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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司；資金管理模式；相關(guān)探討

一、引言

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作的開展?fàn)顩r，直接決定了企業(yè)的發(fā)展空間和企業(yè)的發(fā)展前景。尤其是對(duì)于大型的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作的開展的重要性更是不可忽視。開展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的相關(guān)探討，應(yīng)用完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理技術(shù)，提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理高效性和系統(tǒng)性，可以使得企業(yè)在運(yùn)行過程中獲得更加理想的發(fā)展推動(dòng)力和經(jīng)濟(jì)收益。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向探討

1.應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，加強(qiáng)企業(yè)資金管理，進(jìn)而滿足企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在需求。開展企業(yè)資金管理工作，不僅僅是開展企業(yè)資金的核算工作，同時(shí)也要應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式進(jìn)行企業(yè)資金的分配和調(diào)控，在提升企業(yè)的資金利用率的同時(shí)，降低企業(yè)資金的應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)，可以有效促使企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用自身的資金資源，開拓出更加廣闊的企業(yè)資金管理渠道。在開展企業(yè)的資金管理的工作中，由于企業(yè)的分公司的管理層人員和企業(yè)的主體公司的管理層人員，都有著一定的企業(yè)法人地位，彼此之間存在著獨(dú)立的利益系統(tǒng)，因此企業(yè)的各個(gè)管理人員和法人，可能為了實(shí)現(xiàn)自身的利益的最大化而在經(jīng)營過程中，努力的擴(kuò)張自身得局部利益，忽視了企業(yè)的整體利益的構(gòu)建。因此應(yīng)當(dāng)應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，加強(qiáng)企業(yè)資金管理，對(duì)于企業(yè)的各個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人進(jìn)行指導(dǎo)和管理，確保其工作的開展，符合整體集團(tuán)的共同利益的保障的需求，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行的利益的最大化。2.應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而節(jié)約企業(yè)發(fā)展的整體財(cái)務(wù)成本。由于企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)分集團(tuán)所處的地域不同，因此其所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和面臨的財(cái)務(wù)管理問題也存在著很大的差異性。很可能出現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的部分分公司業(yè)務(wù)增長過快而出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象，而其它分公司由于業(yè)務(wù)增長速度相對(duì)較慢而出現(xiàn)資金的閑置現(xiàn)象。應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，通過企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司的資金調(diào)配工作的開展，消除企業(yè)的資金分配不合理導(dǎo)致的資源閑置和浪費(fèi)的現(xiàn)象，則可以在有效的提升企業(yè)的資金利用率的同時(shí)，節(jié)約企業(yè)發(fā)展所需的財(cái)務(wù)成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資金的作用的發(fā)揮的最大化。同時(shí)由于企業(yè)的分公司的創(chuàng)辦和發(fā)展實(shí)踐存在著一定的差異性，不同分公司的資金運(yùn)營能力和融資能力也存在著很大的差別。新成立的企業(yè)分公司的融資能力相對(duì)較低，所需的融資成本也相對(duì)較高。而已形成一定的發(fā)展基礎(chǔ)的企業(yè)分公司的融資成本則相對(duì)較低，可以通過企業(yè)融資創(chuàng)造出更加理想的經(jīng)濟(jì)收益。此時(shí)為了保證整體財(cái)務(wù)資源的分配的公平性，需要應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，通過財(cái)務(wù)公司的協(xié)調(diào)工作的開展，有效的減少不必要的融資工作的開展，進(jìn)而促使企業(yè)的整體利益的最大化得以有效的實(shí)現(xiàn)。3.應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控力，進(jìn)而降低企業(yè)的財(cái)務(wù)投資風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控力，進(jìn)而降低企業(yè)的財(cái)務(wù)投資風(fēng)險(xiǎn)，也是確保企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，穩(wěn)定的、高效的發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)通過增強(qiáng)自身的財(cái)務(wù)監(jiān)控力，強(qiáng)化對(duì)于企業(yè)的各個(gè)分公司的流動(dòng)的掌控，也可以有效的防止企業(yè)的分公司判斷失誤，進(jìn)行不必要的投資。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理模式的應(yīng)用，可以有效的實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的整體資金的動(dòng)態(tài)管理，在企業(yè)進(jìn)行重大項(xiàng)目上的資金投資之前，需要通過企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資金的審核，提升企業(yè)分公司開展財(cái)務(wù)擔(dān)保工作的安全性，進(jìn)而確保企業(yè)的整體信用等級(jí)的良好性，維護(hù)企業(yè)的信用形象的同時(shí)，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)投資風(fēng)險(xiǎn)，有效的保證企業(yè)的財(cái)務(wù)工作的開展的理性和穩(wěn)定性。4.應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，建立統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用資金模式。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，在開展企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的過程中，應(yīng)用統(tǒng)收統(tǒng)支模式，可以有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體資金的高度集中。而撥付備有資金模式在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開展資金管理工作中的應(yīng)用，則可以有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的利用的靈活性的保障。但是由于企業(yè)集團(tuán)的部分分公司的地理位置相對(duì)比較分散，因此建立統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用資金模式的應(yīng)用，會(huì)一定程度上降低分公司的資金利用效率，并且降低了分公司開發(fā)新的項(xiàng)目的積極主動(dòng)性，進(jìn)而影響了公司集團(tuán)的整體的快速發(fā)展。因此應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，建立統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用資金模式，模式的應(yīng)用也應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的具體狀況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。5.應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，開展財(cái)務(wù)公司的整體融資工作。應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，開展財(cái)務(wù)公司的整體融資工作，可以有效的降低企業(yè)分公司的貸款難度，進(jìn)而有效的提升企業(yè)分公司的發(fā)展效率。由于企業(yè)集團(tuán)得到部分分公司的發(fā)展實(shí)踐相對(duì)較短，公司的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)也相對(duì)薄弱，因此進(jìn)行銀行貸款的難度相對(duì)較大，并且通過貸款所獲得的資金也十分的有限。如果開展財(cái)務(wù)公司的整體融資工作，通過企業(yè)的財(cái)務(wù)公司進(jìn)行貸款，則可以理想的解決這一問題，提升企業(yè)分公司的發(fā)展效率。應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，開展財(cái)務(wù)公司的整體融資工作，企業(yè)集團(tuán)的分公司借助其母公司良好的財(cái)務(wù)信用，獲取更多的貸款，獲得更加理想的發(fā)展動(dòng)力的同時(shí)，企業(yè)的母公司也可以通過財(cái)務(wù)公司的管理工作的開展，更加及時(shí)的掌控企業(yè)分公司的發(fā)展信息，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)分公司的宏觀調(diào)控，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作的開展的宏觀性和系統(tǒng)性的保障。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用的重要性

開展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向探討，可以將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向分為：應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，加強(qiáng)企業(yè)資金管理，進(jìn)而滿足企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在需求；發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而節(jié)約企業(yè)發(fā)展的整體財(cái)務(wù)成本；增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控力，進(jìn)而降低企業(yè)的財(cái)務(wù)投資風(fēng)險(xiǎn)和建立統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用資金模式以及開展財(cái)務(wù)公司的整體融資工作[5]。開展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向探討可知，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向，直接決定了企業(yè)集團(tuán)的母公司和各個(gè)分公司的發(fā)展方向，因此企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向的明確性的保障，具有其不可忽視的重要性。四、結(jié)語開展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的相關(guān)探討，首先開展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向探討，進(jìn)而可知企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用的重要性。開展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的相關(guān)探討，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在開展資金管理工作的過程中，對(duì)于資金的有效的調(diào)控，可以使得企業(yè)在經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展中，不斷的擴(kuò)大自身的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)自身的良好運(yùn)營和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)公司;資金管理

目前國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)中采用的資金集中管理的模式一般有以下5種資金集中管理模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式這5種資金集中管理模式，企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理上面臨著多個(gè)成員企業(yè)需要管理、經(jīng)營范圍廣泛、產(chǎn)品種類繁多等現(xiàn)實(shí)問題，因此企業(yè)集團(tuán)在資金管理上的困難也是顯而易見的。企業(yè)集團(tuán)利用財(cái)務(wù)公司及時(shí)對(duì)整體的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合優(yōu)化，對(duì)內(nèi)部資金實(shí)行集中管理調(diào)度、合理分配使用，那么將會(huì)出現(xiàn)擴(kuò)大本企業(yè)集團(tuán)資金利用率、籌集資金成本低的有利條件，無疑為穩(wěn)步實(shí)施企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部利潤最大化打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

一、企業(yè)集團(tuán)幾種不同資金管理模式利弊分析

(一)撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式

撥付備用金模式是企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門會(huì)支付給各成員企業(yè)規(guī)定數(shù)額的備用金，成員企業(yè)的財(cái)務(wù)人員定期憑借有效憑證到集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部報(bào)銷并補(bǔ)足備用金；統(tǒng)收統(tǒng)支模式則不同，這種模式的現(xiàn)金收支權(quán)都在企業(yè)集團(tuán)總部，各成員企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流都由企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門操作；這兩種模式的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一掌控優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行投資分配和有利于內(nèi)部成本控制實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)是，規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)由于其涉足的產(chǎn)業(yè)范圍廣泛，成員公司地理區(qū)域不同，造成了資金流動(dòng)成本高，資金活動(dòng)效率降低的弊端。

(二)內(nèi)部銀行和結(jié)算中心模式

內(nèi)部銀行模式從本質(zhì)來講是企業(yè)集團(tuán)將下屬的成員企業(yè)閑置資金、總部的自有資金，信貸資金統(tǒng)一調(diào)配，并成立資金管理機(jī)構(gòu)也就是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部銀行，具有集內(nèi)部管理、獨(dú)立核算和資金信貸職能于一身的功能；結(jié)算中心模式的突出特點(diǎn)是“收支兩條線”，企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理成員企業(yè)的現(xiàn)金收支，對(duì)往來資金統(tǒng)一結(jié)算和劃撥，結(jié)算中心是獨(dú)立的結(jié)算、調(diào)度和監(jiān)管部門；內(nèi)部銀行模式和結(jié)算中心這兩種模式都體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)對(duì)集權(quán)和分權(quán)互相結(jié)合的重視，弊端是內(nèi)部銀行和結(jié)算中心都是企業(yè)集團(tuán)的部門機(jī)構(gòu)，沒有獨(dú)立的法人資格，存在有限制的業(yè)務(wù)范圍和議價(jià)能力比較軟的軟肋。

