KPI考核只能反映指標的完成情況，無法看到任務執行的過程。由于企業處于業務轉型期，企業規模不斷擴大，企業組織結構調整頻繁，改革創新措施不斷推出，考核制度體系和考核結果已不具有可比性，同時根據企業精確化管理的要求，不僅需要對員工的結果績效進行考核，還需要對員工的過程績效進行考核，增強執行力。

3.KPI考核體系難以支撐執行過程管控

對企業管理者與部門經理而言，作為任務部署者，目前企業采取的傳統績效考核體系存在兩點明顯不足：一是不能即時全面地掌控工作任務的執行情況；二是任務執行者缺乏與上級的溝通交流。任務的執行情況，過程中存在的問題及解決方案，意見及建議等等，缺少一個及時快速的溝通渠道，影響共識的達成，對任務的執行造成不必要的阻礙。

三、企業建立GS考核系統的情況

工作目標設定（Goal Setting，簡稱GS）是指員工在考核期內應該完成的主要工作及其效果；是對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔和難以量化的關鍵工作任務完成情況，即對過程績效的評價方法。GS能彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基層員工的表現。

從GS在國內外的成功實踐來看，企業在績效目標設定中，一般會將KPI與GS相互結合，協同運用，從而實現客觀公正與全面衡量的標準。

1.建立GS考核系統的目的

建立加強實行重點工作進度和質量的全過程控制、痕跡化管理，改變結果難以量化的重點工作推進無抓手、結果難以考核的狀況，形成一套上下暢通的溝通機制。

2.建立GS考核系統的目標

一是建立對專項任務的責任機制，強化執行力，讓責任人在落實專項工作中產生主動意識，而非“有義務的”操作。二是與KPI管理共同組成更準確有效的員工績效考核體系。

3.建立GS考核系統的效能

（1）彌補KPI的不足，全面反映員工績效情況

GS重點工作管理系統將不能量化的工作納入綜合評價體系，納入考核。GS系統成為整個考核評價體系的重要一環，根據崗位的不同，與KPI指標考核分配不同權重，評價體系達到相對的公正，形成考核評價、晉升發展、薪酬分配良性循環。

（2）實現任務過程規范化管理，加強任務過程控制力

第一，任務計劃。根據KPI目標創建計劃，分解后的計劃細項，具體到每個執行人員。第二，每日執行計劃。查看待辦，規劃并執行自己的行程、執行方法、采用工具等。第三，常規報告。任務進展情況，競爭對手情況，客戶情況，意見，建議，動態等。第四，任務控制。對任務進展情況進行評估，采取相應措施等。第五，任務評價。任務目標完成情況，成本，費用，動態，異常處理，下階段目標與計劃等。

（3）上通下達，建立暢通的交流渠道

GS重點工作管理系統通過對重點工作的過程跟蹤及反饋，實現痕跡化管理。第一，任務部署時，明確任務內容、預期目標、交付成果要求、完成時限、匯報周期、責任部門、公司分管領導等內容，可采用自下而上申請上報和自上到下任務派發二種方式。第二，任務推進中，可以跟蹤任務部署的分解路線，查看定期匯報，進行問題決策，開展工作交流。第三，任務結束后，通過GS評價模型進行評分。

GS通過過程管理解決了任務跟蹤問題，通過針對任務的定期匯報、問題請示、工作交流等功能解決了任務溝通問題。溝通渠道的建立，對任務起到了巨大的推進作用，掃清了任務執行過程中的障礙，無疑可以提高工作效率，降低工作成本，減少內耗。另一方面，通過交流工具，領導與員工實現在同一框架內的無障礙對話，為同一目標而努力，拉近了距離，加強了企業的向心力和凝聚力。

（4）優化員工績效考核指標體系框架

優化后的員工績效考核指標體系框架為：量化KPI+具象化崗位職責KPI+GS任務指標+加分減分項。這個體系框架，很好地解決了崗位工作性質與考核評價體系的矛盾，在考核評價體系上的創新給員工帶來光明的前景，推動企業與個人雙發展。

（5）變被動到主動，提高員工積極性

企業管理者一直關注的是員工的積極性主動性，希望員工能主動承擔能力范圍內更多、更艱巨的任務，提高團隊的活力，希望員工能主動與上級交流，而不是僅等著上級指示。

GS重點工作管理系統為員工創造了一個主動申請任務的環境，對公司的經營管理想法提出自己的建議。這是一個公平競爭的平臺，為有準備者提供先機，從而在單位內部形成一個“目標明確、競爭有序、好壞分明、優勝劣汰”的良好的競爭環境。

四、企業建立GS系統后考核權重分配

綜合績效考核，主要衡量員工在本崗位工作的綜合業績結果。綜合績效考核全員采取KPI+GS的績效考核模式。KPI考核本崗位所涉及的關鍵KPI量化業績指標和崗位KPI指標；GS考核體現“目標清晰、計劃有序、結果導向”的工作要求，采用任務式管理，重點考核任務完成的質量和時序進度。

第一，員工績效考核采取KPI+GS的績效考核模式，實行100分制。考核權重KPI占比70%（其中基礎工作占比40%，重點考核指標占比30%），GS占比為30%。其中，班組長員工績效考核權重為：部門總經理占40%，分管副經理占60%。普通員工績效考核權重為：部門總經理占20%，分管副經理占35%，直屬班組長占45%。

第二，GS考核采取滾動方式，單獨記錄、統計、評價、計分，分自評、上級評測兩部分。自評僅做偏離度考察，不納入最終得分；期末直接將GS考核結果輸入到當期績效考評總分中。其中，班組長員工GS評價權重為：部門總經理占40%，分管副經理占60%；普通員工GS評價權重為：分管經理或副經理占40%，直屬班組長占60%。

