導語：如何才能寫好一篇外協業務管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：工程施工 協作隊伍管理 合同管理

Abstract: introduce cooperation team is construction enterprise make up for the lack of resources a means, but also improve the benefit of a kind of method, this paper to Africa (country) a upgrade path to rely on engineering broaden reconstruction, of the construction enterprise should be how to do well the work project management is discussed and studied.

Keywords: engineering construction coordination team management contract management

中圖分類號： TU71 文獻標識碼：A 文章編號：

1 引言

在市場競爭日益加劇的情況下，企業自有資源（人員、設備等）不能滿足工程施工需要。在工人不足時，雖然企業可以采取向社會招聘民工的方式來彌補人力不足，但需按《勞動法》中的要求對新招聘人員進行崗前技能培訓，這將會大大增加企業在培訓方面的投入，而且新招聘人員即使經過培訓，其施工經驗、業務技能等仍無法與具有長期類似施工經歷分包隊伍的工人相比。在機械設備不足時，企業可以采取自己采購或從社會上租賃相關的機械設備。但是購買機械時，一方面會加大企業的資金投入，使企業面臨資金運作的困難；另一方面若購買一些不常用的專用機械設備，在完工后可能會形成機械設備的長期閑置，使企業的資產利用率降低，會在一定程度上影響到企業的經營管理工作。若向社會租賃機械，一是在短時間內不容易租到所需機械，將會影響到工程施工的順利進行。二是僅僅租賃機械，出租方所要的租金一般都較高，結果會加大企業的投入，使利潤降低。綜上所述，在企業自有資源的施工能力不能滿足施工需要時，選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務將是一種較好的選擇。

眾所周知，土木工程施工中的風險是不可避免的，因此在引進協作隊伍協助項目完成施工任務的同時，也給我們的項目管理者也提出了一些問題，如何管理好一個協作隊伍，使他們更好的為我們項目服務，這成為我們每一個項目管理者所需要思考的主要問題。

2 企業應采取的措施

2.1 注重合同管理

工程承包合同管理是指工程承包合同雙方當事人在合同實施過程中自覺地、認真嚴格地遵守所簽訂的合同的各項規定和要求，按照各自的權力、履行各自的義務、維護各自的權益，發揚協作精神，做好各項管理工作，使項目目標得以實現。而分包工作因其復雜性、涉及面之廣、綜合性之強，這就要求我們的合同管理部門的每一個成員都應該具有較高的專業素質，在分包合同的起草、談判、簽訂過程中一定要嚴禁，不能出現明顯漏洞，給企業帶來不必要的損失。在分包合同起草過程中，要在公司已有的格式合同的基礎上，根據工程所在地的特點來擬定適合本項目的分包合同，另外項目要建立合同會簽制度，在合同簽訂前一定要經過各部門的主管進行會簽，正所謂“一人智短，二人智長”，發揮群體的力量，不至于因個人的專業限制導致合同出現重大漏洞；另外項目在分包合同執行過程中，如果發現合同存在這樣或那樣的問題，一定要及時向公司的合同管理部門上報，以便公司能夠加強分包合同的管理，減少不必要的損失。

2.2、設立協作隊伍準入標準

公司要對協作隊伍進行等級劃分，建立協作隊伍評價體系。對級別高、信譽好的單位予以扶持和獎勵政策。選擇有實力，資金充裕，設備投入充足的施工隊伍。特別要扶持專業能力強，吃苦耐勞，工作有效率，成本控制有優勢的隊伍。公司可以考慮與優良協作隊伍簽訂長期合作協議。另外項目的管理者要對針對本項目的協作隊伍的進度、質量、成本、安全等方面進行按月評價，建立協作方的等級制度，對于評價好的、信譽高的協作隊伍予以重點培養和扶持，另外針對海外的施工環境的影響，一般要受到政治的穩定、資金的支付等客觀因素的影響，要求協作方具有一定的抗風險的能力。

2.3 分包單價的確定

因國外分包工程的特殊性，在合同談判過程中，分包價格的確定一定要合理，要根據項目的實際情況來確定，比如說瀝青混凝土的分包可能分為瀝青混凝土的拌和、運輸是一家，攤鋪、碾壓是一家，這就要在分包時考慮分包清單中的單位問題，如果拌和、運輸采用噸進行計價的話，在國外一般很少能夠安裝地泵，因此無法對此部分工程量進行確認；另外我們在分包時的單位要和清單中的單位一致，通過合理的理論計算來進行折算分包單價，這里要考慮協作隊伍的合理利潤，這樣就讓分包工程量的確認工作容易一些，也不用因為增加地泵而提高了分包單價，即節約了成本，又加快了施工進度。

2.4 分包結算時工程量的控制與分類

因在國外施工時，工程總量沒有確定，需要根據設計圖紙，承包商自行計算工程量，上報監理工程師審核后，作為計量的總量，這就給我經營人員很大的空間，可以通過標高的調整等進行工程量的增加，在監理工程師沒有最終確認總量時，我們在給協作隊伍結算時就要考慮其完成的工程量是否能夠超出我們要和監理工程師計量的數量，即要保障協作隊伍有錢干活，又不能結超，雖然說我們可以在下一期對本期結算進行調整，如果分包結算單上出現負數的情況，協作方的心理會很不舒服，他們的直覺會認為我們對其工程量進行了扣減，更有甚者會直接影響協作方的情緒，影響了施工進度。因此在中期結算時就要對其工程量進行必要的控制，在合理的范圍內進行折減，即保證每期的結算都是正數，又能夠保證當月有錢進賬，提高了協作隊伍的施工積極性。

另外在國外施工時，因為我們有專業的翻譯人員和相對外語水平較高的專業技術人員，這一點是協作方無法比擬的，因此就要利用我們的優勢與監理工程師進行溝通，盡量擴大我們計量的工程量，在與協作方進行結算時要盡量合理地減少其工程量，比如說“Cut to spoil in soft material、 Excavate and remove unsuitable material to spoil”這兩項，前者是說挖除軟的材料并棄掉，后者是挖除不適合材料并棄掉，而在規范上都可以理解成是因材料的不合適而挖走并棄掉，這樣在給協作方結算時可以對這兩部分的工程量按照“Cut to spoil in soft material”的分包單價進行結算，因前者單價要低于后者，而我們在和監理工程師計量時就必須要分開，后者還有另外一種解釋，所謂的不適合材料是指含水量較大，向稀泥一樣的材料，這樣我們就可以根據規范的不同解釋無形中增加了項目收入，減少了成本支出，所以工程量的分類對我們在國外施工時也是不可忽略的。

2.5 協作隊伍資格的審查

我們在對協作方進行選擇時一定對其資格、資質、信用、資產等進行審查，因國外與國內施工的差異性，如果協作方的現場設備或是人員不能滿足現場施工的要求時，這時在想讓協作隊伍加大投入的可能性比較小，因為機械從國內運到施工現場的時間一般是四個月左右，因此在簽訂分包合同時一定要考慮分包隊伍的能力，其現有的實力以及其固定資產是否能滿足項目施工的最低要求，避免因其中途施工能力不足，而影響項目進度，甚至因中途協作隊伍原因造成不必要的損失。因此在協作隊伍的選擇上一定要選擇信譽好，資產強的隊伍，不能因施工任務緊張而草率引進信譽不好的隊伍，這樣會增加項目不必要的開支，而且也不利于項目管理。

2.6合同的訂立

和項目有關的所有合同都需要項目經理全過程跟蹤或談判，尤其是最重要的分包合同、機械租賃合同、材料采購合同等，只有項目經理參與全過程，對合同條款的充分了解、對談判過程全過程參與，對合同中的利弊能夠做到心理有數，才能在施工階段很好地對協作隊伍進行管理，如果合同談判是由其他人來談判訂立的，那項目經理對協作隊伍的管理就會產生很大的障礙，協作隊伍就會說當初合同談判時是如何答應的，而現在執行過程中確不一樣，你們應該如何給我補償等等，使項目經理在處理具體事情時礙手礙腳，不能放開，給項目造成不必要的損失。

2.7定期分析分包合同的履約情況

在分包合同履約過程中，要定期分析企業和協作隊伍對合同的履約情況，以發現合同履約中的問題并及時糾正。對于協作隊伍，可在其進度計劃、質量保證措施等方面給予必要的協助。同時要對協作隊伍進行定期評價，有利于公司統一對協作隊伍進行管理。另外，如同時有幾家協作隊伍時，還要協調他們之間的關系，使之全面履行其義務，以保證分包工作正常開展。

3 結論

協作隊伍的管理是一個老話題，但是在實施過程中仁者見仁，志者見志，對于協作隊伍的管理沒有一個固定的模式可以生搬硬套，由于工程地點的不同，外部環境的不同，針對同一個隊伍可能有多個答案，這就需要我們的項目管理人員通過學習業務知識，不斷的提供自己的業務技能，從而達到為企業創造經濟效益的目的。

參考文獻

1. 中華人民共和國行業標準.公路路基施工技術規范(JTG F10-2006) [S].北京：人民交通出版社，2006

2. 路橋集團第二公路工程局.公路施工手冊（路基）[S]. 北京：人民交通出版社，2003

3. Republic of Uganda, General Specifications for Road and Bridge Works, Volume ⅢA，1992

篇2

一、從經濟業務活動出發，是內部審計創新和發展的內在需求 

（1）脫離經濟活動內部審計不能發揮作用。財務數據是企業經營情況好壞的晴雨表，傳統內部審計著重于審查財務數據的真實性，對財務數據背后的業務類型、業務特點和營運模式重視不夠。而形勢已經發生了變化，外部審計精通于年報審計、改制審計、鑒證審計等多項財務數據審核的細分審計領域。企業會計核算基本上實現了電算化，數據造假的難度在提高。同時從商業角度考慮，把財務數據與各種經濟規律相結合，對企業經營管理遇到的問題進行分析研究，以便向企業內部各級管理人員提供預測決策和控制考核所需要的信息資料，幫助高層管理者作出更好的決策。 

