市場經營計劃思路范文
時間：2023-06-30 17:57:03
導語：如何才能寫好一篇市場經營計劃思路，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
中圖分類號：F713?
文獻標識碼：A
文章編號：1674-1723（2012）08-0064-04
中小企業在支持國民經濟高速發展、促進經濟國際化和市場化、增加出口創匯、繁榮市場、增加財政收入、擴大就業等方面發揮著重要作用。然而，中小企業由于規模小，資本實力薄弱，又是一個相對較弱的經濟群體，在發展中存在著許多問題，特別是我們國家，制約中小企業發展的矛盾尤為突出。
一、中小企業的優勢
（一）反應快速
與大型企業相比較，中小企業的首要特征之一，即在于企業規模小。企業規模小，經營決策權將高度集中，特別是小企業，這就使得資本追求利潤的動力完全體現在經營者的積極性上。由于經營者對千變萬化的市場反應靈敏，實行所有權與經營管理權合一，可以迅速調整經營方向，適應市場。既可以節約所有者的監督成本，又有利于企業快速作出決策。
（二）員工激勵易于實現
中小企業員工人數比較少，組織結構簡單，個人在企業中的貢獻容易被識別，因而便于對員工進行有效的激勵，不像大企業那樣在龐大的階層組織內容易產生怠惰與無效率的情況。
可見，中小企業在經營決策和人員激勵上與大企業相比具有更大的彈性和靈活性，因而能對不斷變化的市場做出迅速反應。當有更好的市場機遇時，中小企業可以不斷調整經營方向和產品結構，迅速抓住市場機遇，獲得新的發展。
二、中小企業的劣勢
盡管中小企業有其自身的優勢，但在其發展過程中也存在諸多問題，制約其發展。
（一）競爭對手強大，生存環境日益艱難
經濟全球化固然給中小企業的發展帶來了機遇，但也使中小企業受到前所未有的挑戰。由于自身存在著技術力量薄弱、管理水平落后、競爭能力差、經濟效益低下和資金、人才缺乏等嚴重問題，在國內外競爭對手的壓力下，明顯處于被動和艱難狀態。
（二）融資困難，缺乏資金支持
融資困難已成為制約我國中小企業的第一大障礙。主要體現在兩個方面：一是融資方式比較單一，缺乏直接的市場融資渠道，中小企業很少能夠采用發行債券的融資方式募集資金，能夠發行股票上市融資的企業也為數不多。據統計，我國中小企業融資總量主要依靠商業銀行貨款和民間借貨的融資方式占50%以上，而且由于中小企業規模偏小，發展前景不明朗，本身的資信水平不高，加之與銀行等金融機構的信息不對稱，提高了金融機構在向中小企業提供信貸時的交易成本與風險，使得中小企業向銀行貨款困難，貨款條件比大企業嚴格得多，一些個體的私營中小企業甚至沒有資格向金融機構貨款。二是借貨期限較短且數目普遍不大，主要是用來解決臨時性的流動資金，很少用于項目的開發和擴大再生產等
方面。
（三）人力資源相對匱乏
企業的發展需要整個團隊的努力，需要大批優秀的人才。人才已成為企業確立競爭優勢、把握發展機遇的關鍵。受傳統思想影響及中小企業自身的一些特點的限制，比如規模小、缺乏穩定性等，導致有些人才更趨向于選擇大企業就業。再者，許多中小企業或因不重視人才，或對人才知識錯誤，而不能根據企業的發展需求選擇合適的人才，導致人才流失、人才浪費，不能人盡其才地發揮出最優秀的經濟效果。企業如果缺少人才，就很難創造出自己的特色，也就很難從激勵的競爭中脫穎而出。
二、提高中小企業市場競爭力的主要對策
（一）選擇適合中小企業自身發展的競爭戰略
中小企業在激烈的市場競爭中有其優勢的一面，就是具有較強的靈活性和適應性，但也有其不足的一面，即規模經濟效益差，技術力量不足，管理水平較低。因此，中小企業在競爭中要想立足市場，發揮優勢，需采取一套行之有效的競爭策略。中小企業重點應從以下幾個方面進行戰略選擇。
1．堅持專一經營與市場集中化戰略。中小企業實力較弱，往往無法經營多種產品以分散風險，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化的經營。集中企業資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成在經營管理、技術、產品、銷售、服務諸多方面與同行的差異，在發展本企業與其他企業在上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的技術、方式、方法，而這些則是構成未來公司核心競爭力的首要因素。專一經營對于中小企業有三個方面的好處：一是中小企業可以通過擴大生產批量提高專業化程度和產品質量，提高規模經濟效益；二是隨著需求多樣化和專業化程度的提高，大企業也普遍歡迎這些專業化程度高、產品質量好的中小企業為其提供配套產品；三是經營目標的集中有利于中小企業提高管理水平和技術水平，爭取有利地位。
市場集中化戰略是指企業尋求有限的資源集中于最有利的市場上，形成有限市場上專而精的競爭優勢。由于中小企業必須有較大的投入才能趕得上市場的快速成長，而尋求額外的資源來發展新技術及能力，對于戰略決策者而言是一項非常艱巨的任務，所以在快速成長中競爭實力處于弱勢的企業可能考慮選擇市場集中化戰略，以便在缺乏投入的情況下仍能鞏固自己的市場地位。中小企業采取市場集中化戰略，就要強化產品及市場的選擇，使其產品范圍變窄，減少所服務的顧客群的數量，退出利潤相對較小的市場，以便更為有效地在更有獲利能力的市場上重新集中配置資源，從而改善其競爭地位。
篇2
為謀劃好我司未來三年工作，落實科學發展觀，構建和諧鹽業。我司對未來三年的投資計劃、經營計劃、改革措施進行了認真細致的研究討論，現將以上計劃上報如下：
1、基本建設項目：
（一）、由于我司原有食鹽中轉儲備倉庫修建時間較長，設施陳舊，不符合食鹽流轉現代化要求，為搞好食鹽配送，加強倉儲管理，確保碘鹽存儲質量，展現企業專營形象，我司擬在09年對原倉庫進行全面維護、修繕，按省集團公司新建倉庫標準進行屋面、地面、墻面等維護、修繕，完善倉儲設施。所需資金20萬元，請上級撥款解決。
（二）、為搞好公司大院環境綠化美化，展現企業良好形象，我司擬在09年對大院花園載種一些花草樹木，所需資金3萬元，請上級撥款解決。
2、其它辦公設備投資：
（一）、因集團公司開展用友辦公軟件操作工作，我司倉庫等處原來未配備電腦，為利于工作開展，我司擬在08年初購買電腦2臺，所需資金2萬元，請上級撥款解決。
我司未來三年將圍繞集團公司總體思路開展經營工作，確保碘鹽供應，做強做大主業，實現企業經濟總量逐年增加，經濟效益逐年提高。主要經營計劃為：
一、以主業為主，確保碘鹽供應。
1、加強員工學習，提高員工綜合素質。進一步轉變觀念，提高認識，改善服務態度，提高服務質量，調整經營理念及營銷策略，為食鹽流通現代化工作開展提供思想保證。
2、完善經營網絡建設，健全經營制度及措施，規范企業經營行為，大力開展終端配送，擴大紙塑小包鹽銷量，搞好多品種鹽推廣工作，對多品種鹽的用途及好處，向銷售商及群眾大力宣傳，逐年增加多品種鹽銷售量，努力完成各年銷售任務。
3、加強碘鹽檢測工作，搞好倉儲管理。對原有食鹽中轉倉庫進行修繕、維護，確保碘鹽及小包鹽存儲衛生質量安全。對進出倉碘鹽嚴格檢測，不合格碘鹽不得出倉，保證碘鹽“三率”達標，維護人民身體健康。
4、加強食品加工及小工業鹽的市場管理，健立企業購銷檔案，及時了解廠家經營動態及生產用鹽情況，進行跟蹤、走訪、檢查，控制散鹽銷量，盡量少銷散鹽多銷小包鹽，確保行業用鹽“專鹽專用”。
5、加大鹽政宣傳及查處力度，凈化市場，維護專營。在鹽政宣傳上，采取多渠道、多形式、范圍廣、群眾喜聞樂見方式進行，增加群眾對碘鹽知識及鹽政法規、條例的了解，自覺抵制劣質私鹽。在鹽政稽查上，加大查處力度，積極取得地方政府及有關部門的支持配合，開展鹽業市場清理整頓活動。凈化市場，維護市場秩序，震懾私鹽走私及邊界沖銷行為，維護食鹽專營。
二、拓寬經營渠道，開展多種經營活動，提高企業效益。
1、由于我司屬報帳制單位，受經濟自限制，一些大的經營活動難以獨立開展，所以，大型的多種經營投資活動，我司按市公司開展項目全力配合開展工作。
2、我司原有老辦公樓相鄰的縣法院辦公樓已賣給房地產開發商，因其面積較小，如開發商看中了我司老辦公樓地產，與其一起進行綜合樓或商品房開發，或有條件的話我們自己開發，在未來三年將有較大的升值前景，給企業增加一定的收益。
3、公司縣城舊倉庫占地面積有300多平方，在縣城市區較好地段，如能將倉庫后面民房土地購入增加土地面積后，采取自主或引進資金方式進行房地產開發，將有較好的投資前景。
4、搞好公司店面出租工作，開發閑置資產增加企業收入。店面租金按市場行情及時調整，大型店面進行公開竟租，盡量增加店面收入。對一些閑置未租，沒有收益的辦公房、倉庫、店面設法租出，使其盡快獲得收益。
按科學發展觀的要求，我司未來三年改革措施，主要圍繞集團公司、市公司改革措施。進一步深化三項制度改革，創新經營和管理模式進行。主要準備采取以下措施：
1、在用人上，加強對年輕干部的培養、選拔。將工作能力強，工作責任心強，思想好的年輕員工培養為企業的后備干部，為企業發展儲備后備人才。
2、在用工制度上，嚴格按《勞動法》辦事，與員工簽定勞動合同，做到以事定人、以崗定人、以人定薪，盡量減少臨時用工人員，逐步清退臨時用工。
3、在分配制度上，充分體現分配與貢獻與工作量相結合原則，對苦臟累險，工作量大，成績顯著的員工在分配上拉開差距，績效工資提高標準，不搞工資一刀切，提高員工的工作積極性、責任心。
篇3
關鍵詞：企業計劃管理；短期行為；經營性計劃；計劃目標
ResearchontheproblemsandCountermeasuresofent由于現階段企業管理的一項關鍵內容為計劃管理，在當前高速推進的社會主義市場經濟背景下，一些企業理解計劃管理粗淺，甚至將其當成市場經濟對立面。這也就使得企業計劃管理不善，各項經營活動管理缺乏方向感與預測性，勢必會對經營戰略決策正確性造成影響，提升企業效益特別難。本文通過深入分析企業計劃管理面臨問題，針對這些問題提出相應的解決思路。
1現階段企業計劃管理面臨問題
