導語：如何才能寫好一篇企業戰略管理知識，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞 項目管理知識 企業戰略 發展

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

一、建立企業項目管理的方法和過程

企業項目管理戰略規劃的第一個任務是建立或明確企業項目管理的方法和過程，項目管理方法是一個結構化的方法。基于這種明確的項目管理方法建立項目的目標和整體實施計劃，可以幫助企業科學、合理地選擇項目。同時在項目啟動后，確保企業的項目組和相關部門建立共同的項目目標和管理基準。結構化的項目管理方法可以幫助整天忙于日常經營活動的企業管理人員，以合理、井然有序的方式分析問題、進行決策。

項目管理的過程可以采用PMBOK的項目管理過程劃分，即啟動過程、計劃過程、執行過程、控制過程和結束過程。無論項目本身的特點還是階段的劃分，管理項目的過程都是基本一致的。項目管理過程一般都會反映到企業的業務流程中。

二、管理方法與業務流程的集成

企業項目管理戰略規劃的第二個任務，是將項目管理方法與企業的業務流程集成，建立以項目管理為核心的業務流程。企業的業務流程描述了公司如何開展業務，是公司業務人員開展業務并相互合作的指南。一般說來，公司運營管理走向成熟的標志就是具有明確的業務流程和相關標準。在IBM公司和惠普公司，業務流程方面的審查，是業務部門接受公司的業務執行審計中的主要內容，通常涉及以下問題：該業務部門執行業務是否有明確、文檔化的業務流程；該部門中的有關人員是否都接受過業務流程培訓，并能通過各種途徑查看業務流程文檔進行學習；該部門執行業務是否按照業務流程的規定進行。以項目管理為核心的業務流程是基于項目管理的過程設定的。基于過程進行管理是企業管理的方向。

比如，在ERP軟件廠商中，SAP公司基于企業業務過程管理設計的ERP軟件，淘汰了眾多公司基于企業部門職能管理設計的ERP軟件。過程管理的業務流程是以業務開展過程為核心，將業務過程劃分成階段，定義參與業務過程的角色和職責，而不是定義職能部門。以角色為基礎的業務流程強化了角色的作用，可以適應市場的變化并快速做出反應，因而具有很大的彈性。而且，部門和組織進行調整，一般不會涉及業務流程的調整。這樣，相對穩定的業務流程將在實踐中不斷完善。IBM全球服務事業部和惠普咨詢事業部的業務流程都是以項目管理為核心，基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業部與Focus PM方法相匹配的業務流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六個階段組成：項目預設立、項目建議書和評估、項目選擇、項目執行、項目保證階段、項目的后續支持。

三、選擇項目

項目的選擇和計劃是國內企業項目管理上的薄弱環節，也是建立項目管理流程中需要特別加強的。實際工作中，企業的項目過程分為兩個主要階段：項目的選擇過程和項目的執行過程。

項目的選擇是項目型企業業務能力的關鍵。項目型企業的項目選擇過程，是指從市場上獲得商機到與客戶簽訂項目合同的過程。過程開始于收集項目商機，進行簡單評估，確定可能的目標項目，初步選擇適合本企業的項目，然后對項目進一步分析，與客戶進行溝通，制定項目方案和計劃，通常還需要與客戶進行反復交流，參加競標，直到簽訂合同才算完成項目的選擇過程。

在項目選擇過程中，對項目的定義和計劃已經有相當明確的描述，應包括明確項目的目標、時間表、項目使用的資源和經費，而且得到執行該項目的項目經理和項目發起人的認可。項目執行則是依此進行管理。IBM公司的一位資深項目經理說過：“好的項目經理選擇對的項目”，很有道理。也就是說，項目經理在項目開始前，必須對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執行完成。盡管項目經理常常沒有挑選項目的權力，但有經驗的項目經理接手項目后，會立即全面了解項目，與客戶確認項目的目標，對項目進行分析，研究項目計劃的可行性。當發現項目與初始計劃有偏差時，必須與有關人員溝通，達成共識，得到客戶和公司領導有針對性的承諾，以便項目可以按照計劃進行。項目選擇過程是以項目管理為核心的業務流程中最重要的部分。企業首先要選擇正確的項目才能成功執行。只有這樣，項目才能為公司創造價值。

四、實施過程

項目型企業的項目戰略規劃實施是一個過程。根據企業的狀況，該過程需要半年到兩年的時間。通常，項目戰略規劃實施過程分為三個階段：企業高層通過戰略研討會達成企業實施項目管理戰略的目標，并承諾實施項目管理戰略；建立企業的項目管理方法和以項目管理為核心的業務流程，規劃相應的組織角色、績效考核等；實施以項目管理為核心的業務流程需要從簡單到復雜，逐步實施。在建立企業的項目管理方法和業務流程中，企業管理層和業務人員進一步溝通了企業項目選擇和項目執行的目標。

五、小結

總而言之，項目管理方法和業務流程推廣應用將整體提升企業的項目管理水平，并提升企業的運營管理能力。

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋2班）

參考文獻：

[1]桂維民，楊乃定，姜繼嬌. 基于戰略視角的企業項目管理模式研究[J]. 中國軟科學. 2004（05）.

[2]趙明. 我國任務驅動型企業的戰略管理特點分析[J]. 商業文化（學術版）. 2007（04）.

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關鍵詞 企業管理 戰略層面 文化價值

中圖分類號：D923.42 文獻標識碼：A

企業是最基礎的市場主體，也是最主要的市場主體。自改革開發以來，各種規模的企業就成為了國民經濟的重要支柱，在我國社會經濟發展過程中扮演了最為重要的作用。進入新世紀以來，世界經濟開始趨向一體化，我國的企業面臨著嚴峻的國際競爭；國內市場經濟發展突飛猛進，社會形態和社會經濟都發生著翻天覆地的變化，一成不變只能讓企業坐以待斃，創新發展才是企業永葆活力的重要源泉。在這種形勢下，企業文化成為了企業間競爭的正負手，對企業戰略管理起到非常重要的決定性作用。

1相關概念綜述

企業戰略管理是現代企業管理理論中的重要組成部分，它主要針對的是如何制定、實施和評價企業發展戰略，研究的是企業發展過程中綜合性決策問題，是在當前競爭背景下誕生的重要經濟學和管理學理論。相較于企業其他具體的管理活動來說主要特征就是宏觀性，它在每一個細節中都有體現，但是卻不拘泥于細節，而是著眼于大局，從整個企業的宏觀角度來看待企業發展問題，關心的是企業在激烈市場競爭大潮中的存活能力和長遠發展的穩定性。

而企業文化則是一個抽象的概念，它是企業在發展過程中形成的有別于其他任何企業的獨特的企業成員共有的基本理念和對企業的認知，它主要關注的是價值觀等方面精神層面的問題，對企業發展起到重要的推動作用。

2企業戰略管理和企業文化的關系

企業戰略管理和企業文化之間內在是一致的，二者都是為了提升企業的效益而進行的日常管理活動；都推崇創新，不贊成一成不變；都與社會環境的變化緊密相關，社會經濟和社會形態發生變化，這兩種模式也會發生極大的變化。但是二者也存在根本上的差異，主要表現在以下幾個方面：

（1）二者關注的角度不同。企業戰略管理更加注重的是企業的外部適應問題，而企業文化則更加注重內部協調。上文中提到，企業戰略管理是在競爭環境下才誕生的，所以其關注的重點是企業的外部適應問題，重視的是企業在市場中是否具有競爭力的長遠考慮，而企業文化則是充實企業內涵的內部協調問題，是一種更易被接受的相對柔性的管理。

（2）二者關注的重點不同。企業戰略管理研究的是企業發展中的“事”，其主要內容以事務性居多，而企業文化研究的重點卻不是“事”，而是“人”，是如何通過建立起企業人與人之間的組織氛圍來促進企業事務的發展。這兩項工作只有共同完成好了，企業的可持續發展才能夠真正實現，企業才能夠獲得內外兼備的良好發展契機。

3企業文化對于企業戰略管理的重要影響

（1）企業文化對于企業戰略的制定產生重要影響。盡管對于企業來說，其根本目標還是要營利，但是企業是由人構成的，企業的發展也是要由人來實現的，所以以人為本的企業文化的形成，更加有利于企業戰略的制定。良好的企業文化能夠更加敏銳地發展企業自身的優勢和問題，能夠在企業長遠戰略制定層面更加有的放矢，從而使企業決策更加客觀有效。并且企業文化對于企業戰略的制定起到的作用是最重要的，因為無論戰略如何變化，員工總是傾向于最初制定的戰略。

（2）企業文化對企業戰略的實施產生重要影響。僅僅制定出完善的企業發展戰略，做好戰略管理是遠遠不夠的，還需要保障其實施。而企業文化恰恰能夠調動起企業自上而下的積極性，促使全體企業成員能夠更加積極有效地對決策者的決策進行貫徹落實。這是因為企業文化本身就帶有激勵、積極、引導、輻射等作用和屬性，企業文化的成熟與否也是企業戰略能夠順利實施的重要要素。

（3）企業文化對企業戰略的變化產生重要影響。由于企業發展戰略是一項長期的規劃，所以一般情況下已經考慮到了發展過程中的種種問題。但是由于誰都無法預言未來，所以戰略也是要不斷進行調整的。在企業戰略變化過程中，很容易產生各種問題，很可能引發混亂。而成熟的企業文化能夠讓企業員工以更加平和的心態面對戰略的變化，利于企業戰略的順利實施。

4結語

當前我國已經邁入了“十三五”發展時期，面臨著激烈的國際和國內市場競爭，面臨著通貨膨脹的市場壓力，在看似繁榮發展的表象下，我國的企業發展實則步履維艱。在這個已經不能單純靠企業效益致勝的大時代里，企業的管理水平高低已經成為企業間競爭的正負手，而是否有優秀的企業文化也成為企業管理是否健康科學的重要評價標準。近些年來，國內很多企業都開始注重企業文化建設，但是從整體上看，對企業文化的認識仍然停留在比較初級的階段，企業文化對企業效益、企業管理的影響作用也并沒有充分發揮出來。未來市場競爭會越發激烈，想要在市場競爭中占據一席之地，探索企業文化建設無疑是另辟蹊徑的創新改革措施。并且企業文化不僅能夠應用在企業發展中，還能夠進一步在軍隊建設、國家建設中體現價值，是今后我們應當重視的重要課題。

參考文獻

[1] 方振邦.管理思想百年脈絡―影響世界管理進程的百名大師[M].北京：中國商業出版社，2004.

