導語：如何才能寫好一篇績效考核的想法和建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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由于手術室護士360度績效考核的多角度與全方位，在對績效考評問卷進行設計時，一定要堅持權重明晰、與實際結合以及分析需求的基本原則，并設置不同的同事評估、護士自評、上級評價以及患者及其家屬評議指標，在設置這些指標時，應該將績效標準作為基本前提，從而對護士工作進行多層次、全方位的考核[3]。此外，還應該將手術室的實際情況和工作性質作為基本依據，成立院科兩級考核組織，其中由護理部和護士長組成醫院考核部，而科室主任、資深護士以及護士長則組成科室考核小組。從工作能力、工作質量、滿意度以及工作態度等多個方面進行討論，對相關醫護人員的考核標準進行制定；同時制定以護士、護師以及主管護師為主要考核對象的針對性評價表和評價標準[4]。

2制定針對性考核內容，以手術室護士的實際工作為基本依據，實現評價的合理性

醫院將360度績效評估法運用在手術室護士的績效考核中，其最大的優點在于以全面評價標準為基本前提，多角度、多方面的了解醫護人員對本職工作的真實想法，以她們的意見和建議為依據，從而確定考核者。一般來說，考核內容主要有以下幾點：（1）術后，患者及其家屬的滿意度調查表應該包括手術室管理、工作態度、技術水平、溝通狀態、綜合滿意度以及關懷程度等多個指標；（2）護士長、科室主任、護理部評價表應該包括溝通能力、職業道德、業務水平、服務投訴、帶教以及護理記錄等；（3）醫生滿意度調查表應該包括查對情況、物品準備、手術配合、無菌技術、應急能力、服務態度以及責任心等指標；（4）個人評價則包括想法與建議、工作實績、自我認知以及科室服務情況等[5]。

綜上所述，手術室作為醫院救治患者的重要場所，對醫護人員的要求也較高，護理質量在一定程度上關系著醫療質量。因此，醫院將360度績效評估法運用在手術室護士的績效考核中，不僅可以實現護士績效考核的客觀性、公正性和有效性，還能充分調動醫護人員工作的積極性和主動性，從而有效提高護理質量。

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【關鍵詞】績效管理;市政建設工程公司;改善建議

enterprise of municipal administration company achievement imitates

【abstract】competition aggravates at present day by day, enterprise needs to exist, to develop, with the fact that our country market economy system being perfected and adding wto, marketplace of our country is more and more standard, has to grasp up from oneself beneficial result, attach importance to achievement effect administration. and the thought the achievement of our country effect is managed has fallen behind comparatively, has carried out analysis specifically for the municipal administration head office achievement effect manages some problem of existence, suggestion having suggested that some improve company achievement effect control level, achievement imitates the improvement that system designs and improves and perfects having brought forward a few concrete tentative plans to the company. the enterprise achievement effect administrative system being a municipal administration company is built and is put into effect providing a reference and drawing lessons.

【key words】the achievement effect is managed; municipal construction engineering company; improve suggestion

1 市政建設工程公司在績效管理方面存在的問題

1.1 績效評估指標的設計沒有以工作分析為基礎:工作分析又稱職務分析,是指對某特定的工作做出明確的規定,并確定完成這一工作所需要有什么樣的行為的過程。市政公司在現有管理方面,對公司每個崗位都有著明顯的定義,包括工種、職稱、等級等項目。研究和分析企業中各個職位的任務性質、內容、形式、完成任務的步驟和方法,以及所使用的機器設備等。對于工作職責分析,公司主要調查研究和分析各職位任務范圍、職位責任大小及重要程度,同時分析各職位的關系,本職位與相關的上下左右各職位之間的關系,分析各職位的勞動強度及工作環境,調查研究和分析各職位所需員工的知識、技能、經驗、體力、心理素質等資格條件。

1.2 沒有對績效評估責任主體進行專項培訓:縱觀市政公司的績效管理,從計劃制定到年底考核,都有例行公事的感覺,部分管理者對績效管理認識不夠。由于不能系統的看待績效管理,不能將績效融入管理的過程中,只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表,空洞且缺乏說服力。績效管理的過程也相對簡單,缺乏過程的溝通和輔導,只是認為必要的時候才組織一些填表和考核績的工作,造成績效管理流于形式。這最主要是與管理者的認識有關。

1.3 沒有認真開展績效輔導:在制定了計劃之后,進入績效實施。被評估者就要開始按照計劃進行工作。在工作的過程中,管理者要要與被評估者進行持續的溝通,對被評估者的工作進行指導監督,對發現的問題及時予以幫助解決,并隨著實際情況的變化調整計劃。績效輔導是績效管理中重要過程。

1.4 對績效溝通重視不夠:我國大多數市政建設工程公司和國內大多數企業一樣,個人績效反饋并不被十分重視。在每次績效考核完成后,人力資源部將考核表發給每位員工或部門,由員工本人或部門經理確認并簽字。對部門的績效來講,部門經理都能定期組織討淪,總結經驗,商討下一步工作計劃,為更好地完成下一績效目標而提出改進方法。然而,專門組織員工討論個人年度績效考核情況的幾乎沒有。

2 改善市政公司績效管理的建議

2.1 加強培訓,對績效管理有系統的認識:市政公司應對全體中層以上員工及管理人進行專項培訓,請相關培訓師或專家,采用脫產、短期的形式進行培訓,更新全體員工對績效管理的認識,特別是管理層的認識。對其它一般員工,公司可采用發宣傳手冊、板報、內部培訓等形式進行宣傳、講解,讓員工知道績效管理的概念,知道作為一名公司員工在公司績效管理中的權利和義務。

2.2 以工作分析為基礎,制定科學的績效指標:公司在每年年初制定績效計劃時,對績效評估指標的設計應在工作分析的基礎上,結合公司的年度發展目標及管理層制定的工作目標,通過管理層與員工的溝通,來科學制定各績效指標。

2.3 認真開展績效輔導:在確定了階段性的目標和通過會議明確了各自的目標之后,作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種,即會議式和非正式,會議式是通過會議方式,非正式指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。

2.4 進一步優化薪酬體系:進一步優化薪酬體系,讓員工對收入更滿意。通過勞動獲得收入是所有員工的最基本追求,沒有任何一位員工愿意為公司白干,而對于收入而言,員工總不可能得到完全的滿足。薪酬收入,對每一位員工來說都是十分重要的,對薪酬的滿意度也是留住有用人才的重要保障。

3 改善市政公司績效管理體系設計改進的建議

進一步改進和完善的績效管理體系是市政公司績效管理中首要之事。對市政公司的績效管理體系設計,筆者提出以下幾點想法。

3.1 進一步明確績效考核責任:在績效考核的程序上,對考核后與員工的溝通必須得到明確,也必須讓員工在績效考核上有真正的申訴權,考核是雙方的。各類考核結束后,被考核者有權了解自己的考評結果,考核者有向被考核者通知和說明考核結果的義務。被考核者如對考評結果存在異議,應首先通過溝通方式解決。解決不了時,有權向更高一級主管或人力資源部門申訴,高一級主管或力資源部應在一定時期內,對申訴者予以答復。

3.2 重視績效實施時的幾個重要環節。

3.2.1 要建立以董事長掛帥的績效管理領導小組,因為任何一個公司的績效考核制度能否有效實施,與高層領導的親自參與和大力支持息息相關。

3.2.2 加強對管理者和員工的績效管理宣傳和培訓。培訓、宣傳應該包括:如何設定績效目標和衡量標準,如何收集與績效有關的信息、數據,如何進行績效評估和結果反饋,如何掌握傾聽、說服、指導和激勵的技能等。

3.2.3 在新的制度全部推出之前,最好先在某個或幾個部門進行試點,等積累了一些經驗后再全面推開。

3.2.4 對績效考核實施全過程進行定期跟蹤,了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況,以便及時對制度進行優化。

3.2.5 每次考核應注意等到績效考核結果相對客觀、公正時,再將考核結果與薪酬、職務晉升等內容相聯系,以防產生不必要的矛盾。

參考文獻

[1]王雁飛,朱瑜.績效與薪酬管理實務[m].北京:中國紡織出版社,2005.