內審的優勢在于熟悉企業，能夠較快地察覺數據背后隱藏的問題。如有一家零部件加工企業完成了銷售收入和利潤指標。而銷售收入并不是主營業務，而是房產轉讓收入帶來利潤，剔除房產銷售收入和非經營性利潤，企業經營性業務是不理想的。繼續分析發現這個企業主業已經持續幾年虧損，為了完成銷售考核指標，企業以低于成本的價格搶占訂單，為了彌補主營業的虧損，企業采用各種辦法，如包裝項目爭取國家地方政府補貼、房產處置等，企業的報表利潤不具備持續能力，企業的主營業務也不具備市場競爭能力。這個案例中如果內審將這個企業列入審計計劃，查找管理中的漏洞，揭示影響企業持續經營能力的風險因素，就會提醒企業重視，審計為企業提供了有意義的建議。 

（2）評價內控制度是否有效要考慮制度的適用性。企業內控制度是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程。評價內控制度設計是否合理的最終標準應該是該制度是否有助于實現企業的目標。所以，不可能不同企業同樣的制度，不同的時期同樣的制度，設計有效的制度是根據企業的差異和市場環境變化而更新變化。 

內部審計要履行預算、決策、規劃、控制和考核的職能，是企業價值創造的源泉。在分析的基礎上能動地利用財務會計資料進行預測和規劃未來，控制現在，從而橫跨過去、現在、未來三個時態。內部審計面向未來的作用時效擺在第一位，分析過去是為了控制現在和更好地指導未來。 

如有一家企業的標準成本五年不調整，企業在做外協加工經濟性測算時，由于產品成熟后工繳成本下降，替代材料出現，外協加工成本永遠是低于內部加工標準成本，外協加工價格可以降本，而企業內部還是產能閑置。再如近兩年在集團下屬企業設備處置的過程中，新購設備的評估處置價格是低于賬面價值近20%左右。說明企業的會計折舊政策是低于市場價格的下跌幅度，也就是說賬面設備資產已經存在貶值潛虧。如果僅從制度看是合乎規范的，但是這些制度落后于市場環境，影響了企業經濟活動的效益和報表的真實性。 

（3）內控制度執行要結合經濟活動。對于內控制度執行是否有缺陷及其缺陷程度分析，要結合該缺陷所在的業務流程，單獨把執行缺陷剝離出來不考慮業務，是難以分析問題全貌和真實原因。如有一家企業對廠房維修進行費用化處理，那么提早費用化處理是不是就是謹慎的會計確認？業務活動是廠房維修被企業認為不屬于固定資產新增項目，所以未納入集團固定資產立項審批程序，項目驗收也不納入集團固定資產驗收管理。從貫穿項目實施的流程看，會計確認費用化對于企業來說，有蓄意躲避上級監管的可能性。 

再如有商票付款單只是審批到了財務部長，沒有按照資金支付程序審批到財務總監、總經理等。從表面看，這只是一個資金支付審批的重大缺陷。為什么會出現這個大金額的異常，原來有一筆銀行流動資金貸款定向支付外協單位后，企業為了向外協單位置換出銀行貸款，以商業匯票支付給外協單位，外協單位再將等額銀行存款匯入企業，財務部認為這筆商業匯票支付實質是為了換回銀行資金，所以簡化了審批流程。從這個事項可以看到兩點，一是企業的資金很緊張，二是企業在向銀行申請資金貸款時可能有違規的風險。因此內審工作需要考慮的因素比較多，涉及的內容也比較復雜，也要求從事內審工作人員必須具備較寬的知識面和果斷的應變能力，具有較強的分析解決問題的能力。 

二、審計方法和信息技術為內部審計延伸提供了可能性和條件 

（1）審計信息系統（AIS）的推廣可以將業務流、實物流、數據流聯系起來。手工記賬時代如果有一筆付款憑證，在付款憑證后面只能看到付款審批單，這筆付款的經濟業務是什么需要再去追索。在ERP環境下有一個生產計劃系統，訂單生成有訂單系統，采購入庫有存貨管理系統，付款有財務審核系統。審計信息系統介入開發后，可以將生產計劃系統、訂單系統、存貨系統、付款系統進行關聯，也就是每一筆付款可以直接在審計信息系統中追溯到經濟業務源頭，如果發現沒有實際采購需求的付款需要重點關注，該負債是否真實，是會計差錯還是違規？ 

篇3

［關鍵詞］ 鐵路施工；內部控制；制度

1 綜 述

財務內部控制，是指企業為了確保會計信息質量的真實可靠，保護資產的安全、完整，提高企業經營效益及效率，對有關法律法規和規章制度的貫徹執行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。

財務內部控制應當遵循如下幾點基本原則：

（1）財務內部控制應當符合國家有關法律法規、本公司制度，以及本公司的實際情況。

（2）財務內部控制應當約束單位內部涉及會計工作的所有人員，任何個人都不得擁有超越財務內部控制的權力。

（3）財務內部控制應當涵蓋單位內部涉及會計工作的各項經濟業務及相關崗位，并應針對業務處理過程中的關鍵控制點，落實到決策、執行、監督、反饋等各個環節。

（4）財務內部控制應當保證單位內部涉及會計工作的機構、崗位的合理設置及其職責權限的合理劃分，堅持不相容職務相互分離，確保不同機構和崗位之間權責分明、相互制約、相互監督。

（5）財務內部控制應當遵循成本效益原則，以合理的控制成本達到最佳的控制效果。

（6）財務內部控制應隨著外部經濟環境的變化、單位業務職能的調整和管理要求的提高，不斷修訂和完善。

財務內部控制的目的是為了保證信息質量真實可靠、保護資產安全、提高經營管理效率，最終使凈利潤率最大化。

鐵路施工項目部具體范圍無外乎新建線路、既有線改造，具體施工項目包括橋梁涵洞、隧道、線路鋪設、改移道岔、電氣化改造等。無論是何種工程、何種項目，都與財務息息相關。財務部門除了對具體項目進行真實、實時地記錄經濟活動外，主要應發揮的職能是對項目具體經營活動進行監控、監督，對所有的經濟活動進行分析、總結，最終提出合理化建議和意見或對違規經濟活動進行糾正和監察，而財務活動的實質性意義也正在于財務分析和管理。財務人員不但要介入經濟活動的整個過程，更重要的是充分發揮財務部門的監管作用，對項目部的所有業務進行內部控制和管理。

項目部施工單位是最底層的經濟管理單位。目前體制下，一般項目部都設如下科室：綜合辦、技術科、物資設備科、財務（勞財）科、安檢科及經營核算部門，項目部的領導班子成員包括：項目部經理、書記、總工程師（總經濟師）和項目副經理。無論是項目部的領導班子成員抑或項目部的各科室，財務部門無疑是交通路口的“紅綠燈”，所有科室、人員的業務活動都要經由財務部門進行開展并最終反映成原始的會計資料。

2 現 狀

本人從事鐵路施工項目部的財務主管已逾4年，所涉及的項目有“短平快”的地方鐵路工程，既有線路改造工程，也有國家大型重點工程。經歷過公司內部審計、國家鐵路局“三標一體”檢查及審計，也歷經國家審計署的相關檢查和審計，日常工作中與其他工總或建總下屬工程局的施工項目部財務主管也有過學習與交流。

（1）普遍的觀點認為項目部的財務主管只是履行了財務核算的基本職能：即對經濟活動的記錄；而對項目的整體管理、內部控制未予實行或實施不到位。形成了項目部的財務主管是“大出納”，而財務科的出納是“小出納”的特殊現象。財務部門的真正職能未予充分發揮，項目部整體生產經營過程中亦未重視財務工作，不少既成的觀念仍舊認為財務工作只是簡單的“一收一付”，不需要也沒必要介入到項目的經營管理中。一些項目部的領導或其他人員對財務工作的重要性未予充分認識，另外一些公司對財務人員在參與整體經營管理中的作用也未提高認識，故有時自上而下形成對財務工作的定性偏差。雖目前有了一定的認識和理解，也制定了許多內部控制的規章制度，但因財務人員的權、責、利沒有比較完善的認可理念及支持，實際工作中財務部門很難全面有效地介入項目部的經營管理。

目前大部分項目部在資金審批模式上都是“項目經理一支筆”審批制，在對外撥付款項（工程款、材料款等）時，難免受到項目經理的個人情感、親疏遠近等影響，有時會出現項目經理未顧及財務部門提出的資金計劃，而隨意決定付多付少、付與不付的情況。

（2）公司的財務主管在項目部任職實施的是“財務派遣制”，其意義是讓財務人員獨立于項目部的人員管理、薪酬發放之外，其目的是讓財務人員秉公執法，嚴格按財務制度進行日常工作，避免項目部有關人員的干涉和影響。“財務派遣制”的本意是對的，但卻在很大程度忽略了人的社會性，尤其是在一些項目部的組成人員基本是跟隨項目經理多年或是其組成人員是多年合作關系的情況下，財務人員若真正按照財務制度開展工作，那將面臨兩種可能：一是人際關系僵化，項目部的其他人員有可能消極應對財務部門所提出的管理規定，也可能會在人際交往中將財務人員孤立化，從而導致財務人員在項目部的工作無法開展；二是現場施工無法進行，比如財務人員若嚴格堅持無外協作業隊準入證、無履約保證金、無合同、無結算、無合法發票不予付款的原則，若按此原則實施，項目部的前期現場工作將無法開展，幾乎所有的項目部都面臨此種問題，許多手續基本是后補才得以完善。

