導(dǎo)語：如何才能寫好一篇外協(xié)采購(gòu)管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:采購(gòu)管理;價(jià)格控制;價(jià)格跟蹤

中圖分類號(hào):G352.2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1672-3198(2009)16-0194-02

隨著企業(yè)改革的不斷深化,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,企業(yè)在提高產(chǎn)品產(chǎn)量、保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,首當(dāng)其沖是價(jià)格戰(zhàn)。因此,企業(yè)除加強(qiáng)管理、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低生產(chǎn)成本外,更應(yīng)注重構(gòu)成產(chǎn)品的生產(chǎn)資料的采購(gòu)成本的降低。而企業(yè)中各相關(guān)部門購(gòu)進(jìn)的原、輔材料、設(shè)備、建筑材料、各類商品及其他物資,都在不同層面影響產(chǎn)品生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量。

眾所周知,在一個(gè)企業(yè)中財(cái)務(wù)部門的地位和作用是非常重要的,它既是一個(gè)核算部門,為各個(gè)相關(guān)部門承辦財(cái)務(wù)方面的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),又是一個(gè)預(yù)算部門,為企業(yè)的整體規(guī)劃來預(yù)算及籌集資金,它還是一個(gè)成本控制部門,這不僅僅包括日常票據(jù)審核報(bào)銷的控制,還包含了生產(chǎn)成本費(fèi)用的控制。一個(gè)企業(yè)是由許多個(gè)相互聯(lián)系、相互制約部門組成的經(jīng)營(yíng)實(shí)體,在企業(yè)管理過程中,最容易發(fā)生的失控點(diǎn)則主要集中在直接管理人、財(cái)、物、和銷權(quán)力的重要崗位和環(huán)節(jié)上,而這其中,企業(yè)物資采購(gòu)就是一個(gè)既敏感、復(fù)雜、又易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié),所以,現(xiàn)在很多的企業(yè)給財(cái)務(wù)部門增加了一項(xiàng)特殊的工作:采購(gòu)價(jià)格控制。

根據(jù)企業(yè)具體情況采購(gòu)部門制定出有目標(biāo)有戰(zhàn)略的招標(biāo)采購(gòu)管理辦法,并從根本上制止了采購(gòu)方面的跑、冒、滴、漏,具體做法是:

1 建章立制,理順物資采購(gòu)程序,規(guī)范采購(gòu)行為

根據(jù)《國(guó)有企業(yè)物資采購(gòu)管理暫行規(guī)定》、《中華人民共和國(guó)招、投標(biāo)法》、《機(jī)電設(shè)備招、投標(biāo)管理辦法》等相關(guān)規(guī)定,結(jié)合本單位的實(shí)際情況,應(yīng)制定出既適合本單位現(xiàn)有條件,又不違反國(guó)家法規(guī)政策的制度、規(guī)定。我單位制定了《采購(gòu)招標(biāo)及合同評(píng)審管理辦法》,《物資采購(gòu)與管理的考核規(guī)定》,明確了各部門的職責(zé),做到責(zé)、權(quán)分明,使價(jià)格審計(jì)工作有章可循、有法可依,促使采購(gòu)工作規(guī)范有序,改進(jìn)和加強(qiáng)了企業(yè)的內(nèi)部管理。我公司規(guī)定了“四個(gè)不準(zhǔn)”,要求所有采購(gòu)合同不經(jīng)審計(jì)不準(zhǔn)簽訂合同,不簽合同不準(zhǔn)預(yù)付貨款,各項(xiàng)采購(gòu)無資金來源及價(jià)格不經(jīng)審計(jì)不準(zhǔn)投產(chǎn),價(jià)格未經(jīng)審計(jì)不準(zhǔn)報(bào)銷。

2 利用現(xiàn)代化管理手段,搞好采購(gòu)管理工作

隨著計(jì)算機(jī)的發(fā)展,網(wǎng)絡(luò)充斥著每個(gè)人的生活,利用計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)管理采購(gòu)工作,對(duì)采購(gòu)工作和價(jià)格審計(jì)工作的影響也無疑有了質(zhì)的飛躍。根據(jù)實(shí)際情況編制采購(gòu)合同管理程序,將設(shè)計(jì)部門的電子版明細(xì)表直接導(dǎo)入采購(gòu)合同管理程序,由財(cái)務(wù)部門按照事先做好的目標(biāo)成本將成本細(xì)化到每一個(gè)零部件上,做為采購(gòu)價(jià)格的限定價(jià)格,所有采購(gòu)合同都輸入程序當(dāng)中。如果最終輸入的采購(gòu)價(jià)格高于限定的價(jià)格,將做出提示,如果不修改初始目標(biāo)成本價(jià)格,不予通過。并且由專人進(jìn)行程序內(nèi)容錄入,在全公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng),相關(guān)人員均可以在網(wǎng)上查詢到所需的數(shù)據(jù)。通過這樣的管理,可以有效地避免重復(fù)訂貨及多訂貨,并且通過查詢可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)漏訂貨的現(xiàn)象。由于事先做出了目標(biāo)成本,通過程序隨時(shí)控制成本發(fā)生的情況,對(duì)于成本即將高于目標(biāo)限定價(jià)的,及時(shí)給予預(yù)警,高于目標(biāo)的不予訂貨。用電腦代替人腦的控制,沒有了人際關(guān)系的干擾,對(duì)于成本控制工作的發(fā)展也會(huì)有較大的促進(jìn)。

3 完善基礎(chǔ)工作,加強(qiáng)市場(chǎng)價(jià)格跟蹤

(1)編制原材料采購(gòu)價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)。

以前可利用的信息非常少,往往都是通過平時(shí)訂單的積累,手工的記錄,對(duì)方出具的價(jià)格本等來審計(jì)價(jià)格,每查一個(gè)價(jià)格都需要翻閱大量的資料,現(xiàn)在我們通過前期大量的工作,整理編制了原材料采購(gòu)價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù),將曾經(jīng)簽訂過合同的價(jià)格統(tǒng)統(tǒng)整理出來,按照不同類別、不同規(guī)格進(jìn)行分類,可以在計(jì)算機(jī)上隨時(shí)查詢相關(guān)或同類部件的供貨廠家和已簽訂的供貨價(jià)格,這樣就節(jié)省了后期很大的工作量,不必重復(fù)的翻閱厚厚的資料。

(2)編制原材料價(jià)格變動(dòng)報(bào)表。

廣開渠道、多方收集信息,通過在網(wǎng)上查詢價(jià)格,電話詢價(jià)、報(bào)刊等手段,了解市場(chǎng)行情,隨時(shí)跟蹤市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng),形成原材料價(jià)格變動(dòng)報(bào)表,并以此為依據(jù)指導(dǎo)零部件價(jià)格的變動(dòng),加強(qiáng)采購(gòu)價(jià)格的精細(xì)化管理。

原材料價(jià)格變動(dòng)報(bào)表(見圖1)

4 推動(dòng)陽(yáng)光工程,實(shí)施比質(zhì)比價(jià)采購(gòu)

為杜絕“暗箱操作”,應(yīng)積極倡導(dǎo)“陽(yáng)光工程”,對(duì)大宗采購(gòu)實(shí)施招標(biāo)或議標(biāo),成立招標(biāo)評(píng)審小組,吸納生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、質(zhì)量等相關(guān)人員參加,并對(duì)采購(gòu)物資的質(zhì)量實(shí)行跟蹤調(diào)查。建立《物資使用情況反饋制度》,不定時(shí)對(duì)各使用部門回訪,讓使用部門參與對(duì)采購(gòu)物資的價(jià)格、質(zhì)量監(jiān)督;對(duì)物資采購(gòu)中出現(xiàn)的問題,及時(shí)分析原因,根據(jù)情況提出處理意見,促使采購(gòu)部門增強(qiáng)責(zé)任心。充分發(fā)揮管理職能,堅(jiān)持全方位審核。對(duì)采購(gòu)物資在審價(jià)過程中不是簡(jiǎn)單的以價(jià)審價(jià),而是結(jié)合生產(chǎn)情況、根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存等各方面信息,監(jiān)督物資采購(gòu)質(zhì)量、控制物資的采購(gòu)數(shù)量,盡量減少資金占用;在價(jià)格審核過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題,提出建議并監(jiān)督實(shí)施。

5 建立外協(xié)、采購(gòu)戰(zhàn)略合作伙伴

篇2

關(guān)鍵詞：“兩金”管控 思考

一、“兩金”的概念及管控意義

（一）“兩金”的概念

“兩金”是指公司發(fā)生的應(yīng)收款項(xiàng)和存貨，是流動(dòng)資產(chǎn)的重要組成部分。應(yīng)收款項(xiàng)是賒銷產(chǎn)品所形成的應(yīng)收賬款及公司經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的各種應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款和預(yù)付賬款。存貨是指公司在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料和物料等，主要包括：原材料、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品、委托加工物資、外購(gòu)商品、外協(xié)件等。

（二）“兩金”管控的意義

“兩金”管控是公司經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)工作，是“業(yè)財(cái)”融合的難點(diǎn)。“兩金”管理貫穿于公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程，公司的材料采購(gòu)、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品銷售、成本核算、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核等各個(gè)管理環(huán)節(jié)都會(huì)圍繞“兩金”發(fā)生變化。“兩金”占用過高，可能會(huì)造成公司資金鏈斷裂，資產(chǎn)負(fù)債率升高，財(cái)務(wù)狀況惡化，甚至導(dǎo)致公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)步履艱難。因此，公司必須對(duì)“兩金”管理工作給予高度重視，尋找風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，指出關(guān)鍵控制點(diǎn)，制定切實(shí)可行的措施，才能夠降低“兩金”占用，提高“兩金”周轉(zhuǎn)率，降低“兩金”占用風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，保證公司穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展。

二、“兩金”管理存在的共性問題

（一）應(yīng)收賬款存在的問題

（1）銷售合同簽訂不夠嚴(yán)謹(jǐn)，存在回款期限、銷售價(jià)格、付款方式等不明晰的情況。

（2）應(yīng)收賬款對(duì)賬單回函率較低、相符性較差，且無管控措施。

（3）質(zhì)量保證金等長(zhǎng)期占用，不僅影響資金周轉(zhuǎn)，還存在回收風(fēng)險(xiǎn)。

（4）已簽訂銷售合同，分期發(fā)貨、未開票形成的應(yīng)收賬款未納入管控。

（5）遺留問題長(zhǎng)期掛賬，無有效管控措施。

（二）存貨存在的問題

（1）職能劃分不清晰，存在部門之間推諉扯皮的現(xiàn)象。在規(guī)模較大的公司，存貨全價(jià)值鏈管理中涉及單位較多，如采購(gòu)部、銷售部、生產(chǎn)部、各分廠等單位，相互之間各自為政，存貨管理過程中難以達(dá)到最佳占用的平衡狀態(tài)。