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關鍵詞：績效管理；市政建設工程公司；改善建議

1 市政建設工程公司在績效管理方面存在的問題

1.1 績效評估指標的設計沒有以工作分析為基礎

工作分析又稱職務分析，是指對某特定的工作做出明確的規定，并確定完成這一工作所需要有什么樣的行為的過程。市政公司在現有管理方面，對公司每個崗位都有著明顯的定義，包括工種、職稱、等級等項目。研究和分析企業中各個職位的任務性質、內容、形式、完成任務的步驟和方法，以及所使用的機器設備等。對于工作職責分析，公司主要調查研究和分析各職位任務范圍、職位責任大小及重要程度，同時分析各職位的關系，本職位與相關的上下左右各職位之間的關系，分析各職位的勞動強度及工作環境，調查研究和分析各職位所需員工的知識、技能、經驗、體力、心理素質等資格條件。

普遍的市政公司在每年年初制定績效計劃時，對績效評估指標的設計并沒按照工作分析來，而是主要依據公司的年度發展目標及管理層制定的工作目標。管理層制定的目標往往也是主要個別領導商量后定下。

員工績效計劃過程應該是評估者和被評估者之間進行充分溝通，明確各績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。

1.2 沒有對績效評估責任主體進行專項培訓

縱觀市政公司的績效管理，從計劃制定到年底考核，都有例行公事的感覺，部分管理者對績效管理認識不夠。由于不能系統的看待績效管理，不能將績效融入管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候才組織一些填表和考核績的工作，造成績效管理流于形式。這最主要是與管理者的認識有關。

1.3 沒有認真開展績效輔導

在制定了計劃之后，進入績效實施。被評估者就要開始按照計劃進行工作。在工作的過程中，管理者要要與被評估者進行持續的溝通，對被評估者的工作進行指導監督，對發現的問題及時予以幫助解決，并隨著實際情況的變化調整計劃。績效輔導是績效管理中重要過程。

在績效實施的過程中，績效輔導、中期回顧以及績效的反饋這些環節往往是在制度中體現較少的。在市政公司的績效管理制度上，績效輔導這項工作在實際工作中是不多的。項目經理往往只對施工計劃作調整的命令，下屬只管按照任務來做，至于是否是最能發揮員工績效的方案，項目經理考慮得并不多。績效輔導在公司的管理臺帳中，也很少有一記錄，不像績效考核，有具體的表格，具體的總結，有各級主管的意見等。

1.4 對績效溝通重視不夠

我國大多數市政建設工程公司和國內大多數企業一樣，個人績效反饋并不被十分重視。在每次績效考核完成后，人力資源部將考核表發給每位員工或部門，由員工本人或部門經理確認并簽字。對部門的績效來講，部門經理都能定期組織討淪，總結經驗，商討下一步工作計劃，為更好地完成下一績效目標而提出改進方法。然而，專門組織員工討論個人年度績效考核情況的幾乎沒有。

績效考核的目的是通過考核結果這一反饋信息使員工不斷完善自我，改進工作中的不足，更加清楚的認識自己，不斷增強員工自信心，一旦績效考核成為企業員工工作的負擔，心里的陰影，那不但不能維持企業現狀，而且會極大打擊員工的自信心，降級員工的工作積極性。此時的績效考核手段即無法扮演激勵員工進步的工具，也談不上科學有效了。

2 改善市政公司績效管理的建議

我國市政建設工程公司目前正處于全面改制后的快速發展期，企業己經甩掉老體制下的各種包袱，具備了大踏步前進的條件。全國市政工程建設也正處于快速發展期，市場的機遇很多，但同時競爭對手也很多，因此能否抓住市場，建設好企業隊伍，建設好企業文化，將公司迅速發展壯大，達到企業發展的戰略目標，公司的績效管理將起著至關重要的作用。在此，筆者對市政公司的績效管理提出以下建議：

2.1 加強培訓，對績效管理有系統的認識

市政公司應對全體中層以上員工及管理人進行專項培訓，請相關培訓師或專家，采用脫產、短期的形式進行培訓，更新全體員工對績效管理的認識，特別是管理層的認識。對其它一般員工，公司可采用發宣傳手冊、板報、內部培訓等形式進行宣傳、講解，讓員工知道績效管理的概念，知道作為一名公司員工在公司績效管理中的權利和義務。

公司高層領導必須提供強有力的支持是任何績效管理工作的基本保障。高層管理者必須高度重視公司的績效管理，績效管理是企業全體員工的事情，上至高層領導，下至基層員工，是企業的改革大事，高層領導必須站在改革的最前臺，積極的參與其中，給予人力資源經理充分的領導支持，讓員工和管理者都能看到這種關心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。

提高人力資源經理的專業化水平是整個公司人員培訓的一項重點。人力資源部經理絕不僅僅是負責招聘人員的，收發績效考核表格的經理。在企業進行績效管理的過程中，人力資源經理起著至關重要的作用。他是績效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設計績效管理的整個流程框架，還要對管理過程中的一些細節如：規章、制度等進行設計，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。

2.2 以工作分析為基礎，制定科學的績效指標

公司在每年年初制定績效計劃時，對績效評估指標的設計應在工作分析的基礎上，結合公司的年度發展目標及管理層制定的工作目標，通過管理層與員工的溝通，來科學制定各績效指標。

員工的績效指標制定要改變由主管上級直接下達的做法，應與員工多溝通，征求員工意見。各績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。

在考核指標的設置上，要減少主觀性強的及含糊不清的內容，減少一些無意義的、大道理式的指標，與工作業績本身關系不大的指標沒必要設立。在權重設置上，應通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。

2.3 認真開展績效輔導

在確定了階段性的目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種，即會議式和非正式，會議式是通過會議方式，非正式指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。

市政公司由于生產工作大部分在項目經理部，因此，項目經理在平時的工作中，應結合工程施工的目標，及時了解下屬的工作情況，加強與員工的工作溝通，并指導下屬完成工作計劃。對公司總部的管理者來說，也應及時掌握各個工地的工程、人員等情況，對項目部的管理人員進行績效輔導。

有效的輔導應該是： 隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；明確并加強對實現目標的期望值；激勵員工，對員工施加推動力，從員工獲得反饋并直接參與；針對結果目標和行為目標。

2.4 進一步優化薪酬體系

進一步優化薪酬體系，讓員工對收入更滿意。通過勞動獲得收入是所有員工的最基本追求，沒有任何一位員工愿意為公司白干，而對于收入而言，員工總不可能得到完全的滿足。薪酬收入，對每一位員工來說都是十分重要的，對薪酬的滿意度也是留住有用人才的重要保障。因此，優化薪酬是公司績效管理中必須考慮的事。同時，優化薪酬絕不是簡單地提高員工收入，要根據公司收益情況、當地經濟發展水平、橫向與縱向的綜合比較、同行的市場分析等做出決策。

3 改善市政公司績效管理體系設計改進的建議

進一步改進和完善的績效管理體系是市政公司績效管理中首要之事。對市政公司的績效管理體系設計，筆者提出以下幾點想法。

3.1 進一步明確績效考核責任

在績效考核的程序上，對考核后與員工的溝通必須得到明確，也必須讓員工在績效考核上有真正的申訴權，考核是雙方的。各類考核結束后，被考核者有權了解自己的考評結果，考核者有向被考核者通知和說明考核結果的義務。被考核者如對考評結果存在異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權向更高一級主管或人力資源部門申訴，高一級主管或力資源部應在一定時期內，對申訴者予以答復。有了這個程序，員工才能真正主動地參與到公司的績效管理中來，公司的績效管理才能真正發揮應有的作用。

3.2 重視績效實施時的幾個重要環節

（1）要建立以董事長掛帥的績效管理領導小組，因為任何一個公司的績效考核制度能否有效實施，與高層領導的親自參與和大力支持息息相關。

（2）加強對管理者和員工的績效管理宣傳和培訓。培訓、宣傳應該包括：如何設定績效目標和衡量標準，如何收集與績效有關的信息、數據，如何進行績效評估和結果反饋，如何掌握傾聽、說服、指導和激勵的技能等。

（3）在新的制度全部推出之前，最好先在某個或幾個部門進行試點，等積累了一些經驗后再全面推開。

（4）對績效考核實施全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，以便及時對制度進行優化。

（5）每次考核應注意等到績效考核結果相對客觀、公正時，再將考核結果與薪酬、職務晉升等內容相聯系，以防產生不必要的矛盾。

參考文獻

［1］王雁飛，朱瑜.績效與薪酬管理實務［M］.北京：中國紡織出版社，2005.