第三，GS考核按照分段評估法進行考核。超出期望值可以加分，低于期望值可以減分。GS考核按0-1-2-3-4分段評估，定義如下：

4：超出期望，系數=1.33；

3：符合期望，系數=1.0；

2：低于期望，系數=0.67；

1：遠低于期望，系數=0.33；

0：未啟動，系數=0

班組長、普通員工無GS任務的，參照0.67處理；多任務GS計分采用加權平均（GS任務權重×完成質量權重）

五、關于GS系統考核工作的建議

1.加強GS系統考核執行過程的監控

在GS重點工作的提報階段，開展專項培訓，通過成功案例，指導員工根據崗位說明書的崗位職責，確定自己的重點工作任務，并對任務進行細化、分解，制定若干個階段要完成的階段性工作任務和時間節點，及時提交上級主管審批。在GS重點工作的執行階段，在每個階段性工作完成時間節點前，要提前一周通過系統功能實現短信、郵件、待辦事項等方式通知責任員工，及時關注階段性工作完成進度，及時匯報工作中存在的問題和改進措施。在GS重點工作的評估階段，系統功能要強制要求上級主管反饋意見和建議，反饋分段評分依據等，確保溝通反饋結果準確無疑義，有利于員工下一步有針對性地高效開展工作。

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根據省效能辦《關于對機關效能年活動情況開展督查的通知》精神，省效能辦定于近期組織開展對各地各單位機關效能年活動情況進行督查，為迎接省效能辦的督查，市機關效能建設領導小組經研究，決定對全市各單位機關效能年活動進行考核驗收和督查，查遺補漏，現將有關事項通知如下：

一、考核督查時間：2011年10月28日至11月3日

二、自查與考核督查對象：各縣（市、區）委和人民政府，市委各部門，市直各單位，駐鷹各單位，人民團體。所有單位將自查報告及所需填報的表格于11月5日前報市效能辦。各縣（市、區）效能辦和《市直部門機關效能年活動績效考核方案》指定的被考核的46個單位，市效能辦將組織人員上門考核和督查，邊自查，邊督查，邊整改。

三、考核督查內容：本單位、本部門開展機關效能年活動情況，特別是落實十二個方面重點工作及解決五個方面突出問題情況，具體內容詳見市機關效能建設領導小組關于印發《市直部門機關效能年活動績效考核方案》和《縣（市、區）機關效能年活動績效考核方案》的通知。

四、考核督查方法

采取聽、查、看、訪等方式進行

聽。聽取各地各部門開展機關效能年活動情況的匯報，主要包括十二個方面重點工作落實情況和五個方面突出問題解決情況。沒有完成工作任務的，要說明原因并提出整改措施。

查。重點查閱各地各部門開展機關效能年活動的相關資料。主要包括實施方案、會議記錄、工作臺帳、建章立制、責任追究等。

看。深入服務窗口、辦證大廳以及基層，現場核驗機關效能年活動各項工作任務落實的實際情況。

訪。通過走訪管理和服務對象或召開座談會，聽取對各地各部門開展機關效能年活動的滿意度評價和意見、建議。

五、整改階段：11月3日—11月5日。

1、將督查情況向市機關效能建設領導小組匯報；

2、召開整改情況通報會。

六、工作要求

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[關鍵詞] 績效考核 工作實踐 改進措施

績效考核是績效管理中的重要一環，也是一種有效的企業管理手段。采用科學的方法正確評價企業內部各部門和員工的工作績效，以求達到激勵員工、增強企業活力和競爭力、提高企業經濟效益的目的。但是目前許多企業對績效考核工作認識上存在不少誤區，在執行上也不夠徹底，導致績效考核工作成效不明顯。針對此問題，本文從福州榕福集團物業分公司近年來開展的績效考核工作進行分析，探索適合國有中小型企業績效考核工作的途徑。

1企業概況及近年開展績效管理工作分析

榕福集團物業分公司目前經營的租賃網點，原屬市蔬菜公司、食品公司的銷售網點、辦公場所、住宅、加工場所等物業資產，這些網點總數達196個，面積約5.96萬平方米，網點分布廣，有的地處邊遠。如何維護這部分國有資產安全，使之權益不受侵犯，并通過資產的租賃經營，盤活國有資產，確保資產保值、增值，最大限度地提高資產的使用價值，是企業要實現的目標。

近年來分公司不斷探索企業管理上的創新，通過定崗、定責；構建三級管理模式；開展績效管理、加強績效考核等措施來完善企業內部管理，主要做法有以下幾個方面：

1.1 確定各職能科室和業務部門的崗位職責。分公司下設企劃科、財務科、黨群科、辦公室等4個科室及3個業務部，并根據國家對國有企業有關政策要求、集團公司下達的任務以及經營租賃資產的工作特點，制定各科室、業務部和每一個工作崗位的職責。

1.2 構建三級管理框架。分公司對各科室、業務部以及科室對各業務部的管理為第一級；業務部對物業管理人員和租賃戶的管理為第二級；物業管理人員對物業資產和租賃戶的管理為第三級。

第一級管理：分公司有關領導對各科室履行職責情況進行監督檢查，并通過組織有關科室對租賃網點進行抽查，發現問題對相關業務部發出整改通知書，要求業務部組織力量整改，有關科室予以配合，整改情況向分公司匯報。第二級管理：業務部通過了解租賃市場租金動態，做好到期網點的招租、續租工作，并對租賃戶履行合同情況進行檢查，發現不足，發出整改通知書，并跟蹤整改情況；對物管員的管理是通過每周以“指令卡”的形式將有關任務和要求下達給各物管員，并通過定期對租賃網點的檢查，監督物管員履行職責和工作的落實情況，有關評價記錄在“指令卡”上。第三級管理：物管員按照職責和業務部下達“指令卡”要求，按時收取租金、水電費等，并對租賃網點進行現場管理，要將網點存在問題、安全、計生隱患及時在“現場管理登記卡”記錄，并及時向業務部匯報，同時向租戶發出整改通知書，督促租戶整改到位。

