導語：如何才能寫好一篇企業戰略的特征，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：全局性 戰略制定 戰略選擇

企業經營管理戰略是企業面對激烈的市場競爭、嚴峻的挑戰環境，為求得長期穩定的生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，是對企業經營范圍的科規定。具體的講，企業經營戰略是在符合和保證實現企業使命條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。本文結合我國企業的具體情況，分析了企業經營管理戰略的基本特征和制定步驟。

一、企業經營管理戰略的特征

1、全局性

形象地說.企業經營戰略就是企業發展的藍圖，制約著企業經營管理的一切具體活動。企業經營戰略是對企業的未來經營辦向和目標的綱領性規劃和設計，對企業經營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權威的指導意義。

2、長遠性

企業經營戰略考慮的是企業未來企業相當長一段時間內總體發展問題。經驗表明，企業經營戰略通常著眼于未來3-5年乃至更長遠的目標。

3、指導性

企業經營戰略規定了企業在一定時期內基本的發展目標，以及實現這一目標的基本途徑，指導和激勵著企業全體職工努力工作。

4、現實性

企業經營戰略是建立在現有的主觀因素和客觀條件基礎上的，一切都從現有起點出發。

5、競爭性

企業經營戰略像軍事戰略一樣，其目的也是為了克敵制勝，贏得市場競爭的勝利。

6、風險性

企業經營戰略是對未來發展的規劃，然而環境總是處于不確定的變化莫測的趨勢中，任何企業經營戰略都伴隨著風險。

7、創新性

企業經營戰略的創新性源于企業內外部環境的發展變化，因循守舊的企業經營戰略是無法適應時展的。

8、相對穩定性

企業經營戰略一經制定后，在較長時期內要保持穩定（不排除局部調整），以利于企業各級單位、部門努力貫徹執行。

二、制定經營戰略的步驟

1、經營戰略分析

企業的內外環境即為企業經營戰略管理提供了機會，同時又使其面臨著威脅。因此企業的戰略管理首先就要對內外部環境進行戰略分析。這是戰略管理的起點。我國古代著名的軍事戰略家孫武曾經說過：“知己知彼，百戰不殆”。這里的知彼就是了解外部環境，知己就是了解內部條件。

企業經營戰略的有效性很大程度上取決于戰略人員對企業目標的確定是否明確、對企業外部環境的評價是否準確以及對企業內部條件的分析是否完整、透徹。這是因為：

（1）企業經營戰略必須與企業所處的競爭環境相一致，特別是要能利用環境中已存在的或可預見的機會，并盡量降低或完全消除環境對企業形成的威脅。

（2）企業內部資源及能力必須能夠滿足企業所制定的戰略的要求。由于企業不大可能利用所有的機會，因此在制定企業戰略時應該根據企業的內部優勢選擇可以利用的機會，絕不能不考慮內部能力，就根據環境機會制定沒有資源保證的戰略。

（3）戰略的效果要通過實施過程才能得以表現。戰略的實施受到內部條件和外部條件的制約。

企業外部環境包括企業的微觀環境、中觀環境及宏觀環境，這些環境因素對企業來說基本上是不可控的，把握住外部環境的現狀及未來發展變化的趨勢，掌握了足夠的信息，就為正確確定企業的經營方向和思想、提出經營目標、確定經營戰略打下了良好的基礎。企業內部條件的分析指的是要評價本企業在經營中已具備的和可取得的資源的數量和質量，這里不僅包括人、財、物等物質資源，而且還包括企業組織結構、信息、時間、企業文化及企業形象和信譽等無形資源。明確企業的優勢和劣勢，這就為企業在長遠發展中如何揚長避短指出了戰略方向。

2、經營戰略制定

戰略制定是在企業經營戰略分析的基礎上，組織各方面的力量，按一定的流程和方法，為企業選擇適宜戰略的過程。戰略制定是企業戰略管理歌得成功的根本保證，直接影響到戰略實施和戰略控制。因此戰略制定是企業戰略管理的關鍵環節。它又可以分為四步：

（1）戰略制定的準備。也就是制定戰略的目標和選擇制定戰略的方法。前者為企業實現戰略任務指明了方向，它應該具有可接受性、靈活性、可度量性、可實現性、適應性、易理解性；后者根據具體單位的類型和規模找到適合自己的方法。小企業的戰略一般都是非正式形成的，大規模的公司的戰略是通過各層次的管理人員廣泛參與，經過詳細的研究和討論，有秩序、有規律地形成的。

（2）總體戰略選擇。中石化要做世界一流企業，中石化始終把資源戰略放在首位，狠抓東部老油田的穩產增產，推動西部新區勘探的戰略性突破。中國石化集團油氣勘查礦權區塊由6萬平方公里增加到103萬平方公里；擁有石油遠景資源量從181億噸增加到267億噸。天然氣擁有遠景資源17.4萬億立方米。通過加大油氣勘探開發力度，中國石化集團原油儲采比由13.7提高到15.8，已連續7年實現儲采平衡有余，改善了資源序列結構，為企業油氣資源可持續發展打下了良好基礎。企業總體戰略應使企業的生產經營活動產生附加值，即在企業的某個或多個價值活動上實行低價成本或差別化，由此產生溢價。就是說企業的總體戰略必須幫助其經營單位建立一個獨特的、能產生競爭以及競爭優勢的程序。在制定總體戰略時需要考慮兩個問題，一是企業應該選擇在哪個行業里從事生產經營活動以使其長期利潤最大化，二是企業應該選擇哪種戰略進入或退出某個行業領域。

（3）競爭戰略選擇。由于每個企業面臨著不同的機會和威脅，每個企業有不同的優勢和弱點，所以對每個企業來說形成的戰略是獨特的。波特的《競爭戰略》一書中，提供成功機會的基本戰略方法有三種，即成本領先戰略、與眾不同戰略和集中優勢戰略。

（4）戰略方案評價。戰略方案評價是企業采用一定的方法和技術，從眾多的備選方案中選擇適合自身特點的方案和決策過程。

三、結論

企業經營管理戰略制定以后，關鍵是戰略的具體實施。戰略實施的成敗在于能否把實施戰略所必須的工作任務、組織結構、人員、技術等資源以及各項管理功能有效地調動起來加以合理配置。

參考文獻：

[1]苗長川，楊愛花主編.現代企業經營管理[M]. 北方交通大學出版社， 2004

[2]孫云茂. 企業經營管理創新方案研究[J]. 現代商業. 2011（07）

篇2

【關鍵詞】戰略變化 企業戰略風險 層次分析法

一、戰略變化的定義與發展過程

戰略的變化是企業適應環境復雜性、不確定性的根本手段。事實上，戰略變化往往被研究者和經營者當作幫助組織在“超競爭環境”中獲得持續生存的根本動力之一。在國外，戰略變化始終是戰略管理理論研究中的一個重要流派。過去20多年中，有大量文獻討論戰略變化，這些研究從“內容”和“過程”兩方面分別集中考察了戰略變化的發生、變化過程以及變化的結果。國內關于這方面的理論研究和實證研究幾乎是空白，甚至有關理論介紹也不多見。內容學派強調對戰略變化內涵的理性理解，它強調戰略變化可能在業務、公司、三個層次發生，內外部因素直接影響戰略變化以及變化績效，所有影響戰略變化的因素可以劃分為兩類：促進變化的柔性因素和阻礙變化的慣性因素。研究內容包括：外部環境同戰略變化之間的關系。重點研究的環境特征包括豐裕度、不確定性、管制等。由于對環境因素的度量方法不同、對戰略的定義不同，相關研究結論的很不一致。過程學派中又有學習和認知兩個不同的觀點。持學習觀點的人認為戰略變化是一個交互過程，管理行為在戰略變化的過程中起著決定作用，戰略變化是逐步實現的。另外，企業內外部環境是不確定的和動態的，管理者通過與內外部環境的交互作用來產生戰略變化的阻力或者動力。由于管理者要在戰略變化的過程中不斷地學習，所以變化往往是演進的和交互的。其主要研究內容包括：外部環境同管理行為之間的關系。管理者會通過主動的行為來影響外部環境。組織條件同管理行為之間的關系。持認知觀點的人認為管理認知由知識結構、核心理念、因果邏輯等幾種因素構成。其采用的戰略變化定義同學習觀點是一致的，且戰略變化大概都從管理行為中推斷而來。其基本理論前提是環境不是客觀決定的，管理者可以影響環境，環境通過認知來反映。環境會影響個人的認知，管理認知一般通過管理行為對戰略產生影響，同時，戰略變化也會帶來管理認知的變化。