（3）項目部的外協作業隊進場前的從業資格、施工組織能力、墊資水平、信譽度等許多涉及項目施工的資料財務人員無從得知，只有在日常的業務往來后才有所了解。許多外協作業隊造成的驗工計價不予蓋章、現場完成量與驗工計價不符、拖欠財務部門手續等財務人員無從監控。外協作業隊的準入未經過招投標等手續即入場施工，許多安全隱患、違約隱患都未曾稽考更無從監管。另外一些項目部的材料采購的招投標工作及供貨方考察等工作財務部門幾乎從未參與。由此造成了一些不該出現的或是無法清理的預付賬款，因對物資部門造成預付賬款清理應承擔責任的相關文件未予完善，故而實際清理預付賬款的事項基本由財務部門進行催繳，這在內部控制規范上不大合理，也不符合績效制度及獎罰規則。

（4）項目部的財務人員在崗位上與其他科室是同級，許多內部控制的實施主要由財務人員良好的人際關系進行，其工作方法不是“要求”而是“央求”其他科室或項目領導進行配合。若財務人員一味嚴加管控，那么許多對財務工作存有偏見的人員將不再進行配合，情況惡化的還將對財務人員進行人格侮辱乃至人身攻擊。要實現財務人員不再苦口婆心地“求”于人而是真正將制度落實到人，保證在實際上落實財務管理的規定和進行財務內部控制，這不但需要全體人員更新觀念，更需要制度的健全和完善。

從國有企業的計劃經濟真正融入到現代市場經濟，從國有企業“人治”理念到現代企業的“法治”思維，這不光是制度、體制的改變，最重要的是經營管理者理念的改變。國外或國內許多優秀企業的CEO（Chief Executive Officer首席執行官）多是經由CFO（Chief Financial Officer 首席財務總監）而來，類似企業其財務總監的地位亦是首當其沖的。一些大型股份制企業其財務總監或總會計師的首席制表明，其財務崗位的行業化、職能的專業化、地位的首要化是許多從國有企業改制到股份制企業所無可比擬的。脫體于國有制的企業在相當長時間內要徹底擺脫“人治”的管理理念和“家長作風”的管理模式，如何真正讓財務人員充當“管家婆”的職位，我們還有相當長的一段路要走。

3 進一步完善財務內部控制的措施

（1）項目部組建伊始，根據實際情況由項目部各部門規范如下資料：

勞資部門：項目部組成人員信息表、項目部從事崗位人員情況表、外協作業隊信息臺賬（包括：外協作業隊“五證”檢查表、外協作業隊人員信息表、外協作業隊準入信息表）、外協作業隊及項目部崗前培訓計劃及特殊工種統計表等。

財務部門：公示制定項目部財務管理辦法、備用金管理辦法、低值易耗品管理辦法、差價制度、電話費標準、應收賬款及應付賬款清理辦法等。

物資部門：細化并落實材料供貨方調研情況表及招投標計劃、材料采購計劃等。

安檢部門：防護員培訓日程表及上崗證的辦理、項目安檢管理辦法等。

（2）在外協作業隊管理中，尤其在項目部成立之初，要細化并落實如下信息：外協作業隊的營業執照、資質、組織代碼證、稅務許可證、外協作業隊準入證（即“五證” ）等正常合法的資料，調查其資產情況和資金情況，考察其在我單位或其他單位從事施工生產的組織能力、施工能力和墊資能力，有無重大事故、是否違約等，綜合以上實際調查資料再行進行勞務承包洽談。在獲取上述信息中，財務人員應進行參與并提出決策建議，即便財務人員因客觀原因未能參與，亦須將以上資料提供給財務人員，作為對其今后監控的依據。

在外協作業隊日常管理中，財務人員實際的監控權利要落實到位。在日常的工作中，財務人員可能會遇到類似的問題：外協作業隊缺失某些資料，財務人員欲不付款以約束其及時補充資料，而項目經理會以不付款將影響施工進度進行干預，形成缺失資料一補再補的現象，從而導致財務人員對對外協作業隊監管流于口頭形式而形不成實際約束。這種情況導致的結果是若雙方發生法律糾紛，則我方在很大程度上將陷于被動局面。

外協作業隊的驗工計價管理公司一般都有明確的文件，但在實際操作中，財務人員會經常面臨相關資料缺失的問題，若能實現大部分管理人員對財務工作重要性的認同，相信不會出現財務人員央求有關人員完善對外協作業隊計價的情況，也不會出現動輒就以財務人員不付款而承擔施工進度責任的無奈局面。

（3）在項目部的物資管理上，目前都有詳細的管理規定，但在實際情況中，應對如下問題予以高度重視：物資部門應及時結算、索取發票，因工作不到位而形成的預付賬款物資部門應簽訂清理責任書；對供貨方先付款后發貨的必須要簽訂預付賬款合同；超標采購的材料必須有公司物資部出具的許可文書，物資部門應對材料價格上漲做詳細分析。

（4）技術部門錯誤的技術交底造成的材料損失、現場二次組織施工、及其他事故，財務部門應進行監督、通報或上報。

（5）堅持進行項目部的月度經營分析：匯總通報上月經營情況，重點應對成本進行詳細分析，對存在的經營風險進行商榷處理，對不符合或違反財務規定的現象進行通報、上報。

4 實施內部控制的關鍵問題

財務部門作為項目部的“心臟”，其地位應該是舉足輕重的。實施內部控制的目的是控制成本、開源節流。而財務人員作為具體實施的組織者與參與者，其工作態度、工作方式既要考慮到人際關系、照顧到現場實際情況，又不能違反財務管理規定；在具體實施的工程中既要考慮到領導、其他部門的認可，又需向其明確實施內部控制的意義和效果。實際工作中難免遇到綜合性的困難，這就涉及到財務人員的工作地位問題。

無論是實行財務派遣制或是其他方式，目前財務人員的地位仍是不容樂觀。結合一些公司目前的管理模式和經營理念，本人認為，一方面要以漸進的方式讓公司其他人員明確財務人員工作的范圍、性質和意義，另一方面也要形成對其他科室有效的約束機制。單一地以財務文件約束、規范財務人員無疑是觸一發而未及全身。

現在一些項目部已試行在項目部將財務主管納入項目部領導班子成員的舉措，本人認為這是個很好的試點，如此一來，既認可了財務人員的地位問題，又在實際內部控制中賦予財務人員更實際的權利，既解決了財務人員 “求”于人的問題，又實現的內部控制的順利開展，可謂一舉兩得。

5 總 結

以上是本人結合實際工作與踐行公司財務規定中發現的一些問題，并對實際存在的問題提出一些合理化的建議和意見。真正實現財務的內部控制是一項復雜而又長期的工作，既需要獲得上級有關部門和公司的支持，又需要項目部有關人員的配合。要想真正融入市場經濟的激烈競爭中，實現榮譽與效益并舉，內部控制是必不可少的又是舉足輕重的。相信不久的將來財務工作將會以更好的姿態出現在施工項目經營管理的每個環節。

主要參考文獻

［1］ 林瑞鋒．工程項目“兩級”管理與成本控制［J］．石家莊鐵道學院學報，2004（B5）.

［2］魏秀萍．企業內部會計控制的建立和完善［J］.現代審計與經濟，2006（5）.

篇4

2月26日，三聯商社（600898.SH）收購草案，公司擬向沙翔、于正剛、嘉興久祿鑫非公開發行股份及支付現金，購買其持有的浙江德景電子科技有限公司（下稱“德景電子”）100%股權；并向國美控股、紫光展銳和三邊貿易發行股份募集不超過9億元配套資金，用于嘉興研發中心項目、嘉興智能終端制造中心項目、惠州生產線自動化改造項目、自有品牌建設、營銷渠道建設、支付現金對價和補充流動資金等。

根據評估報告，截至評估基準日2015年12月31日，德景電子全部權益價值的評估值為9.33億元，較賬面凈資產增值8.32億元，增值率為825.53%。經交易各方協商，德景電子100%股權交易價格為9億元。

三聯商社主營家電零售業務，后續擬剝離家電零售資產，主營業務將轉變為智能移動通訊終端的研發、制造業務。三聯商社表示，本次交易有利于提升公司盈利能力。

不過，《證券市場周刊》記者發現，2015年德景電子的營業收入、凈利潤同比增速僅分別為3.79%和1.75%，主要產品的整機銷量更是暴跌42.40%，其盈利能力的持續性存疑。

外協生產商身陷停工風波

德景電子主要從事智能手機制造、自主安全芯片制造、安全系統研發等技術開發，經營模式是通過ODM為客戶提供移動通訊整機、移動通訊設備主板等移動通信產品。

德景電子表示，（公司）主要客戶穩定，2014-2015年，深圳市興飛科技有限公司（下稱“深圳興飛”）、青島海信通信有限公司均為其前五大客戶，德景電子對兩家公司的合計銷售金額占比超過40%。

此外，德景電子的現有產能不足以覆蓋行業波峰期的所有客戶訂單，部分產品是通過外協工廠生產。2015年，德景電子主要產品整機和主板“外協生產”占比分別為67%、55%。

德景電子在“外協加工風險”中提到，隨著智能移動通訊終端產品的技術更新，在不改變現有生產模式的情況下，若外協工廠的生產能力及生產質量不能滿足訂單需要，則會給經營和業務發展帶來重大不利影響。

