導語：如何才能寫好一篇銀行網點發展趨勢，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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與此形成鮮明對比的是，智能銀行卻在今年如火如荼地風行起來。究其原因或許可以用光大銀行電子銀行總經理李堅的一句話來說明：“現在網點貴得一塌糊涂，幾乎每次續約的時候房租就要翻一番，但我們不得不續，因為沒得選。”

網點貴、網點少，讓商業銀行把目光投向了可以替代柜臺網點的VTM上，以VTM上的客戶自助服務和遠程客服協助替代傳統柜臺服務。而長遠來看，智能IT設備和移動互聯網將掀起一輪對銀行柜面業務替代的風潮。乘著IT技術大發展的東風，智能銀行也自然成為各大商業銀行不愿缺席的一場盛大賽事，它也被視為商業銀行在寒冬中挑戰工農中建四大國有銀行、搶占市場份額的絕佳的、甚至是惟一的機會。

讓VTM變成微網點

柜臺網點少是商業銀行最顯而易見的短板。光大銀行電子銀行總經理李堅告訴記者：“像工農中建這四大國有銀行，它們的網點非常之多，所以用戶不會覺得去網點辦理業務很麻煩。但光大銀行在全國只有700多個網點，雖然在北京有50多家網點，但你抬眼望去，基本看不見光大銀行網點。就算我們發力建網點，也不可能超過工農中建。”那在這種局面下，商業銀行又憑什么去挑戰國有銀行？

此時，智能銀行就成為商業銀行的決戰利器。智能銀行最核心的應用就體現在VTM上。其有效彌補了商業銀行網點少的短板，成為商業銀行擴大市場份額的新機遇。

李堅認為：“給用戶最好的服務方式就是面對面，而不是只通過電話交流，所以我們就在VTM機上提供了自助視頻服務，讓用戶感覺到我是在跟一個人說話，而不是跟一個機器說話，這樣溝通會更順暢，用戶體驗也才最好。我們已經在武漢、海口等城市進行了試點，提供給首都國際機場的VTM設備也將在一個月內投產。接下來計劃先在重點城市部署200～300臺。”

李堅透露，目前光大銀行正在和監管部門溝通，如果政策上允許，光大銀行在北京市的6000多臺ATM機都將逐步實現具有網點服務功能的可視化VTM機功能，可以同時滿足更多用戶的業務需求，免去了運維柜臺網點的高成本。如此算來，成本不升反降，給用戶提供的服務也更高效便捷了。

全天候“金融便利店”

IT技術的大發展也給智能銀行的迅速生長提供了肥沃的土壤。伴隨著遠程協助技術的日益成熟和網絡安全技術的不斷加強，智能銀行在經濟不景氣的今年呈現出爆發態勢。廣發銀行、招商銀行、交通銀行等也紛紛布局這一領域，IT智能應用猶如一股旋風席卷全國，這股旋風的引領者當屬廣發銀行。

2011年5月25日，廣發銀行率先在廣州推出了由國內銀行全面打造的智能終端網點，從此，可視化的一對一服務不再是VIP的專享特權。2012年7月5日，廣發銀行又在北京金融街支行推出了24小時智能銀行，可以提供全天候的遠程人工服務：自助開戶、自助申領儲蓄卡和信用卡，未來還可以實現以往只能在銀行柜臺辦理的大部分傳統業務和銀行產品的咨詢和銷售。

據廣發銀行電子銀行部副總經理關鐵軍介紹，目前廣發銀行的電子渠道替代率已超過80%，預計明年將在重點一線城市布放一批VTM。

關鐵軍在接受記者采訪時表示：“在廣發銀行5年戰略規劃中，我們將在環渤海灣、長三角、珠三角、成渝地區等重點發展區域，按照客戶需求和戰略部署，有序拓展智能銀行的鋪設數量。”在她看來，未來智能銀行的發展趨勢是更好地融合本地客戶自助操作和遠程座席協助服務，給予客戶更加舒適的用戶體驗，增加與客戶的互動環節，不斷擴展功能范圍，以替代傳統柜臺的大部分業務，實現24小時全天候處理業務。智能銀行的推廣，不僅在于推出一臺智能設備，還需要銀行后臺整體性變革的全面配合與保障，必須涵蓋組織架構、管理規范、業務流程、風控合規等多方面。

“簡而言之，就是以客戶為中心，逐步建立起‘一點接觸、多點服務’的立體式、現代化金融服務體系。通過產品的一步步升級和優化，廣發銀行正逐步將智能銀行打造為體驗更佳、更加人性化的7×24小時‘金融便利店’。”關鐵軍說道。

拋棄“銀行本位”

被問及智能銀行進展時，李堅反問記者：“什么是智能銀行？我現在給不出一個確切的定義，但是我會把我認為智能的東西放到我們的產品和服務中，讓用戶體驗更完美。”智能銀行應用正在引領國內銀行服務進入一個“客戶體驗為王”的階段。

目前，中國銀行業的發展已經經歷了以中國工商銀行和中國農業銀行為代表在城鄉兩條線大規模新建服務網點的“網點為王”階段；以及以招商銀行為代表的新崛起的一批股份制商業銀行所推崇的“標準化服務”理念的“服務為王”階段。如今，智能網點真正做到了把國內銀行業由“銀行本位”的服務，轉變為“客戶本位”的體驗。

“我對電子銀行的要求是，我們必須在每一項功能上都要比其他銀行更好、更貼心，別的銀行三個步驟能做完，那我們必須兩個步驟做完；如果大家都只能做到三步，那么光大銀行的展現方式要更符合用戶的習慣、體驗更好；即使不能樣樣都比其他銀行好，起碼也要做得和其他銀行一樣好。”李堅說。

在各大銀行，電子銀行部作為智能銀行的先行軍，一方面要時時體察銀行用戶習慣的細微變化，另一方面，又要根據這些習慣和智能銀行發展的趨勢對研發部門提出具體的業務要求和技術要求，其在銀行中所發揮的作用，正在日益凸顯。

什么是VTM

提起ATM，我們都知道這是用來存錢、取錢的。而提起從ATM發展而來的VTM，很多人卻都會感到陌生。作為ATM功能的延伸，VTM不僅能夠查詢、存錢、取錢和轉賬，而且還能夠進行發卡、銷戶、掛失、存款證明開具等傳統的銀行柜面業務。同時，通過VTM上的視頻會議系統，用戶能夠和銀行客服人員進行對話溝通。銀行客服人員也能藉此對用戶的身份進行判定，并為用戶提供貼身一對一的可視化服務。

VTM目前還沒有一個正式的名稱。在國外，其多被稱之為Video Teller Machine。而在國內，除了將其簡稱為VTM外，中文我們一般將其稱為遠程柜員系統或者虛擬柜員系統。

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【關鍵詞】 商業銀行；客戶關系管理；問題分析

隨著我國金融體制改革的不斷深入，信息技術的飛速發展，以及入世后金融市場的進一步開放，中國銀行業面臨著日益激烈的市場競爭。客戶是銀行效益的源泉，是現代市場競爭的焦點。他們選擇空間不斷擴大、購買渠道不斷擴寬、消費心態和購買行為也趨于成熟，因此客戶再不會對某一銀行或產品盲目地保持絕對忠誠，客戶要求銀行更多地尊重他們，并對服務及產品提出了更高的個性化的需求。為適應這一發展趨勢，應對激烈的市場競爭，越來越多的銀行由過去關注“產品”，逐漸轉移到“客戶”上。客戶關系管理正是在這個理念的驅動下形成的一整套的經營理念、管理方法和技術。

濱江商業銀行股份有限公司是一家地方性商業銀行，隨著業務的不斷擴大，該行在管理客戶關系上出現了越來越多的、各種各樣的問題。本文正是通過對濱江商業銀行進行客戶關系管理的研究，試圖找出上述各種問題的答案。

一、濱江商業銀行客戶關系管理現狀分析

1、成立新的支行：2010年以來，濱江商業銀行為了進一步擴大市場份額，申請并成立了唐區路分理處、泰山路分理處等分理處。2年多以來，新網點業務迅速發展，客戶存款占全行總數的近10%，濱江商業銀行正計劃逐步開立新的支行，增加營業網點，滿足客戶不斷增長的需求。

2、擴大了營業空間：鑒于目前過少的營業網點和有限的營業空間，客戶在認知銀行的渠道上受到限制，濱江商業銀行在這個方面也做出了努力。采取了“走出去、請進來”的服務方式，通過市場分析，在海風地產售樓部、城西、城中、城東、高新區等若干濱江市內人流量大的擺攤設點，為客戶提供理財咨詢，并向客戶宣傳銀行的品牌、服務，增加了與潛在客戶面對面交流的機會，有效地擴大了銀行在濱江市民中的認知度，并廣泛地收集了市場信息。

3、實行了外部交叉營銷策略：客戶在濱江商業銀行中請貸款、存款和辦理中間業務時，必須向銀行提交真實的企業/個人資料，這些數據一方面可以用來進一步分析客戶的需求，作為市場調研的基石出，從而為客戶提供更多更好的服務，另一方面也可以在保護用戶個人隱私的前提下將這些用戶資源與其他具有互補型的企業互為開展營銷。

二、濱江商業銀行客戶關系管理存在的問題

1、客戶分析落后于環境的要求：濱江商業銀行是省內唯一的城市商業銀行，享受省內一些政策的傾斜，尤其是近三年的連續盈利，使濱江商業銀行的工作重心仍集中在存款、貸款等傳統業務上，而對于服務廣大市民還沒有列為工作的重點，因此沒有開展系統的客戶細分工作。客戶的信息分布在各個分支機構及部門，沒有指定的部門進行收集整理，沒有對客戶全像的清晰認識，沒有進行科學的客戶分類，不了解各類客戶對銀行的價值，因此在推出產品及服務時，沒有明確的目標市場定位，針對性不強，不僅造成一定時間、精力的浪費，也沒有達到預期的目的。

