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1.電力集團財務公司資金的特點分析

對于這方面內容的分析，首先要明確財務公司的內涵，這里所講的財務公司主要指的是以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金利用效率為最終目的，同時為企業集團成員單元提供財務服務的非銀行性的金融機構。需要注意的是，它的這一功能是在銀監會的監督和監管體系下的，是符合銀監會所出臺的功能定位規定文件的。那么從這方面來講，電力集團的資金特點就直接決定了它的組建財務公司資金的特點，那么從實際的經營運行現狀來看，電力集團財務公司資金的特點主要包括以下幾個方面：

1.1資金來源單一，外部融資很少。電力集團財務公司的資金來源主要是以集團的成員單位活期存款為主，一般是不需要有外來融資的[1]。對于電力行業的集團成員單位來說，為了對資產負債率有良好的控制，提高資金利用的效率，會對貨幣資金的存量有嚴格的控制，最基本的是要確保日常生產經營流動資金的充足，那么它的貨幣資金運用形式也就以現金和活期銀行存款為主。從財務公司的性質來講，它作為一種非銀行性金融機構，可疑對集團成員的存款進行容納，這樣可以達到集團系統內資金集中的目的，所以它的資金負債也主要是以集團成員單位的活期存款為主，而且它的監管作用也限制了外來負債資金的來源，確保了財務公司流動性的安全。

1.2活期存款具有很好的穩定性。上述提到電力集團財務公司的資金來源是以集團成員的存款為主的，這種存款是活期形式的，但是集團成員單位為了確保生產經營的安全穩定運轉，就需要保持以合理穩定的資金備付余額，那么從這方面來講，資金存量就會在合理備付余額的范圍內有一定的上下波動，趨于穩定狀態，基于此，電力集團財務公司的存款穩定性就很好，不會受到較大的外部影響因素干擾，它的相當一部分就形成了資金來源的穩定渠道。

1.3資金的運用以貸款為主。電力行業的融資需求較大，這就直接決定了財務公司集中資金的主要運用目的，是為了解決集團公司存款貸款雙高的現象，使得集團合并報表的資產負債率有效降低，進而起到優化集團公司整體資金配置的方向的作用，與此同時，也可以重點支撐集團支柱產業和成員單位的實際融資需求。那么對于電力行業來說，它的財務公司資金的主要運用途徑就是發放貸款，以合理的信貸結構來對集團的融資結構進行優化和改善，實現集團資源的配置優化。

2.電力集團財務公司做好資金頭寸管理的要點

對于電力企業來說，在當前形勢下要實現經營管理的進一步優化和完善，就需要做好資金的頭寸管理工作，把握其要點所在，依據集團資金的特點和自身資金特點，運用資金市場工具，根據集團公司財務管理的要求，對集團成員單位的資金進行合理預算。

2.1重視資金的集中管理。財務公司資金管理的首要目標就是對集團成員單位貨幣資金的集中管理和銀行賬戶流量進行監管和控制，而這也是整個資金頭寸管理的基礎所在。通過集團公司財務部或者是結算部門的資金集中管理要求，進行內部統一的階段和對外收付結算的統一，這樣可以最大程度的減少財務公司的閑置資金，對于資金利用的高效率是有重要作用的，對于頭寸的變化有及時有效的掌握，從而使得電力集團資金頭寸可以始終控制在最低的范圍之內，從整體上來講，這對電力集團來說是十分有益的[2]。

2.2抓好資金的計劃管理。財務公司作為集團管理資金的專業性公司，它可以依靠集團的集約化管理所具有的優勢，對集團成員單位資金計劃的掌控發揮獨特的優勢。由于電力企業自身性質的特殊性，在集團管理和控制力度不斷加強的形勢下，實施統一的財務政策，財務公司可以嫁接起內部結算和成員單位財務預算、財務核算以及公司ERP無縫對接的全過程現金流量控制系統。那么在對集團成員單位資金計劃的提前掌握下，就可以提前做好資金平衡計劃，克服電力行業集團成員單位現金的大幅度波動對財務公司資金平衡所帶來的沖擊性影響，而且對于財務公司來說，也可以根據較為精確的資金計劃，最大程度的減少備付資金的留存限額，從而使資金運作效率和效益得到提升。

2.3資金期限的合理配置。電力集團財務公司的資金來源和資金運用的主要結構使得它的資金來源是以成員單位的活期存款為主，采用的是以短中期貸款為主，因此，就會不可避免的存在錯配風險，這就會對資金的頭寸安全平衡帶來嚴峻的挑戰[3]。從這方面來講，做好資金的頭寸管理，就需要提前做好資金的期限配置，短期資金配置短期資產，長期穩定資金則是配置長期資產。通常情況下，資本金以及長期的金融債，主要配置的是長期貸款或者是長期投資，而存款中長期穩定部分資金則是配置部分中期貸款或者是短期貸款，如果是波動性較大或者是季節性的存款，則主要是配置短期投資或者是貨幣市場產品為主，在確保收益的同時也可以實現資金頭寸安全調度的實際需求，保證電力企業資金的高效利用。