(三)財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是單獨(dú)于企業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)之外的金融機(jī)構(gòu)，它的職能是提供給企業(yè)集團(tuán)和下屬的成員企業(yè)所需的金融服務(wù)，它不是一個(gè)銀行金融機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部提供了金融服務(wù)、優(yōu)勢(shì)資源調(diào)配、成本控制、內(nèi)部核算等等職能，對(duì)企業(yè)集團(tuán)外部提供了投資風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)團(tuán)顧問、融資租賃等職能，是集企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)投資、籌資融資、結(jié)算等功能為一身的獨(dú)立機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司的存在對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說具有重大作用，在資金管理方面，財(cái)務(wù)公司可以做到強(qiáng)化資金管理，其中成員企業(yè)的閑散資金和優(yōu)勢(shì)資源能找到更好的投資方向和機(jī)會(huì)，提高了資金的利用率；在企業(yè)集團(tuán)需要融資的時(shí)候，財(cái)務(wù)公司能做到開拓融資途徑以達(dá)到有效控制融資成本；同時(shí)財(cái)務(wù)公司也可以為企業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)提供以期貨為中心的金融衍生交易類服務(wù)，這樣一來就節(jié)約了一大部分財(cái)務(wù)成本。總的來說，財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立于企業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)之外的金融機(jī)構(gòu)，中國銀行對(duì)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行監(jiān)察監(jiān)督，以保證財(cái)務(wù)公司按照科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性、規(guī)范性的原則健康良性發(fā)展。概況而言，上述幾種資金管理模式各有利弊，企業(yè)集團(tuán)主要根據(jù)自身的發(fā)展階段和所處發(fā)展的不同時(shí)期來選用不同的資金管理模式：創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)集團(tuán)可能會(huì)面臨資金投入不足、回收成本慢、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)、融資籌資能力低、內(nèi)部管理不成系統(tǒng)的困境，撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式能很好的適應(yīng)和調(diào)整企業(yè)集團(tuán)所面臨的困境來加強(qiáng)內(nèi)部資金的管理，以達(dá)到規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)約財(cái)政開支的作用。發(fā)展中的企業(yè)集團(tuán)，面臨的資金問題就更多了，比如投資金額有比較大的缺口、融資能力不強(qiáng)、會(huì)計(jì)報(bào)表不規(guī)范、有固定資產(chǎn)卻沒有資金投資等困境，此時(shí)內(nèi)部銀行和結(jié)算中心的優(yōu)勢(shì)就凸顯出來了，可以采取整體平衡資金、取長補(bǔ)短的方式來管理企業(yè)集團(tuán)的資金，更好的服務(wù)企業(yè)集團(tuán)。在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟時(shí)期，隨著規(guī)模越來越大，其內(nèi)部管理也日趨完善，對(duì)于資金的要求也逐步平穩(wěn)下來，同時(shí)會(huì)有大規(guī)模的現(xiàn)金流入賬，此時(shí)的企業(yè)集團(tuán)融資能力達(dá)到頂峰。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)集團(tuán)采用財(cái)務(wù)公司模式能更好的推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)及成員企業(yè)的發(fā)展：通過提供全面多角度的金融服務(wù)，掌控企業(yè)集團(tuán)的資金動(dòng)向和去處，提升企業(yè)集團(tuán)的融資、投資過程中規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力，更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)企業(yè)資金管理中的優(yōu)勢(shì)

(一)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立財(cái)務(wù)公司結(jié)算部門，可以有效節(jié)約成本

成員企業(yè)之間互相周轉(zhuǎn)資金，需要通過商業(yè)銀行辦理跨行、跨地區(qū)服務(wù)，所需要的時(shí)間成本和資金成本繁瑣，這其中浪費(fèi)的成本包括資金到賬時(shí)間、手續(xù)費(fèi)、辦理業(yè)務(wù)等待時(shí)間等等環(huán)節(jié)都可以簡(jiǎn)化為在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司來完成，提高了資金的使用效率，提升了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)速度。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的小規(guī)模的零散資金，由于這些資金金額小，目前沒有適合的投資渠道；對(duì)于這樣的零散資金，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司會(huì)通過集中管理的方式，將各成員企業(yè)的零散資金聚攏起來形成數(shù)額龐大的投資金額，按照企業(yè)集團(tuán)的需要，合理的進(jìn)行投資。使所有企業(yè)集團(tuán)的資金都能得到高效的升值，提升整體的收入。

(二)在企業(yè)集團(tuán)貸款和融資行為中財(cái)務(wù)公司起到顯著作用

財(cái)務(wù)公司可以憑借企業(yè)集團(tuán)在業(yè)界超強(qiáng)的商業(yè)信譽(yù)，內(nèi)部聚合企業(yè)集團(tuán)各個(gè)成員企業(yè)的貸款需求，利用財(cái)務(wù)公司的專業(yè)所長同銀行爭(zhēng)取長期合作的優(yōu)惠貸款利率，包括貸款數(shù)額、貸款方式、還款期限等等方面都可以利用集體的優(yōu)勢(shì)來爭(zhēng)取優(yōu)惠，成功后統(tǒng)一簽訂合作合同，為企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動(dòng)提供充沛的資金支持。同時(shí)財(cái)務(wù)公司在融資方面也有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)條件，財(cái)務(wù)公司利用自己是合法金融機(jī)構(gòu)的身份，直接在利率、各種收費(fèi)等方面控制縮小企業(yè)集團(tuán)的涉外財(cái)務(wù)費(fèi)用額度，財(cái)務(wù)公司也可以直接參與融資過程中與各銀行的資金洽談，開辟在境外融資、財(cái)團(tuán)貸款、租賃等方面的融資途徑，使融資方式朝著多元化的方向發(fā)展。

(三)財(cái)務(wù)公司涉足資本市場(chǎng)，不斷擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)范圍

財(cái)務(wù)公司是為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)的配套設(shè)施，是近年來快速增長的企業(yè)類型之一，大部分的財(cái)務(wù)公司都潛心業(yè)務(wù)，不斷開拓自己的業(yè)務(wù)范圍，在國內(nèi)，財(cái)務(wù)公司對(duì)資本市場(chǎng)有不同程度的涉獵，其中國債、企業(yè)債券等業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)公司更是踴躍支持者，財(cái)務(wù)公司還在投資銀行的中介合作業(yè)務(wù)方面、保險(xiǎn)行業(yè)都是活躍分子，在提升企業(yè)集團(tuán)操控資本資產(chǎn)能力，增加企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面提供了不可磨滅的作用。

三、財(cái)務(wù)公司的管理要求

財(cái)務(wù)公司的企業(yè)性質(zhì)屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，所以財(cái)務(wù)公司不僅受《中華人民共和國公司法》的約束同時(shí)還需符合《中華人民共和國中國人民銀行法》，即財(cái)務(wù)公司依法接受中國人民銀行的監(jiān)督管理。對(duì)于如傳統(tǒng)制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)而言成立一個(gè)財(cái)務(wù)公司并不是簡(jiǎn)單意義的新增加一個(gè)子公司，而是跨入“金融”這個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司不僅需要雄厚的資金實(shí)力，更需要組建一套專業(yè)的人才班子。財(cái)務(wù)公司高級(jí)管理人員須具備中國人民銀行規(guī)定的任職資格，并在任職前報(bào)經(jīng)中國人民銀行審核；財(cái)務(wù)公司從業(yè)人員中從事金融或財(cái)務(wù)工作2年以上的人員應(yīng)超過總?cè)藬?shù)的三分之二，其中從事金融或財(cái)務(wù)工作5年以上人員應(yīng)超過總?cè)藬?shù)的三分之一。這些條件不是一蹴而就的，需要有充分的準(zhǔn)備，此外財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理及控制上有不同于一般企業(yè)的管理要求，成立財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)本身而言就是一種考驗(yàn)。

四、結(jié)束語

盡管財(cái)務(wù)公司在管理企業(yè)集團(tuán)資金方面有許多的優(yōu)勢(shì)條件，但是我們也要看到其在經(jīng)營專業(yè)性、業(yè)務(wù)種類、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)方面還存在許多不完善之處，這也是筆者今后不斷學(xué)習(xí)和研究的方向，希望能從構(gòu)建融資平臺(tái)、提升管理效益、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)更好發(fā)展。

作者:唐幸爾 單位:上海即富信息技術(shù)服務(wù)有限公司

參考文獻(xiàn):

篇3

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)公司 資金管理

目前國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)中采用的資金集中管理的模式一般有以下5種資金集中管理模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式這5種資金集中管理模式，企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理上面臨著多個(gè)成員企業(yè)需要管理、經(jīng)營范圍廣泛、產(chǎn)品種類繁多等現(xiàn)實(shí)問題，因此企業(yè)集團(tuán)在資金管理上的困難也是顯而易見的。企業(yè)集團(tuán)利用財(cái)務(wù)公司及時(shí)對(duì)整體的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合優(yōu)化，對(duì)內(nèi)部資金實(shí)行集中管理調(diào)度、合理分配使用，那么將會(huì)出現(xiàn)擴(kuò)大本企業(yè)集團(tuán)資金利用率、籌集資金成本低的有利條件，無疑為穩(wěn)步實(shí)施企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部利潤最大化打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

一、企業(yè)集團(tuán)幾種不同資金管理模式利弊分析

（一）撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式

撥付備用金模式是企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門會(huì)支付給各成員企業(yè)規(guī)定數(shù)額的備用金，成員企業(yè)的財(cái)務(wù)人員定期憑借有效憑證到集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部報(bào)銷并補(bǔ)足備用金；統(tǒng)收統(tǒng)支模式則不同，這種模式的現(xiàn)金收支權(quán)都在企業(yè)集團(tuán)總部，各成員企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流都由企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門操作；這兩種模式的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一掌控優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行投資分配和有利于內(nèi)部成本控制實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)是，規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)由于其涉足的產(chǎn)業(yè)范圍廣泛，成員公司地理區(qū)域不同，造成了資金流動(dòng)成本高，資金活動(dòng)效率降低的弊端。

（二）內(nèi)部銀行和結(jié)算中心模式

內(nèi)部銀行模式從本質(zhì)來講是企業(yè)集團(tuán)將下屬的成員企業(yè)閑置資金、總部的自有資金，信貸資金統(tǒng)一調(diào)配，并成立資金管理機(jī)構(gòu)也就是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部銀行，具有集內(nèi)部管理、獨(dú)立核算和資金信貸職能于一身的功能；結(jié)算中心模式的突出特點(diǎn)是“收支兩條線”，企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理成員企業(yè)的現(xiàn)金收支，對(duì)往來資金統(tǒng)一結(jié)算和劃撥，結(jié)算中心是獨(dú)立的結(jié)算、調(diào)度和監(jiān)管部門；內(nèi)部銀行模式和結(jié)算中心這兩種模式都體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)對(duì)集權(quán)和分權(quán)互相結(jié)合的重視，弊端是內(nèi)部銀行和結(jié)算中心都是企業(yè)集團(tuán)的部門機(jī)構(gòu)，沒有獨(dú)立的法人資格，存在有限制的業(yè)務(wù)范圍和議價(jià)能力比較軟的軟肋。

（三）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是單獨(dú)于企業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)之外的金融機(jī)構(gòu)，它的職能是提供給企業(yè)集團(tuán)和下屬的成員企業(yè)所需的金融服務(wù)，它不是一個(gè)銀行金融機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部提供了金融服務(wù)、優(yōu)勢(shì)資源調(diào)配、成本控制、內(nèi)部核算等等職能，對(duì)企業(yè)集團(tuán)外部提供了投資風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)團(tuán)顧問、融資租賃等職能，是集企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)投資、籌資融資、結(jié)算等功能為一身的獨(dú)立機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司的存在對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說具有重大作用，在資金管理方面，財(cái)務(wù)公司可以做到強(qiáng)化資金管理，其中成員企業(yè)的閑散資金和優(yōu)勢(shì)資源能找到更好的投資方向和機(jī)會(huì)，提高了資金的利用率；在企業(yè)集團(tuán)需要融資的時(shí)候，財(cái)務(wù)公司能做到開拓融資途徑以達(dá)到有效控制融資成本；同時(shí)財(cái)務(wù)公司也可以為企業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)提供以期貨為中心的金融衍生交易類服務(wù)，這樣一來就節(jié)約了一大部分財(cái)務(wù)成本。總的來說，財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立于企業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)之外的金融機(jī)構(gòu)，中國銀行對(duì)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行監(jiān)察監(jiān)督，以保證財(cái)務(wù)公司按照科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性、規(guī)范性的原則健康良性發(fā)展。

概況而言，上述幾種資金管理模式各有利弊，企業(yè)集團(tuán)主要根據(jù)自身的發(fā)展階段和所處發(fā)展的不同時(shí)期來選用不同的資金管理模式：

創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)集團(tuán)可能會(huì)面臨資金投入不足、回收成本慢、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)、融資籌資能力低、內(nèi)部管理不成系統(tǒng)的困境，撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式能很好的適應(yīng)和調(diào)整企業(yè)集團(tuán)所面臨的困境來加強(qiáng)內(nèi)部資金的管理，以達(dá)到規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)約財(cái)政開支的作用。