2、服務渠道單一：在競爭激烈的金融市場中，服務渠道是否暢通和覆蓋面是否廣，直接影響銀行的競爭能力和市場份額。濱江商業銀行的服務渠道單一，主要依靠遍布全市的120多個營業網點，雖然在數量上占有一定的優勢，但分布不合理，在網點布局上，由于各支行及營業網點由原來的城市信用社轉變而來，城市信用社網點分布是按行政區域而不是按經濟區域劃分的，因此存在著一定區域內支行及營業網點密集度過大，甚至出現“鄰居式”的不合理網點布局，而有的區域卻沒有營業網點的現象，難以形成規模效益。

3、營銷工作有待完善：濱江商業銀行成立五年來，其營銷觀念還停留在產品的推銷階段，沒有建立起以營銷管理為核心的業務管理機制，沒有形成統一的營銷機制，各行、處營銷觀念淡泊，基層行之間不能形成共同的營銷理念，各自為政，致使濱江商業銀行的綜合優勢難以發揮。雖然也采取了一系列的廣告促銷手段，開展了一系列優質服務活動，如微笑服務、限時服務、承諾服務等，但由于落后營銷觀念的制約，在沒有充分調研的基礎上推出產品然后進行大范圍的營銷宣傳，造成產品及服務的針對性不強，既增加營銷工作的成本，又增加了產品失敗的風險。

三、濱江商業銀行客戶關系管理的對策措施

1、極開展市場營銷工作

（1）樹立品牌形象 在金融服務行業，響亮的品牌不僅代表雄厚的經濟實力，也代表能夠提供優質和個性化的服務。[24]因此濱江商業銀行在從事客戶服務時，在以標準化服務為基礎的同時，要根據客戶的需求偏好，進一步豐富服務的形式和內涵，凸顯服務特色，打造品牌形象。

（2）建立客戶檔案，做好客戶分析工作 通過各種渠道收集客戶信息、建立客戶檔案，并在此基礎上進行客戶細分。開展以各網點為陣地的"走千家、進萬戶"活動，由各管轄行市場營銷人員及其它員工，利用工作或業余時間對各網點周圍300米范圍內的常住居民、個體工商戶等展開走訪活動。準確掌握客戶的基本情況，掌握其經濟實力和金融需求，建立客戶檔案及客戶分類圖。并在此基礎上對客戶的行為進行分析，制定差異化的營銷策略，突出服務特色。

2、創新產品及服務

濱江商業銀行國際業務的總體策略是確定重點行，抓點帶面；確定重點客戶，抓大戶帶一般客戶；確定重點發展業務，抓重點帶整體。以構建本外幣一體化的體系，實現本外幣聯動為目的：一方面把在濱江商業銀行辦理人民幣存、貸款業務且擁有外匯經營權的現有客戶群的外匯業務盡可能納入濱江商業銀行辦理，全面挖掘客戶的綜合金融資源，然后再開發潛在客戶資源，通過為其提供快速高效的“綠色服務通道”，使其成為濱江商業銀行的忠誠客戶群體；另一方面借助濱江商業銀行外匯資金快捷、高速的匯劃速度的優勢，打造“外匯資金清算快車”的品牌形象，起到了立體式全方位宣傳作用，反過來以外幣業務帶動本幣存貸款業務的增長。

參考文獻

[1] 宋逢明. 加強兩岸銀行金融業交流 推動海峽和平發展——兩岸金融合作的必要性和迫切性[J]. 金融理論與實踐. 2010(1): 7-13.

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外資銀行的市場優勢，在于其多年國際化品牌的樹立與影響，以及高效優秀細致的服務；但是由于受到經營網點少的制約，外資銀行在開拓市場方面受到限制，這也是要求外資銀行不得不采取包括參股、合資等方式，與大陸的商業銀行開展合作。

正是基于資源及業務范圍有限的考慮，外資銀行對客戶群體的選擇也不得不受到影響。

1．外資企業。外資銀行目前最重要的企業客戶多為規模較大的外資企業或外國公司。據調查顯示，現有外資銀行的企業客戶中，年銷售收入在5億元以上的占其全部企業客戶的60%，年銷售收入在5000萬元至5億元之間的占35%。這些企業客戶大都是外資公司或外國公司在國內的分公司或子公司，資金實力雄厚，經營效益良好，加之眾所周知的原因而成為外資銀行穩定的客戶來源。外資企業在選擇銀行時對本國的外資銀行存在較大的傾向性。

2．個人客戶。由于對外資銀行的了解不足，外資銀行的個人客戶主要集中于外資企業員工、有海外經歷的國內人士及家屬。這類人員一方面對外資銀行非常了解，另一方面有海外收支的需求，是外資銀行首先發展的客戶群體。

3．外資銀行所關注的國內客戶群體。一類是具有走向國際市場需求的大型國企。此類客戶管理和風險控制較好，資金透明度較高；第二類是從事進出口貿易的企業。此類企業和外資銀行已有長期往來，業務合作有所深化；第三類是一批新崛起的資信良好的民營企業。第四類是發展集中在城市的富裕個人群體，資產在30萬元至800萬元之間的個人客戶是外資銀行重點發展的客戶。在已成為外資銀行客戶的人群中，時間超過三年的比例不足30%，而近兩年才使用外資銀行業務的人卻超過了70%，這說明已經有越來越多的人接受外資銀行并成為其忠實的客戶源。

作為外資銀行盡管在產品上、服務上具有很強的優勢，然而僅有這樣的優勢，在服務網點上卻具有明顯的劣勢，它直接制約了更多的個人客戶選擇外資銀行作為服務商。為此，銀行卡的優勢顯露無疑，它以其通存通兌，以及網絡銀行的科技優勢，更借助銀聯網絡方便客戶開展業務，還可以以卡為介質，開展商戶收單、持卡繳費、銷售基金和理財產品等利潤不菲的金融業務。銀行卡可以非常有效地解決外資銀行網點不足的劣勢，成為外資銀行吸引并維系忠誠客戶的重要武器，這就是為什么外資銀行一直極力要求發行銀行卡的原因所在；而進一步就是為了開展個人消費信貸而發行信用卡。

在信用卡業務領域，外資銀行對個人用戶的信用評級和信用風險控制優勢突出，特別是具備一整套完善的信用卡理論，他們發行信用卡將對中資銀行的客戶層面影響比較大，首先是在中國的外國人客戶，其次是中國的高端客戶。另外，很強的產品創新能力也會對產品單一、卡片設計同質化的中資銀行產生沖擊。雖然銀行卡管理條例尚未出臺，但向外資銀行開放信用卡市場只是時間問題。隨著東亞銀行、花旗銀行的借記卡成功發行，外資銀行加快了發行信用卡的步伐，一些銀行推出的一系列個人信貸產品，例如渣打銀行的“現貸派”、花旗銀行的“幸福時貸”等個人無擔保無抵押小額貸款，不僅從申請到審批整個流程就是信用卡審批的流程，而且還具有手續簡便、利息較低、還款周期長等特點；市場反響很大，這為之后發行信用卡打下了良好的市場基礎。

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關鍵詞：商業銀行;零售業務;趨勢

銀行零售業務是商業銀行以客戶為中心戰略的集中體現,已成為商業銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創造核心競爭力的主要手段,是商業銀行利潤來源的重要組成部分和可持續發展的基礎及動力。國際經驗充分表明,隨著商業銀行業務重心向零售業務的轉移,零售業務在銀行的利潤來源中已經占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業銀行零售業務的發展,已經成為我國金融界的現實課題。

1我國商業銀行零售業務的現狀

零售業務是商業銀行重要的利潤來源,零售業務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。國外銀行零售業務已有數百年的發展歷史,無論大中小商業銀行,無論全國性銀行還是地區性銀行,無論分業性銀行還是混業性銀行,沒有一家商業銀行不開展零售業務。比如美國的銀行業,其零售業務的增長不僅表現在資產運用方面,在收益構成上也表現得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%。但我國商業銀行零售業務近年剛剛興起,零售銀行、個人業務、貴賓理財、私人銀行、零售經紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發展多年的老產品也被賦予更多的新意,網點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發生重大變革。據統計,2005年上半年全國商業銀行零售業務利潤僅占商業銀行經營利潤的25%左右。雖然我國商業銀行零售業務與發達國家相比,還有很大的差距,但經過多年的發展,已經形成了一定的規模,具有以下特征:

（1）零售客戶的數量眾多,總體業務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業銀行幾乎每家在國內都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業務。同數百萬的法人客戶的業務量相比,它的業務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶特別是優質客戶真正滿意。如果對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。

（2）零售客戶尚未形成規模經濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數量大、單體貢獻小,所以它需要規模經濟,達到了一定的量才有收益。零售業務不能向批發業務一樣計算單筆業務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據客戶的貢獻進行市場細分,然后根據細分的市場來做經營發展的規劃和重點,來提高整體的盈利水平。

（3）零售業務各自為戰,忽視流程觀念。國內商業銀行不太重視流程。它的業務常常是按照部門來分割,所有的零售業務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優勢。

（4）單渠道經營為主,尚未全面形成多渠道的經營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現金交易到轉賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質憑證,直接同網絡或者主機聯系進入到中后臺,一下子就辦完業務了。國外的商業銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網點的成本很高,它包括不同的區位、價格、規模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內較大的商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。如果國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優勢。

（5）商業銀行零售業務產品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來,商業銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結中非常難改變。商業銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。

2我國商業銀行零售業務發展趨勢

國內商業銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現有資源,挖掘潛能,全面推進零售業務的升級。加快國內商業銀行零售業務的發展應該從以下幾方面入手:

（1）統一思想認識,轉變營銷觀念。零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點,可以很好地規避系統性風險。如果經營得當,零售業務將是一種常青樹業務,可在不同的經濟周期中持續增長。而且零售業務的盈利能力高、業務成本低、風險低,因而必將成為持續發展的主要盈利業務之一。商業銀行要充分認識零售業務的重要性和可行性,及時轉換經營觀念,調整經營戰略,真正把零售業務當作主要業務來抓,將信貸投放由支持生產為主轉變為支持生產與消費并重,把服務對象由企業為主轉變為企業與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業務的運作模式及所采用的手段,使零售業務朝著健康、高效的軌道發展。