通過以上分析可以認為，戰略變化是一種互動的過程，互動的雙方就是企業和其所處的外部環境。變化的起點可以來自于企業內部也可以來自于企業外部，外部環境的變動對企業內部造成一定影響，并產生變革的壓力，這種壓力可以表現在企業行為的各個層面，體現在公司戰略上就是戰略變化的壓力。同時企業內部又對外部變革的壓力做出反映，表現為兩種基本類型，一是企業對變革壓力具有較強的可接納性，說明企業戰略的柔性較強，對變化的適應性較多，無需進行劇烈的變動。二是企業戰略的剛性較強，維持原有戰略的慣性較大，這時企業內部系統與外部環境變化的矛盾就表現的較為激烈，容易引起企業戰略激進式的變革。當變化的起點來自于企業內部時，境對這種變化同樣有一個接納的過程，當變化涉及到整個行業的范圍時，該行業的外部環境也就隨之發生變化，同時對那些未采取變革措施的企業造成變革的壓力。同時戰略變化又是一個過程，需要經過一定的時間跨度方能完成。在此時間內，企業通過一系列較低層次和小范圍的變化來逐步實現戰略層面的變動，而不是一種短期行為，由此可以看出企業戰略劇烈的變化會給企業帶來較大的負面影響，同時需要較長的時間來緩沖。

二、企業戰略變化的誘發因素分析

歸納戰略變化的特征有以下幾點：第一，持續性（變化存在的時間）。第二，幅度（變化的狀態）第三，范圍（變化存在的空間）第四，方式（主觀因素），其中前三個特征屬于同一范疇，如果用二分的方法，結合這三點可以構建出戰略變化的8種不同的模式。根據該風險的特征，再結合主觀因素，我們將戰略變化的形成過程用下面的模型表1表示。

表1 戰略變化的類型

1、企業戰略風險

變化產生風險，而風險又促使這種變化向更深的層次發展，自然界的任何事物都處于這種往復循環之中，企業的發展也不例外。在目前的時代背景下，任何企業都處在一種動蕩、不均衡和巨大不確定的混沌環境中，環境變化推動了組織變化，使組織從一個狀態進入到另一個不同的狀態，這些不同的狀態包括組織結構、組織文化、組織結構等，企業戰略變化的目的就是要使其同環境保持在資源能力以及組織上的匹配性。因此，研究戰略變化的誘發路徑必須直接從根本上入手，也就是從最初進行戰略變化的動因入手。由于導致企業戰略變化的主要原因是環境的重大變化，因此，企業在實施重大戰略變化之前，有必要認清環境變化的因素、性質、趨勢及其對企業以及行業所帶來的沖擊。企業通過不斷對戰略進行調整以適應環境的變化，這里所說的環境變化包括兩個方面：一是外部環境變化所形成的沖擊；二是內部環境變化給企業在實現既定戰略方面帶來的沖擊。此外環境變化還具有趨勢特征，這些變化的特征會給企業各個層面造成不同程度的影響，由于企業是一個復雜的系統，因此，這些影響更多是以突變的、不可逆的、非線性的形式表現出來，它涉及到組織內部不同的組成部分以及內在聯系。企業在處理這些由于環境變化而產生的問題，應充分考慮其趨勢特征，如果這些趨勢特征觸及到了企業戰略層面或使企業的經營的假設前提發生變化，那么戰略變化就是不可避免的。環境的變化將會打破企業原有的運行機制。戰略變化的動力就來自于環境變化對內部系統的沖擊所造成的壓力。變革的壓力涉及到企業各個層面，其外在表現形式就是戰略風險，可以認為戰略變化誘發是按照環境變化變革動力戰略風險戰略變化的路徑進行的。環境變化是戰略變化的最根本動因，而戰略風險是戰略變化的直接誘發因素。分析變革壓力的特點，可以提煉出戰略風險的作用范圍、風險的性質、種類等特征，從而更準確有效地引導戰略變化，這里需要說明的是分析戰略風險是為了尋求實施戰略變化的最佳手段，對戰略變化進行更有效的控制，并不是說企業只能被動的承受風險。

對于風險的特征指標可以從以下幾個方面來考慮：第一，連續性。與環境的易逝性類似，風險也具有在時間上的連續性，這種時間上的連續性將伴隨環境變化一直存在，雖然風險伴隨環境變化而產生，但兩者并不同步。風險相對于環境變化的產生會有一定的時滯，正是由于從環境變化到風險產生的這一段時間間隔為通過戰略變化應對風險提供了可能。第二，性質。根據對企業戰略的層次分析可以將風險劃分為公司層面的風險、業務層面的風險、職能戰略風險以及經營運作戰略風險。風險涉及到的戰略層面取決于風險的性質，即風險的性質取決于它對戰略的影響程度。第三，維度，從價值鏈角度上講，風險的維度是指其在價值傳遞鏈條上的作用跨度，即風險是作用于整個價值鏈中，還是價值鏈中的某一環，包括對市場的影響。維度指標討論的是風險在空間上的延展性，它不僅針對于單個企業，還包括其上游和下游的企業以及最終消費者。

2、環境變化

戰略的可持續發展需要環境的支撐，并且環境任何時候對戰略的運行和調整具有非常重要的作用。但是可以通過戰略與環境的有效相互影響，來保證戰略的實施，同時一也在一定的程度上影響環境。環境的概念是廣泛的，包括政治、經濟、文化、宗教、法律、產業政策、產業結構、產業組織等多種要素，當然最重要的還是市場需求。在考慮戰略的影響因素的同時，也不能忽視戰略自身產生風險的可能性。企業的主題戰略是經過戰略研究形成的企業的使命、發展方向、戰略目標、戰略方針和戰略指導思想。支持戰略主題的是企業的特殊資源、核心競爭優勢、企業能力和企業各個階段發展的狀況。戰略本身的風險就是戰略的發展方向是否正確、戰略的指導方針和指導思想是否符合企業的實際情況和行業的發展規律。

從以上分析可以看出環境的變化是誘發企業戰略風險的最主要因素，因此對企業戰略風險的進一步細化還要從環境入手。這里我們歸納出環境變化的幾個特征：易逝性，就是指變化在時間上的連續性，這里著重強調的是變化的存在過程，與其變化的程度和表現形式無關，該指標可以測量變化的發展潛力以及可預見性，一般來說變化存在的時間越長，其形成風險的可能性就越大；深度，是指變化所帶來的沖擊力從多大程度上改變了現有的狀況，它強調的是變化是否對形成現有狀況的基礎構成影響，舉例來說，印刷術所帶來的變化就具有相當的深度，它改變了文化傳播的方式，以至于成為人們思想交流的主要途徑之一，這種變化的沖擊已經觸及到了當時文化傳播方式存在的基礎。深度指標測定的是變化的影響力等相關方面的因素，需要注意的是，深度是一個可積累的量，一系列細微的變化存在一段較長時間后也能造成相當的深度；多樣性，是指環境變化所帶來的多種可能性，多樣性強調的是變化作用的范圍。由于外部環境是一個復雜體系，一種變化可能會涉及到多個系統，并且在不同的系統中又有不同的表現形式，也就是說變化的作用效果具有多樣性。需要注意的是，戰略風險和環境變化在戰略變化的形成過程中分屬于不同的層面，戰略風險是形成戰略變化的直接因素，而其更深層的原因則來自于環境的變化。此外，各層面的特征指標也不是一一對應的，戰略風險層面的特征指標針對性較強，而環境變化層面的指標則相對涵蓋了更多的內容。

三、結論

現代企業己經進入了超競爭的時代，企業戰略管理將成為未來企業管理的重要組成部分。企業資源的獲取、核心能力的培育己經成為戰略管理關注焦點和考慮的中心。戰略目標的制定、戰略的實施、以及管理和控制都是企業的戰略行為和戰略活動，由于這種活動和主體和客體共同作用的結果，因此隨著企業環境的變化、管理者的主觀特性以及與競爭對手的博弈，同時顧客的價值感受和觀念的變化都會對企業的戰略目標產生重大的變化。若企業的戰略目標無法正常實現，就會出現戰略風險，而保證戰略成功的某些必要條件存在不能隨時滿足需要而對戰略造成負面影響或破壞，就會導致戰略目標無法實現。

【參考文獻】

[1] Huff.J.O、HuffA.S、Thomas.H：Strategic renewal and the interaction of cumulative stress and inertia[J].Strategic Management Journal，1992（3）.

[2] Calori R、Atamer T：How French managers deal with radical change [J].Long Range Planning，1990（23）.

