導語：如何才能寫好一篇工程項目經營管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：項目、施工圖預算、竣工圖結算、成本、經營管理

中圖分類號：TL372 文獻標識碼： A

當投標以幾點之差與中標失之交臂時，我們總是扼腕痛惜！沉思之余究其原因，當今的建筑市場競爭殘酷而激烈！

找活難、利潤少便是我們企業當前的難題！在這樣的市場下，我們該怎樣去經營薄利、虧損的項目？

工程項目經營管理涉及面較大，包括施工圖預算管理、竣工圖結算管理、成本管理、施工組織及方案措施的現場管理以及我們的材料采購管理等，每個環節都是緊密聯系，只有把每個環節有機的結合，我們的經營管理才能取得最佳的效益。

那么怎樣進行工程項目的經營管理呢？又怎樣進行工程項目經營管理各個環節的最佳結合呢？

一、施工圖預算指導施工現場、材料采購及成本管理

施工圖預算是施工單位依據施工圖紙計算工程量，按照合同及相應取費標準而計算出工程造價。

其編制依據為：施工圖紙、招標文件及有關合同等相關文件。

施工圖預算是經營管理的基礎和重點，它對施工現場、成本管理的作用主要是體現在指導方面。

施工圖預算可以指導成本預測、現場的施工計劃以及材料采購計劃。

其作用如下：

（一）施工圖預算對成本管理的指導

施工圖預算是施工企業進行成本預測及成本核算、 “兩算”對比的依據。

施工圖預算通過計算出來的量、價分析，進行成本預測，同時通過“兩算”對比達到對成本控制的指導作用。

（二）施工圖預算對施工現場計劃、材料采購計劃管理的指導

施工圖預算進行“兩算”對比有利于工料的分析與控制，使施工現場人工、材料、機械臺班按照需要量而計劃實施，確保工程施工的順利進行，達到對施工現場的指導。

同時施工圖預算進行材料量化分析，可以為我們的物資材料采購計劃提供相應依據，確保材料采購計劃特別是甲供材料按照預訂計劃實施。達到對材料采購計劃的指導作用。比如我們在首鋼一冷軋施工的項目，都是按照這個模式進行。如今我們的安陽燒結機項目管理也是按照這個模式進行。

二、成本管理指導施工現場、材料采購管理

工程項目造價控制管理決定項目管理的成敗，其主要手段是成本控制管理，即按照既定的造價目標對造價形成過程的一切費用進行嚴格的計算、調節和監督，反應偏差并及時糾正保證造價目標的實現。成本支出越低利潤越大，達到真正實現項目利潤的增加。

故工程項目的成本管理貫穿整個項目的實施，成本管理的主要內容是成本控制。

成本控制的過程是：

（一）首先確定成本控制的目標和手段

1.成本控制的主要目標

成本控制的主要目標：是對人工費、機械費、材料費等的控制管理，使其始終不能超過施工圖預算或者合同規定的費用，避免成本失控風險。其中對甲供材料的控制最為重要。

2.成本控制的主要手段

其主要手段是：兩算對比、三算對比，通過兩算、三算對比達到降低成本的目的。

（1）兩算對比

即施工圖預算和施工預算對比。

施工預算是施工單位內部編制的一種預算，它是項目部根據施工圖紙、施工定額結合施工組織設計并考慮現場的實際情況，計算出完成一個單位工程所需的人工、材料、機具消耗量。

施工圖預算是施工單位依據施工圖紙、預算定額并按照合同及相應取費標準而計算出工程項目的工程造價。

由于施工圖預算與施工預算的工程量計算規則不同，使用的定額不同，計費的單價不同，產生了兩算的定額差，如果把各種消耗都控制在兩算的定額差內，計劃成本就低于預算成本，企業就會取得一定的經濟效益。“兩算”對比是施工企業為防止出現工程成本超支，避免企業虧損而采取的一種手段，通過對比分析找出節約和超支的原因，提出解決的措施和辦法。

其方法有：實物對比法、金額對比。

（2）三算對比

即設計概算、施工圖預算、竣工圖結算之間的對比。這三者之間起著正確決定和控制基本建設費用，合理利用基本建設資金和提高基本建設經濟效益的作用從而防止出現預算超概算，結算超預算的所謂“節節高”現象。

它們之間的關系是：設計概算〉施工圖預算〉竣工圖結算

（二）成本控制的過程

包括成本預測、成本控制、成本糾偏

1.成本預測

首先通過研究合同進行成本預測，對合同的工期、合同承包方式、合同的價格以及各項費用等要求進行評估和分析，預測項目成本，確定項目管理的方式，并且通過預測項目成本風險，找出能控制風險的措施。

2.成本的過程調控

（1）成本控制的內容

成本控制主要內容包括人工、材料、機械，其主要通過施工進度完成產值體現在工程價款中間結算上。

項目部根據施工現場形象進度編寫當月完成工程量產值以統計報表形式報甲方審核，以此獲得工程進度款。通過進度計劃及統計報表，對項目成本進行分析及控制，依據變化情況，及時修正、調整成本，進而達到良好的經濟效益.

（2）成本控制的重點

成本控制的重點是進行風險管理。

因為風險是出現在項目管理實施過程中，只有及時進行風險控制，才能達到成本控制的真正目的。

風險管理包括風險識別、風險分析管理。而風險管理的重點是成本、進度、質量、安全和資源供應等風險。

風險的內容主要包括：成本超支風險、工期延誤的風險

成本超支風險主要存在于以下幾方面：人材機成本、貸款的利息支付；稅收；變更及索賠；通貨膨脹、工資上漲；現金流；雇傭了不得力的分包商等，以上風險一旦管理不善都會導致成本增加。

工期延誤的風險主要原因有：合同不公平，設計或圖紙的錯誤、變更過多、施工現場用地獲取延誤、分包商或供應商的過失、惡劣的天氣、未預計到的現場地質情況或設施供應情況、施工方法或設備選擇錯誤、爭端、材料短缺、人員、機械設備或事故等。

3.成本的糾偏

成本在控制過程中，必須要發現問題及時糾偏，找出成本出現偏差的原因并及時解決。

（三）成本管理對材料采購、現場管理的指導

通過對成本預測、成本控制、成本糾偏，其真正的目的是對材料采購、現場管理的指導作用，使我們的材料采購、現場管理都在成本可控范圍內。

三、竣工圖結算是成本管理、材料采購、現場管理等效益的最終體現

竣工圖結算是項目竣工時預算部門依據施工圖、以及施工過程中辦理的設計變更單、工程簽證單、材料代換單等各種資料編制的竣工結算。

工程竣工結算是施工單位按照合同所承包的全部工程，經驗收質量合格并符合合同要求后向甲方進行的最終工程價款結算。

項目竣工結算過程包括結算的編制和結算的審核。

竣工圖結算是整個項目管理的關鍵環節，通過施工圖預算、成本測算及成本控制，以及對施工現場、材料采購等方面的管理，最終都要體現在竣工圖結算上。

竣工圖結算過程的幾個重要環節：

1. 項目實際成本的清理

包括對材料采購、施工現場的清理。

在進行竣工結算編制時，我們需要及時進行實際成本的清理，清理人工、材料、機械消耗量，包括材料采購清理，特別是甲供材料的領料是否存在超領等現象，及時控制與解決，這就需要與材料采購部門，及施工現場發生的人、材、機消耗量進行對比分析，緊密聯系。

2.施工現場設計變更、現場簽證、材料代用等的清理

在施工過程中工程變更、索賠是不可避免的，對工程變更的確認及處理要嚴格按相關規定執行也是非常必要的。

通過對實際成本和竣工結算的對比，需要對設計變更、索賠、現場簽證、材料代用等進行清理，發現有出入的地方或者可靈活操作的地方，可組織施工現場進一步辦理相應的支撐資料，達到為竣工結算審核創造有利條件，實現真正的項目效益增加。

施工圖預算、成本管理、施工現場、材料采購、竣工結算每個環節都非常重要，我們只有通過這幾條線同時進行并有機結合，才能進行真正的效益創收。

篇2

【關鍵詞】計量；保函；匯兌損益；財務費用；稅金；關稅

國際工程項目經營管理工作除了控制合同成本之外，很多商務問題的處理也會較大程度地影響項目的經濟效益，成為項目經營管理工作的關鍵點。如下就國際工程經營管理當中的幾個關鍵商務問題與大家探討磋商，共勉做好國際工程經營管理基礎工作。

1 計量管理

國際工程項目經營管理工作的軸心就是計量管理，分為期中計量和最終計量兩種。承包商進場施工之后，基于每個月實際完成的工作量，按月提交月度報表申報應得的工程款、價格調整和材料預付款等。

為了保證月度報表的準確性和及時性，承包商需要做好兩項基礎工作，一是工程量計算，二是報檢單管理。上述兩項工作牽扯到工程師和承包商很多相關人員，貫穿整個合同執行期間，時間長、涉及人員多、溝通頻率高，因此上述兩項工作是制約月度報表的關鍵點，必須從項目開工之后即明確管理流程，專人負責，按部就班，做好內部整理記錄工作，并做好與工程師的書面確認工作，這樣承包商才能夠又準又快地提交月度報表，工程師才能夠縮短批復時間，業主才能夠按時支付工程款。

2 保函管理

國際工程項目涉及的保函有五種：投標保函、履約保函、預付款保函、保留金保函和關稅保單。

2.1 投標保函

國際公開招標項目均需投標人提交投標保函，保函金額為投標價格的一定比例，由于開具投標價格一定比例的投標保函容易暴露投標人的投標價格，因此業主會變通地要求每個投標人都提交同等金額的投標保函，保函有效期有業主規定，120天較為常見。由于業主招標信息至投標截止日期時間較短，通常為一個月至兩個月，保函金額少，有效期短，投標人一般都能夠在項目所在國商業銀行開具。業主與第一標投標人初步磋商確認授標意向下達中標通知書之后，業主便會釋放投標保函。投標人無論中標與否，都應及時與銀行聯系，清理投標保函。