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企業想要提升知識管理工作質量，必須要建立完善管理體系，以此作為管理工作順利進行的基礎。企業根據自身發展規模，并結合發展規劃決定是否建立專門管理機構或者是部門。另外還需要配備相應管理工作人員，保證其具有專業管理能力，并給予其一定的行政權力，或者是其直接受企業高層領導指揮，保證其工作的順暢性和有效性。企業所建立的知識管理部門主要是針對企業生產發展現狀，制定一系列知識產權管理戰略和各項具體規章制度，并監督其實施程度。同時還負責對企業內知識產權的申報、保護工作，并積極開展知識產權管理戰略與策略研究。另外，內部知識管理部門還需要加強企業范圍內員工知識管理意識的培訓，并增設維護各部門以及總體知識產權文獻數據庫。

2.加強企業知識文化建設

企業知識管理工作的實質就是將知識轉化為效益，整個過程的實施主要還是依靠企業內部知識人員，為保證其工作效率的提升，要求企業必須要建立與知識工作氛圍相關的企業文化，為工作人員營造一個良好的組織氛圍。加強企業知識文化建設，是保證企業內知識工作人員可以完成對各類信息的共享和傳播，同時還可以激發員工創新意識和動力，保證由知識到效益的轉化過程更為順暢。企業知識文化的基礎是建立在員工相互信任的基礎之上，因此企業必須要通過創建文化氛圍，鼓舞員工進行合作和創新，通過企業所提供的知識交流機會，增強彼此之間的了解和認識，進而可以不斷提升工作效率。

3.建設完善客戶管理體系

企業進行知識管理戰略模式的研究，還需要加強對客戶資源的管理，建立完善客戶管理體系。企業必須要加強對零散知識信息的整合，將客戶資源、技術資源、人力資源、信息資源以及產品資源等多種有關企業發展的信息進行有效規劃和管理，通過信息技術平臺的有效整合，形成組織記憶。另外，對于新的項目與知識資源要通過匯總、聯系、提煉等步驟將相關知識信息傳達給工作人員，并通過其努力將知識信息轉化為企業效益，為實現企業的可持續發展提供更多助力。

4.結束語

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關鍵詞：企業管理 知識產權 戰略

2004年9月，上海市知識產權局在國內率先出臺了地方性知識產權戰略綱要，成為我國確立知識產權戰略的先導，標志我國知識產權制度新的發展。“入世”以來，我國面臨了諸多跨國知識產權爭端，從2002年DVD產品在歐洲遭海關扣押，到2003年思科在美國華為軟件和專利侵權、日本豐田訴吉利公司商標侵權和不正當競爭等，反映中國知識產權保護國際化的代價。對此，企業管理中確立知識產權戰略成為當務之急。

知識產權戰略是企業戰略的重要構架

在現代管理中，企業戰略是企業基于未來內外部條件變化作出的預先安排。不同企業，戰略層次不同，一般分為公司戰略、競爭戰略和運營戰略三個層次。公司戰略是公司高層指導和控制公司行為的綱領，解決公司經營理念、產業范圍、資源分配和國際化等問題。競爭戰略是企業產品或服務的市場競爭。運營戰略指上述兩大戰略的貫徹或流程。因此公司戰略和競爭戰略構成企業戰略的框架。

公司戰略是總戰略，可表現為：穩定性戰略，指企業持續性地向同類型顧客提品或服務。增長戰略，指提高銷售額，擴大顧主和市場份額等。收縮戰略，是減少經營規模或范圍。組合戰略，是指同時實行上述若干戰略。以上戰略由企業利用已掌握的資源，分析優劣而確立。

競爭戰略由美國哈佛大學工商管理學院Michael Porter提出，他認為，管理的成功取決于選擇正確的戰略，而正確的戰略與組織和產業的形勢相適應，也就是能建立起保持高于產業平均生產水平的競爭優勢。他總結道：管理必須選擇一種能給企業帶來競爭優勢的戰略，諸如成本優先、別具一格或專一化戰略。成本優先必須是成本的領導者；別具一格戰略強調高超的質量、非凡的服務、創新的設計技術專長或不同凡響的商標形象；而專一戰略則集中在成本專一化和差別化的空間。不管采用何種戰略，要保持競爭優勢，一方面要跟上產業演變的步伐，另一方面必須阻擋來自競爭對手的侵蝕。企業建立某些障礙使仿制者難以得手，可利用專利或版權減少仿制機會，或與供應商訂立專供合同來限制其向競爭對手供應渠道等。因此，競爭戰略體現了公司戰略的動態變化，也是公司戰略確立和調整的核心。知識經濟條件下，擁有知識產權成為企業的核心競爭力。知識產權戰略是21世紀企業戰略的先導，是企業立足市場的利器。

知識產權戰略要求企業考慮知識產權的開發、利用和保護，并將其上升為戰略來設計，建立相應的知識產權管理制度。知識經濟時代，知識產權成為新的經濟增長點。知識產權對經濟的增長不會自然產生，它要通過制定和實施知識產權戰略，優化資源配置，激發創造熱情，保持競爭力來實現。知識產權管理制度是知識產權特有屬性在管理行為中的具體化，成為知識經濟環境下企業管理的新形態。

通常，知識產權管理可從下列幾方面展開：制定戰略。根據不同的知識產權類型制定相應的知識產權戰略，如專利戰略要求確立專利開發、調查、申請或實施等制度；商標戰略要求商標設計、注冊、使用和保護常規化；版權戰略把握版權的使用和保護。設立管理部門。在組織構成上按不同知識產權類型進行分組，并將其歸屬相關的部門，如將其隸屬于研發部門或法務部門等。管理制度的建立。知識產權制度的建立可細化成幾個部分：新員工的知識產權背景調查制度；知識產權資料管理制度；知識產權獎勵制度；知識產權培訓制度；知識產權審檢制度，包括產品、合同等的審查和檢驗；保密制度，如與員工訂立保密協議，在規章制度內確立保密條款等；評估制度，主要指知識產權評估的標準和程序。知識產權戰略是企業管理的重要構架，是知識經濟環境下企業經營的要義。

知識產權戰略的迫切性

21世紀是知識經濟社會，知識經濟是用更先進的技術提高生產效率，創造出更多的產品。誰掌握最新的技術、知識，誰就具有更強的競爭力，集中表現為知識產權的掌握量和先進度。其特征是創新導致價格倍增，資本追逐知識，知識對價值的貢獻比重增加。創新是企業的生命，創新的產生和成長依賴知識的滋養和孵化。企業為追逐利潤在此表現的更為突出和迫切。知識產權成為企業的核心競爭力，世界五百強企業發展的進程是對此最好的詮釋。在國內，且看各跨國集團在我國的跑馬圈地，占山為王，多半憑借知識產權優勢占領市場。如，早在1994年，百事可樂與四川天府可樂合資，百事以參股60%控股，并停用“天府可樂”，使被認為民族飲料象征的天府可樂悄然退出市場，而百事可樂行銷市場。1999年，北京亞都科技集團被微軟以侵犯軟件著作權為由；繼而思科公司對我國著名軟件企業華為公司提出侵犯知識產權指控。微軟則利用其技術優勢，形成在我國軟件行業的高端市場。2004年初，德國漢高公司收購上海輕工集團“熊貓”品牌，啟用漢高牌并停用“熊貓”。這些案例凝聚了我國自有品牌痛失市場的教訓，也是跨國企業成功發展的慣用模式。這種模式的背后是企業知識產權戰略的支撐。在知識產權戰略的引領下，這些企業在新興市場的開發上循序漸進，先是放水養魚，繼而步步為營，最后達到市場通吃的目的。

我國企業要立足于市場，不斷提升競爭力，必須確立知識產權戰略。知識產權戰略是知識經濟對企業管理的新要求，是知識經濟環境下企業發展的必然。就國內企業而言，海爾集團不斷發展之路就是很好的證明。海爾借助自有知名品牌和不斷創新的技術，研發不同市場的產品，將市場拓展于全球不同的地區，使其成為中國知名品牌的一面旗幟。相反，急功近利的模仿與復制，除了遭受侵權之訴之外，永遠只能給別人做嫁衣，替他人打工。

此外，確立知識產權戰略，也是市場的呼喚。“入世”以來，國際知名品牌大舉進入我國。2001年，世界五百強企業對我國投資達468.8億美元，其中已有400多家進入中國。世界五百強是代表了全球先進生產力水平及企業組織管理水平和經營理念的強勢企業群體。這些企業在對我國進行投資的同時，大量申請取得知識產權，企圖建立和維持對相關領域的獨占。但是，近年來，我國經濟持續增長，一大批國內企業在競爭中壯大。這些企業重視技術創新，致力于發展自己的品牌。他們利用勞動力和原材料方面的優勢，日益成為跨國企業的有力競爭對手。跨國企業在知識產權方面，采用綜合戰略措施，用商標、專利、版權及商業秘密立體交叉地展開對我國市場的爭奪攻勢，使我國企業面臨諸多跨國企業的知識產權爭訟。我國企業要在此環境下生存，必須尋求包括知識產權戰略在內的各種途徑，確保市場地位。在國內外企業云集的我國市場，市場呼喚企業盡快建立自身的知識產權戰略，保護我國經濟良性發展，更為企業贏得一份競爭的席位。

我國企業知識產權戰略的定位

在紛繁復雜的知識產權紛爭面前，我國企業只有建立多方位、立體化的知識產權戰略系統，才可能在日益激烈的競爭中化被動為主動，提高企業的核心競爭力，保持企業的持續發展，實現利潤最大化。為此，企業的知識產權戰略著力定位于知識產權的研發、取得、合法有效的利用和保護若干方面。具體概括如下：

品牌戰略

知識經濟時代，企業的品牌戰略要求企業在市場營銷方面確立全面的品牌意識，打造自有品牌，制訂和采取保護品牌的制度與有效措施。

首先，強化商標意識，著力打造民族品牌，爭取市場；同時，落實自有品牌的合法使用和法律保障制度，建立一套商標開發設計、申請和保護機制。將品牌的開發和利用列入企業目標管理的項目之中，并由企業研發部門、法務部門等職能機構將其制度化進而監督實施。

