導語：如何才能寫好一篇企業戰略的基本特征，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、企業戰略管理漸進性特征的內涵

戰略管理的漸進性是指在企業的整個戰略過程中，各種戰略活動進行的逐步、適宜、連貫。

美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業進行實地考察、研究之后，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”這一論段的實質是，在企業戰略的實踐活動中，決策層、企業內部要素、外部環境三個方面相互作用，共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。

可見，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰略與環境相適宜。決策層作為戰略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰略決策表現出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業的戰略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動權，在戰略的規劃階段，要運用管理職能調動企業資源服務于可能的戰略目標，也即邊規劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰略存在的客觀規律性，即漸進性。

由于戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動一定的企業資源向有利于戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀規律性制約企業資源調動的方向與數量，在沒有確認明晰、具體的戰略目標之前，大量的企業資源不可能一次性地投入到新戰略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業系統的有機平衡，挫傷企業的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰略也體現出漸進性這一特征。

通過對戰略過程的研究可以發現，戰略漸進性的實質是，在企業內部系統與外部環境間實現平衡和適應。具體地說，企業的管理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業環境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業資源，才有可能利用戰略機遇，最終達到企業資源與戰略機遇的最佳有機結合。

綜上所述，戰略的各個階段都體現了漸進性這一特征，可以說，戰略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰略過程及其各方面。在戰略的推進過程中，決策層的有關戰略行為不可逆轉地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業能力的戰略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業的健康成長。

漸進性特征對企業戰略管理的內在制約表現在戰略管理滲透于企業的日常經營管理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略管理更加注重在戰略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業實際符合的程序結合成一個緊密的整體。

總之，信息的利用和決策過程以及企業資源配置等方面都體現出企業戰略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關內容。

二、漸進性特征的制約因素

企業戰略的漸進性規定了戰略的推進需要經歷企業資源的調度利用過程。企業處于社會的大環境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統。從系統論的角度看，企業戰略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業環境內部、外部的四個因素導致戰略的漸進性。

其一，政治風險。政治風險是指由于國家政治環境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規制度的改變而使企業受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環境變化做出準確的預測，在戰略的不斷推進中，他們更多地是根據環境的需要不斷修改、確認戰略方案。企業環境的這種復雜性和多變性，促使決策者要在動態中把握戰略的全過程。

其二，競爭對手之間的戰略互動行為。在行業處于主導地位的戰略群體中，單個企業的戰略行為會引起其它企業針鋒相對的反應。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略就呈現出了動態性。在以高速度、快節奏為特征的動態競爭條件下，戰略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創造出新的競爭優勢。戰略群體內部各個企業間相互制約的戰略行為，導致企業的戰略不可能在短期內實現處于絕對優勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優勢。

其三，有限的企業能力。由于取得預期的戰略成效需要調動企業內部的要素支持戰略推進，因此，衡量企業各方面要素對于戰略實施的優劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業，企業的競爭特長可能是規模經濟；而對于新興的高技術企業，它的競爭優勢會表現為前瞻性原創技術的研究開發。對于企業可能的戰略規劃方案來說，新的戰略可能會放棄原有的企業競爭能力，同時，企業有限的資源可能不足以支持新戰略的實施，這樣，為了滿足戰略方案的要求，企業必須逐步地培育新的競爭能力。總之，特定時期有限的企業能力使得企業的戰略表現出漸進性。

其四，企業文化。企業管理的獨特歷史、業務流程模式、內部英雄故事、現存的組織—權力結構等構成了企業獨立的文化。顯然，戰略管理與企業文化間存在密不可分的聯系，文化在深層次上影響企業戰略制訂的思維模式，而戰略的推進需要適宜的企業文化支持。要想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀過程中，必須對現存的企業文化進行深入的比較思考，明確企業文化對于可能的戰略方案的阻力和益處，進而在戰略與企業文化之間創造出適應性。

三、漸進性戰略管理的幾點注意事項

漸進性特征的實際意義在于，企業戰略管理是在一系列有關漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進性，找到符合漸進性的戰略措施及方法。具體地說，戰略管理已經滲透到企業的日常經營管理行為中，決策層的戰略活動包括戰略創新，需要經常對企業的現存業務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業現在奉行的戰略和未來可能出現的戰略機會保持清醒的認識。根據漸進性特征的內在要求，處于管理核心地位的戰略管理可以從如下方面采取措施。

其一，構建有效的戰略管理體系。戰略管理體系，是指各種企業資源、管理要素在戰略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略管理體系，一是可以防止戰略過程中出現個人主觀決策的風險，二是有利于形成以戰略管理為中心的新型管理模式。戰略管理體系的內部要素包括：信息網絡、決策體系、企業流程、組織結構，這四個方面的有機復合，構成企業組織的管理格局。從整體上考察，戰略管理體系的管理機制作用于戰略的全過程，符合戰略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰略管理體系的建設，實現對企業戰略的科學管理。

其二，保持對戰略的脈沖。戰略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現決策層對戰略有效的控制。于是，在整個戰略過程中，需要圍繞戰略進行有步驟的、持續不斷的各種活動，同時使各種戰略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰略會議，調整組合企業要素等，最終形成有利于戰略活動進行的企業綜合能力。為了實現戰略對組織系統的脈沖態勢，決策層可以從企業局部的某一子系統著手，開展特定的活動，然后再把對子系統的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰略活動。

其三，識別戰略機會。在動態競爭條件下，戰略的有效性取決于是否能創造出本企業的競爭優勢，是否能對競爭對手的戰略沖擊作出相應的反擊，以免陷于不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業的內部資源狀態與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網絡，又要謹慎地利用信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個對戰略機會把握準確的企業，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現企業穩步健康的發展。否則，戰略的實施可能帶來企業系統的大幅震蕩，最終導致清算、破產。

其四，組織控制。企業各級部門的人員對戰略核心思想的理解互有差異，他們會有根據地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果，這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核準戰略目標時，需要設置合理的差異范圍，致力于戰略環境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的一環是建設有利于戰略推進的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰略進行的強大組織力量。我國許多企業的戰略失敗都是由于戰略決策和戰略推進之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在于組織結構的不合理，導致戰略實施能力的下降。

[參考文獻]

［1］奎因。企業應付變化的戰略［M］。北京：世界圖書出版公司，1998.

［2］L·拜亞斯。戰略管理［M］。北京：機械工業出版社，1997.

篇2

    [關鍵詞] 動態能力 戰略 人力資源管理

    企業進入20世紀90年代后,隨著經濟全球化,產業環境的日益動態化,顧客需求的多元化和技術的不斷創新,出現了“超競爭”現象。如何面對變化越來越快的時代,增強企業的持續競爭優勢是一個熱點話題。動態能力的研究吸引了來自不同國家及學科領域學者的研究目光,也日益成為企業戰略管理研究的重點。對動態能力的研究引起了企業的組織、人事、制度結構,以及企業的生產流程等環節朝著動態戰略的框架下的新型戰略組織演化。本文主要側重于從戰略人力資源管理的角度分析動態能力與戰略人力資源的關系,以及在動態的環境下,戰略人力資源應該怎樣配合企業的總體戰略,提升企業競爭力,提高企業的績效。

    一、文獻綜述

    在動態變化的環境中,所有的競爭優勢都是暫時的,競爭優勢將以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉。這就是所謂的“超競爭”現象。也就是說一個停留在已有優勢地位、僅僅追求收獲已存在的競爭優勢來源的企業,很快會被更富創新的競爭對手所取代。企業要想在動態變化的環境中獲得持續的競爭優勢,就必須不斷創新,迅速地從一種競爭優勢轉移到另外一種競爭優勢。

    動態能力一詞是由提斯、匹斯安歐、舒恩于1990年在《企業能力、資源和戰略概念》中首次提出,于1994年的《靜態規則與動態能力》中明確了動態能力的概念,并于1997年在《動態能力與戰略管理》提出分析動態能力的框架。他們認為動態能力是指能為企業整合、建立及重新配置內部與外部能力來滿足快速變動環境的能力。Eisenhardt andMartin則認為動態能力為企業使用資源的過程,特別是整合、重組、取得及釋放資源的過程,以符合甚至創造市場機會。總之,動態能力強調的是企業的整合、重組的能力及怎么去整合和運用好企業內外的所有資源的能力。動態能力具有的基本特征就是:價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等。動態能力與戰略人力資源有著相似的特征。所謂戰略人力資源管理,其公認的定義有兩個。一個是Schuler年的定義,戰略人力資源管理就是人力資源管理哲學、實踐同企業戰略需要的系統結合;另一個也是目前學術界普遍采用的Wright & Mcmanhan的定義,即為組織能夠實現目標所進行的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。

    關于動態能力的研究,以及關于戰略人力資源管理的研究已經很多,但是目前基于動態環境的的戰略人力資源管理的研究還不多。Subba認為動態能力的形成主要由兩個因素決定的:一個因素是組織設計,建立有中層經理領導的自組織,可以促進企業業務多樣化的動態能力;另一個因素是人力資源管理。Subba從四個方面(人員配置;職位描述概念的豐富化;培訓;獎勵成功懲罰失敗會不利于探索性學習)論述了HR對動態能力形成產生作用。Winter,Eisenhardt和Martin認為,動態能力的形成依賴于過去經驗和知識的編碼,源于組織的學習過程。Wheeler也認為,企業的動態能力可以通過多種學習途徑獲得,在不同的企業及行業間都有共同的特點。著名的管理學大師,彼得·德魯克先生在《管理的實踐》一書中提出,企業能夠增大的資源只能是人力資源,所有其他的資源都是受機械法則的制約。人力資源之所以可以增大是因為人力資源可以不斷的學習掌握新的知識和技能。所以可以看出,在動態環境下,戰略人力資源管理跟企業的持續競爭優勢獲取有很大的關系,而且必須站在戰略的層次去看待這個問題。