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關鍵詞：企業集團 資金集中管理模式 財務公司

一、引言

財務公司模式與其他模式相比，在資金管理專業性與金融功能方面更具優勢，同時財務公司是獨立的法人主體，資金管理業務更具靈活性，此外通過規范的內部公司治理與銀監會等政府部門的外部監督，有助于規范資金運作，降低違約風險、法律風險等。因此，我國財務公司發展迅速，已成為我國“大公司、大集團”戰略的重要配套措施，是大型企業集團實施資金集中管理的重要載體━━截止2012年底我國117家中央企業集團中已有70家設立了財務公司，越來越多的企業集團管理者期望通過財務公司進一步提升資金使用效益與效率。我國一部分學者對不同的企業集團資金集中管理模式進行了研究，如張瑞君（2004）、孫靜芹（2004）、袁琳（2005）、王之君和楊文靜（2006）、康建春（2007）；而王宏森（2002）、杜勝利（2005）、李偉（2006）等學者專門對資金集中管理財務公司模式進行了研究，但以上研究是從總體上對財務公司模式進行了闡述，沒有具體結合財務公司在資金集中管理中發揮的功能進行深入分析。吳豪（2007）在此基礎上，從財務公司業務流程入手，具體分析了資金結算業務，但對于資金集中管理其他業務（票據池、投融資、風險監控等）沒有進行分析闡述，未能構建完整的財務公司資金集中管理業務架構。區別于上述學者的研究，本文分析了資金集中管理財務公司模式的涵義與發展現狀，在此基礎上結合業務模塊與功能特點，提出了我國企業集團資金集中管理財務公司模式的定位與業務架構，闡述了應構建以財務公司為主體的“結算中心、資金池中心、票據池中心、投融資中心”，以促進財務公司為集團資金效益與效率的提升做出更大的貢獻。

二、企業集團資金集中管理財務公司模式發展與現狀

（一）財務公司模式發展 財務公司起源于西方，首家財務公司（Household Finance）出現于1878年的美國。我國財務公司作為“大公司、大集團”戰略的重要配套措施，產生并服務于企業集團， 1987年東風汽車工業財務有限公司的成立拉開了我國財務公司發展的大幕。雖然財務公司已有一百多年的發展歷史，但由于不同國家金融制度的差異，導致目前各國對財務公司的名稱及定義尚未統一。美聯儲認為：“除了商業銀行、互助儲蓄銀行、信用合作社、儲蓄貸款協會外，如果銷售應收款、中短期商業信用、居民貸款、房屋二次抵押貸款等類型中的一種或多種在一家企業的資產中占比最大，那么該公司即可稱為財務公司（Finance Company）。反觀我國，雖然隨著我國經濟發展及監管要求的改變，監管層對財務公司的定位有過相應的調整（中國人民銀行與銀監會分別在2000年、2004年了《企業集團財務公司管理辦法》，對財務公司的定義進行了敘述），但財務公司為企業集團服務的特性一直延續下來，其企業集團附屬型的特點非常顯著——以提升集團資金利益最大化為宗旨，依托企業集團并為成員單位提供金融服務。財務公司作為我國企業集團資金集中管理的一種重要模式，在發展過程中形成了自身特點，如表（1）所示，了解這些特點有助于更好地把握財務公司在資金集中管理中扮演的角色，促進其更好地在資金集中管理中發揮綜合效用。從表（1）可見，財務公司具有獨立的法人資格，除了具有資金“蓄水池”與結算功能外，還具有融資、投資、中介顧問等豐富的金融功能，兼具資金集中管理內部服務與外部運作的綜合效能，適合規模與資金存量較大，實力較強的大型企業集團。