1.3 實施企業內部績效考核。企業內部績效考核對部門實行半年度考核和年度考核,對中層干部實行年度考核。企業針對不同部門和分公司中層干部分別制定目標考核表，按照設定的考核內容和考核標準進行考核。對科室和業務部的一般工作人員和物業管理員尚未制訂具體考核標準，主要按照崗位職責和相關獎懲制度進行規范管理。

2企業績效考核工作的重點和方法

企業組織實施績效考核的重點是針對部門（職能科室和業務部）和中層干部。由企劃科按照各部門和中層干部的職責，制定相應的考核標準，考核標準經過充分討論和修改，最后由企業領導批準執行。

部門考核的方式是采取部門間的互評，考核的主要內容是部門的工作質量、工作能力和工作態度。考評周期是每半年組織一次。采取分散評價方式，即由考評者對其他部門做出評價，匯總考評者對各指標評分的平均值作為指標的最終得分，然后綜合考慮各指標權重得到最后的評價分值。開展部門間的考評有利于促進部門間的合作和溝通，有利于工作流程的連結。

對中層干部的考核，雖然是每年只進行一次，但企業比較重視，占用了較多的時間和人力。主要是由考評者對被考評的中層干部進行評議打分，考核內容依據中層干部的崗位職責，并從“德、能、勤、績”四個方面進行考核。由于中層干部屬于企業核心員工，他們掌握企業核心業務，控制關鍵資源，加強對中層干部的考核工作，有利于激勵他們在企業中發揮帶動作用，對企業經營目標的實現和經營管理的順利進行將產生重要的影響。

3當前企業績效考核工作存在的問題

分公司績效考核工作已經實踐多年，對規范企業運作，發揮中層干部的作用，促進企業增效發揮了較好的作用。但通過績效考核對提高員工積極性，改善企業管理的作用不明顯，績效考核實施過程還存在不足，歸納起來有以下幾點：

3.1 考核目的不明確。主要是對績效考核工作的重要性認識不足，認為考核結果僅與部門和職工的年終獎金有關，不了解績效考核作為一種有效的企業管理手段，是改善企業經營管理的重要途徑之一，在評價與激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面，發揮著至關重要的作用。績效考核最終主要目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。3.2 考核受主觀因素影響。現行的考核方法不夠科學，考核中經常是通過對被考核者的評議和打分，在很大的程度上靠的是評議人和考核者的個人印象和主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響，一定程度上影響了考核的結果。

3.3 員工參與程度不夠。績效考核工作中，僅為數不多職工代表參加對企業部門及其負責人進行評議，而職工本身不是績效考核的對象，使績效考核工作達不到激勵員工、增強企業活力的目的。

3.4 績效考核與日常管理工作還存在脫節。企業日常管理還不能嚴格按照規定的工作規范和工作程序開展，而且有關科室和部門以及被考核者平時工作的成效、存在的不足，沒有詳細的記錄或記錄不全，以致在績效考核時，對照考核標準來評分就比較盲目。另外考核周期也不夠合理，對任務績效的指標，要縮短考核周期。

3.5 對考核結果不夠重視。考核結束后，沒有進行有效的反饋，對中層干部考核結果缺乏公開。考核對象對考核過程及考評者的評語不甚了解，更不曉得如何改進工作。考核的結果不能得到充分利用，也難以有效地與薪酬掛鉤，耗費了大量的精力，結果不了了之。

4對改進績效考核工作的思考

4.1 提高全體員工對績效考核目的性的認識。要充分認識到，績效考核做得好，可以從多方面促進企業健康發展，提高經濟效益；反之企業管理就會出現偏差，不利于企業發展。 企業管理層更要明白，績效考核是提升企業管理水平、降低成本、提高效益的中心工作之一。

4.2 考核指標體系必須統一、有效。有效的考核標準是根據工作來制訂的。在正確制訂各部門和崗位工作職責的基礎上，制訂出工作標準，而且所訂立的標準應該是明確且可衡量的。員工應參與制定他們自己的績效考核標準，有員工自己參與的績效標準不僅會訂得恰當，而且員工也會努力去達到標準。在選擇績效考核的指標時，應盡可能將指標進行量化。

以制訂員工績效考核指標為例，要同時考慮任務績效指標和周邊績效指標。任務績效指標的制訂主要是依據企業年度總目標以及分解到各工作崗位的目標任務、各崗位的工作內容、性質來確定各項考核要素，再綜合考慮每一崗位所要承擔的責任，最終確定考核指標和權重。任務績效指標主要以工作質量、工作數量和工作進度為衡量標準，考核周期不能太長，以一個月為宜。所謂周邊績效指標，主要與員工個人素質和品格有關，衡量的是員工表現出來的工作熱情； 能否幫助別人以及與他人合作工作的表現；能否嚴格遵守企業規章制度，能否履行、支持和維護企業的目標等，綜合考慮這幾方面因素，制訂出周邊績效考核指標和權重，考核周期可以是半年或一年。

4.3 重視考核過程中的溝通和考核結果的反饋。績效考核過程中要重視與被考核者的溝通，了解被考核者對所擔負工作的想法，有利于進一步改進企業的工作；績效結果的反饋及運用也離不開主管和員工之間的溝通。通過績效溝通和反饋，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自身有待改進的方面。4.4 正確利用考核的結果。考核結果的應用必須引起足夠的重視。一是用績效考核的結果指導部門和員工工作的改進；二是通過績效考核的結果公平地顯示部門和員工對企業做出貢獻的大小；三是根據績效考核的結果決定相應的人動，使員工能夠從事更適合自己的職位。總之，考核的結果可以直接影響到薪酬調整及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和成就感，最終達到企業和個人發展的雙贏。