篇3

傳統認為,“戰略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃;財務管理作為現代企業的一種職能管理,只是企業管理的一個側面,不具有全局性特征,因而無戰略成分可言。然而,隨著企業組織規模的日益擴大和市場競爭的不斷加劇,企業因融資結構等重大財務安排不當而導致財務危機的諸多教訓越發清楚地告訴我們,財務管理并非僅限于“策略”和“戰術”層面,也有著事關企業全局和長遠發展的內容。這就是說,財務戰略應該有其相對獨立的存在意義。

二、財務戰略的相對獨立性:企業戰略角度的考察

企業戰略也常被稱作“企業經營戰略”或簡稱為“經營戰略”。企業戰略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業戰略的產生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業意識到了以銷定產的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業付諸實踐,因此,企業不再僅僅依靠內部控制式的傳統管理,而是更多地根據環境從需求的變化來規劃未來發展,并在實踐中采用了諸如預算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預算都是主要地以歷史實績為基礎,采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環境的深入細致的分析和預測。顯然,這樣的計劃或預算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰略”尚有較大距離。

20世紀50年代,西方社會進入了所謂的后工業時代,社會需求由“量”轉向“質”,科學技術的快速進步推動生產工藝和技術的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經濟及社會發展的正常秩序,政府對經濟生活及企業活動的干預因此而不斷增加。所有這些都決定了企業發展受外部環境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業唯有切切實實地根據環境及其可能變化謀劃未來的發展方向及相應的實現途徑,方能求得長期穩定的發展。企業戰略正是在這樣的條件下應運而生的。

從中國的情況來看,企業戰略的產生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前,中國企業以國有企業為絕對主導,而國有企業又在國家計劃的統一控制之下。所以,嚴格說來,當時的國有企業事實上都只是承擔國家計劃所指定的生產任務的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業”這一職能。在改革開放的初期,由于企業改革主要圍繞國家與國有企業之間的權力與利益分配作一定的調整,而并未從根本上觸及國有企業的機制改造;與此同時,非國有企業也尚處于初步成長階段,對國有企業帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90年代后,一方面國有企業的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權分離”,國有企業的市場主體地位得以展現;另一方面非國有企業的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經歷了80年代末的“搶購風”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發生著由“量”到“質”的深刻轉變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內市場。這些都給我國企業提出了警示:企業唯有根據環境及其可能的未來變化規劃其發展之路,才有可能長期立于不敗之地。

關于企業戰略管理內容的構成和戰略管理的程序,美國著名管理學家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認為:“雖然一般在使用‘戰略’這個術語時意味著為企業或其它事業單位的經營和計劃工作規定基本和總的方向,但也不應該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰略和政策,還有些較次要的戰略和政策。但大多數企業實行的是戰略和政策的混合物。此外,考慮到執行計劃的預期環境有可能發生變化,所以有些戰略和政策要具有隨機制宜的特性?！痹诳状呐c奧唐奈看來,重大的戰略和政策就是指能使企業達到目標的基本戰略和政策。他們認為,企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。而且,這些戰略往往是需要相互配合的。因此,大多數企業的戰略和政策,多為許多戰略和政策的混合物。

由上可見,企業戰略具有多元結構特征。也就是說,企業戰略不僅包括企業整體意義上的戰略,且也應該包括事業部層次和/或職能層次上的戰略。財務戰略是企業諸方面職能戰略之一。然而,財務戰略與其他職能戰略的區分往往并不那么絕對。從企業戰略的角度看,財務戰略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。

第一,財務管理從而財務戰略具有相對獨立的內容。在現代市場經濟條件下,財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:

(1)貨幣的獨立存在。財務活動之所以成為現代企業活動的一項相對獨立的內容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經濟的進一步發展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規律。于是,商業社會就出現了專門經營貨幣的金融資本家。金融資本與產業資本的分離,從根本上決定了主要從事產業資本營運的工商企業對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發展本質上也不能脫離產業資本。這就決定了企業資金的籌集與運用及由此派生的其他財務活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準則。

(2)資金的有限性。資金的有限性是財務活動從而財務管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業而言,企業現狀(如規模、獲利水平、財務結構等)和企業環境(如經濟成長速度、產業生命周期、有關法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業既需要確保各項業務活動(如營銷、研究開發、技術改造、基本建設等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節約資金占用。

(3)企業對現金流狀況的關注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業無疑都是必要和重要的。一個企業倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業如果沒有足夠的現金滿足企業發展和/或生產經營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務狀況尤其是現金狀況陷于困境而發生危機。所以,現代企業不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉的順暢和財務結構的合理與安全。

(4)現代企業制度的建立?，F代企業制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業所有權與經營權的分離及由此而引起的委托關系的出現。委托人與人之間需要處理的關系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務利益的實現。為此,不斷改善和提高企業的財務績效,確保委托人財務利益的實現,自然就成了人所承擔的諸任務中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業財務中的一個十分敏感的領域。

第二,財務戰略與其他職能戰略間既相對獨立又密切聯系的關系特征。由于資金的籌集取決于企業發展和生產經營的需要,資金的投放和使用更是與企業再生產過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單一、純粹的財務問題,而是在一定程度上取決于企業內部的需要。所以,企業財務活動的實際過程總是與企業活動的其它方面相互聯系的,財務戰略與企業戰略其它方面的關系亦然。誠如前述,盡管企業戰略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業某一“局部”的戰略問題。財務活動在相當大的程度上具有這種特性;財務戰略作為一種“局部”戰略而存在。然而,由于諸如購并等企業活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務活動或非財務活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務戰略概念,雖然主要是指對企業總體的長遠發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務密切相關但具有多重屬性的企業活動的財務指導思想和原則也包含于其中。

三、財務戰略的相對獨立性:財務管理角度的考察

根據現有的一般認識,現代企業的財務活動與財務管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務活動的核心內容是資金的籌集與運用;(2)財務管理的基本任務就是對企業資金的籌集與運用等財務活動進行管理;(3)財務活動的復雜性和重要性,決定了財務管理是企業管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務管理部門乃至財務總管(財務副總經理)往往是組織而非完全獨立地承擔企業的財務管理任務,許多重要的財務事項都需要由企業最高決策層行使最終決策權。

從財務管理角度考察財務戰略的相對獨立性,亦即財務戰略問題能否相對地區別于一般財務問題。換句話說,哪些財務活動是具有戰略意義的,哪些財務活動不具有戰略意義而只是策略或戰術問題。筆者認為,恰當地作出這種區分的關鍵仍在于如何把握戰略與策略及戰術之間的聯系及差異。遵循“戰略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰術則是指為達到戰略目標而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務戰略范疇的企業財務活動必須具有“對企業全局尤其是指企業總體財務狀況的長期發展有著重大影響”的特征;而那些一般財務問題,亦即所謂的財務策略及戰術問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現企業財務戰略目標所必須做的工作。

根據上述財務戰略內涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務戰略,盡管難于做到羅列齊全。當然,財務戰略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業基本財務活動亦即財務管理基本內容角度看,企業財務戰略包括:融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分派戰略等;(2)從派生財務活動亦即財務管理派生內容的角度看,企業財務戰略包括:投資規模戰略、投資方向戰略、企業購并戰略、分部財務戰略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務戰略等;(3)從企業狀況特征角度看,企業財務戰略包括:不同行業企業的財務戰略、不同規模企業的財務戰略、不同生命周期階段企業的財務戰略、不同組織形式企業的財務戰略等。(4)從財務活動本身直接涉及的范圍來看,企業財務戰略包括:總體或曰綜合財務戰略(積極或消極型戰略;快速擴張、穩定發展或收縮型戰略)和分項財務戰略(即指主要涉及某一方面財務活動的財務戰略問題)。

從上述財務戰略問題的類別來看,財務戰略似已涉及了企業財務活動的所有領域。那么,這是否意味著我們所給出的財務戰略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應該說,企業財務活動的任何領域都同時存在著“戰略性”的方面和“策略及戰術性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日常”財務管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術事務,但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰略”意義的成分,如營運資金管理中的資產組合和籌資組合的協調問題,就不可能不對企業長期的財務穩定甚至企業的。

健康發展產生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業購并等重大財務活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰略性”財務活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節問題,亦即“策略或技術性”的財務活動。所以,任何大類意義上的財務活動,事實上都同時包含著戰略與非戰略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。

四、企業總體財務戰略的類型及特征

美國著名戰略管理學家弗雷德•R•戴維認為,企業戰略包括以下四種類型,即:一體化戰略、加強型戰略、多元經營戰略以及防御型戰略。一體化戰略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。后向一體化戰略是指獲得供貨方公司的所有權或增加對其的控制。橫向一體化戰略是指獲得競爭公司所有權或加強對其的控制,加強型戰略是市場滲透、市場開發和產品開發的統稱。市場滲透戰略是通過更大的市場營銷努力,提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新的地區市場,包括國內市場開發和國際市場開發。產品開發戰略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。多元經營戰略包括集中化多元經營、橫向多元經營及混合式多元經營。集中化多元經營戰略是指,增加新的,但與原有業務相關的產品或服務。橫向多元經營戰略是指向現有用戶提供新的,且與原有業務不相關的產品或服務?；旌鲜蕉嘣洜I戰略則是指,增加新的與原有業務不相關的產品或服務。防御型戰略則包括合資經營、收縮、剝離和清算等。合資經營戰略是指兩個或更多的公司結成暫時的合作關系以共同利用某些機會。收縮戰略是指企業通過減少資產與成本而重組企業,以扭虧為盈。剝離戰略是指出售企業的分部、分公司或任何一個部分,以使企業擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰略是指企業停止營業,將企業全部資產出售,以實現其有形資產價值。

企業戰略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務的角度來看,我們主要關心的不是這些具體的企業戰略形式,而是與這些企業戰略形式相配合的財務戰略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務戰略與企業戰略密不可分,但財務戰略又側重于資金的籌措與使用。所以,財務戰略類型也就應該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認為,從這一角度劃分財務戰略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型財務戰略。

快速擴張型財務戰略,是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略,企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債,大量籌措外部資金,是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資,是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張,也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性?？傊?快速擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。

穩健發展型財務戰略,是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業,一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務,將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔,這類企業對利用負債實現企業資產規模從而經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以,實施穩健發展型財務戰略的企業的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。當然,隨著企業逐步走向成熟,內部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。