2.2 履約保函

明確授標意向之后，業主下達中標通知書，屆時業主將要求承包商提交履約保函，保函金額為業主招標文件規定的中標合同價格的一定比例。由于履約保函金額大，有效期長，大多數業主不接受非業主所在國銀行的直開保函，要求必須通過業主所在國商業銀行轉開，承包商在投標階段必須明確保函是直開還是轉開，因轉開保函手續費偏高，項目越大，履約保函的金額越大，涉及的保函手續費就會越高。

經營管理人員一定要明確保函有效期，1987版FIDIC土木施工合同條件和1999版土木施工合同條件規定的履約保函有效期不同，前者規定履約保函有效期至頒發交工證書之后的28天，后者規定履約保函有效期至頒發缺陷責任證書之后的21天，前者對承包商更為有利，可以節約缺陷責任期內的保函手續費，因此經營人員必須清楚保函有效期，并及時清理。

2.3 預付款保函

路橋施工項目的動員預付款通常為20%，即業主和承包商簽訂合同協議書之后，業主先行支付合同價格的20%給承包商作為機械設備和人員等進場的動員預付款，承包商必須提交一份等額預付款保函。合同條件當中會明確規定預付款的返還方式，一般來講是工程進度達到30%之后開始返還，返還金額為每期工程產值的40%，工程進度達到80%的時候返還完畢，因此承包商可以根據其提交的施工組織設計推斷出保函有效期。為了節約保函手續費，承包商可以在返還預付款之后逐月辦理銀行手續，遞減其保函金額。預付款返還完畢之后，承包商即可要求業主釋放預付款保函，并及時清理。

2.4 保留金保函

根據FIDIC土木施工合同條件要求，業主從第一期期中計量支付證書開始扣除一定比例的保留金，直到扣除合同條件當中規定的最大保留金金額為止，作為承包商履行缺陷責任期缺陷修復責任的抵押，其中50%會在頒發交工證書之后返還，剩余50%會在頒發履約證書書之后返還。業主較少扣押承包商的現金，合同條件當中會規定保留金可由保函替代，對于何時辦理保留金保函問題，承包商通常會衡量保函手續費和資金占用費之間的平衡點確認辦理保留金保函的最佳時間。

筆者認為如果合同條件規定保留金可由保函替代，當地幣疲軟的狀況下，承包商應在第一期期中計量的時候即辦理保留金保函，其一如果保留金積累過多，如果業主支付能力下降，通常來講業主不會批復承包商的申請；其二如果當地幣疲軟，承包商還將面臨匯兌損失，項目匯兌損失的一部分來源就是“應收賬款―保留金”，因此何時辦理保留金保函取決于保函手續費、資金占用和匯兌損益三個方面，承包商應綜合衡量。保留金保函分兩批釋放，因此承包商必須明確清理保函時間，一是收到交工證書之后要求釋放一半金額，二是收到履約證書之后要求釋放剩余金額。

2.5 關稅保單

國際工程施工項目當中機械設備的進口關稅問題情況不一，有的業主會給予承包商免稅進口待遇，有的業主會要求承包商臨時進口設備，工程竣工之后再出口。針對臨時進口情況，承包商在辦理報關手續之時，根據海關出具的報關價格辦理關稅保單，并規定其有效性，通常來講是合同工期加上六個月的時間，承包商將保險公司出具的關稅保單抵押給海關，待項目竣工之后承包商轉給別的項目或者再出口，再由海關根據該項目使用設備的年限攤銷該項目應承擔的關稅和各種稅費。

3 匯兌損益

國際工程施工項目因涉及多種工程結算貨幣和成本支出貨幣，且各種貨幣與承包商財務記賬本幣和承包商上級單位實際提取貨幣之間轉換匯率的不斷變化，承包商因此會享受匯兌收益或者遭受匯兌損失，即匯兌損益。以筆者曾參與的非洲某國某路橋施工項目為例，財務記賬本幣為美元，工程結算貨幣為歐元和施工所在國當地幣，成本支出貨幣為施工所在國當地幣、人民幣、美元、日元和歐元。工程結算貨幣均不是財務記賬本幣，因此每期工程結算款都會引起匯兌損益。

由于施工所在國貨幣的政策是緊盯美元，加上施工所在國沒有實體經濟支撐，自身沒有創匯能力，因此該國貨幣多年來相對于美元和歐元一直在貶值，項目開工至今兩年，該貨幣已經貶值30%。針對施工所在國當地幣貶值嚴重的情況，承包商是否會遭受匯兌損失取決于當地幣支付比例和支出比例的權衡，因此針對施工所在國貨幣疲軟的實際情況，承包商必須在投標階段最大程度爭取外幣支付比例。

承包商除了盡量降低當地幣支付比例之外，還可以申請當地幣的提前支付，即承包商可以考慮在申請預付款的時候多申請當地幣，“預收賬款--預付款―當地幣”是承包商匯兌收益的主要源頭；另外，承包商應避免當地幣的延期支付，“應收賬款―工程款―當地幣”和“應收賬款―保留金―當地幣”是承包商匯兌損失的主要來源。

工程結算的外幣部分是較難控制的，首先財務記賬本幣的是美元，如果承包商投標階段申請的外幣幣種是美元，那么合同執行期間承包商不會遭受匯兌損失，同時也沒有任何空間享受匯兌收益，因此條件允許的情況下，承包商還是應該嘗試記賬本幣之外的貨幣，比重的選擇必須建立在嚴密的總結分析基礎之上。

作為國有大型央企，上級單位提取的上級管理費和利潤等等支付貨幣最終肯定要回落到人民幣，項目部必須深知這一點。承包商的機械設備、配件、管理人員費用和各種物資供應等等都是來自于中國，如果業主方面能夠有正規渠道兌換得到人民幣，雖然人民幣并非國際流通貨幣，但是只要業主理解承包商需要人民幣支付各種成本費用，那么申請支付人民幣還是有可能性的。

申請支付人民幣對于承包商來講可以說是一舉兩得，一是人民幣多年來一直迫于美元升值壓力，工程結算貨幣為人民幣，項目部記賬工程結算時需要將人民幣轉換為美元，因此項目部是穩定獲得匯兌收益，二是上級單位獲得的貨幣是人民幣，上級單位將不再遭受匯兌損失。承包商運作人民幣支付的同時，必須清楚地了解業主獲得人民幣的渠道，便于判斷業主是否會因為人民幣獲得困難造成延期付款。

4 財務費用

國際工程施工項目的實施需要大量資金的支持，因此財務費用的控制也是國際承包商需要密切關注的問題之一。投標階段承包商就應該考慮到財務費用問題，即上級單位資金占用費或者是金融機構貸款利息。

承包商在合同執行期間必須牢牢樹立起“現金為王”的觀念，首先，項目部必須確保計量工作的有序進行，按月計量并且縮短計量批復時間，同時密切關注業主支付情況；其次，項目部要合理規劃費用開支，做好采購計劃管理，并且盡量做到推遲支付賬款的支付時間。

FIDIC土木施工合同條件規定了業主期中計量支付證書的支付時間，如果業主不能夠在規定時間之內支付工程款，業主需要支付延期付款利息給承包商。承包商必須做好工程款的催收工作，一旦業主方面發生了延期付款，承包商應嚴格按照合同條件規定索要延期付款利息。如果出現嚴重拖欠情況，承包商一定要保護好自己的合法權益，發出書面停工或者降低施工速度通知，如果持有有力證據，承包商甚至可以索賠業主拖欠工程款致使承包商遭受了額外的匯兌損失等等。

5 稅金

承包商投標階段就應詳細了解合同執行期間應承擔的稅務情況，熟知稅種、課稅對象和稅率，并在投標報價中予以充分考慮。例如，筆者曾參與的非洲某國某路橋施工項目所在國規定了預扣稅，該稅種事實上是企業利潤所得所的一種分支，即承包商在獲得每期工程結算款的同時，執行代扣代繳義務的業主從承包商的工程款中扣除總額的1.2%作為預扣稅。承包商竣工審計完成之后，如若承包商審計結果為盈利，按照稅法規定承包商應繳納30%的利潤所得稅，之前由業主代扣的預扣稅用于沖抵該金額，承包商另行繳納不足部分；如若承包商審計結果為虧損，即承包商不應繳納利潤所得稅，因此稅務局應退回之前由業主代扣的預扣稅。承包商應警惕施工所在國的稅法規定，預征稅種可以直接認定為永久性稅金，投標報價的時候直接作為稅金計算到間接費用當中即可。

6 法律法規引起的關稅變化

為了保證工程施工的順利進行，承包商需要進口機械設備、配件和大量材料物資等等，因此施工所在國的關稅稅法將密切關系著承包商的施工成本。FIDIC土木施工合同條件規定基準日期為承包商和業主法律法規風險分界點，即基準日期之前施工所在國施行的法律法規引起的稅費等由承包商承擔，基準日期之后施工所在國施行了新的法律法規或者變更了稅率等等引起承包商額外費用的，額外部分由業主承擔。

承包商進口材料物資和配件等等，根據海關進口規定應為永久進口，即直接結關進口，此時如若承包商繳納了額外的稅費等等，承包商即可在申報期中計量支付的時候提交海關發票申請補償額外承擔部分金額。