參考文獻：

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關鍵詞：事業單位：專業技術人員：崗位績效考核

一、考核原則

1.堅持民主公開、客觀公正的原則。

2.堅持德才兼備、考核擇優的原則。

3.堅持簡化環節、注重實效的原則。

二、組織保障

事業單位應成立專業技術人員崗位績效考核工作領導小組，由主要領導、分管領導、科室負責人及紀檢人員等組成，負責組織實施績效考核相關工作。

三、考核內容

以崗位說明書為依據。

四、崗位說明書的編制

崗位說明書界定了專業技術崗位存在的價值體現了崗位的具體工作內容和職責。事業單位專業技術人員自行編制崗位說明書，經領導審核同意后報崗位績效考核工作領導小組。作為崗位績效考核的依據。

編制崗位說明書注意事項：

1.實事求是：崗位說明書編寫、審核均要遵循此原則，必須認真、嚴謹。

2.客觀描述：針對具體崗位，對事不對人。

3.表述精準：使用簡短而明_的詞語，剔除廢話。如有可能，請使用只有一種含義的詞。

4.忌流水賬：注意語言簡練、準確，具有概括性，不要寫成每日的工作流程。切忌寫成流水帳。

5.歸納總結：在描述時，要將具有相同特征的事項歸類，總結為一項工作。

6.操作性強：填寫具體、詳細，可操作，不要出現“完成本職工作”等含糊不清的詞語。

7.通用語言：盡量用通用語言替代獨特名詞。

8.動詞詞組：建議使用動詞詞組描述通過主要活動帶來的最終結果。例如：“按會計準則規定設置會計科目、會計憑證和會計賬簿”。

9.合并同類：多個專業技術人員工作性質相同的，為同一崗位。

10.編制流程：崗位說明書應由崗位員工本人填寫，上級領導指導、審核，包括規范用語，檢查內容的真實性，把握和平衡各項內容的尺度等。

11.保存文件：要求每崗一書，每一個崗位保存為一個文件。

具體范例可參考附件1。

五、考核量化標準

事業單位專業技術人員崗位績效考核實行十分量化考核和十分外獎扣分制度。

（一）十分量化考核，主要考核“工作實績”

1.承擔工作量，分值3分。

2.工作質量，分值4分。

3.工作態度，分值3分。

十分量化賦分中，“工作量”“工作質量”“工作態度”3項均應賦整數分值。

（二）獎勵、減扣分部分

在上述十分以外設置，發生時直接計算，同類事項不重復獎扣分。

1.上一年度，獲得國家級表彰的，每個獎0.4分；獲得省級（國家部委辦局）表彰的，每個獎0.3分；獲得市級（省廳委辦局）表彰的，每個獎0.2分；獲得局級（市部委辦局）表彰的，每個獎0.1分。

2.考核年度內。合理化建議或工作創新被各級政府部門決策采用的，獎0.3分。

3.考核年度內，在突（偶）發事件中做出特殊貢獻的（含媒體表揚的）獎0.2分，失職扣0.2分。

4.考核年度內，每加班1天，獎0.05分；每曠工1天。扣0.05分：病事假累計滿10天以上的扣0.3分，超過10天。每超1天扣0.05分。

5.考核年度內，行政行為引發行政效能投訴，經落實負主要責任的扣0.3分。

6.考核年度內，違法違規行為引發上訪或行政訴訟的扣0.5分。

7.考核年度內，因工作失誤造成重大經濟損失或造成嚴重后果的或收到紀律處分的，按照嚴重程度，扣0.6～1.0分。

8.需要酌情獎、扣分的其他事項。

9.應提供獎扣分的依據材料。

六、考核實施

（一）考核周期

考核周期以一年為宜。

每年年末，專業技術人員根據年度工作任務，制定下一年度崗位說明書，經領導審核后報崗位績效考核工作領導小組：下一年年末，專業技術人員撰寫工作總結，自我匯報，內容應與崗位說明書一致。

（二）考核賦分

崗位績效考核工作領導小組收集數據，衡量并進行匯總、賦分后公示。

（三）考核反饋

崗位績效考核結果公示后，崗位績效考核工作領導小組應組織專業技術人員進行深入交流，使其確切了解自身的績效水平及改進措施。若專業技術人員對考核結果有不同意見，崗位績效考核工作領導小組應具體問題具體分析，依據事實判斷，維持或更改考核結果。

（四）考核改進

崗位績效考核工作領導小組將本輪考核經驗進行總結，改正考核中的不足之處，進入下一輪考核周期，最終實現崗位績效考核的良性循環。

（五）結果應用

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關鍵詞： 績效管理； 績效評價； 開發區

中圖分類號： F27 文獻標識碼： A 文章編號：1009-8631（2010）07-0024-02

開發區是經政府批準建立，在一定規劃區域范圍內采取土地成片開發的方式，統一規劃建設，以吸收外資、興辦工業、文化、生態等科技項目，實行特殊經濟政策的經濟區域[1]。從1984年9月中國首個經濟開發區建立至今，開發區便以其超前的發展理念和驚人的發展速度，成為中國最具活力的特定區域，并成為國民經注濟發展新的“經濟增長點”。這是以其經濟技術突飛猛進、快速增長的實踐為依據得出的公認結論[2]。隨著經濟規模的不斷擴張，一些開發區已經發展成為特定產業集群式的城市新區，這些新區在吸引外資，引進先進技術和管理經驗、培養人才、聚集高新技術產業、推動技術進步，拉動區域經濟發展方面發揮越來越重要的作用。如何提高開發區的管理效率，充分發揮開發區的最大效應，引入績效管理成為一個重要選擇。