一是理解不到位，關注度較低。一些管理人員認為政府出于計劃經濟階段企業下達的各項命令性計劃屬于企業計劃。要想達到政府計劃目標，做好管控計劃，層級分解計劃目標，嚴格管控，以便可以實現命令性計劃。可是實施市場經濟體制，政府并不下發命令性計劃，絕對根據市場需求組織生產需求產品。另外還在變化的市場背景下，在變化的形勢下，計劃根本跟不上，那么計劃制訂意義比較小，受到這樣含糊理念，使得關注計劃管理程度較低，計劃管理相對松散。二是忽視長遠計劃，關注短期行為。一些企業往往關注眼前利益，往往關注短期行為。這主要是長遠市場環境具備的不可預測性與變化項，部分企業關注長遠計劃比較低，即便部分企業確立長遠計劃目標，然而根本沒有明確的手段確保實時長遠計劃，更多流于形式，使得短期行為脫離或者偏離長遠計劃，無謂消耗企業戰略資源，威脅企業發展甚至生存。三是忽視經營性計劃，關注生產性計劃。由于相對容易管控生產性計劃，部分企業可以輕松管控生產性計劃。可是經營性計劃存在著外部特別難預測的市場環境與特別高的運營資本要求，還有的是在計劃經濟年代延續的思維定位，特別多的企業忽視經營性計劃，關注生產性計劃，阻礙企業效益的穩定與提高。四是忽視管控計劃，重視編制計劃。一些企業特別關注計劃編制，然而一些企業監督、管控、檢查執行計劃不到位。尤其是受到時間跨度大的影響，長遠計劃存在特別多的不可預知元素，部分企業初期計劃效果比較差就失去自信，尚未積極調控，使得長遠計劃沒有很好執行，使得短期行為引導功能喪失。企業編制特別關注短期行為，企業年度生產經營計劃應該周詳，編制通常耗費幾個月時間。另外管控考評方式聯系不密切，使得考評指標偏差計劃指標特別大，計劃管控缺乏相應措施。五是計劃系統不全面。基于時間不符企業長遠計劃延續性比較差，遠景目標模糊。基于計劃部分企業總體計劃系統不全面，脫離企業總體計劃，還有企業設計產品、開發新產品計劃與技術革新計劃作為相關專業部門計劃執行，阻礙優化整合企業總體資源。六是計劃脫離實際，計劃目標指導功能尚未充分體現。根據不確定市場環境，各種資訊有復雜來源，可靠性比較差，導致比較容易在計劃遇見與決策環節出現偏離，一些企業不關注調控計劃，使得實際與計劃存在更大偏差。還有一些企業計劃編制太保守，這也就導致計劃脫離實際，尚未將計劃目標指導功能充分體現，嚴重阻礙企業員工積極性與主動性提升。
2現階段企業計劃管理水平提升的對策
一是轉變觀念，提升認識。企業管理人員應該確立計劃管理理念，市場經濟階段計劃管控著企業生產經營行為，在當前變化的市場環境下，當企業沒有生產經營計劃，根本就不能在日趨激烈的市場氛圍下處于有利位置，全部企業發展甚至生存的必須條件就是強化計劃管理。二是構建完備計劃管理體系，確立全面計劃管理組織架構。各個企業必須確立全面系統企業計劃管理組織架構，構建完備計劃管理體系，切實保障企業計劃管理的實施。三是做好企業計劃管理，將依據提供給計劃制定，還發揮計劃的落實、組織、管控、協調、監督等正面作用，基本上計劃管理根本工作有計量、定額管理、統計數據、原始材料等。四是樹立大局觀念，為計劃的嚴謹性提供保證。計劃管理工作應該牢固樹立個人服務集體、小局服務大局。企業內部的所有單位目標服務企業大目標，這也就是各個分廠、部門目標服務全廠目標，各個車間目標服務分廠目標，各個班組目標服務車間目標，各個專業目標服務總體目標。與全局觀相互關聯，應該嚴謹計劃，企業內部的各個單位、部門應該對待整個企業計劃目標。更改目標應該讓之前編制單位根據規定管理制度辦理，根本不會出現越權更改、執行。五是計劃管理必須效益優先。企業計劃管理必須按照效益優先要求，計劃決策錯誤肯定會出現嚴重損失，再好執行也會發揮不了作用，針對這樣的情況，企業計劃管理應該根據效益優先。另外計劃管理存在著資本運營理念，應該在計劃管理范疇內納入企業的流動資本、貨幣資本、商業資本、固定資本、別的非物力資本，統一的安排與運行，以便能夠得到科學合理充分利用。只有做到這點，才能夠最好提心出企業經營效益。六是運用好計劃綜合平衡。計劃管理人員必須實施細致詳盡調查研究工作，憑借著調查工作來做好大量一手數據的掌握，基于此研究分析所掌握的技術以及經濟學理論，對比若干個方案。而且在這一過程當中，還應該廣泛的征求群眾的意見與建議，以便讓職工討論制定計劃與現實施行環節當中出現的重要問題，使得制定出來的方案可操作性更強。除此之外，還必須根據實際情況推進完成計劃，計劃指標必須積極可靠與合理科學，如果太保守的計劃比較難將職工工作積極性最大限度激發出來。計劃的制定過程當中還必須預留一定空間，使得可以將存在的意外情況考慮進來，安排計劃進度與部門任務應該做到全盤性考量。七是有效的將企業計劃決策與預測能力提升。計劃管理人員在計劃制定之前必須對企業現階段所處的外部環境全面評估判斷，比如市場實際需求、同行業發展情況，尤其是必須將企業內在的優勢與劣勢考慮，基于此基礎所完成計劃方案才可以將能夠依賴依據提供給決策。
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篇4
企業全面預算是通過全員、全方位、全過程預算，有效規劃生產經營活動、分配企業戰略資源，以實現企業目標的管理系統。從長遠來看，企業目標體現為企業戰略。為了立足長遠，使企業行為對企業戰略目標形成實際支持，實現企業的可持續發展，企業必須以戰略為導向，打造基于戰略的全面預算管理體系。目前，我國國有企業及眾多大中型私有企業普遍采用全面預算管理來運營和管理企業日常經濟活動。然而，隨著市場競爭日益激烈，企業所處的內外部環境不斷變化，企業需要定期對市場、政策環境和競爭狀況進行分析，并據以調整戰略目標。同時，全面預算的目標、模式及指標必須適應和體現這種變化，如果一成不變，或者各責任部門僅根據自身利益制定各自的預算目標，則容易導致資源浪費、短期行為等現象，降低全面預算為實現企業戰略服務的效用。戰略指引著企業的生存與發展，為實現企業戰略，企業制定的全面預算必須與戰略緊密對接，使全面預算目標準確反映和支撐企業戰略目標。因此，企業應充分發揮全面預算的目標實現功能，著力打造基于戰略的全面預算管理。
二、基于企業戰略的全面預算管理
（一）確立基于戰略的全面預算相關理念 具體為：
（1）預算與戰略結合，樹立可持續增長理念。可持續增長是戰略管理的重要目標。可持續增長包括“可持續”和“增長”兩個方面。可持續問題是生存問題，企業只有在實現生存目標的基礎上，才能追求利潤和實現價值增長。企業戰略是基于動態的企業內外部環境制定的，根據環境條件不同，企業戰略可包括發展戰略、維持戰略、收獲戰略和收縮戰略。為實現企業戰略，必須使全面預算反映企業戰略的要求，同時合理規劃企業的行為，為戰略的實現保駕護航。基于戰略制定的全面預算，可充分適應企業所處的環境，在實現生存的基礎上，追求企業價值增長。
（2）樹立泛財務資源觀，為長遠發展打下基礎。企業戰略是企業發展的導向，而戰略導向和企業的資源是緊密聯系的。傳統財務中的財務資源即物質資源，企業發展依賴于對物質資本的管理。在新的企業環境下，物質資本不再是決定企業發展的唯一要素，承載著更多經驗、信息、關系的人力資源等軟資源將對打造企業核心競爭力、實現持續發展發揮更加重要的作用。因此，財務資源的內涵應拓展為企業擁有或控制的、在價值創造中起關鍵作用的資源。現代財務學中的財務資源是一種泛財務資源，它包含企業所擁有或控制的物質資源、人力資源、市場資源、基礎結構資源和知識產權資源。企業基于戰略制定全面預算，應統籌規劃現有的硬資源和軟資源，使資源在適當領域中得到充分應用，實現資源的有效配置。
（3）注重全面預算的權變性、可行性。缺乏動態和權變的預算往往是低效率甚至無效的預算。在全面預算執行過程中，企業面臨的內外部環境有可能發生變化，因此企業的預算也應相應調整。結合環境變化調整全面預算，可增強預算科學性和可行性。
（二）理順戰略目標與年度全面預算的關系 戰略是總體目標的概括性描述，具有相對長期性、前瞻性；而全面預算是企業目標的具體化表達，具有相對短期性、現實性。通過全面預算，企業將戰略目標分解到各個部門，對財務、人力及實物等資源進行配置，以強化戰略的可操作性。圖1展示了企業長期戰略目標逐層分解為年度全面預算指標的方式。具體可分為以下三個層次：
圖1 基于企業戰略的全面預算制定流程
（1）基于企業戰略，制定兩大長期目標。企業戰略是基于對環境變化影響戰略取向的分析而調整并確立的，具有權變性。就長期而言，企業戰略由兩大目標共同體現：財務經營目標和資源規劃目標。財務經營目標是企業對戰略規劃期財務狀況、經營成果和現金流量等的規劃，具體可體現為目標收入、目標利潤、目標凈資產收益率等財務指標。目前企業的戰略目標，多為財務經營目標。但是，僅有財務經營目標是片面的，企業還需要制定資源規劃目標。資源規劃目標是企業對戰略資源的系統性籌劃，以利用這些資源創造企業的核心競爭力和利潤。企業戰略資源具有兩大特征：一是企業長期積累的資源，具有創造企業價值的作用，例如政治關聯、供應商關系、銀行關系、稅務關系等；二是不可復制，例如品牌、專利、企業文化等。企業只有積極獲取與合理配置戰略資源，才能實現企業的財務經營目標。對兩大指標的劃分，體現了泛財務資源的觀念，二者相輔相成。
（2）分解長期戰略目標，制定年度戰略計劃。企業的發展不是一蹴而就的，同樣，企業的戰略目標也需要分步走，逐期實現。企業通過對長期戰略目標進行分解，將其轉化為企業年度內可實現的計劃，是使戰略可操作化的起點。
需要注意的是，年度戰略計劃不是對長期目標的簡均分解，也不是一成不變的，而應在上年度計劃的基礎上，對未來內外部環境變化、競爭對手、企業成長表現等進行評估和預測，有計劃地確定本年度計劃，使年度規劃更具科學性。在經濟繁榮、市場需求旺盛、政策向好的年度，企業可制定更積極的年度計劃，以刺激業績增長；而在經濟衰退、市場競爭激烈、企業進行結構性調整的年度，企業可選擇相對保守的年度計劃，暫緩發展步伐。
同樣，年度戰略計劃包括財務與經營計劃以及年度資源開發計劃兩個維度，資源開發計劃為財務經營計劃的實施提供支持與驅動力。富于權變性、成長性和差異性的年度戰略計劃，將為企業戰略的實現提供重要保證。