    二、動態環境下的戰略人力資源管理

    1.戰略人力資源管理的概述

    如上所述,戰略人力資源管理的定義,目前學術界一般采用的是:為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。它的根本任務就是通過有效的人力資源的管理和開發,幫助組織迎接內外環境的挑戰,創造價值,并確保獲得競爭優勢。戰略匹配或契合(fit)是戰略性人力資源管理的核心概念。一致性理論認為,環境與組織各部分間的契合程度越高,組織行為的效率也越高。所謂契合是指組織中某一部分的需要、命令、目標、目的,甚至于結構與組織中其它部分的需要、命令、目標、目的和結構相符合的程度。當然,契合包含內外兩個方面的契合。戰略人力資源管理的特點在于:把人力資源部門作為企業制定和執行戰略的合作伙伴,幫助企業制定有效的競爭戰略,同時制定和采取有效的人力資源制度和策略,以提升企業經營業績。戰略人力資源管理有個基本特征:

    (1)人力資源的價值性;

    (2)人力資源的難以復制及不可替代性;

    (3)人力資源管理的系統性;

    (4)人力資源管理的戰略性;

    (5)人力資源管理的目標導向性。

    通過戰略人力資源管理的特征,顯示了人力資源管理的重要性,以及它對培養企業的動態能力,提升企業的競爭優勢,完成企業經營績效的重要作用。

    2.動態能力與戰略人力資源的關系

    管理大師德魯克先生說過,企業的主要功能有兩個,一個是創造顧客,一個是創新。所以,企業的戰略、人力資源管理等等都是圍繞著怎樣去創造顧客,去創新才能維持持續的競爭力,提高企業的經營績效。特別在這種“超競爭”的環境下,要求快速地響應及內外部資源的整合,所以培養企業動態能力至關重要。我們都明白,要創新必須要進行人力資源的不斷開發與管理,要從戰略的層次上去看待戰略人力資源管理以及企業的動態能力。眾多學者的研究也表明,動蕩的競爭環境對于智力資本與動態能力之間的關系起正向調節作用,戰略人力資源管理與企業的動態能力的關系十分緊密。

    首先,就理論基礎來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。動態能力從這個理論發展而來,盡管現在對于動態能力的研究還存在很多的異議,但是不能排除該理論的重大戰略意義。資源基礎觀是戰略人力資源管理的理論基礎之一,也是非常重要的基礎理論。

    其次,就特征來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性,價值性等等。而且可以說,動態能力的價值性及不可模仿性等特征的根據就是來源于人力資源的價值性及不可模仿性。

    再次,企業動態能力的培養需要靠戰略人力資源的合理規劃、配置、培訓及建立企業文化等等。企業的動態能力的背后所隱含的知識和技能是不容易被學習和復制的,這得益于知識的內在聯系的復雜性、企業的規章制度的限制及個人理解上的困難。這些都與人這個因素有關。知識的掌握和技能的不斷創新,需要人力資源的不斷開發,這與企業的戰略人力資源的規劃、開發緊密相連。

    最后,在動態環境下,要想達到戰略人力資源管理與企業戰略的契合,必須以動態能力為指導。若要更好地培養企業的動態能力,就需及時調整人力資源戰略,使兩者相得益彰,互相促進。

    3.動態環境下的戰略人力資源管理

    環境動蕩通常有兩個來源:一是市場動蕩帶來的市場需求、消費者需要和競爭者策略的不可預期性;二是技術動蕩帶來的關于新技術突破的不確定性。在這動態的環境下,怎樣進行戰略人力資源管理才能使企業戰略與企業戰略相契合呢?動態能力強調的是內外資源的重組整合,而戰略人力資源只有內外部相協調才能與企業戰略相契合。

    (1)內部的協調。內部的協調包括人員的配置、薪酬體系,績效考核體系及企業文化建設等等。

    首先,制定合理的戰略人力資源規劃及選人用人制度。針對企業動態能力的培養及動態環境下企業戰略的不斷更新,人力資源管理的規劃和人員配置結構要緊跟戰略的發展的要求。一方面選用合適的人員,降低培訓成本,充分發揮人力資源的作用;另一方面仔細篩選人員,降低企業內部的道德風險及逆向選擇的風險。

    其次,薪酬體系的設計要具有戰略的高度,建立基于業績與能力的薪酬分配系統,制定寬帶薪酬及動態薪酬制度,克服工資剛性的同時也要有及時提升核心員工薪酬的機制。動態能力的強弱一方面是企業以前具有的影響力;另一方面主要來自企業的制度和企業的人力資源。一個企業的制度可以被模仿,但是一個企業的人員則是不可模仿的。怎樣留住核心員工對于企業的長遠發展意義重大。人力資源管理的核心就是要把不同背景、不同閱歷、不同價值觀的人集中到一個目標下,激勵他們圍著共同的目標去努力,而薪酬永遠是激勵的第一要素。這就要求在制定薪酬戰略的時候要充分考慮當前的環境及預見未來幾年的環境的變化,要充分體現企業的用人理念,并在企業整體戰略的框架內實現。

    再次,做好人力資源的核心工作——績效管理。戰略人力資源的績效既包括戰略人力資源管理本身的管理績效,又包括戰略人力資源管理對于企業運營的貢獻績效。前者主要對各種人事管理工具的應用,不斷地提高人力資源的作業效率,而后者則是通過對組織環境的評估,務求人力資源管理能夠成為實現組織戰略目標的貢獻者。眾所周知整個人力資源的管理工作都是圍繞著績效管理來開展的,它體現了整個企業的價值取向,引導整個企業員工的行為及各項制度的完善。知識經濟時代,員工的管理變的更加復雜,怎樣對他們進行考核,怎樣應用考核的結果,怎樣控制整個過程,都是績效管理戰略要考慮的問題。比如一些高科技企業,就存在著專業技術人才的考核難題及考核結果的應用難題。企業要重視這些核心員工的管理,設置兩條甚至多條的晉升渠道,給考核結果良好的員工及一些專業人士提供晉升渠道,解決有限的管理工作崗位的問題,體現專業人員的價值。

篇3

【摘要】本文從企業可持續發展的角度出發,分析了績效管理在企業可持續發展中的作用,探討了以企業可持續發展為導向的績效管理體系的內容,以期為績效管理研究提供一個新的視角。

【關鍵詞】企業可持續發展;績效管理;戰略管理

邁克•波特認為如果不能將戰略轉化為行動,那么戰略的制定就是一項沒有價值的活動。企業可持續發展戰略研究已經成為各方關注的焦點問題,那么,如何將企業的可持續發展戰略轉化為行動和成果是就成為了一個值得研究的課題。筆者正是基于多年來的管理實踐,并在結合績效管理理論的基礎上指出,以企業可持續發展為導向的績效管理正是解決這一命題的最優選擇。

1以企業可持續發展為導向的績效管理

要了解績效管理如何以企業可持續發展為導向,首先必須理解企業可持續發展的概念和基本特征。

企業可持續發展的基本特征主要表現為在五個方面:第一,目標的戰略性。企業可持續發展的問題首先是以企業自身發展目標為基礎的,它是在對企業未來發展的環境分析和預測基礎上,對企業提出的最高戰略目標,企業的一切目標都服從于或服務于這個戰略目標。第二,發展的持續性。企業可持續發展重點強調的是發展而不是增長。企業可持續發展追求的是企業競爭能力的提高、不斷地創新,而不只是一般意義上的生存。第三,企業的創新性。企業可持續發展來自于創新,特別伴隨著知識經濟時代的不斷發展,知識創新、技術創新、管理創新、市場創新等已成為企業發展的動力。第四,環境的應變性。成功企業有一個共同特點,即都有較強的適應環境變化的能力和對生態資源利用的適應性。第五,競爭的優勢性。企業可持續發展要實現的是在非平衡中求得競爭的優勢,因此,企業必須不斷提高自身的競爭能力和水平。

當企業可持續發展的概念和思想融入企業發展戰略以后,以其為導向,對企業績效進行科學的管理就成為企業在激烈的市場競爭中增強企業核心競爭力,實現企業可持續發展戰略的有效途徑。在這里,我們就可以將以企業可持續發展為導向的績效管理理解是企業將可持續發展戰略轉化為行動的過程,它是戰略管理的一個重要實踐途徑,同時也是一個重要的工具。其深層的目標,是基于企業的可持續發展戰略,通過員工及其主管持續動態的溝通,明確員工的工作任務及其績效目標,確定對員工工作結果的衡量辦法,并在過程中影響員工的行為和組織的行為,從而實現企業的可持續發展戰略目標。

績效管理與企業的可持續發展聯系密切,通過分析,我們得知績效管理實踐活動直接影響員工(廣義上包括經營層、管理層和操作層)的行為態度,科學的、規范的、公平公正公開的績效考核制度對員工直接產生影響,如對員工職業生涯導向、價值導向、能力導向、努力導向都可以通過績效管理來達到,而績效管理又直接對企業戰略、企業文化、經營目標、企業形象產生作用,從而影響到企業的可持續發展能力。如績效管理的實施可以直接反映出企業的可持續發展戰略思路,并服務于這一戰略目標,同時,績效管理是建立在一定的企業文化的基礎上的,也反映著企業對外的形象。對員工績效和組織績效的科學管理使得兩者協調最終形成企業在成本、質量、服務和創新等方面的競爭優勢,再經歷長期不斷的持續改進和發展為企業的核心競爭力,并在此基礎上實現企業的可持續發展。

2績效管理體系的構建思路和原則

2.1體系建立的整體思路:建立以企業可持續發展為導向的績效管理體系的整體思路是:先梳理企業可持續發展的戰略定位,明確可持續發展的戰略目標,然后梳理企業的主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責,然后明確績效管理的基本策略和管理框架,然后分解為部門、崗位和個人指標,通過目標的層層分解,建立起基于企業戰略的績效目標體系,保證每個部門、崗位的努力都與企業的戰略目標要求相一致,再根據主要業務流程和職能職責選取關鍵績效指標(KPI)并設計標準和確定權重。

2.2績效管理體系建立的SMART原則:S(Specific)即“具體的”,績效管理體系中反映的各績效指標要是具體的。

M(Measurable)即“可衡量的”,是指績效指標不論是數量化的或者是行為化的,測量這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。

A(Attainable)即“可達到的”,是指績效指標在經過相當努力的情況下是可以達到的,既不能過高又不能過低。

R(Relative)即“相關的”,是指績效指標與總目標、相關目標的一致性。

T(Time-based)即“以時間為基礎的”,是指績效指標要講效率,是有完成時限的。

3以企業可持續發展為導向的績效管理體系的內容

績效管理是實現企業戰略目標的有效工具,為保證績效管理在企業可持續發展的實現過程中發揮應有的作用,必須建立以可持續發展為導向的績效管理體系,如下圖如示,該體系由績效目標體系、績效管理過程體系、績效管理的組織保障體系、績效管理的制度體系四個子系統組成。