（2）存貨管理制度流于形式，內(nèi)容籠統(tǒng)。部分公司存貨管理制度內(nèi)容不夠全面，業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)核算混淆；存在存貨管理制度中用存貨核算內(nèi)容作為存貨管理辦法。

（3）積壓存貨占用較大，處置措施不夠完善。

（4）已簽訂銷售合同，存在分期發(fā)貨未開票或開票未發(fā)貨情況。

三、“兩金”管控措施

筆者建議采取兩種管控措施并存方式。一是按照一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)客戶、一個(gè)供應(yīng)商去計(jì)算，深入剖析每一個(gè)數(shù)據(jù)的形成情況，按照因素影響法、周轉(zhuǎn)速度法和財(cái)務(wù)承受能力法三種專門方法測(cè)算“兩金”合理值，從而發(fā)現(xiàn)管理中存在的漏洞；二是針對(duì)上述問題，找準(zhǔn)控制點(diǎn)，采取切實(shí)可行的措施，達(dá)到壓降“兩金”的目的。

（一）“兩金”合理值的測(cè)算方法

1.主要因素影響法

（1）應(yīng)收賬款合理值=信用周期×信用額度合理值/365

其中：

信用額度合理值=銷售量×售價(jià)

在實(shí)際工作中，對(duì)于規(guī)模較大的公司或管理比較嚴(yán)格的公司，每筆銷售業(yè)務(wù)均須簽訂銷售合同，銷售合同中明晰信用周期、銷售量和售價(jià)，可采用主要因素分析法測(cè)算應(yīng)收賬款合理值。

（2）存貨合理值=原材料合理庫(kù)存+在產(chǎn)品占用+產(chǎn)成品合理庫(kù)存

其中：

原材料合理庫(kù)存=生產(chǎn)量/安排生產(chǎn)時(shí)間×單位產(chǎn)品材料消耗定額×采購(gòu)周期

在產(chǎn)品占用=生產(chǎn)量/安排生產(chǎn)時(shí)間×消耗定額×生產(chǎn)周期+制造費(fèi)用加權(quán)值+人工成本加權(quán)值

產(chǎn)成品合理庫(kù)存=單位產(chǎn)品成本×日最大貯備交貨量

對(duì)于規(guī)模較大的公司或管理比較嚴(yán)格的公司，可根據(jù)材料采購(gòu)合同、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、原材料和半成品消耗定額、庫(kù)存商品結(jié)存數(shù)量、單位產(chǎn)品成本及會(huì)計(jì)核算辦法進(jìn)行存合理值確定。使用因素影響法測(cè)算存貨占用時(shí)，還需注意：一是原材料、在產(chǎn)品生產(chǎn)量與當(dāng)年銷量是否一致；二是安排生產(chǎn)時(shí)間、采購(gòu)周期是否參照生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、存貨周轉(zhuǎn)率及采購(gòu)合同；三是單位產(chǎn)品、半成品材料消耗定額是否準(zhǔn)確。

2.周轉(zhuǎn)速度法

（1）應(yīng)收賬款合理值=銷售收入/[綜合周轉(zhuǎn)率×（1+年度提升率）]

其中：綜合周轉(zhuǎn)率=上年周轉(zhuǎn)率×?1+行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率×?2+對(duì)標(biāo)單位周轉(zhuǎn)率×（1-?1-?2）

（2）存貨合理值=銷售成本/[綜合周轉(zhuǎn)率×（1+年度提升率）]

其中：綜合周轉(zhuǎn)率=上年周轉(zhuǎn)率×?1+行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率×?2+對(duì)標(biāo)單位周轉(zhuǎn)率×（1-?1-?2）

實(shí)際工作中，周轉(zhuǎn)速度法是適用于所有公司。測(cè)算時(shí)，一是需參照上年周轉(zhuǎn)率、行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率、對(duì)標(biāo)單位周轉(zhuǎn)率；二是行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率和對(duì)標(biāo)單位周轉(zhuǎn)率需優(yōu)于本單位；三是行業(yè)值須取良好值以上，?1與?2原則上為30%-35%之間；四是上年周轉(zhuǎn)率大于行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率及對(duì)標(biāo)單位周轉(zhuǎn)率時(shí)，?1取值為1；五是公司產(chǎn)品屬于市場(chǎng)上唯一品種，沒有對(duì)標(biāo)單位的，對(duì)標(biāo)單位周轉(zhuǎn)率應(yīng)取值為0，?1與?2之和為1，且?2要大于0.5；六是年度提升率應(yīng)大于或等于1%。

3.財(cái)務(wù)承受能力法

（1）應(yīng)收賬款合理值=應(yīng)收賬款占用（周轉(zhuǎn)速度法或主要因素影響法）-（1-流動(dòng)比率+速動(dòng)比率）×因從銀行等外部渠道獲取不到而從內(nèi)部取得的負(fù)債資金總額

（2）存貨合理值=（流動(dòng)比率-速動(dòng)比率）×（流動(dòng)負(fù)債-因從銀行等外部渠道獲取不到而從內(nèi)部取得的負(fù)債資金總額）

本辦法適用于財(cái)務(wù)狀況較好的公司，對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較差的公司，不建議使用。實(shí)際工作中，具體測(cè)算時(shí)，一是流動(dòng)比率可取前三年的平均數(shù)；二是速動(dòng)比率可取行業(yè)平均值，如公司速動(dòng)比率與行業(yè)平均值差距較大，應(yīng)取前三年平均值。

（二）“兩金”管控方法

1.應(yīng)收賬款管控方法

（1）銷售合同的管理

公司在對(duì)外銷售或提供勞務(wù)過程中，凡是不能同時(shí)貨款兩清的業(yè)務(wù)，必須簽訂經(jīng)濟(jì)合同，合同中明確付款時(shí)間、銷售價(jià)格及結(jié)算方式。對(duì)既沒有收到款項(xiàng)又沒有簽訂經(jīng)濟(jì)合同的業(yè)務(wù)，公司應(yīng)禁止發(fā)出商品。銷售人員在確認(rèn)賒銷業(yè)務(wù)時(shí)，須對(duì)賒購(gòu)方資信狀況、支付能力進(jìn)行調(diào)研，并經(jīng)相關(guān)部門審核后，方可簽訂賒銷合同。否則不得擅自對(duì)外賒銷。

（2）對(duì)賬的管理

應(yīng)收款項(xiàng)對(duì)賬必須以書面方式，采取債權(quán)債務(wù)雙方財(cái)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門與經(jīng)辦人員對(duì)賬相結(jié)合的對(duì)賬形式。所有應(yīng)收款必須定期對(duì)賬，每年至少進(jìn)行一次。債務(wù)人為本公司內(nèi)部員工的，對(duì)賬時(shí)債務(wù)人本人必須簽字確認(rèn)。債務(wù)人為外部單位的，應(yīng)當(dāng)同時(shí)采用財(cái)務(wù)對(duì)賬與內(nèi)外部雙重對(duì)賬方式，不得以內(nèi)部對(duì)賬替代財(cái)務(wù)對(duì)賬，對(duì)賬函回單必須加蓋財(cái)務(wù)專用章或公章，個(gè)人簽字無效。所有經(jīng)辦人應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成對(duì)賬工作。所有書面對(duì)賬函（單）或?qū)~補(bǔ)充說明資料，均要妥善保管，登記造冊(cè)。對(duì)不能如期收到債務(wù)人對(duì)賬函證的，除采用內(nèi)部對(duì)賬方式外，公司派出相關(guān)人員跟蹤落實(shí)債權(quán)管理。對(duì)于函證不符的情況，應(yīng)及時(shí)查明原因，屬個(gè)人原因的，因追究相關(guān)人員的責(zé)任。

（3）保證金的管理

[2016]49號(hào)《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于清理規(guī)范工程建設(shè)領(lǐng)域保證金的通知》規(guī)定，要求建筑業(yè)企業(yè)只能設(shè)置投標(biāo)保證金、履約保證金和質(zhì)量保證金，并按期返還，且工程質(zhì)量保證金的預(yù)留比例上限不得高于工程價(jià)款結(jié)算總額的5%，在工程項(xiàng)目竣工前，對(duì)于已經(jīng)繳納履約保證金的，建筑企業(yè)不得同時(shí)預(yù)留工程質(zhì)量保證金。客戶為工程建筑企業(yè)的公司須充分運(yùn)用國(guó)家政策，審慎對(duì)待建筑合同，充分考慮資金成本及盈虧平衡狀況，切實(shí)降低保證金長(zhǎng)期拖欠情況。

（4）發(fā)貨未開票應(yīng)收賬款的管理

公司須遵循《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則――銷售收入確認(rèn)原則》，對(duì)于未開票事項(xiàng)，視同銷售業(yè)務(wù)確認(rèn)銷售收入，對(duì)于因合同條款可以滯后開具發(fā)票的情況，公司應(yīng)做好備查賬簿記錄，及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)賬，確保應(yīng)收賬款在公司可控范圍之內(nèi)。

（5）遺留問題的管理

經(jīng)調(diào)研，遺留問題形成的主要原因是銷售人員調(diào)離、病故或客戶破產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)不善等原因造成。應(yīng)采取的措施：一是實(shí)行“誰經(jīng)辦、誰負(fù)責(zé)”的終身管理責(zé)任制，遇有員工崗位調(diào)整時(shí)必須辦理業(yè)務(wù)交接手續(xù)，確保所有應(yīng)收款項(xiàng)都處于嚴(yán)格受控狀態(tài)。在合同期限內(nèi)的應(yīng)收賬款，需交接清楚后，由接替者負(fù)責(zé)。對(duì)于逾期應(yīng)收賬款，必須單項(xiàng)說明，交接清楚，對(duì)于回收困難的業(yè)務(wù)，應(yīng)由經(jīng)辦人墊支后，方可離崗。如未辦理交接手續(xù)而擅自離開、給公司造成損失者，將依法追究法律責(zé)任，并進(jìn)行賠償。對(duì)于其他原因形成的應(yīng)收賬款，應(yīng)按照公司《應(yīng)收賬款管理辦法》，必要時(shí)采取適宜的法律手段進(jìn)行回收。

2.存貨管控方法

（1）合理劃分存貨管理職責(zé)

公司存貨占用應(yīng)遵循“平衡結(jié)構(gòu)、總量控制”的原則，生產(chǎn)管理部門管控產(chǎn)品產(chǎn)量及各生產(chǎn)環(huán)節(jié)實(shí)物流轉(zhuǎn)量及價(jià)值管理，采購(gòu)部門負(fù)責(zé)控制采購(gòu)數(shù)量及采購(gòu)價(jià)格，物資管理部門應(yīng)加強(qiáng)實(shí)物管理，財(cái)務(wù)部門配合做好存貨價(jià)值管理工作，生產(chǎn)單位應(yīng)控制生產(chǎn)成本，形成既相互協(xié)調(diào)又相互制約的存貨管理體系。