（3）細化年度計劃，確立年度全面預算指標。年度全面預算是一個系統，涵蓋人、財、物、供、產、銷各個模塊，并且以數字來量化各種行為和要達到的效果。制定全面預算的過程是對年度計劃進一步細化分解的過程，需統籌考慮企業的組織層次，形成各部門的全面預算指標。
在企業的實踐中，平衡計分卡、杜邦分析法等工具均可為確立全面預算指標提供思路，即把目標劃分為不同的維度，然后分別落實為可操作的衡量指標和目標值。本文在將全面預算目標劃分為財務經營和資源開發兩個維度的基礎上，再進一步分解為一系列指標體系：一是由財務與經營計劃形成的經營、投資、籌資等財務指標，二是由資源開發計劃形成的市場開發、內部業務、人力資源開發、產品研發等過程控制指標。每一個指標在其所在的責任部門又可進一步具體化，如市場開發計劃可具體體現為對公司該年度市場占有率、產品知名度、顧客滿意度、投訴次數等的要求，由此打造的這一全面預算指標體系，可強化企業的戰略管理。
（三）基于企業生命周期，選擇全面預算模式 根據企業生命周期理論，可將處于不同發展階段的企業分為初創和成長期、成熟穩定期、衰退期三種不同類型。處于不同發展階段的企業，其發展特點、生存狀態、面臨的問題和挑戰各不相同，所采用的戰略目標也有顯著差異，因而應匹配不同的全面預算模式。根據企業所選擇的戰略不同，可將企業分為規模導向型、收益導向型、生存導向型三種。
（1）規模導向型。處于試營業期與成長期的企業特征是：增長速度快、專業化水平不斷提高、綜合實力日趨增強、管理機制和組織逐步趨于正軌。在這一階段，企業的戰略目標主要圍繞于立足市場，實現生存和規模擴張，為企業發展創造條件。成長期的企業規模擴張主要通過擴大銷售增長、提高市場份額來實現，因此這類企業在制定基于戰略的全面預算時，可以選擇以銷售或收入為起點的全面預算模式，以銷售收入為主導目標，規劃財務經營與企業資源。
（2）收益導向型。處于成熟穩定期的企業，已取得一定的市場地位，資本、資源、能力、商譽也積累到了一定水平，擁有完整的政策、規劃與監控能力。在這一階段，企業應轉變犧牲利潤而追求規模的發展思路，在戰略上以追求收益實現為主，使資源優勢轉變為經濟效益。由于市場競爭日趨激烈，企業僅依靠規模擴張并不能使利潤最大化，而應更多地憑借成本領先來獲取超額利潤。這類企業可選擇以目標利潤或目標成本為起點的預算模式，預算重點為成本或者息稅前利潤及其增長率。
（3）生存導向型。處于衰退期的企業，生產能力出現過剩，企業效益下降，成本開始上升，企業在競爭中的優勢逐步喪失。這一階段的企業所面臨的首要問題是可持續問題，以追求生存為戰略目標。維持企業生存主要通過保證現金流持續來實現。因此，這類企業可以選擇以現金流量為起點的預算模式，即以現金收支平衡為主導目標，采取調整組織，降低成本，減少、出售資產等緊縮策略或退出策略，規避財務危機，防范經營風險，實現企業的可持續發展。
三、結論
綜上所述，本文對現實企業給出以下建議：
（1）管理層要樹立泛財務資源觀和可持續增長觀，科學制定企業戰略。管理層應在泛財務資源觀的指導下，全面統籌包括人財物、市場資源、基礎結構資源、知識產權資源等在內的戰略資源，優化配置，充分發揮資源優勢；同時，結合企業所處的內外部環境，基于打造企業核心競爭力以及維護企業價值持續增長的角度，科學選擇企業戰略，避免短期性、盲目性。
（2）建立預算部門與下級責任部門之間的反饋機制。在制定全面預算的過程中應全員參與，實行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面預算管理委員會或其他預算部門依據戰略目標，編制并下達各部門的年度全面預算目標；下級責任部門制定各部門的預算指標，并將制定過程中發現的問題反饋給預算部門；預算部門測算責任部門的反饋信息，據以修正并確定預算目標，最終下達給各部門。此過程強化了預算部門與責任部門之間的信息溝通，有助于企業根據自身實際制定更為合理的全面預算指標。
（3）正確識別企業所處的發展階段，合理選擇全面預算模式。企業所處的發展階段是動態變化的，管理層應采用適當的指標和方法，正確識別企業的發展階段及預測未來走勢，從而選擇適用的全面預算模式。尤其是當企業處于過渡期時，應注意全面預算模式的轉變，從而使全面預算更好地為實現企業戰略護航。
參考文獻：
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關鍵詞：土地；經營體制；土地經營
中圖分類號：F29 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年4月27日
“十一五”時期是大渡口區發展極其重要的五年，以城鄉統籌綜合配套改革和“五個重慶建設”為契機，抓住國家級中心城市建設和重鋼環保搬遷等重大歷史性機遇，完善基礎設施、重構產業支柱、優化城市環境、提速區域開發，為“經濟、城市、社會”轉型跨越奠定了堅實的基礎。
一、土地經營
城市經營是城市政府在不改變國有資產所有權的前提下，通過對各類有形資產和無形資產的使用權、經營權、冠名權等相關權益市場化運作，或通過出售資產變現、融資等辦法，以獲取資金，并提高現有資產的經營管理水平或使用效益，實現資產的保值增值。
土地作為城市資源的重要組成部分，同時又是一種稀缺與不可再生資源，它與城市各種資源都存在著相應的聯系，因此土地經營是城市經營中的關鍵。土地經營是政府利用市場法則，通過對土地資本運作，實現土地資源的優化配置和土地資本增值的一種經營方式。經營土地是土地使用制度改革深化的結果，比土地有償使用制度的內容更加豐富。經營土地不只是“招拍掛”，更不是單純的供應項目開發用地，而是要通過建立良好的土地市場環境，實現城市土地資源的優化配置，為城市經濟長期、穩定、健康地發展提供可持續發展的資源保障，使土地資源實現最大化的資產價值。因此，政府在土地運營的過程中，必須把握好宏觀調控、規范機制、完善市場、強化管理、機制創新等關鍵環節，從而加快土地經營體系建設步伐，使土地發揮最大的綜合效應，服務于城市經營的總體目標，提升城市競爭力。
二、土地的制約因素
大渡口區約103平方公里的面積中，截至2010年底城市建設用地為27.53平方公里，存量土地的比例在重慶市的中心城市區中最高。按照《重慶市城鄉總體規劃（2007-2020年）》，到2020年大渡口區城市建設用地將增加到55平方公里，即城市建設用地將翻一番。總體來看，現有豐厚的土地存量將是重慶市“舊城疏解”和新城區拓展的重要載體，為大渡口區的發展提供了充分的土地資源保障。然而，雖然大渡口區的土地存量較高，但是土地供應依然受限。制約主要表現在：①用地性質的轉變，大渡口區因重鋼而興，大部分土地都服務于重鋼的建設及生活配套，多為工業用地，而目前所倡導的新興產業的發展需要較多的住宅用地、商住用地及商業用地，因此必須根據區域的重新規劃定位改變用地性質；②可供支配使用的土地指標少，大渡口區目前約有90%的土地為市城司、渝富集團和地產集團的儲備用地，區里自身可支配使用的土地指標較少。土地一定程度上已成為制約大渡口區新興產業發展的重要因素，因此引入土地經營的理念，能夠有效地解決目前大渡口區在土地供應等方面的問題。
三、構建土地經營體系
目前，重慶市的城市化進程已然加快，各區域之間都在調整戰略以謀求區域的可持續發展，大渡口區要想在新一輪的區域競爭中取得不俗成績，就必須針對上述存在的問題，以創新的思路，改革和完善土地經營體系的各項工作機制與相關政策，使之形成與經濟相適應的土地儲備規模，有效地促進區域經濟的發展。
（一）以城市規劃為指導，建立與完善土地經營體系。土地經營不是簡單的“以地生財”，而是使土地作為稀缺資源，實現市場化配置；作為資產，成為政府重要財源；作為生產要素，成為政府調控經濟的重要手段，加強宏觀調控，使土地經營適應和服務于城市規劃，保證城市規劃順利實施。
城市規劃對土地經營具有導向性作用。城市規劃控制土地出讓總規模、用地性質、土地開發強度、空間布局、市政配套等重要方面，通過對城市建設行為的控制，保證社會與公眾的利益。首先，有助于提高土地的使用效率，在當前眾多區域實行產業結構調整，可開發土地總量大為減少的背景下顯得尤為重要；其次，有助于土地市場的宏觀調控，避免盲目增加土地供給，保障房地產業健康發展。城市規劃控制著土地經營的重要環節，土地經營則對土地供給的時序、空間定位進行調控。城市政府對土地需求進行科學預測，制定包括年度、中期和長期土地供應計劃的完整體系，能夠有效地對城市土地開發進行部署，進而保證城市規劃的落實與執行。同時，通過土地經營對城市規劃的反饋，在提高城市規劃可行性的同時，還能夠促進城市規劃的發展。
（二）建立與完善土地經營機制。規范的土地經營機制能夠對土地市場發揮調控作用。通過土地收購儲備、可持續土地供應等多種措施，政府能夠有效地進行總量控制、維護土地市場秩序，并防止土地市場價格的大起大落，從而統籌兼顧，實現城市全面發展。
1、完善土地收購儲備制度。建立并完善土地收購儲備制度，加強政府對土地供應的調控，是開展土地資本運營，增強政府調控力度，增加政府財政收入，杜絕多頭供地和土地隱性供給的重要手段。目前的城市土地儲備主要由地方財政墊付啟動資金，土地儲備機構將所儲備土地經營的部分收益返還財政。但政府財政支持的力度有限，必須進一步拓展土地儲備的資金來源，保證土地儲備資金的力度與穩定性。土地儲備機構可以考慮采用土地使用權抵押貸款、土地臨時出租、土地有償使用收益與土地儲備收益返還等方式建立土地儲備基金等方式拓展資金來源。此外，發行土地債券與城市建設債券，也有利于吸引社會游資進行土地儲備。土地儲備資金投入量大、周期長、容易產生沉沒成本，具有一定的風險性，在收購土地之前，應對擬收購地塊進行風險評估，鑒于土地儲備中存在的某些風險難以規避與轉移，必須通過合理測算在土地儲備機構中建立風險基金，對可能出現的風險進行財務上的準備。