績效管理的目的是通過提高員工的績效來最終提高組織的績效,因此只有以企業戰略為導向,通過績效管理把企業的戰略目標最終分解到部門和員工,才能將員工的個人發展和企業的可持續發展捆綁在一起,形成利益共同體,真正構建成可持續發展戰略導向型的績效管理體系。

4績效管理體系實施中還應該注意的問題

4.1績效管理的嚴肅性:績效管理制度是企業的管理制度,具有制度的嚴肅性,企業可持續發展也需要這樣的制度保障才能得以順利進行,所以,在實施過程必須嚴格按照既定流程和要求進行,做到獎罰分明。

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關鍵詞:中小企業;財務戰略;柔性

現代企業面臨著環境的嚴峻挑戰,變化和不確定性是新的競爭環境標志。在這樣的環境下,世界各國企業管理者對柔性的重視、應用和推行,大大提高了企業競爭能力以及有效應付各種變化的能力,柔性越來越成為企業生存和發展的決定性因素。財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸,是實現企業長遠發展目標的資金支撐和關鍵后盾。根據變化的環境調整財務戰略,保持財務戰略與企業戰略的動態一致,是企業財務管理首先要解決的問題。20世紀80年代以來,全球經濟帶給我國企業巨大變化:復雜、動態與不確定性。中小企業由于受規模和人員素質的限制,持續經營能力不強和經營管理水平比較低,導致了市場競爭力比較薄弱。復雜多變的經濟環境給中小企業財務管理帶來了壓力和挑戰,加大了發展財務戰略的重要性和緊迫性。因此,中小企業應該在加強財務管理基礎工作的前提下,準確分析新的競爭環境,針對自身的特點制定、實施科學有效的財務戰略,積蓄實力,謀求更大的發展。

一、中小企業財務戰略概況

中小企業財務戰略是指為了謀求企業的長遠發展,對企業內外部環境因素的變化趨勢及其對財務活動的影響進行分析,針對企業總體發展目標,對企業的財務活動及其財務關系所作的全局性、綜合性和長期性的謀劃。我國中小企業財務管理具有決策快速、靈活等優勢,部分中小企業由于相對靈活的財務決策機制,企業各項成本得到了有效控制,管理有序,實現了企業的快速成長。但目前我國許多中小企業對財務戰略不夠重視,忽視了財務戰略在企業管理中的作用,只注重企業短期的利益,沒有考慮企業長期的發展,管理中比較“短視”。還有一些中小企業,雖然制定了財務戰略,但只把財務戰略當作是口號或是規章制度,對財務戰略不能很好的理解運用,沒有充分發揮財務戰略的作用。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的,認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度,以保持企業理財系統的有序性和穩定性(鄧明然,2005)。然而,外部環境的變化對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾,需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化,從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。

二、企業財務戰略柔性界定及基本特征

(一)企業財務戰略柔性的界定

關于柔性(Flexibility)的定義,目前尚無統一的說法,至少存在著50多種不同的定義。盡管柔性的定義有多種,學者們對柔性的定義存在著意義上的細微差別,但有一點是共同的,即柔性是處理變化和不確定性的能力(鄧明然)。我國學者李必強教授(1994)認為柔性有兩方面的含義:一方面是應變能力,即“以變應變”;另一方面是緩沖能力,即“以不變應變”的能力。結合現代企業面臨的動態環境,柔性,指的是對動態環境進行連續的、交互式的反應與調整的能力。企業財務柔性則是指企業資本運動、財務活動存在著變數,具有不確定性,針對企業財務活動中環境的變化及由環境引起的不確定性,企業動態地實施財務管理,即企業柔性財務管理。根據前面關于柔性及企業財務柔性的定義我們可知,企業財務戰略柔性是以復雜多變的環境為載體,以維持企業競爭優勢和增強企業績效并實現企業長期可持續發展為目標,對企業財務活動中環境的變化以及由環境引起的不確定性進行連續的、交互式反應與調整的一種特殊的能力。在財務管理思想上,財務戰略柔性強調的是把過去的推進式變為牽引式,根據變化的環境,引導企業的財務活動,牽引企業財務戰略管理工作的開展,理順財務關系。

(二)財務戰略柔性的基本特征

1、相對性。柔性與剛性是相對的,是一對相互依存、相互滲透、相互轉化的矛盾。剛性在企業管理中,是指那些應該遵循的法律、法規、定額等,柔性是在執行這些規章制度時,由于環境變化或由環境引起的不確定性,必須快速而經濟地做出相應調整,以利于企業的生存、發展。如果企業的財務戰略制定并通過,就必須堅決貫徹并保證執行,因為它是依據當時的環境制定的,是適應當時環境要求的。但當環境發生變化時,財務戰略的有些內容就必須做出相應的調整、修改。由此可見,剛中有柔,柔中有剛,剛柔并濟,更加科學、實用、靈活、高效。并且剛柔也具有相互限制、相互對立的一面。柔性是有度的,不是完全的追求大或者小。

2、多維性。柔性的多維性是指企業財務戰略處理不確定性的能力體現在多個方面。如范圍、時間和成本。范圍,即財務戰略所能采用的狀態的范圍;時間,從一種狀態轉移到另一種狀態所需要的時間越短越好;成本,從一種狀態轉移到另一種狀態所需要付出的代價,當然,轉移的成本越低越好。

3、時效性。柔性,講求快速處理不確定問題。變是絕對的,不變是相對的。因此,當環境發生了變化,財務戰略能快速地做出反應,就可能抓住時機,發展有利局勢;如果錯失良機,就有可能造成重大損失。財務戰略柔性在財務思想上強調快速反應,并且做出及時的調整。

三、中小企業財務戰略柔性的構成要素

劉益、李垣(2005)認為,為適應動態變化變化的環境需要,企業戰略的范圍必須包括競爭的各類要素,柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等5個方面。中小企業財務戰略作為企業戰略的重要組成部分,應保持其與企業戰略的動態一致性。根據上述財務戰略柔性內涵的界定標準,認為中小企業財務戰略柔性的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性4個方面。

(一)財務組織柔性

財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。我國中小企業要實現財務戰略的柔性化,應有效的整合企業內部組織結構的深度和寬度。目前我國許多中小企業財務管理的模式還是沿用金字塔式的縱向組織結構,層次多,關系復雜,靠行政命令控制,上傳下達,信息的梳理和質量伴隨著組織層次的繁多而變得低效,甚至是扭曲了原來的含義。領導者與財務人員不能及時溝通,而溝通往往又缺乏雙向性,致使決策者不能對信息做出及時準確的反饋,從而造成財務管理效率大大降低,甚至決策失誤。因此,應該建立橫向組織結構,這樣不僅讓上下級之間的信息交流充分快捷,還能使行政組織成員在專業基礎上精通業務。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。

(二)財務資源柔性

財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力,某種財務資源的用途越寬,且其轉化成另一種資源的難度越小、時間較短時,該資源的柔性就越大。如中小企業內部保持適當的存貨,通過存貨的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。

(三)財務能力柔性

財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。財務柔性能力從低級到高級劃分為:緩沖能力、適應能力和創新能力。

緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力,即是一種“以不變應萬變”的能力。鄧明然(2004)提到,緩沖常見的可分為實物緩沖、能力緩沖和時間緩沖。實物緩沖時企業理財系統處理外部不確定性而進行的各種實物儲備,如資金運營管理系統的存貨庫存。能力緩沖是指為防備外部不確定性而在企業理財系統諸要素方面所設置的多余的能力,表現為技能和財力。時間緩沖是指處理各種不確定性而在時間上設置的保險期。適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力,即是一種“以變應變”的能力。適應能力的大小取決于“以變應變”這種“變”的速度和范圍。與生物界“適者生存”的法則一樣,中小企業的理財同樣面臨著適應企業內外部環境變化、企業生存、發展的問題。創新能力是企業理財系統采用新措施、積極影響企業內外環境的能力。中小企業財務戰略柔性要求企業對內外部不確定性進行交互式、連續式反應與調整,要實現這個要求,企業的理財系統不僅要快速應變,而且要主動求變,要積極地影響環境,使環境朝著有利于自己的一面變化發展。

(四)財務活動柔性

財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并取得成功的依托,因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力,通過財務活動表現出來的。在柔性財務戰略的四大組成部分中,財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎,財務活動柔性是整合前3種柔性的一種具體表現形式。

中小企業財務戰略柔性實際上是柔性在財務戰略上的延伸,它以企業戰略和環境分析為起點,通過財務活動的組織,利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對企業環境的變化,提高企業本身動態的競爭力。其本質是面對動態環境和不確定性,要求企業主動適應變化,利用變化和制造變化。

四、對中小企業實施財務戰略柔性的建議

(一)實現中小企業財務戰略的柔性化,要樹立牢固的以人為本的思想

理財觀念上要從以資金為出發點轉向以人為出發點,充分認識其在中小企業財務管理中的重要性。財務管理既是對資金的管理,更是對人的管理,應該讓每一個員工積極參與到財務管理中,調控和凝聚員工的積極性和創造性。

(二)組織結構要從縱向轉變為橫向

中小企業財務戰略柔性要求企業提高對市場需求反應的靈敏度,要求內部信息高效率流動,內部各部門更加協調合作。而我國多數企業現行的縱向組織結構往往難以適應柔性財務管理的要求,因為它缺乏網絡靈活性,信息收集和交流都比較緩慢。橫向網絡組織結構,可以減少成本,有利于部門之間的合作溝通。當然中小企業財務戰略的柔性要發揮協調作用,防止分權失去控制。

(三)對企業的財務環境進行準確分析

企業財務是一個開放性的系統,中小企業財務亦是。只有和外部環境相適應,企業才能生存和實現可持續發展;在適應外部環境的同時,還要和企業內部的資源經營能力相配合。只有知內知外,尋求機會,明確風險,找出優勢和劣勢,才能制定出切合實際的財務戰略。

(四)提高中小企業財務戰略的協調能力

成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。中小企業應該創造出一種環境,只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并且達到彼此協調時,財務戰略的柔性的實施才有保證。中小企業財務戰略柔性的實施過程實際上是中小企業利用每一個要素,并將其組合起來,建立一個柔性系統的過程。

總之,中小企業財務戰略柔性要求企業面對動態環境,采取靈活的策略,做好充分的準備,通過整合這樣一個不斷自我否定、不斷艱苦創新的過程,適時地調整組織機構,保持企業財務戰略的柔性,使企業形成一種能適應市場復雜多變的“快速反應”能力,能夠快速而無附加費用的適應形勢變化,有強有力的應變能力,以便跟上時勢。

參考文獻:

1、趙秀芳.動態環境下的企業柔性財務展露初探[J].會計之友,2007(3).