一、績效管理的有關問題概述

績效管理的思想始于績效評價[3]。根據學者考證，中國西周時期的《周禮．大司徒》中記載的鄉里教化察舉制度和歐美19世紀初建立的公務員制度，是東西方最早見諸于文獻的“制度性考核”[4]，但是人類早期的考核不具備通常意義上績效考核的基本形態。只有到了工業社會，隨著管理科學的不斷發展，制度性、規范化的考核在社會組織中才得到了廣泛的應用。從淵源上考察，績效管理與績效評價是一脈相承的，是績效評價的進化。現代績效管理理論大量引入現代管理理論、系統控制理論的基本思想，認為績效管理應是一個完整的系統，績效管理系統應該與組織的戰略和目標相聯系，有助于組織總體戰略和目標的實現，包括績效計劃、實施、考核、反饋與溝通、結果應用五個步驟的循環過程。

公共部門員工績效評價，是運用科學的方法、標準和程序，對公共部門員工的業績、成就和實際工作做出盡可能標準的評價[5]。一個優秀的績效管理系統以激勵功能為核心、以溝通功能為紐帶、以評價功能為基礎基礎。因為一個優秀的績效管理系統不僅能夠最大限度地激勵員工，能夠加強并促進組織良好的溝通，同時還能客觀公正地評價企業、部門和員工的業績。在我國，近年來隨著政府行政改革實踐的不斷深入，公共管理部門成本意識、服務意識和公民意識的加強，員工績效評價工作在各級開發區也開始全面展開。

二、開發區績效管理面臨的問題分析

處于中國經濟發展前沿地帶的開發區由于兼具政府職能和企業運行特性，在迎接績效評價這一管理創新模式的挑戰時獨具優勢，但在當前績效評價實踐中卻面臨著種種問題，主要表現在以下幾個方面：

（一）考核方式政府化

開發區員工的績效考核，尤其是開發區內部各部門負責人的業績考核與部門業績評價緊密聯系。而現狀卻是，一些開發區在進行內部考核時，只考慮到開發區的政府化特征，而未研究開發區不同于政府的職能特點，完全采用政府綜合考核的方式，把一些開發區未承擔，也不應承擔的職能作為評價的內容，導致考核結果的失真。從實際情況看，開發區除承擔區域管理職能外，還承擔著地方政府下達的固定資產投資、利用內外資、重點項目引進和項目建設等多項經濟指標，如完全使用政府部門的績效管理方式，必將有悖于開發區的管理機制和體制現狀，達不到準確考核的結果，也損害其開發區自身特有的管理體制優勢。

（二）體制問題導致考核結果失真

一是層級隔膜導致信息失真。開發區作為政府派出機構，其管理實行嚴格的層級制，目前開發區績效評價的方式還限于評價人員聽取文字匯報，匯總各類數據，審核相關原始記錄，實地走訪等。上級對下級的情況了解往往更多來自文字材料的綜合性匯報而非逐一量化調研。加之開發區管委會內部職能部門眾多，專業性強，且有較高的期望指數，各部門因壓力過大，修改或變更真實的績效數據，在匯報中有所增減側重幾乎不可避免。因此上級在評價中獲得的信息失真并不罕見。長期實行兩套數據的后果必然是考核的信任度和責任感的削弱。二是利益一致導致標準失真。在我國，各級政府幾乎都面臨著更高層級的績效評價，而開發區作為一個地區經濟的重頭，往往承擔著該地區政府經濟指標“力爭上游”的支撐任務，上下級政府也因此具有利益上高度的一致性和一體性。政府在評價中對經濟指標的敏感度無疑將遠遠超過對環境、社會事務的重視程度。導致考核不全面，引起結果失真。

（三）績效考核未與開發區的戰略相匹配

在開發區的現行管理體制下，績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與開發區的戰略相匹配，未與管委會整體的人力資源管理及開發相聯系[6]。在人力資源管理與開發過程中，明確崗位職責及崗位對員工的素質要求是所有人力資源管理與開發工作的基礎。只有明確了崗位職責，才能有針對性地對內部的各項工作及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與所要求的職責規范之間的契合程度，并以此作為績效的衡量標準和考核依據。而在實行政府體制管理的開發區管委會中，這種工作分析絕大多數并未得到有效的開展，對內部各工作團體及人員工作職責的劃分大多是模糊不清的，這也是開發區績效管理的一大弊病。

（四）直接照搬國外先進的績效考核方法和方式

一些理念超前的開發區不惜重金引進國外企業的績效管理方法，但在“本地化”的過程中遇到了很大的阻力和困難。要么執行不下去，要么就是考核結果不能反映開發區的真實情況，員工意見很大。不同的員工素質水平、不同的文化、不同環境以及開發區自身發展的不同時期等因素，都直接影響著績效考核的方式，而這些往往沒有引起開發區管理者的足夠重視。

（五）績效考核的內容和體系指標不完善

大多數開發區在實施績效考核時，關注的內容集中于兩個方面：一是員工個體的德、能、勤、績，二是員工對開發區的經濟貢獻程度。現有的管理學及心理學研究成果已經表明，對以上兩方面的考核并不能全面地涵蓋員工工作績效的所有組成部分。另外，類似于德、能、勤、績的考核也多為定性化考核，無法避免在實際考核過程中出現考核者的隨意性判斷。由于多數開發區管委會在實施績效考核工作之前的基礎性鋪墊工作不完備、考核工作的組織實施不嚴謹以及考核的內容指標設計不夠完善等種種原因，從而導致對員工的績效考核只能停留在對員工的工作業績進行一般性的總結上，這往往不能準確全面地反映員工整個工作過程中的全面工作成果。這就要求管理者對績效考核進行過程控制，充分地運用績效考核成果，在業績總結的基礎上，建立與績效考核工作相關的結果反饋、激勵機制、薪酬制度及培訓體系，即時分析員工實際工作表現，實施客觀的獎懲，為其發展提供培訓，開發其潛能，最終達到開發區的戰略目標。