2、建立與完善土地經營計劃體系。土地經營必須統籌考慮國民經濟發展計劃、城市產業結構、城市人口狀況、城市歷史沿革等因素，符合城市規劃的要求。因此，有必要建立與完善多種周期、多層次的土地經營計劃體系。這一體系應包括長期、中期與年度的土地經營計劃，其中長期計劃是戰略性的計劃，主要規定目標與基本策略，周期一般在10年左右；中期計劃主要是根據國民經濟和社會發展情況對土地經營的任務和調節措施加以規定，并作為年度計劃的依據，其周期一般為5年左右，并隨著環境的變化進行滾動調整；年度計劃的編制則應注意增強其具體操作性和對土地市場的調控力度。并且該計劃體系應具備總體控制、具體操作、市場調節等多種層次，實現規劃編制計劃、土地收購儲備計劃、土地開發計劃、土地供應計劃、土地利用效果評估計劃、土地收益分配計劃等多種計劃的有機結合。
（三）借鑒先進經驗，重視土地經營中的創新。土地經營與任何資本經營活動一樣，也必須通過持續的創新活動實現土地經營效益的持續提高、土地經營機制運行的日趨合理、對土地經營環境變化適應性的不斷增強。由于土地經營是一種面向市場的政府行為，同時涉及到大量的制度安排問題，因此機制創新在土地經營創新體系中具有特殊的重要地位，應該受到土地管理機構的充分重視。國內外土地經營在長期的實踐中，積累了豐富的經驗，值得開展土地經營的地區借鑒學習。如在土地供應方式上，可以借鑒上海實行政府主導、熟地流轉和成片開發的經驗。在高新技術開發區的土地經營中，可以借鑒上海張江通過土地資產股權化、證券化，吸引具有發展潛力的企業進駐的做法，一方面使土地投資入股到基地公司，產業項目引進社會資本開發，實現土地資本的第一次增值；另一方面溢價引進新的投資者，實現土地資本的第二次增值。
在借鑒外來經驗的基礎上，根據不同城市的實際情況，土地經營還可以在下述幾個方面推行機制創新：首先，在城市土地的成片開發與整理工作中，可以考慮引入與培育城市運營商，即那些承政府之上、啟市場之下的土地一級半開發商，他們在透徹理解政府宏觀意圖的前提下，充分運用市場化的機制和手段，通過開發成片大面積的土地來帶動城市和區域經濟的發展，既以經濟利益為導向，又注意兼顧長遠的社會效益，從而發揮政府與市場兩個方面的優勢。
四、保障措施
（一）全過程參與土地儲備，協助做好相關工作。目前，土地儲備運作過程包括土地收購、土地儲備、土地出讓三個環節。其中，土地儲備機構是具體的執行主體。但是，這一過程中涉及到很多問題，不能全部由土地儲備機構單獨完成，大渡口區相關職能部門應給予必要配合與協助，共同做好土地儲備工作。在協作過程中，雙方逐漸建立一種戰略合作、互相幫助的關系，形成雙方共贏的局面，為日后進一步溝通協調打下基礎。
（二）嚴格土地出讓條件，共同做好土地一級開發。堅持先拆遷、先配套、后供地，凡不具備開發條件的土地原則上不得出讓。舊城改造要統一規劃，實施整體打造，依據城市設計，實施成片系統開發。片區新出讓的開發用地要按照片區主題和整體發展目標，在功能分區的基礎上，明確物業形態、建筑形體和景觀要求。要考慮規模效應和開發企業的品牌。已出讓的零星土地，要根據城市發展規劃對方案設計和開發建設時序進行審核和清理。
土地一級開發完成時間及質量直接影響著土地的出讓時序，因此必須十分重視土地一級開發工作。目前，大渡口區大部分儲備土地都是由區政府與土地儲備機構共同組成管理委員會實施土地一級開發建設的相關工作。在具體的實施過程中，大渡口區政府應充分發揮主觀能動性，首先制定明確的土地一級開發計劃，落實開發建設所需資金、關鍵節點的時間安排以及雙方的職責分工，接著就按照該計劃有序推進各項工作，對工作中出現的問題要及時與土地儲備機構協商，共同擬定解決方案，最終保證土地一級開發建設的順利實施，使其達到出讓條件。此外，在土地一級開發過程中，大渡口區政府應根據土地一級開發的完成情況，盡早提出土地出讓申請，兩者相互配合交叉進行，為土地出讓申請的批準爭取更多的時間，同時也提高土地出讓的效率。
（三）編制地塊出讓申請報告，做好溝通協調準備。土地儲備在強化政府對土地市場宏觀調控能力的同時，也有利于土地資源的市場化配置；土地儲備的利差，能夠成為政府未來的財源與城市建設的資金。而每一塊儲備的土地，都消耗了巨大的成本，因此該土地的發展前景，客觀上必定會影響土地儲備機構的土地供應計劃。所以，在與土地儲備機構溝通協調時，應詳細闡述該地塊的發展前景，形成地塊具備出讓必要性的意識。根據當前所儲備的土地，根據實際規劃建設需要，相應地分別編制地塊出讓申請報告。其中，地塊出讓申請報告應至少包括地塊概況、地塊規劃、地塊增值潛力、地塊投入產出分析、地塊收益分配原則、地塊出讓計劃（包括一級開發時間、一級開發工作職責、地塊出讓時間、地塊出讓要求等）、地塊出讓開發對大渡口整體發展的影響等內容。
主要參考文獻：
篇6
一、管理方針、管理目標
1、指導方針
以適應市場求生存,以創信譽求市場,以開源節流求效益,以增強實力求發展。
2、工作目標
瞄準全年經營計劃，強化商務班子建設，不斷完善項目承包，研究招標投標程序。
3、工作思路
以研究市場分析市場為基礎，分析客戶定方向,分析對手找方法,分析自己找差距,綜合分析定措施,不斷學習、分析、調整、適應市場、擴大市場占有率。
二、機構設置：
1、機構設置圖
2、商務部崗位圖
三、各部門管理職能及計劃措施
（一）商務部
1、管理職能
（1）加強各單位商務班子建設，提高經營能力。
（2）開發新市場、新產品、擴大市場占有率。
（3）按“兩加強一理順”完善內部承包機制，強化內部承包管理。
（4）加強對外投標、對內招標管理。
（5）加強預結算管理，提高經營利潤。
（6）加強成本計劃設計管理工作。
（7）商務經營活動管理到位，項目論證及時，市場渠道暢通。
（8）擬定公司經營工作的中長期規劃，保證可持續發展目標實現。
（9）調整年度經營指標，保證單位間的平衡發展。
（10）加強人員培訓，提高商務人員經營的基本技能。
（11）加強網絡建設，保證信息暢通。
（12）深入推行查擺糾，保證部室工作人員工作到位。
2、計劃措施
（1）商務班子建設。公司商務部制定關于《商務經營管理辦法》，各單位必須建立健全商務班子，做到：人員到位，分工明確，責任到人；行進間加強工作的配合和協調，年度計劃分解到月，滾動推進；總公司商務部對各單位的商務活動進行月檢查、季考評，保證各單位年度經營計劃的完成。
（2）市場開拓。
①勞務公司。以“十六字”經營方針為指導，以集團公司《經營管理規定》及《鼓勵外出施工的有關規定》為標準，廣泛收集信息，聘請職業經理和中介機構（或中介人），發揮我公司在資質、工期、質量及施工技術等方面的優勢，站穩老市場，開拓新市場，05年開拓新市場2-3處；利用青島公司這個牌子，在東營突破高層工程，填補無高層工程施工的空白，
②工業公司。工業公司做好產品定位，市場調整適應迅速，廣告宣傳及時到位，潛心研究產品促銷辦法，保證市場渠道暢通。
（3）承包管理。按“兩加強一理順”的管理原則，修訂和制定《項目承包管理規定》及《項目經理在全公司流動管理規定》，完善內部承包機制；按照市場化運作，項目承包率達到100%，轉變項目經理思想觀念，讓項目經理充分認識到：企業發展帶動自身發展；另外，按《資質開放經營管理規定》與有獨立承包能力的單位和個人進行全方位多渠道的聯合，利用資質優勢，迅速占領市場，體現低價競爭，賺錢就干，實現規模效益。
（4）招標投標管理。修訂《對外投標管理規定》及《內部招投標管理規定》，完善招投標程序，分工明確，責任到人；凡接手工程必須在公司商務部的監督下進行內部招投標，達到公開、公平、公正；集團內部建設項目，無論工程大小、造價多少必須在商務部監督下進行招投標，一次包死；制定《內部建設管理制度》，必要的設計變更，無論任何審計部門進行審計，最終結算值必須報公司商務部審核后方可掛帳付款，否則，按規定處罰責任人。
（5）預結算管理。在公司商務部領導下，各單位商務科按公司《預結算管理規定》進行工作，加強預結算人員的素質教育和業務培訓，靈活運用國家、地方的相關法律、法規。單項工程的結算值必須達到上限，利用結算進行開源，保證企業利潤最大化。
（6）項目論證管理。修訂《項目論證申報審批辦法》，凡公司范圍內經營的工程、房地產開發項目必須及時寫出可行性報告報公司商務部，由公司商務部參與考察論證，逐級上報決策，否則,出現失誤,按責任承擔損失。
（7）成本計劃管理。成本計劃是生產和材料采購的依據，修訂完善《成本計劃設計管理規定》，承接的工程，凡直接控制成本的必須按規定時間設計出成本計劃。各單位設專職商務人員對設計成本進行審核把關，保證成本計劃的準確性，誰出失誤，誰承擔責任；與我公司合作間接控制成本的工程，成本計劃提供按規定支付相應費用。
（8）做好發展規劃。按照公司《五年發展戰略》對各單位的中長期經營計劃進行不間斷的督促落實，各單位經理時刻關注本單位發展戰略的進展，特別是房開公司，更應做好長、中、短項目的合理搭配。05年開發1-2處10萬平方米以上的規模園區，做出品牌，提高企業競爭力。
（9）年度指標調整。修訂《經營管理規定》各單位必須緊盯年度經營指標，商務部進行月檢查、季考評。確因國家指令性政策原因可能使指標上浮或下浮，商務部可半年做一次微調，年終一次總調，保證單位間的平衡發展。
（10）人員培訓。制定《培訓管理制度》商務部05年利用例會對所屬人員進行制度和業務培訓，積極參加上級主管部門舉辦的各種專業性培訓，掌握國家及地方的有關政策、法律法規，增強業務能力。
（11）信息管理。制定《商務部信息管理規定》，05年商務部利用各種網絡，對收集的信息每天進行篩選、匯總和，讓各單位每天在第一時間得到所需信息，達到資源共享。
（12）深入推行查擺糾。查擺糾是保證我們工作到位的保障，認真執行公司《深入推行查擺糾管理制度》。在本系統內定期進行查擺糾，小問題即查即糾，大問題召開現場會或利用例會進行查擺糾，時刻對自身存在的問題進行反思，找出根源，徹底解決，提高制度的執行力。
（二）市場科
1、指導方針
深入實際，求真務實，數據說話，論證及時。
2、工作目標
把握市場動向，尋找潛在機遇，提高論證能力，減少化小風險。
3、工作思路
以總公司2006年計劃目標為指導，以市場開發為重點，以全面提升開發能力，提高市場占有率為目的，保證公司年度目標的全面實現。
4、管理職能
（1）負責對開發投資項目論證管理。
（2）及時傳達國家的有關法律、法規。
（3）廣泛收集信息，掌握開發新領域。
（4）項目論證信息反饋管理。