防御收縮型財務戰略,是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業,一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務,通過采取削減分部和精簡機構等措施,盤活存量資產,節約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業的主導業務,以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折,也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略,因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。

五、財務戰略管理的基本特征

財務戰略管理,或稱戰略財務管理,指的是對企業財務戰略或曰戰略性財務活動的管理。財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此,財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求,又要遵循企業財務活動的基本規律。筆者認為,財務戰略管理基本特征有以下三個方面:

其一是,財務戰略管理的邏輯起點應該是企業目標和財務目標的確立。這是因為,每一個企業客觀上都應該有一個指導其行為的基本目標以及相應的財務目標。企業目標的明確,也就意味著明確了企業的總體發展方向;財務目標的明確,則為財務戰略管理提供了具體行為準則。有了明確的企業目標和財務目標,才可以界定財務戰略方案選擇的邊界,才能排除那些顯然偏離企業發展方向和財務目標要求的戰略選擇。也就是說,只有明確了企業目標和財務目標,才可以將財務戰略管理尤其是財務戰略形成過程限定在一個合理的框架之內,才能避免漫無目的地探尋財務戰略方案這種勞而無功的做法。

篇4

關鍵詞財務戰略內容制定與實施

1企業財務戰略的意義

最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為企業繁榮的首要。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于的財務管理并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和不能完全適應戰略管理的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。

企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在企業內外環境因素對資金流動的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。

企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：

（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。

（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。

（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。

（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。

財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

2企業財務戰略的內容

篇5

一、戰略管理的研究現狀

（一）國外研究現狀

從早期的巴納德（barbard，1938）、錢德勒（chandler，1962）、安德魯斯（andrews，1971）、安索夫（ansoff，1976），到后來的奎因（quinn，1980）、波特（1980）、斯彭德（spender，1980）、大前研一（ohmae，1982）、波特（porter，1985）、坎貝爾（campbell，1987）、哈默爾（hamel，1990）、普拉哈拉德（prahalad，1990）、圣吉（senge，1990）、格倫迪（grundy，1992）、坎特（kanter，1994）、鮑曼（bowman，1995）、格蘭特（grant，1997）、明茨伯格（mintzberg，1998）等著名戰略管理學大師都從不同側面或角度研究過戰略管理問題。

安德魯斯（1971）在其《公司戰略概念》一書中首次提出了企業的戰略思想問題，提出了制訂與實施企業戰略的兩階段戰略管理模式；安索夫（1976）在出版的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中系統地闡述了戰略管理模式，并認為戰略行為就是一個組織對其環境的交互過程以及由此引起的組織內部結構變化的過程。

波特（1985）認為，戰略管理是一個掃描環境，確定和排列選擇權、配置資源和實施，積極主動地創造環境，提高可持續競爭優勢的過程，并且在產業組織經濟學“結構——行為——績效”（s-c-p）的理論基礎上，提出了“分析產業環境——選擇具有吸引力的產業——制定戰略——開發或獲取實施戰略的資源——實施戰略——獲得超額績效”的戰略管理模式。

普拉哈拉德和哈默爾（1990）則從核本文由收集整理心能力角度，即從關心企業內部方面提出了“識別企業資源——確定企業能力——選擇一個可利用其資源和能力且具有吸引力的產業——制定和實施戰略——獲得超額績效”的戰略管理模式。

（二）國內研究現狀

在國內，對戰略管理的研究尚處于起步階段，且大多是在國外學術界流行的學派基礎上，就某個側面的延伸研究，多是靜態的、總結性的和介紹性的，主要針對一般單體企業提出的。

徐二明（1998）通過對企業戰略管理流派的分析和總結，強調了企業應該通過內部組織學習來提高核心競爭力；汪應洛（2000）側重于應用人工神經網絡的機理從產業組織的角度進行研究；席酉民（2001）側重主張建立以知識積累為基礎的企業競爭戰略觀點，以及運用和諧管理理論提出了由環境、組織和領導三個要素構成的戰略分析框架，但卻沒有進一步地對戰略管理全過程的動態化進行研究；周三多（2002）研究了建立在信息化、知識化、人本化和全球化基礎上的新經濟形態下，企業戰略范式的結構要素及戰略范式的轉型問題；張悅玫（2003）則從平衡計分卡角度研究了戰略實施的基本框架；藍海林等（2004）把戰略管理的經典模式歸納為三個層次，三十幾種模式。

二、企業戰略管理理論演化分析

自我完善是推動戰略管理理論發展的內在力量，而環境變化是促進企業戰略管理理論發展的外在條件，二者構成了企業戰略管理理論的發展動力。

（一）20世紀60-70年代

早期的戰略管理思想具有集成、綜合的特征，主要包括三個學派：設計學派、計劃學派、規劃學派。設計學派的安德魯斯認為，企業戰略是使組織自身的條件與所處環境的機會相適應；計劃學派的安索夫主要以主張戰略制定是一個有控制的、有意識的計劃過程。安索夫和安德魯斯進一步將戰略概念規范化，明確提出競爭戰略，強調戰略的制定和實施是企業管理實踐中具有重要意義的工作。隨后興起的戰略規劃學派開始采用運籌學和改進的預測技術進行規劃，制定戰略規劃的步驟包括資料的收集與分析、戰略制定、評估、選擇與實施。

（二）20世紀70-80年代

這一時期，以環境變化分析為中心的戰略理論（包括波特的產業組織理論）便占主導地位，開始出現基于企業內部分析（如價值鏈理論）的戰略理論以及基于企業社會關系分析的戰略理論（如網絡優勢理論）。這一時期戰略管理理論的特點是強調戰略適應環境，認為最適合的戰略制定與決策過程依賴于環境波動的程度。

（三）20世紀90年代

以微電子、信息技術為基礎，以計算機、網絡和通訊為核心的技術革命，引起了經濟和社會生產方式的深刻變革，增加了經營因素如競爭強度、消費者力量的劇烈程度，也帶來了一些與以前截然不同甚至完全相反的權變因素如歸核化經營、規模不經濟等。因此，從動態角度研究戰略管理問題雖然逐漸成為這一時期國內外戰略管理學者的研究重點，如布朗和艾森哈特（brown&eisenhardt，1998）提出的“邊緣競爭戰略”、法杰恩（farjoun，2002）提出的“有機戰略”觀點等。

三、分析與述評

（一）戰略管理研究靜態、線性，缺乏系統性

經過以上三個階段的研究演化，企業戰略管理理論已經取得非常豐碩的研究成果。在研究內容上，涵蓋了社會責任、企業倫理、非營利組織、動態環境、全球競爭等領域，形成了設計、計劃、定位等十大戰略流派；在研究視角上，涉及管理、政治、經濟、人類、生態、社會、歷史、心理等眾多學科，出現了從過程、產業、資源、能力、博弈、風險、環境、生態等角度考察企業的戰略九論。

但是，現有研究成果很少系統、完整地研究過戰略管理控制的全過程。有的側重于戰略的分析和形成，有的側重于戰略的評價和控制；有的從外部環境因素的分析入手，有的從內部資源、能力或核心能力的分析入手，有的則從產業競爭或產業結構的分析入手。

英國的約翰遜和斯科爾斯（johnson&scholes，1987）雖然較為全面地研究了一個相對完整的戰略管理過程，但是這種研究是靜態的、線性的和單項的，而且他們對于企業戰略管理模式的組成要素及要素間的邏輯關系，雖有研究但也比較零散、缺乏系統性，多是靜態的、總結性的。

轉貼于

（二）戰略管理控制研究零散，尚處于起步階段

國外最早對戰略管理的研究始于20世紀60-70年代，國內學術界和企業界重視戰略管理不過也只有十幾年的歷史，而將管理控制理論和企業戰略管理理論相結合的研究更是近幾年興起的，沒有完整的理論體系，也沒有對這一領域的通用的觀點，研究非常分散而零碎，研究成果也不多見。

有國外學者（具有代表性的是戰略管理會計學派）從集團戰略管理的視角研究企業集團的管理控制問題；此外，部分學者從企業集團內部的戰略、組織與管理控制相互作用的關系角度進行研究，重點分析集團圍繞戰略實施進行管理控制系統的開發、設計和更新等問題。但總體而言，國內外關于企業集團的戰略管理控制研究尚缺乏較為系統的研究，結合企業集團的實證研究較少，還沒有形成一個成熟的理論體系，仍處于研究起步階段。

（三）側重于單體企業戰略管理研究，較少關注企業集團戰略管控研究

現代企業集團的戰略管控與傳統單體企業的戰略管理，無論在理論研究上還是實踐過程中都存在巨大差異，在為數不多的研究成果中，研究者更側重于傳統單體企業的戰略管理過程研究，而忽視現代企業集團作為一種特殊而重要的企業形式，其母子公司戰略管理控制系統的內在規律、運行機理和管控特征。