篇4

一、2月24日至2月28日，收集____物業發展有限公司簡介、宣傳圖片等資料，了解該公司經營規模及項目建設現狀

二、3月3日至3月7日與____物業發展有限公司人力資源負責人接洽聯系，了解該公司組織架構與分工、現有員工數量及分配、崗位描述情況、現有績效考核體系構成及運行情況

三、3月10日至3月14日與____物業發展有限公司各部門相關人員討論對該公司績效考核體系運行的想法與感受，收集各自的思想與建議

四、3月17日至3月20日與____物業發展有限公司人力資源負責人討論分析企業在制定及運行有效的績效考核體系時應注意哪些問題，做出調查報告。

企業績效考核的思考

內容提要：

通過對____物業發展有限公司績效考核體系現狀的調查，分析其績效考核體系在實施運行中存在的問題，包括其在制度制定上與實際脫離以及實施中執行不力、監督不力，致使績效考核未充分發揮其應有的作用。針對該公司的現狀，結合該公司的經營目標，提出改進的建議。由此，得出體會：企業制定并運行績效考核體系時應注意的問題。

附說明：

根據學校的要求及本專業課程大綱和本次“管理學科工商管理專業（本科）社會實踐細則”的要求，按照學校的布置，我于20__年2月24日至3月20日在____物業發展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運行情況做了社會調查，后經學校老師和指導老師的多次指導和反復修改，完成了此篇調查報告。通過這次社會調查讓我更加清楚了過去所學《人力資源管理》中績效考核管理的內容，并且體會到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對公司人員的工作積極性、主動性起到莫大的激勵作用，并因此推動公司的發展。

——對____物業發展有限公司的調查

在企業競爭愈發激烈的市場環境中，如何提高企業的人力資源的管理效率得到了眾多企業的重視。而問題的集中點之一就是如何進行有效的績效考核。日前，筆者對____物業發展有限公司的績效考核進行了調查。

一、____物業發展有限公司績效考核體系現狀

____物業發展有限公司成立于20__年初，是一家由____技股份有限公司控股的民營企業，注冊資金20__萬元，主要經營房地產開發，現開發項目有__大學科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區、巴南佳和鈺茂經典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬平方米）將于20__年3月底正式開盤銷售，其余項目皆處于開發階段。公司現有機構設置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達13萬元。顯而易見，公司目前的經營現狀是以投資開發為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運作上將承擔較大的壓力。公司針對以上情況，從20__年9月起實施了一系列的制度訂立、規范管理的改革，希望通過有效的、可行的規定和考核促進公司成本控制、效益創造等的改善，鼓勵先進，淘汰懶惰，使公司運作進入一個良好的循環。

公司現行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執行董事長在年初與每一個分管副總簽訂《目標責任書》，規定其分管工作須達到的標準和年內須完成的指標，到年底一次性考核兌現，完成指標則獎勵，未完成則處罰，分別針對不同的指標規定不同的獎懲數額。第二部分則是“一事一考核”，即針對臨時突發的須限時保質保量完成的事項，指定具體負責人，列出完成時間進度表，做到則獎勵，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，采取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負責人按照考核明細表中所列內容逐一評分和談話確認，并根據最終得分決定其當月薪金的額度。

二、____物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題

公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎金與績效掛鉤，以此激發員工，改善工作業績。但在實際操作過程中，卻存在著種種問題：

（一）考核兩極化

公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門

經理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業績的評定與認可，它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監督控制與激勵，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現象，影響公司運作的連環性，繼而影響到公司的發展。

（二）公正性較差

在該公司的績效考核體系中，由直接上級執行考核。授權他們來考評，也是企業組織的期望。他們握有獎懲手段，無此手段的考評便失去了權威。但他們在公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個人感彩。在他們執行考核時，很容易因平時關系的融洽與否、團結與否等直接影響到考評的結果，以致于因給出錯誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。

（三）可操作性較差

作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評分和談話確認，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經理每月可能要用一半的時間作績效考核這項工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進行考核前，沒有對每一個崗位進行職務分析或崗位職責描述，每個部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標，這些都將影響考核的實施效果。

工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環節，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關鍵，也非常重要，可以說是做得越細越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達不到效果或得不償失，耗費了企業大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。

三、解決____物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議

績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發性的。企業通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。針對____物業發展有限公司現狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：

（一）建立全面的縱向考核體系

縱向考核體系是按照組織層級逐級進行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環節：

1．以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為，員工個人的工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質。

2．基層考核之后，便上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括中層管理干部的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。

3．待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構，即執行董事長，對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。

（二）提高考核實施的公正性

通過全面的縱向考核體系的建立與運行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個人力資源組成要素都受到監督和控制，每個崗位的工作都受到約束和規范，每個員工的行為都受到調整和激勵，這樣才有助于公司的正常運作。同時，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監控，減少其考核行為的不公正性。

（二）調整績效考核的指標內容與階段性，改善其可操作性

首先，確定績效考核的指標體系，不能少了工作崗位分析這個步驟。公司應根據考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標。鑒于該公司處于起步階段，前期開發任務重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責、要求都作為考核的指標，而應選取一些看來至關重要的崗位職責作為績效考核指標。為了使這些考核指標更趨合理，建議其在實施前交專家進行審議、修訂，使其具備可操作性、實用性。

其次，考核的實施應分階段性，在該公司的月考核要素中，應以“勤、績”為主，根據前期的崗位分析，制定出各個崗位的考核細則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調任、再培訓等，以利于人力資源的重新再分配，達到最佳組合。

四、企業在制定和實施績效考核時應注意的問題

（一）分清績效考核的目標

一般來說，企業的績效考核有四個不同的目標：選拔與招聘、培訓與開發，晉升與配置、調薪與獎懲。針對不同的目標，我們要設計與之相應的考核因素和考核流程。如對第一種考核，側重于對能力和經驗的公證評價；對第二種考核，側重于發現能力和業績的不足；對第三種考核，要進行全面客觀的評價；而對第四種考核，因為考核周期相對短，應盡可能簡單化，以績為主，勤為輔。

（二）績效考核明確化、公開化

企業的人事考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中應當遵守這些規定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規定在企業內都應當地全體員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產生信任感，對考評結果也易持理解、接受的態度。

（三）堅持客觀考評

人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入個人主觀情緒和感彩。考評一定要建立在客觀事實的基礎上。同時，要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。

（四）注意溝通反饋

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（南京市城建集團，江蘇 南京 210009）

摘要：績效考核就是利用科學的管理方法對企業員工的實際工作情況進行科學的考核，績效考核的結果將對國有企業員工的晉升、加薪等有著十分重要的影響，績效管理是國有企業人力資源管理的重要手段，因此應建立完善的績效考核體系，使國有企業更好地適應現代社會的實際需要，促進員工潛能的發揮，提升企業的競爭實力。本文就利用目標管理法對國有企業績效考核體系的構建進行分析和研究。

關鍵詞 ：國有企業；績效考核體系；目標管理法

中圖分類號：C961

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）22-0245-01

當前，市場經濟快速發展，國有企業面臨著其他眾多類型企業的競爭和壓力，企業間的競爭歸根到底是人才之間的競爭，人力資源管理在國有企業發展中起著十分重要的作用，績效考核是人力資源管理中的重要內容，是企業員工發展的重要依據，因此應努力做好國有企業的績效考核工作，提高員工的工作積極性，為國有企業的發展提供良好的動力支持。

一、績效考核的意義

績效考核是國有企業人力資源管理中十分重要的組成部分，績效考核是國有企業選撥人才的重要依據，通過績效考核能夠了解企業員工的工作情況、素質道德等，能夠有效地激勵人才，提高人才的工作積極性，為國有企業的發展貢獻積極的力量。科學有效地績效管理是激勵企業員工積極工作的重要手段，能夠清楚地了解企業中崗位員工的勝任力，更好的挖掘員工的自身優勢，實現人員的優化配置。

績效考核是對員工的工作情況進行客觀、全面的評價，使員工了解自己地優勢和缺點，能夠更好地發揮自己的長處，實現員工與國有企業和諧發展。因此應建立完善的績效考核機制，強化績效管理，要明確績效考核和管理的各個環節，做好基礎性工作，積極發揮人力資源管理的作用，認真了解和聽取員工的意見和想法，對已有的績效考核機制進行補充和完善。