三、開發區引入績效管理的重要性分析

績效管理是近年來公共管理和政府改革領域里比較重視的管理命題[1]。開發區由于其先天“企業型政府”的職能定位特點，在管理上介于政府和企業之間。適用何種方法進行內部績效管理已成為開發區管委會內部考核的難點。通過對研究背景的系統分析，可以看到，建立有效的績效管理體系已成為進一步完善開發區績效管理機制，提高管理效率和開發區管委會核心競爭力，實現開發區可持續發展的必然選擇。

（一）有利于真正落實正確的政績觀

開發區引入西方的績效理念在某種程度上也反映了協調平衡發展的思想，既重視組織內部的運作效率，又關注公共組織活動對宏觀環境的影響，這與政府倡導的正確的政績觀有著內在的一致性[8]。現代績效管理理念不僅關注微觀組織的運作，更注重考察其對宏觀變量的影響，具有系統觀念和生態型理念。這些績效管理理念對建立更為科學、客觀和有效的管委會內部評價體系以及員工考核機制，從實踐層面全面落實正確的政績觀具有積極的借鑒意義，同時也有助于加快建設和諧社會，并有利于建立一支勤政廉潔高素質的開發區員工隊伍。

（二）有助于進一步界定行政職能

通過引入并實施績效管理，開發區將進一步明確了自己的角色及其在社會生活中的定位。基于戰略基礎的績效模型框架更加明確了開發區在發展中應該扮演哪些角色，執行哪些功能，并達到哪些具體目標，這有利于防止開發區在運作中出現越位和缺位問題。開發區在我國進一步深化改革的進程中，在完善社會主義市場經濟體制中都面臨著極大的挑戰，主要是由于開發區自我角色定位不準，即對戰略目標理解不全面。這就難免會造成在管理社會、經濟事務中出現缺位或越位現象。績效管理體系的建立有助于開發區更加清晰的界定職能與角色，為經濟社會的發展發揮積極有效的作用。

（三）有利于提高管委會的行政運作質量

績效改革的目標是為了進一步提高開發區管委會的運作效能，更好地為社會經濟的發展和人民生活的改善以及國家能力的提升提供公共服務。績效管理作為一個系統性的管理工具，不僅包含了績效評價等基本考核手段，更涉及了戰略計劃等具有長遠指向的工具，有助于開發區政府能力的可持續建設與創新。同時在績效管理中也涉及了一些技術性的概念，比如引入平衡計分卡、關鍵績效指標等工具，建立科學、可行的評價手段。又如引入網絡技術，建立真正意義上的在線政府，推動與利益相關者的互動，這些都將極大的提高管委會的運作效率。

（四）有助于加強開發區與社會的溝通

績效管理理念十分注重與內外利益相關者的溝通。在我國，行政主體與社會公眾之間的不對等性還依然存在，在有些地區這種狀況還比較嚴重，可能造成社會與政府的信任危機。如何提高公民的參與性，建立真正以社會需求為依托的政府服務體系，提高政府對公共需求與訴求的響應力，夯實群眾基礎，改善治理者與被治理者的關系，提高公共組織在社會中的公信力評價，績效理論給我們帶來一種對策性思路。

結語

實施績效管理是提高行政效率的重要手段。績效管理充分考慮到政府運行的每一個環節，在決策、執行、結果等行政權力運行的節點，制訂或設立了規范化、程序化的目標與標準，并且績效管理把市場機制作為依據，迫使開發區管委會把提高服務質量和效率作為工作的目標，這將大幅提高開發區的工作效率。但績效管理是一項復雜的系統工程，是一項逐漸探索與實踐、不斷漸進的工作。目前績效考核作為評價政府、部門及其領導工作實績的重要依據，要科學地使用，應避免走兩個極端：一是將績效評價結果束之高閣，與干部任用、內部激勵和資源配置完全脫節；二是在績效評價結果的利用上急功近利，不能把獎懲、任用作為績效評價結果利用的主要形式。為推動開發區績效管理的制度化、規范化和科學化，充分發揮績效評價在管理現代化中的作用，必須從價值、理念、制度和技術等多個層面，對績效管理的評價標準進行系統的反思和分析。并在此基礎上，明確績效管理的原則和目標，結合實際，規范化、科學化完善修訂當前的目標責任體系，制定細化評價標準。對于開發區而言，必須根據單位發展戰略的需要，實施高水平的績效管理，建立一套戰略業績評價體系，采取有效的績效考評與績效管理，不斷優化組織內部的激勵獎懲措施，推動開發區戰略實現和競爭力的提高。

參考文獻：

[1] 王喜權.經濟技術開發區 我國整體開放的先鋒艦[J].開發區網，2008，9.

[2] 2004中國開發區發展報告，國家信息中心信息資源開發部《中國開發區發展報告》編輯部[M].中國市場出版社.

[3] 吳昊.績效管理的整合功夫[J].人力資源開發與管理，2007，12，

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[4] 張雙.績效管理理論淵源[J].商場現代化，2007，1(490)，19-21.

[5] 許婕.我國開發區績效評價的困境及其對策分析[J].求實，2006，2，17，19-21.

[6] 吳振芳.員工績效考核及其在國內外企業中的研究與應用[J].

今日工程機械，2006，1，41.