（四）傳統單體企業戰略管理的特征

傳統單體企業的戰略管理模式是在相對靜態的環境中，逐步形成和建立的，穩定的產業結構是其基本的假設前提，因此具有先天的局限性。從不同的維度分析，有以下突出的特點：

1．戰略環境

單體企業的外部環境影響要素相對簡單和穩定，內部資源條件要素也因企業規模較小、結構層次單一、業務板塊集中而更易管理和控制。

2．戰略目標

單體企業的戰略目標是靜態的、一元化的，認為維持企業的競爭優勢是企業戰略管理的惟一目標，因為這是企業獲得利潤的惟一來源，集中表現在與競爭對手搶拼市場份額和提高市場占有率上。

3．戰略思維

單體企業的戰略思維呈靜態、漸進和線性特征?？颍?980）就認為，戰略是點滴湊集，逐步演進的……，真正的戰略是在企業內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員有對行動的新的共同的看法后，才逐漸形成，表現為不能整合的、跳躍式和發散式的思考問題。

4．戰略行為主體

單體企業的戰略行為主體單一，認為戰略管理是領導的事情，領導的戰略思維決定了戰略的形成，領導是戰略的思維者、推動者和執行者。

5．戰略層級

單體企業沒有復雜的戰略層次，在多事業部組織的企業中，有企業戰略、事業戰略、職能戰略三個層次，但是無企業多層級或跨層級結構而引起的多層級戰略系統。

6．戰略制定與實施

單體企業戰略的制定與實施時相互分離、順次推進的，認為戰略管理模式是相對穩定的，各環節界限分明，是一種從戰略分析、選擇，到實施、評價的順次推進過程。表現在設計派學者忙于深思熟慮戰略的制定，過程派學者則專注于應急型戰略和組織要素，而很少考慮戰略的實施問題。

7．戰略監控與評價

單體企業的戰略監控與評價通常是事后性和結果性的，認為戰略評價是戰略管理過程的終點、是對戰略實施效果的評價，尋求差異原因和糾正偏差是戰略評價的主要任務。

篇6

20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。

一、企業柔性戰略觀的提出

隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化?；蛘哒f，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。

（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。

（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。

（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。

二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務

財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。

上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：

（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。

（二）柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中，戰略計劃是實現戰略的重要環節，戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現；而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化，通過實行彈性預算，推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態的博弈來實現戰略。

（三）柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理，強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上，在更大范圍內實現企業的價值增值。

三、柔性財務戰略的構成要素及其整合

（一）柔性財務戰略及其構成要素

柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想，也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣（2005）認為，為適應動態變化的環境需要，企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現，財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準，認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面：

1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。因此，組織結構決不可能靜止不變，有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。

2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力，某種財務資源的用途越寬泛，且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務資源的柔性就越大。如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如，在集群內部，通過企業與集群企業的合作關系，使用轉包或接受訂單等方式，借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力，通過資源柔性提高企業的收益水平。因此，財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。

3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然（2005）認為，柔性財務能力從低級到高級劃分為：緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力；適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力；創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體，財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。

4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托，因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現價值最大化目標。

在柔性財務戰略的四大組成部分中，財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎，財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸，它以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化，實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比，柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用，而不是改變或制造環境。

（二）柔性財務戰略各要素間的整合

成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境，只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時，柔性財務戰略的實施才有保證，財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中，柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下（見下圖）：

從圖中可以看出，環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化，在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合，形成一個動態變化的有機系統。

1.柔性財務戰略的實施，總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面，要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性，如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平；另一方面，要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理，實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中，除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑，為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。

2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰略實施的有效性非常重要。因此，企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質（包括價值觀和創新意識）與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。

3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實，財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說，在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等，體現出不同的財務活動特征。因此，如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新，是財務活動順利實施的前提。

篇7

20世紀80年代以來，全球環境帶給的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。

一、企業柔性戰略觀的提出

隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。

（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。

（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。

（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。

二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務

財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。

上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：

（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。

篇8

關鍵詞:建筑企業;戰略制定;實施框架;戰略鉆石

1引言

我國城市化程度的不斷提高、全球化進程的加快以及居民收入水平與消費結構的變化為我國建筑企業帶來了巨大的機遇;而建筑業的低準入門檻長久以來造成的行業產能過剩、競爭激烈、利潤微薄等狀況,為建筑企業的生存帶來了嚴重的挑戰。在機遇與挑戰并存的形勢下,只有通過成功、有效的戰略管理,才能為企業謀求競爭優勢、開拓生存空間。

企業戰略管理從本質上說就是對戰略制定與戰略實施的管理過程[1]。對于任何一個企業來說,成功的戰略管理一方面要求企業制定的戰略本身是合理的,另一方面要求戰略得到有效的貫徹與實施,二者缺一不可。相關研究[2]顯示,盡管我國有越來越多的企業意識到了戰略管理的重要性并有所加強,但多數企業的戰略管理并未獲得滿意成效,建筑企業也包括在內。究其原因,可以歸納為戰略制定與戰略實施兩方面的問題。

2企業戰略制定與實施的基本理論

2.1戰略制定與戰略實施的關系

戰略制定決定了企業“做什么”,而戰略實施則是對戰略規劃所列活動的執行過程。戰略制定顯然是戰略實施的前提,而戰略實施又為企業戰略的階段性調整提供反饋信息。因此,戰略制定與戰略實施是不斷互動并且互相依賴的。

2.2戰略制定的五要素

根據西方對企業戰略的相關研究,企業制定的戰略應該包括一套完整的行動選擇方案,這些選擇可以被劃分為五類要素[3],這五類要素即構成了戰略鉆石模型。

領域:指企業將積極涉足的業務領域,包括企業的產品、服務、營銷渠道、細分市場、地域、技術以及價值創造過程的階段等。

工具:指企業進入目標領域的手段,如并購、聯盟、內部投資與成長等等。

特色:指企業的產品或服務中可以擊敗競爭對手的特征和屬性,這包括企業的形象、定制化、技術優越性、價格、質量與可靠性等等。

進程:指戰略行動的時機和步驟。由于企業面臨的內外部資源與環境是動態的,因此戰略必須包含實施的時機以及實施步驟。

經濟邏輯:指企業應該如何獲得利潤,即如何獲得超過成本的經濟收益,這是企業戰略制定的核心要素。

企業制定的戰略只有全面綜合地考慮到這五方面的因素,并在每一個方面都給出相應計劃時,才可以認為是完整的戰略。因此,上述戰略鉆石模型也被用來檢驗一套戰略的完整性與合理性。

2.3戰略實施工具與戰略領導

實踐證明,戰略要想在企業成功實施,需要多方面的條件,如與戰略配套的組織結構、人才結構、公司治理、薪酬激勵手段、企業文化、戰略目標量化考評等等,如果這些條件得不到很好地滿足或應用,戰略的實施就會受阻。而部分西方學者更直接地將上述因素統一歸納為戰略實施的工具[1],企業決策者或最高管理者通過選擇適合的工具來促進戰略的實施和戰略目標的達成,這種視點更具有直接性和目的性。

戰略領導是管理整個企業并影響其關鍵產出的任務,包括公司業績、競爭優勢、創新、戰略變革和生存等等[1]。戰略領導在戰略管理中的具體任務一是對于選擇何種戰略實施工具以及資源配置方式做出決策;二是與戰略的關鍵利益相關者進行溝通并獲得其支持。

3我國建筑企業戰略制定與實施存在的主要問題

3.1戰略制定方面

3.1.1對戰略的內涵與作用認識不足

盡管企業戰略至今尚未有一個被廣泛接受的定義,但一般認為,企業戰略是企業制定并實現其長遠目標的方式或路徑[4]。目前,我國部分建筑企業對戰略的內涵及作用存在一些片面的認識,如:不承認企業戰略的作用及其必要性,不愿意去研究與制定企業戰略;以短期的效益為導向,錯誤地將運營活動認定為企業戰略,致使企業戰略核心的定位被忽視等等[5]。

3.1.2戰略制定方式不合理

我國建筑企業戰略制定的機制機構還不健全,制定的方式不夠合理。目前,很多建筑企業由企管部、企業規劃部或企業戰略部等部門獨自制定企業戰略,再交企業高層領導拍板決定,也存在由營銷、財務等職能部門代替決策部門制定戰略的情況,這違背了企業戰略的整體性與思想性原則[6],使戰略的有效性受到嚴重影響。

3.1.3對企業內外部環境分析不到位

很多建筑企業在戰略制定時對企業內外部環境分析不到位,不能很好地把握企業擁有的戰略資源與核心能力。主要表現為忽視宏觀政治環境與企業生產經營的關系、企業高管因缺乏產業組織理論及產業經濟系統的基礎知識而對企業所處環境的分析無從下手、對企業所處外部環境的復雜性認識不足、對企業內部條件分析的正確性不能準確判斷等等[5]。

3.1.4戰略本身存在缺陷

我國建筑企業應用戰略管理的時間并不長,在戰略管理的實踐活動中常常缺乏成熟的經驗和正確的指導。排除企業對戰略的重視程度和對戰略內涵理解的問題,建筑企業制定出的發展戰略本身也常常存在缺陷,包括戰略必備要素的缺失、戰略目標不具體、范圍與深度不合適、戰略文本混亂以及戰略的可操作性欠佳等等。