二、目標管理法構建國有企業的績效考核體系

目標管理法就是由上下級共同制定組織目標，并劃分責任目標，并以此對部門以及員工的工作以及貢獻情況進行評價、激勵[2]。目標管理法能夠通過目標對員工進行激勵，提升員工的自我管理意識，使國有企業員工能夠積極、主動的進行工作，充分發揮自身的能力和作用，最終實現與企業的共同發展。

利用目標管理法進行國有企業的績效考核時用將企業的各職能部門參與進來，準確定位目標，根據國有企業的實際發展情況，以市場為導向，建立完善的績效考核機制。國有企業應嚴格把握績效考核的情況，并將考核結果進行及時的反饋，使被考核者根據考核的實際情況進行總結，了解工作中存在的問題，并及時改進，促進工作效果的提升，保證國有企業的發展目標以及任務順利完成。

1、國有企業的績效考核

國有企業的績效考核應堅持市場為導向，注重國有企業生產任務的完成，提升國有企業的核心競爭力，加強對國有企業的考核力度。在當前企業競爭日益激烈的今天，國有企業應將企業的穩步發展與生產作為發展的重要目標，注重對國有企業產品質量的考核，強化技術經濟指標的實現，通過績效考核，強化工作人員的責任意識，能夠提高員工工作積極性，使他們積極的投入到國有企業工作中，保證國有企業的工作任務都能夠順利的完成，促進企業的整體目標實現。

對于企業的經營、銷售等部門應根據自己的經營特點采用合適的考核辦法，將考核指標分為經營、管理、橫向考核等[3]，通過績效考核保證國有企業各項生產、經營任務的順利實現，根據目標管理法對于國有企業進行考核，強化考核的獎懲，將考核與員工的實際薪酬相掛鉤，促進企業員工的積極工作，更好的實現國有企業的任務目標，促進國有企業在市場競爭中實現良好的發展。

2、對目標管理法的績效考核進行評估

目標管理法的績效考核就是根據企業的生產以及戰略目標確定目標，并對此進行績效考核，為了更好地實現目標管理的績效考核，國有企業的各部門應企業的整體目標進行把握，并將總體目標進行科學、合理的分解，避免出現目標分解不到位，造成考核方法和結果不正確、不真實，影響考核的實際效果，也不利于國有企業整體目標的實現，影響國有企業實現良好的發展與建設，在激烈的競爭中實現穩步的發展。

國有企業在制定發展目標時，應明確目標，并保證目標的單一，避免出現目標理解不到位的現象。同時國有企業在對總體目標進行分解時應注重目標之間的整體協調性，實現目標的相互支持、相互結合，避免對整個績效考核體系產生不利的影響。在制定考核目標時應注重目標的激勵性和可行性，讓員工感到目標的挑戰性，提高員工的積極性，促進國有企業的發展。

結束語

國有企業是我國國民經濟發展的支柱性產業，在國有企業發展過程中，應加強對績效考核的重視程度，實現良好的績效管理，構建績效考核體系，通過目標管理法開展績效考核，深入了解目標的含義，對目標進行科學的分解，將目標管理與國有企業的實際情況有機結合，建立完善、科學的績效考核體系，促進國有企業實現良好的發展。

參考文獻：

[1] 崔少杰.以目標管理為中心構建企業績效考核體系[J].企業改革與管理.2014.8（24）：80-81.

[2] 彭艷麗.關于國有企業績效考核管理體系構建問題探討[J].現代商業.2010.8（9）：87-88.

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關鍵詞 醫院 績效工資

隨著醫療衛生體制改革的逐漸深入，新醫改方案的出臺，醫療衛生體系將日趨完善。按照國務院的要求，建立新型的績效工資考核分配制度，加強績效管理，是醫院面臨的新課題。因此，在實施績效工資制度中應注意什么問題，績效工資與績效管理如何進行有機的結合，是每一個醫院管理者必須考慮和解決的問題。

一、績效工資的概念和內容

績效工資（英文：performance related pay，簡稱 PRP）用馬克思的三種勞動論來說，績效工資主要是根據員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資的，是典型的以成果論英雄，以實際的，最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計件工資制，傭金制等形式。績效工資從本義上說，應是根據工作成績和勞動效率。但是在實踐中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資和傭金制外，更多是指依據工作人員績效而增發的獎勵性工資。績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將工作人員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。根據國務院2006年關于事業單位工作人員收入分配制度改革方案規定。事業單位崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中，崗位工資與薪級工資為基本工資，執行國家統一的政策與標準：績效工資則是收入分配中“活”的部分，按照工作人員的業績和貢獻大小，拉開收入分配差距。

二、績效工資的意義

公立醫院實施績效工資的目的就在于充分調動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優質的醫療衛生服務，使廣大患者能夠在醫改中得到更多實惠。醫院的績效工資要和醫療服務收入緊密掛鉤，這就要求醫院根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現和醫院可持續發展。

三、醫院績效工資分配中存在的問題

（一）對績效工資的重要性認識深度不足

部分醫院領導對績效管理的認識不足，認為績效管理只是針對員工個人進行績效管理，缺乏對醫院，科室，部門績效管理的計劃、考評、分析與改進。將績效管理簡單的認為是獎金的分配方案，因此，導致績效管理工作流于形式，使之失去了激勵工作人員持續改進工作并最終實現醫院戰略目標的效用。

（二）效工資計算指標難以衡量

醫院不同于企業，產品質量有嚴格的技術標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。而醫院是特殊的服務行業，其醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關因素很難量化，也沒有統一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。因而，醫院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制訂較詳細，落實難。醫院具有崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質、收入渠道、效益程度差別較大。如績效考核指標制訂不當，核算方法不妥，將導致績效工資分配不合理。績效考核是績效管理的重要環節，也是績效工資分配的主要依據，直接牽涉到工作人員的切身利益。如何平衡各部門關系，激勵員工斗志，是醫院管理層需要認真研究的問題。

四、解決問題的幾點建議

（一）提高對績效管理的認識

績效管理對醫院發展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫院戰略目標的實現，全體工作人員特別是醫院的管理者要引起充分重視。績效工資的分配關系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制訂要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰性，又要有科學性。方案制訂過嚴不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制訂過松既起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義。績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。

（二）績效指標要科學合理

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關鍵詞:人力資源；企事業單位；績效考核；薪酬管理;

Abstract: The performance appraisal management is an important part of the establishment of effective human resource incentives. This paper on the basis of institutions performance appraisal, analyzes the problems of management system and to explore some suggestions.

Key words: human resources; enterprises; performance appraisal; compensation management

中圖分類號 :C29文獻標識碼： A 文章編號：

伴隨著我國體制改革的逐步完善，市場競爭將會越來越激烈，事業要想在市場經濟中脫穎而出必須掌握人力資源的核心競爭力，事業單位必須通過提高人力資本的價值，促使社會經濟效益和經濟效益的提高。人力資本的價值體現表現形式就是要調動員工的工作積極性、主動性和創造性。事業單位要有一套科學完善的的人力激勵機制，而績效考核和薪酬體系建設則是建立有效的人力資源激勵機制的重要環節。

一、事業單位績效考核薪酬管理存在的問題

1.1認識性不足

績效在很大程度上反應了每個員工的勞動成果，對每個員工的績效進行考核，不僅可以促進每個員工積極認真的工作，還可以作為單位制定人力資源開發規劃、晉升決策、薪酬決策等方面的參考依據。與企業不同，對事業單位每個員工的勞動成果量化的程度較差，沒有一個非常固定的評價標準，績效沒有與每個員工的薪酬、晉升機會相聯系，考核不具有效性。 正因為這樣，事業單位沒有認識到對每個員工進行績效考核的重要性，即使進行了績效考核， 考核的結果也不能公平、公正的反應每個員工在崗位方面的績效，使得員工的積極性不夠， 工作效率較低，行為短期化，不注重團隊合作以及資源合理配置，造成單位內部資源浪費， 影響整個事業單位的形象和聲譽。

1.2方法不科學

目前，事業單位制定的績效考核內容比較單一，辦法不夠科學。一些事業單位在進行年度考核時，僅僅要求每個員工寫年終總結報告，沒有結合工作的實際情況進行全面的考核。事業單位實施績效考核的目的在于檢查和提高每個員工的工作水平和工作績效，為每個員工的薪酬、晉升、降職提供一定的參考依據。目前績效考核內容單一，不能全面真實的反應每個員工的工作狀況，與完善的績效考核有一定的差距。同時績效考核的標準不夠明確。沒有明確的績效考核標準，容易在實施績效考核的過程中加入主觀性和感彩，使得績效考核不公平、公正。例如，從心理學的角度分析，人們常常對近期發生的事情印象非常深刻，對較遠期間發生的事情印象非常模糊。在進行績效考核時，管理層往往只關注近期發生的事情， 用近期的表現來代替整體年度的表現，評估的效果較差，在一定程度上打擊了員工的積極性和主動性。