（2）做好市場細分和品牌的規劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產品,應該作為電子銀行重點發展的一類客戶群,對他們的品牌規劃將來應該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產品,要為他們提供各種優惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內領先地位的個人理財的品牌。對非常富有的客戶和最高端的客戶,要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內率先推出私人銀行業務,提供各種資產管理、財產信托、稅務咨詢等服務。總的來說,對不同的客戶要有不同的經營策略。因為優質的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業務的發展壯大。轉（3）加強零售業務產品研究和開發,滿足客戶多元化需求。經驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業銀行要緊跟市場發展變化,及時完善零售產品研發體系,真正形成以客戶為中心的產品創新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點,強化產品創新形成的持續市場競爭力。一是改進現有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業務品種、功能進行整合、完善；二是不斷開發新的金融產品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業務產品類型的基礎上,結合本行實際,積極開發有市場潛力的金融產品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產品開發過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業務”,樹立安全、穩健、優質的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。

（4）整合業務流程,大力發展電子銀行,提高多渠道服務能力。從國外銀行為個人客戶提供金融服務的設施來看,電話銀行、網上銀行、個人財務管理軟件和可視電話大有取代傳統銀行分支機構之勢,銀行已經大大改變了以往以機構網點為中心的個人服務形態,不僅實現了不受時間、地理等限制的一天24小時、全年365天的全天候服務,而且大大降低了原來固定場所的運營成本,提高了自身的競爭能力。雖然近年來國內商業銀行電子銀行業務發展迅速,但是這種渠道結構和同業比較還有較大差距,大量的客戶還沒有實現渠道遷移,電子銀行業務還有較大的提高空間。如美州銀行2004年全年電子銀行(ATM、網上銀行、電話銀行)交易筆數為21.6億,而營業網點交易筆數為10億,僅占全部交易筆數的31.6%,遠低于國內商業銀行。我國商業銀行要與外資銀行相抗衡,也應盡快推動網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助設備的全面發展,加快促進銀行卡和理財產品及電子銀行業務的整合營銷,著力發展個人網上銀行,為優質客戶提供更高更安全的網上銀行服務,從而不斷降低業務成本,分流柜臺壓力,將電子銀行渠道發展成為與營業網點同等重要的服務渠道,真正為個人優質客戶提供高效、快捷、安全、可靠的服務。

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無論是在銀行、超市、商場，還是在高速公路上，甚至是辦公室里，很多人可能都不會對隱藏在角落里的攝像頭有過多關注。而這些攝像頭，尤其是攝像頭背后通過網絡連接的設備卻正呈現出廣闊的應用前景，更重要的是，隨著設備從模擬向數字化的轉變，為其應用擴展提供了重要機遇。

“安防”自1979年提出至今，已經歷了20余年的發展歷程，目前我國的安防行業發展迅速，并已初具規模。有數據表明，僅2005年我國安防產品的市場規模就已經超過60億元， 2001年～2005年的復合增長率為20.8%，已建有100多萬個各類風險等級的安防系統，每年新建和改建各類風險等級的安防系統超過20萬個，僅金融營業場所就有5萬多個，住宅小區有1萬多個，全國有2千多家報警運營服務企業，入網總用戶已達100多萬戶。而隨著我國“平安城市”建設的深入推動，我國安防市場的需求將近一步提高，預計到2008年，中國安防市場規模將達到10億美元，成為繼美國之后全球第二大安防市場。而數字視頻監控是安防領域伴隨數字化而來的新興細分市場，據了解，國內專注于數字監控產品與解決方案的提供商每年銷售額也呈現快速增長的勢頭，以較早進入該行業的藍色之星為例，其年銷售額以100%～120%的速度增長。

安防產品的使用發起于公安系統，在金融行業中得到繁榮發展。加入WTO以來，我國銀行業引入競爭機制，各銀行網點發展迅猛，外資銀行也紛紛涌入，這對銀行業的安全防范提出了旺盛的需求與苛刻的要求。一方面，銀行的應用環境由于現金流量大、業務交易繁忙，在營業大廳、柜員、ATM及銀行樓宇內都有較大需求。另一方面，中國人民銀行有明文規定，銀行監控要符合公安部標準，必須采用實時連續的數字錄像設備; 柜員制采用一對一方式，每臺DVR的使用年限為5年，金融行業每年將面臨20％的DVR產品替換更新。除金融行業外，公安部、文化部、各省人民政府也相繼對娛樂場所、文博及體育場館、交通系統等出臺了安全規范性法規與標準，安防市場呈現出直線性、規范化增長，并由公安、金融等傳統領域向城市建設擴充，具有強烈的應用需求。

近日，在由藍色之星和希捷聯合舉辦的“巔峰防守，視頻監控應用論壇”活動上，藍色之星總經理肖剛指出: “早期，視頻監控產品多采用傳統的模擬技術，畫質粗糙、錄像滯后、大量磁帶存儲、人工手動查詢，嚴重影響監控質量，無法充分發揮監控效用。2000年之后，視頻監控產品由模擬化時代步入數字化時代，與 IT產業、電信產業緊密融合，壓縮存儲技術、人臉識別技術、智能檢索技術、網絡傳輸技術都應用在視頻監控產品中，產品功能與質量得到本質提升。同時，視頻監控整體解決方案伴隨產品技術的發展、應用需求的提升，也成為最新的行業發展方向。數字化、智能化、網絡化、集成化是全世界安防產業的必經之路，未來階段，安防產品不僅發揮安全防范作用，智能預警、自動報警、聯網報警將成為安防產品的最新功能。

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一、德國全能銀行的歷史沿革

德國是實行混業經營最為典型的國家，其金融體系的特征是全能銀行（UniversalBank，又稱為綜合銀行）在國民經濟中占據主導地位，全能銀行不受金融業務分工的限制，不僅能夠全面經營商業銀行、投資銀行、保險等各種金融業務，為企業提供巾長期貸款、有價證券的發行交易、資產管理、財產保險等全面的金融服務（在不同的發展時期，德國全能銀行的信貸與證券業務有不同側重），而且還可以經營不具備金融性質的實業投資。

德國之所以采用全能銀行制，具有深刻的歷史背景。首先，在工業化初期，德國既缺乏充足的資本積累，又缺乏必需的證券交易機制來為工業化融通資金，因此，德國必須依賴強大的銀行體系來為工業化籌措資金。其次，工業化初期，德國主要通過合資形式建立銀行。這樣做可以達到兩個目的，一方面可以擴大其股東的基數，從而滿足銀行自身不斷擴充資本金的需求，滿足銀行進行風險管理和資金期限管理的需求；另一方面通過持有非銀行部門的公司股份，當持有的公司公開上市后，銀行可以取得較大的收益。事實證明，在全能銀行體制運作初期，德國的銀行體系一直發揮著重要的作用，特別是在戰后的重建時期，德國銀行業以其高效率的運作，為國民經濟的發展發揮了重要的作用。

根據德國《銀行業務法》的規定，銀行的經營范圍包括存款、貸款、貼現、信托、投資、擔保、保險、匯兌、財務、金融租賃等金融業務。不僅涉足傳統商業銀行業務，還涉足投資銀行業務。在德國，零售業務的高成本和低盈利能力一直困擾各大銀行，基于提高盈利能力的考慮，德國各大銀行都將個人金融市場劃分為兩塊：即擁有高額個人資產的“大客戶”和一般小客戶。前者由于其高盈利性，成為各大銀行爭奪對象，在競爭中，銀行越來越強調為客戶提供度身定做的裁縫式、顧問式服務并作為資產管理業務的重要內容積極發展。雖然零售業務自身經營成本較大，卻擁有一項價值巨大的資源——零售業務銷售網絡。零售業務銀行網絡不僅可以為銀行和保險業的融合與制度創新服務，其對于投行業務的發展也必不可少。

二、德國全能銀行的主要特征

（一）業務領域的充分多元化。從業務范圍看，全能銀行自身可以涉足金融領域的任何業務，不僅包括傳統商業銀行的存、貸、匯業務和投資銀行的債券、股票發行以及各類證券、外匯、貴金屬交易、項目融資等業務，而且可以進行保險、抵押、證券經紀、基金等資產管理、咨詢以及電子金融服務等所有金融業務。從業務審批上看，德國銀行申請得到的業務許可證上所標明的業務范圍包括上述所有內容。可以說，全能銀行具有充分多元化的經營方式。這一多元化經營特征使得全能銀行在不同的競爭環境下可以保證銀行收益的穩定性；從另一方面看，可以保證資金來源的廣泛性和穩定性。

（二）通過股權投資形成業務網絡。從德國全能銀行的治理結構來看，全能銀行較為普遍的特征之一是，除了在境內外設立不具有獨立法人資格的分行和代表處之外，全能銀行集團通過股權投資的方式，普遍建立了具有獨立法人地位的全資或控股的專業性金融機構。這些專業性金融機構在傳統的雙重銀行體制下會被視為非銀行金融機構。通過全能銀行集團內部的交叉持股，全能銀行的業務范圍成為一個具有內在聯系性的網絡體系。

（三）幾家大的金融集團壟斷國內金融市場。德國的投資銀行發展模式的特色還在于其市場由幾家大的金融機構主導（類似于美國資本市場的競爭格局），而這些大機構幾乎清一色依附于大型商業銀行。如德國資本市場幾乎被德意志銀行、德累斯頓銀行及商業銀行這三家所壟斷，尤其是德意志銀行，其投資銀行業務不但占據了國內的首要份額，而且在國際證券的全球發行、包銷、金融產品的開發與交易、企業并購、財務顧問等方面均有出色表現。

（四）廣泛的集團外部相互持股。全能銀行具有廣泛的集團外部相互持股結構。這表現在兩個方面。一方面，全能銀行和其自身股東相互持股。例如，德累斯頓銀行集團的主要股東為安聯保險公司（安聯持股22%），但是與此同時，德累斯頓銀行集團也持有安聯保險公司10%左右的股份。正是依靠這種集團外部的相互持股結構，德國銀行業在世界銀行體系中獨創了“整體金融服務”的經營理念。例如，將保險業務和傳統商業銀行業務合并開發金融產品，保險公司和全能銀行共同進行保險產品與銀行產品的推銷和服務。另一方面，與世界上大多數銀行體制不同的是，德國的全能銀行能夠直接或間接地持有非銀行部門的債務類有價證券和股本類有價證券，并作為股東機構，參加非銀行部門公司的股東大會，行使股東權利。