發(fā)展中的企業(yè)集團(tuán)，面臨的資金問題就更多了，比如投資金額有比較大的缺口、融資能力不強(qiáng)、會(huì)計(jì)報(bào)表不規(guī)范、有固定資產(chǎn)卻沒有資金投資等困境，此時(shí)內(nèi)部銀行和結(jié)算中心的優(yōu)勢(shì)就凸顯出來了，可以采取整體平衡資金、取長補(bǔ)短的方式來管理企業(yè)集團(tuán)的資金，更好的服務(wù)企業(yè)集團(tuán)。

在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟時(shí)期，隨著規(guī)模越來越大，其內(nèi)部管理也日趨完善，對(duì)于資金的要求也逐步平穩(wěn)下來，同時(shí)會(huì)有大規(guī)模的現(xiàn)金流入賬，此時(shí)的企業(yè)集團(tuán)融資能力達(dá)到頂峰。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)集團(tuán)采用財(cái)務(wù)公司模式能更好的推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)及成員企業(yè)的發(fā)展：通過提供全面多角度的金融服務(wù)，掌控企業(yè)集團(tuán)的資金動(dòng)向和去處，提升企業(yè)集團(tuán)的融資、投資過程中規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力，更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)企業(yè)資金管理中的優(yōu)勢(shì)

（一）在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立財(cái)務(wù)公司結(jié)算部門，可以有效節(jié)約成本

成員企業(yè)之間互相周轉(zhuǎn)資金，需要通過商業(yè)銀行辦理跨行、跨地區(qū)服務(wù)，所需要的時(shí)間成本和資金成本繁瑣，這其中浪費(fèi)的成本包括資金到賬時(shí)間、手續(xù)費(fèi)、辦理業(yè)務(wù)等待時(shí)間等等環(huán)節(jié)都可以簡(jiǎn)化為在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司來完成，提高了資金的使用效率，提升了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)速度。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的小規(guī)模的零散資金，由于這些資金金額小，目前沒有適合的投資渠道；對(duì)于這樣的零散資金，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司會(huì)通過集中管理的方式，將各成員企業(yè)的零散資金聚攏起來形成數(shù)額龐大的投資金額，按照企業(yè)集團(tuán)的需要，合理的進(jìn)行投資。使所有企業(yè)集團(tuán)的資金都能得到高效的升值，提升整體的收入。

（二）在企業(yè)集團(tuán)貸款和融資行為中財(cái)務(wù)公司起到顯著作用

財(cái)務(wù)公司可以憑借企業(yè)集團(tuán)在業(yè)界超強(qiáng)的商業(yè)信譽(yù)，內(nèi)部聚合企業(yè)集團(tuán)各個(gè)成員企業(yè)的貸款需求，利用財(cái)務(wù)公司的專業(yè)所長同銀行爭(zhēng)取長期合作的優(yōu)惠貸款利率，包括貸款數(shù)額、貸款方式、還款期限等等方面都可以利用集體的優(yōu)勢(shì)來爭(zhēng)取優(yōu)惠，成功后統(tǒng)一簽訂合作合同，為企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動(dòng)提供充沛的資金支持。同時(shí)財(cái)務(wù)公司在融資方面也有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)條件，財(cái)務(wù)公司利用自己是合法金融機(jī)構(gòu)的身份，直接在利率、各種收費(fèi)等方面控制縮小企業(yè)集團(tuán)的涉外財(cái)務(wù)費(fèi)用額度，財(cái)務(wù)公司也可以直接參與融資過程中與各銀行的資金洽談，開辟在境外融資、財(cái)團(tuán)貸款、租賃等方面的融資途徑，使融資方式朝著多元化的方向發(fā)展。

（三）財(cái)務(wù)公司涉足資本市場(chǎng)，不斷擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)范圍

財(cái)務(wù)公司是為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)的配套設(shè)施，是近年來快速增長的企業(yè)類型之一，大部分的財(cái)務(wù)公司都潛心業(yè)務(wù)，不斷開拓自己的業(yè)務(wù)范圍，在國內(nèi)，財(cái)務(wù)公司對(duì)資本市場(chǎng)有不同程度的涉獵，其中國債、企業(yè)債券等業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)公司更是踴躍支持者，財(cái)務(wù)公司還在投資銀行的中介合作業(yè)務(wù)方面、保險(xiǎn)行業(yè)都是活躍分子，在提升企業(yè)集團(tuán)操控資本資產(chǎn)能力，增加企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面提供了不可磨滅的作用。

三、財(cái)務(wù)公司的管理要求

財(cái)務(wù)公司的企業(yè)性質(zhì)屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，所以財(cái)務(wù)公司不僅受《中華人民共和國公司法》的約束同時(shí)還需符合《中華人民共和國中國人民銀行法》，即財(cái)務(wù)公司依法接受中國人民銀行的監(jiān)督管理。對(duì)于如傳統(tǒng)制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)而言成立一個(gè)財(cái)務(wù)公司并不是簡(jiǎn)單意義的新增加一個(gè)子公司，而是跨入“金融”這個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司不僅需要雄厚的資金實(shí)力，更需要組建一套專業(yè)的人才班子。財(cái)務(wù)公司高級(jí)管理人員須具備中國人民銀行規(guī)定的任職資格，并在任職前報(bào)經(jīng)中國人民銀行審核；財(cái)務(wù)公司從業(yè)人員中從事金融或財(cái)務(wù)工作2年以上的人員應(yīng)超過總?cè)藬?shù)的三分之二，其中從事金融或財(cái)務(wù)工作5年以上人員應(yīng)超過總?cè)藬?shù)的三分之一。這些條件不是一蹴而就的，需要有充分的準(zhǔn)備，此外財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理及控制上有不同于一般企業(yè)的管理要求，成立財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)本身而言就是一種考驗(yàn)。

四、結(jié)束語

盡管財(cái)務(wù)公司在管理企業(yè)集團(tuán)資金方面有許多的優(yōu)勢(shì)條件，但是我們也要看到其在經(jīng)營專業(yè)性、業(yè)務(wù)種類、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)方面還存在許多不完善之處，這也是筆者今后不斷學(xué)習(xí)和研究的方向，希望能從構(gòu)建融資平臺(tái)、提升管理效益、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)更好發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇4

一、電力集團(tuán)資金特點(diǎn)

（一）資金密集

電力行業(yè)投資大、技術(shù)要求高，且資金周轉(zhuǎn)速度較慢是電力行業(yè)資金的基本特點(diǎn)。“十一五”期間，電力建設(shè)需要資金約17500億元，巨大的現(xiàn)金流對(duì)電力行業(yè)資金管理提出了更高的需求和要求。

（二）資金存量分布不均勻

電力集團(tuán)幾乎在全國各省均有資產(chǎn)分布，現(xiàn)金流量受機(jī)組大小、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平、用電量、煤炭?jī)r(jià)格等多種因素的影響，各區(qū)域分公司、子公司現(xiàn)金流存量差異較大，有些單位有大量資金沉淀閑置，有些單位資金短缺需要大額融資貸款，因此造成集團(tuán)合并報(bào)表貨幣資金和借款融資雙高的現(xiàn)象依然存在。

（三）融資類資金波動(dòng)性較大

電力行業(yè)投資較大，且資本金投入比例相對(duì)較低，國家要求的最低資本金投入比例為20%，其他部分靠企業(yè)自籌融資解決，因此電力集團(tuán)對(duì)融資的依存度較高。目前無論直接融資模式還是間接融資模式，資金提款進(jìn)度受國家貨幣政策、貨幣市場(chǎng)供求狀況及國家信貸政策影響較大，很難做到融資與項(xiàng)目進(jìn)度完全匹配，因此存在融資資金一步到位的情況，對(duì)企業(yè)貨幣資金存量造成波動(dòng)較大。

（四）月度生產(chǎn)經(jīng)營資金波動(dòng)規(guī)律

電力行業(yè)尤其是發(fā)電類行業(yè)，月度生產(chǎn)經(jīng)營資金有明顯的波動(dòng)規(guī)律特點(diǎn)。一般而言企業(yè)月中固定需支付煤款、稅款、材料科、工程款等，因此月度中間資金支出較大，資金存量較低；而月底電網(wǎng)公司電費(fèi)結(jié)算陸續(xù)進(jìn)賬，現(xiàn)金流得以有效回流，資金存量又迅速回升，因此月度資金存量呈現(xiàn)出兩頭高中間低的U形分布形態(tài)。

二、電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金特點(diǎn)

銀監(jiān)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)公司有嚴(yán)格的功能定位，財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位（以下簡(jiǎn)稱成員單位）提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。因此集團(tuán)的資金特點(diǎn)決定了其組建財(cái)務(wù)公司的資金特點(diǎn)，發(fā)電集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金有如下主要特點(diǎn)：

（一）資金來源以成員單位活期存款為主，外部融資來源少

財(cái)務(wù)公司的功能定位決定其主要的資金來源和資金運(yùn)用渠道。電力行業(yè)尤其是發(fā)電集團(tuán)成員單位，為控制資產(chǎn)負(fù)債率，提高資金使用效率，貨幣資金存量控制較嚴(yán)格，基本為保證生產(chǎn)運(yùn)營的流動(dòng)資金，因此貨幣資金的運(yùn)用形式也基本為現(xiàn)金和活期銀行存款。財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，可以吸收成員單位存款，從而達(dá)到集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資金集中的目的，因此資金負(fù)債來源的大部分為集團(tuán)成員單位的活期存款。財(cái)務(wù)公司的監(jiān)管限定了財(cái)務(wù)公司外部負(fù)債資金來源渠道，以保證財(cái)務(wù)公司必要的流動(dòng)性安全為主要目的，如與資本金規(guī)模相匹配的拆借、回購等短期資金融資來源。

（二）活期存款穩(wěn)定性較高，可視同部分長期存款

存放于財(cái)務(wù)公司的成員單位存款，雖然以活期存款的形式存放，但成員單位為保證生產(chǎn)經(jīng)營安全運(yùn)轉(zhuǎn)，必須保持合理穩(wěn)定的資金備付余額，因此資金存量會(huì)在合理備付余額范圍內(nèi)上下波動(dòng)，趨于穩(wěn)定。因此發(fā)電集團(tuán)財(cái)務(wù)公司存款穩(wěn)定性相對(duì)較高，活期存款有相當(dāng)?shù)牟糠中纬闪朔€(wěn)定的資金來源。

（三）資金運(yùn)用以貸款為主要運(yùn)用形式

發(fā)電行業(yè)大量融資需求決定了財(cái)務(wù)公司集中資金的主要運(yùn)用途徑，是解決集團(tuán)公司存貸雙高的現(xiàn)象，合理降低集團(tuán)合并報(bào)表的資產(chǎn)負(fù)債率，優(yōu)化集團(tuán)公司整體資金配置方向，重點(diǎn)支撐集團(tuán)支柱產(chǎn)業(yè)和單位的融資需求。因此發(fā)電行業(yè)的財(cái)務(wù)公司資金的主要運(yùn)用途徑是發(fā)放貸款，通過合理的信貸結(jié)構(gòu)優(yōu)化集團(tuán)的融資結(jié)構(gòu)，促進(jìn)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置。

三、電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金頭寸管理要點(diǎn)

電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司應(yīng)根據(jù)集團(tuán)資金特點(diǎn)和財(cái)務(wù)公司自身資金特點(diǎn)，充分運(yùn)用資金市場(chǎng)工具，結(jié)合集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控要求，對(duì)接成員單位資金預(yù)算，從以下幾方面入手做好資金頭寸管理：

（一）加強(qiáng)資金集中管理

財(cái)務(wù)公司資金管理首要的是對(duì)成員單位貨幣資金的集中管理和銀行賬戶流量監(jiān)控管理，這也是資金頭寸管理的基礎(chǔ)。通過集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部或結(jié)算中心的資金集中管理要求，開展內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算或統(tǒng)一對(duì)外收付結(jié)算，可以最大限度的減少財(cái)務(wù)公司資金閑置，加強(qiáng)資金運(yùn)作效率，及時(shí)有效地掌握頭寸變化，使財(cái)務(wù)公司頭寸能夠控制在最低范圍。