（2）制定科學(xué)的存貨管理制度

存管理制度應(yīng)主要明確存貨管理的具體措施，比如各部門職責(zé)的劃分、存貨的預(yù)算管理、存貨的采購(gòu)管理、在產(chǎn)品管理、委托加工及外協(xié)件管理、存貨日常管理、存貨清查及處置、存貨責(zé)任追究等具體操作細(xì)則，細(xì)化相關(guān)流程，達(dá)到存貨管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精益化。存貨核算內(nèi)容應(yīng)參照相關(guān)的會(huì)計(jì)核算辦法。

（3）積壓存貨的處置辦法

近年來，各公司對(duì)積壓存貨的處置均出臺(tái)了不同的管理辦法，開展了競(jìng)價(jià)銷售、拍賣銷售、網(wǎng)上平臺(tái)銷售等方式，不論使用哪種銷售方式，筆者認(rèn)為公司內(nèi)部應(yīng)有質(zhì)量、技術(shù)等部門對(duì)其性能的評(píng)價(jià)；財(cái)務(wù)部門應(yīng)多家詢價(jià)，取得三家以上的報(bào)價(jià)；對(duì)于銷售形式，應(yīng)以存貨銷售價(jià)格最大化為宗旨，以公司利益為中心，同時(shí)做好相關(guān)銷售情況的詳細(xì)比對(duì)記錄，為后續(xù)工作的開展奠定良好基礎(chǔ)。

（4）發(fā)貨未開票情況或開票未發(fā)貨情況的管理

公司應(yīng)遵循會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，準(zhǔn)確計(jì)量與核算存貨。如因特殊情況，出現(xiàn)發(fā)貨未開票情況或開票未發(fā)貨情況，公司應(yīng)加強(qiáng)存貨管理，及時(shí)按照合同確認(rèn)收入，結(jié)轉(zhuǎn)成本，確保存貨管理合法合規(guī)。

3.“兩金”的考核管理

篇3

筆者從2004年開始參與“對(duì)非互惠貸款”下多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目群管理，本文即從承包商的角度對(duì)如何進(jìn)行項(xiàng)目群管理進(jìn)行探討。

一、項(xiàng)目群管理的概念和特點(diǎn)

項(xiàng)目群是指經(jīng)過協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理以便獲取單獨(dú)管理時(shí)無法取得的效益和控制的一組相互聯(lián)系的項(xiàng)目。項(xiàng)目群具有一些獨(dú)有的特點(diǎn)，項(xiàng)目群中的項(xiàng)目需要共享組織的資源，需要進(jìn)行項(xiàng)目之間的資源調(diào)配。

項(xiàng)目群管理(Program Man-agement)是由傳統(tǒng)的單一項(xiàng)目管理(Project Management)延伸過來的，項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(PMI)給了明確的解釋：“是以協(xié)調(diào)方法管理一批項(xiàng)目，以獲得單個(gè)管理它們所不能獲得的效益”，就是在項(xiàng)目比較多、企業(yè)資源比較緊張的情況下，將所有項(xiàng)目當(dāng)作一個(gè)群體、一個(gè)整體，通過有效地組織協(xié)調(diào)，共享人財(cái)物資源，確保所有項(xiàng)目整體推進(jìn)。

項(xiàng)目群管理不直接參與對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的日常管理，所做的工作側(cè)重在整體上進(jìn)行規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)，指導(dǎo)各個(gè)項(xiàng)目的具體管理工作。

項(xiàng)目群管理的目標(biāo)是項(xiàng)目共享組織的資源，以達(dá)到整體項(xiàng)目群的效益最大化。

從以上分析可以看出，項(xiàng)目群管理是更高層次的項(xiàng)目管理，對(duì)項(xiàng)目集成管理提出了較高的要求。

二、項(xiàng)目群管理的優(yōu)勢(shì)

項(xiàng)目群管理始終是從戰(zhàn)略的角度來監(jiān)督各項(xiàng)工作，以協(xié)調(diào)和調(diào)整項(xiàng)目群內(nèi)各項(xiàng)目的活動(dòng)，達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的。項(xiàng)目群管理的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一是能夠更有效地實(shí)現(xiàn)變革；

二是對(duì)組織的舉措能夠進(jìn)行有效的響應(yīng)；

三是確保各項(xiàng)活動(dòng)的重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)變革目標(biāo)上；

四是能夠?qū)崿F(xiàn)更有效的資源管理；

五是實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的更好管理和控制；

六是有助于實(shí)現(xiàn)真正的商業(yè)收益；

七是改善對(duì)預(yù)算的控制；

八是對(duì)通常比較復(fù)雜的活動(dòng)進(jìn)行更為有效的協(xié)調(diào)和控制；

九是實(shí)現(xiàn)從目前商業(yè)運(yùn)作方式到未來運(yùn)作方式的平穩(wěn)過渡。

某集團(tuán)公司在中國(guó)政府“對(duì)非互惠貸款”框架協(xié)議中的非洲某國(guó)成功簽約20所醫(yī)院和24所學(xué)校項(xiàng)目，這些項(xiàng)目涉及兩個(gè)業(yè)主，項(xiàng)目類別均為房屋建筑，資金來源相同，合同類型均為EPC／交鑰匙合同，所采用的建筑材料和永久設(shè)備供貨基本相同，具有項(xiàng)目群的基本特征和進(jìn)行項(xiàng)目群管理的基本條件。該集團(tuán)公司采用項(xiàng)目群管理的方法，統(tǒng)一資金使用、統(tǒng)一技術(shù)設(shè)計(jì)標(biāo)注、統(tǒng)一材料物資采購(gòu)、統(tǒng)一對(duì)外商務(wù)(簡(jiǎn)稱“四個(gè)統(tǒng)一”)，確保了項(xiàng)目的良好履約，獲得了單個(gè)項(xiàng)目管理無法獲得的資源優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，取得了項(xiàng)目效益的最大化，實(shí)現(xiàn)了公司在該海外市場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展。

三、項(xiàng)目群管理的主要內(nèi)容

項(xiàng)目群管理的主要內(nèi)容由項(xiàng)目群運(yùn)行體系(即管理模式)、組織管理體系(即規(guī)章制度)、質(zhì)量監(jiān)控體系和項(xiàng)目驗(yàn)收評(píng)估體系等四大體系構(gòu)成。

項(xiàng)目群運(yùn)行體系是成功管理項(xiàng)目群的保證。組織管理體系和質(zhì)量監(jiān)控體系的建立健全是成功管理項(xiàng)目群的基本保障。項(xiàng)目群驗(yàn)收評(píng)估體系則通過評(píng)估項(xiàng)目群的收益，為項(xiàng)目群的存在是否有必要進(jìn)行下去提供判斷。

集團(tuán)公司在該海外市場(chǎng)建立了以公司經(jīng)理部為主導(dǎo)，在該市場(chǎng)各成員單位參與的項(xiàng)目群管理層，逐步形成了由項(xiàng)目群管理層負(fù)責(zé)項(xiàng)目群中各項(xiàng)目共性的部分，項(xiàng)目管理層負(fù)責(zé)特性部分的項(xiàng)目群管理架構(gòu)模式。建立了統(tǒng)一的國(guó)內(nèi)后勤保障體系，統(tǒng)一的辦公和貨物清關(guān)運(yùn)輸，統(tǒng)一的對(duì)外商務(wù)、合同結(jié)算、技術(shù)管理等一系列項(xiàng)目群管理模式的管理規(guī)章制度。出臺(tái)了針對(duì)該海外市場(chǎng)的“市場(chǎng)營(yíng)銷管控辦法”、“在建項(xiàng)目管控辦法”、“項(xiàng)目資金管理規(guī)定”、“物資設(shè)備采購(gòu)管理辦法”、“安全生產(chǎn)監(jiān)督管控辦法”、“外事管理辦法”、“宣傳工作管理規(guī)定”等管理文件，確保了項(xiàng)目群管理有章可循、有序進(jìn)行。

四、項(xiàng)目群管理在實(shí)踐中所取得的成果

該公司通過項(xiàng)目群的管理取得了項(xiàng)目群的放大效應(yīng)，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)樹立了良好的信譽(yù)和形象，獲得了最大效益。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(一)減員增效，節(jié)約人力成太

公司在該市場(chǎng)擁有超過30億美元的市場(chǎng)份額，在建項(xiàng)目100多個(gè)，年?duì)I業(yè)收入達(dá)20多億元，成為該公司海外最大的市場(chǎng)之一。該公司投入10名左右管理人員，成功管控了4家成員企業(yè)、5家專業(yè)設(shè)計(jì)隊(duì)伍，對(duì)外協(xié)調(diào)了十多個(gè)業(yè)主單位，在人才緊缺的情況下，極大地節(jié)約了人力成本。

(二)集成式物資采購(gòu)，降低采購(gòu)成本，提升服務(wù)質(zhì)量

針對(duì)該國(guó)別市場(chǎng)項(xiàng)目的特點(diǎn)，按照項(xiàng)目群管理的手段，該市場(chǎng)實(shí)施統(tǒng)一的物資設(shè)備采購(gòu)，成立了國(guó)內(nèi)保障辦公室作為公司、各成員單位物資設(shè)備的采購(gòu)平臺(tái)，既起到了“統(tǒng)一、監(jiān)督”的作用，又做到了“快捷、便利”，形成了規(guī)模效益。國(guó)內(nèi)保障辦公室聘用專家與設(shè)計(jì)院共同完成了該海外市場(chǎng)醫(yī)療設(shè)備配置方案、手術(shù)室方案、醫(yī)院導(dǎo)示方案，完成了醫(yī)療設(shè)備的統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)。既統(tǒng)一了公司的品牌，又避免了公司各成員單位各自為戰(zhàn)，浪費(fèi)人力物力。

(三)調(diào)節(jié)項(xiàng)目間施工高峰期，削峰填谷。節(jié)約資源成本

在項(xiàng)目群管理層的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，項(xiàng)目群中各項(xiàng)目之間的設(shè)備、人員、物資、資金實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一調(diào)配，發(fā)揮了資源的最大效用，節(jié)約了資源成本，避免了資源的閑置和浪費(fèi)，保證了項(xiàng)目的順利實(shí)施，獲得了很好的管理收益。

(四)樹立了品牌形象，提升了競(jìng)爭(zhēng)力。擴(kuò)大了社會(huì)影響力，為深度開發(fā)市場(chǎng)打下了良好基礎(chǔ)

項(xiàng)目群管理模式在實(shí)踐中的成功運(yùn)用確保了“對(duì)非互惠貸款”下項(xiàng)目的成功實(shí)施，公司不僅獲得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，還提升了品牌影響力。繼“對(duì)非互惠貸款”下的房建項(xiàng)目之后，公司又成功地開拓了其他資金來源和其他工程領(lǐng)域的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了該市場(chǎng)的多元化經(jīng)營(yíng)，有效地分散了風(fēng)險(xiǎn)。