其次，洞悉市場競爭動向，尤其是競爭對手的發展狀況，掌握跨國企業在華的商標戰略，修正自己的商標戰略。利用國內外市場資源，進行跨國經營，使品牌向全球發展，以商標的國際化帶動知識產權戰略。品牌戰略一個不容忽視的內容是對馳名商標的保護。在我國，長期對知識產權缺乏了解，對商標的保護往往被忽略。我國具有悠久的歷史，數百年來歷煉了眾多的民族品牌、字號，成為贏得市場的金字招牌，如“五糧液”、“同仁堂”、“吳良材”等等。其中一些是未經注冊的馳名商標。一些投機取巧者在國內、外搶先注冊，使這些品牌本應有的市場受到限制，甚至被扼殺。企業對馳名商標管理，一是形成制度化的使用機制；其二在遭遇被搶注時，快速反應，熟練運用馳名商標保護制度。

技術創新戰略

創新才有發展。企業若要長遠發展，首先要培養創新能力，鼓勵開發研制自己的核心技術。在思路上，將跟蹤和模仿為主的初級模式調整為以自主創新為主的發展模式；在資源分配上，加大技術投入，提高開發費用在銷售收入中的比重，完善研發機制，突出研發與技術升級的地位。

另外，在專利已經劃地為牢條件下，企業可以通過對引進、消化、吸收及再創新，開發圍繞核心專利的應用性專利技術，形成對原核心專利的包圍，利用交叉許可，謀求自身的發展空間。企業還可以采取企業跟隨戰略，把握市場技術動向，注意新技術對市場的潛在影響，分析新技術與企業產品的延伸可行性，認為有市場價值時跟隨開發。

企業可以充分利用公有技術，結合企業特點進行技術改造，特別是注意追蹤了解新近失效的專利技術，發現有應用價值的及時利用加以開發。總之，技術創新可以有多種途徑，但確定創新戰略是第一步。

專利、商業秘密保護戰略

“入世”以來，美、日等技術大國屢屢利用知識產權大棒對我國提起專利侵權之訴。據報道，近三年來我國企業因知識產權糾紛引發的經濟賠償累計超過10億美圓。面對跨國企業來勢兇猛的知識產權策略，實施專利保護成為企業發展的護身符。

在企業內部設立專門的知識管理機構，構建知識產權保護網絡。開通專利文獻檢索渠道，了解最新專利信息；對相似技術由專業人員進行侵權分析，避開侵權技術；了解本行業技術發展趨勢，確保企業技術研發的方向和合法性。

普及知識產權常識，增強員工知識產權保護意識。將知識產權保護制度的遵守列入員工目標管理和績效考核項目，使之成為日常的工作規程。

加大專利申請力度，對專利及早申請，并在基本專利四周設置大量技術原理基本相同的不同權利要求范圍的權利，以增加專利申請的數量，擴大專利保護的權利范圍。一些企業已經取得了可喜的成績，如：就2003年，華為公司申請專利達1551件，中興通訊達640件，占了我國IT行業專利申請的半數；在數字電視行業，康佳和創維也突破跨國企業的專利圍困，申請一批核心和專利。

商業秘密往往不被重視，一般只在發生損失時，才倉促應對。事實上，商業秘密的分布非常廣泛，不僅指技術秘密、技術訣竅，更大范圍地存在于企業商業運作中的各種經營信息，如客戶名單、貨源渠道等；而且，在創新過程中形成的大量初級技術尚不足以專利來保護的，往往成為商業秘密保護對象。如軟件企業的源代碼等。

近年來，因企業員工流動而造成商業秘密泄露案件時有發生，顯示出企業的戰略盲區。首先，企業應加強內部管理，制定嚴密的保密制度，訂立保密協議；并將商業秘密保護作為企業保衛工作的目標管理和績效考核項目之一。其次，強化對企業員工的職業道德教育，落實泄密后的處置方案，構建企業安全防范網絡。同時，在引進人才時，除了解其教育、技術等背景外，還應審查其帶有的技術或秘密的知識產權狀況，在掌握其合法性的條件下再決定是否引入，也是商業秘密戰略的內容之一。商業秘密保護戰略更大限度的構筑起企業的知識產權保護網。

總之，知識產權戰略成為21世紀企業的鮮明特征，是知識經濟對企業提出的客觀要求。知識產權戰略要求企業加強知識產權戰略管理，樹立品牌意識，洞悉發展趨勢，立足技術創新，健全保護機制，構建起立體化的企業知識產權保護體系。

參考資料：

1.（美）斯蒂芬?P?羅賓斯，《管理學》，中國人民大學出版社，2003

2.尤建新、雷星輝等著，《管理學概論》，同濟大學出版社，2003

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關鍵詞：知識型企業戰略管理行為影響因素

知識創新重塑了企業環境，要了解知識型企業戰略管理行為的特征，必須放在知識創新的環境中去考察，因此，必須對知識型企業戰略管理行為有個總體認識。本文分析了知識型企業戰略管理行為的影響因素維度，以及這些因素變量的作用。對知識型企業開展知識創新活動和戰略管理活動提供理論依據。

知識型企業的戰略管理行為

知識型企業的獨特性造就了戰略管理行為，因此也具有不同于一般企業的特點。

本文認為，知識型企業是“那些明確地把知識運用貫穿其整個企業模式（從基礎架構到流程，到產品，到戰略）的企業，這些企業是以知識為主要的投資主體，以知識的投入、知識的傳播、知識的創新為目的的社會經濟組織”。從概念上看，知識型企業與傳統的制造型企業的根本的區別在于，知識型企業的核心在于知識管理、知識創新、知識產品及知識營銷，而不是單純地對物質資源、人力資源或是文檔的管理。

因此，知識型企業重視知識創新，以知識創新為核心開展各項戰略管理活動，知識型企業的戰略管理行為有明顯的知識創新取向。

影響知識型企業戰略管理行為的因素

在知識創新的驅動下，從根本上改變了企業戰略管理的行為內容和方式，同時環境條件中的某些因素也構成重要的影響力量，這些因素直接成為促使知識創新的主要動力，并且間接影響和推動著個體和組織戰略管理行為，主要表現在企業內在因素、知識創新動力因素和社會外在因素三個方面（如圖1）。

（一）企業內在因素

企業內在因素，產生于企業參與市場競爭和進行自我發展的內在需要，以及企業對通過知識創新獲得超額利潤和相對優勢的追求，誘發了企業戰略管理行為的內在動力。產生知識創新驅動力并影響著企業戰略管理行為的因素主要有：

主觀價值判斷因素。知識型企業進行戰略管理的一個重要來源就是企業家和企業職工對企業知識創新的追求，這種追求就是基于他們對企業知識創新的一種主觀價值判斷，表現為創新精神和創新偏好，從而激發或誘導他們的各種戰略管理行為，不斷地、自覺地進行戰略管理實踐。

利益導向因素。當一項戰略管理活動開始之前，對利益的預期會誘導戰略決策者是否選擇某個戰略或采取某項戰略行動；當知識創新成功之后，巨大的利益會刺激企業繼續創新；同時，也會誘導其他企業加入知識創新的行列。從我國企業知識創新的利益形態來看，它包括物質利益和非物質利益；從利益分配的對象看，它涉及國家、企業、職工之間的利益分配。

企業家的個性、需要和目標。企業家是企業精神的化身，企業家的思想、意志和行為直接決定了企業的戰略行為。在日益激烈的國內競爭和市場國際化的壓力面前，只有不斷創新、不斷進取，才有出路。企業家在初獲成功之后，在世俗層面上易于衍生出一種小富即安的心態，進一步發展的欲望逐漸弱化。企業家只有擴張、發展、超越的觀念指導自己的思維和行為，才能使企業不斷走向成功。

組織結構和認知過程。究竟是戰略服從結構，還是結構服從戰略，一直是有爭議的問題。但是學者普遍認為，一方面，戰略的變化要求組織結構做出相應的調整；另一方面，企業的組織結構也在一定程度上制約著戰略。組織結構對戰略管理行為的影響表現在三個方面，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，也會對所有戰略實施活動產生相當大的影響；組織結構決定了資源的配置；戰略管理行為的前提是組織對企業外部經營環境和內部條件的認知。不同的企業具有不同的組織認知過程，直接影響到組織對經營環境的看法和企業的經營決策。

企業文化與歷史。從文化的角度考察戰略管理是十分有益的，因為企業的成功往往取決于企業文化對戰略的支持程度。在企業戰略得到價值觀、信仰、儀式、象征、語言和模范人物等文化因素的支持時，管理者往往可以迅速而容易地實施變革。相反，如果支持性文化本身不存在，也沒有被建立，那么戰略的變革是無效的。另外，企業戰略管理的歷史和成效會對當前的戰略管理產生影響。

企業的規模和經濟實力。一般來說，企業的規模越大，面對的問題會越復雜，企業內部的分工會越細，越有可能建立比較正式的戰略決策系統。如果規模的擴大伴隨著業務的多元化，那么企業會實行分權的管理方式。各戰略經營單位就會更多地參與到戰略的制定中來，并擁有更多的戰略決策權。企業的經濟實力越強，決策者在戰略決策過程中對戰略方案選擇的余地越大，為了企業的可持續發展而進行大規模的戰略性投入。

（二）知識創新動力因素

1.微觀層次的動力機制。知識創新的微觀層次對應個體或局部創新的激勵和心理驅動，其結果表現為一些新想法、新觀點、新假設、新思路的提出。具體來說，內部動力的形成和變化源于以下三方面，即企業家精神、創新組織能力以及企業文化。

企業家精神。作為知識創新規范和動力的企業家精神有這樣幾方面的特征：自主性，企業家精神明確提示了在哪些情況下，企業家的哪些行為是可取的、必不可少的和應予鼓勵的，哪些行為是不可取的、有害的和應予摒棄的。普遍性，企業家精神摒棄了行為的個體性特征，概括了能使知識創新行動秩序相對穩定的企業家行為的共同特征。導向性，企業家精神引導著企業家根據實際情景的要求，以追求創新及其成功為戰略管理行為的目標。