1.3績效考核未能與加薪、晉升聯系在一起

與事業單位不同，在企業中，往往非常注重每個員工的績效，對表現優秀，績效良好的員工，一般采用增加薪酬、獎金等方式進行激勵，這樣對于員工來說，也非常具有吸引力。而且，每個員工的工作業績直接與薪酬、 晉升掛鉤，提高了員工的積極性和主動性。事業單位沒有根據績效考核的結果來對員工采用增加薪酬、獎金等方式進行激勵，唯一體現獎勵的是對于連續考核優秀人員可以提前或越級晉升職務工資檔次。但在實際操作過程中，由于考核體系的不科學，考核優秀人員未必都是公認的業績優秀，德才兼備的人。這些考核優秀人員的工資獎勵晉升實際上已影響到廣大員工工作的積極性，職工對于工資這種形式的獎勵頗有怨詞。另外，員工的職務晉升與考核結果的關聯性不強，對員工的激勵性不大。

二、完善事業單位績效考核薪酬管理一些建議

2.1 改善考核辦法，明確考核標準事業單位在實施績效考核時，存在較強的主觀性， 考核標準過于單一、簡單、模糊，考核的過程也缺乏一定的規范性，這樣的績效考核并不能公平、公正地評價和考核每個員工在崗位方面的表現。因此，事業單位應完善考核內容和明確考核標準。首先，應該完善考核內容。事業單位在制定考核內容不僅應該包括簡單羅列所有的工作，還應該包括對每個員工在工作能力、職業道德、專業水平、工作態度、工作業績等方面。可以對工作能力、職業道德、專業水平、工作態度、工作業績等方面設置不同的評價標準和考核辦法。事業單位應對每個崗位制定明確的職責和任務，對工作業績的考核可以實行目標管理，對目標完成情況可以使用量化指標。其次，應該使考核標準更加明確。考核標準應該與風險、責任相一致，反映各個崗位的特征。在實施考核的過程中，一定應考慮客觀事實， 認真評價客觀考核材料，在評價時不能帶著主觀性和感彩，應用事實說話， 被考評者與既定標準比較，而不是僅僅在人與人之間進行比較。

2.2加強考核反饋的有效性

考核反饋可以讓每個員工了解自己的工作到底做的怎樣，是否為單位創造了價值。事實上， 每個員工都希望得到單位一個公平、 公正的評價， 通過獲取公平、 公正的評價， 有利于員工認識自身工作中存在的問題。單位管理層與每個員工之間應該加強溝通和了解， 促進每個員工提高積極性和主動性。溝通可以分為正式的溝通和非正式的溝通。在正式的溝通方面，單位管理層可以通過面對面交流的方式，與每個員工進行雙向的交流，總結每個階段的工作情況，分析實際存在的問題和取得的成就，建立相互信任的良好關系，傾聽對崗位的真實的想法。在日常工作中，管理層也可以利用非正式的場所進行交流，通過互相的溝通和交流，改善每個員工的工作效益，提高每個員工的工作水平、服務意識、技術能力等等， 最終使得單位整體水平得到提高。在確定考核標準時，事業單位管理層根據單位情況提出擬確定的考核標準， 各個部門各個員工根據實際崗位的情況，對擬確定的考核標準進行修正， 通過多次雙向溝通，確定考核標準，并且堅持短期目標與長期目標相結合，促進事業單位可持續發展。這種建立在充分溝通基礎上的考核標準，不僅增強了考核標準的合理性，而且在反復溝通過程中，使各個部門各個員工對自身崗位有了更為清晰的認識，達到了事半功倍的效果。

2.3建立與考核結果相關的激勵機制

建立健全事業單位的考核體系，離不開與之配套的激勵機制和與之相關的各種規章制度。單位沒有完善與之配套的激勵機制和與之相關的各種規章制度，再好的考核體系也會流于形式。完善的激勵機制可以激發每個員工的潛能，促進每個員工積極、主動地完成工作任務，實現單位的目標。從內部方面來分，激勵包括物質激勵和精神激勵。物質激勵包含薪酬、福利、職位、獎金等等，精神激勵包含稱贊、表揚、責任的增加、更多的自由和授權等等。完善激勵制度，應該加快事業單位的人事改革制度的發展，建立能上能下的用人機制，不唯學歷、資歷的競爭機制，并建立一套與之相適應的工資福利、職務晉升、獎懲制度等等。根據績效考核的結果，對在崗位方面表現良好的職員給予一定的物質和精神方面的激勵，例如增加薪酬、獎金，給予更多的權利和職責。單位應實施良好的績效考核和薪酬管理，使每個員工的付出能夠獲取相應的薪酬，在一定程度上體現公平性。這種公平會促進其他員工積極、主動地努力工作，激勵員工保持高昂的情緒和持續的積極狀態，促進組織目標的順利實現。

2.4績效考核與薪酬制度有效聯動

通過引入可變薪酬， 將績效考核結果與薪酬掛鉤， 實現績效考核與薪酬制度有效聯動。在薪酬管理制度中，固定薪酬主要用于滿足職工基本的生活需求，而可變薪酬則與職工的績效密切相關，是根據員工的業績和完成績效考核目標時予以的獎勵或報酬，不穩定性是可變薪酬的特征，讓可變薪酬在薪酬結構中占有一定的比例，在為職工帶來一定風險的同時也使職工有了獲取更高獎勵和報酬的機會，從而激發員工開拓進取和創新精神，為其提供更大的發展空間。事業單位應按照自身不同的發展階段的特點，制定合理的可變薪酬與固定薪酬比例，最大限度地發揮員工的潛能，讓薪酬制度更好地推動事業的發展。

三、小結

事業單位有一套科學完善的績效考核和薪酬體系是建立人力資源的根本。員工通過有激勵作用的薪酬制度可以提供士氣，在市場日益激烈的競爭中，事業單位才能不被淘汰，才能吸引符合本單位的人才，為社會創造更大的價值。

參考文獻：

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關鍵詞：薪酬；改革；穩定；發展

我單位根據粵電集團的要求和部署，為實現公司戰略目標與年度經營任務，建立和完善公司的績效考核體系及激勵約束機制，調動員工的工作積極性，于2010年7月正式啟動薪酬體系改革試點工作。2012年6月，歷時兩年，公司薪酬體系改革試點工作基本達到了預期目標，通過了粵電集團的的檢查驗收，成為系統內首個通過驗收的單位。

一、做好宣傳發動，提高員工對薪酬體系改革的重要性和必要性的認識，確保員工思想觀念上的轉變

企業要發展，改革是大勢所趨，要改革就會有犧牲，總得付出一定的代價，不可能面面俱到。這一點，必須跟員工講清楚，同時，每一個管理方案的出臺，都應當也必須向員工宣傳到位，讓員工正確理解。員工作為企業的主人，同時又是薪酬體系改革的對象和直接受益者，因此，我們開始就讓各級管理者和員工認清形勢，加深對改革的認識。為了使宣傳工作能取得好的效果，我們在不同的階段采用不同的宣傳內容和不同宣傳方法，做到未雨綢繆。

（一）改革初期

以集團公司的文件為基礎，以學習動員為手段，召開全體員工大會，及時傳達集團公司開展薪酬改革試點的精神，宣傳改革的必要性和必然性，要求各部門配合開展相關工作。

（二）制度形成期

以制度的學習、解釋、討論為主，各部門、班組組織學習、討論，根據集團公司要求和原薪酬制度，結合多年來的實際情況，討論公司薪酬改革的意義、目的和希望解決的問題，宣傳新的薪酬管理體系的思想、方法，提交意見和建議。

（三）體系試行初期

以適應、應用新體系及員工隊伍穩定為主，宣傳新體系的優勢和作用，強調教育和輔導，及時匯報、及時反饋、及時解決思想意識問題和實際應用問題。要求管理人員深入班組了解情況，周會時各部門專項匯報，組織召開分析會，對出現的各種思想動態進行分析。