五、項(xiàng)目群管理模式在實(shí)踐中存在的問題

(一)需進(jìn)一步完善項(xiàng)目群管理的內(nèi)容

雖然公司在該海外市場(chǎng)初步建立了項(xiàng)目群管理的架構(gòu)模式，制定了項(xiàng)目群管理的規(guī)章制度和管理辦法，建立了有效的項(xiàng)目群運(yùn)行機(jī)制，但是由于相關(guān)的管理規(guī)章制度還不完善，工作流程還

未完全理順，在項(xiàng)目群管理的過程中有時(shí)會(huì)出現(xiàn)權(quán)利交集或責(zé)任真空的情況，所以需結(jié)合該市場(chǎng)的特點(diǎn)和項(xiàng)目的特性制訂一套全面的、適宜的、有效的管理體系。

隨著項(xiàng)目群中項(xiàng)目的陸續(xù)完工和新項(xiàng)目的加人，集團(tuán)公司亟待建立項(xiàng)目驗(yàn)收評(píng)估體系，結(jié)合項(xiàng)目群的特點(diǎn)，確定項(xiàng)目群的目標(biāo)、評(píng)估的指標(biāo)體系以及選擇合適的評(píng)估方法和工具進(jìn)行管理績(jī)效評(píng)估，以便對(duì)項(xiàng)目群的管理做出判斷和決策，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)下一步的決策。

(二)需進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目群管理理念和意識(shí)

目前傳統(tǒng)的“各自為政”的文化氛圍在公司各成員單位中還普遍存在，項(xiàng)目群中的各個(gè)項(xiàng)目從一個(gè)資源庫(kù)內(nèi)獲取支持時(shí)常會(huì)產(chǎn)生沖突。這種現(xiàn)象不僅存在于一個(gè)成員單位的各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，在不同成員單位的各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間更為明顯。所以要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的相互交流和資源的共享，需進(jìn)一步提高集團(tuán)各成員企業(yè)對(duì)項(xiàng)目群管理的理念和意識(shí)，要?jiǎng)?chuàng)建一種基于共享和開放的組織文化。

(三)需進(jìn)一步探討項(xiàng)目群經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的定位和職責(zé)

項(xiàng)目群整體的績(jī)效考核和項(xiàng)目群內(nèi)多個(gè)單項(xiàng)目績(jī)效考核之間存在矛盾。傳統(tǒng)承包工程領(lǐng)域，實(shí)行的是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，單個(gè)項(xiàng)目是企業(yè)成本和利潤(rùn)的載體，如何定位項(xiàng)目群經(jīng)理和項(xiàng)目群內(nèi)單個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是實(shí)施有效的項(xiàng)目群管理的關(guān)鍵所在。

(四)需進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目群的信息化管理

項(xiàng)目群管理是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，有的是在同一區(qū)域的多個(gè)項(xiàng)目管理，有的是一個(gè)項(xiàng)目多個(gè)地點(diǎn)實(shí)施，有的是為同一客戶實(shí)施多個(gè)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目之間的協(xié)作管理是很困難的，項(xiàng)目管理軟件的應(yīng)用可以幫助用戶制訂任務(wù)、管理資源、進(jìn)行預(yù)算和成本控制、跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)資源的動(dòng)態(tài)控制，而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展更是拉近了各個(gè)項(xiàng)目的距離，使位于不同地點(diǎn)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以進(jìn)行實(shí)時(shí)交流，可以極大地提高管理效率。但是由于人員素質(zhì)和地方條件的限制，目前集團(tuán)公司在該海外市場(chǎng)進(jìn)行項(xiàng)目群管理時(shí)還未采用統(tǒng)一的項(xiàng)目管理軟件和內(nèi)網(wǎng)的覆蓋。

篇4

采購(gòu)部門年終總結(jié)   在公司領(lǐng)導(dǎo)正確領(lǐng)導(dǎo)和兄弟部門的全力配合下，緊緊圍繞公司年初制定的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合具體市場(chǎng)訂單和新的管理要求，團(tuán)結(jié)一致，加班加點(diǎn)，積極開展具體的采購(gòu)工作，較好地完成了公司下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)，同時(shí)在零部件采購(gòu)進(jìn)度及質(zhì)量、新產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)商管理、市場(chǎng)零星物資采購(gòu)管理等方面也存在不足，需要繼續(xù)改善和提升。為總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)不足，開展好下半年的具體采購(gòu)工作，更好的完成全年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，現(xiàn)對(duì)20xx年上半年采購(gòu)工作進(jìn)行簡(jiǎn)要總結(jié)，并對(duì)20xx年下半年工作計(jì)劃如下：

  一、采購(gòu)計(jì)劃完成情況：

  1、零部件采購(gòu)計(jì)劃方面（含委外計(jì)劃）：20XX年上半年采購(gòu)部共接收制造部下達(dá)的各類采購(gòu)計(jì)劃8萬余批次，月均1、3萬余批次，計(jì)劃工單準(zhǔn)時(shí)完工率98%，委外工單準(zhǔn)時(shí)完工率91%。工單的及時(shí)完工較有力地保證了公司生產(chǎn)的順利進(jìn)行，滿足了客戶的交期需求。在外購(gòu)工單完成方面由于是個(gè)性化生產(chǎn)訂單，各類采購(gòu)計(jì)劃批量小、批次多、周期短、個(gè)性化需求強(qiáng)、外觀顏色要求多而雜，給供應(yīng)商生產(chǎn)組織上增加了困難和制造成本，加上配套廠家受生產(chǎn)能力、內(nèi)部管理、人工資源等諸多環(huán)節(jié)因素影響，20xx年上半年供貨及時(shí)性較以往有所下降，質(zhì)量問題較以往有所增加，采購(gòu)困難加大，致使發(fā)生影響生產(chǎn)的情況較多，特別是？等幾乎所有零部件均未能按照交期要求及時(shí)到貨，給公司生產(chǎn)組織帶來了較大影響。為了按時(shí)保質(zhì)保量按期交付產(chǎn)品，滿足客戶需求，采購(gòu)部加強(qiáng)組織調(diào)度，通過到外協(xié)廠督辦、罰款、調(diào)整供應(yīng)商、二次投放等方式，基本上保證了生產(chǎn)供應(yīng)，個(gè)別訂單經(jīng)過與客戶溝通、協(xié)調(diào)后能夠滿期要求。

  2、新產(chǎn)品開發(fā)方面：20XX年公司開發(fā)了XX等近15款新產(chǎn)品，共開發(fā)新品零部件近400個(gè)，完成各類零部件的改進(jìn)和質(zhì)量提升計(jì)劃150余項(xiàng)，為公司產(chǎn)品質(zhì)量的提升發(fā)揮了重要的作用。在開發(fā)過程中一直是邊設(shè)計(jì)、邊改進(jìn)、邊生產(chǎn)、邊完善情況，采購(gòu)調(diào)度工作協(xié)調(diào)難度也很大。有些新產(chǎn)品還不成熟就下達(dá)批量采購(gòu)計(jì)劃，如？等產(chǎn)品，遇到這種情況，采購(gòu)部只能全力以赴，努力協(xié)調(diào)，盡最大努力去督促、督辦，加班加點(diǎn)組織調(diào)度，任務(wù)的完成也十分艱難。有的新產(chǎn)品由于初期投入開發(fā)費(fèi)用大，廠家擔(dān)心承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大，對(duì)外投放困難，再加標(biāo)準(zhǔn)上不斷改進(jìn)完善，大多配套單位不愿接受，如？開發(fā)過程中遇到很大困難。許多情況是先支付模具費(fèi)，自身也承擔(dān)較大的開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)困難，采購(gòu)部新產(chǎn)品開發(fā)人員積極應(yīng)對(duì)，認(rèn)真對(duì)待每一項(xiàng)開發(fā)計(jì)劃，積極協(xié)調(diào)，認(rèn)真調(diào)度，用心選點(diǎn)，積極調(diào)研，選擇專業(yè)水平相對(duì)較高的配套單位，積極配合技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的確定和修改，及時(shí)反饋、協(xié)調(diào)各類技術(shù)信息，并建立完善了新產(chǎn)品開發(fā)臺(tái)帳，新產(chǎn)品開發(fā)方面雖有未能滿足最初開發(fā)進(jìn)度的情況，但基本上滿足了公司新產(chǎn)品開發(fā)要求，對(duì)于新產(chǎn)品及時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)驗(yàn)證和投放市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)。

  3、市場(chǎng)零星物資采購(gòu)方面：市場(chǎng)零星物資采購(gòu)工作多年來是采購(gòu)工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)，存在著品種雜、數(shù)量少、交期短、監(jiān)控難、技術(shù)要求不明確、價(jià)格波動(dòng)大、交通工具不便利等客觀原因，采購(gòu)部多年來一直高度關(guān)注市場(chǎng)零星采購(gòu)工作，通過“貨比三家、比價(jià)采購(gòu)”等方式開展具體采購(gòu)工作，盡最大限度及時(shí)買到物美價(jià)廉的零部件，滿足使用單位的要求。20XX年上半年與審計(jì)部一起就近兩年來頻繁采購(gòu)的物資組織實(shí)施市場(chǎng)采購(gòu)招標(biāo)工作，現(xiàn)正在組織實(shí)施和推進(jìn)。通過招標(biāo)，進(jìn)一步規(guī)范和完善了市場(chǎng)零星采購(gòu)工作，為公司節(jié)約了大量采購(gòu)成本，并將市場(chǎng)采購(gòu)計(jì)劃納入公司ERP系統(tǒng)管理，進(jìn)一步了加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)采購(gòu)工作的監(jiān)管和調(diào)度，提升了部門整體管理工作水平。

  4、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制完成情況：

  （1）積極推進(jìn)比質(zhì)比價(jià)采購(gòu)工作，采購(gòu)員按廠家、按零部件進(jìn)行指標(biāo)分解，并逐一落實(shí)，明確責(zé)任和獎(jiǎng)懲。

  （2）認(rèn)真分解落實(shí)公司的降價(jià)指標(biāo)，細(xì)化降價(jià)范圍，多次討論、集思廣益、制定周密的降價(jià)實(shí)施方案。

  （3）進(jìn)一步拓寬采購(gòu)渠道，比質(zhì)比價(jià)，選擇新的合格供方，重新詢價(jià)、報(bào)價(jià)、審價(jià)并組織實(shí)施。

  （4）認(rèn)真分解下發(fā)采購(gòu)計(jì)劃，把采購(gòu)量大和量小的產(chǎn)品進(jìn)行捆綁采購(gòu)。

  （5）加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解、統(tǒng)計(jì)工作，認(rèn)真分析統(tǒng)計(jì)結(jié)果，對(duì)落實(shí)不到位的零部件進(jìn)行二次降價(jià)。至20XX年6月止，納入降成本責(zé)任制的零部件采購(gòu)額近3億元，降價(jià)額近480萬元，降價(jià)比1、6%，超額完成了公司年初下達(dá)下達(dá)的1、2%降價(jià)指標(biāo)。