（5）投資項目行進間的追蹤調查。
5、計劃措施
（1）項目開發論證。修訂《項目論證管理規定》，項目開發以各單位為主，首先拿出可行性報告，報公司商務部，商務部根據可行性報告的真實性和可行性成立論證班子進行實地考察論證，拿出結論性意見并上報主管領導，由下而上逐級把關，誰出現失誤，誰承擔損失。
（2）關注國家政策。時刻掌握和了解國家開發的有關政策，制定《外聘人員管理規定》，聘請主管部門的有關領導作為政策顧問，特別是與國家土地和開發市場相關的政策，應及時掌握，減少化小企業投資風險。
（3）項目開發。制定《項目開發管理規定》，多方面、多渠道掌握和收集開發信息。在國家土地政策不斷發生變化的情況下，對一些中、小城市和原有出讓的土地進行經營或收購，保持開發的可持續性。
（4）論證信息反饋。為了體現我公司誠信經營的原則，制定《信息反饋管理制度》，凡進入論證程序的開發項目，不管成功與否，都應給合作者一個滿意的答復，第一體現我公司的誠信，第二保持雙方的友好關系。
（5）項目行進間追蹤。制定《項目行進間追蹤調查管理辦法》對投資項目進行行進間跟蹤調查，查看項目的進展情況是否符合論證報告，若投資效果達不到預期目的，實際與所述內容有較大差距時，應及時寫出書面報告交商務部主管領導，逐級反映，以便正確決策。6、主要管理指標
2006年市場科主要管理指標
序號管理內容管理工作指標
1項目論證管理深入現場率100%，數據分析率100%
2信息管理信息收集率100%，篩選、、利用率50%
3可行性報告可行性報告制定率100%
4投資項目審批工程項目審批率50%，產品開發、房地產項目審批率100%
5項目行進間追蹤投資項目的效果，運行質量追蹤率100%
（三）商務科
1、指導方針
加強商務班子建設，完善商務管理機制。
提高實際操作能力，全面實現開源節流。
2、工作目標
商務職能落實到位，成本計劃翔實準確。
承包管理制度完善，各種核算及時認真。
3、工作思路
以深化嚴細化管理查擺糾為主線，以商務經營管理，實施名牌、品牌戰略，開拓市場為重點，以降低成本提高經濟效益為目的，不斷研究、分析市場，修訂、完善適合于我公司發展的經營政策，管理方法、管理思想，保證年度經營指標的完成。
4、管理職能
（1）對客戶的資信調查及分析。
（2）對外招投標管理。
（3）按“兩加強一理順”的要求，抓好內部承包市場化。
（4）經營政策的修訂和完善。
（5）工業產品的營銷策劃。
（6）承發包管理制度的修訂與完善。
（7）成本計劃設計管理。
（8）單項工程的階段核算管理。
（9）加強人員培訓，提高業務能力。
（11）修訂內部項目承包合同的各項條款和內容。
5、管理措施
（1）客戶資信調查。商務處協助各單位，認真執行“金建發（2004）17號文”，對客戶進行全面的調查了解，主要以客戶的社會信譽、資金狀況、融資渠道等為調查項目，防止陷阱工程和騙子工程。
（2）招投標工作。針對目前投標現狀，根據《對外招投標管理規定》必須做到一工程一分析、一工程一投標方案，一工程一總結,對招標文件逐條研究、掌握關鍵詞、關鍵條款、實現中標率40%的目標。
（3）項目承包市場化。按《內部招投標管理規定》，凡公司范圍內的工程，必須進行內部招投標，商務科監督每項工程是否進行招標，凡沒有進行內部招標的工程，按制度對責任人進行處罰，并進行通報。
（4）經營政策的修訂完善。對于各單位的經營政策時刻進行關注，制定《經營政策修訂補充管理辦法》，及時進行修訂、補充和完善，每季度進行一次，以同行業、兄弟單位好的經營政策為補充，彌補我們的不足和缺陷。
（5）營銷策劃。根據市場不同階段營銷情況進行策劃，聘請或招收營銷策劃方面的專家和人才，時刻關注市場變化，研究、分析產品定位、廣告宣傳、產品促銷的新辦法，在第一時間拿出好的營銷方案，保證營銷策劃的先進性。
（6）承發包制度的修訂完善。對項目承發包進行動態管理，按《項目承包管理規定》，各項管理制度應隨市場變化而變化，借鑒同行業大公司和個體企業承發包管理辦法，結合我公司的實際情況，每季度進行一次修訂和完善，達到項目和企業的“雙利”。
（7）預結算管理。建立預結算管理競爭機制，根據《預結算管理規定》每項工程預結算在全公司范圍內進行招標競爭，也可以聘請外部預算人員,擇優錄用，并按以下原則進行：
①項目和預算人員有雙向選擇的權利。
②全公司統一價格，多勞多得，優質優價。
③預算人員的收入由各公司商務科統一管理，統一核價，報總公司商務部登記。
（8）成本計劃設計。各項成本計劃認真測算，逐項分析，嚴格審批程序（規定范圍內的）。修訂《成本計劃設計管理規定》，所有成本計劃先由職能科室把關，再由項目經理審核，最后經理簽字執行。成本計劃必須實事求是，嚴禁弄虛作假，增加透明度，出現失誤，視情況對責任人處以10%-50%的處罰，并重新修訂。
（9）項目核算。分項工程必須按《項目階段核算規定》進行階段核算，準確率控制在+2%以內，會同財務搞好月度項目核算，凡不按規定進行核算的，每出現一次處以100-500元的處罰，并重新核算。
（10）人員培訓。按照《培訓管理制度》采取走出去，請進來的辦法，對所有預算人員進行培訓。培訓專業知識，提高經營能力，以實現開源節流的目標。
（11）修訂內部承包合同。協同法紀部對內部承包合同及時進行修訂，按照法紀部《合同管理規定》，根據不同類型、不同環境的工程采取不同的合同，達到一工程一合同。
6、主要管理指標
2006年商務科主要管理指標
序號管理工作內容管理工作指標
1客戶資信調查客戶資信調查率100%，人員到位率100%
2招投標工作中標率40%，內部招標率80%
3項目承包項目承包率100%，項目經理內部流動率40%
4經營政策修訂每季度進行一次
5成本計劃管理成本計劃設計率100%，準確率98%
6預結算管理準確率100%
7項目核算準確率+2%以內，階段核算率90%，月度核算率100%
8內部承包合同內部承包合同把關率100%
四、2006年各項經營、管理指標
1、經營指標分解（見附表）
2、管理指標分解（見附表）
五、計劃的執行管理與考核
（一）執行與管理
1、強化例會作用。通過例會的召開，達到提高工作效率、提高系統管理水平、解決實際問題。商務部05年做到會前做好調查研究、會中解決問題、會后跟蹤檢查問題解決的結果。每月5日、15日定為商務部管理例會日（商務科長會議于每月5日召開，商務經理經營工作會議于每月15日召開）。
2、樹立樣板。以樣板推動全年計劃，05年商務部將隨時發現和選準當月管理樣板，不但要在本系統內部發現樣板，而且要以兄弟單位、個體戶等同行業管理優秀的為樣板，全面研究、分析并推廣，做到為我所用。
3、交流與學習。認真執行“五個結合”，在本系統內定期和不定期的進行交流，學以致用，互相提高。
4、引進創新管理機制。按照總公司提出的“嚴細化管理查擺糾提高執行力”的工作要求，圍繞系統目標，創新管理思路、創新管理機制、創新管理辦法、創新管理措施，提高各項制度的執行力。
指標分解與監督考核
1、經濟指標分解。各單位將年度指標層層分解，公司經理為第一責任人，把年度指標分解到月，月指標分解到周，并落實到責任人，層層落實，保證全年指標的實現。
2、經濟指標考核。公司經理對本單位商務科分解的經營指標進行全面的監督考核，每月一次，總公司商務部按月檢查、按季考核的管理辦法，對各公司的經營指標完成情況進行考評，年終匯總，作為對公司經理的否決。
3、管理指標考核。總公司商務部制定的各項管理指標，由公司經理對各單位商務科進行監督執行，每月一次。公司商務部按一級管理一級的原則，越級檢查，不越級管理，但月檢查考評的結果作為對公司經理的年終否決。
4、輪胎公司考核。對輪胎公司實行監督，結合本單位實際情況，制定考核辦法，做為對輪胎公司經理的否決依據。
5、制度學習。總公司商務部對各單位所屬人員利用例會進行制度培訓，使其熟悉和掌握各項制度，并進行考試，每次考試成績進行統計，年底匯總，作為公司經理對商務經理的否決依據。
行進間對計劃的補充、修訂和完善
計劃是一年工作的指南，由于市場環境的不斷變化，所以現實工作中有許多想不到或新的工作成份出現，這就需要在現有計劃的基礎上，隨市場的變化不斷的進行修訂和補充，這樣才能起到指導實際工作的意義。要深入實際調查研究，不斷發現問題、解決問題，自動自發地工作，確保各項制度的執行力。
山東金宇集團商務部
2006年1月9日
序號管理工作內容管理工作指標
1商務班子建設各單位班子設立率100%，人員到位率100%
2市場開發土建公司開發新市場3-5處，高層工程2-3處，安裝公司500萬元以上工程兩處，房地開發項目園區2-3處
3項目承包項目承包率100%，項目經理內部流動率40%
4招投標工作中標率40%，內部招標率80%
5成本計劃管理成本計劃設計率100%
6工程、項目論證工程承攬論證率50%，項目論證率100%
7信息管理對信息進行篩選、分析、整理、和利用率40%
8工程合同管理工程合同把關率100%
篇7
資產經營管理公司與學校的關系
高校資產經營管理公司作為由高校全資的一人有限公司，性質仍屬于國有。學校是資產經營管理公司的唯一股東，以投入到資產經營管理公司的財產承擔有限責任，行使所有者的權益，通過資產經營管理委員會，對經營性資產行使占有、使用和收益分配權。資產經營管理公司作為學校經營性資產的運營單位，力求這部分國有資產的保值增值，同時承擔推進學校科技成果轉化、高科技企業孵化等產業化工作。
高校作為事業單位法人，如果以其身份直接辦企業，將承擔無限責任，存在著較大的經濟和法律風險。資產經營管理公司的設立一定程度上實現了事企分開，即國有資產所有者與經濟管理者分開，國有資產監管主體與經營主體分開，出資者所有權與企業法人財產權分開，從而在高校和企業之間構建了一道“防火墻”。這樣就避免了因企業經營問題沖擊和影響高校正常的教學和科研秩序，規避過去學校直接經營企業的經濟和法律風險。
高校除對資產經營管理公司進行投資外，不再以事業單位法人的身份對外投資，高校的所有投資和經營活動，統一由資產經營管理公司代表學校，以出資人的身份進行，從而由過去的行政管理過渡到以資本為紐帶，產權清晰、權責明確、校企分開、管理規范的新型高校企業管理體制和運行機制。