（四）體系試行深入期

以強化體系的運行、增強合理性、提升管理水平為主，宣傳管理的規范性，及時發現問題并提出解決方案。

通過宣傳發動工作，使員工認識到沒有企業的發展，就談不上員工的發展。企業是每一個員工共同的家，需要廣大員工來共同呵護，離開了這個家，員工就成了無家可歸。同樣的道理，企業沒有了員工，就會剩下了一個空架子。所以，作為員工應該相信企業開展薪酬體制改革的苦心和用意是好的，是為調動廣大員工的工作積極性而進行的。同時，每一個員工都必須認清形勢，用一種正常的、積極的心態去面對每一項改革的到來。

通過宣傳發動工作，使員工認識到不斷改變自我，調整自己的心態，積極主動地融入到改革中去。在工作中不斷自我加壓，拓寬自己的業務能力和發展空間，在工作中嚴格規范，盡職盡責，充分發揮自己的才能，讓自己與企業共同成長、發展。并將“企興我榮，企衰我恥”的主人翁意識變為一種自覺行為，我們才能在企業改革發展的洪流中占有一席之地。

二、密切交流溝通，增強員工廣泛參與性，確保員工行動上與薪酬改革工作保持一致

提到薪酬改革，員工們關心的都是工資如何增長。這都是人之常情，是可以理解的。一個企業的薪酬改革，不可能坐等上級增加工資基金，不可能普遍增加工資，肯定會觸及到部分人的既得利益。因為分配方式的轉變，員工心里面會產生一種抵觸情緒。

如何讓員工能夠接受、支持、配合薪酬改革，我們采用自下而上，自上而下的雙向溝通交流、討論的方法，讓員工充分地參與其中，這樣改革工作就不會脫離群眾、脫離現實，所做的工作就越扎實、越具有實用性和可操作性，實施的阻力就越小。

（一）讓員工在參與中理解接受

在優化基礎資料階段，主要是調動員工參與的積極性，以生產管理的實際情況為依據，參與職位分析，撰寫職位說明書，優化規范管理流程，提煉考核指標等。在績效、薪酬、任職資格管理方案設計階段，讓員工參與培訓活動，向員工傳遞基本理念、方法，解答員工的問題，了解各級管理者和員工的需求和想法。在薪酬體系的試行階段，我們通過講解方案、解答問題、宣傳管理理念，讓員工知道如何實施薪酬改革，通過培訓、討論、輔導，讓員工能夠有效地參與到薪酬改革的具體工作中。

從優化管理基礎，到設計薪酬改革方案，再到試行新的薪酬改革方案，每一步都努力促進全體員工積極而有效地參與其中，使他們在參與中理解并接受新思想、新觀念、新方法，為改革方案的實施奠定了堅實的基礎。

（二）重視調查研究，廣泛征求意見

我們把調查研究工作貫穿于薪酬改革工作始終，不同階段側重不同的關注點，采用問卷、個人訪談、分析會、討論會等方式，隨時了解員工的思想動態，了解員工的訴求、意見和建議，了解員工接受程度，以此作為薪酬改革成功與否的重要依據，能少走彎路。

（三）分析解決問題，讓員工的參與權得到保障

對員工提出的問題、意見和建議，我們做到不回避、不推諉，涉及制度層面的問題亦盡量予以考慮解決，確需進行修改的，我們提出修改方案，經職代會表決通過、報集團公司同意后執行。涉及績效考核的問題我們組織相關部門班組人員討論分析，結合實際提出修改思路及意見，經被考核人確認后，確定考核標準。涉及對制度理解不夠、執行不嚴造成的問題，我們加強輔導予以解釋，要求嚴格執行。

通過員工的積極、廣泛的參與，努力讓每個員工站在企業薪酬改革工作的前列，就能更好、更穩妥地解決出現的問題，確保了安全生產和隊伍穩定。

三、積極穩妥推進改革方案，確保企業薪酬改革的順利實施和管理水平穩步提高

薪酬改革的落腳點還得要“重在執行”，再好的招數和措施都需要得到執行和貫徹，而執行者就是廣大的員工，如果得不到強有力的執行，再好的招數都是如同虛設。

企業作為薪酬改革的倡導者和組織者，應適時地組織員工對薪酬管理體制改革的指導思想、出臺背景、分配原則、考核依據、測算方法、操作辦法和薪酬構成方式等開展學習和宣貫，讓每個員工正確理解薪酬管理體制改革后的分配原則、工作目標和相關要求，有一個從感性到理性的認識，避免在理解中出現以偏蓋全、斷章取義的現象。從而認同、支持和擁護薪酬管理體制改革，共同推動企業薪酬管理體制改革的健康發展。

（一）薪酬改革過程中穩定是前提亦是基礎

實施前我們做好了充分的準備，從宣傳制度到全員競聘，都是為后面的順利實施作鋪墊；在實施過程中的及時反饋，隨時掌握員工的思想動態，除要求管理人員深入班組了解、周會時各部門匯報外，還專門召開分析會，對出現的各種思想動態進行分析，尋求對策；在績效考核中，及時組織相關人員面談，分析考核結果，宣傳考核理念，為員工打開心結。

（二）薪酬改革過程中加強領導，各負其責

為保證制度的貫徹實施，公司不斷強調各級領導的職能，層層抓落實。特別是在績效考核實施后，要求各級利用好這個管理工具，管理好日常的工作。

（三）薪酬改革過程中加強輔導，不斷改進

人力資源部是整個薪酬管理的核心部門，對各項制度要非常熟悉，并且要有全局觀念，要多聽取員工的意見和建議并加以分析。由于全員績效考核在我公司是一個全新的概念，對每一個步驟都要考慮清楚，加強績效輔導，指導各職位人員正確完成相關操作；要提供績效指標修改的思路、方法；要加強相關知識的培訓，促進工作效率的提高。

（四）績效考核關鍵在于指標的管理，體現在指標收集的數據能否客觀反映實際的工作情況

由于初次編寫績效考核指標，公司各職位的績效指標特別是KPI指標不盡合理：如一些指標數據無法收集，個別指標沒有必要，一些共性指標沒統一等等。公司就組織管理各部門的考核指標，各部門按層級管理下屬職位的考核指標，使各項考核指標更為完善，更為符合實際的工作。

四、薪酬體系改革的具體要求

我們對薪酬改革的指導思想是：以崗定薪，易崗易薪，建立科學、動態的薪酬運行機制，起到吸引、使用、激勵、留住人才的作用，從而更好地開發企業的人力資源，提高企業的核心競爭力。同時，遵循“尊重歷史、承認差別、效益優先、增效共享”的原則，使薪酬改革達到積極的效果。

（一）員工認可

公司組織多次績效考核制度的培訓，講解考核的具體操作流程，不斷宣傳薪酬管理體系新的管理理念，要求各部門把績效管理當作一種管理工具，加強管理職能，提高工作效率和質量。員工的工作內容強制性地進入了PDCA循環狀態，其完成的時效、質量、數量等情況在系統內完全地反映出來，這有力地保證了公司任務的完成，也促進個人更加積極努力地工作。

（二）薪酬與業績掛鉤

將個人業績與部門、公司業績有效掛鉤，將員工個人業績與員工的收入有效掛鉤，實行了季度考核結果與季度績效工資掛鉤，年度考核結果與年度獎勵、崗點系數調整等掛鉤，促進員工以更優質的工作來提高自己的績效。

（三）適度拉開了差距

薪酬分配適當拉開距離，向關鍵崗位、任職能力優異的員工傾斜，根據業績、能力、責任的差異拉開收入的差距；體現多勞多得、獎勤罰懶、鼓勵先進、鞭策落后的觀念，體現“收入能高能低”“崗位能上能下”的觀念。通過職位評估后的分配方案比以前更科學合理，目前的收入差距已較以前有較大的變化，在績效考核兌現后將進一步拉大。

（四）對職位進行細分

將部分職位（一個職位多個人的情況）根據工作分工及能力的不同，劃分為主職、副職和預備職，并對工資、責任、晉升等方面做了具體規定。

（五）管理功能

在實施過程中，我們會自覺地用薪酬有關制度管理部門、員工，解決工作中出現的問題。特別是績效考核的實施為各級人員提供了一個有效的管理工具。

（六）牽引功能

績效管理已較明顯地起到了牽引部門、員工規范自己行為、及時完成工作目標的作用。

（七）動態寬帶薪酬

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［關鍵詞］商業銀行；績效管理；管理體制

1我國商業銀行績效管理的現狀及問題

1．1現狀

1．1．1從整體上看

我國商業銀行采用績效管理使用的方法有關鍵績效指標、平衡積分卡等，相對而言，這些方法的理論已經較為成熟，但是如何將各種方法有機地結合在一起還并沒有真正的達到。整體來說，我國的商業銀行在實際運用績效管理過程中，并沒有真正的深入，而是浮于表面。