篇3

關鍵詞：公路工程項目經營管理措施

中圖分類號：X734 文獻標識碼：A 文章編號：

不同種類的管理技術在公路項目經營管理中的應用直接決定了項目管理結果的好與壞。各種資源的協調充分利用、項目實際花費的成本是否為最少、項目的最終考核效果是否為最優等皆是項目管理的目標。公路工程項目經營管理的具體技術又包括：信息管理、質量管理、投資管理、合同管理、進度管理、風險管理、人員管理等等。若是單純的將這些管理技術應用于手工狀態或是單體運行，實際得出的結果可能會是很不理想的，具體的原因又可以分析為：工作量是巨大的，很難產生多方案應用于項目；不能很好的應對項目在實際進展中的動態變化，不能很好的做到動態優化管理；不便于做出各要素之間的直觀的聯系報告以及周密的計劃安排和項目考核分析報告。這些管理技術的實施，就目前而言，很多還是要靠手工來完成，對于絕大部分的具體項目操作還只是保持在理論或者是一個較低的水平。因此，迫切需要進行這些方面的研究，以提高項目經營管理的可實現性、可靠性和準確性，實現管理技術的信息化。

一、目前公路工程項目經營管理中存在的主要問題

1、勞務分包合同的規范性有待提高。合同的條款過于復雜，不便于理解，而且有些條款的內容不符合《合同法》的規定，可能成為無效合同或無效條款。

2、對沒收勞務隊伍履約保證金的約定條款過于簡單或不夠明確，對勞務隊伍只是部分履約時，如何扣除履約保證金沒有做出明確的約定，造成勞務分包合同的爭議。

3、項目經理部管理人員對勞務分包合同條款的理解、掌握與運用不夠，對《合同法》等相關法律知識缺乏了解。對勞務隊伍對外簽訂的各種工、料、機合同的備案，其約定的風險性需進一步研究。因為一旦備案且項目經理部也進行了簽收，就變成了新的代為支付的約定，可能產生不利于項目經理部的債務連帶關系。

4、項目經理部對民工工資的發放沒有進行很好的研究，工程項目現行采用的由勞務隊合同負責人代領的發放辦法存在很大的隱患，且不符合國務院對民工工資發放的要求。

5、項目經理部對勞務隊伍資金的支付有待規范，不少工程項目出現超額支付的現象。項目管理中普遍存在按施工產值將資金整筆支付給勞務隊伍合同負責人，沒有監控勞務隊伍資金的使用情況，也沒有讓勞務隊伍提交資金使用計劃并監督落實的情況。這種做法可能產生的后果是勞務隊伍合同負責人轉移資金挪作他用，沒有將資金用在施工的工程上，中途卻借助施工工期緊迫、國家對民工工資支付規定、當地村民地方材料費支付等問題套取項目經理部的資金，從而達到超額支取合同資金的目的。

6、對工程材料的管理存在漏洞，勞務隊伍領取或簽認材料領用手續不規范，領用簽認人不是合同約定的簽署人。某些項目存在勞務隊伍施工中大量浪費工程材料的現象，造成使用的工程材料超出設計數量，給企業利益帶來較大的損失。

7、項目經理部中途解除勞務分包合同的程序不規范，有待總結與規范，否則可能會出現更大的合同糾紛，給企業帶來更大的損失。

8、項目經理部存在過于同情勞務隊伍的現象，對勞務隊伍不按合同繳納履約保證金沒有采取有效的措施，放任自流，給項目管理帶來很大的隱患。

二、加強公路工程項目經營管理的幾點措施

1、建立以項目經理為核心的管理隊伍

項目管理十大原則中有“眾人拾柴火焰高”原則一說。對公路施工企業來說,要想取得良好的經濟效益, 提高施工項目管理隊伍的管理水平是根本途徑。而管理隊伍的施工管理水平主要由管理人員自身素質決定。由于如前所述種種原因,公路施工項目的利潤變得越來越小, 加強施工項目管理來拓展公司的經濟效益的決定性因素在于施工管理人員。作為公路施工企業,施工項目工程多、施工分布區域廣,如果僅依靠企業自身投入人力資源, 已經難以滿足不了施工項目的需求, 因而施工企業需要采取不同的方式去招納并且吸收其他的勞動力資源,以滿足工程施工的實際需要。同時在在實際施工中,公司應當積極培養新的骨干,讓他們經過實際施工的鍛煉,具備一定的業務水平, 成成為公司進行人員儲備的另外一種方式公司經過人才儲備。這么一批公司的人力資源, 在項目經理的領導和管理下開展工作。項目經理部分配各職能人員負責不同的工作, 進而以確保施工目標的實現。只有在一個好的項目管理班子的組織和指揮下, 項目才會是到優質高效的。施工公司才能達到盈利的目標。

2、積極編制項目經營管理計劃

在決定實施工程項目前, 首先要預測工程施工到最后的經營成果, 積極編制項目經營管理計劃, 這樣便能及時把握項目經營的各個關鍵工作環節實施情況, 據此管理隊伍做出相應調整, 從而為項目取得良好經濟效益提供基礎。為實現這一點,首先應積極了解項目工程造價、工程位置、施工環境等資料, 在此基礎上預測項目經營成果情況,做出是否競標決策。一旦決定投入, 就要在充分分析影響經營效益和經營風險因素的前提下,積極開始編制項目管理計劃,制定可行的管理策略。在項目具體實施當中,應及時調整最初制定的計劃,不斷完善, 以期滿足按時按量完成工程施工和取得盈利的目標。

3、加強成本管理與控制

企業要取得最大的經濟利益, 除了開源廣泛開展多種渠道經營之外, 加強工程項目的成本管理也是增效節支的一個有效手段。在項目開工前首先要作科學的分析, 預測出項目所需要的總成本額, 并且以此作為計劃考核目標與控制成本的依據。在項目制定的施工方案中, 必須制定好工程項目的成本計劃, 做到心中有數。成本控制的起點, 或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起,成本控制的成效將大大降低。在公路工程項目中, 成本控制包括施工前的成本計劃制定, 施工過程中的成本控制和施工后的分析研究。公路施工成本控制要做到施工前積極洽談, 聯系好供貨商, 做好成本控制計劃, 在施工中嚴格按成本控制計劃審批, 從而達到控制支出的目的。在施工完畢后進行事后分析是下一個科學控制循環的開端,是成本控制工作的繼續。唯有這樣才能達到控制成本和提高效益的目標。

4、加強施工質量管理力度

企業要在激烈的市場競爭中生存和發展,僅靠方向性的戰略性選擇是不夠的。殘酷的現實告訴我們,任何企業間的競爭都離不開“產品質量”的競爭, 沒有過硬的產品質量, 企業終將在市場經濟的浪潮中消失。而產品質量作為最難以控制和最容易發生的問題,往往讓供應商苦不堪言,小則退貨賠錢,大則客戶流失,關門大吉。因此,如何有效的進行過程控制是確保產品質量和提升產品質量, 促使企業發展、贏得市場、獲得利潤的核心。對于公路項目施工公司來說, 要根據業主要求的質量目標制定相應的質量控制標準, 并且努力控制施工質量在要求的質量目標之上。為此,必須建立一整套完善的質量管理制度, 質量管理人員在施工過程中嚴把質量關, 堅定實施質量檢驗措施,并且做好現場的檢查記錄,積極發現問題解決問題, 努力使質量管理工作貫穿于整個施工過程。

參考文獻：

[1] 江小良.淺析公路工程項目施工風險控制[J]. 中國高新技術企業. 2010(16)

篇4

關鍵詞:項目經營管理 公路工程施工 市場競爭

中圖分類號:TU7 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2011)09(a)-0174-01

伴隨著我國經濟的高速發展,我國的公路事業也是一片繁榮的景象。國家在交通基礎設施建設中的大量投入,給各個施工企業帶來許多發展的機會,但同時,由于各個施工企業的規模壯大,競爭也越來越激烈。為了獲得工程項目,把投標價一再降低。在這種嚴峻的競爭情況下,施工企業要想得到生存和發展的機會,擴大經營并且獲得利潤,就必須加強施工項目的管理,加強企業的經營管理,勇于發揮企業自身的優勢,抓住機會,克服困難才能在市場競爭中占據一席之地[1]。

1公路工程項目管理內容

所謂項目管理是指把各種系統、方法和人員結合在一起,在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價,以實現項目的目標。在項目管理方法論上主要有:階段化管理、量化管理和優化管理三個方面。對于施工項目管理來說,其目的是在實現項目目標的基礎上獲得高的經濟效益,其內容為由施工項目經理負責,在施工項目的有限資源約束下,對項目進行有效地管理,即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價,以實現項目的目標。

由于公路工程具有施工地點多、施工線路長、季節性強、施工工期緊、經營高風險等特點。而最近幾年工程競標激烈,施工環境日益惡劣,因此施工企業加強施工項目經營管理,進而確保企業得到最大經濟效益,使企業在嚴峻的市場競爭中獲得勝利變得十分重要。因此具體到公路工程項目管理來說,其內容主要包括工程目標管理,工程時間管理,工程成本管理和工程質量管理。工程目標管理是公路工程施工的內容的管理,包括工程的規劃,工程的調整等。工程時間管理工程進度安排,工程進行時間和完成時間等。工程成本管理是為了保證完成公路施工項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置,成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。工程質量管理是為了確保公路施工項目達到國家所規定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規劃,質量控制和質量保證等[2]。