  二、工作中不足之處及后續(xù)措施：

  1、調(diào)度不及時(shí)，監(jiān)管不到位，少部分零部件未能按需求時(shí)間及時(shí)到貨，導(dǎo)致總裝車間未能按上線要求及時(shí)裝配，個(gè)別訂單延期入庫(kù)和交貨。由于我公司生產(chǎn)模式為訂單生產(chǎn)，零部件庫(kù)存管理實(shí)施“零庫(kù)存”管理機(jī)制，采購(gòu)計(jì)劃批量小、批次多、周期短、個(gè)性化需求強(qiáng)、品種多而雜；加之配套單位管理措施不到位，產(chǎn)能不足等因素，導(dǎo)致有些采購(gòu)計(jì)劃未能按精益生產(chǎn)需求按期到貨，影響了我公司的正常生產(chǎn)。今年二季度尤為突出，采購(gòu)計(jì)劃的按期完成較為困難；XX等短腿現(xiàn)象尤為明顯，從內(nèi)部自身講調(diào)度力度不夠，組織不到位，要求的不嚴(yán)，跟蹤的不緊，落實(shí)的不死，缺乏強(qiáng)有力的處罰手段，今后將進(jìn)一步加大監(jiān)督、處罰力度，除泡貨外其余部件要求配套單位按期到貨，對(duì)于不能按期到貨而未及時(shí)反饋影響生產(chǎn)的，按雙方簽訂的協(xié)議，加大對(duì)配套單位的處罰力度，相關(guān)計(jì)劃員、采購(gòu)員附連帶責(zé)任，特別是淡季的時(shí)候，盡可能杜絕總裝車間停線現(xiàn)象的再發(fā)生。

  2、新產(chǎn)品開發(fā)方面，不論是開發(fā)進(jìn)度還是開發(fā)質(zhì)量，均存在一定的差距。20XX年公司主要立項(xiàng)開發(fā)了XXX，考慮盡可能節(jié)約前期模具開發(fā)費(fèi)用，主要以借用市場(chǎng)通用配套體系為主，但借用體系研發(fā)能力、工藝水平、生產(chǎn)能力參差不齊，服務(wù)水平及管理水平較差，部分零部件多次送樣才能基本滿足裝配要求，影響了開發(fā)進(jìn)度和開發(fā)效率；公司在大農(nóng)機(jī)開發(fā)設(shè)計(jì)方面明顯經(jīng)驗(yàn)不足，新產(chǎn)品開發(fā)基本上屬于抄襲，市場(chǎng)驗(yàn)證工作不到位，存在邊設(shè)計(jì)、邊開發(fā)、邊改進(jìn)、邊生產(chǎn)、便驗(yàn)證，產(chǎn)品質(zhì)量根本無法保證，潛在質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)較大。

  3、外購(gòu)零部件質(zhì)量不穩(wěn)定，尤其是塑料件、噴塑件外觀質(zhì)量需要進(jìn)一步提升。今年上半年出現(xiàn)多批零部件質(zhì)量不穩(wěn)定現(xiàn)象，包括車間裝配過程中反饋的質(zhì)量信息，一定程度上影響了產(chǎn)品質(zhì)量和車間的生產(chǎn)進(jìn)度。主要原因：

  （1）配套單位過程控制的一致性差，出現(xiàn)質(zhì)量波動(dòng)的現(xiàn)象；

  （2）配套單位質(zhì)量意識(shí)淡薄，相對(duì)注重交期和產(chǎn)量；

  （3）雙方的檢測(cè)手段存在差異，如起動(dòng)器檢測(cè)手段；

  （4）標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，有的零部件長(zhǎng)期以來存在圖紙與實(shí)物有差異的現(xiàn)象，但一直以來供貨穩(wěn)定。總體而言，采購(gòu)部比較重視零部件采購(gòu)質(zhì)量，遇到質(zhì)量問題能夠積極主動(dòng)、快速協(xié)調(diào)、及時(shí)解決，并保證處理措施、預(yù)防措施有效。目前公司仍然有？存在質(zhì)量缺陷，市場(chǎng)反應(yīng)尤為強(qiáng)烈，公司已暫停生產(chǎn)，初步分析多屬技術(shù)設(shè)計(jì)方面原因，相關(guān)部門正在聯(lián)合解決。今后采購(gòu)部將結(jié)合公司相關(guān)質(zhì)量管理制度及約定，加大供應(yīng)商監(jiān)管力度和處罰力度，聯(lián)合相關(guān)部門結(jié)合進(jìn)貨質(zhì)量制定供應(yīng)商外審計(jì)劃、幫扶計(jì)劃，進(jìn)一步提升供應(yīng)商質(zhì)量管理水平。

  三、20XX年下半度工作計(jì)劃：

  1、配合公司調(diào)結(jié)構(gòu)、促生產(chǎn)，保訂單、保客戶，在交貨方面盡最大可能滿足精益生產(chǎn)要求，在投入產(chǎn)出方面盡可能做到績(jī)效最大化原則。

  2、進(jìn)一步加強(qiáng)質(zhì)量管理，提升質(zhì)量水平，對(duì)于屬于配套單位管理不力出現(xiàn)的質(zhì)量問題將加大索賠力度，針對(duì)目前部分零部件不能滿足使用要求的問題，嚴(yán)格要求供應(yīng)商加強(qiáng)質(zhì)量管理和做好生產(chǎn)過程控制，圖物不符或圖紙標(biāo)準(zhǔn)過高實(shí)物狀態(tài)確實(shí)達(dá)不到時(shí)，依據(jù)質(zhì)量管理的要求定期梳理，納入整改；同時(shí)對(duì)于入庫(kù)檢驗(yàn)不合格及裝配過程不合格、用戶反饋的質(zhì)量信息，確屬供應(yīng)商零部件質(zhì)量問題的，監(jiān)督供應(yīng)商限期整改。

  3、進(jìn)一步加強(qiáng)市場(chǎng)零星采購(gòu)工作的監(jiān)管和控制，依據(jù)20xx年上半年招標(biāo)、評(píng)標(biāo)結(jié)果組織實(shí)施，同時(shí)對(duì)于低于目前采購(gòu)價(jià)格而前期未使用過的供應(yīng)商零部件，采購(gòu)部將依據(jù)相關(guān)部門推進(jìn)計(jì)劃組織推進(jìn)、試用和批量采購(gòu)；同時(shí)加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研和比價(jià)工作頻次，加強(qiáng)市場(chǎng)采購(gòu)零部件結(jié)算管理，保證錄入零部件價(jià)格的真實(shí)性、符合性，經(jīng)得起審核和驗(yàn)證。

  4、進(jìn)一步細(xì)化經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制，同時(shí)結(jié)合綜合部下達(dá)的專項(xiàng)責(zé)任制對(duì)相關(guān)產(chǎn)品零部件進(jìn)行進(jìn)一步梳理和落實(shí)，采取強(qiáng)有力措施確保專項(xiàng)責(zé)任制和年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制超額完成。

  5、結(jié)合實(shí)際工作中一些管理難題，制定老產(chǎn)品單一廠家零部件再次投放和組織送樣，嚴(yán)格按照質(zhì)管部下發(fā)的關(guān)鍵零部件小批試制管理辦法組織實(shí)施。

  6、全面協(xié)助和配合公司開展的品號(hào)管理和批次碼管理工作，涉及采購(gòu)部工作部分，采購(gòu)部將全力以赴支持和配合。

  7、為保證產(chǎn)品分級(jí)管理的順利實(shí)施，采購(gòu)部將依據(jù)前期與技術(shù)中心落實(shí)的市場(chǎng)通用件情況組織送樣和驗(yàn)證，并依據(jù)送樣情況組織開展后續(xù)工作。

  8、依據(jù)工藝部組織的臨沂周邊供應(yīng)商包裝物標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)度紀(jì)要開展好周轉(zhuǎn)筐送貨推進(jìn)工作，同時(shí)將結(jié)合推進(jìn)進(jìn)度開展結(jié)算價(jià)格剝離目前結(jié)算價(jià)格事宜。

  9、進(jìn)一步加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)工作的管理，進(jìn)一步規(guī)范零部件投放、產(chǎn)品提升、零部件改進(jìn)、技術(shù)聯(lián)絡(luò)書等相關(guān)工作的調(diào)度落實(shí)，進(jìn)一步了解行業(yè)信息，加大新供應(yīng)商的調(diào)研和考察，確保新產(chǎn)品零部件開發(fā)進(jìn)度和開發(fā)質(zhì)量。

  10、依據(jù)質(zhì)管部制定的零部件確認(rèn)計(jì)劃、供應(yīng)商審核計(jì)劃組織開展好相關(guān)工作，同時(shí)與質(zhì)管部一起制定下半年供應(yīng)商幫扶計(jì)劃，幫助供應(yīng)商提升質(zhì)量管理、過程控制等方面技能與技巧。

  11、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)部門人員培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，切實(shí)提高部門人員相關(guān)聯(lián)技能以及處理問題的能力和水平，提高部門人員責(zé)任意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、服務(wù)意識(shí)。

  采購(gòu)部門年終總結(jié)

  20xx年馬上就要過去了，不禁感慨：時(shí)間總是在悄無聲息中流逝。在新的一年即將到來之際，根據(jù)自身工作的實(shí)際情況，我對(duì)自己的工作做出分析評(píng)定，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出改進(jìn)方法，以便使自己在今后的工作中能懲前毖后，揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，為今后不斷改進(jìn)工作方法，提高工作效率提供依據(jù)，總結(jié)主要有個(gè)人成長(zhǎng)、工作和存在的不足三個(gè)方面。

  一、個(gè)人成長(zhǎng)方面：

  轉(zhuǎn)變心態(tài)。學(xué)校的工作養(yǎng)尊處憂，無需我擔(dān)憂某些問題，學(xué)校三點(diǎn)一線的生活，學(xué)生的學(xué)習(xí)跟得上就可以，而在公司的工作當(dāng)中就不然，在公司，我們要考慮如何提高工作效率，怎樣處理與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同事的關(guān)系，還有在工作當(dāng)中的不盡人意等事情，這些都要我們以一顆平常心去對(duì)待。卡耐基人性的弱點(diǎn)一書中寫道“停止思考我們自己的成就和需要，讓我們?nèi)パ芯縿e人的優(yōu)點(diǎn)，把對(duì)人的恭維、諂媚忘掉，給予人由哀、誠(chéng)懇的贊賞。人們對(duì)你所講的，將會(huì)重視和珍惜，終生藏之背誦即使你已把這件事忘了很久；可是他還牢牢記著你所說的話。”這是一種多么難能可貴與人相處的心態(tài)，所以及時(shí)的轉(zhuǎn)變心態(tài)會(huì)讓我們工作更加順利。