高校以出資人身份通過學校資產經營管理委員會向資產經營管理公司派出董事會和監事會成員。根據新《公司法》第67條規定“國有獨資公司不設股東會，由國有資產監督管理機構行使股東會職權”。學校資產經營管理委員會是公司的出資人代表，也是公司的權力機構，代行公司股東會的權利。由于資產經營管理公司屬于一人公司，學校資產經營管理委員會授權資產公司董事會行使股東會的部分職權，決定公司的重大事項。其中董事長是公司的法定代表人，由資產經營管理委員會從董事會成員中指定。總經理由董事會聘任并對其負責。此外，資產經營管理公司監事會對資產經營管理委員會負責，列席董事會會議，對公司的經營行為和高管人員的職務行為履行監督職權。以董事會為中心，實行總經理經營負責制的法人治理結構是高校資產經營管理公司運行的載體。
資產經營管理公司的經營管理模式
高校資產經營管理公司的主要職責是管理學校的經營性資產和授權經營的非經營性資產，代表學校持有對校屬企業投資所形成的股權，因而對所投資企業的管理和監控是資產經營管理公司工作的重點所在。資產經營管理公司是公司法人實體，一定要遵循市場經濟規律，按照現代公司的運行規則開展經營管理活動。
校屬企業經過規范化建設，由資產經營管理公司出資注冊，改制為有限責任公司，成為享有民事權利，承擔民事責任，依法自主經營、獨立核算、依法納稅、自負盈虧的法人實體。高校資產經營管理公司作為母公司，采取現代公司化運作模式，以資本為紐帶，以產權為中心，行使出資者的權利，履行出資者的義務，實施對所投資公司的運營管理。其主要內容包括：
把握重點，加強對高管人員的管理
按照公司治理的法定程序，為實現對股權的管理和監督，資產經營管理公司向子公司派出董事和監事，推薦總經理和財務主管，并接受資產經營管理公司的考察和監督。為加強對公司高級管理人員的管理，資產經營管理公司制定包括任職條件、任前考察、任免程序、履職程序、廉潔從業、定期述職、業績考核、獎懲制度等相關工作制度或工作指導意見，使他們切實履行對所投資公司經營管理的職責。
資產經營管理公司對子公司高級管理人員的考核管理實行年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤的原則。考核期末，子公司負責人對經營業績的完成情況進行總結分析，將分析報告報資產經營管理公司。資產經營管理公司依據經審核的公司財務決算報告和經審查的統計數據，聽取監事會對公司負責人的評價意見，對公司負責人經營業績考核目標的完成情況進行綜合考核，形成子公司負責人經營業績考核結果與獎懲意見建議。在公司經營過程中，如出現違反國家法律法規和規章，虛報、瞞報財務狀況和經營成果以及重大決策失誤等問題，造成重大不良影響或造成國有資產流失的，除由有關部門依照有關法律法規規章處理外，還要酌情扣減公司高級管理人員的年薪收入。
強化制度建設，規范治理結構
企業的發展要靠制度來保證，資產經營管理公司對校屬企業實施規范化管理，必須建立健全一整套與市場經濟運行規律相適應的基礎規章制度，用制度來指導和監控所投資公司的經營行為。針對過去校屬企業中存在無章可循、有章不循、違章不究的現象，資產經營管理公司須逐步建立并完善涉及所投資企業方方面面的規章，出臺一系列涉及公司投資決策管理、資產管理、財務管理和人力資源管理等制度。同時，所屬子公司、參控股企業又根據上述制度的要求，結合自身行業特點、要求和運作情況，建立起各自的辦事程序和業務操作規程，形成雙層的制度網絡，確保公司的規范化運營。
內部控制制度是企業運營的內部規則。資產經營公司對所投資企業的管理和監控，主要是通過股東會、董事會、監事會的會議形式來實施的，因此所投資公司的“三會”的會議制度和議事規則健全與否決定了企業經營決策是否規范和科學，也是防范企業經營風險，實施有效監督的重要措施。子公司要完善對重大事項、重大資產運作、重要的人事任免和大額資金支付的決策程序，健全公司董事會、監事會的會議制度和議事規則。對于重大事項要及時上報資產經營管理公司，使公司及時了解情況，及時做出管理決策。
推廣全面預算管理制度，加強對企業監管
校屬企業進行規范化建設，改制為現代化公司，并歸屬于資產經營管理公司，在此階段，推行預算管理是資產經營管理公司作為母公司完善公司治理結構和提升管理水平的有力手段。全面預算管理內容包括業務預算、資本預算以及財務預算等，管理模式是一套由預算編制、執行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統。全面預算可以作為公司績效考核的標桿，企業資源分配的重要依據以及控制風險、提升收入與節約成本的主要手段。在預算的編制過程中應采取上下結合式。
資產經營管理公司作為學校產業發展的戰略規劃者，根據學校的產業資源優勢、發展方向和市場環境條件提出發展戰略目標并重點審核各子公司的經營預算、財務預算等，對其進行考核與監控。在預算管理實施過程中，各子公司年度經營計劃和年度財務預算可以根據現實情況進行適當的調整，但要符合程序。資產經營管理公司行使股東的權力，發揮委派董事、監事的作用，對批準的年度經營計劃和年度財務預算方案要進行定期檢查，幫助企業分析經營中的問題，提出完成年度經營計劃的意見和建議。
加強財務管理，健全監督制度
資產經營管理公司對子公司的財務管理和審計監督可從四個方面著手，即財務預算控制、重大資本與財務事項控制、財務主管委派、財務報告與審計監督等。
資產經營管理公司每年以綜合經營計劃的形式對子公司進行財務預算管理。凡屬重大資本與財務事項均需經本公司董事會批準后才能辦理，并報資產經營管理公司備案。子公司重大資本與財務事項包括：重大投融資、對外擔保、合并、分立、轉讓、中外合資合作、公司制改建、注冊資本變動、工資制度制定、財務預算及資產損失處理等。
對子公司的財務主管管理實行雙重領導體制，其任職資格條件由資產經營管理公司決定，考核管理亦由資產經營管理公司負責。資產經營管理公司需定期或不定期對子公司進行財務檢查。對于檢查出的財務問題，要求糾正并限期反饋糾正情況。涉及個人責任追究問題，將按規定程序進行處理。
制定經營業績指標，進行績效管理
資產經營管理公司制定經營目標體系和管理辦法，對子公司經營業績進行考核，維護投資者權益，并建立有效的激勵和約束機制。企業效績評價指標將由反應企業財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況等方面的指標體系構成，能夠較為全面、準確地反映企業效績基本評價結果。以財政部頒布的《國有資本金效績評價規則》和《企業效績評價操作細則》為參考基礎，結合學校的產業特點，資產經營管理公司制定出有各自特色的績效評價和考核制度。在實踐操作中，資產經營管理公司可以通過凈資產報酬率、凈利潤、上繳款項和應收賬款回款率等幾項較為簡潔的經營指標對子公司經營業績進行考核，基于考核結果，提出相對應的獎懲意見和建議，將結果管理與激勵機制相結合，實現國有資產的保值增值。
高校資產經營管理公司的發展探索
根據教育部文件規定，資產經營管理公司的主要任務是管理學校所投資的股權和經營性資產；促進高新技術成果的轉化，孵化科技企業，創辦具有文化教育特色和智力資源優勢的企業；統籌管理、整合資源，推進學校科技產業化工作。基于其任務特點，資產經營管理公司不僅組織形式應是學校獨資的有限責任公司，同時它還賦予其他的職責和功能，對它的治理機制和發展方向產生很深的影響。
按照教育部高校科技產業發展的思路，高校資產經營管理公司今后的發展方向要遵循幾項原則：一是創辦和發展科技企業，以轉化科技成果為主要任務，以孵化小型科技企業為工作重點；二是創辦和發展科技企業，走產學研相結合的道路，以技術入股為主要方式，以大學科技園為主要孵化平臺；三是建立投入、撤出、再投入的良性循環和持續發展的機制。因此，資產經營管理公司的發展思路不能僅局限于“管理”，而要增強“經營”的理念和職能，增強產業促進服務功能，善于從學校的優勢科研資源中尋求商機，利用公司化運作機制推向市場，實現經濟效益和社會效益。
篇8
一、財務預警系統的功能
財務預警系統具有以下功能：①信息收集。它通過收集與企業經營相關的產業政策、市場競爭狀況、企業本身的各類財務和生產經營狀況信息，進行分析比較，判斷是否預警。②預知危機。經過對大量信息的分析，當出現可能危害企業財務狀況的關鍵因素時，財務預警系統能預先發出警告，提醒經營者早作準備或采取對策，避免潛在的風險演變成現實的損失，起到末雨綢繆、防患于未然的作用。③控制危機。當財務發生潛在的危機時，財務預警系統還能及時尋找導致財務狀況惡化的根源，使經營者有的放矢，對癥下藥，制定有效的措施，阻止財務狀況的進一步惡化。
二、財務預審系統的建立方式
財務預警系統建立的關鍵是如何確定預警的指標和判斷預警的警戒線。建立的方式有以下兩種思路:
1．單一模式思路。單一模式是通過單個財務比率的惡化程度來預測財務風險。可設立以下比率：
債務保障率=現金流量÷債務總額
資產收益率=凈收益÷資產總額
資產負債率=負債總額÷資產總額
資金安全率=資產變現率-資產負債率(其中：資產變現率=資產變現金額÷資產賬面金額)。
企業良好的現金流量、凈收益和債務狀況可以表現出企業長期的、穩定的發展態勢，所以跟蹤考察時，應對上述比率的變化趨勢予以特別注意。當這些指標達到經營者設立的警戒值，預警系統便發出警示，提請經營者注意。企業的風險是各項目風險的整合，不同比率的變化趨勢必然表示出企業風險的趨勢，但單一模式沒有區別不同比率因素對整體的作用，也不能很好地反映企業各比率正反交替變化的情況。一個比率變好，另一個比率變壞，便很難做出準確的預警。
2．綜合模式思路。綜合模式思路是運用多種財務指標加權匯總產生的總判別值來預測財務風險，即建立一個多元線型函數模型，來綜合反映企業風險。
Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+X5
其中：Z一判別函數值；Xl一營運資金/資產總額；X2一留存收益/資產總額；X3——息稅前利潤/資產總額；X4一普通股和優先股市場價值總額/負債賬面價值總額；X5一銷售收入/資產總額。