創新組織能力。知識創新行動作為一種具有工具合理性的系統過程，它還需要通過系統內部有組織的理性管理，才能使創新設想或方案轉化成現實的商業化成果。企業家由于其角色特征則恰可成為這樣一種創新組織者。具體來講，企業家的創新組織能力體現在以下兩方面：第一，創新人員的組織，企業成員在知識創新全過程中承擔著不同的社會角色，發揮著各自的社會功能，如創新策劃者、創新項目管理者、R&D人員、市場開拓與營銷人員等。第二，創新部門之間的協調管理，造成企業知識創新的市場失敗的一個重要原因就在于企業內部R&D、生產、營銷等部門缺乏協調性。日本學者山田行雄曾經指出，營銷部門和生產部門在生產能力計劃與長期銷售預測、新產品生產的預定計劃與短期銷售預測、產品系列多樣化以及新產品的市場投放與附加服務等之間存在矛盾。而這兩個部門又都通過產品和技術而必然與R&D部門發生聯系，企業家作為知識創新的組織者，在上述三者矛盾的協調與化解方面將起到極為重要的作用。

企業文化。成功的創新企業往往比較重視企業文化的培育和營造，以期借助企業文化的力量來促動企業的知識創新行動。企業文化作為一種規范模式或觀念體系，它構成了企業知識創新活動的動力要素之一。

2.宏觀層次動力機制。宏觀機制主要是研究制度、市場、法律保護等因素對戰略管理行為主體所起的動力作用。制度創新：知識創新的保障。在知識經濟的浪潮中，傳統的生產管理的模式將被現代的知識管理的模式所取代，這就要求管理者著重解決制度創新。制度創新為企業提供足夠的創新動力和創新空間，企業內部的制度安排為企業知識創新提供了條件。

知識產權：知識創新的重要法律保護。從知識創新的過程來看，其各個階段都離不開知識產權制度。創新的準備和開發階段：企業的知識創新需要專利信息的指引和導向。創新的實施階段：靠知識產權制度來維護權益，它是保護科技成果迅速轉化為現實生產力的有利手段。離開了知識產權制度，創新者在仿冒、仿造與復制的打擊下就會失去動力。創新的應用階段：知識產權制度下，通過技術貿易獲取高額利潤完善的知識產權法律體系對知識產權無形財產權的占有、使用、收益和處分都有相應的規定。以此為基礎，專利技術和著作權、商標權等知識產權參加經濟活動才成為可能。

市場拉力：知識創新的推動。一般來說，市場拉力主要是通過以下三種變量來促動知識創新的：市場需求推動企業知識創新的機制可表現為提供創新思路、提供創新機會、誘發企業創新戰略、誘發企業知識創新的內部動力等。市場機制主要是通過供求機制、競爭機制和價格機制等具體形式發揮對知識創新的資源配置功能和動力作用的。市場的自組織過程就是市場機制發揮作用的過程，但它又有著市場機制所不能涵括的獨立性和特殊性。市場通過供求關系、競爭機制和價格信號這只看不見的手而發揮作用的過程實際上就是一種自組織過程。市場的這種自組織機制在于其能自發地培育創新、啟動創新、保護創新、實現創新。

（三）企業外在因素

企業外在因素主要是指企業的經營環境，即對組織經營產生影響的、在組織邊界以外的物質及社會因素。如經濟因素，社會、文化、人口和環境因素，政治、政府和法律因素，技術因素，競爭因素等。

結論

本文通過對現有文獻的分析和歸納，認為知識型企業以知識創新為核心開展各項戰略管理活動，其環境條件中的某些因素也構成重要影響力量，直接或間接影響和推動著個體和組織戰略管理行為。主要表現在企業內在因素、知識創新動力因素和社會外在因素三個方面。

本文的研究主要建立在對現有學者研究成果分析和總結的基礎之上，帶有一定的主觀性和經驗導向，今后應采取實證調研和理論推導相結合的方法，設計企業調查問卷，驗證影響因素的作用和與戰略管理行為的相關性。

參考文獻：

1.魯迪•拉各斯.知識優勢[M].機械工業出版社，2002.

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關鍵詞：全球化戰略；執行力

中圖分類號：F279.23　文獻標識碼：A　文章編號：1003-416112011)01―0129-04

隨著國內市場的日漸飽和及眾多國際知名企業的進入，我國市場已成為國際市場的一個重要組成部分，我國企業所面臨的競爭格局更加復雜。一方面不得不將目光投向海外市場，尋求新的戰略切入點，另一方面也不得不應對在國內市場上的外國企業的進攻，因此，在新的競爭格局面前，如何適時的轉換戰略并有效的執行戰略目標成為當前國內企業在面臨全球化浪潮時不得不思索的重點。

一、全球化戰略視角下的企業戰略管理

戰略管理從過程的角度可以被定義為：制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術與科學(弗雷德.R.戴維)。戰略管理作為一個管理過程貫穿于企業整個經營過程之中，同時，在企業經營的某一個階段，又需根據不斷變化的環境因素，不斷調整戰略管理的目標、重點及難點，甚至需要改變戰略方向，重新制定戰略目標。

(一)戰略制定

戰略制定的根基是環境，包括企業內部環境與企業外部環境，也可以稱為因素或條件。在企業進入國際市場時，與原本所熟悉的國內市場相比，外部環境有了明顯的變化。這種變化涉及資本市場、技術市場，人力資源市場、商品市場、交易模式、顧客價值取向、消費者偏好、貿易壁壘、質量標準、當地的傳統和習慣等一系列因素，進而影響到企業制定戰略的依據。也就要求企業必須根據變化后的外部環境重新建立企業的戰略目標，制定企業的戰略計劃、實施方案，架構企業的營銷網絡和銷售渠道。當然，外部環境的變化必然促使企業內部環境的相應調整，如組織結構、部門設置、人員配備、資源計劃、制度修訂、薪酬體系、業績考核、工作程序等。外部環境為企業制定戰略提供了一個可選擇的空間范圍，而內部環境則為企業制定戰略提出了一個約束條件。戰略制定過程主要依據外部因素，但是也不能脫離企業自身的實際狀況，突破企業當前的能力限制。

制定戰略不是一蹴而就的，而是一個長時期的過程，需要企業對內外部環境進行充分的了解和準確的判斷后進行研究作出決定。戰略制定的過程本質上是一個執行的過程，制定的戰略合理與否涉及企業執行能力的強弱，包括企業是否對市場進行了充分的調查、是否對信息進行了及時的加工與提煉、發現威脅與機會的能力、對市場的敏銳程度及企業自身的調適能力等。制定戰略是企業實施戰略管理的第一步，有效的執行戰略制定過程是企業制定合理戰略目標的必要條件，也是企業步入國際市場的先決條件。

(二)戰略實施

戰略實施的根基是人才。我國企業長期在本土作戰，骨干人員對國內的市場環境和交易規則非常熟悉，深諳消費者的心理和需求，已經積累了許多和國內消費者打交道的成功經驗。但是在進入國際市場時，面對陌生的文化隔閡、消費習慣、傳統和各種貿易壁壘，如何將戰略計劃落實到位，達到理想的戰略目標，確是一個難題，其中最重要的一項原因就是缺乏大量熟悉國際貿易事務，精通國際貿易規則，能融入當地文化，尤其是具有國外教育背景、工作經歷和實際經驗，通曉國際先進制造業流程和管理理念的高級管理人員、設計人員、技術人員。這一因素已經成為我國企業融入國際市場的一大瓶頸。因此實施人才的國際化戰略是企業實施國際化戰略進程中一項重要的環節。我國企業要想在國際市場爭得一席之地，甚至站穩腳跟，必須做好相關人員的儲備工作，實施人才培養、人才引進、人才轉型戰略。在具體操作過程中，可以通過三種途徑，其一，將那些具有潛力的優秀員工和高級管理人員送到國外或目的市場所在國去培訓，讓他們盡可能在較短時期內熟悉當地的市場規則和消費文化；其二，吸引一部分具有實際工作經驗的員工加入企業，強化企業的人才儲備；其三、實施人員的本土化戰略，吸收當地人員加入企業，作為企業與當地市場交流的橋梁。

戰略實施需要企業根據戰略目標，逐步執行戰略計劃，實施過程是否能夠得到有效的執行關鍵取決于執行人員對戰略意圖的理解程度、態度的積極與否、執行能力的強弱。戰略實施是企業執行全球化戰略過程中的關鍵一環，執行過程的順利與否直接關系到企業整體戰略的成功與失敗，企業必須給予足夠的重視支持。

(三)戰略評價

戰略評價的根基是考評體系。戰略計劃在執行過程中需要很長的時間，執行的結果與計劃的目標可能會有一定程度的偏差，這種偏離與預期結果的幅度大小需要一套完整的考評體系來衡量，按照考評體系的標準，如果這種偏差在可控范圍內則不需要調整原戰略計劃，否則則需要將實際執行結果的信息反饋到決策系統，由決策系統調整原戰略目標、戰略計劃和戰略實施步驟。考評體系是一個復雜的系統，由眾多相互關聯的評價系統構成，譬如，業績考核系統，薪酬系統，產品質量檢查系統等。考評體系的核心部分是評價標準的制定。標準的高低、合理與否直接關系到了考評結果，更直接關系到戰略計劃的修正與否，戰略實施的順利與否。

戰略評價是企業戰略管理的最后一個環節，既是企業上一戰略管理階段的總結，也是企業下一階段戰略管理的開始，因此，戰略評價起到了一個承上啟下的作用。戰略評價涉及眾多的企業部門和人員，眾多的利益、矛盾和沖突，戰略評價的有效執行是企業戰略管理不可忽視的一個階段。

二、我國企業提升執行力的緊迫性

戰略的錯誤可以導致企業經營的失敗，但戰略的正確卻不能保證企業經營的成功，除了正確的戰略之外，有效地執行戰略是實現這一目標的重中之重。全球500強企業中，始終能保持這種地位的不到1／3；全球華人企業的平均壽命為10.3年；國內一些曾經優秀的民營企業最長經營時期也難以超過8年，相似的企業，相似的戰略，有的企業經營成功了，有的企業卻失敗了，執行力的強弱是其中的根本原因。另據美國《財富》雜志的一項研究表明，戰略執行已經成為投資者判斷企業價值最重要的非財務因素，在美國，大約有70％的企業失敗并非源自低劣的企業戰略，而是因為所制定的戰略沒有被有效地執行，經過精心策劃的企業戰略只有不足10％得到了有效地執行。

執行可以認為是企業完成具體目標的過程，執行力就是企業完成這一過程的能力。企業制定戰略的過程歸根于執行；企業實施戰略的過程歸根于執行；企業評價戰略的過程也歸根于執行，可見，執行貫穿于整個企業的戰略管理過程。有效地提升執行能力已成為我國企業步入國際市場、實施全球化戰略的當務之急。