2、蔡青文,何曉英.中小企業財務戰略管理的問題與對策[J].中國鄉鎮企業會計,2008(8).

3、余洋.企業柔性財務戰略研究[D].西南財經大學,2007.

4、陶學偉.企業財務柔性與柔性財務管理[J].生產力研究,2006(6).

5、王惠琴.企業柔性財務管理發展的現狀以及問題研究[J].經營與管理,2008(9).

6、趙秀芳.動態環境下的企業柔性財務戰略初探[J].會計之友,2007(3).

7、鄧明然.企業理財系統柔性的理論與方法研究[M].武漢理工大學出版社,2004.

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關鍵詞 民營企業 人力資源 戰略人力資源管理

當前，非公經濟已經成為我國國民經濟的重要組成部分，作為非公經濟重要內容的民營企業也得以飛速發展，它們在發展生產力、吸納就業、增加地方財源、滿足社會需求以及促進社會主義市場經濟體制的形成方面發揮著重要作用。但是，民營企業的發展卻是步履維艱，據全國工商聯合會公布的《中國民營企業發展報告》顯示，我國每年新生15萬家民營企業，同時每年又有10萬多家倒閉，有60%的民營企業在5年內破產，有85%的民營企業在10年內滅亡，其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營企業現存問題的關鍵因素。在已有討論如何促進民營企業健康發展的研究中，人們發現民營企業的人力資源管理存在諸多問題。為此，國內學者就民營企業的人力資源管理進行了深入研究。但從現有的研究來看，從戰略角度研究民營企業人力資源管理的嘗試還比較少。因此，本文擬就戰略人力資源管理的相關理論，對此問題進行探討。

一、戰略人力資源管理的理論概述

戰略人力資源管理理論是由比爾（Beer）于1984年在其著作《管理人力資本》中提出的 。戰略人力資源管理是指圍繞企業戰略目標和發展規劃，制定人力資源發展規劃，通過有計劃的人力資源開發、培養和使用，為企業的經營戰略目標實現配置可靠的人力資源。

相較于傳統的人力資源管理，戰略人力資源管理有如下基本特征：（1）更加凸顯以人為本。傳統人力資源管理以“事”為中心，強調人是為完成事而存在的。戰略人力資源管理的出發點是“人”，更加強調人是獲取競爭優勢資源的資本。（2）強調人力資源管理在企業戰略中的核心作用。傳統人力資源管理與企業戰略的聯系較少，往往定位在行政輔助功能上。戰略人力資源管理強調人力資源管理與企業戰略之間的動態化、一體化。戰略人力資源管理已經融入到企業戰略之中。（3）關注企業整體層次的績效。傳統人力資源管理關注的是本部門的工作績效，強調本部門工作績效對于企業發展的貢獻。戰略人力資源管理關注企業整體層次的績效，強調人力資源的價值在于幫助企業獲得競爭優勢。

二、民營企業戰略人力資源管理的重要性

戰略人力資源管理是在傳統人力資源管理的基礎上發展起來的，代表著一種先進的人力資源管理理念和模式。我國民營企業要加強戰略人力資源管理，是由民營企業內外部因素決定的。

第一，外環境激烈變化的需要。在當前經濟形勢下，民營企業機遇與挑戰并存，一方面將面臨著全球化的機遇，實施走出去戰略，占領國際市場，進一步促進企業發展。而另一方面，由于民營企業受自身規模、經濟實力、技術條件等條件的限制，使得我國民營企業面臨的挑戰也大為增強。在利用全球化經濟帶來的機遇和應對全球化經濟帶來的挑戰過程中，民營企業在軟件、硬件提升方面可以實施跨越式發展。而在人力資源的提升上是沒有近路可以走的。在當前人力資源管理的戰略性越來越凸顯的情況下，民營企業只有迎頭趕上，才能有效應對企業外部環境變化。

第二，民營企業自身發展的需要。在現代企業管理中，人力資源是企業發展的第一資源，這種觀念被越來越多的企業所認同。企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。因此，各個企業都紛紛采取措施加強了人力資源管理。在此背景下，民營企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。

三、民營企業人力資源管理的主要問題

根據戰略人力資源管理的基本框架和要求，反觀我國民營企業的實際情況，不難看出我國民營企業在戰略人力資源管理方面存在嚴重不足。具體問題主要表現在如下幾個方面：

第一，對人力資源管理的戰略性認識不足。目前，我國絕大多數民營企業人力資源管理很少是從企業戰略層面來考慮的。大多數民營企業沒有從企業戰略發展的需求來考慮人才的引進和配置，導致人才的引進也只是為了應急需要，無法滿足企業長遠發展的需要。由于缺乏戰略性認識，導致企業對員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”， 而忽視人性化的管理，忽視與員工的交流，忽視對員工授權賦責，更不愿讓員工擁有對企業相關情況的知情權，使員工工作起來目的性不強，效率不高。這使得員工的創造性受到嚴重挫傷，喪失歸屬感和忠誠度，導致民營企業員工流失現象嚴重。

第二，與企業戰略相匹配的人力資源戰略規劃缺失。民營企業在發展過程中，隨著管理者素質的不斷提升，他們對人力資源資源有了更加深刻的認識，也逐步認識到了人力資源管理對企業戰略的重要意義。但是，民營企業的人力資源規劃往往與企業戰略規劃并不協調。在民營企業初期，會向市場和銷售傾斜，而到了穩定成熟期，民營企業在實施過程中往往將“人情”與“人性”混淆，導致以人為中心的說法淪為空話。另外，由于民營企業自身的特點，人才流動性太大，所以民營企業也不愿意將人力資本投資作為企業的基礎性投資，這又進一步使得人才流動性變大，形成惡性循環。另外，民營企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也沒有制定相應的人力資源戰略以支持。

第三，人力資源管理具體制度安排的戰略性凸顯不夠。戰略人力資源管理要求人力資源管理的各個環節，都必須圍繞企業發展戰略而展開，包括薪酬、績效考評以及培訓機制等。而我國民營企業在這些方面是嚴重滯后的。一是薪酬制度的戰略性激勵不夠。民營企業薪酬一般采用基薪加獎金或提成的做法，這種單一的薪酬體系是不能滿足員工多樣化的需求的。二是績效評估的戰略性凸顯不夠。民營企業對員工的績效評估主要是依據企業既定目標和任務下所完成的工作量來衡量的，缺乏完備的考評指標和方法，對員工的考核缺乏科學性，不利于調動員工的積極、主動性和創造性。三是培訓開發力度的戰略性嚴重滯后。我國大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制。

四、構建民營企業戰略人力資源管理的對策建議

針對我國民營企業人力資源管理中存在的不足，借鑒戰略人力資源管理的基本理論，我國民營企業戰略人力資源管理要從如下幾個方面加以完善：

第一，樹立戰略人力資源管理思想。如前所述，絕大多數民營企業對人力資源是第一資源的觀念還缺乏認識，甚至對人力資源管理的認識還停留在簡單的人事管理層面上。缺乏對人力資源的戰略性思考，導致民營企業人力資源管理中出現了諸多問題，嚴重制約著民營企業的進一步發展。為此，民營企業首要的任務是要樹立戰略人力資源管理的理念和觀念。這是民營企業實施戰略人力資源管理，吸引人才的基本前提。具體要樹立這樣的思想：人才是企業發展的重要資源，是企業一切活動成敗的根本，企業的一切都要從人出發，企業應建立一種以人為中心的組織理念，樹立以人為本的用人思想，強調把人看成一種資源，而不是成本，看作第一位的資源，充分發揮這一資源優勢，用好企業的每一位員工，使企業成為協同作戰、團結合作、高效創新的團體。

第二，做好人力資源戰略規劃。針對民營企業人力資源戰略規劃中的不足，必須要強化人力資源戰略規劃與企業發展戰略的協調。人力資源戰略規劃是民營企業對未來人才的需要、供給、培養與選拔方式進行科學、整體的預測和規劃，它是企業人力資源管理其他職能的基礎，是企業發展戰略的重要組成部分，它為企業實現經營戰略目標預先準備所需人才和提供強有力的人才保障，并為企業人力資源管理活動提供指導性的建議。具體內容包括：核查現有人力資源，關鍵在于弄清企業現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況；分析企業現有人才開發使用情況及存在的問題；預測企業未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保企業人才需求與供給的一致；確定具體行動計劃或對策措施；搞好反饋調整。

第三，完善戰略人力資源管理的具體制度。一是要建立戰略薪酬體系，民營企業要根據企業戰略制定適合本企業的薪酬戰略，在此基礎上選擇合適的薪酬策略。要針對不同類型的員工采取不同的薪酬管理模式，努力破除單一化薪酬模式帶來的弊端。二是要完善績效考核制度與方法，在實施績效考核前一定要保證績效目標的明確、客觀以及量化等。在實施考核過程中一定要公平、公正、公開，并盡可能讓更多的員工參與績效考核。考評結束后要注意考核結果的反饋，企業要幫助員工制定改進計劃。三是要加強員工培訓開發。要從企業發展戰略的角度來樹立正確的人力資源培訓理念，充分認識到培訓開發對于企業發展的長遠意義。在此基礎上，科學分析員工培訓的需求分析，做到培訓的有的放矢。另外，還要完善培訓體系，建立多樣化的、多層次的、適合不同員工的培訓開發體系。

參考文獻

[1]孫燕.我國民營企業發展過程中的管理問題分析.科技進步與對策.2008(8).