三、全能銀行的主要競爭優勢

（一）資金優勢。全能型銀行以商業銀行為依托，具有聚集大量資金的能力。開展投資銀行業務，尤其是全球性的業務，銀行需要動用巨額資金，因此對于沒有足夠資金為基礎的投資銀行，很多重要業務將難以開展。顯然全能型銀行在資金融通、資本基礎方面具有明顯優勢。近年來，國際性的收購與兼并事件日漸增多，不僅要求投資銀行提供多種金融服務，而且要求投資銀行以雄厚的資金為企業購并融資。如荷蘭國際集團收購巴林銀行，就需要大量的資金作為基礎。同時資金優勢也帶來了人才優勢和技術優勢，如瑞士銀行公司高薪聘請芝加哥金融衍生工具專家；美國富達投資公司每年用于信息系統擴充的資金高達5億美元，以促進傳遞渠道的高科技化。

（二）網絡優勢。全能型銀行與企業關系密切，可通過控股組成財團從而擁有眾多的客戶，而且其商業銀行部分已經形成全球性銷售網絡。如德意志銀行公司以全球網絡為后盾，以較低成本為客戶提供證券承銷、企業融資、資本市場衍生工具、股票包銷、資產管理，以及組合投資管理等綜合性的跨國金融服務。當然這些全能型銀行在直接進入實行嚴格分業經營的別國資本市場時，往往會受到一些限制。這時一般通過收購、兼并當地的投資銀行來達到目的，在該國建立新的業務基地，并向這些子公司提供資金、技術、人才等方面的援助。

（三）范圍經濟優勢。全能銀行業務范圍較廣，能夠同時為顧客提供多種服務，經營成本低，在保障資金的盈利性、安全性和流動性方面有獨特優勢；全能銀行在應對金融全球化和自由化帶來的金融市場深刻變化的挑戰中，表現出較高的應變能力、靈活性及較強的競爭力。

（四）成本優勢。由于全能銀行業務范圍廣泛，有利于大幅度降低經營成本。一般而言，在費用或投資水平確定的情況下，銀行某種業務量的增加，將會提高效率、增加收益；全能銀行的流行模式是將銀行、證券、保險等各類金融業務融人一體化的架構之中，形成所謂的“金融超市”（或稱“金融百貨公司”），當不同的業務由一個機構提供時，其成本將低于多個機構提供時的成本。全能銀行所具有的成本優勢無疑將使其競爭力大大提高。除此之外，全能銀行通過全面的金融服務，使客戶與銀行之間更加相互了解、加強了雙方的聯系，有利于鞏固銀行與客戶之間的合作關系，從而也使其在競爭中處于有利地位。

（五）抗風險優勢。全能銀行具有“內在穩定”的特征，由于全能銀行的業務多樣化和收人來源多元化，銀行的一部分業務虧損可由其他部分業務活動的盈利來補償，即利用內部補償機制來穩定利潤收入，這就可以降低經營風險，使銀行經營活動更加穩健，有利于整個銀行體系保持穩定。此外，投資銀行與商業銀行業務的有機結合，有利于發揮系統優勢，拓寬業務領域，降低成本，分散風險，提高經濟效益。在激烈的競爭中處于更加有利地位，增強了抵抗經濟危機的能力，這是專業性很強的銀行等金融機構難以做到的。

四、近年來德國銀行業的主要變革

進入新世紀以來，德國的全能銀行也出現了某些深刻的變革，提高市場競爭力和增強盈利性成為共識，銀行兼并重組此起彼伏，銀行業間的整合和競爭不斷加劇。具體表現在以下幾個方面：

（一）實施并購戰略，實現業務整合。歐元的正式啟動和歐洲統一大市場的形成意味著歐洲原先分隔的各國孤立的小型市場的進入障礙不復存在，代之以容量巨大的統一市場，其發展潛力巨大，更適合“巨無霸”型的大銀行進行經營運作。在這樣的背景下，為應對美、日等國金融集團的挑戰，追求金融業的整體效益。德國等歐洲的各大商業銀行不斷上演合并與重組。

（二）實施經營戰略調整，突出業務強項。德國四大銀行是德國全能銀行的代表，在相當長的一段時間內，其全能化發展戰略十分相似，都強調盡可能從橫向（地域）和縱向（領域）拓展，而且有很強的跟從性戰略的特點。在新的競爭態勢下，這種全能化的戰略正逐漸發生變化。德國大銀行之間兼并重組的嘗試以及內部的調整和變革，所體現的正是其對自身發展狀況及外部競爭環境的重新評估和對發展戰略的重新審視。分析新世紀德國各大銀行的戰略，趨于一致的似乎只有一條，即先成為歐洲銀行，站穩歐洲市場，這是由歐洲統一市場的大背景所決定的。除了實力最強、也最有實力繼續強化全能性全球性的德意志銀行外，其它德國大銀行都相繼放棄了簡單的全能銀行發展戰略。德累斯頓銀行在兩次合并的嘗試失敗后，加快了向高盈利的投資銀行方向發展的腳步。德國商業銀行則根據自身實力和特點，從實力較弱的投資銀行領域退出，而進一步強化“中等客戶為主”的公司客戶戰略和資產管理與零售業務相結合的個人金融戰略，同時大力發展起步較早的網絡經紀業務，以突出局部的競爭優勢，并與意大利、西班牙、法國等國的大金融機構通過相互持股的方式結盟，避免由于規模較小而被吞并的危險；抵押聯合銀行則強調自身“區域性銀行”的特點，將發展重心放在其根據地——德國富裕的南部巴伐利亞地區及奧地利等中歐地區，并通過兼并奧地利銀行進一步強化其區域性發展戰略，并向東歐市場拓展。

（三）變革管理構架，縮減經營網點。德國銀行業非常發達，其弊端則是網點過剩。到本世紀初德國有各類銀行3000余家，網點近6萬，平均每1400人就有一個網點。為了提高銀行的資本盈利率，德國各大銀行對網點都相繼進行了調整，三大銀行的合并嘗試，其初衷也正是裁減國內過剩的經營網點，降低營運成本。同時，伴隨著經營網點的整合，德國大銀行對內部管理框架也在不斷進行調整和完善。在管理模式上，德國大銀行正趨向于集中化，借助于計算機網絡管理等支撐技術的飛躍發展，總行對分支機構的控制和管理得以加強，資源在最大程度上得到共享，集權的優勢便顯現出來；同時采用扁平型或矩陣型的管理結構，管理層次大大減少，如德國中央合作銀行從客戶經理層次到最高董事會層面之間只有部門經理和主管行長兩個層次，這種扁平型的結構對市場變化反應的靈敏度大大加強。德國大銀行對內部管理構架進行不斷變革，力求取得“集權”和“分權”的“雙贏”，——方面是借助高技術的管理工具，提高管理效率和管理者的管理幅度，從而在“集權”的同時減少管理層面，避免集權制下機構趨向臃腫的弊病；另一方面在銀行經營管理中，對票據管理、后勤支撐、產品開發、人力資源等部門實行統一集中化管理，采取一站式服務減少整個業務流程的環節。

（四）重視個人零售業務。首先是零售業務的分化。基于提高盈利能力的考慮，德國各大銀行都將個人金融市場劃分為兩塊：即擁有高額個人資產的“大客戶”和一般小客戶。前者由于其高盈利性。成為各大銀行爭奪的對象，在競爭中，銀行越來越強調為客戶提供度身定做的裁縫式、顧問式服務并作為資產管理業務的重要內容積極發展。其次是零售業務的價值重估。雖然零售業務自身經營成本較大，卻擁有一項價值巨大的資源——即零售業務的銷售網絡，因此如何利用這一資源，捆綁高附加值產品成為價值重估的關鍵。零售業務的銷售網絡不僅可以為銀行和保險業的融合與制度創新服務，對于投資銀行業務也具有重要價值。

（五）重視發展投資銀行業務。在德國混業經營的金融管理體制下，德國大銀行對于投資銀行業務原本就不存在進入障礙，但發展并不迅速。近年來受美國影響，德國股權文化蓬勃興起，資本市場膨脹，投資銀行業務獲利匪淺，成為德國各大銀行的寵兒，無一不將其作為重點發展的對象。在投資銀行的經營管理結構上，德國三大銀行也都進行了調整。德國商業銀行和德意志銀行都以投行業務的服務對象為導向，將投行業務中的資產管理與個人金融業務進行捆綁。德意志銀行堅持全能化的擴張，而德國商業銀行則將投資銀行業務作為傳統銀行服務的補充。德國銀行順應市場變化，積極進行發展戰略調整，大力發展投資銀行業務的直接結果就是證券業務收入占銀行業務總收入的比重穩步提高。

五、德國全能銀行對我國的啟示

（一）促進我國金融業的集團化發展。德國全能銀行的發展歷程表明，多元化經營的金融集團更有利于業務的發展和風險防范。在條件成熟時，我國的銀行業要吸收與借鑒這種銀行混合金融體制的發展模式，促進我國銀行業的集團化發展。

（二）實現我國銀行業的國際化。德國全能銀行的全球化戰略是通過在境外設立子公司和附屬公司擴展整個集團公司的經營網絡機構，通過收購其它國家的銀行拓展現有的海外分支機構，并且與其它銀行、企業開展各種形式合作，合作的方式可以是多樣化的，從松散的協作到固定的聯盟，以及收購、合并等。目前，我國跨國銀行組織結構和功能基本上還停留在海外分行和代表處的層次上，擴展余地極大。我國的大銀行可借鑒德國全能銀行的全球化戰略的經驗，根據自身的實力，制定行之有效的海外發展戰略。