草案的“德景電子報告期內外協生產模式的前五大生產商”顯示，中天信實業（深圳）有限公司（下稱“中天信實業”）分別是德景電子2014年、2015年第二大、第三大外協生產商。

有媒體報道稱，“在2015年5月，中天信實業（深圳）有限公司無限期停工，引發上千名員工示威。”

工商資料顯示，2015年8月17日，中天信實業（深圳）有限公司因“未按時提交2014年度報告”被深圳市龍崗市場監督管理局列入經營異常名錄。

德景電子在草案中表示，公司會每月對外協廠商進行月度考核，考核主要內容包括工廠運營情況、員工流失率及員工工資發放等。

但在草案中，德景電子對中天信實業“停工事件”只字未提。

對此，三聯商社董秘邵杰解釋稱，德景電子在2014年末判斷中天信實業存在經營風險，因此在2014年底暫停對中天信實業導入新業務，2015年2月主動停止與中天信實業合作的所有業務。

業績承諾存疑

德景電子全體股東承諾：德景電子2016-2018年實現的經審計凈利潤（扣除非經常性損益后，且不含募集配套資金收益，下同）分別不低于人民幣6000萬元、8000萬元及1億元。也就是說，德景電子2016-2018年的凈利潤增幅分別為33.78%、33.33%、25%。

在當前羸弱的經濟環境下，德景電子的業績承諾能完成嗎？

《證券市場周刊》記者發現，2015年德景電子的營業收入、凈利潤僅分別較上一年增長3.79%和1.75%至13.48億元和4484.91萬元。而且，德景電子主要產品的整機銷量2015年更是暴跌了42.40%。

根據易觀智庫的《中國智能手機市場預測2014-2017》，中國智能手機的銷售增長率從2013年的95.5%下降至2014年的22.8%。

另外，根據TrendForce最新報告，2015年全球智能手機出貨量為12.93億部，智能手機銷售增長率僅為10.3%。根據工業和信息化部研究院的數據，中國手機的總出貨量2015年同比增長率為14.6%。

在草案中，德景電子也表示，國內智能手機及移動終端銷售市場競爭將愈加激烈。

2015年，德景電子的整機、主板收入占比分別為57.01%、30.61%，其中整機銷售收入為7.67億元，同比下降14.77%。《證券市場周刊》記者發現，德景電子整機銷售收入下滑主因為銷量的巨幅下跌，2015年其整機銷量為385.54萬部，較上一年下降283.8萬部，降幅達42.40%。

2015年，德景電子的主板銷售收入較上一年增加1.19億元，增幅為40.79%。德景電子表示，主要系該年度客戶的主板業務訂單量較大所致，而2015年德景電子主板銷量僅同比增長0.73%至488.95萬部。因此，2015年德景電子主板收入大幅增長是主板價格增長所致。

“報告期內產品銷售價格情況”顯示，2014年、2015年德景電子主板銷售均價分別為61.24元/只和67元/只。

《證券市場周刊》記者發現，德景電子披露的主板銷售均價與其大客戶深圳興飛披露的主板采購均價也存在較大出入。

實達集團在收購草案中也披露了深圳興飛的主板采購情況：2013年、2014年及2015年1-4月，深圳興飛的主板采購均價分別為38.50元/只、43.69元/只和33.40元/只。其中，2014年深圳興飛主板采購均價較德景電子銷售均價少17.55元。

邵杰表示，深圳興飛與德景電子交易中包含主板、整機套料等，雙方劃分口徑存在差異，單價不存在比較關系。

在分析競爭劣勢時，德景電子提到，移動通訊終端品牌商的激烈競爭，尤其是價格競爭壓縮整個移動通訊終端產業鏈的盈利空間，加之移動通訊終端ODM制造商之間行業整合后競爭壓力也逐漸加大，以上兩個因素造成各類移動通訊終端品牌盈利空間呈現緊縮趨勢，而作為移動通訊終端ODM制造商的利潤空間則進一步被縮窄……一直采用為品牌公司進行ODM代工的業務模式，在市場上并未建立自己的品牌；在競爭激烈的移動通訊終端市場，用戶對于品牌認知度的要求越來越高，品牌的缺失對于公司未來的長期發展是一個障礙。

在ODM（自主設計制造）模式下，產品結構、外觀、工藝等均由手機生產商自主開發，客戶下單后進行生產，產品以客戶的品牌進行銷售。ODM模式偏重于產品設計開發環節，強調研發能力。

德景電子也表示，由于手機平臺趨同導致的產品同質化傾向，需要ODM廠商具備強大的研發能力與創新意識……

然而，德景電子2015年的營業收入同比增長3.79%，其研發費用卻較2014年下降了11.57%，研發費用占營業收入比重也由2014年的3.35%降至2.86%。

對此，邵杰表示，研發費用下降原因為德景電子2015年將1045萬元研發費用資本化，轉入無形資產。

德景電子能否完成業績承諾，仍有待時間檢驗。

投資者需要注意的是，2014年、2015年德景電子的營業外收入分別為1360萬元、887萬元，占比分別為30.85%、19.78%。

一般來說，一家公司同一段時間內的應收賬款和其他應收款計提壞賬準備比例應該是相同的，然而德景電子賬齡在1-6月的應收賬款、其他應收款計提比例分別為1%、5%，而與其業務相近的智慧海派科技有限公司對1年以內的應收賬款計提比例均為2%。

篇5

 

一、軍工科研單位的業務特點

 

(一)軍工科研單位往往研產結合：既是新式武器裝備的研發者，也是研發過程中樣品樣件的生產者，同時也肩負著所研發產品性能指標的聯試、測試、安裝維護、升級改進等任務，所以與一般企業相比，其業務流程較長，不可預見因素較多，成本管理過程也更加的復雜和繁瑣;

 

(二)軍工科研單位的業務往往具有種類多、批量小、型號改進頻繁的特點，甚至同一項目在不同研制階段的結構組成和性能指標都存在較大差異，這一特點對成本管理最直接的影響是不同項目間成本管理的模式和經驗數據可比性較差，在編制產品(項目)預算時，建立在歷史數據基礎上的材料、人工及加工制造耗費預算不準確，甚至流于形式;

 

(三)軍工科研單位的客戶主要為各武器裝備使用部門，保密性強，按計劃指令進行研制生產，從某種意義上說是先有客戶再有產品的經營模式，不存在市場風險。而也正是因為其這一特點，導致軍工科研單位的產品沒有公允市場價格，目前常見的定價模式是招投標時客戶直接定價，或者先簽訂暫定價，待研制成功后通過審價的模式確定最終成交價格，這也與一般企業的經營模式顯著不同。

 

二、軍工科研單位成本管理過程中面臨的困境

 

(一)成本意識淡薄。軍工科研單位是伴隨著我黨、我國一起建立和成長的單位，其發展速度和領域也與同期的綜合國力和基本政策息息相關，這就造成了經營過程中“政治因素”重于“市場因素”，無論管理者還是技術人員都以“保質、保量、按時”完成科研任務為首要目標，甚至不惜一切代價來進行研發，這一思維導向直接導致管理者和技術人員成本意識淡薄，重項目研發而輕成本管理。即使在市場經濟的今天，這一理念仍根深蒂固。

 

(二)習慣性高耗費決策。指令性任務的最大特點是對產品質量和交付時間有嚴格規定，在這種壓力下管理者和技術人員習慣于高耗費決策，主要表現在：1、論證和方案設計階段，在新研技術和繼承性技術的劃分過程中，為刻意突出研發項目的創新性，存在過度設計和過度研發的現象，同時在繼承性技術的選用方面，直接選用已有的高配置技術積累滿足低參數指標需求的現象也比較普遍;另外，在自研和外包外協的劃分過程中，為保證項目進度，部分單位存在將不需要或者不允許外包外協的模塊或者設備外包外協給其他單位，這在增加了科研成本的同時，也造成了本單位技術空心化，無意中培養了競爭對手，價格也會受制于人;同時據不完全統計，在后續的聯試、測試及交付使用過程中，50%以上的質量問題都出現在外包外協部分，造成了較高的售后服務成本和質量成本;2、研發過程中元器件選型時，由于軍工科研單位對新型元器件的選用和采購流程比較復雜，審批手續也比較繁瑣，而已經使用過的元器件審批手續相對簡單，所以科研人員在元器件選型時，會優先選用已經使用過的或者常用的元器件，而這些元器的性能和規格往往高于本次研制項目所需，造成科研成本的浪費;3、驗證階段的聯試、測試和交付使用保障環節，科研單位往往派駐技術人員全程參與，以便隨時解決使用過程中的問題，這在提高保軍能力的同時也會帶來科研單位人力成本的增加，所以選用合適的技術人員來平衡保障需求和人力成本之間的矛盾至關重要，科研單位目前的常用做法是“誰設計誰保障”，或者派駐級別較高的技術人員參與保障服務或者問題歸零，而售后人員的技術能力有限或者參與度較小，這在一定程度上大大增加了人力成本，也帶來了人力資源的浪費。

 

(三)預算編制流程有待優化。軍工科研單位種類多、批量小、技術復雜的產品特點，使得各項目之間的成本構成和同一項目不同研發階段的成本構成差異較大，加之新研項目的研制風險和影響因素的不確定性使得未來支出預測的準確性較差，這都給基于歷史數據的項目預算帶來很大障礙;另外在預算編制過程中，預算編制人員對科研項目的技術特點和經費構成缺乏深入、全面的了解，對業務部門提交的預算數據的準確性甄別能力不足，往往只能在總體數據的層面進行宏觀的把控，執行過程中實際支出與預算金額差異較大。導致基于成本預算的成本控制難以實現或者流于形式。