3.2戰略實施方面

3.2.1戰略實施與戰略制定脫節

我國部分建筑企業在戰略制定后忽視戰略的實施,戰略制定部門對戰略實施部門也沒有必需的指導與協作,戰略制定與實施嚴重脫節,使企業戰略不能發揮實質性作用,甚至流于形式。

3.2.2缺乏長期有效的戰略溝通

建筑業屬于勞動密集型行業,市場準入條件相對寬松,行業壁壘較低。建筑企業員工整體的文化層次不夠高,對企業戰略的理解程度偏低,導致戰略無法有效地逐級轉化為各級員工的具體目標。由于缺乏有效的戰略溝通,企業的戰略意圖不能清晰地傳達給員工,企業各部門缺乏共同的方向和目標,無法形成統一的戰略共識,最終導致戰略實施過程中缺乏核心與重點,效果受到嚴重影響[7]。

3.2.3企業員工對戰略的準備不充分

由于當前很多建筑企業戰略的制定存在“跟風”的心態,急于求成而不重實效,戰略很可能脫離企業未來的實際情況,使得企業員工特別是基層員工對戰略難以充分理解,嚴重影響了戰略的執行力。另一方面,我國建筑企業的傳統觀念更多地認為人員僅僅是以勞動力形式存在的生產工具,這使得企業在人才的培養、使用、績效考核和企業文化建設等方面均存在很多問題,使得企業戰略的實施受到嚴重的阻力。

3.2.4組織架構與戰略實施不協調

與戰略適應的組織架構是保證企業戰略順利實施的重要手段與工具,而目前我國相當多的建筑企業對企業的戰略發展缺少充分的考慮和要求,企業內決策職能與經營職能缺少分工,限制了戰略管理的研究和實施。相當多的建筑企業試圖在舊有組織結構上進行新戰略的實施,當企業組織規模、經營領域、產品種類、市場范圍發生改變后就會帶來很多問題,使戰略不能順利實施。

篇9

摘 要 企業戰略管理是企業著眼長遠計劃，為生存和發展而做出的具有全局性的方案或謀劃，是一系列戰略性決策的結果和制訂長期計劃的依據，體現企業的經營思想，是保證企業走向興盛的生命力。隨著市場競爭的日趨激烈，企業戰略管理的不斷加強將提高我國企業的競爭能力。本文首先闡述了企業戰略管理的內涵，然后在分析目前我國企業戰略管理中存在的問題的基礎上，提出了解決問題的相關對策。

關鍵詞 企業戰略管理 問題 對策

一、企業戰略管理的內涵

在管理學中，企業戰略管理是指各企業在宏觀層次上通過分析、預測、規劃以及控制等手段，充分利用本企業的人、財、物等資源基礎上，以達到提高企業經濟效益的一種科學管理體系。當今世界已進入新經濟時代，企業戰略管理也變化為一種全新的競爭戰略理念，呈現出了新的時代特點，即企業的戰略環境處于全球化與知識化，經營環境變化為外部的國際化和內部的知識化；而且，新經濟時代戰略格局也呈現出競爭與合作的特征，它強調競爭中存在彼此和合作的可能性。因此，企業戰略管理不再是簡單地消除或者回避競爭，而是要在共贏的基礎上共同謀求企業的可持續發展。在日趨激烈的市場競爭環境下，經濟全球化進程加速發展的背景下，加強企業的戰略管理對于提高我國企業的競爭能力有著非常重大的意義。

二、我國企業戰略管理中存在的問題

1.企業戰略管理呆板、缺乏創新

我國已經加入了WTO，國內外的企業同處于整個國際市場，實施國際化戰略管理是我國企業的當務之急，但是相當數量的企業還沒有意識到這一點，因此，在現代商場上屢屢受到挫折。然而，即使一些企業意識到了戰略管理對企業的重要性，但實施起來非常的機械，難以做到隨機應變。同時，企業戰略管理是一種以思想創新為特征的管理，它要求企業負責人必須具備創新能力，但是現在我國相當多的企業沒有創新的意識 ,也沒有具備創新的能力和水平。

2.企業戰略管理重局部性而輕整體性，系統整合性差

企業戰略管理最明顯的特征是全局性，它所管理的和追求的是企業的總體活動和總體效果。局部活動雖然也是這種管理的一部分，但是它只是作為總體活動的有機組成部分。我國當前很多企業的戰略管理普遍存在著企業戰略協調性和整合性差的問題，突出表現在門戶之見嚴重、協調難度大，以至企業高層管理者不得不花費大量精力來協調各方的關系，造成戰略管理的不和諧乃至失調，嚴重影響了企業的管理效果。

3.企業戰略管理缺少特色

企業戰略是企業為謀求和維持競爭優勢以求得長期發展和生存，在對內部優勢與劣勢和外部機會與威脅分析的基礎上，對企業的發展目標、達成目標的途徑和手段進行的總體規劃。不同行業的企業、同一企業的不同發展時期因其環境的差異，企業戰略也會不同。因此，如果一個企業在戰略管理中只會照搬，而不結合自身的實際情況，那只會把企業帶入困境。目前我國相當數量的企業并沒有依據自身的內部條件和外部環境來制定適合自身發展的戰略，而只是簡單地照抄仿效照。

4.企業領導者素質較低

一是企業領導者過分依賴過去的經驗，前瞻性和創新性不強。尤其在戰略制定上過度依賴成功經驗，無法對競爭環境進行全面客觀的分析，難以從可持續發展和現代企業管理的角度來研究企業的發展和長期生存問題。二是領導者的戰略管理理念淡薄，把過多的精力放在日常經營管理上，不了解戰略的基本概念和基本研究方法，忽視了對公司長遠發展和深層次問題的研究。三是領導者對戰略規劃缺乏系統思考以及措施保證，以至實施效果參差不齊。

三、完善我國企業戰略管理的對策

1.建立一套高效、準確、靈敏的信息情報系統

企業戰略的成功很大程度上取決于信息，比如市場開拓、科技開發和商品供求等方面的及時性和準確性。每個具有發展戰略眼光的現代企業經營者都應當“站在行業的高度做企業”，企業應當拓展從事的行業資訊空間，領略軟件資源帶來的無窮魅力，建立屬于自己的行業信息平臺，匯聚信息、積聚資源、搭建合作平臺，充分利用現代信息技術為企業創造超前的、嶄新的利潤空間。這些工作可以有效消除企業戰略管理呆板的現狀。

2.建立恰當的企業組織結構

在設計企業組織結構時，應當圍繞企業戰略目標實現的方式來確定各個層級的管理跨距，以加強企業的系統整合性。另外，適當的管理跨距并沒有特定的法則，一般是3到15人，可以根據管理層級的不同、人員素質、職務內容及企業文化等因素來界定。在設計組織結構過程中，還要充分的考慮企業各部門順利完成目標的可能性，以及在此基礎上的合作協調性、權責明確性、各自分工的平衡性、企業成長的效率性和穩定性、企業指揮的統一性和企業的持續成長性等。通過重新設計企業的戰略管理組織結構，確定各部門的管理職責，改變權責不對等和指揮混亂的現狀，以提高企業管理效率。

3.強化企業管理制度特色建設，消除片面認識

依據企業的自身特點，建立規范化、標準化的管理制度。企業戰略管理制度是一個綜合性戰略管理體系，涉及到戰略制定的方式方法，戰略的層次, 戰略管理組織，以及戰略形成的過程和程序步驟等。企業戰略管理制度是否合理將直接影響公司的經營目標。

4.加強企業領導者素質的培訓力度

針對企業領導者素質偏低的問題，各個部門、各個地方應根據自身的具體情況，采取不同的方式來對企業的領導者進行定期或不定期的培訓。企業可以聘請高等學校的專家教授、成功的中外企業家來對企業領導者培訓有關戰略管理的基本常識和典型案例。通過培訓，企業領導者應盡可能多的了解戰略管理，至少懂得戰略管理是企業思想創新的產物，它將隨著環境、人員和時間的變化而變化。同時，教育部門也應當在高等學校開設企業戰略管理的有關課程，培養我國未來的企業家，這將對我國廣大企業未來的發展起到不可估量的作用。

參考文獻：

[1]焦躍華.論戰略成本管理的基本思想與方法.會計研究.2006(2).

[2]陳傳明.企業戰略調整的路徑依賴特征及其超越.管理世界.2007.

[3]何瑛.現代企業實施戰略成本管理探討.經濟與管理研究.2007(6).