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關鍵詞：商業銀行經營模式；網絡金融；利率市場化

一、經濟轉型時期我國商業銀行面臨的主要挑戰

1. 利率市場化。2012年6月，我國邁出了利率市場化至關重要的第一步，措施主要是存款基準利率從3.5%下調到3.25%，但存款利率也可被各銀行最高上浮到基準利率的1.1倍。轉型時期，利率市場化進程無疑將進一步加速，這將直接促使金融業價格競爭加劇，存貸利差收窄。商業銀行傳統的存貸差盈利模式將難以維持銀行的持續發展。

2. 民營資本準入的放松。十八屆三中全會中明確提到了要“落實金融監管改革的措施”，實現“放松管制，加強監管”的金融改革目標，充分發揮市場配置的作用。其中的主要措施就是中國牌照管制被放松，加快民營資本準入限制的改革。這一措施將對商業銀行帶來極大的影響，意味著將來會有不同類型的銀行有效開展和壯大，對現有的商業銀行的經營也會帶來一定的競爭壓力和威脅。

3. 互聯網金融的興起。“互聯網+”概念的提出，無疑將極大地推動我國互聯網金融的發展。互聯網金融相較于門店式銀行最大的便利在于快捷、方便。

以上幾個方面勢必在不久的將來對商業銀行的發展帶來巨大風險，傳統經營模式在這種“新形勢”下已經顯得難以為繼，改革銀行的經營模式是勢在必行的發展趨勢。

二、我國商業銀行傳統經營模式發展的困境

1. 商業銀行傳統經營模式以規模擴張為主要手段。

首先，在數量上的規模擴張。在《商業銀行法》頒布之前，四大國有銀行在全國擴張的程度使得各自都已經擁有了上萬家銀行分支機構。中國農業銀行的分支機構從2009年的2萬增加到2013年末的2.4萬，數量規模明顯擴大了17%。建設銀行的分支機構從2009年1.3萬增加到2013年末的1.4萬，數量規模也明顯擴大了7%。交通銀行則是從2009年營業網點2600左右，遍布全國190多個大中城市，到2013年末，有2695個營業網點，遍布全國203個地級市以上的城市，規模擴大的速度快。工商銀行發展更加迅速，從2009年的16，232家分支機構到2012年末，規模已經跨越全球六大洲，17，125個境內機構，383個境外機構。

其次，在資產上的規模擴張速度尤為驚人。表1為工商銀行、建設銀行、農業銀行、招商銀行、華夏銀行以及民生銀行從2009年至2013年的資產規模情況表，其中工商銀行資產2013年相比2009年同比增長60%，建設銀行同比增長66%，農業銀行同比增長79%，招商銀行同比增長94%，華夏銀行同比增長97%，民生銀行同比增長126%。這些數字表明，這五年來，各大商業銀行的資產規模擴張迅速。

2. 商業銀行傳統產品結構以信貸為主。

商業銀行傳統產品結構是以信貸為主要產品這是其特征之二。銀行的信貸規模大，其對應的資產占據了銀行總資產的將近一半的比例。表2是用工商銀行、農業銀行、建設銀行、招商銀行、華夏銀行以及民生銀行各自的信貸產品相對應的資產在總資產的比重為例進行的分析。

表3分別用英國、日本、美國與我國銀行從2009年至2013年的利差進行對比。

從表3中的數據對比可以明顯看出，我國的利差在全球來說屬于中上水平，甚至利差可以高達3.6%。

再從我國商業銀行的營業收入進行分析發現，商業銀行絕大部分收入都是根據利差收入所得，占比可以達到百分之八十左右。從表4可以看出我國的商業銀行利息收入在總收入中的比重，其中五大國有銀行的利差收入到2013年占總收入的76.54%，11個股份制銀行到2013年利差收入占總收入的84.28%。由此可見，我國傳統的商業銀行經營模式主要還是是靠利差收入來獲得主要的盈利。

4. 商業銀行的傳統客戶結構是以大企業客戶為主。

我國商業銀行在長期以來，形成了一種慣性，追求大客戶。根據統計的數據表明，我國商業銀行和其他一些行業一樣存在“20∶80”的定理，即80%的利潤靠20%的客戶產生，而這20%的客戶都是銀行的大客戶。能夠在銀行貸到款的客戶，大部分是大企業，或者公務員一類穩定的客戶，而對于急需融資的中小微型企業貸款則成了一道巨大的門檻，難以跨越。

5. 傳統模式下，風控以信用風險管理為主，對市場風險與操作風險不夠重視。

商業銀行的市場風險主要體現在利率風險、匯率風險、證券價格風險和商品價格風險四大類。其中利率風險日益成為重要的風險把控方向，中國為了加快利率市場化進程，多次調控利率，也警示著商業銀行不可忽視對市場風險的把控。

不管是信用風險、市場風險還是操作風險，商業銀行都需要形成風險控制系統，而不是只單純強調其中的一個風險。

三、新形勢下我國商業銀行經營模式改革的建議

1. 面對國家利率管制的放松，利率市場化已經是勢不可擋，而要在利率市場化條件下生存下來，就必須打破原有的傳統經營模式，敢于走在前列。

首先，是要從產品結構上進行調整，改變利差收入與非利差收入之間的比例。從我國的招商銀行的經營模式轉型看出，他們最先從產品結構進行調整，面對如今中國金融市場的形勢，轉變業務的方式是最佳的選擇。為了大大提升非利息收入在總收入中的占比，可以通過發展其他中間業務，從傳統信貸業務轉型到其他中間業務發展來提高非利息收入比。通過業務的調整，可以更好地應對中國的利率市場化的推進這樣一個現實的問題。

其次，是產品策略的改變，可以發展零售產品與批發產品等非信貸產品，可以有效地轉變對于利率市場化所帶來的利差收窄的不利情況。加快商業銀行的經營策略轉型，大力發展零售業務。同時根據人民銀行的調息措施，制定好利率，從而更有利于競爭。

最后是要豎立海外擴展的目標，發展海外市場。海外市場對國內的利率市場化沒有影響，如若發展海外的市場，那么也是給商業銀行一個新而大的生存空間。

2. 面對金融管制的變革，從招商銀行的成功案例中可以得出以下幾點的建議。

首先，最關鍵的是提高自身的風控能力，嚴格按照銀行監管的核心原則進行風險控制。不單單是只關注信用風險，還要加強對市場風險與操作風險的控制。招商銀行對自身的風險體系有很好的把握，尤其是在后期加強了對其市場風險的重點把控。

其次，是改變經營策略，提高資本充足率，達到監管要求的資本充足率。招商銀行的資本充足率能夠得到很大的提高得益于產品策略和經營策略的改變，不再是將目標放在信貸產品這一塊，而是立足于非信貸的產品。

最后，是要加快金融創新的步伐。未來隨著金融牌照的管制放松，國外資本的大量涌入，都會帶來巨大的競爭壓力。面對這樣的情形，商業銀行更要加快創新步伐。如招商銀行躋身于P2P領域的互聯網金融，在其他業務上的創新，都給招商銀行的成功轉型奠定了很好的基礎。

3. 互聯網金融對商業銀行來說，既是一個大的危機也是一個大的機遇。商業銀行要做出以下幾點的轉變。

首先，是在觀念上要進行轉變，不能停留在傳統思維中，面對互聯網金融日趨火熱的勢頭，商業銀行要敢于向前走，爭取涉足這一領域，占領線上的數據和市場。最先發覺P2P模式的大好前景的是平安銀行，陸金所的火速發展讓其他的商業銀行紛紛看到了機遇，不少銀行都有躋身P2P領域的想法，只是由于承擔的風險，各大銀行都還是謹小慎微。而未來，商業銀行很有可能會進行托管P2P平臺資金，從而涉足這一領域。

商業銀行轉型已經成為迫在眉睫了，可以從線下轉移到線上平臺，對各自網站、手機APP的維護做好，轉變固有的以利差收入為主要盈利模式的方式，提高各自的非利差收入。

其次，是管理上的轉變。不僅僅是人才的大力培養，還要在部門管理上進行協調，很好地應對互聯網金融帶來的沖擊。

最后，是在業務經營上進行轉型。顯然原有的經營獲利方式已經不再具有優勢，商業銀行必須要做出調整，不再以信貸產品為主要產品，而是轉向除信貸以外的其他產品上。努力做到專業化、綜合化的經營發展。

從國外銀行轉型實踐和我國商業銀行進行轉型的實踐來看，一是要轉變業務增長方式，從粗放型轉變成集約型，保持原有傳統業務的優勢，重點發展其他業務，例如零售業務、批發業務等等。二是要轉變盈利方式，提高自身盈利能力，而不是單純靠利差收入的盈利模式來盈利。通過不斷縮小存貸款利差的空間，提高非利息收入從而提高其利潤來源。三是提高銀行差異化競爭能力，給自身的優勢進行正確的定位，產品以及客戶等都要有正確的定位，實現差異化，有利于降低由于業務雷同而造成的多余的成本的浪費。四是提高創新能力，改變其在創新方面嚴重滯后的問題。五是改變風險管理的模式，提高對風險的把控能力。

參考文獻：

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關鍵詞:農村金融;金融服務;金融體系

中圖分類號:F830.6

文獻標識碼:A

文章編號:16723198(2009)20014302

如今,我國農村金融體系已經初步形成了多層次、廣覆蓋的局面,金融機構實力不斷增強,存貸款不斷增加,金融服務已覆蓋了絕大部分農村地區。以2008為例,全國縣域金融服務網點為12.4萬個,縣域金融機構存款余額達到9.11萬億元,占全國金融機構存款總額的比重為23.4%;全部金融機構涉農貸款余額為6.12萬億元,占全部金融機構貸款總額的22%,占GDP的24.8%。然而,農村金融服務體系現狀不容樂觀,農村資金供求失衡,資金大量外流;政策性金融薄弱;農村資金來源渠道狹窄,資金供給結構不合理,農業結構調整缺少資金;沒有形成一個良性的農村金融環境;當前農業保險的規模與農村經濟對農業保險的需求不相稱;傳統農村金融機構的整體功能落后于農業和農村經濟發展的需要;迫切需要改革與創新農村金融組織體系。