（二）做好資金計(jì)劃管理

財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)公司管理資金的專業(yè)公司，依賴集團(tuán)的集約化管理優(yōu)勢(shì)，對(duì)成員單位資金計(jì)劃的掌控有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。隨著集團(tuán)管控力度的加強(qiáng)，財(cái)務(wù)統(tǒng)一政策的實(shí)施，財(cái)務(wù)公司可嫁接起內(nèi)部結(jié)算與成員單位財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)核算、公司ERP無縫對(duì)接的全過程現(xiàn)金流量控制系統(tǒng)。通過對(duì)成員單位資金計(jì)劃的提前掌握，可以提前做好資金平衡計(jì)劃，克服電力行業(yè)成員單位現(xiàn)金的大額波動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)公司資金平衡帶來的沖擊。財(cái)務(wù)公司根據(jù)較為精確的資金計(jì)劃，可以最大限度的減少備付資金的留存限額，進(jìn)一步提高資金運(yùn)作效率和效益。

（三）豐富資金平衡手段

在資金計(jì)劃的基礎(chǔ)上，豐富資金平衡手段，在月中成員單位資金低谷時(shí)期，利用貨幣市場(chǎng)融資工具，進(jìn)行資金融資平衡，在月底成員單位貨幣資金充分回流后，歸還融資保持合理的備付水平。對(duì)于成員單位突發(fā)性的資金支付需求，則選擇用同業(yè)拆借的形式迅速彌補(bǔ)頭寸，保證資金支付安全。

（四）合理配置資金期限

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關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)公司模式 資金集中管理 方案設(shè)計(jì)

資金集中管理是指集團(tuán)的籌融資和內(nèi)部自由資金的分配，由集團(tuán)的決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度安排，資金集中管理的一般特征為“統(tǒng)一開戶，統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)一融資”，主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等四種模式。筆者以財(cái)務(wù)公司模式為例，對(duì)集團(tuán)公司資金集中管理方案設(shè)計(jì)進(jìn)行探討，期望對(duì)同行有一定的參考借鑒價(jià)值。

一、集團(tuán)公司資金集中管理的必要性

（一）減少管理層次，降低管理風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司的所屬各分、子公司往往業(yè)務(wù)類型廣泛，涉及多種行業(yè)，資金收支特點(diǎn)各異。在資金分散管理的情況下，集團(tuán)公司對(duì)下屬各分、子公司資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力現(xiàn)象，資金的流向與控制脫節(jié)。作為集團(tuán)公司，往往組織層次復(fù)雜，管理鏈條較長，曾健飛曾在《大型企業(yè)集團(tuán)司庫管理的新趨勢(shì)》中以國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)為例， 提出了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心， 財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”理念， 使得傳統(tǒng)的以生產(chǎn)管理為中心的管理方法向以資金管理為中心的方向進(jìn)行轉(zhuǎn)變。因此如何有效地監(jiān)控各級(jí)單位的資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，資金集中管理是有效的手段。可以實(shí)現(xiàn)對(duì)所屬單位進(jìn)行事先監(jiān)督，使集團(tuán)內(nèi)各級(jí)公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下，從而降低管理風(fēng)險(xiǎn)。

（二）提升資信等級(jí)，降低融資成本

企業(yè)集團(tuán)下面有各分、子公司，由于行業(yè)和經(jīng)營特點(diǎn)各異，對(duì)資金的需求峰值也會(huì)有差異，如果能從集團(tuán)公司層面出發(fā)，在集團(tuán)內(nèi)分、子公司建立起資金相互融資渠道，將閑置資金轉(zhuǎn)借給暫時(shí)出現(xiàn)資金短缺的公司，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)而言，不僅降低了貸款總量，減少融資成本，還使得集團(tuán)內(nèi)部的沉淀資金得以有效利用。資金集中管理后集團(tuán)公司的調(diào)控能力得以增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部融資和降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的目的。同時(shí)集團(tuán)公司與銀行合作和談判的籌碼增強(qiáng)，提升資信等級(jí)。

二、集團(tuán)公司資金集中管理方案設(shè)計(jì)

集團(tuán)公司資金集中管理可以采取統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式以及財(cái)務(wù)公司模式。在這幾種模式中，統(tǒng)收統(tǒng)支模式不利于提高集團(tuán)分、子公司經(jīng)營的靈活性和效率性；撥付備用金模式不利于調(diào)動(dòng)集團(tuán)分、子公司開源節(jié)流的積極性；結(jié)算中心模式缺少較完善的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。和這幾種模式相比，財(cái)務(wù)公司模式不僅能實(shí)現(xiàn)資金的整合控制，還能承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)職責(zé)，為集團(tuán)成員企業(yè)提供全方面的金融服務(wù)。具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的同業(yè)拆借、外匯及有價(jià)證券交易、發(fā)行債券或股票等優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道，充當(dāng)集團(tuán)的融資中心，同時(shí)還可扮演投資中心的角色。

由于集團(tuán)已有自己的財(cái)務(wù)公司，并且集團(tuán)分、子公司均在財(cái)務(wù)公司開設(shè)賬戶，采用財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行資金集中管理，可以更有效的利用現(xiàn)有的內(nèi)部資源。下面以以財(cái)務(wù)公司模式為例，對(duì)集團(tuán)公司資金集中管理方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行探討。

（一）賬戶設(shè)置

集團(tuán)公司本部：在財(cái)務(wù)公司資金歸集賬戶，用于歸集所屬企業(yè)資金收入和劃付所屬企業(yè)支出資金，集團(tuán)公司可以自主調(diào)度該賬戶資金。

試點(diǎn)企業(yè)：在財(cái)務(wù)公司開立收入賬戶一個(gè)，用于歸集試點(diǎn)企業(yè)非現(xiàn)金性所有資金收入和上劃資金給集團(tuán)公司歸集賬戶；另在財(cái)務(wù)公司開立支出賬戶一個(gè)，用于支付試點(diǎn)企業(yè)日常人工成本及經(jīng)常費(fèi)用性資金支出等。

（二）資金劃轉(zhuǎn)

資金支出管理。初始限額約為試點(diǎn)企業(yè)兩個(gè)月日常支出金額，以后每月第一個(gè)工作日由財(cái)務(wù)公司根據(jù)協(xié)議自動(dòng)從集團(tuán)公司賬戶劃撥資金自動(dòng)補(bǔ)足至設(shè)定限額；若試點(diǎn)企業(yè)預(yù)計(jì)近一個(gè)月內(nèi)有非經(jīng)營性的資金支出，試點(diǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)向集團(tuán)公司提出專項(xiàng)申請(qǐng)，經(jīng)審批同意后，則集團(tuán)公司通知財(cái)務(wù)公司從集團(tuán)公司賬戶內(nèi)劃轉(zhuǎn)資金至試點(diǎn)企業(yè)賬戶。

資金收入管理。除現(xiàn)金收入外，試點(diǎn)企業(yè)應(yīng)將其在財(cái)務(wù)公司開立的收入賬戶作為該企業(yè)對(duì)外經(jīng)濟(jì)往來的收入賬戶；現(xiàn)金收入存入基本戶，但試點(diǎn)企業(yè)其他賬戶（含基本戶）余額較大時(shí)（大于一個(gè)月日常支出預(yù)算），也應(yīng)當(dāng)及時(shí)將資金轉(zhuǎn)入財(cái)務(wù)公司收入賬戶；在每月第一個(gè)工作日，授權(quán)財(cái)務(wù)公司自動(dòng)劃入集團(tuán)公司歸集賬戶（在條件成熟時(shí)，可過渡到收入賬戶實(shí)時(shí)歸集）。

（三）利息清算

以試點(diǎn)單位名義開立的賬戶內(nèi)利息收入全部歸試點(diǎn)單位所有，利率按試點(diǎn)單位與財(cái)務(wù)公司協(xié)議執(zhí)行。

試點(diǎn)單位上劃至集團(tuán)公司資金產(chǎn)生的利息凈收入，由集團(tuán)公司按協(xié)議利率執(zhí)行，授權(quán)財(cái)務(wù)公司按協(xié)議劃入試點(diǎn)單位收入賬戶，并向集團(tuán)公司和試點(diǎn)企業(yè)出具相關(guān)結(jié)算單據(jù)。

若試點(diǎn)單位資金收入不足，由集團(tuán)公司墊支部分，集團(tuán)公司不計(jì)收利息。

（四）賬務(wù)處理

試點(diǎn)企業(yè)增設(shè)“其他應(yīng)收款——集團(tuán)公司本部”，用于核算與集團(tuán)公司本部資金上下劃撥和利息清算業(yè)務(wù)。

集團(tuán)公司本部增設(shè)“其他應(yīng)付款——試點(diǎn)企業(yè)”，用于核算與試點(diǎn)企業(yè)資金上下劃撥和利息清算業(yè)務(wù)。

（五）圖示

■

三、方案實(shí)施步驟

（一）賬戶清理

為便于集團(tuán)公司的賬戶管理，相關(guān)分、子公司需對(duì)除保留基本戶、納稅戶和社保等必要賬戶外的銀行存款賬戶進(jìn)行清理。

（二）賬戶開立

集團(tuán)公司與其下屬企業(yè)按上述方案在財(cái)務(wù)公司辦理賬戶開立。

（三）三方協(xié)議簽訂

由集團(tuán)公司及其下屬企業(yè)和財(cái)務(wù)公司通過簽訂三方協(xié)議，明確資金集中管理有關(guān)事項(xiàng)。

（四）發(fā)出限額指令

集團(tuán)公司在分析試點(diǎn)企業(yè)資金支出特性后，對(duì)試點(diǎn)企業(yè)在財(cái)務(wù)公司支出戶提出限額標(biāo)準(zhǔn)，以指令形式發(fā)送給財(cái)務(wù)公司和試點(diǎn)企業(yè)。

（五）資金劃轉(zhuǎn)

試點(diǎn)企業(yè)除在賬戶清理過程中將資金劃入財(cái)務(wù)公司收入賬戶外，原在基本賬戶和財(cái)務(wù)公司支出戶等賬戶內(nèi)超過限額資金也一并劃入財(cái)務(wù)公司收入戶。

（六）利息清算

每季度定期由財(cái)務(wù)公司清算利息，并劃撥給相應(yīng)賬戶。

四、方案實(shí)施過程中管理的重點(diǎn)問題分析

（一）合規(guī)性問題

我國資金集中管理發(fā)展的較晚，相關(guān)法律起步更晚，沒有配套的法律規(guī)范導(dǎo)致管理秩序混亂，存在法律糾紛的風(fēng)險(xiǎn)。即使目前一些企業(yè)集團(tuán)放寬了設(shè)立統(tǒng)一賬戶的這一限制，允許開設(shè)臨時(shí)賬戶來諸如報(bào)銷和工資發(fā)放等事務(wù)，法律法規(guī)的缺失使法律上的風(fēng)險(xiǎn)仍然存在。

（二）所屬企業(yè)資金歸集積極性問題

試點(diǎn)期間，集團(tuán)公司與試點(diǎn)企業(yè)約定的利息清算利率為同期協(xié)定利率，雖然高于企業(yè)活期存款利率，但仍不到三個(gè)月以上的各檔定期存款的50%，優(yōu)勢(shì)并不明顯，特別是所屬集體企業(yè)，如果因利率較低還可能引發(fā)不穩(wěn)定因素。

（三）提升資金管理效益問題

設(shè)置限額時(shí)未考慮到所屬企業(yè)目前資金存儲(chǔ)情況，如子公司尚有資金在定期期限內(nèi)，不能歸集到歸集戶，若提前提取即損失了利息收入，還因原定期戶與支出戶相連通，而支出戶設(shè)置為單向不便于劃入歸集戶。

如果將所屬企業(yè)資金存量全部歸集到集團(tuán)公司，如何合理運(yùn)用這部分存量資金既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)：若資金運(yùn)用合規(guī)合理，不僅能夠提高資金使用效益，也能減少集團(tuán)本部因資金集中管理產(chǎn)生的虧損；但由于集團(tuán)公司自身的功能定位，對(duì)資金運(yùn)用途徑存在較大限制。