  有明確的計(jì)劃，只有這樣目標(biāo)才夠清晰，以至于在以后的工作中不會(huì)茫然。每天我都要記錄下自己所做的事情，然后再總結(jié)一下完成狀況，不過有時(shí)候越是總結(jié)越是覺得自己所欠缺的東西太多，懂的卻太少。所以也曾為之著急，但事實(shí)好像跟自己擰上了勁，越是急越容易出錯(cuò)，越是急越是感覺自己所追求的目標(biāo)離自己越遠(yuǎn)！還好有這些平時(shí)不起眼的日記，它幫我清晰的記錄了我的每處過失與進(jìn)步，在無形中提高了我做事的效率和工作的有序程度。也改變了我剛開始工作缺乏系統(tǒng)和邏輯性的缺點(diǎn)。

  二、工作方面：

  處處留心皆學(xué)問。初到采購(gòu)部我把仔細(xì)閱讀以往的采購(gòu)合同。在整理過程中我仔細(xì)的看了一下采購(gòu)合同的內(nèi)容，這為我以后的修改合同起到了很大的幫助，我可以直接套用以前的合同范本，這個(gè)結(jié)果直接歸為我的留心。在生活中只要你留心處處都有學(xué)問在，不要總是期盼別人告訴你怎么去做，應(yīng)該學(xué)會(huì)思考自己應(yīng)該怎樣去做，留心別人怎么做。

  認(rèn)識(shí)的提高。以前我只泛泛認(rèn)為采購(gòu)就是買東西，簡(jiǎn)單的金錢與物質(zhì)的交易，只要價(jià)格合適、質(zhì)量過關(guān)那就可以。通過工作才知道其實(shí)不然，采購(gòu)并不像常規(guī)所想的那樣僅僅是打個(gè)電話，簽個(gè)合同，發(fā)個(gè)貨那樣簡(jiǎn)單，這只是其中之一，也是最基本的，這個(gè)簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系并不簡(jiǎn)單。保證適時(shí)適地適質(zhì)適價(jià)都是采購(gòu)過程中必須滿足的要求。加入采購(gòu)部后，我首先從思想上轉(zhuǎn)變了原來不正確的觀念。特別采購(gòu)是公司供應(yīng)鏈中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，要求我們以滿足市場(chǎng)和生產(chǎn)需求為準(zhǔn)則，任何錯(cuò)誤都有可能造成經(jīng)濟(jì)損失。所以說采購(gòu)崗位需要的是完美的人，是有根據(jù)的。我自覺自己離要求還有很遠(yuǎn)，因?yàn)椴少?gòu)經(jīng)驗(yàn)是靠長(zhǎng)期不斷積累經(jīng)驗(yàn)和自我啟發(fā)，達(dá)到熟練程度后才能掌握的一種技術(shù)，要做到這一點(diǎn)是非常困難的，不過，我會(huì)一步步向這個(gè)方向靠近，跟上公司發(fā)展的腳步！通過自己的努力成為一名優(yōu)秀的采購(gòu)工作者。

  三、存在的不足：

  我渴望通過自己的不懈努力和奮斗為公司多做一些貢獻(xiàn)，但離領(lǐng)導(dǎo)及同事對(duì)工作的要求還存在一定的距離。一是有時(shí)工作的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)與領(lǐng)導(dǎo)的要求還有一定差距；一方面，由于個(gè)人能力素養(yǎng)不夠高；另一方面，就是時(shí)間比較緊，工作效率不高。二是有時(shí)工作敏感性還不是很強(qiáng)；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)交辦的事不夠敏感，有時(shí)工作沒有提前量，上報(bào)情況不夠及時(shí)。三是領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手作用發(fā)揮不夠明顯；對(duì)全局工作情況掌握不細(xì)，還不能主動(dòng)、提前的謀思路、想辦法，許多工作還只是充當(dāng)“算盤珠”。今后一定要改進(jìn)不足，拓寬思路，求真務(wù)實(shí)，全力做好領(lǐng)導(dǎo)交付的每一項(xiàng)任務(wù)。

  打算以后從以下幾個(gè)方面開展工作：一是加強(qiáng)工作統(tǒng)籌。根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的年度工作要求，對(duì)今后工作進(jìn)行具體謀劃，明確內(nèi)容、時(shí)限和需要達(dá)到的目標(biāo)，加強(qiáng)部門與部門之間的協(xié)同配合，把各項(xiàng)工作有機(jī)地結(jié)合起來，理清工作思路，提高辦事效率，增強(qiáng)工作實(shí)效。二是加強(qiáng)工作作風(fēng)培養(yǎng)。始終保持良好的精神狀態(tài)，發(fā)揚(yáng)吃苦耐勞、知難而進(jìn)、精益求精、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、積極進(jìn)取的工作作風(fēng)。

  總之，在新的一年開始一定要以一個(gè)嶄新的面貌來迎接工作中的各種挑戰(zhàn)，無論是個(gè)人成長(zhǎng)方面還是工作方面都要以積極的態(tài)度以求進(jìn)步，從而彌補(bǔ)以往存在的缺點(diǎn)與不足。

  采購(gòu)部門年終總結(jié)

  時(shí)光如梭，轉(zhuǎn)眼即將告別20xx年，回顧過去的工作，內(nèi)心不禁感慨萬千，雖然工作忙忙碌碌，但忙碌的很有意義，同時(shí)也學(xué)到很多的東西，現(xiàn)將主要情況總結(jié)如下：

  一、當(dāng)年到貨金額

  1、電機(jī)類: 1598025.00元

  2、五金加工、橡塑件: 1093409.7元

  3、電子/包材: 344500.2元

  總采購(gòu)金額為：2725934.9元

  以上統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不是很全面，在作報(bào)表時(shí)發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)品都沒有單價(jià)，在20xx年要把這項(xiàng)漏洞補(bǔ)上，作到訂單完善度100%，以便更好的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

  工作內(nèi)容總結(jié)：

  1、踏實(shí)認(rèn)真，更好的完成本職工作。

  眾所周知采購(gòu)部是關(guān)系到公司整個(gè)銷售利益的重要環(huán)節(jié)，所以我很感謝公司和各位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的信任，我的主要工作職責(zé)：負(fù)責(zé)公司主要配件，外協(xié)加工，以及電子元器件的采購(gòu)及采購(gòu)管理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的管理和領(lǐng)導(dǎo)工作。認(rèn)真按時(shí)做好采購(gòu)部相關(guān)單據(jù)，及時(shí)提交給財(cái)務(wù)部，嚴(yán)格履行本崗位職責(zé)，定期向公司匯報(bào)本部門月統(tǒng)計(jì)工作，并提出相關(guān)的建議。根據(jù)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計(jì)劃，積極下單落實(shí)跟蹤。

  2、降低采購(gòu)成本。

  采購(gòu)工作是不斷的花公司的錢，但怎樣節(jié)約，以最低的價(jià)格買到最合適的產(chǎn)品，是需要不斷思考的問題和努力的方向。我認(rèn)為應(yīng)該在分析、權(quán)衡質(zhì)量保證、價(jià)格、交貨時(shí)間等因素的基礎(chǔ)上才與供應(yīng)商確定最終的合作。在20xx年，我們把原先是通過現(xiàn)金采購(gòu)的物資轉(zhuǎn)換成月結(jié)，有：不銹鋼材料，和部分工具的采購(gòu)付款，在20xx年要把外協(xié)加工的氧化單位，還有一些勞保之類的單位也要爭(zhēng)取轉(zhuǎn)為貨款月結(jié)，以便緩解公司流轉(zhuǎn)資金的周轉(zhuǎn)。

  3、努力做好與各部門的溝通協(xié)調(diào)工作。

  采購(gòu)業(yè)務(wù)牽涉范圍廣，相關(guān)部門多，是需要公司內(nèi)部各個(gè)有關(guān)部門的密切配合的一項(xiàng)工作，與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等部門有著緊密的聯(lián)系，且需要或多或少的掌握這些部門的相關(guān)知識(shí)，使我的業(yè)務(wù)知識(shí)及人際溝通、協(xié)調(diào)能力、分析與表達(dá)能力等都有顯著的提高。

  二、嚴(yán)格要求自己，摒棄工作中的不足

篇5

關(guān)鍵詞：量?jī)r(jià)分離 成本管理 油氣田 測(cè)井

一、測(cè)井作業(yè)成本現(xiàn)狀

成本管理作為企業(yè)管理的一個(gè)重要分支，是直接關(guān)系到企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的關(guān)鍵要素。中國(guó)石油集團(tuán)測(cè)井有限公司成本管理理念緊緊圍繞“創(chuàng)新測(cè)井、評(píng)價(jià)油氣，全面建設(shè)國(guó)際―流測(cè)井公司”這一主線展開，把“集約化、精細(xì)化、集成化”的成本管理理念融入到各項(xiàng)管理活動(dòng)中去。針對(duì)成本構(gòu)成復(fù)雜，管理主體多樣的情況，通過不斷學(xué)習(xí)、探索、總結(jié)、改進(jìn)等途徑形成了一套相對(duì)較為合理的成本管理辦法，為企業(yè)決策層面提供著有力支持和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮著重要作用。

1．成本構(gòu)成現(xiàn)狀

測(cè)井成本構(gòu)成按測(cè)井公司現(xiàn)行的預(yù)算和核算政策劃分為固定性成本和變動(dòng)成本兩個(gè)大類，其中：固定性成本為總成本費(fèi)用的54％左右，具體包括人工成本、內(nèi)部?jī)x器租賃費(fèi)、折攤費(fèi)用、稅費(fèi)支出、基地運(yùn)行費(fèi)用和Q&HSE專項(xiàng)費(fèi)用等，分別占總成本的23％、11％、10．5％、1．9％、2．5％、1．5％，其他沒有單列的固定性成本占總成本的3．6％；變動(dòng)成本為總成本費(fèi)用的46％左右，具體包括材料費(fèi)、外包勞務(wù)費(fèi)、差旅費(fèi)、租賃費(fèi)、燃料費(fèi)、修理費(fèi)以及運(yùn)輸費(fèi)等，分別占總成本的20％、10．3％、4．2％、2．3％、2％、2％、1．6％，其他沒有單列的變動(dòng)成本占總成本的3．6％。