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【關鍵詞】人力資源；管理；戰略性新職能；涵義

1.人力資源管理在企業發展中的戰略地位

現代企業都十分關注戰略, 因為戰略就是對未來發展方向的規劃。當企業的總體戰略明確之后, 能否按照擬定的方向運行, 最重要的因素莫過于人力資源管理因素。企業要獲取戰略上的成功要素, 如研發能力、營銷能力、生產能力、財務管理能力等,最終都要落實到人力資源上。人力資源是企業獲取競爭優勢的首要資源, 而競爭優勢正是企業戰略得以實現的保證。因此, 在整個戰略的實現過程中人力資源的位置是最重要的。

(1)通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置的目的, 強調人力資源與組織戰略的匹配, 強調通過人力資源管理活動實現組織戰略的靈活性,強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標, 戰略性人力資源管理把人力資源管理提升到戰略的地位, 就是系統地將人與組織聯系起來, 建立統一性和適應性相結合的人力資源管理。

(2)戰略性人力資源管理理念視人力為資源, 認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的, 企業鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強企業的核心競爭力, 而重視人的職業能力必須先重視人本身, 把人力提升到了資本的高度, 通過投資人力資本形成企業的核心競爭力, 同時, 人力作為資本要素參與企業價值的分配。

(3)戰略性人力資源管理認為開發人力資源可以為企業創造價值, 企業應該為員工提供一個有利于價值發揮的公平環境, 給員工提供必要的資源, 賦予員工責任的同時進行相應的授權, 保證員工在充分授權內開展自己的工作, 并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性, 在對員工能力、行為特征和績效進行公平評價的基礎上給予相應的物質激勵和精神激勵, 激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。

2.戰略性人力資源管理的涵義與特征

戰略性人力資源管理是指企業根據內外環境分析, 確定企業可選擇的發展戰略方向和目標, 同時從人力資源投資的角度, 對這些戰略在實現組織目標方面的能力進行比較, 以做出與人力資源能力相適應的戰略選擇,并在此基礎上制定人力資源戰略, 進而在人力資源戰略的指導下, 做好人力資源規劃, 開展各項人力資源管理活動, 以實現企業目標的過程。它將人力資源管理提升到戰略的地位, 系統地將人與組織聯系起來,建立統一性和適應性相結合的人力資源管理。傳統人事管理在企業戰略管理中是不能發揮作用的。與傳統人事管理相比較, 依靠企業核心人力資源去建立競爭優勢和依靠員工實現戰略目標是戰略性人力資源管理的基本特征。戰略性人力資源管理的具體特征表現在如下幾個方面:

2.1資源戰略性

人力資源是組織獲得競爭優勢的最重要資源, 它是組織技術資源、管理資源及其他相關資源的獲取源泉。企業戰略的制定建立在以企業所擁有的資源及,資源導向的戰略理念也是人力資源管理地位上升的一個重要因素。

2.2關鍵性

隨著知識經濟的到來, 生產力的關鍵要素越來越多地依賴于腦力, 人力已成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。因此, 企業高層管理者在研究企業目標戰略時, 越來越需要同步思考未來五年、十年的人力配置,從戰略的角度來研究人力資源的開發、培養和使用。

2.3根本性

現代人力資源管理的著眼點已從“事”轉為“人”, 也就是從原來的發現和糾正工作中的偏差, 轉變為通過完善人員選聘、培訓、考核等制度與方法來改變企業員工的工作態度與行為, 從而預防工作的失誤, 從根本上避免損失、解決問題。

3.現代人力資源管理的戰略性新職能

在動態戰略管理的組織中, 人力資源管理的角色已經從傳統的行政和操作角色擴展到了戰略角色。人力資源部的工作不再局限于招聘、培訓等內容, 而是被整合到企業的戰略、運營等流程中去, 并承擔起新的職責。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰略和運營配備合適的人員,使整個組織的戰略管理能力獲得提升。

3.1戰略性人力資源管理核心職能

包括人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵四方面, 從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

(1)戰略性人力資源配置的核心任務就是要基于公司的戰略目標來配置所需的人力資源, 根據定員標準來對人力資源進行動態調整, 引進滿足戰略要求的人力資源, 對現有人員進行職位調整和職位優化, 通過人力資源配置實現人力資源的合理流動。

(2)戰略性人力資源開發的核心任務是對公司現有人力資源進行系統的開發和培養, 從素質和質量上保證滿足公司戰略的需要。根據公司戰略需要組織相應培訓, 并通過制定領導者繼任計劃和員工職業發展規劃來保證員工和公司保持同步成長。

(3)戰略性人力資源評價的核心任務是對公司員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價, 一方面保證公司的戰略目標與員工個人績效得到有效結合, 另一方面為公司對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。

(4)戰略性人力資源激勵的核心任務是依據公司戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵,通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能, 在為公司創造價值的基礎上實現自己的價值。

3.2積極參與企業戰略的制定和實施

參與制定戰略與戰略規劃、組織再造、運營計劃是人力資源管理發展的新階段, 同時, 這種新的職能也為提升組織的動態戰略管理能力提供了有力保障。

(1)參與戰略規劃。人力資源部門在充分掌握戰略信息后,緊緊圍繞戰略和目標展開工作, 圍繞戰略目標應對現有的員工重新評估, 并根據情況聘請新的專業人才, 或者對現有的員工進行培訓, 使其適應新的戰略規劃。

(2)參與組織再造。根據戰略規劃和戰略目標設計組織結構。人力資源部的工作就是對組織內人力資源的優勢和劣勢進行分析, 重新規劃組織構成, 重新在崗位之間分配任務, 并配置合適的人才, 構建起與戰略相匹配的組織結構。

(3)參與運營計劃。人力資源部不僅要求為戰略和運營配備人員, 還要參與運營計劃, 對員工的工作情況進行跟蹤與評估, 并對其績效做出評判, 還要對人員的去留以及是否調換工作崗位, 或者要在哪些方面加強培養和鍛煉提出意見和建議。

4.結語

現代人力資源管理已成為企業戰略管理的重要組成部分, 成為企業的戰略伙伴。在戰略思想上, 它是“以人為本”的人本管理;在戰略目標上, 它是為了“獲取競爭優勢”的目標管理; 在戰略范圍上, 它是“全員參與”的民主管理; 在戰略措施上, 它是運用“系統化科學方法和人文藝術”的權變管理。

現代人力資源管理職能的演變在企業的發展變革中扮演了最重要的角色。在當今和未來的企業中, 人力資源管理將具有三個方面的作用,即行政管理、事務管理和戰略管理,人力資源管理已變得更加具有戰略性, 具有更長久的思考價值。實施戰略性人力（下轉第365頁）（上接第364頁）資源管理,積極發揮人力資源與人力資源管理的戰略性作用, 是協助企業獲得持續競爭優勢的必要途徑。

【參考文獻】

［1］蔣蓉華.人力資源管理基礎[M].北京:清華大學出版社,2007.

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財務戰略論文范文一：淺談中小企業的戰略管理

隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。綜觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業要在復雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼長遠，為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存態勢和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和競爭方式。

入世將使中國經濟真正地融入全球化或國際化的潮流。當我國尚未完全規范的市場突然向全球敞開時，那些沒有做好充分準備的企業，肯定會受到猛烈的沖擊。中國企業尤其是廣大的中小企業的生存發展，無疑將比以往更加艱難。 企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。在中國，由于長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，筆者認為，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理體制水平，提高競爭能力的有力工具，筆者曾從事數百家企業的審查、評價，認為結合我國企業現狀，應從以下七個方面加強企業戰略管理。

今天，全球化的市場競爭，已經不僅僅是技術與質量的競爭，而是智慧與經營管理的較量。這種較量的結果是，勝出者將比別人占取更多的市場分額，獲得更大的發展機會。而對廣大的中小企業而言，這是一次真正的生與死的挑戰。面

對著生與死的競爭與挑戰，我國的企業需要采取的根本性對策是什么?就是企業的戰略管理。

1.企業財務戰略概述

企業財務戰略是指七夜在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀的開闊和描述。企業財務戰略的目標是卻敗企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。企業戰略具有從屬性、系統性、指導性、復雜性的特征。

企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債，收益，分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具有以下三種類型：1.擴張性財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。2.建文型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長的資產規模的平穩擴張為目的的的一種財務戰略。3.防御收縮型材略戰略。它是以預防出現財物危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。

2.企業財務戰略的選擇應考慮的相關因素

財務戰略要適應內外環境的變化，企業總體財略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范 未來風險的意識。企業財務戰略選擇必須考慮經濟周期波動情況、企業發展階段和企業經濟增長方式，并及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。

2.1財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應

經濟的周期性波動是以現代工商業為主體的經濟總體發展過程中不可避免的現象，是經濟系統存在和發展的表現形式。

我國經濟周期直觀特征表現在：周期長度不規律，發生頻率高，波動幅度大，經濟周期的波動呈收斂趨勢，周期長度在拉長，在高漲階段總需求迅速膨脹，在繁榮 階段過度繁榮，在衰退階段進行緊縮性經濟調整，嚴格控制總需求。

從財物觀點看，經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財物戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。

在經濟復蘇階段應該采取擴張型財務戰略。增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開發新產品，增加勞動力。

總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形式和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。

2.2 財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應

每個企業的發展都要經過一定的發展階段。最典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發張階段應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。

2.3 財務戰略選擇必須和企業經濟增長方式相適應

企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資;另一方面，加大財務制度創新力度。

3.中小企業加強企業戰略管理的迫切性：

現在，我國加入WTO以后正在加快中小企業的改革步伐，轉換企業經營機制，積極推行現代企業制度，使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的社會主義商品生產者和經營者。而且隨著我國社會主義市場經濟中市場機制的完善，中小企業面臨的競爭日趨激烈。在這種形式之下，為了避免在競爭中失敗和破產，中小企業不得不強化戰略管理，以求在激烈的市場競爭中獲得優勢，求得生存和發展。現在一般的小企業經營著認為企業戰略只是大公司有大量人力、財力才去制定。而自己企業因為規模小，產品單一，面臨的市場范圍較小，所以影響企業的因素也相對比較少，所以不需要什么正式的戰略。