(一)提升執行力是企業實施全球化戰略的需要

企業實施全球化戰略需要重新審視自身的優勢、劣勢，重新發現面對的機會與威脅。這一切都需要企業通過分析市場，提

煉信息，分析對手，制定相應的策略和計劃。只有對市場的深入了解，才能把握市場的方向，才能獲悉顧客的需求及關注點，提供能夠滿足其需求的合格商品與服務，提高顧客的滿意度，培養忠誠的顧客群，塑造企業的美譽度。國際市場競爭格局要比國內市場遠為復雜，競爭也更加激烈，只有準確把握和了解競爭對手的戰略意圖、方向和策略，企業才能順勢而為、積極采取相應的對策，確立自身的競爭優勢。要做到以上幾點，企業必須做大量的市場調查，進行資料的搜集，整理、分析、歸納，了解產品前沿和行業態勢。為此企業必須抽調更多的人力，配置更多的資源，按照統一部署，執行戰略計劃，保證戰略目標的順利實現。

(二)提升執行力是企業內部強化管理的需要

管理既是一門科學、也是一門藝術，管理的科學性要求企業在管理過程中采用科學的流程和方法，將企業有限的資源進行合理的分配以獲得最優的效益。管理的藝術性就是在具體執行過程中必須時刻要調整，不能運用某一固定辦法解決所有的問題，環境發生變化時，具體的管理措施也應該隨之變化。這就是所說的管理無模式但有方法。提升企業執行力首先要從管理過程人手，強化各部門在組織、領導、協調、計劃、控制、決策過程中的效率和力度。譬如，重新規劃組織結構、調整部門設置、整合各種資源、壓縮冗余人員、規范制度措施、減少不必要支出、挖掘企業潛能，向管理要效率，向管理要效益。企業的競爭不僅依靠產品的價廉物美、服務的完善與否，還要靠組織的效率與速度。嚴格地執行企業的上述措施，迅捷、有效地執行組織的決定、方案和策略便贏得了競爭的先機。

(三)提升執行力是企業提高競爭力的需要

企業經營如逆水行舟，不進則退，生存、發展及獲利的唯一法則就是不斷提高自身抵御風險的能力，提高自身的競爭能力，面對全球化的競爭格局，更是如此。進入國際市場，我國企業在面對機會增多的同時，面臨的競爭壓力也空前加大。我國企業進入國際市場的時間不長，也缺乏國際知名品牌及完善的國際市場營銷渠道，在許多競爭領域存在先天性的劣勢。面對國際企業巨頭，只有不斷地學習、調整，以適應國際生存環境，培育企業的核心競爭能力和成熟品牌，才會逐漸具有與其對抗的資本和實力。提高整體競爭力是一個復雜的過程，需要各部門相互配合、相互協調。不但要強化自身硬實力，譬如，極具優勢的核心技術，充足的資源和資金實力；而且要強化自身的軟實力，譬如，具有豐富經驗的管理團隊，充實的人力資源隊伍，快速、高效、強有力的執行力文化。

三、我國企業提升執行力的重點和難點

Bossidy和Charan給執行力界定了三個維度：一是執行是企業戰略的內在組成部分；二是執行是領導者的主要工作；三是執行力是組織文化的核心要素，這三個維度將執行力分解為三個主要部分，即戰略流程、人員流程和運營流程。這兩位學者首先將執行放在一個戰略的高度而非戰術層面來考量，認為戰略管理過程中內含執行的因子，推動企業實施戰略計劃的無形力量是企業的組織文化，在強大、高效的組織文化的影響下，企業的各級領導者按照設計好的運營流程完成各自的任務，實現企業的戰略目標。那么，從全球化的戰略高度出發來分析企業執行力有無變化呢?一是戰略管理內容更加豐富；二是執行人員更加復雜；三是組織文化更加多元化。其中，人員是執行的主體，提升企業執行力要從人員人手，而建立合理的績效管理體系是提升執行力的保障。

(一)強化企業人員的執行力是提升企業執行力的重點

企業各個階段的目標和任務都由特定的組織來執行。組織執行力度的大小、能力的高低、效果的好壞由員工個人的執行態度和執行能力決定。企業進入國際市場，隨著市場的延伸，員工數量也在急劇增加，具有各種教育背景、技術背景、工作經歷的員工組成了企業的員工隊伍。由于各自閱歷的不同，員工(包括領導層)對戰略目標及任務的理解存在不同程度的偏差，由此造成員工執行態度不積極，心存抵觸情緒，或曲意理解任務的情況出現，給企業的執行過程造成了很大的障礙。因而，提升企業的整體執行力，必須首先強化員工個人的執行能力，尤其是對于那些具有良好教育背景的知識型員工，他們具有很強的參與意識和獨立思想，讓他們不加理解、不加思考，盲目執行有關計劃必然不會取得預期的結果。

強化人員的執行力，首先要端正員工的執行態度，其次要強化其執行任務的能力，企業通過公開工作計劃、民主參與、任務詳解，使員工對階段性工作有了基本的理解和認同，工作的主動性和積極性就會得到提高，讓高級員工經常參與到計劃的制定過程中，有利于其工作經驗的積累，整個組織的整體執行力就會得到提升。

(二)建立合理有效的績效管理體系是提升執行力的難點

中國人力資源開發網在其"2004中國企業績效考核現狀調查”報告中指出，只有17.2％的企業對績效管理體系的總體情況表示滿意。績效管理體系存在的主要問題分別是，55.9％的企業認為績效管理體系沒有以戰略為導向；52.5％的企業認為績效管理各個環節配合不好；40.9％的企業認為績效管理體系設計不合理。從這一調查結果可以看出，大部分被調查企業對績效管理體系的滿意度不高，很大成程度上是因為企業制定的績效管理體系不合理以及績效管理實施過程沒有得到很好的控制。執行最終要靠人來完成，馬克思認為，人所奮斗的一切無不與他的利益有關。而建立合理有效的績效管理體系是確保這種利益順利獲得的保障。馬斯洛的需求層次理論也告訴我們，人是有需求的，需求是有層次的，不同員工的當前需求不同，滿足當前需求能極大提高員工的滿意度，激發其工作的積極性和主動性。

建立績效管理體系，必須以戰略目標為導向，采用合理的評價指標，設計完整的評價體系，能準確反映員工的工作業績與報酬所得。在具體執行過程中，各個環節要保持銜接的順暢，業務部門要確保數據的及時傳遞，考核部門確保信息的有效歸納，結果的客觀公正。構建體系應征求員工的意見和建議，使大多數員工對體系的完整性、客觀性、合理性表示贊同或不存異議。對于難以量化的業績，企業要根據具體的工作崗位、能力要求、任務的繁重給以區別對待。

另外，在建立績效管理體系時，要注意期望理論的運用，即：激勵力量=目標效價*期望值，激勵的力量對員工的執行力起正效應，效應的大小取決于目標效價、期望值兩個方面，在激勵過程中，要適當控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導。據有關資料介紹，如果沒有激勵，一個人的能力發揮只不過20％～30％，如果實施激勵，一個人的能力可發揮到80％～90％，激勵決定著員工的努力程度，努力方向和努力的持續時間。

四、全球化戰略格局下我國企業提升執行力的措施

步入國際市場，面對多變的市場競爭環境和強大的競爭對手，我國企業如何制定、實施有效的長期發展戰略、取得滿意的戰略效果呢?提升企業的執行力已經成為當前企業突破戰略困局的關鍵。提升企業整體執行力，需要企業從多角度人手，進行

資源的優化配置和內部管理的整合，具體可以從以下三個方面著手。

(一)培育企業執行力文化、提升組織執行力，建立執行性企業

文化是企業在長期的經營過程中形成的價值取向、經營理念以及經營風格的概括，是支撐企業長期發展的精神內核和動力源泉。不同的企業會有不同的文化，企業文化的形成需要長期的積累、沉淀和提煉。培育企業執行力文化需要企業各部門改變以往工作拖拉的態度，根據戰略分解和任務導向，相互配合、積極協調、完成本部門的工作任務、實現階段性戰略目標。培育企業執行力文化，需要高層管理人員的倡議、積極參與和身體力行。許多企業領導認為執行是下屬的事、屬于具體工作，他們的任務是規劃企業未來、設計企業戰略，殊不知這些工作其實都屬于執行的范疇。中層領導是執行戰略任務的中堅力量和企業文化的推廣者，他們既是戰略的執行者，又是具體任務的制定者和責任人，因此需要正確理解戰略意圖、準確傳達戰略信息、及時溝通，了解執行過程中出現的各種問題和困難，解決員工的疑惑和不滿。普通員工是企業文化的營造者和熏陶者，是任務的具體執行者，必須按照部門的安排和工作流程、執行工作計劃，完成工作目標。企業的三級執行人員通過層層分工，在構建企業文化，建立執行性企業當中扮演著各自的角色。

(二)合理設計薪酬體系、進行員工職業生涯規劃、提升個人執行力，培養員工忠誠度

員工是執行的主體，員工的執行動機、執行態度決定著執行的效果和執行目標的順利實現。如何最大可能調動員工的執行動力、激發其工作積極性呢?首先要設計合理的薪酬體系，讓員工感到公平合理，勞有所報，從而達到引導、激勵員工的努力方向，這就是人力資本管理中的“愿力”管理。畢竟，對我國企業的大多數員工來講，薪酬還不單純是“保健”因素，在一定程度上承擔著“激勵”因素的作用。海爾原總裁張瑞敏曾說過：“除非我們把我們的績效和員工的激勵制度有所掛鉤，否則我們的流程重組和任何市場新概念都不可能成功。”戰略制定者要想使戰略得到有效的執行，就要將員工利益與期望的戰略結果相銜接。合理的薪酬體系使得員工在主觀上追求自身利益的同時，客觀上在促進企業戰略目標的實現，從而實現員工與企業利益的協調一致，以保障戰略的有效執行。

員工職業生涯規劃與設計是提升員工個人執行力的另一重要舉措，員工在執行過程中，都想通過努力工作得到職位的提升或崗位的輪換，從普通員工轉換為骨干員工，從普通崗位升遷到重要崗位。企業要定期對員工進行必要的工作技能指導，培訓和強化。一方面讓員工感受到企業的重視和關懷，可以將此作為激勵員工的手段，培養忠誠的員工；另一方面也可以幫助員工獲得更多的工作技能，提升員工的執行力；還可以作為企業建設后備人才隊伍的一個途徑，提升企業整體執行力。