2加強公路工程項目管理的措施

2.1 建立以項目經理為核心的管理隊伍

項目管理十大原則中有“眾人拾柴火焰高”原則一說。對公路施工企業來說,要想取得良好的經濟效益,提高施工項目管理隊伍的管理水平是根本途徑。而管理隊伍的施工管理水平主要由管理人員自身素質決定。由于如前所述種種原因,公路施工項目的利潤變得越來越小,加強施工項目管理來拓展公司的經濟效益的決定性因素在于施工管理人員。作為公路施工企業,施工項目工程多、施工分布區域廣,如果僅依靠企業自身投入人力資源,已經難以滿足不了施工項目的需求,因而施工企業需要采取不同的方式去招納并且吸收其他的勞動力資源,以滿足工程施工的實際需要。同時在在實際施工中,公司應當積極培養新的骨干,讓他們經過實際施工的鍛煉,具備一定的業務水平,成成為公司進行人員儲備的另外一種方式公司經過人才儲備。這么一批公司的人力資源,在項目經理的領導和管理下開展工作。項目經理部分配各職能人員負責不同的工作,進而以確保施工目標的實現。只有在一個好的項目管理班子的組織和指揮下,項目才會是到優質高效的。施工公司才能達到盈利的目標。

2.2 積極編制項目經營管理計劃

在決定實施工程項目前,首先要預測工程施工到最后的經營成果,積極編制項目經營管理計劃,這樣便能及時把握項目經營的各個關鍵工作環節實施情況,據此管理隊伍做出相應調整,從而為項目取得良好經濟效益提供基礎。為實現這一點,首先應積極了解項目工程造價、工程位置、施工環境等資料,在此基礎上預測項目經營成果情況,做出是否競標決策。一旦決定投入,就要在充分分析影響經營效益和經營風險因素的前提下,積極開始編制項目管理計劃,制定可行的管理策略。在項目具體實施當中,應及時調整最初制定的計劃,不斷完善,以期滿足按時按量完成工程施工和取得盈利的目標。

2.3 加強成本管理與控制

企業要取得最大的經濟利益,除了開源廣泛開展多種渠道經營之外,加強工程項目的成本管理也是增效節支的一個有效手段。在項目開工前首先要作科學的分析,預測出項目所需要的總成本額,并且以此作為計劃考核目標與控制成本的依據。在項目制定的施工方案中,必須制定好工程項目的成本計劃,做到心中有數。成本控制的起點,或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起,成本控制的成效將大大降低。在公路工程項目中,成本控制包括施工前的成本計劃制定,施工過程中的成本控制和施工后的分析研究。公路施工成本控制要做到施工前積極洽談,聯系好供貨商,做好成本控制計劃,在施工中嚴格按成本控制計劃審批,從而達到控制支出的目的。在施工完畢后進行事后分析是下一個科學控制循環的開端,是成本控制工作的繼續。唯有這樣才能達到控制成本和提高效益的目標[3]。

2.4 加強施工質量管理力度

企業要在激烈的市場競爭中生存和發展,僅靠方向性的戰略性選擇是不夠的。殘酷的現實告訴我們,任何企業間的競爭都離不開“產品質量”的競爭,沒有過硬的產品質量,企業終將在市場經濟的浪潮中消失。而產品質量作為最難以控制和最容易發生的問題,往往讓供應商苦不堪言,小則退貨賠錢,大則客戶流失,關門大吉。因此,如何有效的進行過程控制是確保產品質量和提升產品質量,促使企業發展、贏得市場、獲得利潤的核心。對于公路項目施工公司來說,要根據業主要求的質量目標制定相應的質量控制標準,并且努力控制施工質量在要求的質量目標之上。為此,必須建立一整套完善的質量管理制度,質量管理人員在施工過程中嚴把質量關,堅定實施質量檢驗措施,并且做好現場的檢查記錄,積極發現問題解決問題,努力使質量管理工作貫穿于整個施工過程[4]。

3結語

總之,搞好施工項目管理,就必須抓好施工項目的管理隊伍的建立,實施項目經理責任制,依靠良好的項目管理隊伍制訂切合實際的項目管理經營計劃,加強成本的控制,嚴把質量關,努力實現質量好和效益高的兩個目標。優秀的施工項目管理使公路施工企業獲得良好的經濟效益,也為以后的發展打下基礎。

參考文獻

[1] 王江.加強公路施工項目管理提高經濟效益[J].山西財經大學學報,2009(4).

[2] 武周濤.淺談公路工程施工企業經營管理[J].管理縱橫,2010(15).

篇5

Abstract: as a project manager, project person in charge of construction, the project management should play what role, for a project like the heart should play the role of. In recent years, along with our country market economy unceasing development, the urbanization construction expands ceaselessly, landscape engineering is according to market economic system is progressively and perfect, law is mature with each passing day and the unprecedented strength, become our country's important industry in the national economy. Therefore, there is an urgent need of skilled, management, good management of the occupation of the project responsible person, namely: project manager. At present, our country project managers have a certain professional theoretical knowledge and practical experience of many years, therefore, to be a qualified project manager should have the following abilities:

中圖分類號: S731.2 文獻標識碼：A文章編號：

關鍵詞：園林工程 項目經理工程管理作用

Key words: Landscape Engineering Project Manager Project Management

1、園林工程項目經理在園林工程管理中應擁有的基本素質

（1）政治素質

園林工程項目經理是設計施工企業的重要管理者，應具備較高的政治素質，必須具有思想覺悟高、政治觀念強的道德品質，在園林工程施工項目管理中能認真執行黨和國家的方針、政策，遵守國家的法律和地方法規，執行上級主管部門的有關規定，自覺維護國家的利益，保護國家財產，正確處理國家、企業和職工三者的利益關系。

（2）領導素質

園林工程項目經理要博學多識、通情達理，即具有城市規劃、現代管理、科學技術、心理學等基礎知識；應多謀善斷、靈活機變，即具有獨立解決問題和與外界洽談業務的能力；應知人善任、善與人同，即要知人所長、知人所短，用其所長，避其所短，善于與人，與大家同心同德。

（3）知識素質

園林工程項目經理應具有相應的學歷和文憑，懂得園林工程施工技術知識、經營管理知識和法律知識，了解項目管理的基本知識，懂得施工項目管理的規律；具有較強的決策能力、組織能力、指揮能力、應變能力；能夠帶領經理班子成員，團結廣大群眾一道工作。

2、園林工程項目經理的組織及管理措施

園林工程項目管理目標，其基本點是：園林工程是被管理活動的目標為中心，把經濟活動和管理活動的任務轉換為具體的目標加以實施和控制。通過目標的實現，完成園林工程經濟活動的任務。

對于項目來說，最重要的就是確定園林工程和展開工程目標。目標的分解與展開應從三方面進行：一是縱向展開，把目標落實到各層次；二是橫向展開，把目標落實到各層次內的各部門，明確主次關聯責任；三是時序展開，把年度目標分解為季度、月度目標。首先，可把目標分解到最小的可控制單位或個人，以利于目標的執行、控制與實現。其次，就是要把在一定時期內，影響某一目標實現的關鍵問題和薄弱環節作為重點的管理對象，根據不同時期、不同的環節，制定切實可行的計劃采取有效的措施來解決。第三，就是目標分解。落實責任就是要任務定出責任人，定出檢查標準，也要定出實現目標的具體措施、手段和保證條件。確定了項目管理目標，就可以使工作井然有序，所有的管理人員、施工人員都圍繞同一個目標去努力，以確保目標的實現。

其中，施工圖既是工程項目的施工依據，更是管理的依據；施工圖的設計質量直接對施工質量、工程進度和工程造價造成很大的影響，也對項目管理的綜合質量產生不容忽視的作用。

2、項目計劃是通向目標的路線圖。項目管理的基石就是編制項目計劃,明確安全、質量、進度目標。項目計劃是基建管理的核心內容,是實現系統管理、事先管理、科學管理的有效手段。工程所需的全部人力、物力、財力均要在項目計劃指導下有效地進行組織、控制、協調。

為了保證項目計劃的制定、貫徹、執行,成立二級網絡進度管控協調組,每月組織召開進度分析會議,建立周進度預警體系,將設計進度、設備交貨進度、施工進度列入項目計劃管控范圍,科學組織、協調、解決,確保工程總體進度目標實現。

1） 建立工作隊式的項目組織：項目經理在企業內招聘人員組成管理機構，有項目經理指揮，獨立性大。管理機構的成員在工程建設期間與原所在部門脫離關系，待工程結束后，所有人員仍回原所在部門。

2） 完善部門控制式項目組織：是在不打亂原企業建制的基礎上，按職能原則建立的項目組織。項目委托給企業某一專業部門或委托給某一施工隊，由被委托的部門領導，在本單位選人組合負責實施項目組織，項目終止后恢復原職。

3） 建立距陣制的項目組織：項目組織機構與職能部門雙重管理一個項目或多個項目，使職能部門中的人才可以充分的服務項目。但項目經理“借”到項目的人員來自于職能部門，仍受職能部門控制，故在項目上的力量減弱，使人才的作用不能正常的發揮出來。綜合上述可知，項目經理部是施工項目管理的工作班子。為了充分發揮項目經理部在項目管理中的主體作用，必須特別重視項目經理部的機構設置，根據施工項目的實際設計好、組建好、運轉好，從而發揮其應有功能。

3、施工項目目標的有效控制

1） 園林工程項目進度的目標控制：施工進度計劃的形式主要是有橫道計劃和網絡計劃。橫道計劃的主要優點是時間明確；網絡計劃的主要優點是個項目之間的關系清楚。

2） 園林工程項目質量和安全的目標控制：施工項目質量目標控制的依據，包括技術標準和管理標準。技術標準包括工程設計圖紙計說明書，施工質量目標控制必須要建立合理的質量目標保證體系，以達到質量控制目標。項目的安全控制目標是保證項目施工中沒有危險，不出事故，不造成人身傷亡和財產損失。要加強安全考核，發現安全薄弱環節及時解決問題。