這種觀念顯然是錯誤的。中國正式加入世貿組織后，中小企業間的競爭在相當程度上表現為戰略思維、戰略定位的競爭，就是說，中小企業已進入戰略競爭時代。戰略決定勝負。在世界經濟一體化的大背景下，中小企業要在國際國內眾多企業的夾縫中實現生存與發展，必須從自身實際出發，發揮比較優勢，找準市場定位，領先制度創新，才能抓住機遇，加快發展。

中小企業自身無論是資金、技術方面，還是在人力資源和管理經驗等方面都存在某種程度的不足。企業的資源相對缺乏，使中小企業 的開發研究能力、市場銷售網絡均有限。作為中小企業，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業所處的位置，研究本企業的具體情況和企業所處行業的競爭狀況，并根據研究情況來制定企業的發展目標、發展方向等，也就是企業戰略，是不可能。由此可見，戰略管理是中小企業經營管理中的重要組成部分，戰略管理水平的高低，是衡量企業的重要標志。通過戰略管理，可以調整企業組織結構，加強企業開發新產品和新市場的能力，為企業增強競爭地位創造條件。

4.中小企業戰略管理的對策

4.1走專業化發展，突出核心專長，實行專一化戰略

專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。專一化戰略是圍繞著某一特殊目標服務建立的，它所開發推行的每 一項職能化方針都要考慮同一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較 廣闊范圍內競爭的對手們。所以，這就要求這些中小型企業做到有所不為而后有為，專注于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，借此來培育企業長期的競爭優勢。

但是目前，我們的一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導致企業的競爭優勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業各領兩三年之獨特現象的最根本原因。還有一些中小企業甚至剛剛創立的企業給自己定的口號就是做大做強，做成多元化經營的集團性質的公司。 事實上，當企業發展到一定地步的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業也應該在有限的多元化上追求專業化。

4.2走創新之路，發展創新戰略

在知識經濟條件下，企業競爭力大小取決于其創新力的強弱。中小企業勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰和與強大對手的硬拼是難以成功的，而應該憑借自身的優勢，取長補短。

技術創新戰略是企業創新的核心，沒有技術創新，就沒有產品更新，企業就難以發展。中小企業技術創新應當在兩個方面下功夫。首先，中小企業經營管理者，必須高度重視技術創新。加大技術創新力度，在人力、精力、財力、物力諸方面舍得投資，敢冒風險，重用人才。其次，堅持全面創新。任何技術都有一個試驗、轉化、成長、成熟、衰退、淘汰的過程，創新不可能一勞永逸，而是要持續不斷。技術創新必須永遠面向用戶，面向市場，把用戶高興不高興、滿意不滿意作為不斷技術創新的出發點和落腳點，把市場需求變化作為技術開發的定盤星，經營管理的指南針。

4.3走差異化戰略

差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全行業范圍中具有獨特性的東西。在目前各行業中，怎么樣與眾不同的建立差異化競爭戰略是非常重要的。企業可以從很多的角度尋求差異化，例如，一種獨特的口味(比薩餅)、一系列的特色(斯沃琪表)高質量的制造(本田汽車)等等。如果差異化戰略成功地實施了，它就能在一個產業中贏得高水平收益，因為它在這行業中有很大的競爭力，起碼在短時間內不會被其他企業趕超或打垮。

4.4走低成本戰略

企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的 成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。低成本戰略要求企業堅決地提高工作效率，進行規模化經營，全力以赴降低成本，控制管理成本與管理費用，最大限度地減小研究開發、服務、 推銷、廣告等方面的成本費用。 實施低成本戰略成功的關鍵在于，在滿足顧客認為至關重要的產品特征和服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續性成本優勢。實行低成本戰略的企業必須開發成本優勢的持續性來源，能夠形成防止競爭對手模仿成本優勢的障礙，這種低成本優勢方能持久。低成本戰略的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場占有率。

5.中小企業如何開展戰略管理：

5.1有針對性地進行戰略分析

戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。

5.2要有準確的戰略定位

我國的中小企業隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題要站得高，一覽眾山 小。比如：施樂公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰略定位之外的中小型企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業要在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空缺點，在不同的大企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

5.3實施戰略管理要依靠科學理論和方法

戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特征的系統工程方法難以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。

中小企業群體作為國民經濟的新生力量群體，科學的運用企業管理戰略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于常青之地。

財務戰略論文范文二：財務戰略論文

【摘 要】將戰略管理理論引入財務管理領域具有重要意義，對企業管理的發展產生深遠影響。本文通過對國內外部分學者關于財務戰略研究進行綜述，揭示財務戰略理論自從80年代研究以來，主要的研究重點集中于對公司的經營、籌資、投資、分配及營運資金管理等活動影響，已經針對這幾方面的研究動態路徑以及新的進展。本文通過對財務戰略管理與單純的戰略管理以及財務分析的對比，以體現財務戰略在今后的財務研究領域占有重要的地位。但同時也體現出我國對財務戰略研究的局限性。

【關鍵詞】 戰略管理 財務戰略 企業周期 競爭力

自從20世紀80年代以來，戰略管理就已經成為了企業管理的潮流和趨勢，并且得到了很好的發展，形成了較為完善的學科體系。企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。可見其設計的范圍之廣，并在相應的體系內都已形成了自己一定的理論成果。而且,這些戰略往往是需要相互配合的。因此,大多數企業的戰略和政策,多為許多戰略和政策的混合物。但是，相對于戰略管理的成熟性來看，財務戰略的研究就體現了其局限和不完善性。剛開始大多數的研究都主要集中在籌資、投資、分配、并購等傳統財務管理領域，隨著我國經濟的發展與財務戰略理論的發展，財務戰略逐漸與其他領域的研究相結合，并逐漸站在管理者的角度，從企業戰略目標服務和獲得持續競爭優勢的管理角度出發，進行財務戰略管理的研究。[1]

一、 財務戰略概念

財務戰略就其字面表示，可以得出是將財務管理分析與戰略決策相結合下形成的新的研究分析方向。但是對于財務戰略的準確概念，隨著研究的深入，不同研究者提出了自己不同的理解。

我國學者陸正飛(1999)在其《企業發展的財務戰略》一書中認為財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。[2]魏明海(2001)認為:財務戰略是在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡有效地流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的

戰略性思維方式和決策活動[3]張純(2005)認為企業財務戰略是在企業戰略的制約下，如何運行企業價值管理與價值創造鏈各環節的指導思想，是企業財務控制的總體方向，它是對處于不斷變化的競爭環境之中財務的過去運行情況及未來將準備如何運行的一種總體表述[4]。外國學者盧斯班德(Ruth Bender)和凱斯沃德(Keith Ward)(2003)則將財務戰略定義為為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本，并在組織內有效管理和運用這些資本的方略。[5]

而在財務戰略概念的基礎上，陸正飛等學者(2000)又從同的角度，將財務戰略進行了不同的分類，從財務活動的基本內容來看，財務戰略分為融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分配戰略等;從財務活動涉及的范圍來看，財務戰略分為快速擴張型戰略、穩定發展型戰略和收縮型財務戰略等。[1]

二、 國內與財務戰略相關的研究

國內一開始大多數的研究都主要集中在籌資、投資、分配、并購等傳統財務管理領域和對于財務戰略基本定義的研究上。如陸正飛等(2000)以企業目標與財務目標位企業發展戰略分析的起點，分別研究了企業的財務戰略，并同時提出了三種可供企業選擇的財務戰略：積極型財務戰略、穩定增長型財務戰略、收縮型財務戰略。羅福凱(2000)論述了成本減除、最優資產組合的選擇、資金結構理論等通用財務戰略外，還考慮資金運動引起的財務活動和財務關系[6]。張志剛(2001)則從企業集團的母公司這一角度研究了集團公司的理財環境及理財目標[7]。張延波(2002)研究了企業集團的治理結構、財務管理體制、財務戰略、預算控制體系、投資政策、固定資產投資和風險監測預警體系等內容。[8]上述的研究方向大都是站在財務管理的角度進行研究。隨著我國研究的深入，越來越多的學者將財務戰略與其他學科進行了融合。

黃國良，潘華(2004)等站在企業核心能力培育的角度對財務戰略進行研究，指出在企業核心能力不同的發展階段有不同的內在特征，因此，企業核心能力在不同階段應采用不同的財務戰略。核心能力處于孕育期階段應采取集中財務戰略，在成長期階段應采取擴張財務戰略，在成熟期階段應采取穩健財務戰略，在衰退期階段應采取防御財務戰略。并對各種階段中的戰略進行了詳細的描述[9][1]。同樣的，蔣衛平(2011)也對于企業財務戰略管理從企業能力的角度進行了研究，只是側重點主要突出在研究財務戰略管理與企業能力和資源之間的關系和聯系上，并是從大方向的企業能力而非核心能力入手[10]。湯永君(2010)認為在核心競爭力與企業財務戰略二者之間的關系中，核心競爭力居于主導地位，對財務戰略具有指導作用，而財務戰略則居于從屬地位，它的制定和實施必須服務于核心競爭力的總體要求。[11]

企業的核心能力與財務戰略的關系一直都是研究的熱點，但隨著企業生命周期理論的興起，研究者發現由于企業所處環境不同，面臨的風險內涵和強度特征也不盡相同，從而直接影響到企業財務戰略的選擇。孫寧寧(2004)[12]在其基于企業生命周期的財務戰略選擇一文中分別從籌資戰略、投資戰略和收益分配戰略三個方面就企業生命周期4個階段的不同時期的特點提出不同的應對方法和戰略：初創期使用權益資本籌資和集中化投資戰略、成長期可在原基礎上加入一些新的權益資本和一體化投資戰略、成熟期采用激進的籌資戰略和多元化投資戰略、衰退期則選擇防御型財務戰略[13]。羅福凱等(2006)則從函數關系上對生命周期與財務戰略的關系進行了說明，并從另外的企業特征和理財目標方面對四個時期的戰略進行了分析總結，從其他方面入手也得出和孫寧寧(2004)相似的結論。[14]

其他方面，也有很多學者進行跨專業的研究，將財務戰略和其它學科的理論相結合來研究公司的持續發展。徐光華等(2011)就是從社會責任與企業財務績效的關系入手，運用企業共生理論，將社會責任與財務戰略進行融合提出了共生籌資戰略，指出企業的財務戰略和社會責任戰略本質上并非競爭 ( 資源 ) 關系, 而更是一個合作關系。企業通過良好的財務戰略的規劃和實施,使得企業擁有一定的物質資源;同時企業投入一定的物質資源來履行其社會責任,提高其共生圈的共生環境的質量,進而使得企業的財務戰略有一個更好的實施環境,從而使得企業實現良性循環,最終實現可持續發展。[15]