（四）提升資金管理效率問題

如何充分考慮所屬企業(yè)資金使用特點(diǎn)，采用合理的資金支出審批程序，從而提升資金管理效率。對(duì)于所屬企業(yè)除因日常性的人工成本和費(fèi)用性支出外，其他大額非經(jīng)常性資金支出審批程序可以調(diào)整為“一事一議，一次審批一年內(nèi)有效”的資金管理模式，簡(jiǎn)化審批程序，提高管理效率。

參考文獻(xiàn)：

[1]盧佩彤.企業(yè)集團(tuán)公司資金集中管理的利弊與對(duì)策分析[J]. 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)2012（7）：80～81

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一、通過資金計(jì)劃進(jìn)行有效監(jiān)督控制

成員單位通過SAP系統(tǒng)填報(bào)并提交本單位的資金計(jì)劃(月)到資金結(jié)算系統(tǒng)，資金結(jié)算系統(tǒng)接收已提交的資金計(jì)劃，并自動(dòng)將此資金計(jì)劃(月)整合成資金計(jì)劃(周)的形式;當(dāng)成員單位的資金計(jì)劃在SAP審批完成時(shí)，提交到財(cái)務(wù)公司的資金計(jì)劃會(huì)手動(dòng)覆蓋之前提交的資金計(jì)劃。從SAP傳到資金結(jié)算系統(tǒng)的資金計(jì)劃，財(cái)務(wù)公司可以再做計(jì)劃調(diào)整，但可以匯總和審批。成員單位通過SAP調(diào)整后的資金計(jì)劃也能傳到資金計(jì)劃，會(huì)手動(dòng)覆蓋之前提交的資金計(jì)劃。資金計(jì)劃業(yè)務(wù)通過用款單位和財(cái)務(wù)公司一起共同協(xié)作，對(duì)未來短期(月/周)的資金流做一個(gè)預(yù)算管理，并依此為依據(jù)來進(jìn)行實(shí)際業(yè)務(wù)的控制，從而對(duì)資金進(jìn)行有效監(jiān)督控制，事后多維分析，提高整體資金運(yùn)作效率。對(duì)于資金計(jì)劃的接口需求:(1)原始計(jì)劃提交———成員單位通過集團(tuán)SAP系統(tǒng)填報(bào)并提交本單位的資金計(jì)劃(月計(jì)劃)到資金系統(tǒng)，資金系統(tǒng)接收已提交的資金計(jì)劃，并自動(dòng)將此月度資金計(jì)劃整合成資金計(jì)劃的周報(bào)形式，從SAP傳到資金系統(tǒng)的資金計(jì)劃，財(cái)務(wù)公司可以做計(jì)劃調(diào)整、匯總和內(nèi)部審批動(dòng)作;(2)審批計(jì)劃提交———當(dāng)成員單位的資金計(jì)劃在SAP審批完成時(shí)，提交到財(cái)務(wù)公司的資金計(jì)劃可以覆蓋之前提交的原始資金計(jì)劃此時(shí)資金計(jì)劃不能調(diào)整;(3)成員單位每月有一次在SAP調(diào)整資金計(jì)劃的機(jī)會(huì)，調(diào)整后的資金計(jì)劃也能傳到財(cái)務(wù)公司資金系統(tǒng)，并覆蓋之前的資金計(jì)劃。京能集團(tuán)通過編制月度資金收支預(yù)算，有計(jì)劃、合理地調(diào)配資金，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控的流程，通過資金支付計(jì)劃的編制充分發(fā)揮了資金的整體運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，降低資金成本，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金預(yù)算控制和支付管理平臺(tái)，從資金預(yù)算經(jīng)審批通過為起點(diǎn)，對(duì)資金支付業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)進(jìn)行定義和規(guī)范，確保每筆通過網(wǎng)銀系統(tǒng)支付的款項(xiàng)均在預(yù)算內(nèi)且經(jīng)過支付環(huán)節(jié)的審批，最后通過SAP與財(cái)務(wù)公司支付系統(tǒng)、電廠、其他下屬單位及控股公司本地網(wǎng)銀的連接，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)網(wǎng)上支付。

二、從支付結(jié)算系統(tǒng)入手提高服務(wù)能力

由于財(cái)務(wù)軟件的更換，所以需要將有關(guān)財(cái)務(wù)接口遷移到SAP系統(tǒng)上。資金系統(tǒng)向SAP系統(tǒng)發(fā)起科目體系，科目發(fā)生額，憑證導(dǎo)入請(qǐng)求，需要與SAP系統(tǒng)進(jìn)行連接，從而對(duì)資金進(jìn)行有效的管理，提高整體資金運(yùn)作的規(guī)范。對(duì)財(cái)務(wù)接口的需求:由于核算軟件改用SAP，所以需要將財(cái)務(wù)公司資金系統(tǒng)財(cái)務(wù)接口遷移到SAP系統(tǒng)上。資金系統(tǒng)向SAP系統(tǒng)發(fā)起科目體系，科目發(fā)生額，憑證導(dǎo)入請(qǐng)求。包括(1)資金系統(tǒng)向SAP發(fā)起科目體系的請(qǐng)求，對(duì)科目體系進(jìn)行更新;(2)資金系統(tǒng)在更新科目余額功能中向SAP發(fā)起科目余額導(dǎo)入的請(qǐng)求，SAP系統(tǒng)提供科目余額以及發(fā)生額，同時(shí)更新資金系統(tǒng)的每日科目余額;(3)資金系統(tǒng)在關(guān)機(jī)的時(shí)候發(fā)起憑證導(dǎo)入的請(qǐng)求，將當(dāng)天生成的會(huì)計(jì)分錄導(dǎo)入至SAP系統(tǒng)中。整體流程如下:1、資金系統(tǒng)手動(dòng)向SAP發(fā)起科目體系的請(qǐng)求，對(duì)科目體系進(jìn)行更新;2、資金系統(tǒng)在更新科目余額功能中手動(dòng)向SAP發(fā)起科目余額導(dǎo)入的請(qǐng)求，SAP系統(tǒng)提供科目余額以及發(fā)生額，同時(shí)更新資金系統(tǒng)的每日科目余額;3、資金系統(tǒng)在關(guān)機(jī)的時(shí)候發(fā)起憑證導(dǎo)入的請(qǐng)求，將當(dāng)天生成的會(huì)計(jì)分錄導(dǎo)入至SAP系統(tǒng)中。這樣既可以省去成員單位財(cái)務(wù)人員網(wǎng)銀操作與賬務(wù)處理的重復(fù)操作，為操作人員提供便利，也可以通過系統(tǒng)降低操作風(fēng)險(xiǎn)，保證資金安全。支付結(jié)算業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)公司主營業(yè)務(wù)的一部分，也是財(cái)務(wù)公司盈利的重要來源。但在利率市場(chǎng)化的大背景下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇導(dǎo)致了傳統(tǒng)存貸利差下降，通過改善支付服務(wù)提高支付預(yù)測(cè)與監(jiān)控將輔助財(cái)務(wù)公司提高資金歸集率，將會(huì)給財(cái)務(wù)公司帶來收益的上漲。

作者：陳靜心 單位：京能集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司

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關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 資金管理 資金籌集

■一、投資類公司資金的籌集和運(yùn)用存在的問題

1、目前我國多數(shù)投資類公司的融資渠道單一,貸款主要依靠項(xiàng)目貸款。同時(shí),銀監(jiān)局加大了對(duì)貸款資金使用去向的檢查,使集團(tuán)公司受到一定的資金壓力,集團(tuán)內(nèi)部資金統(tǒng)一調(diào)撥、統(tǒng)籌使用受到影響。受到政府緊縮貸款政策的影響,資金籌集壓力大。

2、城建項(xiàng)目的貸款由投資類公司統(tǒng)借統(tǒng)還,隨著貸款額的增加,公司的負(fù)債率越來越高,公司的財(cái)務(wù)狀況也將影響銀行的資信評(píng)估,這樣通過銀行貸款籌措項(xiàng)目資金也將越來越困難,同時(shí),在現(xiàn)階段公司投資項(xiàng)目未有收益的情況下,而且資金來源單一,償還本金的能力不強(qiáng),具有一定的貸款風(fēng)險(xiǎn)。

3、對(duì)承擔(dān)的部分政府類項(xiàng)目,投資類公司只負(fù)責(zé)形式上的投資,不參加城建項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施,對(duì)投資形成的國有資產(chǎn)不參與經(jīng)營管理,無法對(duì)城建項(xiàng)目進(jìn)行有效的監(jiān)督管理,難以提高城建資金的使用效益。

4、隨著企業(yè)發(fā)行股票和采用其他方式為企業(yè)籌措資金的同時(shí),為企業(yè)的提供資金的企業(yè)變成為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的投資人,企業(yè)從它們處取得的資金,不僅性質(zhì)不同,而且也會(huì)使企業(yè)負(fù)擔(dān)不同的成本,并為企業(yè)帶來不同的風(fēng)險(xiǎn)。

■二、資金籌集方式和發(fā)展方向的探討

1、向國際資本市場(chǎng)融資,吸引外資。投資類公司應(yīng)充分利用我國歷史文化名城和開放型經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì),大力吸引外資。一是充分利用國際金融組織貸款、外國政府貸款和商業(yè)信貸。尤其是城市軌道交通、污水處理,垃圾無害化處理等方面尋求資金支持;二是積極吸引外資投入,對(duì)有收益的項(xiàng)目,爭(zhēng)取中外合資,合作建設(shè);三是積極采用BOT、BT等新的融資工具。

2、有償轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)。為了盤活存量資產(chǎn),籌集更多的城市建設(shè)資金,應(yīng)探索城市基礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)營權(quán)有期限的有償轉(zhuǎn)讓。按照“誰投資、誰收益”的原則,凡政府為主體投入的項(xiàng)目,都可適用這一方式。目前比較成熟的是廣告經(jīng)營權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓,可實(shí)行公開拍賣的方式,此外,城市道路臨時(shí)停車泊位也可在政府有關(guān)部門的統(tǒng)一規(guī)劃管理下,實(shí)施經(jīng)營權(quán)的拍賣。

3、發(fā)行股票為城市基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目融資。上海及國內(nèi)許多城市已有多家城市公共設(shè)施經(jīng)營公司上市,如上海隧道公司、上海凌橋公司及巴士有限公司等,經(jīng)營業(yè)績(jī)比較好。上述情況表明,通過股票市場(chǎng)為城市基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目進(jìn)行融資,具有非常廣闊的發(fā)展前景。因此,必須大力推進(jìn)國有投資類公司特別是從事交通、能源建設(shè)的投資類公司上市。

4、其他融資渠道。投資類公司應(yīng)互相借鑒其他同行業(yè)資金籌集上的良好經(jīng)驗(yàn),結(jié)合本公司的實(shí)際。如發(fā)行建設(shè)債券,雖然地方政府不準(zhǔn)發(fā)債券,但可通過投資類公司發(fā)行;二是融通社會(huì)基金。政府的預(yù)算外資金短期閑置,可用于城市建設(shè)的短期周轉(zhuǎn)使用;三是吸引國內(nèi)大投資類公司投資市政設(shè)施建設(shè)。