1．1．2從總資產上看

根據2014年金融信息提供商（以下簡稱SNL）的報道，中國工商銀行是世界上排名第一的銀行，總資產達到3．062萬億美元。在這些全球排名前20位的銀行當中，美國和英國各占30％，而中國占了40％，其中包括中國的工行、建行、農行和中行。

1．2存在的問題

總體上來看，我國商業銀行存在績效管理制度不足等問題，可以概括為“重考核，輕管理”。集體表現有以下幾個方面。

1．2．1績效目標與計劃方面

首先，組織分配給各個部門的目標太多，導致戰略及價值導向不清楚。其次，在給定部門目標后，沒有將各項指標量化，使得員工缺乏對目標的明確認識。最后，到了績效考核時，組織只看重結果而不關心員工的職業發展，員工離職現象嚴重，影響組織整體績效。

1．2．2績效輔導與溝通方面

首先，溝通過程不規范，溝通與輔導較少且無記錄可尋。其次，在溝通輔導過程中使用的方法不恰當，導致員工有不良情緒。最后，缺乏真正的績效輔導和溝通的計劃，即使有也不曾落實。

1．2．3績效考核與反饋方面

績效考核方法單一，對于如何對員工考核想法不明確，內容及指標較為簡單，考核結果也是對同級員工之間的比較，沒有凸出不同級、不同崗員工之間的比較結果。但是我國商業銀行除上述一些銀行業共同存在的問題外，自身還有一些獨有的問題，如下。（1）績效管理的本質理解不透徹。商業銀行定位模糊是因為其對為什么要進行考核沒有清晰的認識，只是為了考核而考核，要不然就是為了最終工資如何分配，這樣就太過片面。（2）績效管理職責不明確。大多商業銀行沒有明確績效管理應有的職責，當出現問題時，大家一頭霧水滿把抓，導致整個體系無法運行。總之，我國商業銀行仍處于績效管理的初級階段，接下來還要不斷地突破、創新，在他行或他國的經驗之上找到適合本國商業銀行的道路。

2發達國家商業銀行績效管理的經驗

2．1管理理念先進

組織績效源于員工績效，美國商業銀行領悟到這些，對于員工個人績效非常重視，注重員工個人能力培養，為其制定有效的職業成長計劃，不斷改進員工個人績效，最終使得美國商業銀行的綜合競爭力得以提高。

2．2考核內容完善

相較我國考核內容來說，美國商業銀行非常清楚為什么考核，怎么考核，考核要達到什么樣的效果，并時常將考核內容跟組織發展聯系起來，而且通過考核結果做出相應的決策，達到了良好的效果。

2．3職責劃分明確

我國的商業銀行職責劃分是不明確的，而美國恰恰相反，對于員工和經理的責任劃分清楚，并派專人提供輔導和反饋，讓員工和經理可以合作愉快，有時經理會幫助員工制定相應的目標，幫助員工實現其職業發展。

3改善我國商業銀行績效管理的對策建議

3．1績效管理制度建設

3．1．1加強績效信息的收集分析

收集績效信息并不是越多越好，而是要有針對性收集，必須收集與績效有直接關聯的信息。

3．1．2績效的反饋與溝通

績效管理是一個系統性的過程，它的真正內涵并不是去評估員工或組織的績效，而是對整個過程進行管理，為企業價值的實現奠定基礎。面對商業銀行的這種總、分行的管理模式，不利于分支之間的溝通，信息不順暢，無法及時的發現問題、解決問題，最后影響到績效管理過程的進行。

3．1．3強化績效管理的實施

因為績效管理的實施對于整個組織的戰略發展很重要，所以需要組織的所有成員積極配合才可以，有時可以專門派出一個協調小分隊進行協調，以免不良情緒影響績效管理實施。

3．1．4注重績效考核結果的運用

績效考核結果在一定程度上反映了員工與崗位的匹配程度，可以作為晉升、解雇或調整崗位的依據；可以作為確定工資、獎勵的依據；可以作為員工潛能開發和教育培訓的依據。

3．2商業銀行的深化改革

3．2．1實現產權結構多元化

面對目前商業銀行的產權問題，其結構單一，治理不完善，最終導致銀行內部的監管較為薄弱。因此，必須進行股份制，實現產權結構多樣化，從根本上促進商業銀行的最本質目標的實現。

3．2．2通過一定方式引入資金

商業銀行雖想提升自身的盈利能力、增加資金，除了自身經營的積累外，還可發行股票或者政府注資等。

3．2．3通過一定手段約束不良資產的運行

從2011年的數據看到，不良貸款的絕對額增加，商業銀行要想憑借自身能力化解著實困難，如果條件允許，可以適當考慮征得政府機關的支持，同時，也要加大監管力度，防止不良貸款繼續滋生。

4結語

現如今中國的經濟正不斷地向世界經濟熱浪中涌進，這樣的變化改變了金融行業的經營模式，尤其對銀行業的沖擊極大，因此，對于商業銀行的績效管理應給予相當的重視，對績效結果設置激勵體系，從促進員工績效入手來促進組織整體績效，最終實現組織的全面發展戰略目標。

主要參考文獻

［1］林筠．績效管理［M］．西安：西安交通大學出版社，2006．

篇10

關鍵詞：民營企業 績效管理 對策

中圖分類號：F276.3

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）05-248-02

一、績效管理的內涵及作用

1.績效與績效管理的基本理論。績效是管理學中的一個基本概念，可以從不同角度理解與認識。從管理學視角，績效是組織對員工期望的活動，是員工在一定的工作職能中產生的結果。從經濟學視角，績效與薪酬密切相關，體現了員工與組織的相互關系。即績效是員工對組織的付出，而薪酬是組織對員工付出的回報。從社會學視角，績效是社會成員按照一定的社會分工來承擔相應的責任。綜上，績效是指員工在特定的工作崗位上作出的與組織發展戰略相關的、具備可描述、可評價特征的工作行為與工作成果，是員工對組織所作貢獻與價值的體現。

績效管理是指組織內的各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效實施、績效考核、績效反饋的持續循環過程，其目的是持續提升員工個人、部門和組織的績效。績效管理強調個人目標和組織目標的一致性，強調個人和組織同步成長。

在企業實際運作中，人們往往在績效管理與績效考核之間劃等號。績效管理是管理者與員工雙向溝通交流的過程，是就工作目標及如何實現目標進行協調并最終取得共識的過程，包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升等環節。而績效考核是組織借助一套系統的規范、程序和方法對組織成員的工作能力、態度、成績等的考評。績效考核只是績效管理的一個組成部分。二者在涵義、操作過程及側重方面均有明顯不同。

2.績效管理的作用。績效管理在人力資源管理中處于核心地位，對企業的發展有著十分重要的作用。首先，績效管理可以有效提升員工個人績效與組織績效。在績效計劃階段，為員工個人設定工作目標，為組織設定發展目標，為員工指明了工作中應當努力的方向。在績效實施階段，管理者依據員工的實際工作表現及時發現工作中的問題，并給出積極的指導，促進員工改進工作態度與工作方法。在績效考核階段，對員工個人及所屬部門的工作進行公平公正的評價，明確個人與部門對組織發展所作的貢獻與努力，對高績效員工和部門進行適當獎勵，對低績效員工和部門找問題、找差距，督促其改善績效。在績效反饋階段，通過雙方面對面的交流溝通，使得被考核者清楚的知道工作中的長處與不足，并在以后的工作中揚長避短，促進個人發展；與此同時，考核者與被考核者還需就下一階段的工作提出新的績效目標并取得一致性意見。一般而言，在制定新的個人目標及組織目標時，應具備一定的超前性，促使個人與組織績效有進一步提升的空間。其次，績效管理可以保證組織戰略目標的實現。組織的績效目標及員工個人的績效目標是依據企業的發展戰略規劃制定的。在運作過程中，企業會根據行業特點、自身發展情況制定適應本企業的發展戰略目標，并分解為遠期發展目標及近期發展目標，以此為基礎結合企業的外部環境特征及企業內部條件制定出企業的年度經營目標。企業管理者將組織年度目標分解為各個部門的年度目標，各個部門向每個崗位分解核心指標構成員工個人的績效目標。績效管理全過程的順利實施，有助于員工個人、部門級組織的績效目標的實現，從而確保組織戰略目標的實現。