從上文中可以看出，我國在財務戰略方面的研究還主要集中與財務分析、戰略分析的基礎上，缺少對跨專業、跨學科的研究。[16]即使是在財務和戰略方面研究方向也是相對窄的，如和行業供應鏈的關系，產業資金鏈等方面都有文章具體涉及。因而對于財務戰略的研究還有很多的空間。[17]

二、國內與財務戰略相關的研究

David Allen作為財務戰略管理研究的先行者，在其《財務戰略管理》(1991)一書中認為，財務戰略就是管理者為尋求實現其戰略目標而涉及的一套戰略管理系統，并強調了會計戰略與財務戰略的區別，但并未將戰略管理的思想真正的融入到財務中。隨著戰略理論的迅速發展，戰略管理的理論逐漸與財務聯系緊密[18]。John Ellis在《公司戰略與財務分析》(1993)則分別從利潤、現金流量等財務指標出發來討論企業的戰略管理問題[19]。Keith Ward(2002)在其《公司財務戰略》中將生命周期等引入了企業制定財務戰略的計劃中。這更使得戰略管理和財務分析的聯系更加緊密[20]。Casadesus等(2010)指出公司戰略就是要對盈利模式進行決擇，而盈利模式反映的是已經付諸實施的戰略，戰略的價值則是對盈利模式做出選擇和靈活配置。

從上述綜述可以看出，西方對于財務戰略的重要性已經形成，對財務戰略的研究，從研究角度來看，主要集中在將財務戰略定位于戰略管理的職能層戰略，從戰略實施的過程來研究如何進行戰略決策;就研究的內容而言主要包括籌資、投資、分配及營運資金管理等幾方面。[21]

三、 總結

財務戰略是公司治理兩方面結合和融通的產物，從財務戰略的幾種基本概念中可以得出，財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其它各種戰略的質的規定性;企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響， 這是財務戰略環境分析的特征所在;企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略;企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。[22]

綜上所述，國外學者對財務戰略的研究主要集中于企業的籌資、投資、分配及營運資金管理等職能層面的財務戰略。國內學者在此基礎上將側重點逐漸轉移到戰略管理上面，以及逐漸將財務戰略與其他領域的研究結合一起來研究公司治理，但相比之下，這方面的文獻較少。因此我們需要加強這方面的研究。

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篇8

[關鍵詞]戰略管理　戰略管理會計　企業　應用

一、管理會計的特性及發展

在管理會計特性中，“人”的因素作用明顯、管理會計學科本身特點及所處應用環境十分。服務于企業的內部經營管理，一直都是管理會計的重點工作，此種職能的發揮對企業組織結構或者體制乃至企業所遇市場環境等均具備一定的依附性，這使得管理會計具有企業化與行為化特征，并達成理性與非理性的統一；從管理會計學科特點分析，管理會計目標更加注重企業內部活動。企業價值最大化下的管理會計戰略目標體現出企業經濟效益和社會效益、短期利益和長期利益的相同統一，同時管理會計的原則不具備強制性，即相關性原則、客觀性原則、保密性原則、成本效益原則、對內性原則、時間靈活性原則等管理會計T作中應遵循的各項基本準則并不具備強制性：管理會計以企業為應用對象，其隨時置身于一個平等、公平、競爭及高度靈敏的市場經濟環境中，此種應用環境必定是特殊而復雜的。

具體分析管理會計的產生與發展，上世紀二十年代，奎困斯坦在其著作《管理會計：財務管理入門》中首次提出“管理會計”一詞，并在此基礎上明確闡述了企業會計管理和財務管理之間的相互關系。后又有不同的學者對管理會計展開研究，比如將一些以科學管理為前提的、面向未來的會計概念及其會計程序成功納入以經營管理為目的的企業會計制度范圍內。再如明確管理會計建立的基本思想，將管理會計中所涉及信息定位為和企業決策相關信息。到了上世紀五六十年代，管理會計獲取了較大發展，其主要被分為執行性管理會計與之后的決策性管理會計兩個階段。八十年代后至今，經濟學的委托理論極大地推動著管理會計理論的發展和完善，戰略管理會計的形成更加推動管理會計邁入新的發展階段和時期。

二、戰略管理會計的主要特征與基本內容

1　戰略管理會計的內含與特征

戰略管理會計為企業戰略管理服務，它與戰略管理之間相互獨立但又相互依存。就戰略來講，其源自軍事科學，并與戰役、戰術等相互對應，本意為在戰爭中對全局的籌劃與指揮，后來被推廣至經濟領域，其涵義愈加廣泛和多樣化。戰略管理則指的是對公共組織在某段時期內的全局性、長遠性發展方向、目標、任務、政策及資源調配下所做決策與管理藝術。戰略管理會計隨之產生，它服務于企業的戰略管理，并對和企業戰略管理有關的財務信息和非財務信息加以分析和據供。

盡管戰略管理會計存在不同的理解方式。但目前戰略管理會計被公認是管理會計未來的前進方向和發展趨勢。結合國內外學者對戰略管理會計的認識和理解，戰略管理會計可以是準備并分析企業及其競爭者的、用以建立與監督企業戰略的管理會計指標：也可以是提供并分析相關公司產品市場與競爭者成本及成本結構的、用以監控某一時期內企業及其競爭對手戰略的財務信息，又或者是管理會計人員向企業本身及競爭對手提供的資料，以促進管理者確定和評估企業戰略、創造和提升競爭優勢、持續性推動企業適應外部環境不斷變化。總的來說，戰略管理會計核心在于分析研究企業、顧客與競爭對手，它從戰略高度對企業內部各種相關信息加以收集、加工和整理，幫助企業戰略及戰術目標得到較好的制定、執行及考評，促進戰略管理與現代管理會計的相互融合。

對比傳統管理會計所具有的封閉性、單一性、狹隘性及缺乏應變性等不足之處，戰略管理會計大膽革新傳統管理會計的觀念與方法，并展現出自身新的基本特征。長期性，即戰略管理會計更為注重企業長遠發展的戰略目標，其具備的戰略眼光使企業站在長遠利益立場上，對企業基本投資進行分析和評價，并適時改變長期發展戰略：外向性，即企業充分關注外部環境的變動，在該變動形勢下，對戰略部署做出調整，或以更有效的戰略方案利用有限的經濟資源，促進企業在多變的市場環境下更好地生存和發展；全面性，即企業研究范圍更廣，并較傳統管理會計更加及時、有效、廣泛地提供有用的信息：可提供更多和戰略相關的非財務信息，即戰略管理會計必須能夠提供和戰略相關的財務及非財務信息，即前瞻性信息、戰略財務信息、經營業績信息、背景信息及競爭對手信息等。

2　戰略管理會計的基本內容

以企業內部、客戶和競爭對手為核心，戰略管理會計的內容主要包括五大內容，即戰略目標的制定、戰略管理會計信息系統的構建、戰略成本管理、戰略性投資決策以及戰略業績評價等。

在制定戰略目標時，應充分分析企業所處環境，了解企業未來走向，在正確的使命指導下確定戰略目標，其中應堅持關鍵性原則、平衡性原則、權變原則、可行性原則、定量化原則等基本原則；戰略管理會計信息系統即收集、加工及提供戰略管理信息資料技術與方法的體系，其本質上是企業戰略管理的決策支持系統，該系統的構建要求企業須及時、準確地提供和特定戰略決策有關的信息；戰略成本管理即企業為滿足戰略管理所需而所建立的成本分析管理系統，它以促進企業更好地適應多變的生存與競爭環境為目的，以向市場提供顧客化生產產品或服務，進而實現企業利潤最大化和價值最大化為核心目標：戰略性投資決策要求企業提供全局性、長遠性、應變性的、和決策相關的有用信息，以幫助企業做出更為有利的投資決策；戰略業績評價即立足于構成企業整體競爭優勢，對貨幣性與非貨幣性業績指標加以綜合運用，戰略管理會計體系下的業績評價實質上是整體業績評價指標，其注重企業長遠利益和可控性業績。

三、戰略管理會計在我國企業管理中的實際應用

現代企業制度下，戰略管理受到越來越明顯的重視，戰略管理會計更是逐漸成為戰略管理中重要的決策支持系統。伴隨國內外會計界及企業界對戰略管理會計的不斷探索和實踐，戰略管理會計在企業中的應用日益廣泛。

首先，企業運用戰略管理會計應具備一定的條件，即具備積極的戰略管理意識。使會計能為企業提供使用價值較高的、和戰略有關的財務信息，這是企業采用戰略管理會計的出發點；具備先進的信息管理系統。為企業提供并分析戰略管理所需的各種財務及非財務信息：具備現代化技術支持，以現代化的管理方法、觀念和技術，為戰略管理會計的推行創造各種有利條件；具備高素質管理會計人員，企業應致力于會計人員隊伍專業素質的不斷提升。使會計人員更加了解戰略管理會計的基本內容和方法。

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【關鍵詞】戰略人力資源管理；研究現狀；評述

一、引言

隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，企業的生存環境發生了激烈的變化，知識在企業競爭優勢方面的作用越加突出，而人作為知識的載體，逐漸受到了企業和社會的重視，人力資源已成為21世紀企業發展的核心資源，成為企業發展最重要的戰略性資源，人力資源已經從傳統的職能部門上升到企業戰略層面。

二、戰略人力資源管理的研究現狀

1.戰略人力資源管理的內涵。20世紀80年代，隨著戰略管理的興起，戰略人力資源管理（SHRM）開始出現，Devanna第一次提出戰略人力資源管理概念，1984年Beer等人的專著—《管理人力資本》一書的出版，標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍，對SHRM的發展具有里程碑式的意義。Kanter（1983）及Baird和Meshonlam（1988）認為組織需要一種戰略人力資源管理過程，去幫助他們適應對柔性和創新所產生的需求“戰略奇跡”的速度；Wright和McMallan（1992）認為戰略人力資源是為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為；Chadwick和Cappelli（1999）把戰略人力資源管理中的戰略定義為人力資源管理實踐和政策與組織輸出之間的關系。這些定義中最常用的是Wright和McMahan提出的，它突出了人力資源的重要性、系統性、戰略性和目標性四個基本特征。