(三)健全內部執行制度、規范執行流程，提升執行效率

沒有規矩，無以成方圓，實施內部執行制度是企業執行戰略任務的保障。內部執行制度是企業為保證戰略制定、戰略實施及戰略評價而制定的指導措施，是一系列指導意見、執行方法的匯總，分布于組織內部的各個執行部門。其作用是為了防范各部門在具體執行過程中自行其是、違背制度、盲目執行，保證對一些經常性的戰略任務及時按照固化的模式和方法進行處理，提升執行的速度和效率。

規范執行流程是提升企業執行力的另一保障，戰略任務的執行是一個復雜的過程，需要各部門之間的密切配合和相互協調，一個環節跟不上，整個戰略任務就可能被擱淺。規范執行流程就是要從步驟、程序上保證執行過程的及時、有序、順利和完整。規范執行流程有利于企業縮減不必要的執行環節、保證重要戰略任務的優先執行和整個執行過程的流暢。健全內部執行制度、規范執行流程是一個問題的兩個方面，制度保證了執行的規范化，流程保證了執行的順利。

全球化是不可避免的趨勢，企業進入國際市場，參與國際競爭也是必然的選擇，在復雜的國際市場要站穩腳跟、企業必須從全球視角出發來進行戰略管理，其中提升執行力無疑是當前的重中之重。提升執行力不但要提升員工個人的執行力，而且要從培養企業文化角度出發，提升企業整體組織的執行力，建設執行性企業。

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【關鍵詞】中小企業；戰略管理；內部控制

中小企業對于我國經濟發展所發揮的重要作用已是無可質疑的，已構成國民生產總值的有力支撐和財政收入的重要來源。中小企業憑借數量眾多、經營方式靈活、創新意識強等獨特的自身優勢，在拓寬就業渠道、增添競爭活力、推動制度變革與技術創新、促進經濟增長等方面，發揮著不可或缺的作用。但關于中小企業的成長期短及在市場經濟中面臨殘酷競爭時有些弱不禁風、不堪一擊的問題，究其原因有很多。筆者認為最主要的是中小企業在規范的市場環境和現代企業制度中，缺少設計合理、運作規范的企業內部控制制度，尤其是不能從戰略的角度審視其內控的建立和健全，中小企業就很難持久、健康地運營， 至于其經濟效益的不斷提升更是一紙空談。

一、中小企業的發展需要有長期戰略的眼光

阿里巴巴的馬云提出“要做102年的企業”，這就是最實在的長期戰略規劃。中小企業實施“鼠目寸光”的短期戰略，可以說是很難有所發展，甚至是有直接生存危機的。戰略管理就是重大的、帶全局性的謀劃，戰略管理是決定企業長期發展的一系列重大決策和行動，是企業在保持與環境的動態平衡中實現其宗旨的管理過程。

（一）從戰略出發有助于促進中小企業的長遠發展

全球經濟一體化進程的加快，知識經濟時代的到來，網絡化的形成，信息傳遞程度的增加，使得國內中小企業面臨著科技革命、網絡革命、信息革命的重大挑戰。同時，在建立現代企業制度和深化企業改革的進程中，還將面對多元化的產權關系和多樣化的人文環境。所有這些外部環境的種種變化，都需要我們對以往的管理和企業的長遠發展進行重新定位，這些從根本上體現了對中小企業實施戰略管理的必然性。

戰略管理注重對企業未來總體方面的謀劃，著眼于機會與趨勢， 而不是針對企業的個別困難與問題。它著重于企業的長期業績與前途，而不是眼前的短期利潤，其立足點是謀求提高企業的市場競爭力，使企業立于不敗之地。

（二）從戰略出發有利于中小企業的科學發展

現代企業管理面對來自各個方面的挑戰，特別是管理人本化、信息化、知識化、民主化和高效化等深刻變化和創新理念，促使現代企業的發展總體上已從傳統企業走向新型企業，從“硬件時代”走向“軟件時代”，從經驗決策走向科學決策，從傳統管理走向現代管理。要提升企業的綜合競爭能力，不僅需要制定正確的企業戰略，科學地實施戰略管理，及時把握企業外部環境的變化， 同時也需要優化內部資源的配置，從而取得內部資源和外部環境的動態平衡與協調，實現企業的新發展。

戰略管理也是企業領導者在對企業外部環境和內部資源條件分析、預測的基礎上，通過制定企業戰略并付諸實施，從而保障企業生存和長期穩定發展的過程。它強調對企業外部市場環境的變化及趨勢的把握，強調企業的長遠利益，著眼于企業的戰略發展方向，其目的是尋求企業長期穩定的可持續發展。同時，戰略管理尋求企業內部資源和外部環境的協調，通過對外部環境因素的分析，對環境變化的預測，辨明機遇和威脅，并通過調整、優化等措施，尋求在未來時期企業與環境的協調。

（三）從戰略出發有利于中小企業的資源整合

戰略管理就是圍繞戰略目標有重點地配置資源，創造良好的戰略實施環境。最主要的是培育戰略支持型文化，倡導結果導向與追求卓越的精神，保證薪酬制度與戰略業績的緊密結合；制定有助于戰略實施的政策和程序，建立內部控制機制以保證戰略方向不偏離預定目標，發揮戰略管理的領導作用，營造支持戰略管理的組織氛圍，適時進行戰略調整。戰略管理就是從長遠的角度去認識、理解、解決中小企業問題，并持續貫穿整個企業的過程，而不是只強調階段性的戰略規劃、戰略目標等。

二、中小企業的發展需要有健全的內部控制規范

（一）中小企業內部控制現狀

確切地講，目前我國中小企業內部控制的現狀是不容樂觀的， 呈現出企業負責人等管理層本身的內部控制意識淡薄、組織結構設置不合理和不規范、 缺乏長遠的風險評估制度、控制政策不健全和監督機制不完善以及信息溝通渠道不暢等主要問題。中小企業的內部控制不健全，直接導致了其會計信息的嚴重失真，更無從談起對中小企業的長遠規劃。

在日常管理工作及內控制度的執行中，許多中小企業往往只片面關注經營效益，忽視對崗位設置、人員任用、會計賬證、資產管理等企業基礎工作的檢查考核，不僅沒有對基礎性工作查疏補漏的意識，更是缺乏行之有效的內部激勵機制對基礎性工作實行獎優罰劣。由此引發企業基礎管理不完善、經濟業務不規范、會計核算不完整、資產運營效益低下等一系列不良現象的普遍存在。這些現象不僅為違法舞弊行為提供了可乘之機，給企業造成財產損失，而且嚴重影響著企業整體效益的提升和健康、可持續發展。

（二）中小企業健康發展亟待內部控制規范的建立

我國的內控制發展較晚，而且是隨著改革開放的不斷深入，而被動和適應經濟發展需求而生的，有明顯的滯后性。2008年7月的《企業內部控制基本規范》要求企業建立健全內部控制，提高企業內部控制與經營管理水平，促進企業健康可持續發展。規范將內部控制的作用深化，范圍擴大至“提高企業經營管理水平”的高度，直接體現和滲透了戰略管理的思想。

對于中小企業內部控制的觀點，筆者比較贊同和麗芬（2008）把內控制分為內部會計控制和內部管理控制。和麗芬指出內部會計控制是與會計工作和信息直接相關的控制；而內部管理控制是與經營管理工作直接相關的控制，會計控制始終是中小企業內部控制框架的基礎，也是管理控制的基礎，管理控制與會計控制的互動結合，能最終實現內部控制的目標。

三、戰略視角下內部控制的對策研究

（一）必須站在戰略管理的高度制定內控制度

中小企業內部控制的建立就是要確保企業的基本目標：生存和發展。生存是前提，站在戰略管理的高度就是要在考慮企業未來發展，對企業未來規劃的前提下，如何保證企業的根本生存。其具體的目標為：財產物資的完整，會計信息的準確透明，生產經營的健康良性發展。

戰略管理，就是在進行SWOT分析的基礎上，確定企業的發展領域是朝行業上游發展，還是朝下游發展；是在原范圍內發展，還是跨領域經營。其次要確定發展策略，是擴張還是收縮或是維持；還包括價格策略，是鎖定高端客戶高端定價，還是面向大眾低端定價或是以獨特產品或服務差異定價，必須要站在戰略管理的角度，不是高高掛起、目空一切。以此為依據，中小企業在制定內控制度時，才能有宏觀的把握、方向的指引、全局的考慮，能更有效地規范中小企業的發展。

（二）必須考慮戰略管理的相關原則制定內控制度

建立中小企業內控制度，其中很重要的原則就是戰略全面性原則。內部控制在層次上應當涵蓋企業董事會、管理層和企業全體員工，在對象上要覆蓋企業各項業務和管理活動，在流程上應當滲透到決策、執行、監督和反饋等各個環節，從全局角度出發。

為確保企業內部控制制度的有效實施和在執行過程中的日趨完善，中小企業必須定期對其內部控制制度的執行情況進行檢查與考核，以便觀察制度的執行程度和執行效果，從中發現存在的問題，進而不斷采取措施修正或調整有關偏差，促使企業的內部控制更加合理有效。通過對企業管理基礎性工作的檢查考核，建立相應的長效激勵機制，并將兩者結合起來，促進企業完善基礎管理，不斷促成企業經濟效益的增長。

（三）內控制度的制定要“有主有次，重點突出”

內控制度的建立絕不能成為高高掛起的“看客”，是要有主要內容和次要組成之分的，而且對重點內容要有所突出。對于中小企業的內控制度，會計控制是核心和重點。中小企業內部控制應從最基礎層面的內部牽制、會計控制做起，建立與之相關的貨幣資金控制制度、應收賬款控制制度、成本費用控制制度等，另外，在會計控制基礎上，建立組織結構的設計以及管理制度的設計，包括生產質量控制和人力資源控制等的全面控制。當然在“有主有次，重點突出”的基本原則下，要與企業的長遠發展戰略結合在一起，把長期戰略目標作為旗幟、方向，指引企業的發展。內控制度約束和規范著企業的發展，可以說從戰略角度對內控制度的制定，更大程度地促進中小企業的長遠健康發展。