1農村金融服務體系現狀及主要原因

1.1農村資金供求失衡,資金大量外流

農村經濟結構調整的不斷深入使農村資金需求呈多方位的剛性增長態勢。然而,現有的農村金融卻遠遠跟不上發展。一是隨著股份制改革,國有商業銀行基于利潤率的考慮,調整市場定位和經營策略,已紛紛撤出農村,僅在縣城設有營業網點,基本上收其貸款權,由此大量資金外流,由農村流向城市。二是長期以來,農村信用社一家承擔農村的金融供給,由于農信社的商業性動機,其資金也部分流出農村,轉向城市。

1.2政策性金融薄弱

中國的政策性金融,是指在一國政府支持下,以國家信用為基礎,運用各種特殊的融資手段,嚴格按照國家法規限定的業務范圍、經營對象,以優惠性存貸利率,直接或間接為貫徹、配合國家特定的經濟和社會發展政策,而進行的一種特殊性資金融通行為。除財政資金和商業信貸的投入以外,政策性金融應發揮其對“三農”特有的扶持作用。但實際上,農業發展銀行將業務范圍的重點放在糧棉油的收購資金的上,對“三農”信貸資金數量卻很少,嚴格限制貸款條件,還沒有開展對“三農”的一系列政策性金融業務。

1.3農村金融體系不完善,市場競爭不足

一是農村金融市場缺少市場競爭主體。規模效益和風險制約等因素使商業金融銀行較為困難地向農村居民提供服務,民間借貸又不具有正規性,農村信用社成為唯一正規金融,在政策保護下壟斷農村金融市場。二是在向分散的農村居民提供服務時,農村信用社以其對農村金融市場的壟斷,會開展尋租行為,致使農民借貸成本增加,甚至正常的貸款需求得不到滿足。三是農村信用社的壟斷地位和商業性,直接影響了利率水平。由于農村信用社追求高額利潤,致使大量資金外流,將貸款利率浮動的定價權力作為實現利潤最大化的手段,用以改善財務狀況。四是農村信用社金融創新和服務整體滯后。由于缺少競爭主體,農村信用社缺乏創新理念,服務理念滯后,仍沿用傳統金融服務手段,以傳統的存、貸、匯為主,,缺乏金融創新產品,已不能完全滿足農村經濟發展的需要。

1.4民間金融的現狀

現在,民間金融在解決“三農問題”方面起著不可或缺的作用。民間金融缺乏法律保護,不具備正規性。其提供的金融服務過于單一,僅僅局限于資金的借貸上。民間金融的運營模式,存在著各種潛伏風險,阻礙了民間金融的發揮。主要表現為:(1)借貸風險大,容易產生債務糾紛。(2)借貸利率較高。(3)組織結構松散,影響效率。(4)民間金融由于得不到法律認可,并未納入了政府監管體系,一定程度上會干擾貨幣政策。

1.5農村信用社的現狀

在一開始,農村信用合作社產權沒有界定清晰, 全體社員對信用合作社只是名義上的占有,事實上由國家控制的。所有權不清晰, 無人對農村信用社的不良貸款負最終責任。這是農村信用社呆賬壞賬居多的主要原因之一。其在治理結構和監管上也存在著缺陷:(1)農村信用社改革之后,不良資產率和資本充足率雖有明顯改善,但是“一農支三農”的重任和經營實力還相當有限,農民貸款難的問題依然存在。(2)農村信用社金融服務落后,產品種類單一。比如農村信用社沒有全國統一的聯行系統,雖建立省內聯行體系,卻跨省匯劃業務必須借助其他銀行,中間環節多,資金不能及時到賬,未能發揮農信社點多面廣的優勢。

1.6沒有形成一個良性的農村金融環境

(1)農村金融的政策環境不寬松, 像利率自由化、市場準入和退出等金融政策仍然偏緊,不利于農村金融市場的健康發展;(2)農村的信用環境較差, 賴賬的行為時有發生。農村對金融環境缺乏認識, 一部分農村企業和農民拖欠債務, 甚至部分鄉鎮政府也是,雖然這僅僅是少數現象,卻嚴重破壞了農村信用環境。

1.7當前農業保險的規模與農村經濟對農業保險的需求不相稱

農業作為弱質產業,需要農業保險為其提供服務。但是,農業保險卻發展滯后,跟不上農村經濟對農業保險的需求。農業保險滯后,無法保障“三農”經濟平穩增長,也是農村金融市場的信貸風險較大。

2改善農村金融服務的建議

2.1分類指導農信社改革, 并保持政策的連續性

農信社改革需要保持政策的相對穩定和連續性,只有這樣政府才能取信于民。對交通不便、經濟欠發達、老少邊窮的農信社改革, 要充分尊重農民意愿,不要簡單的套用現代銀行的模式去改革;交通便利、經濟發達、沿海地區應繼續進行股份制改造, 依照現代企業制度的要求,使其產權清晰,政企分開。省聯社應尊重縣聯社和信用社的法人經營權,理順省聯社同縣聯社、信用社的所屬關系, 保持基層農信社的獨立性, 嚴禁省聯社辦成行政性管理機構;重點發展個人理財、擔保和金融咨詢等中間業務, 加快聯網, 實現聯合經營。

2.2引入有序競爭機制,建立多元化的農村金融服務體系

一是繼續推進農村信用社的改革。提高其金融服務理念,提升服務質量;提高其金融創新理念,在保證其原有的“存貸”業務的同時,積極開展其他中間業務。爭取辦成民主管理、社員入股、為社員服務的合作金融組織,充分發揮主力軍作用。二是商業銀行尤其是農業銀行,要充分發揮作為大型商業銀行的整體優勢,切實加大對農村基礎設施、農業產業化和農村城鎮化建設的信貸支持,發揮對農村經濟的拉動作用。三是要完善政策性金融的職能。在保證糧棉油的收購正常進行之外,加大農業龍頭企業、農產品的深加工、農村道路、電網、水利等基礎設施建設的投入,擴大政策性金融支農業務范圍,發揮其對農村經濟的扶持、引導作用。四是建立農村資金互助組織或小額信貸(貸款)公司,發揮其對農村經濟的輔助功能。五是正確引導和規范農村民間借貸,發揮其對農村經濟的補充作用。

2.3推進業務創新,為農村經濟提供高效優質的金融服務

根據農村金融需求的特點,為促進農村經濟發展,金融機構合理設置服務網點,使農村經濟服務的覆蓋面不斷擴大,提高金融創新理念,不斷創新金融服務產品。要積極開展商業票據、銀行票據、金融投資理財等中間業務,努力拓展銀行卡、網上銀行等業務,宣傳金融知識。在保證農戶聯保貸款、農戶小額貸款的基礎上,積極拓展適應農業特點的信貸產品。既要滿足存貸款服務需求,又要滿足各類銀行卡等支付結算和理財服務需求,還可以提供保險、匯兌、結算、信貸、證券等金融服務;既要滿足一般農戶小額信貸需求,又要滿足農業產業化企業的大額資金需求,在做好小額貸款的前提下,推出聯保貸款、聯合貸款、龍頭企業貸款、社團貸款。對農村理財、辦教育醫療改革、醫療改革等金融需求,積極開發相應金融產品。

2.4建立健全風險補償機制,引導資金流向“三農”

一是政策性銀行應加大農業開發、農業產業化、農村基礎建設的貸款力度。二是小額信貸公司發放小額信用貸款滿足農村對資金多層次的需要。三是農村信用社加大小額農戶貸款、農戶聯保貸款力度。四是在經濟欠發達地區,規定每年的農村金融機構新增存款,在扣除準備金和備付金后,必須要有一定比例的存款用于本地。五是針對不同地區的經濟發展狀況,農村金融機構實行差別稅率政策,將減免稅與存貸款比例聯系起來,促使資金回流農村。六是政府部門出資設立農業風險投資基金,用于農業開發、農業產業化、農村基礎設施和高科技農業項目的投資,引導社會資金流向“三農”。

2.5建立健全信用擔保和農業保險機制

(1)建立農業貸款擔保機構。政府直接出資設立農業貸款擔保機構;或政府通過制度安排、財力扶持,在鼓勵農戶自愿互助擔保的同時,政府和企業共同出資設立專業性的農村信用擔保機構;或引進國外涉農擔保機構等,以解決農民和農村企業貸款擔保難的問題。

(2)必須建立健全一套全備的農業保險間接補償機制,降低農村金融系統性風險。由財政、保險公司和農村金融機構三方共同出資建立農業保險基金等形式,進行農業保險或用于彌補農業保險損失;鼓勵商業性保險機構獨自從事涉農保險業務,政府對其實施政策優惠。

篇9

【關鍵詞】供給側改革 商業銀行盈利 中間業務收入 線性回歸

一、引言

隨著供給側改革的提出，我國經濟調控思路發生歷史性轉變，將把逐步重點放在供給體系的改善，來創造經濟新的增長點與驅動力，推動國內經濟轉型升級與持續健康成長。在宏觀經濟下行趨勢不斷凸顯的當下，供給側結構性改革能夠通過增強供給結構對需求變化的適應性和靈活性來實現經濟結構升級，優化資源配置，進一步改善經濟增長的質量和數量。

處于經濟與金融系統中核心位置的商業銀行，在供給側結構性改革中將發揮至關重要的作用。隨著互聯網金融的深入以及民間資本效率的進一步優化，一些新型金融業正悄然形成。新型金融業不僅帶來了全新的組織形態和業務模式，還在銷售渠道、產品設計和營銷模式等方面逐步形成了自己的特色和優勢，這對身處轉型時代的傳統金融服務機構造成了巨大的沖擊。[1]在這個激烈的背景下，我國商業銀行也遭到一定程度的影響。傳統商業銀行業應該如何加快轉型、推動變革，適應新時代要求，重塑自己的核心競爭力，是當前非常熱門而又亟需思考的話題。當前我國銀行業過度依賴以利差為主要利潤來源、以信貸規模擴張為主要業務、以分業經營為主要運營模式的粗放式盈利模式。在供給側改革的背景下，商業銀行面臨到不得不進行優化調整的關鍵時期。同時，供給側結構性改革推出的一系列政策紅利又為商業銀行的金融改革發展提供了良好的機遇。所以，商業銀行必須緊緊抓住這次機遇，不斷創新，提高營能力和服務等綜合能力。