（3）SHRM的績效研究。Roger和Wright（1998）用“績效信息市場”來評估組織績效，獲取了多維的組織績效評估結果，然后又用多維權重績效測量體系評估組織績效與SHRM之間的關系；MacDuffie（1995）提出滿足員工能力、工作動機和參與機會三個條件的人力資源管理實踐對提高組織績效具有貢獻作用；Sheppeck和Militello（2000）開發了SHRM與組織績效的概念模型，認為企業環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素這四個基礎變量相互作用的系統行為導致組織績效的提高；Dyer和Reeves（1995）建立了早期的人力資源價值鏈模型，Becker和Huselid（1998）對其進行了完善；程德俊和趙曙明（2006）認為人力資源實踐對企業績效的作用受到內、外部環境的影響。此外，學者還就單項的人力資源管理活動對組織績效的影響進行了實證研究，Terpstra和Rozell（1993）證實五種招聘活動與企業整體績效存在顯著正向關系，還有學者證實員工訓練與公司績效存在顯著正向關系，Abowd（1990）發現績效薪酬對經濟效率和市場績效的顯著正向作用。（4）評述。結合國內、外戰略人力資源管理的研究現狀，不難看出，國外的戰略人力資源管理已經較為成熟，以普遍觀、權變觀、配置觀為代表，并逐漸運用于實踐。而國內由于受傳統人事觀念的影響，對人力資源管理實踐較晚。近年來，相關社會現象的出現，逐漸引起了企業管理者對人力資源的反思與重視，企業逐漸把人力資源上升到企業戰略的高度。

戰略人力資源管理的定義觀點眾多，有的定位在關系上，強調戰略與企業績效的關系；有的從人力資源管理活動與企業戰略匹配性上定義戰略人力資源管理。此外眾多的理論模型是源于研究視角的不同，如資源、靜態和動態視角等，但是所有的SHRM研究的理論模型都是圍繞兩個問題展開的，一是企業如何通過人力資源獲取持續競爭優勢，二是人力資源和競爭優勢之間的作用機制。

從目前SHRM與組織績效的研究文獻來看，主要有三個方面：一是組織績效的影響因素，二是組織績效與人力資源實踐的關系，三是是否存在與組織最優績效相匹配的人力資源管理實踐。學者們根據不同的理論提出了不同的分析框架，以探討人力資源管理與組織績效之間的“黑箱”，這些模型的主要差異在于中間機制路徑的不同，或者說用來解釋兩者之間關系的中介變量或調節變量的不同。即便已經有很多研究已經證實了人力資源管理對企業績效存在影響，但是具體的影響機制和在不同環境的變化至今還沒有完全被發現和證實。

三、不足與展望

基于以上分析，關于戰略人力資源管理的研究，理論和實踐上都有了很多的研究成果，但仍然存在一些不足：（1）SHRM的定義沒有統一。SHRM經過近30多年的發展，內容和理論日漸豐富，研究視角各異，但是至今為止對戰略人力資源的定義還沒有達成共識。（2）SHRM與組織績效的“黑箱”沒有探明。雖然學者們依據不同的理論提出了各自的分析框架和理論模型，有的學者甚至還通過案例證實了員工特征和行為、組織承諾、員工流失率等在人力資源管理和組織績效之間的中介作用，但是這只是人力資源管理的一部分，沒有完全揭示戰略人力資源管理與組織績效之間具體的作用機制。（3）研究對象停留在企業，沒有對行業或地區的戰略人力資源管理進行研究。從目前的文獻中可以看出，戰略人力資源管理把研究對象定位在企業中，關注戰略人力資源管理對企業績效的影響。實際中，可不可以把地區作為一個大的“企業”，來研究地區的戰略人力資源管理與“地區績效”的關系，從而提出區域戰略人力資源管理的一些理論并應用于實踐，值得我們更加深入地探討。

戰略人力資源管理經過多年的發展，研究理論逐漸豐富，研究區域具體化和多樣化，很多學者試圖從不同的視角研究戰略人力資源管理與企業戰略、企業績效等的關系，然而還有很多方面值得我們深入探討。情境因素的變動會對組織人力資源管理系統的作用如何，是削弱還是強化；戰略人力資源管理與組織績效的作用機制如何，學者們應嘗試整合不同的理論觀點，全面系統地提出分析框架并進行實證檢驗；戰略人力資源管理系統和各項活動對組織績效有何影響，基于組織背景特征研究員工個體人力資本對組織績效的作用；把研究對象延伸到區域層面，探討區域的戰略人力資源管理對區域經濟發展的關系等等，這些新問題都需要后來學者繼續努力探討。

參 考 文 獻

[1]WRIGHT P M，MCMAHAN GC.Theoretical perspectives for strategic human resource management[J].Journal of Management，1992，18：295～320

[2]CHADWICK C，CAPPELLI P.Alternatives to generic strategy typologies in strategic human resource management[M].Greenwich，CT：JAI Press，1999：11～29

[3]DELERY J E，DOTY D H.Modes of theorizing in strategic human resource management：tests of universalistic，contingency，and configurational predictions[J].Academy of Management Journal，1996，39：802～835

[4]謝奇志，賈懷京.簡述戰略人力資源管理[J].科學學研究.2000，12（4）

[5]顏士梅.國外戰略性人力資源管理研究綜述[J].外國經濟與管理.2003（3）

[6]程德俊.不同戰略范式下的人力資源管理理論綜述與比較[J].管理科學.2004，12（6）

[7]趙曙明.人力資源管理理論研究現狀[J].外國經濟與管理.2005（1）

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關鍵詞：企業可持續發展；績效管理；戰略管理

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1005-5312（2011）05-0276-01

邁克?波特認為如果不能將戰略轉化為行動,那么戰略的制定就是一項沒有價值的活動。企業可持續發展戰略研究已經成為各方關注的焦點問題,那么,如何將企業的可持續發展戰略轉化為行動和成果是就成為了一個值得研究的課題。筆者正是基于多年來的管理實踐,并在結合績效管理理論的基礎上指出,以企業可持續發展為導向的績效管理正是解決這一命題的最優選擇。

一、以企業可持續發展為導向的績效管理

企業可持續發展的基本特征主要表現為在五個方面:第一,目標的戰略性。企業可持續發展的問題首先是以企業自身發展目標為基礎的,它是在對企業未來發展的環境分析和預測基礎上,對企業提出的最高戰略目標,企業的一切目標都服從于或服務于這個戰略目標。第二,發展的持續性。企業可持續發展重點強調的是發展而不是增長。企業可持續發展追求的是企業競爭能力的提高、不斷地創新,而不只是一般意義上的生存。第三,企業的創新性。企業可持續發展來自于創新,特別伴隨著知識經濟時代的不斷發展,知識創新、技術創新、管理創新、市場創新等已成為企業發展的動力。第四,環境的應變性。成功企業有一個共同特點,即都有較強的適應環境變化的能力和對生態資源利用的適應性。第五,競爭的優勢性。企業可持續發展要實現的是在非平衡中求得競爭的優勢,因此,企業必須不斷提高自身的競爭能力和水平。

當企業可持續發展的概念和思想融入企業發展戰略以后,以其為導向,對企業績效進行科學的管理就成為企業在激烈的市場競爭中增強企業核心競爭力,實現企業可持續發展戰略的有效途徑。在這里,我們就可以將以企業可持續發展為導向的績效管理理解是企業將可持續發展戰略轉化為行動的過程,它是戰略管理的一個重要實踐途徑,同時也是一個重要的工具。其深層的目標,是基于企業的可持續發展戰略,通過員工及其主管持續動態的溝通,明確員工的工作任務及其績效目標,確定對員工工作結果的衡量辦法,并在過程中影響員工的行為和組織的行為,從而實現企業的可持續發展戰略目標。

二、整體思路和績效管理體系

體系建立的整體思路:建立以企業可持續發展為導向的績效管理體系的整體思路是:先梳理企業可持續發展的戰略定位,明確可持續發展的戰略目標,然后梳理企業的主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責,然后明確績效管理的基本策略和管理框架,然后分解為部門、崗位和個人指標,通過目標的層層分解,建立起基于企業戰略的績效目標體系,保證每個部門、崗位的努力都與企業的戰略目標要求相一致,再根據主要業務流程和職能職責選取關鍵績效指標(KPI)并設計標準和確定權重。

績效管理體系建立的SMART原則:S ( Specific)即“具體的”,績效管理體系中反映的各績效指標要是具體的。M(Measurable)即“可衡量的”,是指績效指標不論是數量化的或者是行為化的,測量這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。A(Attainable)即“可達到的”,是指績效指標在經過相當努力的情況下是可以達到的,既不能過高又不能過低。R(Relative)即“相關的”,是指績效指標與總目標、相關目標的一致性。T(Time-based)即“以時間為基礎的”,是指績效指標要講效率,是有完成時限的。

三、以企業可持續發展為導向的績效管理體系的內容

績效管理是實現企業戰略目標的有效工具,為保證績效管理在企業可持續發展的實現過程中發揮應有的作用,必須建立以可持續發展為導向的績效管理體系,如下圖如示,該體系由績效目標體系、績效管理過程體系、績效管理的組織保障體系、績效管理的制度體系四個子系統組成.績效管理的目的是通過提高員工的績效來最終提高組織的績效,因此只有以企業戰略為導向,通過績效管理把企業的戰略目標最終分解到部門和員工,才能將員工的個人發展和企業的可持續發展捆綁在一起,形成利益共同體,真正構建成可持續發展戰略導向型的績效管理體系。

四、績效管理體系實施中還應該注意的問題

績效管理的嚴肅性:績效管理制度是企業的管理制度,具有制度的嚴肅性,企業可持續發展也需要這樣的制度保障才能得以順利進行,所以,在實施過程必須嚴格按照既定流程和要求進行,做到獎罰分明。

績效管理的透明化:在績效管理中必須遵循公正、公平、公開的原則,帶有偏見,缺乏公正、公平、公開性的考評,可能滋生員工中不良思想情緒,不但影響組織和各級主管人員的管理活動,還會對以后績效管理的活動產生嚴重的干擾。