■三、財(cái)務(wù)管理中資金的運(yùn)用

(一)合理運(yùn)用資金

這是資金管理中最具實(shí)質(zhì)性和最富創(chuàng)造性的內(nèi)容。合理運(yùn)用資金的目的,就是以最低成本創(chuàng)造最大利潤。一是要用好現(xiàn)有資金。現(xiàn)在始終圍繞著公司財(cái)會(huì)工作人員的一個(gè)最大問題,除在計(jì)劃、決策等宏觀的方面力求有所突破以外,財(cái)會(huì)人員對(duì)資金運(yùn)用項(xiàng)目的審定要變單純地“把關(guān)”為直接參與。變事后“監(jiān)督”為立項(xiàng)決策,加強(qiáng)預(yù)見性,減少盲目性,重點(diǎn)應(yīng)放在加強(qiáng)內(nèi)部管理,挖掘資金潛力上,力爭(zhēng)做到:①抓好清欠,及時(shí)回收,堅(jiān)持“款到發(fā)貨”的原則,提高資金回籠率。②物料采購要集中管理,壓縮采購的在途資金。③對(duì)存貨等沉淀資金,清倉查庫,調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)。④在新項(xiàng)目和對(duì)外投資上要先進(jìn)行可行性研究,避免決策失誤。二是要優(yōu)化投資類公司資產(chǎn)配置,合理調(diào)配資金。通過優(yōu)化資產(chǎn)配置,把非流動(dòng)資金融資為流動(dòng)資金,調(diào)整資金結(jié)構(gòu),不失為一種降低包袱,增加資金凈流量的好方法。

(二)加強(qiáng)資金的管理和控制

1、推行計(jì)算機(jī)技術(shù),建立內(nèi)部資金信息管理系統(tǒng)。投資類公司財(cái)務(wù)資金信息是各類信息的交匯點(diǎn),也是支撐經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。目前我國多數(shù)投資類公司的財(cái)務(wù)資金信息時(shí)效性差,會(huì)計(jì)信息質(zhì)量方面問題突出,計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件是實(shí)施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。

2、積極推進(jìn)投資類公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化。財(cái)務(wù)管理的最高層次是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的完美結(jié)合,即財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。投資類公司應(yīng)結(jié)合實(shí)際,積極引進(jìn)開發(fā)運(yùn)用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理軟件,逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營全過程的信息流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享,保障投資類公司預(yù)算、決算、監(jiān)控等財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化。

3、實(shí)施“會(huì)計(jì)委派制”,實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督機(jī)制。投資類公司實(shí)行會(huì)計(jì)委派制,對(duì)下屬子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)施監(jiān)督,確保會(huì)計(jì)信息真實(shí),防止投資類公司資產(chǎn)流失。該項(xiàng)制度的實(shí)行,強(qiáng)化了事前、事中的及時(shí)監(jiān)督,確保投資類公司內(nèi)部統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策的有效運(yùn)行,有利于資金管理和運(yùn)用。

4、積極開展內(nèi)部審計(jì),強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制。投資類公司應(yīng)認(rèn)識(shí)到內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督在財(cái)務(wù)管理中的重要作用,健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督不應(yīng)僅僅是對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息真實(shí)性、合法性的結(jié)果性審計(jì)與監(jiān)督,而且更重要的是對(duì)投資類公司規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況的過程性審計(jì)和監(jiān)督,把監(jiān)督關(guān)口前移,將更多的精力放到管理審計(jì)中去,強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制,保證投資類公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都在嚴(yán)格的程序下進(jìn)行。

(三)實(shí)施資金的集中管理,積極規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1、完善結(jié)算中心制度,實(shí)施資金的集中管理。建立結(jié)算中心制度,嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán),保證資金管理的集中統(tǒng)一。投資類公司通過建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心,實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部資金的集中管理、資金統(tǒng)一調(diào)撥、統(tǒng)籌使用和有效監(jiān)控。下屬單位除保留日常必備的費(fèi)用賬戶外,統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶,使下屬單位資金的進(jìn)出處于集團(tuán)的嚴(yán)密監(jiān)管之下,減少了銀行風(fēng)險(xiǎn),營造了新型的銀企關(guān)系。

2、推行全面預(yù)算管理制度。投資類公司要建立預(yù)算編制、審批、監(jiān)督的全面預(yù)算控制制度,預(yù)算范圍由過去單一的經(jīng)營資金計(jì)劃擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面的資金預(yù)算。通過實(shí)施全面預(yù)算,嚴(yán)格控制事前、事中資金支出,保證資金的有序流動(dòng)。預(yù)算一經(jīng)確定,即成為投資類公司內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的法定依據(jù),不得隨意更改。

由此可見,資金的籌集和運(yùn)用是投資類公司財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)內(nèi)容。投資類公司只有抓住資金的籌集與運(yùn)用這個(gè)中心,優(yōu)化資金的結(jié)構(gòu),合理化籌集資金,多方面加強(qiáng)對(duì)資金的運(yùn)用,提高資金的使用效益,才能使投資類公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟,使投資類公司財(cái)務(wù)工作邁上一個(gè)新的臺(tái)階。

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篇8

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);資金管理;管理模式

隨著中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大,中國出現(xiàn)了越來越多的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。為達(dá)到對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體資金的有效管理與控制、防范經(jīng)營與管理風(fēng)險(xiǎn)、提高資金使用效率、增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體盈利能力的目的,建立科學(xué)合理的資金管理模式是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的必然需要。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的組織模式

1.結(jié)算中心

結(jié)算中心不是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,是企業(yè)集團(tuán)將商業(yè)銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理方式,是資金管理的內(nèi)部運(yùn)行平臺(tái)機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心通過對(duì)集團(tuán)所屬企業(yè)提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結(jié)算等服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)歸集資金、監(jiān)督管控、信息反饋、提高整體對(duì)外議價(jià)能力的目的。建立結(jié)算中心適用于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施內(nèi)部資金集中管理的初級(jí)階段。當(dāng)然,通過建立結(jié)算中心還可以達(dá)到了解熟悉銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、逐步培養(yǎng)人才隊(duì)伍的目的。建立結(jié)算中心可為滿足企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展對(duì)資本運(yùn)營包括投資、融資、理財(cái)?shù)刃枨蠹皵U(kuò)大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域打好基礎(chǔ)。

2.財(cái)務(wù)公司

根據(jù)中國銀監(jiān)會(huì)頒布的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》,“財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的,為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。”財(cái)務(wù)公司是具備法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,成立財(cái)務(wù)公司必須符合《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理法》、《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》等相關(guān)法規(guī)要求,接受中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)監(jiān)管。根據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》所規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍,財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)資金管理方面可發(fā)揮如下作用:

通過內(nèi)部結(jié)算實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的歸集和監(jiān)督管控。財(cái)務(wù)公司模式涵蓋結(jié)算中心模式的所有業(yè)務(wù)內(nèi)容和功能作用,在特定的賬戶管理模式下通過辦理交易款項(xiàng)收付、內(nèi)部資金往來結(jié)算、票據(jù)承兌、吸收成員單位存款等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金歸集并進(jìn)行有效管控。

通過投資管理進(jìn)行資源合理配置,提高資金整體利用效率。財(cái)務(wù)公司通過辦理對(duì)成員單位的貸款及融資租賃、成員單位間委托貸款等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)資金的內(nèi)部調(diào)劑。通過同業(yè)拆借、票據(jù)貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)調(diào)整資金結(jié)構(gòu)。通過消費(fèi)信貸、買方信貸業(yè)務(wù)促進(jìn)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)的拓展。通過對(duì)金融產(chǎn)品或金融股權(quán)投資改善資金流動(dòng)性、提高資金收益、實(shí)施集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

通過籌資融資拓寬融資渠道。財(cái)務(wù)公司在利用歸集沉淀資金培育集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)外,還可通過組織銀團(tuán)貸款、發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券、承銷成員單位企業(yè)債等業(yè)務(wù)擴(kuò)寬集團(tuán)公司外部融資渠道,滿足集團(tuán)公司多層次的資金需求。

通過中介服務(wù),促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合。財(cái)務(wù)公司可通過專業(yè)優(yōu)勢(shì)為成員單位提供理財(cái)、投資、融資等方面的咨詢?cè)u(píng)估、以集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)開展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為產(chǎn)融合作創(chuàng)造商機(jī)。

二十多年來,中國財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、差異化服務(wù)等方面有了長足的發(fā)展。至2009年上半年全國已有近百家具備獨(dú)立法人地位的財(cái)務(wù)公司,有的資產(chǎn)規(guī)模已超過千億元人民幣,最高的已超過3000億元人民幣。上級(jí)企業(yè)集團(tuán)涉及能源、鋼鐵、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航運(yùn)、汽車制造、家用電器等關(guān)系國計(jì)民生的諸多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,既有大型國有及國有控股集團(tuán)、外資投資性公司也有民營及民營控股集團(tuán)。財(cái)務(wù)公司本著“依托于集團(tuán),服務(wù)于集團(tuán)”的宗旨,在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理活動(dòng)中發(fā)揮的作用越發(fā)突出明顯。比如,一汽集團(tuán)財(cái)務(wù)公司、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)公司利用集團(tuán)銷售網(wǎng)絡(luò)開展消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)形成了通過金融服務(wù)促產(chǎn)品銷售,通過產(chǎn)品銷售擴(kuò)大金融業(yè)務(wù)的格局。中核集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過組織發(fā)行集團(tuán)公司融資債券、財(cái)務(wù)公司金融債券等方式拓寬了集團(tuán)公司融資渠道。中電投財(cái)務(wù)公司通過整合調(diào)劑集團(tuán)資金、組織銀團(tuán)貸款等方式有效支持了集團(tuán)公司項(xiàng)目建設(shè),降低了綜合財(cái)務(wù)成本。我們有理由相信財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)資金管理的組織模式將會(huì)被越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用。

3.現(xiàn)金池(cashpooling)

境外很多跨國公司采取現(xiàn)金池(也稱“現(xiàn)金總庫”)模式進(jìn)行資金管理。現(xiàn)金池模式的最大特點(diǎn)是高效便捷、降低對(duì)外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力,比較適合跨國企業(yè)集團(tuán)和涉及較多外匯資金結(jié)算業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用。2005年8月經(jīng)國家外匯管理局批準(zhǔn),美國通用電氣公司(GE)通過招標(biāo)確定招商銀行實(shí)施在華美元現(xiàn)金池業(yè)務(wù),企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)模式落戶中國。

現(xiàn)金池是企業(yè)集團(tuán)與商業(yè)銀行合作,以賬戶余額集中為主線,通過依托商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò),運(yùn)用現(xiàn)代信息通訊技術(shù)對(duì)各地分、子公司的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、統(tǒng)籌調(diào)劑和集中運(yùn)作的一種管理模式。在與商業(yè)銀行的合作中,商業(yè)銀行是受托人、集團(tuán)公司和其分、子公司是委托借貸人。商業(yè)銀行通過集約化的業(yè)務(wù)流程來實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的集中管控和內(nèi)部調(diào)劑。采用現(xiàn)金池模式有利于降低匯率風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化利息、提高資金效率,但要充分考慮委托成本、外匯監(jiān)管和財(cái)稅法規(guī)等因素。

現(xiàn)金池模式只是集團(tuán)資金管控模式之一,是集團(tuán)資金管理的特殊架構(gòu)形式。但是這種模式所體現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理理念和資金調(diào)控技術(shù)值得總結(jié)和借鑒。對(duì)于“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)來說,企業(yè)集團(tuán)主要是依托商業(yè)銀行通過約定的賬戶管理和資金運(yùn)作方式,在不設(shè)立或減少設(shè)立資金管理分支機(jī)構(gòu)的情況下進(jìn)行的集中管理和統(tǒng)籌運(yùn)作。特定商業(yè)銀行的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系成為企業(yè)集團(tuán)資金管理組織模式的有效組成部分。美國通用電氣公司(GE)是通過招商銀行在中國設(shè)立母公司賬戶,相關(guān)子公司在母公司賬戶下設(shè)立子賬戶實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的。海爾集團(tuán)借鑒現(xiàn)金池理念通過海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)分布全球的500多家下屬公司實(shí)施集團(tuán)資金集約化管控,使集團(tuán)資金集中度達(dá)到100%,為海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的賬戶管理模式