二、商業銀行經營結構現狀

（一）各大銀行在收入構成上差異

銀行收入可分為利息收入和非利息收入，根據以往的商業銀行年報顯示，非利息收入的大幅度增長已經成為拉動銀行業績的重要引擎。而在非利息收入中，中間業務占據了很大一部分比例，它的比重很大程度決定著銀行轉型的效果。中間業務比例越高，證明銀行正逐步擺脫傳統銀行業，改革的成效也就越明顯。[2]本文先從收入增長和收入結構這兩方面初步來看待收入上的差異。

1.收入增長分析。

圖1反映了近七年來我國商業銀行凈利潤增長率趨勢，1、總體上來看，自2010年以來16家商業銀行的凈利潤增長率呈現逐年下降的趨勢，在2011～2012，2013～2014這兩個階段尤為明顯，2014年凈利潤增長率已經降到了10%以下，徘徊在7%左右。2、將5大商業銀行與總體情況相比，我們可以發現，雖然面臨著相同的金融環境，但除了2009年之外，五大國有銀行凈利潤增長率都略低于總體水平，其他11家股份制商業銀行凈利潤增長率的增長要高于五大商業銀行。從以上結論我們可以感覺到，雖然五大國有銀行一直排在中國商業銀行的前端，但顯然近幾年后勁不足。面對其他的股份制商業銀行，國有商業銀行的未來利潤增長空間正在逐步衰退。所以五大國有銀行應當加強緊迫感，對于自身的發展做好考慮與準備。

另外據統計資料顯示，中國銀行業2014年全年實現凈利潤1.55萬億元，比2013年增加1.3萬億元，同比增長9.7%，但較之2013年和2012年的增速來看，呈現逐年遞減的趨勢。從圖上可以看出，商業銀行利潤增長率自2011年開始呈現較大幅度的下落。在繁雜的競爭市場，面對各式各樣的客戶需求，我國商業銀行要創新業務，發展出更符合社會進步商業銀行盈利模式。

2.收入結構分析。

當前我國商業銀行盈利模式的利潤結構可以概括為兩部分：一是利差收入，二是利差收入中的公司業務。根據圖2，我國商業銀行中間業務收入占比呈現逐年增長的趨勢，最近兩年年均達到17%了以上，特別是民商銀行，在2013年高達28.23%。而根據世界一流商業銀行的發展經驗，非利息凈收入占到主營業務收入的比例大多保持在40%以上。由此可知：我國商業銀行仍過分依賴利差收入，必須加快轉變業務模式。

不過值得注意的是，2013年開始，盡管非利息收入占比仍然只占據小份額，但非利息利息收入的比例有大幅度提升。證明了我國商業銀行盈利模式的轉型是有一定成效的。另外從圖中我們也可看到，股份制商業銀行對互聯網金融等環境的影響比較敏感，非利息收入增長很大，但相對國有銀行來說，還有一定差距。

（二）各大銀行在資產質量上的差異

從圖3中可以看出，在不良貸款率方面，北京銀行，寧波銀行，南京銀行排名前三甲，這三家銀行都為股份制商業銀行。出乎意料的是，前五名中都沒有五大國有銀行，且排名均靠后。以農業銀行為例，2012年與2013年的不良貸款率都達到了1.3%以上。對于以上情況，五大國有銀行應當及時改善，在貸款方面科學嚴格地進行審查，降低風險。

對比2013年與2014年的數據，其中只有寧波銀行的不良貸款率保持不變，其他商業銀行都有大幅度的增加。由此可以看出，由于利率市場化的原因，使得我國銀行業間的競爭變得異常激烈，各大銀行為了爭取貸款，都放低了借款標準，使得不良貸款比例增加。在2007年～2013年間，總體的不良貸款率呈現逐年下降的趨勢，在2013年～2014年出現反常情況，不良貸款率都有一定的增加。在不良貸款率起點較高的情況下，競爭環境又十分惡劣，應當嚴格控制，不然持續較高的不良貸款率，必然會造成較大風險。

（三）傳統商業銀行特征

從上文我們可以總結出：更多的儲蓄客戶更加愿意把他們的錢存到利率更高的金融理財產品中。對于傳統的銀行儲蓄來說，這些理財產品優勢更多。在這舉出它的兩大優勢：第一，它們的利率較高同時它們的定期期限較短。第二，它們的手續更加方便，對于傳統銀行經營模式來說，省卻了大量的時間。[5]雖然，我國各大商業銀行2014年中間業務的增長率較2013年有所緩慢，但總體上來看，我國銀行業中間業務勢頭仍足。

當前我國商業銀行發展趨勢所呈現的特征：（1）從總體上來說，中間業務占比較低且品種單一。現在的以物理網點展開的存儲業務有成本高，效率低，與市場聯系程度不高等缺點。（2）中間業務收入占比逐年上升。尤其是2010年，中間業務的增長速度達到51.9%。但是，這比例仍遠遠不夠，國際全能型商業銀行這一比例為40%以上。顯然，我國商業銀行離這一比例還有很大差距。（3）商業銀行的盈利能力與中間業務收入比的發展呈現一定的相關性，國有銀行與股份制商業銀行盈利能力之間也存在著一定的差距與區別。一直以來國有商業銀行一直得到國家政府的支持，響應供給側改革的政策，國有銀行以前的經營模式必須改善，以獲取更多的市場。

三、商業銀行經營模式趨向分析

直至當前，利差收入依然是商業銀行的主要利潤來源，但伴隨著利率市場化的不斷加速，銀行依靠利差生存的模式受到明顯沖擊。存貸利差的空間逐漸減小，利潤也隨之減少。當前，無論是大型商業銀行還是農村中小金融機構，銀行間的同質性競爭都非常激烈，各銀行間的經營特色并不明顯。[6]創新、轉型成為銀行爭奪市場份額的必經之路。基于以上的理解，及相關資料和方法的綜合整理，本文通過多元線性回歸的方法，探究中間業務收入對商業銀行凈利潤的影響。前文已經從理論基礎、我國各大商業銀行的盈利現狀的對比中探討了盈利模式轉型的必要性，接著本文要用數據方式來進一步對它們分析，運用多元線性回歸的方法來構建凈利潤與中間業務、凈利息收入之間的相關關系。

（一）數據的選取和模型的選擇

首先，由于我國國有五大商業銀行的資產份額已超過整個銀行業的55%，同時，另11家股份制商業銀行的Y產規模在銀行業的占有相當重。其次，從數據的可獲得性、完整性和精確性這三方面考慮，本文選取2010第二季度到2014年第四季度的16家商業銀行財務數據作為模型的研究對象。運用Eviews6.0分析軟件，對國有五大銀行與其它7家股份制商業進行多元線性回歸分析。在此，我們綜合考慮，選取利息凈收入、中間業務收入、營業成本、資產總額為解釋變量X1，X2，X3，X4，，選取凈利潤為被解釋變量Y。

（二）多元線性回歸分析

1.以五大國有銀行為例展開的多元線性回歸分析。我們以五大商業國有銀行2010第二季度至2014第四季度的數據分析過程為例，探究中間業務收入與傳統利息收入對于凈利潤的影響。本文設定的回歸模型如下：

在公式（1）中，Y表示凈利潤，β0為常數項，X1表示銀行利息收入，X2表示手續費及傭金收入，X3表示營業成本，X4表示資產總額，u表示隨機擾動項。

考慮回歸過程中的多重共線性，如表2可知，各個變量之間存在很高的相關性，由此可能會造成嚴重的多重共線性。解決這個問題，本文用逐步回歸的方法，先分別作Y對X1，X2，X3，X4，X5的一元回歸，選擇對被解釋變量貢獻最大的解釋變量所對應一元回歸方程，以此為基礎，然后逐個引入其它變量。

利用Eviews6.0軟件進行回歸分析，最終得到保留的變量X1，X2，X4，X5及回歸方程：

從方程（1）中我們可以看出：利息收入每增加1個單位，凈利潤增加0.202個單位；中間業務收入每增加1個單位，凈利潤增加1.365個單位。而中間業務收入的系數1.365要大于凈利息收入的系數0.202，這表明中間業務對于銀行盈利的拉動效果要大于利差收入。這更加證明本文前面的觀點，要通過加大中間業務的收入來增加銀行的盈利能力。

2.11家股份制銀行的回歸分析。

對11家上市銀行的分析與上文相同，得出方程：

從方程（2）可以看出：利息凈收入每增加1個單位，凈利潤增加0.029個單位；中間業務收入每增加1個單位，凈利潤增加1.632個單位。而手續費及傭金收入的系數1.632要大于凈利息收入的系數0.029。

（三）小結

將上文三個方程進行綜合分析，對比國有銀行與股份制商業銀行的回歸結果，發現首先，中間業務收入系數都大于利息收入系數，證明中間業務收入對凈利潤的拉動效果都要大于利息收入。其次，股份制銀行中間業務收入的系數要大于國有銀行的系數，說明股份制銀行中間業務收入對于凈利潤的拉動效果大于國有銀行。

對于資產總額，模型估計的結果顯示凈利潤和資產總額呈負相關，這與我們的預期不相同。一般來說，銀行的規模越大，其盈利能力越高。但是資產規模的擴大需要更多的管理費用，會增大成本，稀釋其利潤。所以，要建立高效的管理水平同時減少資產的不良運用。

從營業成本看，其系數為負，說明銀行的凈利潤隨著營業成本的增長而下降。商業銀行的收益受到收入與成本的共同影響，要提高銀行的盈利水平，就應該更有效地使用資金和控制成本。