該模型是以5個財務比率，將反映企業償債能力的指標(X1，X4)獲利能力指標(X2，X)3和營運能力指標(X5)有機聯系起來，綜合公析、預測企業風險。一般認為7值大于2.675時，表明企業財務狀況良好；當Z小于1.81時，表明企業財務狀況堪優；在2.675和1.81之間，說明企業財務狀況不穩定。
綜合模式認為，企業是一個綜合體，各個財務指標之間存在某種相互聯系，對企業整體的風險影響作用也是不一樣的。這種模式給企業一個定量的標準，從總體角度檢查企業財務狀況，有利于不同時期財務狀況的比較。但由于企業規模、行業、地域等諸多差異，使得Z值不具有橫向可比性。
三、這立財務預警系統應做的工作
1．加強信息管理。財務預譜系統必須以大量的信息為基礎，這就要求強有力的信息管理向預警系統提供全面的、準確的、及時的信息。耍建立信息管理組織機構，配備必要的專業人員，要明確信息收集、處理、貯存到反饋各環節的工作內容和要求以及信息專業人員的職責，提供必要的技術支持。
2．協調好各子系統之間的關系。企業是一個有機的整體，財務預警系統應該與其他子系統保持和諧的合作關系。應當考慮不同子系統的數據傳遞和各個子系統對各種數據的不同要求，實現企業數據共享，使各子系統之間的關系變得更加和諧。
篇9
關鍵詞：財務戰略管理 信息化 動態管理
一、企業集團財務戰略在戰略體系中的地位
(一)企業集團戰略體系
集團戰略體系可以分為_三個層次：總體戰略、經營戰略和職能戰略。總體戰略是企業集團最高管理層為整個企業集團確定的長期甘標和發展方向。總體戰略的主要任務是確定企業集團的業務組合，即決定集團活動所涉及的業務范圍種類，合理安排各類業務活動在業務總量中的比重、作用、相互關系以及發展方向，并且要決定企業集團的長期經營目標，提出相應的經營對策，決定建立何種競爭優勢及如何發揮這些優勢。經營戰略是把集團戰略中規定的方向和意圖具體化，成為明確的針對各項經營事業的目標和策略。經營戰略最根本的是在有關的產品與市場領域中識別JF確定要占領的最有利的市場層面，也就是在整個有關市場中企業最具有競爭優勢的特定部分，除確定市場層面外，還包括生產力配置、銷售區域，銷售渠道等方面的決策。職能戰略主要是確定各職能領域中的近期經營目標和近期經營策略。它一般包括生產、營銷、研究與開發、財務和人事等各方面。職能戰略須以企業總體戰略和事業部戰略為依據，在各自的職能領域內形成特定的競爭優勢以支持并實施企業集團的總體戰略規劃。
(二)企業集團財務戰略的戰略地位
企業集團財務戰略屬于企業集團的職能戰略，涉及企業財務管理活動的所有領域，貫穿集團經營活動的始終，直接影響企業總體戰略目標的順利實施與最終實現。作為總體戰略的支持性戰略，財務戰略主要是對企業集團戰略目標實現提供財務支持，為集團決策做出系統分析，為總體戰略調整提供信息支持與資金保障。企業集團財務戰略是具有相對獨立性的戰略管理體系，既服從于總體戰略目標，又相對獨立于其他職能戰略管理體系，在構建集團企業財務戰略體系過程中，財務戰略目標既要立足于現實，避免空中樓閣式的目標；又要避免過于保守的目標，失去戰略目標長期規劃的意義。由于資金的特殊性，財務戰略是一項影響全局的職能戰略，具有舉足輕重的地位；資金的籌措直接影響到企業獲取戰略資源的能力；資金的分配與運用也直接影響到企業戰略資源的配置，保障戰略重點的實現和戰略實施進度的如期完成；資金運用的效果則直接影響企業戰略目標實現的程度。
總的來講，總體戰略主要關注企業資源的投向問題，經營戰略著眼于如何在已確定的市場中進行競爭，而包括財務戰略在內的各職能戰略則是創業用來實現長期戰略目標的手段。根據上述關系，判別一個企業財務戰略是否成功的合乎邏輯的方法就是看其對總目標所做的貢獻。
二、企業集團財務戰略管理中存在的問題
(一)缺乏有效的財務戰略管理思維
集團戰略目標應該是順應市場需求的，設計滿足市場需要的產品，然后投放市場，因此財務戰略方面的思路要配合市場導向。戰略管理方面的問題也是有錯位的，并不是簡單以市場為導向，企業集團面對的市場是一個很大的經濟環境，集團的定位、模式都很重要。然而，日前我國企業集團財務戰略往往不是根據市場定位和總體戰略目標制定的，也不是依據行業特點和企業的發展階段選擇的，而是在財務戰略管理中效仿其他財務戰略有效的企業的做法。這樣做固然可以吸取較先進的財務戰略管理模式，但如果不結合本企業集團的特點容易犯東施效顰的錯誤。
(二)集團財務戰略管理執行力不強
企業財務組織必須服從財務戰略，財務戰略的變化必然要求企業對其財務組織進行相應調整，并支持企業財務戰略的執行。而我國絕大多數企業集團的財務組織還存有計劃經濟痕跡，與市場經濟和戰略管理相脫節，致使企業財務戰略執行力缺乏組織保證。另外，在戰略形成和執行過中，往往會產生業務與財務的沖突。這種沖突主要表現在目標沖突、利益沖突和知識沖突等方面。國內很多企業在發展過程中，由于只重視業務發展計劃，缺乏科學的財務規劃體系，因而引發財務危機，甚至瀕臨破產。這些都是財務戰略管理執行力不強所導致的嚴重后果。
(三)集團財務戰略與總體戰略及其他職能戰略配合度差
企業的總體戰略是制定職能戰略的根本依據，它規定著職能戰略的方向和內容及各職能戰略方案之間的關系，即職能戰略必須在戰略上協調一致。職能戰略的專業性特點往往妨礙二者的協調，但職能戰略的動態性能為協調創造條件：職能戰略隨不同時間在活動內容、重要程度和結構方面的變化將會導致職能之間相互協調、配合的變化。目前一些企業集團還不能實現職能戰略的動態管理或是動態性不強，導致職能戰略不能很好的為總體戰略服務，影響了實現戰略目標的進度。且由于各職能戰略之間的協調性差，造成相關職能部門互相推諉，權利責任不明確，從而降低了戰略管理的效率。
(四)集團財務管理職能不符合戰略管理要求
目前國內絕大部分企業財務職能屬于會計核算型和日常理財型，主要工作重點是記賬、算賬、報賬、財務計劃、財務收支審核以及財務指標分析，所提供的財務信息有很大局限性。同時，財務信息又是繁多而廣泛的，如果只將經濟集中在傳統的財務管理上面，重視費用核算、財務核算，那么在新經濟時代，這些管理手段已經落后，這是財務信息的供給與需求之間的矛盾。財務管理方面主要的弱點主要有四個方面，主要存在于資本、資金管理方面，預算管理方面，未形成系統的財務信息庫方面以及決策，資金方面。工想在這四個方面的管理取得較高的管理效率，就必須對信息進行科學分類并與決策的需要相對應。因此，企業集團的財務管理需要從會計核算型和日常理財型轉變為戰略管理型。
三、強化企業集團財務戰略管理的措施
(一)重視企業集團財務管理信息化，充分利用IT工具
集團企業的組織龐大，市場規模大，產品多樣化，很多都是跨行業經營，而市場的需要復雜多變，競爭空前激烈，加上愈演愈烈的國際化浪潮所帶來的集團經營的風險大。為迎接新的挑戰，企業迫切需要新的管理理念、管理方法和管理工具，而信息化就提供了解決這一問題的思路和對策。通過信息化可以實現集團和大規模組織的集團管理模式，將大量的數據準確地收集起來，形成信息流、物流和資金流，從而高質量地掌握資金的運行情況、成本的構成情況，得到最終的決策，這些利用傳統的管理手段是根本做不到的。所以，首先應該實現信息庫的信息化，保證會計管理的準確性，數據的真實性是作出正確的戰略決策的基礎。充分利用先進的IT工具，是加快財務管理職能轉軌變型的步伐的關鍵，是從會引核算型和日常理財型轉為戰略管理型的基礎。
(二)重視企業集團全面預算管理
目前，一些企業集團對預算管理不夠重視，有多少資金用多少資金。往往只是集團高層的一個戰略目標，但是卻沒有相應的管理制度，平時的工作也不結合實際，衡量的指標也不科學，沒有監控的力度，電沒有跟考核掛鉤。預算管理如果沒有業績考核，銷售總監或者是層次體系不完備都不行。全面預算管理則在財務戰略管理中起著核心作用：1．全面預算管理是公司治理結構下唯一具有可操作性的治理規則，負責落實公司治理結構下的責、權、利問題，可以為財務戰略管理提供制度基礎；2．全面預算管理是公司戰略成功實施的支持系統，有助于提高財務戰略管理的可操作性；3．全面預算管理是公司內部管理控制的關鍵環節，有助于財務戰略管理實現正常化和制度化控制；4．全面預算管理是公司績效評價與薪酬激勵的重要依據，有助于發揮戰略導向功能。
(三)轉變財務管理職能，統一戰略規劃
轉變財務管理職能有助于提高財務部門的業績，使財務戰略管理更能符合總體戰略的需要。轉變財務管理職能須從財務機制、管理方式及人力資源配置等幾方面入手。采用先進的信息化手段，能夠大幅度提高財務管理的工作效率和工作質量。保證了財務信息的有效提供，才能真正為戰略管理提供可靠的保障。把業務與財務進行統一的規劃，有利于整體戰略和財務戰略的制定與執行。業務規劃是基礎，財務規劃是保障。在戰略規劃的制定過程中，必須將兩者有機地結合起來。在財務規劃的制定過程中，要把財務預算與經營計劃緊密聯系起來，經營計劃是實現財務指標的具體步驟和方法，經營計劃制定得是否合理是財務戰略是否具有執行力的關鍵。
(四)加強溝通，各職能部門在戰略實施上達成共識
在企業內部，共識的范圍(哪些職能部門參與)和內容(共同的戰略目標是什么)地戰略共識的重要方面。企業的財務戰略不僅要在財務組織內部達成共識，而且要在整個組織內的各個層面上達成共識。通過溝通，消除各層級人員對企業財務戰略的認知差異。從而消除組織內對戰略持不同立場的小派系林立的現象，為企業財務戰略的執行掃清障礙。例如，制定和實施一項針對促銷的新信用政策的戰略就是南財務部門來完成的，但與銷售部門的目標是緊密聯系的，需要兩部門的溝通協調共同完成。
(五)對集團財務戰略實行動態管理
在戰略管理的發展過程中最有影響的理論模式，是由霍夫與申德爾兩人共同建立的模式，這一戰略管理模式，明確指出了戰略管理過程的六大要素，即戰略制定、戰略集中的提出、戰略評價、戰略選擇、戰略實施和戰略控制。
篇10
讓分行“赴京趕考”
我從當市行行長開始，每年年初有一件事不放手，就是聽取各支行的年度財務匯報。我在浙江、廣東任省行行長的幾年，同樣聽取各家二級分行匯報，審核年度工作安排。表面上看，是圍繞著財務經營計劃指標，其實我的用心遠不在財務，因為財務僅是指標，比指標更重要的是措施，經營之要義在于措施是否得當，而措施則來自于上下協同的認識和步調，這是個抓手。