 

(四)新形勢下軍工科研單位的成本壓力持續增大。目前大多軍工科研單位都屬于事業單位，享受國家財政補貼、住房補貼及各項稅收優惠政策，改制完成后上述補貼收入和優惠政策很可能會取消，在單位經營模式和管理水平不變的情況下，相當于減少了凈利潤，若要保持目前的業績指標，則需要提高管理效率和成本管理水平;另外根據2011年出臺的《關于進一步推進軍品價格工作改革的指導意見》 ，將對軍品價格的定價模式從“事后定價”向“事前控制”轉變，從“單一定價模式”向“多種定價模式”轉變、從“個別成本計價”向“社會平均成本計價”的思路轉變，對企業尤其是競爭性采購范圍的企業而言，未來面臨的競爭壓力會越來越大，如果本單位的成本管理水平低于同行業平均水平，如研發過程中出現較多人、財、物的浪費或者研發失敗，就意味著本單位承擔了額外的管理成本，市場競爭中無疑會處于不利地位。

 

三、基于關鍵控制點的成本管理對策思考

 

本文所提及的關鍵控制點是指研發、試生產過程中該環節需要投入大量的人力、物力成本或者該環節不涉及大量的人力、物力的投入但是影響或者決定了后續人力、物力投入的環節。對這些關鍵控制點的梳理和分解，有助于我們理清成本的構成和影響因素，為后續成本管理提供依據和參考。

 

(一)積極與客戶溝通，確保外部輸入的準確性

 

在項目的論證和方案設計階段，工作重點在于搜集市場信息，并對搜集到的信息進行分析判斷，明確主要技術指標的同時，制定總體技術方案并測算項目全生命周期成本支出。該階段對項目總體成本影響較大的環節有兩個：一是準確搜集客戶需求信息并持續跟蹤，確保項目外部輸入更改時能夠及時反饋到項目組。這是現階段軍工科研項目的特點決定的，軍工行業的快速發展反映到科研單位就是軍工科研項目技術指標的更新調整，甚至同一項目不同批次產品之間的功能性能和技術指標都有較大差異，這就要求市場人員及時獲取客戶需求的調整信息，減少方案更改帶來的成本損失;二是準確分解分配客戶需求，制定滿足客戶需求的最優方案，據美軍相關統計，方案階段發生的成本只占10%-20%，其內容卻決定了項目90%以上的生命周期成本，這一數據也基本反映了我國軍工行業的成本特點，所以在項目總體技術方案評審的基礎上，建立項目方案經濟性評審制度，對總體方案技術路徑的經濟性、成本與收入的匹配性進行評價，并作為總體方案選擇的重要條件。具體而言：用測算成本控制項目產品的規格設計，區分繼承性技術和新研技術，并分類細化成本測算，若技術方案、研制標的等內容發生變更，應根據影響程度重新進行方案經濟性評價。

 

(二)加強采購環節管理，提高資金使用效率

 

外購元器件、外購成品和外包外協基本占據了型號項目60%-80%成本，該部分支出不可避免，但合理籌劃和優化采購流程可以壓縮該部分支出，提高資金使用效率。首先遵循標準化、模塊化、通用化和產品化的設計原則，在不拔高選購材料標準的基礎上，優先選用成熟技術、成熟選材，減少非標項目的比重;其次，外購元器件和外購成品的采購環節，除戰略供應商之外，積極引導和培育供應商之間的競爭，消除獨家供貨，同時開展精細化采購管理，依據科研生產計劃，科學確定經濟庫存量和經濟采購量，合理組織采購時間和采購批次。對由于科研任務取消或者變更導致的已采購元器件的積壓，積極采取應對措施，如與供應商協商處理解決，協商無果的情況下盡量在不同項目間進行比對，符合指標要求的優選推介使用，盡量避免元器件長期閑置或者報廢的情況;再者，嚴格控制外包外協的內容，實行外包外協合同評審制度，對外包外協進行充分的技術論證和經濟可行性論證，對不能外包外協的核心產品、核心技術、核心軟件等，再難也要自己公關解決，防止科研產品技術成果空心化，也可以規避采購價格受制于人的風險，有效監督和控制外包外協成本。

 

(三)優化人崗匹配，降低人力成本

 

對軍工科研單位而言，技術人員是其最寶貴的財富，合適的人做合適的事情，合適的事情配備合適級別和數量人，可以提高人力資源的使用效率，降低人工成本。這在研制階段和售后保障階段尤為重要。

 

研制階段不僅僅是技術方案的執行階段，更是研制過程中發現問題、解決問題并完善技術方案的過程，這一階段需要技術人員極大地人力投入。在目前的研發體制下，尤其在重點項目的研發過程中，各軍工科研單位為保證項目質量和進度，往往不計成本的投入人力資源，在保證項目進度的同時，也帶來了一定程度的人力資源浪費;另外在聯試、測試、交付保障及售后服務環節也是一樣，究其原因，主要是由于成本意識不足和缺乏標準規范造成的。

 

建立人力資源分級制度，明確標準研發項目的崗位配置，將人員投入流程形成標準規范，可以有效地減少高配人員投入，降低人工成本;同時在交付保障和售后服務環節，提高售后保障人員的技術水平，減少錯誤發生，也可以降低研發人員在保障性工作方面的投入。具體而言：加強對售后人員的培訓，使售后人員在生產環節就開始介入，有助于提高其服務水平，節約維修成本;另外建立良好的信息溝通機制，在充分了解外場情況的基礎上，選派合適的人到場，可以避免維修保障服務勞而無功，對于客戶較為集中或者產品使用量比較大的重點工程項目，可以設立相對固定的服務工作點，派駐技術人員常住外場服務，節約外場服務差旅成本的同時，也提高了售后服務的及時有效性。

 

(四)建立成本管理監督考核和激勵機制

 

成本意識淡薄的主要原因是缺乏監督考核和激勵機制，在保質、保量、按時完成項目研制任務的前提下，軍工科研單位的管理者往往弱化了對項目成本的關注和管理。要改善這一狀況，本文認為，在加強對技術人員成本理念培訓的基礎上，以項目或者項目組為單位對每個項目的收入、成本情況進行精細化核算，并對核算結果進行考核和獎懲是改善這一狀況的有效措施，也是軍工科研單位開展精細化成本管理的趨勢。

篇6

(一)存在的問題

1、合同立項階段的問題

（1）未與科研項目預算有機結合。部分項目在立項前未審核科研項目的預算，存在超預算或無預算的情況。（2）存在分解采購、規避招標等行為。為加快執行進度，或簡化采購流程，同一個外協項目被拆解成若干金額較小的項目。（3）采購論證調研工作不充分。部分醫院科研外協合同缺少詢價比較過程，同時由于缺少專業人員的監督，采購價格無法控制。

2、合同簽訂階段的問題

(1)合同無專業人員審核，內容不嚴謹。科研外協合同無統一模板，多數醫院使用對方公司提供的合同，部分合同漏洞百出，內容不完整。（2）授權審批程序不完善，職責分工不明確。（3)倒簽合同現象普遍存在。在合同簽訂過程中，經常出現先履行合同，在需要付款時才簽訂合同或付款之后補簽合同的情況。（4）合同會簽流程繁瑣，周期過長。（5）合同簽訂范圍不明確，合同用章不規范。

3、合同執行階段的問題

（1）未嚴格按照合同規定付款。部分項目由于臨近結題，課題負責人為避免資金結余，不按實際執行情況申請付款，資金安全存在隱患。（2）成果驗收缺乏有效監控。大多科研外協合同的成果驗收僅由課題負責人把關，醫院科研處無相關專業人員。（3）合同變更和解除程序不規范。（4）未對合同執行進程進行監控和管理。

4、合同評價階段的問題

（1）缺乏對合同管理情況的分析總結。大部分醫院未定期總結經驗，查找合同管理過程中的缺陷和不足。（2）未開展合同管理評價工作。合同簽訂和執行情況等未納入醫院績效考核，不利于合同管理水平的提升。

(二)主要原因

（1）醫院領導對科研合同管理重視程度不夠。目前多數醫院領導更加重視醫療工作，沒有意識到經濟合同管理的重要性。（2）合同管理制度不健全。大部分醫院比較重視合同簽訂和執行環節的制度，而常常忽視對合同變更、解除尤其是對合同監督和控制的相關制度；部分醫院合同管理制度過于籠統，無具體細則，缺乏可操作性。（3）合同管理信息化水平不高。目前大多醫院的合同管理系統比較簡單，合同管理還是采取紙質和人工方式。

二、對醫院科研外協合同管理的建議

(一)制定完善的合同管理制度并嚴格執行

醫院要對現行的合同管理制度進行完善和修訂，合同管理制度要涵蓋合同管理的全過程，包括合同的簽訂、執行、變更、解除和結束，以及糾紛處理等。明確合同簽訂的范圍和審批流程，以及各審核部門的職責權限。同時合同管理制度要盡可能細化，充分征求各相關部門的意見，使之具備可行性和可操作性。在合同管理過程中應嚴格按照制度執行。

(二)完善合同管理組織機構，提高人員素質

合同管理人員的素質直接影響到合同管理的水平，醫院可以吸收既懂科研業務又懂合同管理知識的復合型人才。要完善培訓制度，不定期地組織合同管理人員和相關審批部門參加培訓，包括相關法律法規、專業知識等各方面的講座。同時還可以組織合同管理人員到合同管理水平較高的醫院進行交流學習，取長補短。