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關鍵詞：薪酬；改革；穩定；發展

我單位根據粵電集團的要求和部署，為實現公司戰略目標與年度經營任務，建立和完善公司的績效考核體系及激勵約束機制，調動員工的工作積極性，于2010年7月正式啟動薪酬體系改革試點工作。2012年6月，歷時兩年，公司薪酬體系改革試點工作基本達到了預期目標，通過了粵電集團的的檢查驗收，成為系統內首個通過驗收的單位。

一、做好宣傳發動，提高員工對薪酬體系改革的重要性和必要性的認識，確保員工思想觀念上的轉變

企業要發展，改革是大勢所趨，要改革就會有犧牲，總得付出一定的代價，不可能面面俱到。這一點，必須跟員工講清楚，同時，每一個管理方案的出臺，都應當也必須向員工宣傳到位，讓員工正確理解。員工作為企業的主人，同時又是薪酬體系改革的對象和直接受益者，因此，我們開始就讓各級管理者和員工認清形勢，加深對改革的認識。為了使宣傳工作能取得好的效果，我們在不同的階段采用不同的宣傳內容和不同宣傳方法，做到未雨綢繆。

（一）改革初期

以集團公司的文件為基礎，以學習動員為手段，召開全體員工大會，及時傳達集團公司開展薪酬改革試點的精神，宣傳改革的必要性和必然性，要求各部門配合開展相關工作。

（二）制度形成期

以制度的學習、解釋、討論為主，各部門、班組組織學習、討論，根據集團公司要求和原薪酬制度，結合多年來的實際情況，討論公司薪酬改革的意義、目的和希望解決的問題，宣傳新的薪酬管理體系的思想、方法，提交意見和建議。

（三）體系試行初期

以適應、應用新體系及員工隊伍穩定為主，宣傳新體系的優勢和作用，強調教育和輔導，及時匯報、及時反饋、及時解決思想意識問題和實際應用問題。要求管理人員深入班組了解情況，周會時各部門專項匯報，組織召開分析會，對出現的各種思想動態進行分析。

（四）體系試行深入期

以強化體系的運行、增強合理性、提升管理水平為主，宣傳管理的規范性，及時發現問題并提出解決方案。

通過宣傳發動工作，使員工認識到沒有企業的發展，就談不上員工的發展。企業是每一個員工共同的家，需要廣大員工來共同呵護，離開了這個家，員工就成了無家可歸。同樣的道理，企業沒有了員工，就會剩下了一個空架子。所以，作為員工應該相信企業開展薪酬體制改革的苦心和用意是好的，是為調動廣大員工的工作積極性而進行的。同時，每一個員工都必須認清形勢，用一種正常的、積極的心態去面對每一項改革的到來。

通過宣傳發動工作，使員工認識到不斷改變自我，調整自己的心態，積極主動地融入到改革中去。在工作中不斷自我加壓，拓寬自己的業務能力和發展空間，在工作中嚴格規范，盡職盡責，充分發揮自己的才能，讓自己與企業共同成長、發展。并將“企興我榮，企衰我恥”的主人翁意識變為一種自覺行為，我們才能在企業改革發展的洪流中占有一席之地。

二、密切交流溝通，增強員工廣泛參與性，確保員工行動上與薪酬改革工作保持一致

提到薪酬改革，員工們關心的都是工資如何增長。這都是人之常情，是可以理解的。一個企業的薪酬改革，不可能坐等上級增加工資基金，不可能普遍增加工資，肯定會觸及到部分人的既得利益。因為分配方式的轉變，員工心里面會產生一種抵觸情緒。

如何讓員工能夠接受、支持、配合薪酬改革，我們采用自下而上，自上而下的雙向溝通交流、討論的方法，讓員工充分地參與其中，這樣改革工作就不會脫離群眾、脫離現實，所做的工作就越扎實、越具有實用性和可操作性，實施的阻力就越小。

（一）讓員工在參與中理解接受

在優化基礎資料階段，主要是調動員工參與的積極性，以生產管理的實際情況為依據，參與職位分析，撰寫職位說明書，優化規范管理流程，提煉考核指標等。在績效、薪酬、任職資格管理方案設計階段，讓員工參與培訓活動，向員工傳遞基本理念、方法，解答員工的問題，了解各級管理者和員工的需求和想法。在薪酬體系的試行階段，我們通過講解方案、解答問題、宣傳管理理念，讓員工知道如何實施薪酬改革，通過培訓、討論、輔導，讓員工能夠有效地參與到薪酬改革的具體工作中。

從優化管理基礎，到設計薪酬改革方案，再到試行新的薪酬改革方案，每一步都努力促進全體員工積極而有效地參與其中，使他們在參與中理解并接受新思想、新觀念、新方法，為改革方案的實施奠定了堅實的基礎。

（二）重視調查研究，廣泛征求意見

我們把調查研究工作貫穿于薪酬改革工作始終，不同階段側重不同的關注點，采用問卷、個人訪談、分析會、討論會等方式，隨時了解員工的思想動態，了解員工的訴求、意見和建議，了解員工接受程度，以此作為薪酬改革成功與否的重要依據，能少走彎路。

（三）分析解決問題，讓員工的參與權得到保障

對員工提出的問題、意見和建議，我們做到不回避、不推諉，涉及制度層面的問題亦盡量予以考慮解決，確需進行修改的，我們提出修改方案，經職代會表決通過、報集團公司同意后執行。涉及績效考核的問題我們組織相關部門班組人員討論分析，結合實際提出修改思路及意見，經被考核人確認后，確定考核標準。涉及對制度理解不夠、執行不嚴造成的問題，我們加強輔導予以解釋，要求嚴格執行。