每年下達財務計劃都要作難人，中途變動因素也多。上面總希望把指標定得高一些，讓下面跳一跳正好夠得著，挖出最大的潛力；下面總希望把指標定得低一些，有個保險系數，哪怕多完成也算是超額的成果，體現自己奮斗的成績，圖個好形象并得到加分。上面總有充足理由把計劃分下去，下面總能超額完成任務。上面算的是大賬，總管著小賬，不行的話就改一改權重系數，像是如來佛；下面算的是細賬，總能找到大賬不切實之處，像是個孫悟空。年初叫難年底報喜，年年輪回。其實，當領導者僅著眼于讓分行接受指標，還僅是如來佛戲弄孫悟空之易，顯示的是權力與指令；只有當領導者著眼于讓分行增強競爭力，才有精心謀劃應對市場之難，顯示的才是關愛與鼓勁。只要努力經營，哪會不冒利潤？必須引入市場競爭力的大目標，讓市場的壓力來替代上級的壓力，把雙方的著眼點從指標之爭轉移到市場競爭。
出于這樣的思考，我總是抓住溝通這一環節不放，每年不厭其煩地抓經營工作匯報。要求二級分行匯報五項內容：簡述上年的工作情況，分析當地的經濟金融狀況、本行市場地位與優劣勢，本年度工作目標和經營指標，制訂的依據及主要措施，以及對上級行的要求。二級分行班子及主要的業務科長約有十余人，省行班子與處長全部參加，一家分行半天，匯報過程中每個人都能提問、解答，十分緊張又活躍，面對面地溝通、建議、指導，透明度大，最后由我總結并提出要求。這可稱之為兩級會審，審議匯報內容、確認財務指標、確定經營方向及措施，認定了就照此執行和檢查。整個過程檢驗著分行班子的能力，識別著行長及管理干部們的素質、思路和水平，使省行得以全面了解情況、當面解決問題并明確經營要點，使兩級行高度統一了認識，猶如經歷一場培訓般得到經驗和啟示。
這樣做對二級分行的觸動極大，在各方專家和領導面前，一切都被解剖得清晰、真實而無法躲藏，一切都需現場應答而無法拖延，一切都在考驗管理基礎而無法推諉，被稱之為“赴京趕考”。盡管會前作了詳盡的準備或演示，匯報提綱已經爛熟，行長們幾乎把每項業務都了解清楚了，每一筆賬都反復算對核準，副行長、科長們也都作了精心準備，不敢怠慢，但仍擔心經不起上級行家的挑剔，指標更不敢弄虛作假，否則能過關嗎？這種匯報的意義就在于過程，迫使行長們真正全面地去了解、掌握本行的經營情況，搞透財務經營，粗放變精細，外行變內行，辦法就有了。
在這種場合下分行上報的財務指標一定高于省分行的預算，因為如果報低了，丟臉不用說，且很難應對省行專業處長們的計算，只能落敗而歸；如果指標報高了，我就會主動地提示他估算的錯誤，實事求是降一塊，他們深為感動。會后，二級行落實指標的自覺性很強，每個月都在算賬，一旦發現問題盡快補救。第一年匯報時戰戰兢兢，但第二年匯報就截然不同，他們早早作了安排，有的分行更自信地提出了階段性的發展指標，沒有人討價還價，個個拼命向上。不少分行都學著用同樣的辦法讓支行匯報，使經營機制往下延伸，當然做得更細，會涉及每一筆貸款本息狀況，每一戶存款情況，支行行長也會非常努力地按月控制經營計劃的執行。幾年下來就成了經營行家里手，廣東許多分支行行長都能條理清楚地講出經營狀況，就是這種機制所促成的。
算賬是進入市場的經營武器
中國許多銀行的管理者，懂業務精于作業管理的不少，懂財務善于經營核算的卻不多，業務財務皮肉分離總貼不緊。他們對業務發展的沖動更大于對收獲利潤的沖動，對業務規模的追求更大于對成本管理的追求，始終是銀行經營之憾事，也是舊體制遺留的悲傷，近幾年來改善得十分艱難。
當行長與專業管理者們接觸不到機構、產品、人力成本的精細管理，也就感受不到成本控制，自然不懂算賬、不善算賬，更不能貫通其中。因此，當你與他算賬的時候，即刻就被你列舉的財務關系弄懵了。例如，那些年我在很多分行說，新增1億元貸款只能得到100萬元利潤，清收100萬元呆賬不就等價于增量貸款嗎？在不少地區，放貸不比清收容易且風險更大，清收成為更重要的自救途徑，多清收幾萬元，就等于這個員工多創造了利潤。這樣說，就在于鼓勵不良資產多的分行通過清收來改善經營狀況，這么簡單的算法所揭示的道理，卻有很多人從未思考過。攬存100萬元、貸款10O萬元、清收1萬元呆賬、營收中間業務1萬元之間的共同點在哪里？當你揭示其財務價值，更指出其中經營難度和風險程度有異的時候，才會思索如何運用其相同、相異之關系，巧用經營技法。這個道理我在許多分行重復地闡述過，告訴大家要會算賬，只要把握價值就有了最基本的經營觀，去實現經營指標創造收益。
人們對算賬常常望而卻步，因而首要的是要把當事者逼進經營之門，親歷其境比啃讀書本更快弄得明白。如上篇所述，采取由二級分行行長匯報經營財務的方法，就是將他們逼上梁山。這樣在事前，行長們不得不親自對所有經營事項作深入了解測算，做到心中有數，這是個學習掌握的過程；在事后，必須每月都核對經營計劃的執行情況，核查到所有業務細目，特別是信貸客戶，哪一戶收息多少都影響總收入，行長們豈會不關心各方的細節與信息？如果某項收入短缺，勢必要增加其他收入或壓減成本去彌補。這是個實踐的過程，逼得他們事事融入經營活動，日日思考磨練技法，豈有不長進之理？
授人以魚，不如授人以漁，算賬是一項提高管理素質最有效的方法。以往每次我去分行，都會詢問財務情況，出于兩個目的：一是考察這個領導者的財務觀念，其實就是經營理念。有算賬意識的才會是經營到位的，你稍作指點，他便靈犀相通，一來一往當然投機，反之很費勁，財務之言不便說白，自然半句多。二是促使基層行長們加強財務技能的學習提高。匯報當然有壓力，一個分支行行長準備財務匯報的過程，是深入領會釋疑的過程，回答好上級對財務問題的挑剔并不容易，它涉及所有的業務渠道和經營方面，倘若缺少基本功，常會說不清道不明在現場失態。領導者的財務素質和算賬能力是一種經營形象和榜樣，下屬跟不上，前景總不妙。
從算財務賬引申開去，銀行的經營者當自覺地掌握算賬的技能，使之成為一種有效的工作方法：
第一，算大賬、細賬，不算小賬、死賬。在確定區域經營政策的時候算的是大賬，不能算各自的小賬，而執行中要講究因地制宜。“一刀切”貌似公平，實為形而上學，而算小賬將扭曲業務方向，最終傷害了本身的競爭力。對大客戶而言，營銷各類業務也得統算大賬，有主有次，有得有舍，既有憂患，又確保銀行最大的經營利益。內部核算上要算細賬而不算死賬，例如工行對數據運行成本核算定價，看來只收取每筆業務費8分錢，收取每個賬戶費1元錢，卻促使分行主動壓縮數千萬戶無效賬戶，體現出杠桿效應。對新產品開發、新業務的投入不能算死賬，否則會將其扼殺在萌芽之中。
第二，不時地算算基礎資源是否與業務、利潤結構適配。領導者的經營責任就是要確保所使用的各類資源能獲取最大的效率，資源配置合理了，經營戰略方不成空談，反之，工作目標必受影響。在今后相當長的一個階段里，調整好人員、機構布局依然是銀行最重要的改革措施，不要因為其難度大而不敢觸動，不要因為表面平靜而不愿啟動，參照先進銀行的經營模式，著眼于未來發展趨勢大膽行動吧！差距展示著經營方向，事在人為，早行動者自主動。
第三，估算自己工作的精力是否用在重點市場上。用最多的精力關注最重要的市場，這是經營所迫、效益驅動，領導關注之處總會更好、更順，問題得以及時解決。重要市場的問題總是最新最急的問題，次要市場的問題多是常態的問題，精力是有限的，不妨常作反省：耗費的精力是否得到了市場的回報？
許多分行行長都怕我算賬，也喜歡學我算賬。其實，算賬只是分析事物的一把鑰匙，它使人善于比較，在對比之中作出評價，在評價之后作出選擇，斷定差距，取其更優，有所為有所不為。
排名的魔法
人們都很在乎排名，因為排名是同類之間的比較，事關名聲，也是對現實狀態所作評價的結論。排名具有一種魔法：一匹黑馬揚鞭上去，即刻打亂了原先的秩序，它跨越得越多波及面越大。這種氣息深深地壓迫著人們的胸腔，內生出不安的情緒，感受到無形的壓力，隨之緊張地研究思考起來。
也許你會說考核事關切身利益，人們當然會計較排名，可不屬于考核類的排名同樣發揮作用，因為排名散發出一種機制的魔力。記得我在廣東分行任職時，為了分析經營機構的狀態，曾將所屬220多個支行按照6項指標自然排序列表，按季公布。我走到哪個支行，只需查閱或讓支行行長報出支行各類排序，就清楚地顯示出這個行的管理規模和狀態等級，像編碼般一目了然；而支行行長也十分清楚自己的水準，會一五一十地匯報自己的經營位次、變動和工作情況，上下定位都準確，工作指導自然不會誤診走調。最使我受觸動的是，支行行長們十分計較位次的變動，上升者以此為榮，下滑者焦慮尋因，似乎上行是先進而下滑就是退步，出現爭先恐后的景象。原先設計排序的指導思想，只是了讓大家知己知彼能了解情況，使管理部門能對癥下藥，卻收獲了分支行奮起競爭的機制，這是我未所料及也是求之不得的。例如有10%的機構跳躍提升了十幾位，幾乎就將所有機構原有的位次后移，引得其他眾多支行行長坐立不安――哪怕不求進步，也總不能退步吧？這正是排名機制的奧秘。一般情況下，各項經營因素總會催生出黑馬躍起，攪得不寧靜、坐不住、很熱鬧，人們盯著排行榜，既想趕別人，又擔心著被超越，誰都早早地等待或催問季度列表的公布。一旦公布，支行班子常會分析指標或尋找差距，制訂措施并確定下一個趕超的新目標――你不超越別人，就會被人趕上。上級行坐觀其爭，引導其上，不用揚鞭便把200多個支行的經營氛圍調動了起來，這是一種內生的競爭機制，是管理的活力。
應當指出，排名有內外之分，系統內部排名不等同于外部市場排名，財務指標排名更不等同于競爭力排名。一家銀行機構的內部排名，是在同一個制度下比經營、比潛力、比效率，只是表明財務與經營管理能力上的差距，由于各自處在不同的經濟區域，無法比較經營規模、業務和客戶的合理性，也說明不了競爭力。人們不會說此省市的工行比彼省市的工行強，只有在同一地區、相同環境下銀行之間才較量著經營力高下。當下的大銀行在全國的布局中，東部、中部、西部的宏觀經濟環境基本確定了機構在內部經營管理中的位次，少有黑馬躍起，這種差距短期內不會有大的變化。因此，內部的排名更重在鑒定經營狀況，也容易滋長保守的心態。