（四）建立內控制度長效持續的監督機制

要考慮對內控制度的長效持續監督機制――內部審計。內部審計直接對中小企業高管層負責并由其聘任，工作的重點要突出對企業的經營管理作出分析、評價和提出具體的管理建議，而不能流于形式。內部審計的目標就是要促進和提高中小企業的發展運行機制，功能多樣化，業務拓展化，手段多樣化。

（五）內控制度不是死制度，要“與時俱進”有發展

現在企業的發展，尤其是中小企業的發展，初期或萌芽期可能離不開“英雄時代”、“英雄人物”，這些創業者在某一方面一定有過人之處，但終究不能作為企業長遠戰略發展的可靠依據，要靠制度，靠體制。建立中小企業的內控制度，不是為了某個人或某一具體團體私利，而要從長遠戰略角度出發，全局性考慮其體制、制度，而且要“與時俱進”，隨著經濟的發展，有更新、有發展，不能落在企業發展的后面，成為累贅和包袱。內控制度要隨著外部環境和內部環境的變化作出靈活調整，要始終能指引、規范企業的發展。

（六）注重內控制度的信息化手段

現代社會已進入了一個嶄新的信息時代，建構良好的信息交流平臺與順暢的信息溝通系統，已成為我國中小企業內控制度不可或缺的內容。它將有助于中小企業及時把握其自身的運營狀況和組織結構中所發生的各種情況，為企業的生產經營決策提供適時、全面和準確的各種信息，并使之快速在有關部門和人員之間溝通、反饋，從而大幅度提升企業內部控制的執行效率。在信息交流平臺與信息溝通系統的建構中，企業的會計信息系統是整個管理信息系統中非常重要的組成部分。通過加強會計信息系統的自身建設及其與其他信息系統的溝通交互，不僅有利于中小企業組織處理會計業務、提供財務管理和決策信息，亦可輔助企業管理者實施控制，增進中小企業內部的控制效果。

【參考文獻】

［1］ 和麗芬.對中小企業內部控制框架構建的思考［J］.會計之友，2008（5上）．

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關健詞：戰略 成本管理

企業，一個營利組織，有著生存，發展、獲利三大經濟目標，目標決定企業的方向。當今制造業市場已趨于成熟，市場的競爭更加激烈，企業想得到更快的發展，獲得更多的收益，在眾多競爭者中贏得客戶，有戰略地發展，必須強化自己核心競爭力。除產品性能優，質量好，價格低外，良好的成本管理體系，是企業發展的基礎。

成本，不是企業生產過程中車間的料、工、費的簡單組合，成本涉及從產品合同訂立、研發設計、到材料供應、質量檢驗、倉儲管理、生產設計及運營 、服務等整個業務鏈的全過程，成本管理是對業務鏈中的成本核算、成本分析、成本決策和成本控制一系列科學管理行為的總稱。

戰略是企業的方向，是企業實現最終目標的策略與行動方案，是計劃性與應變性的組合，是隨企業內外部環境的變化而調整規劃的過程。企業資源的不同，面對不同的環境，會有不同的戰略選擇，戰略的不同，成本管理方案的選擇也不盡相同。

設備制造企業的產品不同于標準化產品，設備使用周期長，企業需要不斷開發新的客戶與新的市場，企業的發展戰略也會采用市場滲透戰略（老市場、老產品，新客戶）、產品開發戰略（新產品，老市場）、市場開發戰略（新市場，老產品）與多元化戰略（新產品、新市場）。現按業務流程環節分別闡述基于不同戰略下的成本管理關注點。

一、營銷環節的成本管理

營銷是企業將產品推銷給客戶的過程，此環節成本包含廣告宣傳費、辦事處網點費用、展覽費、差旅費、運輸費、服務費等。從內控管理角度，預防成本能降低業務效率的直接與間接成本，因此無論企業實施的是何種戰略，對客戶的前期信息收集分析不能少。在合同簽訂前，對客戶的基本信息及信用信息進行了解，避免因客戶的信用等影響銷售款收不回或遭受欺詐；對客戶的技術等要求進和評審，了解客戶所需設備的性能，將生產的產品等，結合企業現有的成熟技術的特性進行分析，給客戶提供合理化建議，盡可能將成熟產品與部件給客戶展示，讓客戶滿意，降低設計的風險。

對相關的費用，切忌盲目投入，需要有計劃的安排，進行預算管理。對采用市場滲透戰略時，就應強化辦事處網點的作用，加大售后服務的力量，提高市場的信譽度與客戶的滿意度，擴大品牌的影響力，無形中讓老客戶成為代言人，從而影響市場中的其他客戶的購買方向；對需要開拓新市場，或有新品投入市場，可以加大廣告宣傳的投入，設置新的網點，在新市場辦理展覽，推銷企業的產品，吸引新客戶。

在計劃的同時嚴格費用審批權限，做到有的放矢。

二、研發設計環節的成本管理

研發設計是生產、采購的源頭。研發設計環節主要有圖紙與BOM清單的確定，一旦設計的確定，后期的生產制造很難改變設計的先天不足，而研發人員配備不合理，研發過程管理不善，設計的不合理等，勢必引起創新不足或資源的浪費，后期的更改也會引起各項成本的增加，因此設計環節的計劃與控制是關鍵，也是項目成本控制的起點。

當企業采用市場滲透戰略與市場開發戰略時，是以成熟產品面對新老市場的客戶，技術的投入主要為優化產品的性能及節約產品的成本，提高產品的經濟性與適用性，對客戶的不同需求只需要細小的變化即可。即根據客戶知識結構的不同，客戶產品的要求不同，設計適合客戶的產品。當產品的需求降低，激烈的競爭需要新產品來替代和開拓，應投入足夠的資源與人力來進行研發，同時要考慮成本效益原則，對更新快的技術、人員配備強、企業暫時的資源與人力不足以應對的項目，應采用外購或外包來完成；對技術加密性強，使用周期長，企業資源與人員配備力量足，企業可進行自主研發。

三、采購環節的成本管理

BOM清單確定后，下一步工作就是進行材料與部件的采購。采購環節對企業產品成本及質量有重大的影響，包含采購計劃的確定、供應商的選擇、訂單的發送、貨物驗收入庫、發票的收集與采購的結算。采購計劃的安排不合理，市場需求預測不準確，造成庫存積壓與短缺，可能會導致生產的停滯或資源的浪費；供應商的選擇不當，招投標不科學，會導致采購質次價高的材料與部件。因此，企業在權衡價格、質量、數量及交貨時間的因素下，以最佳成本為目的，尋求合適的供應商與采購方式，做好采購預算計劃。

為提高采購業務效率，降低成本，采購業務應當集中，避免多頭采購或分散采購。在對供應商的科學評估基礎上，確定合格供應商清單，建立并完善供應商的管理信息系統。企業根據市場情況及采購預算，選擇適當的采購方式。當采購的信息需要保密，貨源量大，需要獲得高質量的貨源時，可以采用單一貨源策略，強化與供應商的關聯性；當對價格的敏感度加強，所需貨源緊迫，企業應采取多貨源策略，預防供貨中斷及供應商的議價能力增強；從成本效益考慮，對一些標準化的部件，也可以采用由供應商交付一完整部件的方式進行采購。

當然，采購價格的選定，需要貨比三家。不同材料采取不同的采購策略。大宗材料應采用招標形式；一般材料可用詢價或定向采購的方式；零星材料，可采用直接購買的方式等，盡可能減小市場變化對材料價格的影響及采購過程中的操作成本。

好質量的材料是出優質產品的必備條件，預防成本的發生是為防范并降低未來發生更大的損失成本，企業應當建立嚴格的采購驗收制度，特別對大宗材料、新產品所需要新、特材料要進行專門的測試，檢查中的異常應立即報告，查明原因，及時處理。

四、生產環節的成本管理。

生產是將投入（材料、人工、其他資源及信息等）轉化為產出（產品和服務）實現價值的增值的過程。作為設備制造企業，生產環節的成本含材料成本、分攤的各項固定成本、人員費用、設備耗材、調試費，安裝費、維護費等。因設備的生產期間長，多條設備同時進行，企業應制定生產的流程計劃及產能計劃，有計劃的分配資源與能力。通過引進新的生產設備和材料、增加員工或機器數量、加強對員工的培訓等提高產能；通過分析資源的可利用性、員工的能力組合、設備生產量、使用的工具等，合理分配資源，降低各環節的成本。如在安裝調試環節，成熟的產品，可以分配師傅帶徒弟式，帶領新員工熟悉產品工藝，性能；對復雜的很費人力物力的項目，可以以業務外包的形式，利用專業化的分工優勢，節省人力等資源；對新產品的安裝調試，可以發揮經驗曲線效用，分配有經驗的人參與，降低不必要的外部損失成本。

產品BOM清單屬理論化的清單，還需要實踐來修正。生產過程中可采用作業成本法，將生產的每個環節視作一項作業，將資源分配到每項作業中，在作業過程中，再將對生產作業的實際耗用成本分配至各個產品中。生產環節取得的數據及時傳遞給技術設計人員，對BOM清單進行修訂與改進，在不斷的改進中，消除浪費，使用BOM清單的設計越來越適合客戶的需求。事前事中的預防與完善，會減少事后的懲罰與補償成本。

五、倉儲環節的成本管理

倉儲活動是以購進材料驗收入庫為起點到倉庫材料完好發出整個過程的管理活動，以物資的安全存儲為要點，要有相應的存儲設施，搬運、裝卸、堆碼的工具，還需要一定的人力對物品進行倉儲安全作業，這些作業相應會產倉儲成本外，企業的倉儲活動還涉及倉儲持有成本、準備成本、缺貨成本、和在途存貨持有成本等。

企業以最佳總成本為原則，確定最佳庫存模式，根據企業產品耗材特點，選擇不同的庫存模式。對生產所需要大宗材料，采用經濟采購批量模式，確定最低庫存量，當庫存降至最低庫存時根據預算量及時采購補充，對標準件等零星材料可采用月度分批分次的庫存管理模式；對特殊規格的材料可采用零庫存模式，在需要時進行招標采購。

六、服務環節的成本管理

設備（產品）的質保期基本為一年以上，因各客戶對設備性能了解的不同，客戶員工操作技藝不同等因素存在，產品在質保期內會存在不同的故障，這需要相關部門人員協助客戶解決，將引起材料、人工、費用等成本增加，這要求企業應對故障進行分析，分清責任，屬于設備本身因素引起的，及時維修，更換材料，并將更換材料帶回，查明材料損壞原因，向下追至供應商等；對客戶人員操作不當造成的材料損失，應由客戶承擔，企業可以優惠價或成本價供給。