通過員工的積極、廣泛的參與，努力讓每個員工站在企業薪酬改革工作的前列，就能更好、更穩妥地解決出現的問題，確保了安全生產和隊伍穩定。

三、積極穩妥推進改革方案，確保企業薪酬改革的順利實施和管理水平穩步提高

薪酬改革的落腳點還得要“重在執行”，再好的招數和措施都需要得到執行和貫徹，而執行者就是廣大的員工，如果得不到強有力的執行，再好的招數都是如同虛設。

企業作為薪酬改革的倡導者和組織者，應適時地組織員工對薪酬管理體制改革的指導思想、出臺背景、分配原則、考核依據、測算方法、操作辦法和薪酬構成方式等開展學習和宣貫，讓每個員工正確理解薪酬管理體制改革后的分配原則、工作目標和相關要求，有一個從感性到理性的認識，避免在理解中出現以偏蓋全、斷章取義的現象。從而認同、支持和擁護薪酬管理體制改革，共同推動企業薪酬管理體制改革的健康發展。

（一）薪酬改革過程中穩定是前提亦是基礎

實施前我們做好了充分的準備，從宣傳制度到全員競聘，都是為后面的順利實施作鋪墊；在實施過程中的及時反饋，隨時掌握員工的思想動態，除要求管理人員深入班組了解、周會時各部門匯報外，還專門召開分析會，對出現的各種思想動態進行分析，尋求對策；在績效考核中，及時組織相關人員面談，分析考核結果，宣傳考核理念，為員工打開心結。

（二）薪酬改革過程中加強領導，各負其責

為保證制度的貫徹實施，公司不斷強調各級領導的職能，層層抓落實。特別是在績效考核實施后，要求各級利用好這個管理工具，管理好日常的工作。

（三）薪酬改革過程中加強輔導，不斷改進

人力資源部是整個薪酬管理的核心部門，對各項制度要非常熟悉，并且要有全局觀念，要多聽取員工的意見和建議并加以分析。由于全員績效考核在我公司是一個全新的概念，對每一個步驟都要考慮清楚，加強績效輔導，指導各職位人員正確完成相關操作；要提供績效指標修改的思路、方法；要加強相關知識的培訓，促進工作效率的提高。

（四）績效考核關鍵在于指標的管理，體現在指標收集的數據能否客觀反映實際的工作情況

由于初次編寫績效考核指標，公司各職位的績效指標特別是KPI指標不盡合理：如一些指標數據無法收集，個別指標沒有必要，一些共性指標沒統一等等。公司就組織管理各部門的考核指標，各部門按層級管理下屬職位的考核指標，使各項考核指標更為完善，更為符合實際的工作。

四、薪酬體系改革的具體要求

我們對薪酬改革的指導思想是：以崗定薪，易崗易薪，建立科學、動態的薪酬運行機制，起到吸引、使用、激勵、留住人才的作用，從而更好地開發企業的人力資源，提高企業的核心競爭力。同時，遵循“尊重歷史、承認差別、效益優先、增效共享”的原則，使薪酬改革達到積極的效果。

（一）員工認可

公司組織多次績效考核制度的培訓，講解考核的具體操作流程，不斷宣傳薪酬管理體系新的管理理念，要求各部門把績效管理當作一種管理工具，加強管理職能，提高工作效率和質量。員工的工作內容強制性地進入了PDCA循環狀態，其完成的時效、質量、數量等情況在系統內完全地反映出來，這有力地保證了公司任務的完成，也促進個人更加積極努力地工作。

（二）薪酬與業績掛鉤

將個人業績與部門、公司業績有效掛鉤，將員工個人業績與員工的收入有效掛鉤，實行了季度考核結果與季度績效工資掛鉤，年度考核結果與年度獎勵、崗點系數調整等掛鉤，促進員工以更優質的工作來提高自己的績效。

（三）適度拉開了差距

薪酬分配適當拉開距離，向關鍵崗位、任職能力優異的員工傾斜，根據業績、能力、責任的差異拉開收入的差距；體現多勞多得、獎勤罰懶、鼓勵先進、鞭策落后的觀念，體現“收入能高能低”“崗位能上能下”的觀念。通過職位評估后的分配方案比以前更科學合理，目前的收入差距已較以前有較大的變化，在績效考核兌現后將進一步拉大。

（四）對職位進行細分

將部分職位（一個職位多個人的情況）根據工作分工及能力的不同，劃分為主職、副職和預備職，并對工資、責任、晉升等方面做了具體規定。

（五）管理功能

在實施過程中，我們會自覺地用薪酬有關制度管理部門、員工，解決工作中出現的問題。特別是績效考核的實施為各級人員提供了一個有效的管理工具。

（六）牽引功能

績效管理已較明顯地起到了牽引部門、員工規范自己行為、及時完成工作目標的作用。

（七）動態寬帶薪酬

篇10

1、每周組織貴陽公司例會以及行政部例會：讓每個人都能開始做總結和計劃，能夠有計劃的開始工作。會議時大家也都會相互進行工作溝通，提出總結的問題，共同找到解決方案。

2、通過不同的招聘方式進行人員招聘：58同城（一直都使用）、貴陽人力資源網（上面投簡歷的人員經歷和素質都要比58同城高很多）、參加都司路的現場招聘會

3、對公司的考勤做好要求

4、制作貴陽公司績效考核標準和考核方案

5、修改凱里公司崗位職責，后期再進行重新修改

6、協助修改工作匯報模板

7、修改貴陽公司規章制度（薪酬體制）

8、出差天柱 

二、11月工作計劃

1、修改公司崗位職責，把每個崗位工作流程化

2、讓各片區修改培訓資料

3、公司例會和行政部門例會繼續召開

4、下月依舊以人員招聘工作為主

5、對根據10月制作的考核，做好公司員工的績效考核

6、審核各公司的工資

7、做好公司文化、產品、正能量的宣傳

8、做好考勤、簽到、拜訪標準的監督