3）園林工程項目成本的目標控制：項目成本是施工單位為完成施工項目的工程任務所耗費的各項生產費用的總和，它包括施工過程中所消耗的生產資料轉移價值及以工資補償費形式分配給勞動者個人消費的那部分勞動消耗所創造的價值。在實際工作中，必須具體研究每個環節的有效工作方式和關鍵控制措施，從而使園林工程項目整體的成本控制達到最佳控制效果。

4） 園林工程施工項目的現場管理：施工項目現場指從事工程施工活動經批準占用的施工場地。該場地即包括紅線內占用的建筑用地和施工用地，又包括紅線外現場附近經批準占用的臨時施工用地。它的管理是指對這些場地如何科學安排、合理使用，并與各種環境保持協調關系。

4.1） 勞動力的管理：隨著國家用工制度的改革，施工企業現在已經有了多種行式的用工，這樣對項目管理已經不是一個難題了。施工項目中的勞動力關鍵在使用，使用的關鍵在提高效率，提高效率的關鍵是如何調動職工的積極性，調動積極性的最好辦法是加強思想政治工作和利用行為科學。從勞動力個人的需要和行為的關系觀點出發，進行恰當的激勵。

4.2） 材料管理：材料按在生產中的作用可分為主要材料、輔助材料和其他材料。在項目中我們應在材料計劃、進場驗收、儲存與保管、領發、使用和廢料回收等環節進行管理。避免浪費嚴重、偷拿材料的事情發生。

4.3）技術管理：一是正確貫徹國家和行政主管部門的技術政策，貫徹上級對技術工作的指示與決定；二是研究、認識和利用技術規律，科學的組織各項技術工作，充分發揮技術的作用；三是確立正常的生產技術秩序，進行文明施工以技術保證工程質量；四是努力提高技術工作的經濟效果，使技術與經濟有機的結合。 4.4）

4.5） 資金管理：資金管理的重點是收入與支出問題，收支之差涉及核算、籌資、貸款、利息、利潤、稅收等問題。

4.6） 對施工項目的合同管理：由于園林工程施工項目管理是在市場條件下進行的特殊交易活動的管理，這種交易活動必須依法簽訂合同，進行履約經營。合同管理的好壞直接涉及園林工程項目管理經濟效果和目標實現，因此要從招投標開始，加強園林工程工程承包合同的簽訂、履行管理。

4、園林工程施工質量管理及技術措施論述

綠化項目的實施不是簡單“種地種菜”，項目經理應指導和鼓勵施工單位運用新工藝、新材料、新方法和新手段來改善施工過程中的工藝以提高苗木的成活率和景觀效果。針對種植土中出現淤泥、深層土、垃圾土、鹽堿土等普遍現象，在綠化工程建設管理中，積極推行土壤檢測、開樣洞，根據檢測結果和不同植物的要求指導施工單位進行土壤改良、開溝等措施，以改善根系周邊的土壤環境。又如在大樹移植方面，根據不同道路的現場特點、土質情況、苗源地情況、苗木特性等諸多因素，制訂不同的實施細則，使之更加科學、規范，以提高苗木成活率，盡早達到要求的景觀效果。對于一些特殊種類的植物品種如竹類等，在施工過程中，指導施工單位從選苗開始把關，包括運輸、修剪、綁扎，土壤改良、種植方式、密度控制、養護等一系列工序層層控制。同時，還通過組織培訓、召開現場會等方式增加各方的理性和感性認識，推廣好的經驗，吸取差的教訓，提高大家對科技含量和工程質量兩者密不可分的關系的認識。

3、結論

篇6

現階段，我國的通信行業之間的競爭日趨激烈，國家對于整個行業的調整、4G的逐步推進以及市場競爭的日漸加劇，都深遠的影響到通信行業。為滿足顧客日益增長的需求，通信企業需要不斷地進行技術改造以及通信網絡項目的工程建設，以便于能夠更好地擴大公司服務范圍。隨著通信工程建設項目的日益增多，確保確保工程項目的質量水平，同時合理控制好工程項目的施工成本和進度等，成為了通信工程項目管理工作亟待解決的重要課題。文章提出了將關鍵路徑法引入到通信工程項目管理中，能夠起到較好的作用，僅供參考。

關鍵詞：

項目管理；關鍵路徑法；通信工程；應用

隨著我國改革開放的不斷深入，信息化技術的應用廣度和深度都得到了極大發展，信息化的應用不僅方便了人們生活的通信聯系和交流，也使得社會各個領域在通信工程的支持下得到了更加快速地發展。這也就使得通信工程項目越來越多，項目管理難度進一步提升。因此探究關鍵路徑法在項目管理中的具體應用極為必要。

1項目管理關鍵路徑法概述

關鍵路徑法誕生于20世紀50年代，并快速應用到項目管理工作中。關鍵路徑法主要是對項目運行過程中活動序列的進度安排總時差進行分析，并將總時差最小的活動序列選定為整個工程項目工期的網絡分析。關鍵路徑法之所以得以誕生源自于當時的社會背景，當時出現了大量的且技術和方法較為復雜的科研項目以及工程項目。建設以及管理這些項目內容，需要大量的人力、物力和財力資源，同時還需要在最短的時間，使用最低的管理成本來實現工程項目的順利建設和管理。而關鍵路徑管理法正好和這一管理目標是相吻合的，于是關鍵路徑管理法迅速應用到項目管理工作中。關鍵路徑法具備如下特點：第一，關鍵路徑法上顯示的持續時間實質上就是整個工程項目建設的工期，將各個階段上的持續時間加總到一起，就能夠代表整個項目所需要的建設總工期。第二，只要出現在關鍵路徑上的活動都屬于關鍵性活動。一旦這些活動出現任何延誤現象，都會對整個工程項目的工期產生不利的影響。第三，標注在關鍵路徑上的日期代表整個工程項目所需要的最短時間。因此其將直接影響到整個工程項目建設的總時間。若關鍵路徑上的時間變長，則勢必延長整個工程項目的總時間，反之則縮短。

2關鍵路徑法的應用步驟

在工程項目管理工作中應用關鍵路徑法的具體步驟如下：第一，繪制網絡圖。將事件用節點予以表明，箭頭代表作業。這樣一來，就能夠對整個工程項目有一個清晰和整體的概念。習慣上，通常在左邊標注項目的起始，在右邊標注項目的結束。第二，將每項作業所需要的持續時間（T）標注在箭頭上。第三，從左邊開始，將每項作業的最早結束時間（EF）進行計算。其等于最早可能的開始時間（ES）加上改作業的持續時間。第四，完成所有計算工作之后，最終得到的時間就是完成整個工程項目所需要的總時間。第五，從右邊開始，依據整個工程項目的持續時間，推算每項作業的最遲結束時間（LF）。第六，最遲結束時間減去作業的持續時間，得到最遲的開始時間（LS）。第七，時差指的是每項作業最遲和最早結束時間或者最遲和最早開始時間之間的差額。第八，若某項作業的時差為零，則其肯定在關鍵路線上。第九，整個項目的關聯路線指的是所有作業的時差為零的路線。

3關鍵路徑法在通信工程建設項目管理中的應用

通信工程項目建設在當前快速發展的科技形勢下，項目管理面臨著巨大的挑戰，為確保通信工程能夠發揮更大的作用和更高效率，將關鍵路徑法引入到通信工程項目管理當中能夠實現使用過程的高效性以及高質量要求，有利于實現通信工程的健康有序發展。而且關鍵路徑法在通信工程建設管理當中的應用，可以有效把控項目建設情況，從而順利推進通信工程的開展。在具體應用關鍵路徑法的過程中，首先要了解通信工程的基本特征，由于科技的日新月異讓通信工程項目建設過程中呈現更加復雜的趨勢，因而涉及到的專業知識也更加廣博，特別是在地形較為復雜的地區進行通信工程建設中，專業知識的實用性就得到了很好的體現，另外，隨著通信工程技術水平的提升，通信工程建設以及應用過程中的很多問題都需要利用先進知識文化來解決，科技本身就帶有知識結構的優化和更新，過時的通信技術勢必會阻礙通信新技術的應用和發展。最后，通信工程管理的發展還需要基本設備設施的支撐，這其中，依然需要大量專業的建設團隊來操作和駕馭新設備以及新技術，否則就會使得新設備和新技術難以發揮應有的作用，不利于通信工程的順利發展。

總之，通信行業之間日益激烈的競爭推動了通信工程建設項目的快速發展，也增加了通信工程項目管理的難度。因此采取科學合理的項目管理法加強通信工程建設項目的管理成為了通信企業的共識。文章僅分析了關鍵路徑法在通信工程項目管理中的應用。實踐證明，應用該方法，能夠確保通信工程建設項目的順利開展，還能夠確保以最低的成本和最快的施工進度完成工程項目。可以說，在通信工程建設項目中引用關鍵路徑法，在確保工程建設項目質量的同時，更好地服務廣大的顧客，進而贏得廣大顧客的青睞和好評，最終促使通信企業在日益激烈的競爭環境中脫穎而出，為企業的長遠發展奠定堅實的基礎。

參考文獻：

[1]陳曦.關鍵路徑法在電信運營商網管項目中的應用[D].上海交通大學,2012

[2]王沖.論項目進度管理在通信建設工程中的應用[A].北京中外軟信息技術研究院.第四屆世紀之星創新教育論壇論文集[C].北京中外軟信息技術研究院，2016:1

[3]趙艷彬.淺談通信工程項目的網絡優化方法[A].旭日華夏(北京)國際科學技術研究院.首屆國際信息化建設學術研討會論文集（一）[C].旭日華夏(北京)國際科學技術研究院:,2016:1