2．成本管理現(xiàn)狀

近年來，由于市場(chǎng)環(huán)境、作業(yè)環(huán)境、外協(xié)環(huán)境以及政策環(huán)境等因素發(fā)生了較大變化，給成本管控工作帶來了新的變化和挑戰(zhàn)。為了達(dá)到成本管控的預(yù)期效果，我們采取了責(zé)任成本管理辦法。把成本管理權(quán)責(zé)回歸給業(yè)務(wù)發(fā)生的單位和崗位，即把成本控制的關(guān)口前移到源頭開始的單位和崗位。堅(jiān)持事前控制與事中控制相結(jié)合，突出事前控制；縱向控制與橫向控制相結(jié)合，突出縱向控制；整塊管理與切塊管理相結(jié)合，突出整塊管理；集中控制與分散控制相結(jié)合，突出集中控制；激勵(lì)獎(jiǎng)懲與考核評(píng)價(jià)相結(jié)合，突出激勵(lì)獎(jiǎng)懲的“六個(gè)結(jié)合、六個(gè)突出”的管控措施。并設(shè)置了以考核成本指標(biāo)和控制成本指標(biāo)為主要內(nèi)容的成本指標(biāo)體系。責(zé)任成本管理辦法的逐級(jí)有效落實(shí)，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理意圖和增加企業(yè)價(jià)值的有形和有力抓手。

3．作業(yè)成本管理中存在的問題

控制成本指標(biāo)主要指固定性成本管理目標(biāo)，按照費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定，這部分費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)是明確的，需要控制的基本上是人數(shù)、天數(shù)及設(shè)備臺(tái)班數(shù)。固定性成本剛性、福利性的特點(diǎn)表明其管控手段受限和管控余地有限。作業(yè)成本主要指的是變動(dòng)成本，它的發(fā)生與工作量(業(yè)務(wù)量)完成高度關(guān)聯(lián)。材料成本作為測(cè)井過程中直接耗費(fèi)，是成本管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。基于企業(yè)當(dāng)前價(jià)格控制主體和用量控制主體已經(jīng)分離的實(shí)際，目前采用“量?jī)r(jià)合一”的成本管控模式已不能適應(yīng)企業(yè)加強(qiáng)管理的需要。這種不適應(yīng)至少表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，量?jī)r(jià)合一，導(dǎo)致管理主體不清、管理責(zé)任不明、管理效果不好。第二，“誰主管、誰負(fù)責(zé)”的思路不能很好落實(shí)。第三，沒有從根本上反映相關(guān)方成本管理業(yè)績(jī)。

二、量?jī)r(jià)分離法在工程建設(shè)造價(jià)管理中的應(yīng)用

1．量?jī)r(jià)分離管理法概述

“量?jī)r(jià)分離法”在工程建設(shè)領(lǐng)域造價(jià)管理方面已經(jīng)得到普遍應(yīng)用，2003年7月1日實(shí)施的《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》作為國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，在國(guó)內(nèi)規(guī)范性文件中第一次提出了“量?jī)r(jià)分離”工程造價(jià)管理模式，這一工程計(jì)價(jià)方式的改革，標(biāo)志著我國(guó)工程造價(jià)管理發(fā)生了由傳統(tǒng)“量?jī)r(jià)合一”的計(jì)劃模式向“量?jī)r(jià)分離”的市場(chǎng)模式的重大轉(zhuǎn)變。因此，量?jī)r(jià)分離概念的提出是基于傳統(tǒng)的概預(yù)算制度實(shí)行的量?jī)r(jià)合一的預(yù)算定額，這就是在長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，在工程建設(shè)領(lǐng)域長(zhǎng)期以來實(shí)行的是定額加取費(fèi)的計(jì)價(jià)模式，與此相適應(yīng)，采用的主要計(jì)價(jià)基礎(chǔ)資料是量?jī)r(jià)合一的預(yù)算定額。這種預(yù)算定額表現(xiàn)形式是定額中既規(guī)定了實(shí)物消耗量標(biāo)準(zhǔn)，又規(guī)定了定額直接費(fèi)單價(jià)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由于實(shí)行嚴(yán)格的計(jì)劃價(jià)格，直接費(fèi)單價(jià)相對(duì)也比較穩(wěn)定，預(yù)算定額的修訂周期可以較長(zhǎng)，量?jī)r(jià)矛盾并不突出。改革開放后，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步建立，價(jià)格的逐步放開，直接費(fèi)單價(jià)變動(dòng)頻繁，預(yù)算定額的修訂周期急劇縮短，量?jī)r(jià)矛盾日趨尖銳。基于實(shí)物消耗量標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)穩(wěn)定性和直接費(fèi)單價(jià)的經(jīng)常變動(dòng)性，量?jī)r(jià)分離的改革方案橫空出世。

2．量?jī)r(jià)分離法的基本涵義

量?jī)r(jià)分離中的量是指預(yù)算定額中的實(shí)物消耗量標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)穩(wěn)定的。量?jī)r(jià)分離中的價(jià)是指人工、材料和機(jī)械的預(yù)算價(jià)格，以及根據(jù)預(yù)算價(jià)格和實(shí)物消耗量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算得出的定額直接費(fèi)單價(jià)，預(yù)算價(jià)格是隨市場(chǎng)行情而經(jīng)常變動(dòng)的，直接費(fèi)單階也隨之而變動(dòng)。

量?jī)r(jià)分離法的涵義主要和必須體現(xiàn)在兩個(gè)方面：(1)形式上的量?jī)r(jià)分離，也可表述為表層上的量?jī)r(jià)分離。即指將資源的消耗數(shù)量與資源的價(jià)格分開。資源的消耗數(shù)量由基礎(chǔ)定額確定，資源的價(jià)格由建筑市場(chǎng)確定，不再和資源的消耗量―樣由定額確定，基礎(chǔ)定額中不再有體現(xiàn)資源價(jià)格的內(nèi)容。不同的工程項(xiàng)目，不同的建設(shè)地點(diǎn)和建設(shè)時(shí)間，資源的價(jià)格應(yīng)該是不同的。這個(gè)價(jià)格不是定額中能體現(xiàn)的，也不是在定額中能夠確定的，它是一個(gè)市場(chǎng)價(jià)格。(2)實(shí)質(zhì)上的量?jī)r(jià)分離，也可表述為深層次的量?jī)r(jià)分離，即指實(shí)行量和價(jià)格在管理權(quán)限和確定方式上的分離。這是精細(xì)化管理、集約化發(fā)展實(shí)現(xiàn)的有效途徑。

3．量?jī)r(jià)分離法在建設(shè)工程領(lǐng)域的主要貢獻(xiàn)

量?jī)r(jià)分離法給工程造價(jià)管理帶來的一個(gè)最大、最直接的變化是：工程定價(jià)權(quán)由市場(chǎng)說了算。其在建設(shè)工程領(lǐng)域的主要貢獻(xiàn)：

一是淡化了工程標(biāo)底的作用。由于量的相對(duì)穩(wěn)定性和價(jià)的隨行就市性，逐步實(shí)現(xiàn)了定額功能由指令性標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)眭依據(jù)，工程標(biāo)底的神秘面紗徹底揭開，其作用由決定性變?yōu)閰⒖夹浴１苊饬诵孤逗吞铰牁?biāo)底等不良現(xiàn)象的發(fā)生，從程序上規(guī)范了招標(biāo)運(yùn)作和建筑市場(chǎng)秩序。

二是對(duì)招標(biāo)人和投標(biāo)人的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)做了明確的分擔(dān)。招標(biāo)方確定量，承擔(dān)工程量誤差的風(fēng)險(xiǎn)，投標(biāo)方確定價(jià)，承擔(dān)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。

三是統(tǒng)一了計(jì)算口徑，有利于公平競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制進(jìn)一步完善。所有投標(biāo)單位均在統(tǒng)一量的基礎(chǔ)上，結(jié)合工程具體情況和企業(yè)實(shí)力，并充分考慮各種市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)因素，自主進(jìn)行報(bào)價(jià)，是企業(yè)綜合實(shí)力和管理水平的真正較量。此外，它的另一個(gè)很大優(yōu)勢(shì)在于能夠有效降低工程造價(jià)。

四是能真正反映工程實(shí)際造價(jià)。用這種方法確定工程造價(jià)時(shí)，由于價(jià)格信息的不對(duì)稱性和工程量的確定性，造價(jià)工程師把大量時(shí)間和精力放在確定資源的價(jià)格上，更能控制工程造價(jià)，節(jié)約投資。同時(shí)客觀上促使施工企業(yè)提高管理水平，改進(jìn)施工技術(shù)，最終達(dá)到提高建筑產(chǎn)品質(zhì)量這一目標(biāo)。

三、量?jī)r(jià)分離作業(yè)成本管理法在油氣田測(cè)井專業(yè)應(yīng)用環(huán)境分析

量?jī)r(jià)分離法在建設(shè)工程領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，達(dá)到了有效控制投資、提升管理水平、提高工程質(zhì)量的良好效果。到目前，雖然倒算成本、標(biāo)準(zhǔn)成本以及作業(yè)成本等諸多成本管理方法層出不窮，但這些管理方法沒有明確提出量?jī)r(jià)分離成本管理理念。多年來，在成本管理上盡管做了有益探索和大量有效工作，但由于理念、環(huán)境、政策等瓶頸性因素所限，并沒有提出并應(yīng)用量?jī)r(jià)分離成本管理法。作者認(rèn)為：油氣田測(cè)井專業(yè)逐步實(shí)施量?jī)r(jià)分離的成本管理法的環(huán)境基本具備，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1．從量消耗的標(biāo)準(zhǔn)化定額形成上看，油氣田測(cè)井專業(yè)在作業(yè)流程、工藝流程、安全和質(zhì)量控制流程規(guī)范化基礎(chǔ)上已經(jīng)建立的標(biāo)準(zhǔn)化安全生產(chǎn)組織運(yùn)行體系，必然會(huì)導(dǎo)致以實(shí)物投入為保證的標(biāo)準(zhǔn)消耗，這種消耗可能因作業(yè)井型、作業(yè)項(xiàng)目甚至地區(qū)不同而產(chǎn)生某些差異，但不會(huì)出現(xiàn)大的出入。因此，投入的這些成本項(xiàng)目和消耗量是比較穩(wěn)定的，除非在頂層設(shè)計(jì)的各種或―種標(biāo)準(zhǔn)化控制系統(tǒng)發(fā)生重大變化。標(biāo)準(zhǔn)消耗定額的建立首先需要進(jìn)行流程描述和耗費(fèi)寫實(shí)過程，需要付出成本甚至某種代價(jià)。所有這些工作在技術(shù)層面是不難實(shí)現(xiàn)的，但在管理層面能否實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵取決于領(lǐng)導(dǎo)者的決心。

2．從量消耗的主體和載體上看，測(cè)井、射孔、解釋、儀修以及后勤支持和保障等單位從作業(yè)動(dòng)因到成本動(dòng)因再到實(shí)際消耗的各個(gè)環(huán)節(jié)、細(xì)節(jié)都比較清楚，也應(yīng)該比較清楚，可見他們一方面是實(shí)物量消耗重要主體，另一方面也是實(shí)物量有效控制的關(guān)鍵主體。從實(shí)物量管控的角度上，這些主體處在業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭上，也處在實(shí)物量消耗的源頭上，是最有發(fā)言權(quán)的，是管控執(zhí)行力落實(shí)的關(guān)鍵所在。實(shí)物消耗的過程就是對(duì)測(cè)井、射孔、解釋、儀修以及后勤支持和保障單位投入的價(jià)值轉(zhuǎn)化過程，也是由耗費(fèi)到補(bǔ)償?shù)膶?shí)現(xiàn)過程，這兩個(gè)過程的有效載體就是為各自客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)或產(chǎn)品。