二、民營企業績效管理的現狀分析

1.對績效管理認識不足。民營企業中無論是高層領導還是普通員工對績效管理的認識普遍不足。高層領導不清楚績效管理是怎樣具體運作的，對其應有的作用也是知之甚少。有的部門管理者認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與自己所屬部門的工作關聯度不大，不愿意參與績效管理過程。有的員工認為，績效管理是在找自己的缺點，與自己的個人發展關系不大，無非就是扣工資、獎金，因此采取不理解、不支持甚至逃避的態度。在實踐中，很多民營企業把績效管理的側重點放到了績效考核上，把績效考核等同于績效管理，把員工的工資收入與績效考核的結果直接掛鉤，忽視了績效管理的系統過程，更是忽略了員工發展這一主要目的，因此評估的結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯，致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。

2.缺乏科學的績效管理體系。績效管理是一個持續開放的動態管理過程，但由于受到資金以及管理人員水平所限，多數民營企業只在年底進行一年一度的績效評價，并沒有建立起真正意義上科學完善的績效管理體系。某些民營企業雖然通過一定的途徑引入了績效管理系統，但針對性、適應性不強，發揮的作用十分有限。

在設計績效管理體系的考核指標時，很多民營企業對指標的選取過于空泛化，只是根據現成的指標庫或模板生搬硬套，或是參照其他企業已有的指標體系進行簡單修改，而沒有根據企業的實際情況進行深入分析和評價后科學的設置績效考核指標，導致考核指標雖具有普遍性，但針對性較差、隨意性較大，因此必然導致考核結果失真。

3.績效考核方法不合理。民營企業在績效考核方法的選擇上也有欠缺。首先，過于重視定性指標。目前，在我國民營企業的績效考核中，大多數都沒有一個明確具體的量化考評辦法。有的企業只簡單地將經濟指標量化，沒有在員工的實際表現與工作成果之間進行必要的聯系，無法全面準確地反映被考評者的水平與能力，使考評工作受到影響，不利于員工工作積極性的調動。其次，過于重視經驗、印象。在民營企業的績效考核過程中，考評人員往往會過多地依賴以往的經驗，或是憑借自己對員工的固有印象進行評價，使評價主觀性和隨意性比較大，不能真實地反映員工的實際工作表現。再次，過于重視歷史表現。民營企業的績效考核過于注重員工以往的工作表現，不重視對員工的個人潛力和發展趨勢進行科學預測與分析，因而不能對員工的個人發展進行合理規劃，難以得到員工的認同與支持。

4.績效考核缺乏溝通與反饋機制。目前民營企業的績效考核體系中缺乏有效的溝通反饋機制。一方面，管理者不知道如何與員工進行面談溝通，考核結束后往往只是把考核結果通報給員工，對不足之處提出批評，言語上多以“今后要努力工作”、“要加強某方面工作”等結束面談，使得與下屬進行交流溝通的活動流于形式；另一方面，員工也不重視與直接領導的對話機會，往往不知如何應對，不能將自己對工作、對企業的真實想法反饋給領導，雙方的因素導致溝通反饋機制形同虛設，不能發揮其應有的作用。

5.績效改進不足。績效考核的最終目的是為了達到組織績效的持續改進與提升。而多數民營企業在績效管理過程中缺乏績效改進這一重要環節，使得績效考核注重形式，管理者與員工在考核過后不進行反思，不注重對問題產生的原因進行深入細致的分析，更不知道怎樣解決工作中存在的問題，對今后工作的指導意義也非常有限，最終使得績效考核失去了最根本的作用。

三、關于優化民營企業績效管理問題的幾點建議

1.樹立正確的績效管理理念。績效管理能夠衡量和改進員工的績效，開發員工的潛能，實現員工的職業發展，并為企業人力資源管理決策提供重要依據。在當前，針對民營企業績效管理存在的諸多問題，企業的首要任務就是要樹立正確的績效管理理念，把績效管理作為企業建設的重要內容，作為企業核心理念重塑的關鍵問題來看待。民營企業必須深入理解績效與績效管理的科學內涵，在企業內部通過各種途徑和方法進行宣傳，讓企業上自高層管理者下至基層員工，都能夠意識到績效管理無論對企業的發展還是對個人的成長都具有非常重要的作用。取得心理認同后，高層管理者才能理解并支持績效管理工作；各部門管理者才能積極配合、主動參與到績效管理過程中來；員工才會減少抵觸與對抗情緒，配合考評工作，從而使企業的績效管理工作順利進行。

2.建立科學的績效管理體系。績效管理是企業人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項工作密切相關，民營企業只有建立起科學的績效管理體系，才能更好地調動員工的積極性，實現員工利益與企業利益的協調。第一，建立科學、合理的績效考核指標。民營企業因其特殊性，必須依照本企業的實際情況去設計績效考核指標，確保指標具備較強的針對性與適應性，真實地反映本企業員工的實際工作表現。第二，建立客觀的績效考核標準。民營企業績效考核標準要全面地體現員工的努力水平，盡量只對其個人的行為和任務結果進行評估，而不是針對員工本身，不能因為摻雜個人感彩而影響考評的客觀性。第三，完善績效考核機制。民營企業要強化績效考核與獎懲、報酬、職務晉升等的聯系。報酬、獎懲要依據績效考核的結果來確定，而不能任由老板一人憑借主觀印象隨意進行，對考核結果好的員工要給予獎勵，對考核結果差的員工要給予適當的處理。在職務晉升方面，也要依據考核結果進行，對工作努力、工作效果好的員工，除給予必要的物資獎勵外，還可以考慮為其晉升職務；對工作難以勝任的員工，要進行調整，經調整后還是不能勝任的就要解聘；要在企業內部形成一種真正的“能者上，平者讓，庸者下”的良好工作氛圍，而不是“任人唯親”的混亂局面。

3.選擇科學的評價方法。第一，注重對方法的選擇和組合。現行的績效管理方法很多，各具特點。民營企業在績效考核工作中，可以根據企業和員工的實際情況對各種考評方法進行選擇和組合，經過一段時間的實踐，逐漸形成一套適合本企業實際情況的績效考核方法。第二，定性考核和定量考核相結合。在實際運作中，民營企業可根據本企業績效考核的重點，適當地將定量指標與定性指標融入績效考核體系，從不同的角度真實反映員工的工作表現，以期達到對員工業績的全面評價。

4.建立及時有效的溝通與反饋機制。績效溝通與反饋的目的在于：促進員工改進工作績效，使管理者獲得有關信息，制定績效改進計劃，提高績效管理系統的有效性。績效反饋本質上是一種雙向溝通行為。因此，企業可以通過面談的方式將績效結果準確告知員工并針對考評結果共同討論、研究、制定出改進方案。企業應針對不同員工、不同績效，采取適宜的反饋方式進行。只有這樣，績效成績才能在更廣泛的領域被及時應用，發揮其應有的作用。

5.做好績效改進工作。績效改進是績效考核的后續工作，其出發點是對員工現實工作的考核。推進績效的持續改進是績效考核的落腳點，是提升民營企業整體績效和員工個人績效的重要環節。民營企業要將績效改進融入到日常管理工作中，體現其價值。與此同時，企業管理者應該承擔起提高績效的責任，指導幫助員工改進績效，提升能力，從而達到提高組織整體績效的目的。

四、結束語

隨著知識經濟的到來，人才對于企業的作用與日俱增。如何激勵人才、留住人才是任何企業都普遍關心的問題，績效管理在企業中占據著越來越重要的地位，對于人員流動較大的民營企業更是如此。針對客觀存在的若干問題，民營企業必須將績效管理作為一項系統工程來抓，從企業實際情況出發，建立科學完善的績效管理流程，確保績效管理工作的持續提升與改善。

參考文獻：

1.沈瑩.現代人力資源管理[M].北京交通大學出版社，2009

2.韓巧霞，王樹文.民營企業績效管理中的關鍵點[J].企業研究，2006（11）

3..民營企業績效管理體系設計與應用研究[D]，2006