篇7

隨著國家對城鎮化建設和“一帶一路”戰略的推進，將出現大規模的基礎建設，給建筑施工企業帶來了難得的發展機遇，同時，也使得了施工企業間競爭日趨激烈，工程項目的盈利水平越來越低，施工企業只有加強項目管理，降低成本，提高企業的經濟效益，才能提高競爭力，確保在激烈的市場競爭中生存和發展。如何加強企業項目管理，細節決定成敗，有效可行的辦法就是實行精細化管理，對施工中各個環節實行精細化管理，按照流程操作，不斷挖掘企業內部潛力，控制施工成本，追求目標利潤最大化，才是關鍵途徑。

2精細化管理概述

2．1精細化管理的概念

精細化管理是一種意識，一種文化，一種企業管理理念，一種管理方法和管理工程，是建立在日常管理的基礎上，通過管理的系統化、流程化、標準化、數據化和信息化的手段加強企業內部控制，通過各級各管理部門精確、高效、協同和持續運行，最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式，從而提高企業的管理水平，提升企業經濟效益。精細化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最優，“細”就是把管理做細，流程管細。

2．2精細化管理在成本管理中的重要性

精細化管理是企業管理的一種趨勢，是未來企業發展的必經之路，對于施工企業來說，成本管理是企業管理的核心，成本管理精細化就是最有效的辦法，成本管理精細化具有十分重要的意義，體現在一下幾方面：

2．2．1精細化管理能夠提高成本管理意識過去傳統的的施工項目管理模式下，管理人員的成本管理意識低，大多數人員只管干活，不管成本，導致成本管理混亂，效率低。通過精細化管理能夠提高管理人員的項目管理水平和成本管理意識，形成良好的成本管理習慣，讓管理人員嚴格按照流程辦事，將成本管責任到崗位、責任人。

2．2．2精細化管理使成本管理流程化、標準化、明確化通過精細化管理，制定了項目成本管理的詳細實施辦法和標準化旳業務流程，建立了管理職責責任矩陣圖，明確了成本管理的必要工作事項，明確了部門的貴任，明確了成本管理過．程中各個事項的主責部門和輔責部門，明確了不同崗位的職責。

2．2．3精細化管理能推動企業不斷發展精細化管理是由過去的粗放型管理向集約化管理的轉變，由傳統經驗管理向科學化管理的轉變。通過精細化管理可以優化企業生產經營的管理方法、規范項目管理行為，健全項目管理體系，強化公司對項目的管控力度，全面提高企業管理的執行力，提高項目運行質量，提髙企業的經濟效益，提髙企業的競爭力，是企業能夠可持續化發展。

3精細化管理在成本管理中的存在問題

3．1對精細化成本管理的思想認識不強

盡管精細化管理對項目管理、成本管理有著十分重要的作用，也是企業全力推進的工作，是企業管理的首要任務，但是任然存在部分管理人員，職工在思想上不能夠深刻的認識到精細化管理工作的緊迫性和重要性，不能夠將思想統一到精細化管理的要求中去，沒有從過去傳統的粗放型的管理思維中轉變過來，對精細化管理的要求不能夠適應，存在著對工作不嚴、不細、不實的漂浮作風，甚至存在抵觸心理，認為精細化管理與施工現場的情況不切實際，影響了精細化管理工作的執行效率和執行質量。

3．2對精細化成本管理的內容學習不到位

精細化成本管理的執行力差，其中的重要原因是對精細化成本管理的內學習不夠。雖然公司進行了不少的教育培訓，但是基層絕多數的執行人員由于工作繁忙，沒有經過系統的、詳細的培學習。沒有熟悉掌握精細化管理的制度、實施辦法和業務流程，對精細化成本管理的處于半知半解的狀態，在執行精細化成本管理的過程中，困難重重，到處碰訂，沒有取得較好的成績，直接導致執行效率低。

3．3精細化成本管理執行力度不夠

在推行半年的精細化管理過程中，公司制定一系列的管理制度，制定了工程項精細化管理實施辦法和工程項目管理流程，在工程項目管理過程中，由于施工現場環境復雜多變、精細化管理繁瑣、管理人員成本管控意識淡薄，導致執行力度小。制定的制度、辦法再好，執行效率低、質量差，再好的制度，執行力差或不執行就是形同虛設，導致精細化成本管理難以落實到位，無法很好的實施精細化成本管理。

4精細化成本管理中的實施措施

成本管理指在保證工程工期和質量的前提下，通過組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施等將工程成本控制在計劃成本在內。體現在一個項目的全過程階段，從項目投標、中標、施工準備、工程實施、竣工驗收都要進行相對性的成本管理工作。如何在成本管理中實施精細化管理，主要從以下幾個方面進行：

4．1組織學習培訓，提高精細化成本管理意識

首先，要以各種形式大力開展精細化管理大宣貫活動，促進精細化管理的開展，灌輸成本管理全過程化、全員化的理念，要求在對精細化管理全體員工中入腦入心，確保各項制度、流程、內容全面掌握。其次，要通過“集中培訓”、“網絡培訓”、“一對一培訓”、“視頻自學”等手段系統的、認真的學習《公司的工程項目管．理精細化實施細則》和《工程管理手冊》的內容，重點是培訓成本管理、成本管理信息系統軟件的操作人員等業務骨干人員做重點培訓，做到不留死角、全面覆蓋。培養成本管理的細節意識，服務意識，規則意識，系統意識。

4．2細化精細化成本管理的管理制度建設

在實施過程中總結經驗，進一步細化、完善成本合同管理、施工生產和安全質量管理等精細化管理制度，制定和完善各項工作的標準化工作文本，建立符合企業的實際情況的精細化成本管理體系，制定符合企業的實際情況的工程項目精細化管理辦法、工程項目績效考核辦法、項目管理獎罰辦法等基礎制度，保障精細化管理能夠有效長期的實施。

4．3深化精細化管理的組織實施，提高執行力度

影響項目成本的主要因素有：勞務分包模式與分包價格、材料采購價格與現場消耗、機械設備租賃單價與消耗、施工技術方案與資源配置、項目工期與進度安排、質量標準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設置方案與標準、項目外部環境、項目資金支付情況、技術創新能力與應用、項目管理體制機制與管理水平等，要將其作為成本管控重點。如何在精細化成本管理過程中提高執行力，提高執行效率，對精細化成本管理措施進行深化，應當采取以下措施：

4．3．1做好成本預測，加強責任成本管理首先，在項目中標后，組織相關部門進行工地調查。調查的內容主要包含工程概況、工程地質水文自然條件、征地拆遷情況、施工現場勘察、當地造價信息、當地勞務資源情地政策法規、交通運輸費用、燃料、物資供應和運輸方式、當地的工程況和價格信息、當原材料價格、施工用水電費用、施工機具設備的配置方案、大型設備租賃價格，需要使用商口混凝土的，需對商砼供應廠家進行考查比選、工程施工對當地居民、交通、既有設施的影響，生活習慣和民風民情。其次，進行施工的方案經濟性比選。通過對圖紙的審核，對主要的工程數量認真做好合同、圖紙、現場實際的三量對比，編制臨時工程設置方案，對重點及難點等關鍵部位的施工方案。施工方案是施工生產的指導性文件，施工組方案的優劣，直接影響到施工成本的高低。施工方案的不同，工期就不同，投入也就不同，因此，優化施工方案是成本管理的有效途徑。編制施工方案時，要合理確定材料、機械、人工等因素，在保證安全、質量、工期的前提下，對不同方案進行經濟合理性比選，選擇費用最少的施工方案。再次，做好責任成本的編制和分解依據調查內容和批準的施工組織設計，按照業務流程和管理職能分工表，各部門要緊密配合。責任成本預算按單位工程編制，總價控制為：直接費＋施工措施費＋特殊施工措施費＋大臨及過渡費＋安全生產費＋風險包干費＋項目間接費＋稅金。具體編制的內容按照公司責任成本編制辦法進行。項目部根據公司下達的責任成本，橫向分解到要素管理責任部門，縱向分解到核算單元、架子隊和班組。

4．3．2施工過程成本控制①勞務費的管理首先，對勞務隊伍的選擇，要通過公開招標的方式確定，也可進行議標或競爭性談判確定，選擇信譽有保證、有施工經驗和能力勞務分包方。單價采用公司勞務限價，對于特殊的超過限價的，先進行超限價審批，通過后按批準的單價執行。合同采用清單單價和實際完成工作量計算合同總價的方式，嚴禁外部勞務隊伍進行二次分包和轉包。其次，在施工過程中，加強勞務分包隊伍管理，對合同進行交底，工地負責人、領工員、必須熟悉簽訂的勞務分包合同內容，分清雙方責任與義務。按時進行勞務費用的結算。在每月29日前完成勞務費用結算，7日內完成審批手續。結算嚴禁超合同結算，嚴禁預驗、超驗。最后，嚴格控制零用工的使用和結算。嚴格執行公司零用工管理辦法，零用工必須按照實際由領工員簽認，工經部審核，項目經理審批。零用工只能簽證合同外的工作項目，屬于合同范圍內的工作項目，不得出現零工。②材料費管理材料費占工程總造價的60－70％左右，因此材料費便成為生產成本控制的關鍵內容，必須加強材料在計劃一采購一驗收一保管一領料一使用一回收的各個環節中的控制。物資部門要嚴格按照物資管理流程進行物資控制，對大宗物資做到對合格的材料供應商以招標的形式進行采購，控制材料的采購成本。在材料進場后，辦理驗收移交手續，確保材料檢驗合格；加強材料的現場管理，妥善堆放保管，減少二次搬倒和損失浪費；建立材料管理臺賬，做和合同數量、計劃數量、實際采購數量的對比分析。按核算單元進行限額發料管控，加快周轉材料的周轉次數，降低周轉材料成本，按月對庫存物資和工地材料進行盤點，按規定對廢舊料進行回收和處置，并按核算單元進行盈虧分析。③機械費的管理項目部落實公司批準的機械設備配置方案，并將機械使用費歸集到各核算單元，加強機械設備維護和保養，提高機械設備的完好率和利用率，實行單機核算，降低燃油費、電費和維修費，對于分包限價已含的機械費不得另行支付。嚴格控制零星租賃機械的使用和結算，根據現場實際情況，及時進行清退，嚴禁機械設備閑置。