3．從價(jià)的形成管理機(jī)制上看，支出性價(jià)格的形成由招投標(biāo)管理委員會(huì)及其常設(shè)機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)職能部門確定，上級(jí)單位對(duì)大宗物資采取了集中招標(biāo)的采購(gòu)管理辦法。可見，價(jià)格管理主體不是實(shí)際實(shí)物量的消耗主體，在外在形式上量?jī)r(jià)分離局面已經(jīng)客觀存在。從內(nèi)在的管理邏輯上看，量?jī)r(jià)管理權(quán)責(zé)已經(jīng)完成了分離。目前運(yùn)行的管理機(jī)制是企業(yè)多年來不斷加強(qiáng)自身建設(shè)、改善內(nèi)部管理、適應(yīng)市場(chǎng)變化過程當(dāng)中逐步形成的，這些機(jī)制的形成也為量?jī)r(jià)分離成本法的實(shí)施創(chuàng)造了良好的機(jī)制環(huán)境。

4．從管理的手段上看，分專業(yè)、分井型、分地區(qū)形成一套實(shí)物量消耗標(biāo)準(zhǔn)定額和實(shí)物量基礎(chǔ)價(jià)格體系并不困難，困難的是在龐大的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中如何將邏輯相同的要素準(zhǔn)確定位形成成本執(zhí)行預(yù)算和改造成本核算反映體系實(shí)現(xiàn)與預(yù)算體系的有效融合，為成本管理權(quán)責(zé)的履行情況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)和考核提供強(qiáng)大的支持和保障。這類工作的完成涉及到海量信息，沒有信息化集成平臺(tái)是不可能完成的，更談不上工作的常態(tài)化。測(cè)井信息化網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)(中國(guó)石油測(cè)井網(wǎng))為解決手段的瓶頸問題已經(jīng)做好了必要的準(zhǔn)備。有了這一平臺(tái)作為良好的基礎(chǔ)，只要根據(jù)管理需求進(jìn)行適應(yīng)性改進(jìn)某些方面或者管理模塊就可以了。

四、量?jī)r(jià)分離作業(yè)成本管理法在油氣田測(cè)井專業(yè)實(shí)施時(shí)間路線圖

量?jī)r(jià)分離作業(yè)成本管理法實(shí)施，應(yīng)堅(jiān)持穩(wěn)妥性、謹(jǐn)慎性原則分階段逐步實(shí)施，不強(qiáng)求一步到位。通過示范效應(yīng)，引導(dǎo)各級(jí)管理者和職工轉(zhuǎn)變觀念，主動(dòng)接受、樂于接受這種辦法。通過政策環(huán)境向好和基礎(chǔ)工作的延伸，最終要達(dá)到“橫向到邊、縱向到底”，全面覆蓋。筆者認(rèn)為應(yīng)按以下幾個(gè)階段實(shí)施，其中：前三個(gè)階段是重點(diǎn)階段。

第一階段，量?jī)r(jià)分離作業(yè)成本管理法體系構(gòu)建。要成立專門的建設(shè)項(xiàng)目組，具體負(fù)責(zé)建立消耗標(biāo)準(zhǔn)定額體系、實(shí)物量基礎(chǔ)價(jià)格體系、規(guī)范管理主體的管理界面、明確責(zé)任主體的責(zé)任界面，并把管理意圖進(jìn)行信息化并移植嵌入測(cè)井網(wǎng)。這一過程至少需要1―2年的時(shí)間。

第二階段，局部試點(diǎn)。局部試點(diǎn)有兩層含義，一是指部分單位，二是指實(shí)物消耗的部分項(xiàng)目。在管理體系建立之后，分別選取1―2個(gè)生產(chǎn)單位和后勤保障單位先在管理環(huán)境比較成熟的物料項(xiàng)目上進(jìn)行試點(diǎn)。試點(diǎn)是項(xiàng)目的驗(yàn)證性運(yùn)行，既基礎(chǔ)又關(guān)鍵，直接關(guān)系到項(xiàng)目的成敗，高度統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和高度統(tǒng)一的行動(dòng)是根本保障。局部試點(diǎn)期不應(yīng)低于―年度。

第三階段，擴(kuò)大試點(diǎn)。在第二階段完成后要進(jìn)行精細(xì)客觀評(píng)估和評(píng)價(jià)，驗(yàn)證其適應(yīng)性和有效性。對(duì)于負(fù)效應(yīng)要認(rèn)真對(duì)待、重點(diǎn)分析。至少區(qū)分設(shè)計(jì)層面的缺陷、管理層面的協(xié)調(diào)、操作層面的執(zhí)行等問題而采取不同的有效措施加以改進(jìn)。在正效應(yīng)條件下尋求優(yōu)化體系的有效方法。之后，在不擴(kuò)大試點(diǎn)單位的情況下，根據(jù)隋況把實(shí)物消耗要素全部納出試點(diǎn)。擴(kuò)大試點(diǎn)期不應(yīng)低于6個(gè)月。

第四階段，全面實(shí)施。在擴(kuò)大試點(diǎn)基礎(chǔ)上，要對(duì)局部試點(diǎn)的效果進(jìn)行再跟蹤、再評(píng)價(jià)、再改進(jìn)，確保管理意圖的完全落實(shí)。重點(diǎn)關(guān)注擴(kuò)大項(xiàng)目的運(yùn)行效果，必要時(shí)給予完善。由于其他生產(chǎn)單位和后勤保障單位與已經(jīng)納入試點(diǎn)的各單位在業(yè)務(wù)流程上相同、在管理動(dòng)作上趨同，因此，只要做好了前三個(gè)階段的工作，全面實(shí)施階段就不會(huì)存在較大的問題了。與此同時(shí)，還應(yīng)持續(xù)做好體系的維護(hù)和優(yōu)化工作。

五、量?jī)r(jià)分離成本管理法推行的保障措施

量?jī)r(jià)分離作業(yè)成本管理法是企業(yè)微觀層面的理論創(chuàng)新和方法創(chuàng)新，也是企業(yè)集約化發(fā)展的必然要求，更是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和效益最大化有形抓手。要確保量?jī)r(jià)分離成本管理法常態(tài)化推行，應(yīng)至少滿足以下幾個(gè)方面的條件。

1．量?jī)r(jià)分離的管理機(jī)制是前提。量?jī)r(jià)分離管理機(jī)制決定了量?jī)r(jià)管理責(zé)任主體從形式上和實(shí)質(zhì)上都實(shí)現(xiàn)了分離，這是量?jī)r(jià)分離作業(yè)成本管理法的實(shí)施的必須條件和根本前提，量?jī)r(jià)分離作業(yè)成本管理法不適用于實(shí)施量?jī)r(jià)合一管理機(jī)制的企業(yè)。中國(guó)石油集團(tuán)測(cè)井有限公司從職能角色出發(fā)，實(shí)行了專業(yè)化管理，特別是作業(yè)成本量?jī)r(jià)分離管理事實(shí)已經(jīng)存在多年，具備作業(yè)成本量?jī)r(jià)分離管理的客觀條件。

2．科學(xué)有效地管理體系是基礎(chǔ)。建立基于量?jī)r(jià)分離的作業(yè)成本管理體系，應(yīng)按照“科學(xué)合理、適用有效、權(quán)責(zé)清楚”的原則，分地區(qū)、分井型、分項(xiàng)目建立單井實(shí)物量標(biāo)準(zhǔn)消耗定額清單，把確定非一次性消耗的工具、器具、電纜等分擔(dān)辦法作為重點(diǎn)，把最低標(biāo)準(zhǔn)配備數(shù)量和運(yùn)行消耗分開，并明確實(shí)物消耗管理責(zé)任單位。建立各類明細(xì)消耗價(jià)格管理倉(cāng)庫(kù)，明確價(jià)格確定的責(zé)任單位。實(shí)物量消耗標(biāo)準(zhǔn)在某一時(shí)期內(nèi)是相對(duì)穩(wěn)定的，除非工藝改進(jìn)或科技進(jìn)步引發(fā)耗費(fèi)優(yōu)化，相對(duì)而言價(jià)格變化是比較頻繁的。建立體系運(yùn)行維護(hù)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)體系修訂與維護(hù)，確保體系持續(xù)有效。這些既非常基礎(chǔ)又非常重要的工作，事關(guān)全局，意義重大。

3．領(lǐng)導(dǎo)者的決心是保證。企業(yè)的任何事情，沒有各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的重視和支持，只能浮于表面、流于形式、走走過場(chǎng)，更談不上什么效果。量?jī)r(jià)分離作業(yè)成本管理體系要在企業(yè)管理中真正發(fā)揮作用，同樣離不開各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的重視和支持，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的重視和支持的程度，取決于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)問題的深刻程度和改善管理的決心。

4．執(zhí)行力是關(guān)鍵。所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。對(duì)個(gè)人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營(yíng)能力。衡量執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)個(gè)人而言是按時(shí)按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對(duì)企業(yè)而言就是在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在市場(chǎng)條件下，充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，必將引發(fā)市場(chǎng)平均利潤(rùn)率的下降，也就意味著微利時(shí)代的到來。在微利時(shí)代，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的各種措施和取得的重要效果就是形成成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，誰把成本管好了，誰就能取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，因此，良好的成本管理也是市場(chǎng)殺手锏。執(zhí)行力的塑造和提升，就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的形成和增強(qiáng)。可見，在量?jī)r(jià)分離作業(yè)成本管理體系中應(yīng)從“居安思危、未雨綢繆”的憂患意識(shí)出發(fā)，更加強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的全面落實(shí)。

5．信息化是實(shí)現(xiàn)的重要手段。量?jī)r(jià)分離作業(yè)成本管理體系運(yùn)行，涉及井型庫(kù)、隊(duì)型庫(kù)、料型庫(kù)、區(qū)塊庫(kù)、價(jià)格庫(kù)、消耗庫(kù)、考核庫(kù)等多個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)之間的邏輯鏈接和數(shù)據(jù)相互調(diào)用，遠(yuǎn)程操作和訪問比較頻繁，數(shù)據(jù)組合和勾稽關(guān)系多樣。因此，采取手工方法費(fèi)時(shí)費(fèi)力、效率低下、錯(cuò)誤率高，或者說在手工條件下是不可能實(shí)現(xiàn)的。信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展為我們實(shí)現(xiàn)體系高效運(yùn)行提供了重要手段。我們需要做的是將量?jī)r(jià)分離作業(yè)成本管理思路、管理意圖和管理流程等進(jìn)行模塊化建設(shè)，并移植固化到測(cè)井網(wǎng)或其他網(wǎng)絡(luò)信息管理平臺(tái)上。