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【關鍵詞】裝備制造企業 戰略管理 思考

企業背景：陜西延長石油機械制造裝備有限公司是陜西延長石油集團旗下油田公司的二級企業，裝備公司始建于2009年，其前身是延長油田石油機械裝備制造廠，是延長石油集團投資，支持延安經濟建設的“一號建設工程”、2009年陜西省的重點項目，由延長油田股份有限公司指導建設及管理，2010年12月正式掛牌成立，主要從事集生產、制造、銷售、服務于一體的大型石油機械裝備制造業。

主要產品：抽油機分公司主要產品有三至十二型系列節能抽油機，整筒泵、襯套泵、以及防腐泵等，泵徑從Φ32毫米到Φ70毫米等 6種規格，高壓玻璃鋼地面管、玻璃鋼井下油管、玻璃鋼儲罐和高強復合材料內膽、野營房特種房、撬裝注水房、煤礦救生艙、移動式加油站等。

陜北延長油田地處鄂爾多斯盆地，油藏類型屬于典型的巖性油藏，具有“低滲、低壓、低飽和度”的特點，油藏自然條件差，分布范圍廣，整體儲量大，開發難度高。因此油田的產量一直徘徊不前，為了適應這種油層的開采，裝備公司研發了2型、3型至12型抽油機、整筒泵、襯套泵、以及防腐泵的生產制造，生產部門根據油田需要，適時調整生產計劃。

在延長石油內部，裝備公司技術發展水平較快，屬于技術型、資本型的勞動密集型行業，擁有先進的生產設備（數控機床、行吊、普通機床、焊接機器人、電焊機、二氧化碳保護焊等設備及輔助設備369臺（套）），在延長石油內部，屬于規模最大，設備最先進，技術力量最雄厚的裝備制造企業，企業發展正處于快速上升通道。但隨著油田穩產政策的出臺，新打油井的數量逐年下降，所需的抽油機、抽油泵等配套設施將逐年下降。如何實現企業的進一步發展，如何實現企業戰略目標，將是擺在企業管理者面前的一項重大課題。

為了實現企業的戰略目標，實現企業的可持續發展，本文從實際出發，就戰略目標的確定及戰略目標與績效管理之間的關系方面，進行了一些思考。

一、企業戰略應以核心競爭力的提升為目標

目前，企業提出“立足延長，面向全國，走向世界”的戰略目標，這一目標的關注點在外部產品市場環境的開發和拓展。通過一些資料和實際情況的分析，筆者認為，要更好的發展企業，應該把企業戰略的關注點轉向內在環境，注重自身獨特的資源和知識技術的積累，以形成特有的競爭力。

企業經營戰略的關鍵在于培養和發展企業的核心競爭力。核心競爭力的形成要經歷企業內部資源、知識、技術等的積累、整合的過程。通過一系列的有效的整合和積累，形成持續的競爭優勢后，才能為獲取超額利潤提供保證。當企業的資源、知識和能力同時符合珍貴、不可模仿、難以替代的標準時，企業就形成了核心競爭力，并成為企業持續的競爭優勢。

從裝備公司的實際情況來看，企業處于新建時期，各種資源正在融合，技術優勢正在形成，知識力量尚在積累，企業的吸引力、向心力、凝聚力正在形成，產品的市場逐步拓展。這種情況下，企業更應關注企業核心競爭力的形成，從整合各種資源入手，融合人力、物力、財力等各方面的力量，建成一支技術精湛、知識豐富的技術研發團隊和高技能團隊，確保產品具備無可替代的高附加值和核心技術。

二、用績效管理促進戰略目標的實現

我們都知道南轅北轍的故事，車越好、騎術越精良，他距離目的地越遙遠。然而這個簡單的錯誤卻一再的在一些企業上演，沒有戰略或戰略不清晰的企業的績效管理的結果只能是南轅北轍，因為績效管理從根本上失掉了方向。

戰略決定績效管理的起點和方向。人力資源管理中的績效管理，注重了績效的分配，大部分力量放在如何利用績效結果分配薪酬，而忽略了績效管理與戰略的關系，若要建立切實有效的績效管理，就要研究如何讓各級人員通過績效管理與企業戰略捆綁在一起，至于分配，應該放在第二位加以考慮。

戰略是績效管理的終極目標。企業從根本上來說是以營利為目的的社會組織，戰略是企業在中長期時間內綜合目標的體現。績效管理的目的是提升員工能力。而員工能力的提升培育了企業的核心競爭力，企業核心競爭力的提升是為了實現企業戰略。

因此，清晰的戰略與完善的績效管理是企業提升核心競爭力必不可少的條件。企業要發展，企業戰略的選擇至關重要。

筆者認為，就裝備公司目前的實際情況來看，百年延長的“埋頭苦干”，是同志題詞的，是一代代延長石油人無私奉獻精神的凝聚，是延長石油獨一無二的精神源泉。因此，在全公司范圍內繼續推行百年老礦的“埋頭苦干”精神，更能激勵員工為企業奉獻，同時營造“凝心聚力、追求卓越”的工作氛圍，更能激勵廣大員工投入本職，高效工作，再輔以“立足延長，面向全國，走向世界”的目標，定能把全部力量集中起來，為企業戰略目標服務。

參考文獻：

[1]陳志強.效管理方法應用方案[M]，遠方出版社，2011，（2）.

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【論文摘要】 實施以經營使命為指導的企業戰略管理，是企業發展的需要和走向成功的關鍵。戰略的出發點是企業的經營使命，只有在經營使命的指導下才能準確地定位企業戰略目標。企業戰略的制定著眼于對企業產業結構、競爭對手、內部資源、企業文化的調查與分析，目的是通過對戰略的制定和實施進行管理，以使企業戰略目標得以有效實現。

一、實施以經營使命為指導的戰略管理是企業發展和走向成功的關鍵

(一)戰略管理是企業發展的需要和走向成功的關鍵

國內外成功的企業，由于制定和實施了正確有效的戰略，均獲得了較快的發展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一，制定出正確的發展戰略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標，一味逐潮流。主要表現在以下方面:在投資方面，看到房地產市場、股票市場火熱，即投資房地產和股票市場，主業方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優勢，一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市，則大量資金被套牢，企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。因此，企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。

(二)以經營使命確定企業戰略目標

企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大，無論以何種紐帶連接在一起，經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。

企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望，并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確:一是事業的范圍是什么，在競爭性的市場中應達到何種地位，在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象;三是組織內部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。

在實現經營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響，堅持品牌戰略，以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略，以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業的盈利，進一步提高了競爭能力。

二、影響企業戰略管理目標制定與實施的因素分析

企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業，顯然不會產生競爭優勢。所以，企業經營者要通過調查和分析，剖析內在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，然后確定正確的戰略。

(一)行業結構分析——明確市場定位

1. 產品結構分析。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。進行產品結構分析，有利于企業集中資源，形成競爭優勢，可以使企業進行明確的市場定位，有針對性地制定產品戰略，并在企業需要向新的領域開發時，能夠針對具體的產品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。

2. 顧客偏好和需求分析。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業必須識別顧客的群體及特征，通過市場調查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統，同時注意不同顧客群體的不同要求。

3. 市場進入壁壘分析。高壁壘行業是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業，低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業，農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業通過創新，不斷地占領高壁壘領域，引領行業消費潮流。

4. 行業前景和盈利能力分析。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著，現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略，從而規避風險。

5. 市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在，產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化，企業應不斷轉變觀念，適應競爭的不同需要。

(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略

競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化的，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量，他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處，對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。

1. 了解并分析競爭者的經營情況。經營情況包括:競爭者當前經營實力和盈利水平，如經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平;企業的競爭潛力，如組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力，是企業生存發展的關鍵因素。

2. 了解并分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略，做到知己知彼，形成自身的戰略構想。第一，總成本領先戰略。通過擴大生產規模，以規模經濟形成成本優勢，或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支，使企業獲得高于產業平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。第二，創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新，形成產業范圍內所特有的東西。不要完全被動地接受業主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業主節省開支。第三，目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場，集中資源做好一項產品，以達到更高的效率。

(三)內部資源分析——形成并發揮資源優勢

企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業集合了優良的資源并非等于擁有了資源優勢，還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段，不僅要考慮到企業有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。

1. 人力資源分析。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行，經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求，都會影響到目標的實現。因此，企業在制定戰略方案時，最好制定相應的人力資源規劃，進行人力資源的教育與培訓，引入新鮮血液，以此激發企業員工實施戰略的決心。

2. 技術資源分析。技術是對戰略實施的強大支撐，企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比，找出差距，制定出使企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下，在制定和實施戰略時，應充分圍繞它并將其有效發揮。

3. 市場聲譽分析。市場聲譽是企業的無形資產，市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行，同時考慮其內在的關聯性。

(四)企業文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系

企業文化是影響企業行為的共有價值體系，所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度，企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性，企業掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性，員工與企業整體保持一致的程度，而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度，各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度，如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。

三、實施以經營使命為指導的企業戰略管理的舉措

(一)要有觀念的創新和超常的思維方式

當前部分國有企業受計劃經濟的影響，市場適應能力不強，經營手段落后，企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作，從事內外環境的系統分析與研究，推進企業的戰略管理。

(二)運用系統分析的方法進行戰略策劃

對于重大而復雜的問題，系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結果，使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時，要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合，并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后，企業有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業決策者選擇行動方案。

(三)分解細化“戰略”目標為“戰術”目標和實施方案

要使戰略目標得以實現，必須把戰略分解，從而形成戰術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰略中的地位，明確自身的責任。在進行戰略分解時，要考慮階段性目標的確定，各項任務和措施的連貫性，當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時，還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后，企業應利用一切條件，動員一切力量實現目標，并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。

(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷

將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發現問題，及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想問題，也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題，兩方面的情況都應考慮，出現后者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。如果偏差較大，則需要對戰略方案和總體發展規劃進行重新評價。

綜上所述，經濟發展的層次越高，企業對戰略管理的需要也越強烈，實施戰略管理成為企業的客觀需要。在國內經濟國際化、世界經濟一體化的時代，企業面臨著更趨激烈的市場競爭，運用戰略管理來發揮企業優勢，捕捉發展時機并提升企業的競爭力更有必要。

參考文獻

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