(三)加大對合同管理信息系統的投入

建立完善的預算合同管理信息系統，合同信息化管理，實現合同網上審批流程，提高合同會簽效率，實現合同信息共享。此外，合同管理信息系統要與設備處物質系統、財務核算系統、成本核算系統和人事系統等集成起來，建立人、財、物統一的HRP系統。

篇7

全過程監督，推動精細化管理

物資采購管理效能監察中，局紀委工作人員采取蹲點、跟蹤 等方式，對直達料配送進行跟蹤抽查，發現5批不合格產品，按照相關規定對責任單位、供應商進行了責任追究。局紀委在調查摸底的基礎上，協調物資管理部門加 大對普光氣田外調劑和改代利用力度，共調劑套管82.09噸，改代利用2442.3噸，盤活資產5700萬元。

去年，油田圍繞集團公司黨組紀檢組統一立項的效能監察項 目要求，精心組織，狠抓落實，認真查找管理薄弱環節和存在的問題，制訂整改措施，促進了管理，助推了發展。物資采購管理效能監察中，從物資儲備和庫存管 理、合同執行、物資質量及直達料配送等4個監察環節入手，分系統對25家單位物資采購管理開展了效能監察，見到了良好效果。

在連續4年立項開展規范外協單位（隊伍）管理效能監察的 基礎上，油田去年重點對科技合作、煉化工程檢維修領域的外協單位（隊伍）進行清理規范。其中，49個煉化工程檢維修項目中，油田對涉及的23支外協單位（隊伍）進行摸底、審查，共清退隊伍4支，有力地保證了施工質量。通過規范管理外協隊伍，與 2011年同期相比，減少外委托工作量810萬元。此外，油田還深化工程建設領域突出問題治理成果，對18個單位的工程建設項目效能監察情況進行督導，做 到源頭介入、過程監督、全程參與，推動工程建設項目“三優一零”實現。

圍繞重點難點，挖潛力增效益

規范支持改制企業工作效能監察中，油田按照“先調研、后 核實”的工作思路，先后深入20余家改制企業進行調研。針對改制企業存在的8個方面問題和訴求，抽查16個二級單位。對于不符合政策或者暫時無法解決的問題，油田進行政策解釋；對于職工反映屬實的問題，現場協調解決，提出處理意見和方案，受到了改制企業干部職工的歡迎。

去年年初以來，油田效能監察不斷向工作的重點、難點，成 本管理的薄弱點和企業效益的流失點等領域延伸。去年，油田在11個局級立項效能監察項目中，抓住了規范管理行為，增強成本意識，堵塞管理漏洞，提高經濟效 益。在成本目標控制管理效能監察中，油田對去年作業費、青苗賠償費、業務招待費管理情況進行監察，提出了建議，完善費管理流程，降低了費用支出。在深入開 展治理利用公款大吃大喝不正之風工作中，相關人員每天兩次對公車停放在酒店、娛樂場所的情況進行暗訪，向業務招待費用超支的單位下發“效能監察建議書”， 要求制訂控制費用措施，為油田控制成本、降本減費發揮了積極促進作用。

油田還采取統一立項、各單位自行選擇開展的方式，深化精細管理工作。采油三廠、天然氣產銷廠、鉆井管具工程處等9個單位立項開展了修舊利費管理效能監察，取得了較好的經濟效益，形成了降本減費、節約增效的濃厚氛圍。

緊盯“敏感點”，堵住“流失點”

油田各單位不斷擴大效能監察覆蓋面，將效能監察工作有機融入企業重點與難點管理，促進了生產經營目標的完成。去年，油田所屬單位立項共104個效能監察項目，找準了難題“切入點”，緊盯了管理“敏感點”，堵住了效益“流失點”。

圍繞降本難點開展效能監察。建設集團公司終止不符合規定的招（議）標5場次，避免經濟損失381萬元。采油一廠規范注水殘渣管理，增油1000余噸。第五社區管理中心將催收歷年房屋租賃賬款作為工作重點，收回壞賬17.5萬元，提高了房屋租賃收益率。

篇8

關鍵詞：濟南；鑄鍛；生產能力

中圖分類號：TG231.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）011-000-02

一、存在的具體問題

2011-2015年公司生產戰略總體目標是：逐步形成成套成線高端產品的模塊化生產能力；標準化產品實現規模化批量生產，為公司總體戰略目標的順利實現提供充足的生產保障。

與公司總體戰略目標相比，公司生產運營面臨的主要問題是產能不足，生產成本較高，服務水平與客戶要求存在較大差距。這些外在表現的問題有其內在的原因。

1.廠房、設備和人員

當前的廠房、設備和人員的數量和質量直接影響公司的生產產能，公司鑄造鍛壓聯合生產基地建設項目的建成投產有助于對公司產能的提高，同時關鍵大型加工設備的采購和應用以及生產員工生產及管理效率的提高也至關重要。

未來產能不足問題的解決必須要在加大公司生產硬件基礎設施的建設和人員隊伍的建設與培養。

2.產品定位

公司現有產品分為了4大業務板塊，20多個系列，幾百種不同的產品規格型號，非標準化產品占據了50%以上的銷售份額。產品種類繁多意味著能夠為客戶提供更多的選擇，但是過多的產品類別也為公司帶來了諸多問題，如：生產采購周期長、采購成本高，產品無法實現批量規模化生產、產品生產周期長、產品生產管理中出錯率高、拖工期現象、產品的生產成本較高以及外部協作困難，產品的售后服務跟不上等等諸多問題，這也是影響公司產能、生產成本及服務水平的關鍵因素。

公司要在2015年實現20個億的力爭目標，必須要保證公司的大規模批量生產的產品銷售占總銷售的70%以上（14個億）甚至更高。因此，產品的正確定位和產品結構的合理調整將是提升公司產能的關鍵。

3.生產組織及采購管理

生產組織管理方面，雖然公司已經引進了較為先進的用友ERP系統，但目前應主要用于產品的存貨管理，與生產其他環節結合不好。標準化軟件系統與公司的具體生產實際之間的結合還有待提高。

同時，生產管理人員的管理經驗和水平還需進一步積累和提高，目前仍然存在部分生產計劃落實不到位，人員安排不夠合理，效率不高，生產過程中的出錯率較高的現象，造成實際生產進度與計劃差距較大，合同拖期等問題。

采購管理方面，公司的標準化產品的采購模式基本確定，可控性較高。非標準化產品的采購存在的問題較多，部分原材料、配件的國內外采購周期較長，尤其是國外采購，不能形成成批、穩定的采購計劃，一方面大大增加了采購成本，另一方面采購周期較長，嚴重影響了產品的生產進度。

4.對外協作

公司的對外協作及外包業務不穩定。受公司現有產能的限制，公司目前的生產主要集中于各類產品的關鍵大型部件的生產，其他中小型產品、配件以及部分裝配等勞動密集型的業務主要依靠對外協作和委托加工。由于產品非標準化以及未能上批量等問題，公司雖然也與一些單位建立了一些合作關系，但總體上講合作關系不穩定，協作成本較高，合作單位的生產加工能力與公司對產品的質量要求存在一定的差距，因此，還大量存在著諸如加工配件返工率高、加工價格高、工期長等問題。

二、具體解決方案

1.完成產品定位和產品結構調整工作，實現標準化產品批量規模生產，成套成線產品模塊化生產

2011年底前，生產部門配合技術中心完成產品的定型定位和產品結構調整工作，明確鑄造機械和數控鍛壓機械2大板塊6個主要產品系列內的主要產品，對可標準化的產品和非標準化產品的生產工藝進行改進、生產流程進行完善和優化。

2012年底前首先實現數控轉塔沖床、大型激光切割機和汽車縱梁成套設備的標準化生產作業，形成規模。

2013年底前，每個產品系列內的重點產品逐步實現標準化產品規模化批量生產；成套成線的非標準化產品實現模塊化生產。

2.加強基建管理，保證公司鑄造鍛壓聯合生產基地項目全部按要求順利竣工與投產

按照公司鑄造鍛壓聯合生產基地項目的規劃要求，二期項目數控鍛壓聯合廠房項目已經于2010年底前完成竣工投產。預計2013年底前全部項目完成竣工投產，這將是保證未來公司生產能力的硬件基礎和根本前提。

3.實現ERP與PLDM系統的有效整合，深化和完善系統應用范圍，提高生產管理效率與水平

信息化平臺的建設是提高生產管理效率和水平的基礎和基本前提。2011年底前，以ERP系統和PLDM系統為核心，實現企業內部的設計信息、工藝信息、制造信息、設備信息、管理信息等信息的有效集成，繼續深化和完善ERP系統應用。同時，對標準化的ERP系統進行二次開發，使其應用覆蓋生產管理中各個環節，從而進一步提高生產管理的控制水平，達到縮短產品生產周期，減少工作中的差錯率，提升生產管理效率的目標，保障生產經營目標的順利實現。

4.加強作業計劃管理，減少等待與停頓，提高工人勞動生產率

根據數控沖床生產流程的變化，要求生產管理部認真做好生產計劃工作，對產品投產計劃、進裝計劃、完工計劃必須有詳細的節點安排，物料準備必須有明確詳細的計劃安排，做好物料準備工作，為生產計劃的執行和考核創造條件。要根據市場需求以及庫存現狀，對產銷銜接中存在的問題積極協調溝通，積極調整裝配節奏，及時增減、調整相應品種，實現產銷有效銜接、在確保合同不拖期交貨的前提下緩解庫存壓力。要積極主動做好供應商的供貨能力的了解和落實工作，圍繞今年經營目標，細化備料計劃，充分利用好社會資源，要有大生產的心理準備。