4．3．3成本歸集、核算與分析管理工程部每月統計實際完成的工程數量，工經部負責己完工程勞務分包結算，物機部門負責材料收支、機械費結算、運雜費結算及材料盤點，財務部提供其他直接費支出，綜合辦公室負責項目部間接費用支出。根據劃分的核算單元按月對成本進行歸集與核算，按月、季開展責任成本分析，主要分析實際成本與責任成本的偏差情況。責任成本分析應及時確認收入，正確歸集成本，真實反映項目成本狀況。堅持實際產值？與實際成本“同步”原則，嚴格劃清己完工程成本與未完工程成本的界限；堅持“六不放過”原則，S卩：工程數量超結不放過；分包單價超限不放過；機械費用超支不放過；單項物資超耗不放過；清單項目虧損不放過；單項管理費用虧損不放過。通過責任成本分析查找管理薄弱環節，制定整改措施并督導落實。

4．4加強安全質量精細化管理，降低施工成本

質量、安全成本之間是相互影響、緊密聯系的，只有保證安全、質量，才能防止事故發生產生的費用，減少返工引起的成本投入及后期的趕工增加成本。要確保安全、質量應采取以下措施：在安全方面，以精細化管理辦法為指導，建立安全“橫向到邊，縱向到底，責任到人，全面覆蓋”的監管網絡體系，形成安全層層負責的安全機制。通過教育培訓，提高安全意識，掌握安全操作規程。通過危險源的辨識、評價、公布、控制來防止事故的發生。強化要責任落實，通過項目稽查、定期檢査、日常巡查、突擊檢查、專項檢查、季節性及節假日檢查、特殊檢查等形式進行全過程安全檢查，對安全隱患，不分大小，及時處理，嚴格執行獎罰規定和分級責任追宄。在質量方面，以精細化管理辦法為指導，嚴把施工關鍵工序和特殊過程關，做到發現問題及時處理，跟蹤檢査落實，杜絕偷工減料，消滅質量通病。在質量檢查方面實行三檢制度和首件制度，從嚴從細把好質量關。

4．5加大責任考核和獎罰力度，提高執行力

在精細化成本管理的實施過程中，將精細化成本管理的責任落實到各個崗位。對考核辦法的進行細化，考核要以提高員工績效為導向，考核過程要公開、公平、公正，考核的結果與崗位績效工資掛鉤，以此提高精細化成本管理的積極性、主動性，提高員工的管理素質和能力，降低施工成本。同時，要加大獎罰力度，“重獎之下必有勇夫”，以激勵為動力，重獎之下也必然也能提高精細化成本管理的執行力度。

5結束語

篇8

【摘要】本文旨在研究和分析在工程項目中實施施工精細化管理的目標，并就其管理和保證質量控制的具體措施進行闡述，最后表明實施施工精細化管理在工程項目中的重要意義和優勢。

【關鍵詞】精細化管理；工程項目；施工；管理與控制；優勢

所謂精細化管理就是以規范化為前提，以系統化為保證，以數據化為標準，以信息化為手段，以提高企業效率與效益為目的，運用現代管理模式，對管理對象實施精細、準確、完整、快捷的規范與控制。它把提高管理效能作為管理創新的基本目標，用具體、明確的量化標準，取代經驗式的管理模式;將量化標準滲透到管理的各個環節，以量化的數據作為分析判斷問題、考察評估對象的依據，使無形的管理變成有形的管理;利用量化的數據規范管理者的行為，并對管理進程進行檢查、監督、指導、服務，及時發現問題，及時矯正管理行為。

篇9

關鍵詞：房地產； 建筑工程項目； 項目管理； 協調；平衡

中圖分類號：TU71

文獻標識碼：B

文章編號：1008-0422(2008)05-0149-02

1前言

近年來，房地產業在國民經濟中的地位日趨重要，它的迅猛發展已使其成為了國民經濟的支柱產業。從產業的發展史來看，我國的房地產業仍然處于成長期，仍然處于以市場化、產業化、專業化的房地產生產和供應機制取代傳統的、自給自足的生產方式的轉軌期。房地產的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地產開發經營中的工程管理貫穿于項目的整個開發運營周期之中，其主要內容按過程順序可分為規劃設計管理、開發管理、施工管理和物業管理四個部分。對房地產開發企業而言，做好工程全過程的決策、組織、領導、控制和創新是樓盤獲得成功的先決條件。本文主要分析房地產工程管理之間的協調平衡銜接問題。

2開發管理

開發管理是指房地產開發企業為順利完成工程項目的開發而對公司內部的人事、財務、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理，也是企業為成功實現規劃管理、施工管理及物業管理所采取的經營模式。

工程部門代表開發商對工程項目的建設進行管理，其主要內容包括物料的采購及庫存、施工企業的確定與協調、施工質量及進度的控制、相關合同的管理、必要的細部結構設計的變更、報建等。

財務部門負責企業的資金管理，并提供能夠顯示企業財務狀況及經營成果的定期報表，其主要內容有三塊：建立工程項目的融資（財務）計劃、施工單位的工程款的發放以及開發企業自身營業費用的處理。

銷售部門就是要把企業開發的產品――樓房賣出去，其工作內容有以下幾個：促銷方式的選擇、銷售價格的制定以及銷售渠道的建立。企業人事部門的管理工作是：對項目開發相關人員的工作進行分配、對人員的資料進行管理、績效考核及激勵體系的建立等。而后勤部門就是對項目建設提供生活上的保障。

開發管理其目標及原則就是要整合企業的人力、物力和財力，建立一系列科學、規范的運作流程，以現代化的信息管理為依托，不斷開發出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發管理的重點在企業內部的經營，核心在于工程項目的開發過程，而控制成本、保證質量、縮短工期及市場創新是開發運營過程中的具體要求。

3規劃管理的重要涵義

規劃管理就是對規劃設計過程的管理，房地產開發企業將建筑樓盤的規劃設計委托給相應設計單位來完成就必然要對規劃設計的成本、進度及目標進行控制和管理。房地產企業可建立或采用規劃管理系統來對規劃設計進行管理。即規劃管理應用軟件與規劃設計軟件是相對獨立的“兩套”專業化軟件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“設計”。

規劃管理和規劃設計關系非常密切，規劃管理系統建設的重要目標之一就是提高規劃設計成果審查和管理水平。規劃管理信息系統與規劃設計關系的核心是：保證規劃設計成果滿足工程項目規劃的要求，通過計算機提供的各種審查工具，提高規劃設計管理的水平。要做的具體工作包含以下幾點：

3.1開發商對于工程項目的規劃設計要點、原則進行確定，作為管理系統中輸入要件，在規劃完成后要對規劃方案進行檢驗與評估，適當地采取反饋及修正的控制方式進行調整，并最終選擇設計方案。

3.2規劃管理應盡量減少對規劃設計工作習慣的改變。為了可以在計算機中自動計算、查詢、分析各種規劃指標，需要將以前面向制圖的規劃圖，改成面向GIS空間分析的數字化規劃圖。但是，應該盡量減少對規劃設計人員原有工作習慣的改變，可以只對需要計算的要素提出標準要求，要求規劃設計人員在制作這些圖層時，按照一定的圖層分層和編碼進行設計，其他要素包括一些修飾性的圖素可以放寬要求。

3.3提出合理的規劃設計分層編碼標準。由于目前許多規劃設計單位都使用AutoCAD進行規劃設計，因此需要根據上述原則，在已有國家標準、部門標準、地方標準的基礎上建立一套完整的《規劃圖AutoCAD分層標準》，向有關的規劃設計單位發放。同時，制定相應措施，保證房地產開發企業及規劃管理部門可以使用規劃管理信息系統對設計單位提交的規劃設計方案進行審查。

3.4通過計算機進行規劃設計成果審查。如果規劃設計單位報送上來的設計方案符合系統規定的一定的格式標準，規劃管理系統可以將規劃圖導入系統，與地形圖、管線圖等圖層進行疊加顯示，同時可以對規劃設計方案進行指標計算、比較，進行查詢、統計、分析等。

3.5將規劃設計成果轉成基礎資料。審批通過的規劃圖（如控制性詳規等），可以成為規劃管理信息系統的參考資料，為審批、方案研究及后續分析等工作服務工程流程可由圖1表示：

4施工管理的重要性分析

所謂施工管理就是對工程項目的施工建設過程進行管理。房地產開發公司一般由工程管理部門具體負責施工管理，而工程整體的管理模式及承發包模式由公司高層根據項目特點和公司實際情況來確定。常見的建設項目承發包模式有：平行承發包模式（分別發包）、施工總承包模式（GC）、施工總承包管理模式（MC）、（設計加施工）承包模式、項目總承包模式、CM（Construction Management）承發包模式等。在我國，房地產的施工建設一般采用前兩種形式來進行，即要么對工程的施工完全發包給一個施工單位完成，要么對不同建筑項目（建筑結構、綠化、建筑設備、市政管線等）分別發包給不同的施工單位來完成。對大型的工程項目、或者高檔的樓盤，房地產開發企業應該考慮采用MC模式或CM承發包模式來進行施工管理。施工總承包管理模式（MC）是指業主（開發商）和某個具有豐富施工管理經驗的單位或聯合體簽訂施工總承包管理協議，負責整個項目的施工組織和管理。一般該MC單位不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標和分包。MC模式可以加快施工進度，其費用一般按照建筑安裝費的某一比例提取。CM承包模式是由開發企業委托CM單位，以一個承包商的身份，采取Fast Track（快速路徑）的生產組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，一般它和開發商訂立“cost plus”方式的合同。其特點是設計與施工充分搭接，且工程項目的保證最大費用使CM企業承擔相應風險。