由于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展進(jìn)程和資金管理側(cè)重點(diǎn)不同,在資金管理組織模式下可從自身資金管理需求出發(fā)采用不同的資金賬戶管理模式。目前,國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的資金賬戶管理模式主要包括:監(jiān)控賬戶、二級(jí)聯(lián)動(dòng)賬戶、門戶(結(jié)算)賬戶、收支兩條線賬戶、行賬戶等五種模式。

1.監(jiān)控賬戶

企業(yè)集團(tuán)所屬成員單位在銀行開立結(jié)算賬戶,并在企業(yè)集團(tuán)資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)內(nèi)開立與銀行相對(duì)應(yīng)的內(nèi)部賬戶。集團(tuán)公司對(duì)成員單位資金收付不做限制,只監(jiān)控其大額交易、可疑交易,對(duì)成員單位資金的流量、流向及存量做統(tǒng)計(jì)分析。此模式下,集團(tuán)公司可監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動(dòng)態(tài),但不能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金歸集和內(nèi)部調(diào)劑。

2.二級(jí)聯(lián)動(dòng)賬戶

集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)下在銀行開設(shè)總賬戶,成員單位以自身名義在銀行開設(shè)真實(shí)結(jié)算賬戶(二級(jí)賬戶),在業(yè)務(wù)上可以看做普通賬戶或基本賬戶。成員單位結(jié)算賬戶與總賬戶具有從屬關(guān)系,所有的資金都存在于總賬戶內(nèi)。二級(jí)戶不是實(shí)際的負(fù)債,其余額是其在總賬戶中的余額,表示成員單位可以支配的金額。同時(shí)成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式內(nèi)開立內(nèi)部賬戶,該內(nèi)部賬戶與外部銀行賬戶一一對(duì)應(yīng),余額保持實(shí)時(shí)同步。

在業(yè)務(wù)處理上,二級(jí)賬戶可以辦理對(duì)外結(jié)算及二級(jí)賬戶之間的收付款業(yè)務(wù)但需校驗(yàn)二級(jí)賬戶和總賬戶余額,總賬戶自動(dòng)同步作相同業(yè)務(wù),總賬戶余額隨之增減。總賬戶自身可以作對(duì)外收付款業(yè)務(wù),不影響二級(jí)賬戶余額。

此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動(dòng)態(tài)的同時(shí)不用進(jìn)行資金歸集便可利用成員單位資金。但是因集團(tuán)公司不控制二級(jí)賬戶的資金收付,同時(shí)又必須保證總賬戶不能空頭從而加大了總賬戶頭寸管理難度使總公司可利用資金受到限制。

3.門戶(結(jié)算)賬戶

集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)下在銀行開設(shè)主結(jié)算戶,成員單位以自身名義在銀行開設(shè)一般結(jié)算賬戶與主結(jié)算賬戶一起構(gòu)成集團(tuán)賬戶,成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式內(nèi)設(shè)立內(nèi)部賬戶。

在業(yè)務(wù)處理上,成員單位對(duì)外收款業(yè)務(wù),由開戶銀行負(fù)責(zé),并記入成員單位銀行賬戶中。成員單位對(duì)外付款業(yè)務(wù),要提前向集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)提出支付申請(qǐng),集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)向銀行發(fā)出付款指令,資金通過主結(jié)算賬戶付款到成員單位銀行賬戶,由成員單位對(duì)外支付。成員單位之間的資金劃轉(zhuǎn)由集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)記入成員單位內(nèi)部賬戶。集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)可實(shí)時(shí)或定時(shí)通過銀行接口將成員單位銀行賬戶收到的資金上收到主賬戶中。主賬戶的余額為集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)可利用的金額。

此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動(dòng)態(tài)的同時(shí)完成資金歸集并管理成員單位的資金使用。但在成員單位資金收支均衡性較差或支付業(yè)務(wù)頻繁情況下會(huì)加大集團(tuán)公司賬戶管理難度,影響資金利用效率并可能對(duì)成員單位業(yè)務(wù)開展造成負(fù)面影響。

4.收支兩條線賬戶

集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)下在銀行開設(shè)總賬戶,成員單位在銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶,成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)內(nèi)設(shè)立內(nèi)部賬戶反映總賬戶下成員單位資金沉淀余額。總賬戶余額為集團(tuán)公司可利用資金。

在業(yè)務(wù)處理上,成員單位收入賬戶資金可每日清零歸集到總賬戶,集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)可根據(jù)給各成員單位核定的備付額度通過向銀行指令從總賬戶把日常支出撥付到成員單位支出賬戶,成員單位如有大額支出需提前申請(qǐng)備付。

此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動(dòng)態(tài)的同時(shí)完成資金歸集,并在滿足成員單位日常經(jīng)營資金需求基礎(chǔ)上管理成員單位的資金使用。集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)的賬戶管理、結(jié)算業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)化,頭寸管理相對(duì)精確。成員單位因分別設(shè)立收入、支出賬戶會(huì)增加賬戶管理和會(huì)計(jì)核算工作,但會(huì)計(jì)電算化的成熟應(yīng)用會(huì)有效解決這一問題。同時(shí),在核定日常備付額度基礎(chǔ)上實(shí)行大額支付申請(qǐng)備付,也可降低因進(jìn)行收支管理可能對(duì)成員單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成的影響。

5.行賬戶

財(cái)務(wù)公司是具備法人地位的經(jīng)融機(jī)構(gòu),可以以行身份代成員單位辦理收付款業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司以財(cái)務(wù)公司名義在銀行開設(shè)總賬戶,成員單位以自身名義在財(cái)務(wù)公司開設(shè)內(nèi)部賬戶。成員單位之間的資金劃轉(zhuǎn)由財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé),記入成員單位內(nèi)部賬戶。成員單位對(duì)外收付款業(yè)務(wù),由財(cái)務(wù)公司以行的身份代替成員單位對(duì)外收付,記入成員單位內(nèi)部賬戶。

此模式下,集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)公司監(jiān)控成員單位資金狀況,并實(shí)現(xiàn)資金高度集中管理,無成員單位資金的再行歸集過程便可利用成員單位資金。但由于成員單位資金收支完全受財(cái)務(wù)公司控制,財(cái)務(wù)公司因無聯(lián)行業(yè)務(wù)資質(zhì)不能實(shí)現(xiàn)通存通兌業(yè)務(wù)結(jié)算流程復(fù)雜,將不利于成員單位正常業(yè)務(wù)的開展。當(dāng)然,對(duì)于規(guī)模較小、成員單位業(yè)務(wù)單一且又要進(jìn)行資金高度集中管控的企業(yè)集團(tuán)還是可選擇的方式。

對(duì)以上五種賬戶管理模式的特點(diǎn)可通過以下簡(jiǎn)表歸納:

目前,大部分實(shí)行資金集中管理比較成熟的企業(yè)集團(tuán)采用收支兩條線賬戶管理模式。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式之間的關(guān)系

篇9

關(guān)鍵詞：資金統(tǒng)籌；資金管理；企業(yè)集團(tuán)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。資金是集團(tuán)的命脈，是集團(tuán)各個(gè)系統(tǒng)的連接，集團(tuán)的資金管理關(guān)系著集團(tuán)資金鏈的安穩(wěn)和效率。資金統(tǒng)籌平臺(tái)是集合了資金管理中心與財(cái)務(wù)公司的職能，將二者的優(yōu)勢(shì)攝取，建立資金統(tǒng)籌管理平臺(tái)，利用信息化作為技術(shù)手段，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的溝通互聯(lián)，利用結(jié)算中心的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行預(yù)算、資產(chǎn)、科技和資金的監(jiān)督管理，利用財(cái)務(wù)公司的優(yōu)勢(shì)融資、投資、銀企直連的便利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的最大化利用。

一、資金統(tǒng)籌平臺(tái)的概述

資金統(tǒng)籌平臺(tái)是以信息化平臺(tái)為載體，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司與資金結(jié)算中心的結(jié)合。資金結(jié)算中心是目前多數(shù)集團(tuán)應(yīng)用的資金管理模式，是設(shè)立在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金融通、業(yè)務(wù)結(jié)算等資金管理。資金結(jié)算中心的成員包括集團(tuán)、集團(tuán)各個(gè)單位和外部商業(yè)銀行。資金結(jié)算中心是企業(yè)進(jìn)行資金管理的主要單位，是利用賬戶進(jìn)行集團(tuán)資金管理的模式。資金管理中心的賬戶分為集團(tuán)在商業(yè)銀行開設(shè)的總賬戶、成員單位在商業(yè)銀行的二級(jí)分賬戶和成為單位在集團(tuán)內(nèi)部開設(shè)的內(nèi)部賬戶。在資金結(jié)算中心模式下，集團(tuán)、成員單位和商業(yè)銀行需要形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，實(shí)現(xiàn)資金的流動(dòng)。結(jié)算中心根據(jù)主體的需求進(jìn)行資金規(guī)劃與管理。這種模式的優(yōu)勢(shì)是將整個(gè)集團(tuán)的資金進(jìn)行了統(tǒng)籌安排，充分實(shí)現(xiàn)了資源的高效利用，集中了分散的資金，降低了財(cái)務(wù)成本，實(shí)現(xiàn)了資金利益的擴(kuò)大化，且有利于集團(tuán)對(duì)于成員單位的資金掌控。然而其程序上的繁瑣造成了成員單位資金利用的不便，集中資金管理的風(fēng)險(xiǎn)較大，監(jiān)管難度較大，影響了成員單位資金利用效率，進(jìn)而影響其發(fā)展。財(cái)務(wù)公司是是為集團(tuán)提供資金支持的獨(dú)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，附屬于集團(tuán)，卻又行政獨(dú)立。財(cái)務(wù)公司的功能定位是為集團(tuán)和成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)，包括產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)升級(jí)、技術(shù)改造等資金需求，提供中長期商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的金融服務(wù)為自身的定位，包括了融資顧問、業(yè)務(wù)、款項(xiàng)交易的收付、保險(xiǎn)、擔(dān)保業(yè)務(wù)、委托貸款、委托投資、承兌貼現(xiàn)、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、結(jié)算、清算方案設(shè)計(jì)、吸收存款、提供融資租賃、同業(yè)拆借等，高級(jí)財(cái)務(wù)公司甚至可以發(fā)行債券、進(jìn)行股權(quán)投資等。財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立的法人，是高級(jí)的集團(tuán)資金管理模式。二者相比，結(jié)算中心的普適性較廣，財(cái)務(wù)公司的功能更加豐富。出于對(duì)二者的比較，以信息平臺(tái)為載體，將財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心結(jié)合，既降低了集團(tuán)改革的風(fēng)險(xiǎn)，也吸收了財(cái)務(wù)公司的優(yōu)勢(shì)，也就是說，資金統(tǒng)籌平臺(tái)的建立是在建立財(cái)務(wù)公司時(shí)保留結(jié)算中心，將其作為財(cái)務(wù)公司的一個(gè)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)公司成員的結(jié)算、規(guī)劃和監(jiān)控管理。

二、資金統(tǒng)籌平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)

1.資源的合理配置。建立集團(tuán)的資金統(tǒng)籌平臺(tái)，即建立集團(tuán)的資金結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司相結(jié)合的管理模式有著資源利用最大化的優(yōu)勢(shì)。資金的結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司相結(jié)合，不僅能夠發(fā)揮出結(jié)算中心在集中分散資金的能力，還能實(shí)現(xiàn)賬戶統(tǒng)一的專業(yè)化管理，取消分支成員單位在商業(yè)銀行設(shè)立的賬戶，使得原本資金結(jié)算更加高效，避免了通過多方結(jié)算、賬戶分散造成的資源浪費(fèi)。統(tǒng)籌平臺(tái)結(jié)合財(cái)務(wù)公司的優(yōu)勢(shì)，在成員單位內(nèi)部設(shè)立資金數(shù)據(jù)，進(jìn)行集中化的管理，將內(nèi)部機(jī)構(gòu)結(jié)算中心資金數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)掌控，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的資金的余缺實(shí)時(shí)調(diào)控，為集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策提供信息支持。