總裝車間要針對產品進裝計劃、完工計劃、進行細化，細化項目進度控制節點，對部件裝配、總裝連線、產品調試、檢驗完工節點分別控制，作出詳細的裝配作業計劃；要詳細到班組計劃，在日常工作中加大檢查力度，對生產調度會確定的各項目完工日期必須加強執行情況的考核，在當月薪酬分配中予以兌現。對每一個班組的安裝進度必須有明確計劃安排，早籌劃、早安排，不能干到那，算到那，要有考核，防止因計劃安排不周的原因造成窩工及進度延期的現象出現。對鉗裝、電裝、調試人員要合理調度安排，打破人員崗位固化觀念，根據生產需求，有效控制生產計劃工作，提高生產質量和效率。在保證裝配、調試人員勞動強度和安全生產條件下，必要時調整工作時間，或采取補充員工到進度滯后的工序的辦法，確保產品交貨期。

5.加強供應鏈管理和對外協作，建立穩定的供應系統

建立并完善公司的電子商務平臺，使之與ERP系統有效整合和對接，實現與供應商和外協單位的信息共享，保障生產供應系統的穩定和暢通。

2013年前在國內，與5-10家具備中型生產規模的合作關系單位建立長期合作關系，保障公司部分中小型部件、配件的穩定外包業務，基本實現外協業務無拖期現象和質量問題。與5-10家以上的國外原材料、配件供應商建立長期的合作關系，保證產品國內外采購的效率和質量。

6.加強產品外觀設計，提升產品品質形象和產品價值

產品品質主要體現于產品的技術含量和產品生產質量，而產品的外觀設計和美觀往往被忽視，機械類的產品尤其如此。目前公司產品的技術處于國內外先進水平，生產質量及可靠性均較高，但在外觀設計方面差強人意，與國外同類產品相比更是相形見絀。產品的外觀設計及其美觀性是產品價值的直接體現，美觀的外形及設計更容易也更直接的提升產品在顧客心目中的心理價值，而我國的鑄造鍛壓機械產品大都忽視了這一賣點。因此，在技術中心從事產品的開發設計過程中，應加強產品的外形外觀設計，提升產品的美觀效果，努力塑造產品在顧客心目中高品質、精細化的形象。

7.在生產組織方面，推行細化管理，提升產品品質，有效降低產品成本，提升服務水平

在生產組織方面，推行細化管理，對生產任務完成進度實施可視化管控，每天采用計算機投影儀量化跟進指標的完成情況，動態掌控任務量定額完成節點、上崗率等關鍵指標，抓住生產物料銜接、現場定置定位等影響生產效率的關鍵節點不放松，保證工作質量和效率的提高。實現人數不變、產能增加、效率增加的運行效果

8.加強與技術中心合作，密切關注戰略新興產業的發展動態，通過技術創新和產品創新，形成新的利潤增長點

2010年9月8日，國務院常務會議審議并通過了《關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》，確定了七大戰略性新興產業，以及新興產業發展的重點方向、主要任務和扶持政策。其中，節能環保產業是指為節約資源，保護環境提供技術、裝備和服務保障的產業；高端裝備制造產業，則包括高速鐵路等技術；生物產業，包括生物醫藥和生物農業等；新材料產業，包括以納米材料為代表的新材料的應用；新能源汽車包括燃料電池汽車、混合動力汽車、氫能源動力汽車和太陽能汽車等；新能源產業，是指太陽能、地熱能、風能、海洋能、生物質能和核聚變能等的發現和應用；新一代信息技術產業，則主要指互聯網、云計算為技術基礎的一些新興平臺。

篇9

一、大型商務飛機研發成本控制概述

（一）大型商務飛機成本構成

大型商務飛機全壽命周期成本（簡稱LCC），包括飛機需求調研、?目可行性論證、方案論證、工程研制、生產制造、使用和產品支援、報廢處置等階段費用的總和。見圖（1）。

在飛機設計結束時，全壽命周期成本85%已經鎖定，構型凍結后的設計更改代價巨大。設計階段如果缺少經濟性約束，飛機的經濟性指標將無法得到控制，全壽命周期成本無法得到有效管控。

（二）大型商務飛機成本控制目標

全壽命周期成本管控的目標是通過定義研制飛機和系統的經濟性管控，以使所制造的飛機產品經濟性達到或滿足市場需求和客戶期望的水平。具體目標包括：捕獲和確定飛機對于經濟性的需求，建立經濟性指標體系；選擇研制壽命周期環境，確定壽命周期過程經濟性活動所采用的方法、工具；建立經濟性約束控制流程、標準、準則；搭建成本數據分析平臺，生成有效管理信息。

（三）大型商務飛機成本控制內容

對與飛機設計緊密聯系的核心成本指標進行約束。包括研制成本（非重復成本簡稱NRC），飛機論證、研制、試驗所發生的成本，包含工程設計費、發展試驗費、試飛費用、適航審定費、資料文件費、其他費用等；單機成本（重復成本簡稱RC），飛機批產制造單架飛機的成本，包含材料費、人工費、采購件費、生產工裝費、備件費等；直接運營成本（簡稱DOC），航空公司直接使用成本，包含燃油費、油費、空勤人員費用、維護費、折舊費和保險費等。

研制成本、單機成本和直接運營成本之間相互影響，又相互制約。研制成本增加可以提升飛機性能，一定程度上降低飛機單機成本和運營成本；但增加研制成本需要按銷售量分攤到單機間接成本中，反而有可能增加單機總成本，并影響運營成本。

在確定成本控制目標與要求時，需要從飛機全壽命成本的角度，系統性地考慮并保障研制成本、單機成本和直接運營成本之間的平衡關系。飛機的總成本對飛機制造商的盈利非常敏感，1%的成本變化，將帶來12倍的凈現值變化和5倍的盈虧平衡點變化，由此可見，成本控制在大型商務飛機研發過程中起著非常重要的作用。見圖（2）。

二、大型商務飛機成本控制案例

（一）上飛院項目成本管理模式簡介

上飛院是中國商用飛機有限責任公司的設計研發中心，創建于20世紀70年代，是國內大中型民用飛機設計研究機構，承擔著我國擁有自主知識產權的ARJ21飛機，以及國家大型飛機重大專項中大型客機項目的設計、試驗、預研及關鍵技術攻關等任務。上飛院不斷強化“設計決定成本”的理念，大力推進成本工程體系及制度建設，全面規劃并著力推進C919項目設計經濟性評審工作、寬體項目全壽命周期成本管理工作，確保大型客機在國際同類機型中更具有競爭力。為了改變研究設計部門長期存在的成本意識差，傳統成本會計不懂設計技術，無法發揮設計成本控制作用的局面，上飛院積極營造成本文化，探索開展成本工程體系及制度建設，為有效貫徹經濟性約束在飛機研發中的作用奠定了良好的基礎。

成本管理模式的變革首先要在管理組織架構上給予保障，進行組織機構的變革。即將傳統職能型向集成產品團隊轉變，形成跨專業、跨單位、跨學科、跨部門的組織。團隊集中項目經理、工程經理、制造、客戶服務、適航、質量、財務等要素，便于協同工作，高效解決問題。在成本管理組織中，設計成本管理委員會下設辦公室負責日常工作，同時設立成本工程團隊，團隊組織聯合院領導、相關職能部門部長、成本工程師進行成本管控。

（二）上飛院成本工程師團隊建設

1.上飛院成本工程師團隊組建

為了加強業財融合，克服傳統成本會計在設計成本控制上“失語”問題，上飛院財務部從2009年起開始關注成本工程師隊伍的組建問題，以內部培養為主，逐步從總體、結構、電氣等部門調入飛機設計師從事財務管理工作，即從非會計專業和設計部門轉型而來，選拔時強調個人意愿，同時也協調好和相關業務部門的管理，見表（1）。

成本工程師團隊，在上飛院財務部有獨立的科室，行政歸屬于財務部門，同時也是型號會計師系統的重要組成部分，將日常工作和項目協作工作有機地結合起來。另外，上飛院在各研究部也設置了成本工程師，配合財務部從事研究部的成本管理工作，做到業務和財務的深度結合。

2.上飛院成本工程師培養

（1）混合式業務培訓計劃。財務部組織專家對成本工程師團隊開展了業務培訓，培訓內容包括成本管理程序文件、成本工程師工作職責、成本工程師的財會基礎、成本分解結構（CBS）、單機成本估算等。特別是明確成本工程師的職責，具體包括：負責本部門成本簽圖工作，實施設計階段單機成本過程控制，參與分解細化本專業目標成本，進行單機成本測算；負責編寫本專業設計經濟性分析報告，配合開展本專業型號設計經濟性評審工作；參與本專業型號外協合同成本評估及價格談判，出具合同報價評估；負責本專業型號工程更改的成本評估，參與商務談判，出具合同報價評估；參與本專業型號的工時統計分析及掙值管理工作；跟蹤本專業型號重大質量問題，及時匯報并分析質量成本；負責本專業成本工程相關的日常管理工作。

（2）調研取經。為了有效履行成本工程師的職責，上飛院財務部積極組織成本工程師走訪上飛公司、洪都、西飛、霍尼韋爾等企業，開展工作調研，現場調研零件工裝、裝配工裝、專用設備等信息，交流飛機制造及管理方面的成本控制經驗，主動學習Boeing、Airbus等國際先進的成本控制經驗，將經濟分析和勤儉研制大?w機的理念落到實處。

（3）集團領導重視。經過培訓，成本工程師已上崗參與成本簽圖、經濟性分析報告編寫等全機成本控制及管理工作。其中，設計經濟性評審工作得到了公司和上飛院領導的高度重視，公司總經理、總會計師等領導多次深入上飛院一線成本工程師團隊，調研指導經濟性評審工作。