對房地產開發企業而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的卻是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高質量的工程項目。為了達到這個目標，開發企業必然在施工質量控制、進度控制以及成本控制上發揮重要的作用，即通過施工資質驗證、招投標、現場施工檢查（包括材料質量、施工技術及程序、精確與安全等）、監理單位的督察、工程款的有序發放等等措施，開發商能夠對工程項目建設的質量、進度及成本進行掌控。當然施工管理也包括與供貨商關系的協調。

5建筑工程開發管理、規劃設計管理與施工管理之間的相互協調與促進

房地產開發經營中的工程管理包括上述的規劃管理、開發管理、施工管理和物業管理，顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這四個方面都做得出色才能夠實現。因此，協調這四個管理內容之間的關系，并使之相互促進和合作是開發企業的重要內容（部分地體現在開發管理工作中）。

房地產開發中的建筑設計與施工的分離有利于各自專業化水平的提高；但是設計與施工的分離也帶來了很多問題。比如，設計者不了解施工工藝，從而使設計方案施工困難，影響項目建設的成本和進度；或者施工單位經驗不足，不太懂建筑設計，未能“按圖施工”。為了解決這類問題，工程管理中的可施工性分析成為一種最近常用實用的管理方法。可施工性（Constructability）是指“將施工知識和經驗最佳地應用到項目的策劃、設計、采購和現場操作中，以實現項目的總體目標”。在房地產開發中，也即建筑師、工程師根據開發商的要求規劃設計出滿足計劃目標的、最經濟、最容易施工的方案；項目的開發管理人員依據該方案，考慮各種人力、材料、施工設備的調度和使用時間，提出最佳的進度計劃；施工管理人員或承包商根據自身的施工（管理）經驗對該方案采用適當的材料和工法，在規劃設計階段對建筑師、工程師提出建議，在一定程度上影響設計方案，從而避免浪費及施工上的困難。可施工性強調工程建設施工的可行性和容易性，比如場地大小、施工設備、時間氣候以及勞動成本等方面的限制在設計中未能加以考慮，可施工性研究就是對有關的設計的內容進行討論、分析和改進。

另一方面，施工單位或開發商的工程管理部門未能和設計單位溝通達成理解和協調，不少建筑竣工后和規劃設計不一致。因此，可施工性研究的實施以及設計的正確施工都需要具備以下幾個要素：

5.1房地產開發企業的強力支持。作為投資者，開發商應該把可施工性研究及設計的研究放在相當重要的位置上，即在規劃設計之初、規劃設計完成以及施工完成的時候召集設計人員、施工人員、相關專家以及本企業的組織者、協調人員定期召開研究會議。通過有效的溝通交流和討論，集成化、系統化、專業化地完成工程項目的目標。

5.2盡早實施。在項目的早期，項目決策的成本很少，但這些決策卻能夠對項目的整體成本產生重要影響，可施工性研究的對工程造價的影響從規劃階段、設計階段到施工階段、物業管理階段成明顯的遞減趨勢，產生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發企業和施工單位應該盡早參與到規劃設計的可施工性研究中去，而其中開發商更加要做好前期的項目決策。

5.3持續開展研究。一方面，可施工性研究強調在項目實施的全過程中進行系統的研究，充分發揮相關人員的知識和經驗。即可施工性研究和設計研究成為項目總體規劃的一部分。另一方面，實習“知識管理”，即通過計劃和總結，將研究過程中的經驗和教訓很好地紀錄和升華，將業務流程中無序的知識進行系統化管理，使之成為“可利用再生資源”，實現知識共享和再利用。

6結語

綜上所述，企業都以獲取持續的競爭優勢為目標的，房地產開發企業也不例外。這就需要房產商以優秀的人力資源為基礎、以不斷創新的施工技術為依托、以專業化的管理模式為核心在房地產開發經營的全過程中實施顧客滿意管理，即在規劃設計、開發運營、施工建設及物業管理階段以控制成本、進度、質量為原則持續改善經營，加強管理，并不斷提供讓顧客滿意的產品和服務。

參考文獻：

[1] 畢星，翟麗.項目管理.上海復旦大學出版社，2002-12.

篇10

【關鍵詞】石油化工；施工企業；項目經營；預算管理；模式

作為施工企業，其工程項目部門是否能夠采用合理高效的經營預算管理模式，有效降低企業成本支出，提高企業利潤，直接決定了企業能否健康長遠可持續發展。因此，我們通常認為施工企業生存和發展的一個重要指標就是工程項目預算管理的好壞。

一、施工企業工程項目預算管理存在的主要問題

自改革開放以來，國內施工企業獲得了良好的發展環境，并逐步形成了一定規模，他們在完成施工項目的同時逐漸將精力投入到加強和改善預算管理方面，通過幾年來的工作實踐，得到了較為良好的效果。但是，與其他國家相比，與世界先進水平相比，國內施工企業在工程項目預算管理中仍舊存在許多缺點和不足，導致人力、財力以及物資資源產生了不必要的浪費。主要問題概括起來可分為以下幾個方面：

（一）只注重施工階段的預算管理，對全過程預算管理工作把握不足

工程項目不僅僅只有施工階段，它還包括投標簽約、施工準備、竣工驗收和交付使用這四個主要過程，將他們有機地聯系在一起才構成工程項目施工全過程。然而，國內施工企業深受傳統預算管理觀念的影響，對新時期形勢認識不足，一般情況下只注重施工過程的預算管理，想盡辦法控制施工過程中的人工費、建筑材料費、機械使用費等內容，忽視了其余四個過程的預算管理，花費了大量力氣在施工階段預算控制上，卻不能收到良好的效果。

（二）制定的內部定額脫離企業實際

首先，定額的制定主要只停留在項目層次，沒有深入到施工各工序等作業層;其次，定額的制定沒有考慮地質、水文、氣候和空間條件對材料費、人工費和機械使用費等費用的影響。由于定額的制定比較粗略，而且考慮因素不細致，依此制定的定額勢必與實際情況不太吻合，一方面影響工程項目的投標決策，另一方面使得責任預算編制不切合實際，影響了成本控制。

（三）對質量成本預算管理的辯證關系認識不足

質量故障成本和質量保障成本是工程項目的質量總成本主要組成內容，一直以來，國內施工企業對工程質量和工程成本之間的辯證統一關系認識不到位，往往單純的強調工程質量，或者單純強調工程項目成本的節約，經常會出現顧此失彼的現象，不能正確的降低企業施工項目預算。只有合理的認識二者的辯證關系，結合處理。

（四）忽視了對工期成本的管理

所謂工期成本，就是指施工企業為實現工期目標保質保量的完成各階段工程項目施工工作，而采取相應措施所引發的一切施工及管理費用。國內施工企業時間觀念較之國外有一定差距，對工期成本的不夠重視，雖然能夠明確規定工期目標，但是盲目趕工期要進度以及故意拖延工期的現象依舊頻繁出現，引發了工程預算成本的額外增量。

二、工程項目預算管理的對策和建議

二十一世紀，市場競爭日趨激烈，施工企業能否保持蓬勃的生命力，可持續發展，關鍵在于轉變經營觀念，加強項目預算管理。只有通過降低企業項目預算成本，提高企業財務管理水平，企業才能持續健康地發展。以下就上文中預算管理問題提出相應的工程項目預算管理對策和建議。

（一）建立健全預算管理的總體模式

施工企業必須改變現階段粗放式的管理模式，細化施工企業工程項目預算管理，對施工項目施工全過程做出合理的預算管理。因此，施工企業工程項目部必然選擇基于工程項目作業的全過程的預算管理模式，并且在實際操作中對投標簽約、施工準備、施工、竣工驗收和交付使用五個過程進行精確的預算管理。

（二）改變定額的制定方法

改變以往以項目為單元的成本定額的制定方法，要充分考慮工程項目的具體地質條件和空間條件等因素的影響，確定各影響因素條件的不同作業的材料消耗、人工費、機械使用費和其他制造費用等定額。

（三）擴展預算管理的內容

對于施工企業而言，除了工程的生產成本以外，質量成本和工期成本的管理應該成為預算管理的主要內容，從質量預算管理上要效益，質量預算管理的目標是使質量保證成本和質量保障成本相交時質量總成本達到的最低值。無論是質量不足還是質量過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量預算管理加以調整。從工期成本控制要效益，通過對工期的合理調整來尋求最佳的工期點成本，把工期成本控制在最低點。

（四）加強工期成本預算管理

由施工企業工程項目部成立專門的監督調查小組，實時監督控制每一個工程項目工期的進行，確保工程工期設置合理，工程項目按時并高質量的完成。如出現工期緊張的情況，及時討論并制定最優方案，在保證工程項目質量的前提下降低趕工成本，節省企業資源。

三、結束語

通過本文的研究，我們更加深刻的了解到施工企業只有對傳統觀念去粗取精，形成現代化思想，努力做好企業預算管理工作，以科學的方法進行施工項目管理優質、高效地做好每一個工程項目，才能夠獲得更好的經濟效益與社會效益并健康長遠的發展。希望通過本文并不十分深入成熟的研究，能夠拋磚引玉，引起國內相關專家學者的重視，幫助國內施工企業做大做強。參考文獻

[1]范芹,鄭斌.建設工程預算、投標管理探討[J].黑龍江科技信息，2010，(22).