篇10

[關鍵詞]戰略管理范式；動態競爭理論；競爭互動

[中圖分類號] F270.7［文獻標識碼］ A

[文章編號] 1673－0461（2009）01－0038－04

一、戰略管理范式的]進

自Andrews、Chandler 以及Ansoff等人運用戰略思維將企業作為整體進行系統研究以來，戰略管理的研究范式獲得了極大的發展。Andrews定義“戰略”為企業所能做的（組織的優勢與劣勢）與在環境中能夠做的（環境的機會與威脅）兩者之間的適配程度；Porter則指出戰略管理研究的重點在于解釋企業如何達成并維持競爭優勢。]化至今，戰略管理領域出現了多樣化的分析觀點，其中包括了產業經濟理論、認知理論、博弈論、交易成本理論、社會學理論、市場導向、資源基礎觀點以及動態能力方法。盡管并不存在一個觀點或方法可以完全解釋所有企業的競爭優勢，但通過各種觀點的碰撞以及學者持續的研究，我們可以從中梳理出企業維持持續性競爭優勢的邏輯，并闡明戰略管理范式的]進趨勢。

Porter競爭優勢理論的分析框架強調“企業與環境的聯系”以及在市場中擁有的具有吸引力的“定位”，更側重于一種“由外而內”的觀點，即企業戰略與外部環境之間的互動關系。其中，外部環境的“產品――市場分析”則是戰略制定的基礎，企業內部因素只是決策時附帶考慮的因素；而這也引起了普遍的質疑，尤其在企業競爭日趨激烈的產業發展環境下，藉由定位所產生的優勢只能是暫時的。隨著環境不確定性的增強，戰略的制定往往無法適應外部環境面的變動，也使戰略側重于企業外部定位的觀點受到極大的限制。

Grant（1991）認為產業層面的戰略分析忽略了企業戰略與企業內部的資源、技術之間的連接，認為企業內部所擁有的資產或能力，才是持續性競爭優勢的主要原因[1]。Wernerfelt（1984）則正式提出了“資源基礎觀點”，認為企業優勢來源于企業所擁有的資源數量、質量和使用效率，而不在于外部的環境因素[2]。

資源基礎理論將企業的戰略管理建立在“異質性”假設的基礎之上，認為企業獲得超額利潤的源泉是擁有獨特、價值性、稀缺性和非流動的資源；異質性資源難以在企業之間自由流動，也難以用其他資源替代，因此，企業內部資源條件（尤其是那些具有戰略性資產特性的企業資源）決定了企業的競爭地位，是企業盈利能力差異的重要原因。企業是實體資源與無形資產及能力的集合，沒有兩家企業擁有相同的經驗、取得相同的資產與技術或是建立了相似的組織文化，其中，“資源”是由企業所控制或擁有的可得要素，而“能力”則是企業部署資源的能量。在資源基礎觀點的思維邏輯下，企業所擁有的專屬資產與能力成為競爭優勢的源泉，企業的戰略管理便是如何比競爭者更有效地選擇、累積符合戰略取向的能力與資源。與Porter競爭優勢理論所采取的“由外而內”分析方法相比較，資源基礎觀點則遵循了一種“由內而外”的思維邏輯。但其對企業內部因素的關注仍無法充分解釋企業在快速與無法預測的環境變動下的競爭動態。在快速變化以及復雜性的市場環境中，資源基礎觀點所強調的長期競爭優勢是不切實際的，而且忽略了“時機”的策略性意義。此外，Eisenhardt and Martin（2000）則指出。資源基礎觀點對企業戰略管理的實踐而言仍是模糊的，其并沒有清楚地闡述究竟何種機制、何種資源能達成持續性的競爭優勢[3]。這與資源基礎觀點忽略過程動態性的研究取向分不開的，因而促成了戰略管理理論轉向了動態能力觀點。

根據Teece et al.（1997）的定義，動態能力是企業整合、建立及重新配置內部與外部能力來滿足快速變動環境的能力[4]。這將企業的戰略管理研究置于能力的過程動態性基礎之上，即在激烈變動的外部環境下，企業應不斷更新自身的能力以配合與適應外部環境的變動。從這個意義上來看，動態能力觀點延續了資源基礎觀點對企業“內部”因素的關注，同樣遵循了“由內而外”的思維邏輯；但與資源基礎觀點所不同的，動態能力強調企業內部因素與企業外部環境的配適度，并以一種動態的觀念指明企業競爭優勢形成與發展，其最終更超越了“由內而外”的思維邏輯，而將“內外之間的互動”作為企業戰略管理的切入點。從戰略管理理論范式的]化來看，動態能力觀點則將競爭優勢理論側重的“由外及內”與資源基礎觀點強調的“由內而外”整合在一個統一的分析框架之中，將外部環境的變動趨勢與企業內部資源或能力的]進過程連接在一起，從而為激烈變動的環境下企業的戰略適應性以及持續競爭優勢的形成與發展提供了一種新的戰略思維模式。

基于對“程序”、“位置”與“路徑”層面互動的闡述，動態能力觀點將企業競爭優勢的形成與發展置于一個動態的過程之中進行考察，更好地反映出企業策略行為與競爭優勢的動態]化軌跡，使我們能夠在一個快速變動的環境中，更好地把握企業競爭優勢的形成與可持續發展。從動態能力觀點來看，戰略體現為內部環境與外部資源的互動過程，體現為短期的策略行為與長期的戰略行為之間的互動，這也為我們提供了一個新的適應動態競爭格局制定企業發展戰略的思維模式。

二、企業的持續競爭優勢：動態競爭理論

從戰略管理范式的]進過程來看，上述范式并非是一個非此即彼的關系。競爭優勢理論側重于產業的外部環境分析，指明企業競爭優勢的戰略基礎（某種程度上類似于對“程序”的分析）；資源基礎理論側重于企業內部資源與能力的分析，闡述企業能夠獲取何種競爭優勢（類似于對“位置”的分析）；而動態能力觀點則強調動態基礎上產業]化與企業能力培育之間的互動（引入動態的“路徑”概念），探討企業如何在激烈變動的外部環境中增強能力的適應性（強調“程序”、“位置”與“路徑”間的互動），并在戰略的不斷調整過程中實現可持續的競爭優勢。根據這一]化邏輯，當我們考慮到產業并非企業的簡單組合（產業的]化是由一系列的企業競爭行為引發的）時，企業間的競爭互動必然成為戰略管理研究的一個方向，而這也正是動態競爭理論所倡導的研究取向。

動態競爭理論延續了動態能力觀點“戰略是動態的”的論斷，認為企業所采取的競爭行為會引起其他參與競爭的企業一系列的回應行為，企業競爭互動的過程影響并在一定程度上型構出產業]化的軌跡。因此，動態競爭理論將戰略研究的重點轉向企業間的競爭互動行為分析，主張從競爭行為的視角研究企業的發展戰略，其認為戰略是一系列競爭行為的集合，這些行為包括并購、進入新市場、新行業、合作聯盟、降低價格、提高價格、推出新產品等；而企業要有效發揮戰略的整體效率，則必須將其轉化為大量優質的競爭行動并且有效地加以執行。在激烈變動的競爭（或稱作“動態競爭”）環境下，企業競爭行為的適應性與連續性對其整體的戰略管理的效率有著決定性的影響。

動態競爭理論強調企業的戰略管理往往面臨著一個動態競爭的市場環境。這種動態競爭具有以下主要特征：①動態競爭是以高強度和高速度的競爭為表征的，其中每一個競爭對手都不斷地建立競爭優勢，并削弱對手的競爭優勢；②競爭對手之間的戰略互動構成了動態競爭的重要特征,競爭互動則成為企業競爭戰略的決定因素；③任何企業的先動戰略優勢往往只是暫時的,都有可能被競爭對手的反擊行動所消減；任何競爭優勢都是暫時的,而不是可以長期保持的；④競爭戰略的有效性不僅取決于對時機的選擇，更主要的是預測競爭對手反應和改變需求或者競爭規則的能力。

在動態競爭的環境下，動態競爭理論基于競爭互動的視角將戰略管理細分為一系列策略行為的連續組合，因而表現出與傳統戰略理論相區別的兩大特征：一是注重企業戰略管理過程中的行為特征；二是強調企業戰略管理過程中互動的動態特征。

（1）對競爭行為的關注。競爭行為是企業為了獲得或保持競爭優勢而實施的企業行為。從先行進入者的角度來看，其往往能夠獲得與客戶或（與）供應商的合約捆綁、專利與牌照、學習曲線、品牌領先等先發優勢，而對跟隨者而言，其將更多地從模仿創新、市場拓展等方面獲得后發優勢。針對跟隨者的模仿競爭行為基礎上的反擊，先行進入者必須持續地發展其優勢，并采取一系列的競爭行為進行“卡位”：提高競爭對手進入的障礙、不斷發展新的競爭優勢。在這一（追隨者）模仿與（先行進入者）阻礙模仿的動態過程之中，競爭行為構成了企業戰略管理的重要因素。

（2）強調競爭行為的互動性。企業間競爭戰略的互動性不僅僅體現于追隨者與先行進入者之間競爭行為的對應性，同時也表現為企業在產業發展過程中存在的戰略合作行為。一方面，“競爭的顯著特征就是，企業是相互影響的……，一個企業競爭行動的結果依賴于另一個企業的反應?！币虼耍趧討B競爭的戰略管理就是要研究企業競爭行動中的兩個基本方面，即“進攻”與“回應”；而這種進攻與回應的連續對應性則反映了企業競爭行為的互動性，在戰略管理的實踐中，企業必須時刻關注其他相關企業（特別是競爭對手）的行為，并且適時根據其他企業的競爭行為制定并實施本企業的策略。另一方面，產業的]化與企業的發展均存在著階段性或周期性的特征。結合產業的生命周期特征以及Greiner, L.E.（1998）關于企業]化過程中危機與發展的階段性特征來看，企業的發展與產業的]化存在著階段上的高度一致性，企業的戰略管理必須根據產業的]化與企業自身的發展階段而作出適應性的競爭行為[5]；而在動態的競爭互動過程中，通過合作推動產業的成長以及市場的拓展與深化同樣構成了企業重要的策略，尤其是在產業成長階段或存在產業發展危機的時期，企業間的合作能夠極大地推動或拓寬產業發展的空間，從而為企業通過盈利模式的重建實現快速成長、擺脫危機奠定增量基礎。