（三）上飛院成本工程師成本控制實踐

1.支持方案決策，協助開展設計經濟性評審

設計經濟性評審，是一項全新的創造性工作。為保證經濟性評審工作順利、高效的開展，2013年初開始，上飛院從頂層對經濟性評審的工作內容、評審要求、組織體系、技術規范等進行全面規劃，制定了《2013年度設計經濟性評審專項計劃》。陸續了《民機項目設計經濟性評審要求》《民機項目設計成本控制管理組織體系》《C919飛機成本簽圖要求》《C919飛機機體結構目標成本》《民機項目設計經濟性分析報告編制指引》等文件，用以指導經濟性評審工作開展。

在結構設計過程中，通常會有多種方案構型可供選擇，某些方案雖然比較先進，但成本很高，經濟約束性差。為了配合設計人員進行技術權衡，需要對各方案進行經濟性分析和評審。以我國首架大型客機C919為例，上飛院成本工程師對多種方案進行了單機成本測算，召開設計經濟性評審會議，邀請結構、總體、財務等專家進行經濟性評審，最后選取成本較低，性能符合設計標準的方案，使C919飛機設計研發經費、單機成本和DOC經濟性達到設計要求。研制經費與任務基本匹配，處于受控狀態；單機成本基本可以滿足成本控制要求。

2.開發工具軟件，讓成本要素嵌入開發流程

為加強設計成本控制，將經濟性設計方法與產品設計流程緊密結合，2013年開始，上飛院成本工程師團隊提出了在IDEAL平臺增加C919飛機成本簽圖的業務需求。信息中心、總體氣動部、標材部等配合，成立了業務分析、系統構架、代碼開發、用戶測算、驗收培訓等開發小組，完成了 C919飛機IDEAL平臺成本簽圖功能模塊開發并進行了內部測試。

成本簽圖模塊實現了成本目標導入及維護、簽圖角色權限設置、成本信息審簽及管控、成本信息反饋、成本信息報表統計分析及輸出等功能，在嵌入簽圖功能的同時盡量做到優化流程，保證簽圖效率。簽圖功能模塊通過評審后，財務部成本工程師團隊，根據成本目標及設計數模發放情況，選取中央翼、平尾、電源、APU四個專業進行試點簽圖。為準確測算單機成本，財務部還自行開發了基于EBOM的詳細估算法軟件。軟件主要原理通過對設計EBOM上的零件信息進行分析和編碼，并從數據庫取得材料成本和人工成本相關的參數，從而進行成本估算。目前財務部已運用該軟件對全機、中央翼部段、艙門等部段的成本進行了測算分析。

3.外協合同及工程更改成本評估

成本工程師參與上飛院外協合同及工程更改合同成本評估工作，通過成本數據統計分析，評估合同成本價格，為合同談判提供指導價格。財務部了《合同報價評估管理辦法》，規范了報價評估管理流程，對所有項目的外協合同和ECP更改進行價格評估及跟蹤管理，指導各IPT團隊開始外協價格評估工作。對重大合同如翼身組合體制造合同，成本工程師不僅需要核實報價單，還需與供應商清點工裝信息，分析加工工藝流程和加工工時，做到精細評估。通過成本工程師的不斷努力，2016年節約科研經費近4億元。

篇10

關鍵詞：油田開發 現場資料監督 油水井

勝利油田濱南采油廠近20多年的開發，已進入開發后期，為了完成產量任務，只有通過不斷提高油水井的管理水平，實現各項經營任務的圓滿完成。而提高油水井的管理水平，油水井現場資料質量監督與管理就顯得更為重要。

一、油田開發現場資料分類監督管理

濱南油田位于東營凹陷西北邊緣，濱南――利津斷裂帶的西部，北依濱縣凸起，南臨利津洼陷。主要包括濱一區、濱二區、濱三區、濱671塊等單元，為多油層、復雜斷塊低滲透油藏。含油面積 32.4km，地質儲量7106萬噸，可采儲量1640萬噸。主要包括四套含油層系（沙一段、沙二段、沙三上、沙四下），其中沙二段、沙三下為主力油層，沙四上為高壓低滲透油層，沙一段主要分布于濱一區東北部，面積較小。 油藏特征表現為：①油層滲透率低平均滲透率23.3×10-3μm），非均質嚴重。②原油物性好（地下原油粘度12.4mps，地面原油相對密度為0.8972）。③油層天然能量不足，彈性產率低，（平均彈性產率為35t/Mpa）。④油藏水型以Caco3型為主，總礦化度為65000mg/L。該油田自69年投入開發，目前已累計產油956.3422萬噸，地質儲量的采出程度13.46%，可采儲量的采出程度58.31%。9%，平均地層壓降為7.55Mpa。近幾年來持續強化開采，全面進人特高含水期（綜合含水90%）開發階段。在勘探難度加大，綜合調整余地小的情況下，必須加大油田開發資料錄取工作的力度，加強資料錄取質量監督與管理，提供齊全準確的油田開發地質資料依據，指導油田開發現階段的調整挖潛，盡而提高油田開發水平。勝利油田濱南采油廠在加強全面質量管理，強化油水井質量監督方面做了大量的工作，降低了油田調整挖潛措施的成本，提高了經濟效益，確保了全廠任務的完成。

根據油田開發管理的需要，結合采油廠油田開發現場資料錄取工作管理實際。建立了適應采油廠油田開發管理實際的分類監督管理網絡體系。采油廠規定：①地質研究所全面負責全廠開發現場資料質量監督與管理工作，包括年度季度、月度油田開發現場資料錄取工作計劃、油田開發各種方案設計編制與發放、油田開發現場資料錄取工作質量監督與管理；②采油礦、小隊重點做好油水氣井第一性資料錄取和油井動液面、示功圖測分析，地下流體取樣工作；③廠儀表車間按照地質研究所工作的要求，重點做原油分析化驗和低壓測井儀器校驗等項工作；④外協部門，指勝利油田測井公司，局外測井公司，濱南油田地質研究院等外協部門，根據采油廠開發需求，重點做好脈沖中子測井、硼中子壽命測井、聲波變密度測井、井間示蹤劑監測、地下流體特殊分析化驗、巖芯實驗等項技術性強的項目。

二、濱南采油廠作業現場資料質量監督管理的措施

油水井現場資料的監督管理，主要還是油水井作業方面來監督與管理，井下作業監督涉及的范圍廣、內容多，它是降低成本、取全資料、按期完工的重要保證，井下作業監督管理可分為施工準備監督階段、施工過程駐井管理階段、完井驗收監督階段、井下作業工程報告編寫階段。為了加強作業現場的監督管理，提高油水井的管理水平，具體從以下幾方面來強化作業現場資料質量監督管理。

1、建立監督網絡體系，完善各項制度

根據管理局對濱南采油廠現場資料錄取工作的要求，結合全廠的實際建立了采油廠油田開發現場資料錄取，運行管理網絡（如圖1），為了加強油田開發現場資料錄取質量監督，結合油田開發現場資料錄取質量監督管理的實際，專門成立了作業科主管作業，由主管生產的副廠長掛帥，辦公室設在作業科。南北區為甲方，作業大隊和外協部門為乙方。南北區都由礦長牽頭成立作業質量監督小組。各采油隊都設立2名以上作業監督。形成了油田開發現場資料錄取質量監督管理網絡，并制定了作業監督員的職能，權限、監督內容，資料錄取考核辦法等10多項規定。油田開發現場資料錄取質量監督程序圖（如圖2），根據市場運作要求，建立油田開發現場資料監督驗收結算管理網絡。該網絡體系要點是：廠測試大隊、作業大隊和外協部門所有現場資料錄取項目，都要到采油小隊、采油礦簽字蓋章確認后，再到作業科審核把關，達到資料錄取項目的質量要求和符合中石化集團公司和采油廠內部核定所規定的，簽字蓋章。最后施工單位拿到確認的結算憑據到濱南采油廠預算科結算。

2、加強技術培訓，提高質最意識

質量是企業的生命，而技術就是生命的血液，沒有可靠的技術保障，任何企業都會在激烈的市場中被淘汰，濱南采油廠作業系統的作業監督都大部分都是采油工、作業工培養起來的，他們對井下作業知識了解太有限了，為了提高作業系統整體的技術水平，著手的第一項工作就是對采油隊作業督員的業務培訓。采油廠聘請測井公司、井下作業公司、油田技術監督處等部門的專家，對在崗的監督員50多名，組織了30多次的質量監督業務技術培訓。通過強化培訓和嚴格考試，大大提高了對油田開發現場資料質量監督的工作水平，保證了油水井的作業質量。

3、加強油田開發現場資料運作過程質監督措施

油田開發現場資料錄取質量監督內容大體分為三類，第一類，以采油隊為主體的油水井現場第一性資料錄取；第二類，以作業小隊為主體的油水井《油管記錄》和《修井施工總結》；第三類，外協部門各種動態監測資料。對以上三類現場資料的質量監督，采取了井點全過程監督和階段質量監督驗收以及與之配套的獎懲制度相結合的管理辦法。所謂井點全過程質量監督，例如，采油小隊對作業井的質量監督，自作業隊上修開始到修井完畢交井開井生產為止，全過程按方案要求監督，并做好描述記錄，以備驗收結算用。另外還采取了油井現場資料抽驗質量監督措施。以上各種質量監督工作都堅持實施了，月度質量監督與獎罰公報制度，以促進全員質量意識和油田開發現場資料錄取質量的提高。