2.降低資金管理成本。資金統(tǒng)籌平臺(tái)將集團(tuán)成員單位的資金管理實(shí)時(shí)掌控且實(shí)施管理，加強(qiáng)了成員單位之間的溝通和聯(lián)系。信息技術(shù)為依托的方式也強(qiáng)化了集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)利用效率，實(shí)現(xiàn)了溝通的延伸。成員單位之間的資金劃規(guī)也避免了資金在流通過程中的費(fèi)用浪費(fèi)，提升了資金周轉(zhuǎn)的效率。此外，財(cái)務(wù)公司的性質(zhì)能夠更好地發(fā)揮出其在同業(yè)拆借、信托管理等金融功能，減少集團(tuán)資金的沉淀，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的整合，加快了資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，降低了利息的開支，從而降低了資金管理成本。

3.管理效益的擴(kuò)大。資金統(tǒng)籌平臺(tái)是將資金結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司的形式相結(jié)合，二者通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，保留了資金結(jié)算中心，將其融于財(cái)務(wù)公司機(jī)構(gòu)之中，具體是用信息平臺(tái)的形式展示。這一方式既能夠發(fā)揮出結(jié)算中心在監(jiān)督、信息反饋、資金統(tǒng)一規(guī)劃調(diào)配和資金統(tǒng)一結(jié)算中的功能，也能發(fā)揮出財(cái)務(wù)公司在融資、投資和金融中介中的功能，實(shí)現(xiàn)資金的專業(yè)化高效化管理。

三、資金統(tǒng)籌平臺(tái)在集團(tuán)資金管理中的應(yīng)用措施

1.資金統(tǒng)籌平臺(tái)的理性認(rèn)識(shí)。建立資金統(tǒng)籌平臺(tái)并非是簡(jiǎn)單的將結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司的模式相結(jié)合，而是一種資金管理方式的優(yōu)化，資金管理制度的重新設(shè)立，資金管理思想的改革。在進(jìn)行資金統(tǒng)籌平臺(tái)建立時(shí)要結(jié)合集團(tuán)的具體情況，將設(shè)立的條件、流程和方式細(xì)化，尋求其結(jié)合的最優(yōu)解，提高建立的成功率。

2.加強(qiáng)人員隊(duì)伍建設(shè)。高效化的資金管理離不開專業(yè)的人才隊(duì)伍。集團(tuán)的資金管理工作人員必須具備高質(zhì)量的資金管理知識(shí)。在進(jìn)行資金統(tǒng)籌平臺(tái)建設(shè)之前要對(duì)相關(guān)的工作人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，從專業(yè)知識(shí)到系統(tǒng)操作知識(shí)進(jìn)行統(tǒng)一化、專業(yè)化的再教育，不僅要注重知識(shí)和能力的培訓(xùn)，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)職業(yè)道德的培訓(xùn)，通過設(shè)立合理的績(jī)效管理制度、內(nèi)部控制制度和職業(yè)道德教育，實(shí)現(xiàn)工作人員綜合素質(zhì)的提升，在進(jìn)行培訓(xùn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍責(zé)任分配，加強(qiáng)責(zé)任的落實(shí)管理，實(shí)現(xiàn)工作氛圍的良性化。

3.完善系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)。資金統(tǒng)籌平臺(tái)既是平臺(tái)，就需要以信息技術(shù)為載體的管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)操作的支持。資金統(tǒng)籌平臺(tái)需要建立在資金結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司相結(jié)合的信息管理模式下。無論是大型的企業(yè)還是小型的公司，其管理都是依靠信息的流通和接受實(shí)現(xiàn)信息傳遞的強(qiáng)化，加強(qiáng)運(yùn)營的效率，降低運(yùn)營的費(fèi)用，提升信息的效率。在集團(tuán)中實(shí)現(xiàn)信息化管理應(yīng)當(dāng)以強(qiáng)大的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。由于資金統(tǒng)籌平臺(tái)涉及到眾多賬戶和集團(tuán)內(nèi)部外部的信息溝通，因此加強(qiáng)資金管理的平臺(tái)建設(shè)不容忽視。資金統(tǒng)籌平臺(tái)的信息系統(tǒng)建設(shè)在功能設(shè)計(jì)上要滿足資金管理、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、結(jié)算管理、票據(jù)管理、存款放款、投融資管理、擔(dān)保管理等需要；在接口設(shè)計(jì)中要實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)無縫隙溝通，避免信息孤島和信息失真的出現(xiàn)，在內(nèi)部信息溝通的同時(shí)也應(yīng)實(shí)現(xiàn)與外部銀行的交互；在安全管理方面要格外重視，保證系統(tǒng)的安全功能設(shè)置，不斷提升安全技術(shù)，設(shè)計(jì)安全防護(hù)方案，形成密集有效的安全防護(hù)網(wǎng)。根據(jù)集團(tuán)資金管理的需要，資金統(tǒng)籌信息系統(tǒng)平臺(tái)多分為三層，第一層為集團(tuán)總部，是資金管理系統(tǒng)的最高指揮單位，集團(tuán)總部根據(jù)資金信息進(jìn)行戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理或是績(jī)效管理；第二層為資金統(tǒng)籌平臺(tái)的管理層，資金統(tǒng)籌平臺(tái)是集團(tuán)內(nèi)部的資金管理機(jī)構(gòu)，兼具了結(jié)算中心的功能和財(cái)務(wù)公司的獨(dú)立，在集團(tuán)和成員單位之間承上啟下互聯(lián)互通。收集成員單位的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行整理加工或者開展財(cái)務(wù)、金融活動(dòng)，形成報(bào)告或經(jīng)營成果之后上報(bào)集團(tuán)總部；第三層是集團(tuán)成員單位，集團(tuán)成員單位將自身的資金信息上報(bào)，既可以提出資金需求，也可以將自身的資金情況形成報(bào)告進(jìn)行上報(bào)。

篇10

【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè)； 發(fā)展； 研究

現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)突出特征就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，這種分離意味著更加專業(yè)化的分工和分權(quán)化的管理體制，在分權(quán)化管理大趨勢(shì)下，對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)行集中管理卻也是世界上通行的做法，而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司往往是財(cái)務(wù)集中管理的核心平臺(tái)。隨著我國國有企業(yè)改革的深化和監(jiān)管部門相關(guān)管理制度的不斷完善，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司得以迅速發(fā)展，國內(nèi)已經(jīng)有百余家大型企業(yè)擁有自己的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，但由于政策約束、企業(yè)集團(tuán)認(rèn)識(shí)不同以及當(dāng)前經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的不穩(wěn)定，目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司行業(yè)整體處于發(fā)展的關(guān)鍵期。

一、發(fā)展態(tài)勢(shì)

山西焦煤集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“山西焦煤集團(tuán)”）屬山西省屬國有企業(yè)，按照山西焦煤財(cái)務(wù)公司成立之初集團(tuán)董事會(huì)的基本定位，山西焦煤財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)專業(yè)財(cái)務(wù)金融平臺(tái)，同時(shí)也要一定程度承擔(dān)企業(yè)集團(tuán)賬戶管理、資金結(jié)算、票據(jù)管理、融資管理和資金監(jiān)控等資金監(jiān)管職責(zé)。山西焦煤財(cái)務(wù)公司按照起步前三年“夯實(shí)基礎(chǔ)、鞏固提高、創(chuàng)新發(fā)展”階段成長要求，快速入軌、規(guī)范運(yùn)行，完善內(nèi)部管理機(jī)制，加快金融平臺(tái)建設(shè)，推動(dòng)金融產(chǎn)品創(chuàng)新，加強(qiáng)資金集中監(jiān)管，為改善山西焦煤集團(tuán)財(cái)務(wù)和資金管理狀況，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化發(fā)揮了應(yīng)有的作用。

山西焦煤財(cái)務(wù)公司成立以來，持續(xù)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，把資金安全放在首位，堅(jiān)持審慎經(jīng)營和規(guī)范管理原則，初步建成以山西焦煤集團(tuán)安全管理制度為基礎(chǔ)、融合金融機(jī)構(gòu)行業(yè)特色的安全管理體制，有效杜絕和防范各類資金安全事故；持續(xù)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，先后制訂了安全管理、內(nèi)部控制、信息管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等制度和流程，共計(jì)92項(xiàng)、40.2萬字，管理制度體系基本成熟穩(wěn)定；穩(wěn)步推動(dòng)資金歸集，組織培訓(xùn)專業(yè)操作人員500余名，完成了電腦設(shè)備配置、安全證書發(fā)放等準(zhǔn)備工作，綜合對(duì)比，擇優(yōu)選擇中國工商銀行等10家銀行機(jī)構(gòu)簽訂直聯(lián)協(xié)議，努力提供優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)，取得成員單位的理解和支持，為資金歸集創(chuàng)造良好環(huán)境，資金歸集效果較好。逐步優(yōu)化金融服務(wù)，將原有資金劃撥辦理程序，進(jìn)一步優(yōu)化為“零余額”和“資金限額管理”結(jié)合的新辦法，最大限度地實(shí)現(xiàn)了結(jié)算方式的“本質(zhì)安全”；開發(fā)電子回單、電子對(duì)賬系統(tǒng)，解決成員單位地域分布較廣，來回收取回單、對(duì)賬單速度慢的問題，服務(wù)滿意度比較高，受到成員單位的廣泛好評(píng)；有序開展內(nèi)部信貸，盤活存量資金，減少了外部融資需求和費(fèi)用支出，緩解了山西焦煤集團(tuán)“存貸雙高”的局面。2010年山西焦煤財(cái)務(wù)公司作為行業(yè)新成員組隊(duì)參加了“三新杯”山西銀行業(yè)貸款新規(guī)知識(shí)大獎(jiǎng)賽，最終在山西省38家金融機(jī)構(gòu)中闖入決賽并奪得第五名的好成績(jī)。

山西焦煤財(cái)務(wù)公司已開展經(jīng)營業(yè)務(wù)，主要包括：為成員單位提供財(cái)務(wù)和融資服務(wù)、信用鑒證及相關(guān)咨詢；協(xié)助成員單位實(shí)現(xiàn)交易款項(xiàng)的收付；辦理經(jīng)批準(zhǔn)的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)；辦理成員單位之間的委托貸款；辦理票據(jù)貼現(xiàn)；辦理內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計(jì)；吸收成員單位的存款；對(duì)成員單位辦理貸款等。目前，山西焦煤財(cái)務(wù)公司在進(jìn)一步推廣現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，正在向監(jiān)管機(jī)構(gòu)申請(qǐng)有價(jià)證券投資、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券、承銷成員單位企業(yè)債券及同業(yè)拆借資格，并準(zhǔn)備加入人行電子商業(yè)票據(jù)系統(tǒng)。

2011年末，山西焦煤財(cái)務(wù)公司已上線成員單位200余家，資產(chǎn)規(guī)模120億元，同比增長48%，在同業(yè)機(jī)構(gòu)中排39名，貸款余額38億元，占資產(chǎn)規(guī)模的比重為32%，因投資資質(zhì)所限，暫無對(duì)外投資。實(shí)現(xiàn)收入3億元，在同業(yè)機(jī)構(gòu)中排43名，從收入結(jié)構(gòu)來看，利息收入的增長是推動(dòng)收入增長的最主要因素，利息收入的比重占到98%。

分析山西焦煤財(cái)務(wù)公司成長過程和發(fā)展現(xiàn)狀，還有一些差距，主要是工作人員的審慎意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)仍需要不斷增強(qiáng)，還未實(shí)現(xiàn)從存量資金管理向流量資金管理轉(zhuǎn)變，未實(shí)現(xiàn)從現(xiàn)金管理向可變現(xiàn)資金管理的轉(zhuǎn)變，在資金預(yù)算管控、大額度資金使用監(jiān)管等流量管理方面仍需提高，信息系統(tǒng)的人文關(guān)懷不夠、客戶體驗(yàn)度不高。

二、環(huán)境分析