總的來說，不管是五大國有銀行還是股份制商業銀行，中間業務收入拉動凈利潤的幅度要大于利息收入的拉動效果。兩類銀行各有優勢，股份制銀行相對于國有銀行，機制更加靈活，面對利率市場化的競爭，更快地適應來改變自己的困境。但國有銀行資產更加龐大，網點分布廣大，加上國家的支持，過去一直在吸收存款方面遠遠領先于股份制商業銀行，哪一類銀行都不占有絕對的市場。

四、商業銀行經營模式創新建議

在大力推進供給側改革的今天，競爭市場愈發激烈，各大銀行紛紛呈現“百家爭鳴”的形態。盡管我國商業銀行目前面臨重重困境，但是從長遠來看，仍舊有巨大的進步空間。我們可以以國際大型一流銀行為模范，學習它們的經營與轉變模式。針對以上幾點，提出幾點建議：

（一）重點發展中間業務，加強金融產品創新

本文的實證結果證明，發展中間業務、實現多元經營是商業銀行面對新時代的重要舉措，同時以先進的管理技術優化自身經營，平衡傳統業務與中間業務。“十三五”期間，國家在供給側結構性改革的進程中將大力支持戰略型新興產業的發展，其中以支持科技型中小企業為主。以往，中小企業普遍存在“融資難、融資貴”的問題，商業銀行對中小企業信貸支持力度明顯偏弱，而其服務于中小企業的能力并沒有充分體現。針對供給側改革中要求擴大有效供給，商業銀行加強對中小企業的支持將有利于供給側結構性改革的有力推進。

（二）提高經營效率與風險管理能力

通過提升員工素質、控制成本支出、采用信息化管理的方法等來提高總體的經營效率。利用好大客戶數據，根據不同的目標客戶，建立不同的營銷戰略，將客戶細分，通過提高服務最終提高競爭力。在新時期，管理效率必將成為商業銀行供給側結構性改革的重要一環。商業銀行管理效率的本質順應了供給側結構性改革理論，供給側結構性改革新思維的提出將為商業銀行管理效率提供新一輪的發展動力，使其就此迎來嶄新的發展機遇。

（三）促進互聯網金融創新融合

伴隨著互聯網、大數據、云計算等技術與金融的融合創新，一種新的盈利模式產生，將傳統金融往產品差異化、市場細分化等趨勢變革，互聯網金融也逐步成為推動小微企業發展、提高我國金融業整體競爭水平的新生力量。面對互聯網金融的一定沖擊，商業銀行應順應時展需求，加快與互聯網的融合創新，積極發展互聯網金融。

參考文獻

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篇10

1 使用創新發展模式在大數據互聯網金融中的必要性

大數據的價值是難以預測的，我們所能看到的只是其中的一小部分，還有很多我們無法預想的價值存在。在互聯網金融中，大數據為金融服務與金融產品的創新從控制風險、市場透明度、客戶需求等幾方面帶來了新型模式。

1.1 通過集取、分析很多數據來精準營銷

互聯網平臺上面會存在很多的數據以及很多客戶，互聯網金融可以利用這些數據和客戶，加上關聯性分析、數據挖掘預測對于服務和產品消費者和投資者的反應，以有效地提高轉化客戶率，讓互聯網金融營銷業務更加的有效、更加精準。另外，互聯網還有一個增長很快的客戶金融群體，可以促使普通、傳統的金融企業快速地改變自己老舊的觀念，實現傳統、普通業務的升級、轉型。

1.2 高價值社交商業鏈可以通過大數據技術形成

在以云計算以及大數據為主流的背景下，社交網絡的功能之一有產生、傳播互聯網金融客戶信息，由搜索引擎實現搜索、排序以及組織功能，再由數據分析得到有價值的信息鏈，這個信息鏈是一個不可缺少的信用評估的根據；另外，商務電子平臺利用買賣家間的交易信息來窺探他們交易、決策、瀏覽以及搜索中的有用信息，并加以分析利用，找出他們的潛在需要，判斷市場發展走向，同時監測平臺上各商家的經營境況，設計出針對性比較強的金融互聯網產品。比如阿里巴巴入股新浪微博一例，完成了電子商務交易平臺跟社會化媒體兩者的合作，商業社交鏈出現了，為金融互聯網公司帶來了細節性、全面性更強的支撐數據。

1.3 運用大數據實現風險挖掘來控制創新方法

金融互聯網公司中借助大數據的挖掘，實現評估信用系統的建立。其中，互聯網金融業中，控制風險主要有以下兩種方式，一是與阿里巴巴相似的風控模式，即利用系統中電商的交易數據以及支付數據來構建出封閉系統中的風控模型以及信用評估；二是大多數中小金融互聯網公司將數據發送到中間征信公司，利用征信公司達到有效分享征信信息的目的。如征信公司從線下小貸企業以及P2P網貸企業中手機動態大數據，為金融互聯網企業提供借貸重復查詢、查詢不良用戶信息、查詢信用等級等服務。互聯網金融不僅有效突破了時空限制，而且迎合我國已經互聯網全面普及、信息消費全面升級的境況，滿足了使用客戶想要方便、快捷的金融服務的要求。當代信息科技如大數據、云計算等發展迅速，讓那些無法在銀行傳統貸款的個人和一些小微公司得到利益，讓傳統的銀行能夠在良性競爭的刺激之下，跟上科技、時展的腳步，帶來優良的服務以及產品。

2 在大數據下金融互聯網發展當中存在的瓶頸

作為新生事物，互聯網金融在存在眾多便利與優勢的同時，也存在著不少難題。伴隨著金融互聯網產品與發展方式的改革，有一些不具有合規合法機制的金融互聯網企業出現，比如一部分P2P平臺監管能力、風控力度缺乏的狀況之下，帶著“創新”的幌子違法集資、挪用公眾存款，導致一些難以忽視的金融風險問題。

2.1 通過大數據獲取客戶私人信息引發安全、隱私問題

伴隨著個人財務以及健康狀況、購買喜好、所在位置的大量數據的被收集，還有信用狀況、交易金融習慣以及持有資產情況等信息，金融消費方以及機構投資方可以得到更低價格、更合乎需求的金融類服務，可以增大市場配置中金融能源的功能。與此同時，金融市場以及全社會管制的基礎信息設施中，越來越外向、越來越一體化，對知識產權、信息安全、個人隱私將形成更大的風險，大數據引發和將要引發的隱私問題都超過了普通的身份確認風險的范圍。

2.2 大數據技術沒能替代人類的邏輯思考以及價值判斷

通過人類之手設計得出的產品，大數據的工具性還是沒辦法讓大家消除成見、隔閡，各個數據之間的聯系并不是因果關系。另外，大數據技術當選擇性覆蓋這一難題還仍然存在。舉個例子，社交媒體作為我們在利用大數據進行分析時不可替代的信息源，但是，其中占較大比例的是城市人以及年輕人；在波士頓的StreetBump應用程序統計城市路面坑洼情況，通過駕駛人員所使用的智能手機來收集到所需要的相關數據，得到的樣本可能會導致貧困和年老市民聚集區數據狀況的丟失；另外，通過社交網絡獲取得到的大數據，對于其信用評估不能簡單地被運用到金融信用當中；還有一個是收集的數據量越大，就會帶來越多的“數據噪聲”，會引發一些消極影響。

2.3 通過大數據開發的交易工具和金融產品對金融監管提出挑戰

大數據能夠為金融帶來的一個創新是高頻交易，其在交易中占了很大的部分。但是，高頻交易也會引發一些難題，比如大量拋售等。但是，如果在大數據中有一個數據點發生錯誤的時候，將很可能會導致“無厘頭的暴跌”情況發生，如2013年4月23日，美聯社的推特賬號放出的一則消息是假的，稱奧巴馬在某個地方遭遇到了襲擊，這使得股市出現暴跌的狀況。如果監管機構不嘗試改變、調整監管市場的模式，將會出現制度的制定沒法應對新情況。

3 對互聯網金融在大數據下發展、創新方式的摸索

3.1 打造核心為垂直搜索的金融互聯網服務平臺

在金融互聯網服務平臺上有各種各樣的價值，其中最大的一個是渠道價值。大數據技術能夠把產業鏈上的公司聚集到一起，搭建起產業聯盟的平臺，匯集了多類產品、多類金融服務，讓客戶可以享受垂直搜索功能，讓客戶能夠對比挑選出自己最合適的一項。金融互聯網服務平臺提供了全面、精準的行內資訊、金融產品給客戶，為金融互聯網企業提供金融產品的智能化銷售類服務，滿足、挖掘客戶，有效解決交易過程中不對稱的信息難題，實現資金供需兩方的有效交流、利益共贏以及對接業務。在擁有自身品牌以及積累大量用戶群之后，金融互聯網服務平臺將變成眾籌融資、網貸、基金、信托、傳統商業銀行等重要的銷售渠道。

3.2 互聯網金融的C2B模式的發展

C2B模式中，客戶的主導性是很重要的，應該將客戶作為核心，通過分散聚合將大量用戶聚集到一起，變成一個大型采購集團，改變B2C模式中原來“出價一對一”的境況，讓所有客戶都可以以大批發商價購買物品，減少客戶的購買本錢。金融互聯網企業還能夠運用大數據智能分析客戶需求、行為習慣，為客戶定制了適合自身的金融服務以及產品，滿足金融業務中不同客戶的不同要求，增強用戶個性化體驗，形成金融互聯網中更優越的C2B模式。C2B模式現如今是互聯網金融業的一個無法避免的發展趨勢，但是，也難免會遇到一些難題，比如風險控制、監管約束、資金門檻、金融服務成本等。

3.3 提供普惠金融服務的互聯網民營銀行方式

互聯網銀行運用的是移動互聯端，資本大體都來自民間，給個人以及小型的企業提供相應的金融普惠服務。互聯網銀行運用中介優勢及相應的網絡平臺來擴大自身的業務范圍，利用已有的客戶群體以及產業鏈來發展形成金融供應鏈，進行大數據分析，構建媒體社交，并與傳統普通銀行開展差異化良性競爭，在服務質量、流程上顯示自身優勢。互聯網銀行利用互聯網技術突破了介質、空間以及時間等限制，更加網絡化、更加多元化、更加蓬勃地發展。