三、動態競爭環境下的戰略特征及其框架

在Brandenburger and Nalebuff（1996）看來，動態競爭環境下企業的戰略管理是一種特殊的博弈過程，企業間的競爭互動是實現雙贏的非零和博弈過程[6]。強調合作的重要性，能夠有效克服傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，為企業戰略管理注入新的思維；利用博弈理論與方法來制定企業的競爭戰略，則強調了戰略制定的互動性和系統性，為企業的戰略管理提供了新的分析工具。

1.戰略的互動性

動態競爭理論通過競爭行為進攻與回應的博弈分析突出了企業戰略管理過程中的互動性；準確預測、把握競爭對手的策略成為企業戰略管理的基礎。預測競爭對手的策略，一是要辨識競爭信號（如競爭對手進行的市場測試、改變市場策略或進行某些特別行為等）來判斷競爭對手未來發展的戰略軌跡；二是根據Porter的五力分析框架，了解競爭者以往的行為，把握其根據優劣勢可能采取的策略，并判斷潛在競爭者的可能戰略取向，從而確定競爭者的潛在競爭行為；三是對產業]化與市場區隔特征進行分析，確認產業與市場發展過程中的潛在機會，藉以預測競爭者可以采取的策略及其潛在優勢；四是通過分析影響客戶和其他相關人員行為的社會、文化、政策、法律和科技的力量和趨勢，以確認環境變化可能給競爭對手帶來的機會及其相應的策略。只有辨識了競爭對手可能實施的策略，洞悉其可能進入某一特定市場領域的意圖，企業才能相應地采取對應性的策略，在對手競爭行為未達到實際策略效果之前，化解或避免其競爭行為可能對企業帶來的損失。

2.戰略的層次性

王永貴（2003）指出，在當前的超強競爭時代，企業之間的對抗已經超越了傳統的產品與產品之間的競爭，表現出明顯的層次性，即在任一時刻企業之間的競爭都是層次展開的。王永貴將企業的競爭優勢分為由內而外的四個層次，即基于戰略邏輯與企業遠景的競爭優勢、基于戰略資源與核心能力的競爭優勢、基于價值鏈管理的競爭優勢以及基于產品與市場細分的競爭優勢。企業的競爭活動是在這四個層次上同時展開的，每一層次的競爭優勢及其相對應的戰略行為都有其獨特的內容，而且彼此之間存在著內在一致的聯系性[7]。因此，為了對企業在每個層次的進攻或回應的策略提供強有力的支撐，企業必須分別在這四個層次上同時構造出一定的競爭優勢；企業各個層次上的競爭優勢的發揮都要通過產品―市場層次競爭行為的有效性加以衡量，企業則必須持續不斷地把深層次的競爭優勢逐層向外推進，使之并轉化成相鄰外部層次的競爭優勢，并為該層次的競爭行為提供支撐。在動態競爭環境下，企業的整體競爭優勢是每一個層次競爭優勢的綜合。這也意味著在制定戰略時，企業需要在每一個層次上作出一組戰略（或策略）選擇，而戰略的總體方向和具體內容則體現在這些選擇之中。

3.戰略的合作性

企業基于合作的戰略管理取向可以分為兩個方面：一是傳統戰略管理理論強調的企業與相關客戶、供應商間的合作關系；二是企業與競爭者之間基于競爭的戰略合作。Brandenburger and Nalebuff（1996）的合作競爭理論闡述了戰略管理的邏輯思維：繪制價值鏈確定所有博弈參與者的競爭合作關系實施PARTS戰略來改變博弈分析和比較各種博弈結果確定合作競爭戰略擴大發展機會、實現共贏[6]。企業戰略管理的基礎是不斷創造讓客戶滿足的產品與服務，與客戶（以及供應商）保持持續穩定的合作關系，有利于企業基于創新的戰略管理實踐；而在動態競爭環境下，企業與競爭者之間往往面臨著同樣的戰略邏輯與發展遠景，產業的成長構成了企業與競爭者共同的市場拓展與機會創造基礎，這也意味著企業與競爭者之間不僅需要面對現有的產業發展情勢（即靜態的產業發展空間），通過競爭獲取各自在產業或市場上的位置，而且也需要面對共同的產業]化或變革趨勢（即動態的產業發展空間），通過合作推動產業的成長，擴大彼此之間共同的市場發展空間，實現產業快速成長基礎上的戰略雙贏。從這個意義上來看，動態競爭理論的戰略管理思維不僅整合了企業基于價值鏈基礎的互動合作，而且在產業成長的基礎上拓寬了企業基于合作的競爭戰略范疇；這種基于非零和博弈基礎上的競爭與合作之間的互動，既是合作基礎上的競爭，也是競爭基礎上的合作。

4.戰略的柔性

王迎軍、王永貴（2000）將戰略柔性視作動態競爭環境下營造企業競爭優勢的關鍵維度[8]。戰略柔性是組織為了達到控制自己命運的目標而與內部和外部環境進行互動，從而持續地塑造環境或進行調整并作出快速反應的能力。在動態競爭環境下，競爭環境中持續發生的、不可預測的變化要求企業整體戰略能夠作出快速的根本性調整；而企業中諸如戰略邏輯、戰略意圖（企業遠景）、管理過程等要素卻往往存在著慣例的路徑依賴，其變化通常需要較長的動態反應時間，再加上戰略邏輯（或遠景目標）與戰略路徑之間存在著的因果模糊性將極大地制約著企業戰略的環境適應性調整速度及其進攻―回應能力。因此，增強戰略的柔性將成為動態競爭環境下企業戰略管理的關鍵；保持和培育戰略柔性有助于企業更靈活、更有效地應付動態競爭環境的高度不確定性，使組織保持足夠自由行動的能力，降低組織的迷失程度。根據王迎軍、王永貴（2000）的分析，戰略柔性取決于構成企業各系統要素的資源柔性以及管理人員在運用資源時的協調柔性。①資源柔性，即構成企業系統的所有相關資產存量和流量保持一定的柔性，其包括資產的有效使用范圍、資產移作它用所需的時間和發生的成本。保持資源的柔性有助于克服動態反應時間的系統效應，能夠在一定程度上彌補戰略管理過程中存在的、導致因果模糊性的局限性。②協調柔性，即企業系統中的管理者及其他人員通過重新確定資源的分配方向、重新構造和重新配置資源等途徑，對把柔性資源應用到各種新的戰略用途的活動進行協調的能力[8]。由于企業各系統要素是相互依賴的，一個系統要素能實現的柔性依賴于其它要素所能實現的柔性，因此協調柔性對于企業在動態競爭環境下柔性資源的有效應用顯得至關重要[9][10]。

因此，從競爭互動的觀點來看，動態競爭環境下企業持續競爭優勢的形成與發展不僅僅取決于戰略邏輯（遠景目標）基礎上的戰略行為，而且也取決于一系列進攻與回應的策略行為，企業之間的競爭互動構成了動態競爭環境下企業維持與提高動態競爭能力的基本戰略取向（見圖1）。

圖1、動態環境下的戰略分析框架

[參考文獻]

[1]Grant, R. M., Prospering in Dynamically-competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration[J]. Organization Science, 1996，7(4):375-387.

[2]Wernerfelt B. A Resource-Based View of the Firm[J]. Strategic Management Journal,1984,5(2):171-180.

[3]Eisenhardt, K. and J. Martin. Dynamic Capability: What are they?[J].Strategic Management Journal, 2000,21:1105-1121.

[4]Teece, D. J., G. Pisano and A. Shuen. Dynamic Capabilities and Strategic Management[J]. Strategic Management Journal, 1997, 18:509-533.

[5]Greiner, L.E. Evolution and revolution as organizations grow[J]. Harvard Business Review, 1998,76 (3): 55-67.

[6]Adam M. Brandenburger and Barry J. Nalebuff. Co-opetition[M]. New York: Doubleday ,1996.

[7]王永貴．戰略柔性與企業高成長[M].天津:南開大學出版社， 2003.

[8]王迎軍,王永貴．動態環境下營造競爭優勢的關鍵維度――基于 資源的“戰略柔性”透視[J].外國經濟與管理，2000,（7）： 2-12;（8）：23-25.

[9]秦 劍,王迎軍．動態競爭：綜述、概念框架與研究建議[J].西安財經學院學報，2008,（2）:38-39.

[10]于暢海,張巖,王迎軍．超越競爭還是超強競爭[J].科學學與科 學技術管理，2008,（6）:148-151.

An Analysis on the Pattern of Strategic Management under Dynamic Competition

Chen Jie

(School of Economics and Management, Changzhou Institute of Technology, Changzhou213022, China)