（二）財務公司發展現狀 在20多年的發展過程中，我國財務公司規模不斷壯大，截止2012年末共有150多家企業集團設立了財務公司，遍布27個省、自治區、直轄市，涉及石油化工、電力、煤炭、機械制造等關系國計民生的主要行業。我國財務公司從無到有、從小到大，表明財務公司的效用逐漸得到了企業集團管理者的認可。同時，財務公司的發展壯大推動了企業集團資金集中管理水平逐步提升，起到了“積聚閑散資金，加快資金周轉，釋放資金潛在效益；拓寬融資渠道與增強議價能力，節約財務費用；降低資金風險，增強風險管控能力；提供綜合金融服務，提升集團競爭能力”等積極作用，促進企業集團持續健康發展。雖然我國財務公司發展較快，但經營管理水平良莠不齊，使其在資金集中管理中發揮的實效差異較大，根本原因在于企業集團對財務公司功能定位與業務架構頂層設計的科學性與合理性存在差異。具體來說，一是有的企業集團簡單效仿其他集團成立財務公司，認為財務公司成立后其資金管理水平與效益自然而然地就將大幅提升；或者將財務公司單純定位于企業集團的利潤中心，而未能正確認識設立財務公司的目的與準確把握其在資金集中管理中的定位，影響了財務公司效用的有效發揮。二是部分企業集團沒有對財務公司的業務架構進行科學地頂層設計，或者設計了科學性也較差，未能理清財務公司與集團財務部在實施資金集中管理過程中各自的職責與管理重點，導致二者在分工方面出現重疊或者真空，財務公司的專業資金運營能力與集團財務部的指導作用不能有效結合，未能實現雙輪驅動。此外有些企業集團財務部對資金業務管的過多過細，使財務公司形同虛設，甚至簡單、頻繁地憑著上下級的關系干預財務公司資金運營，影響了資金運作效益與效率。三是一些企業集團未能有效借助信息化手段使業務與信息技術有機融合，無法構建以財務公司為核心的統一、集成、高效的資金集中管理平臺，資金信息流分散在不同的信息系統中，影響了資金順暢高效運作與對資金流量、流向、存量的在線監控。綜上所述，科學分析我國企業集團資金集中管理財務公司模式的定位，構建合理的資金集中管理業務架構，對于促進財務公司充分發揮綜合效能，更好地為企業集團資金集中管理服務，提升集團資金效益與效率具有重要的意義。

三、企業集團資金集中管理財務公司模式定位與架構

（一）財務公司資金集中管理定位 結合我國企業集團資金管理的發展需求與國外財務公司的發展經驗，本文認為，資金集中管理財務公司模式應以服務企業集團資金集中管理為基本宗旨，集團總部為資金管控中心、財務公司為資金運作平臺、分子公司為資金運營責任主體，以信息化為支撐，收支兩條線與零余額管理為基礎，資金調度為手段，計劃與預算管控、資金監控為保障，對資金池、票據池、投融資進行集中管理，實現資金的集中與安全高效運作，如圖（1）所示。資金集中管理應以集團整體效益最大化為核心，集團總部承擔管控、監督集團資金的職責，負責構建完善的資金集中管理體系，制訂權責清晰的資金管理制度與業務流程，建立規范、暢通的資金運作機制，通過統籌管控與調度把資金的利益關系統一到集團效益最大化上來；財務公司是集團資金集中管理的運作平臺，開展結算服務，負責在集團總部的安排下開展資金融通業務，辦理內部貸款、信貸資產轉讓等具備業務資質的資金運作項目，扮演企業集團“結算中心、資金池中心、票據池中心、投融資中心”的角色；分子公司是資金安全運行和資金預算執行的責任主體，承擔本單位資金安全管理和規范運作的職責，負責執行資金管理制度與業務流程，監控本單位的資金流量、流向與存量，確保資金安全。準確編制資金支出計劃與融資計劃，按集團總部批復的資金計劃進行支付，審核下屬單位資金支出申請。

（二）以信息化為支撐，收支兩條線與零余額管理為基礎 （1）信息化為支撐。構建統一、集成、高效的資金集中管理信息化平臺，為加強資金安全管理，有效管控資金風險，全面提升資金管理效率和效益提供堅強的信息化保障。通過信息化手段固化資金業務流程和標準，及時、高效開展資金集中管理相關業務，在線實現資金預算的編制、資金結算、資金調度、模擬計息、實時監控、風險管控、資金效益與效率分析等；對內實現資金集中管理平臺與核算、預算管理等其他財務管理信息模塊以及計劃、合同、物資管理等其他業務信息系統的集成，推進資金與業務、產業鏈有效協同；對外與銀行等金融機構的相關信息系統對接，自動實現銀行賬戶核對與資金收付信息核對。（2）收支兩條線與零余額管理為基礎。以收支兩條線與零余額管理為基礎，通過收入按日集中、支出計劃管控，加快資金周轉，合理控制資金存量，減少資金占用成本，提高資金使用效益。一方面，財務公司及合作銀行外開立的收入賬戶資金，原則上每日全額轉至合作銀行收入賬戶。銀行收入每日逐級歸集至分、子公司本部，分、子公司定額留存資金存放于財務公司各省營業部。定額留存資金以存款余額為限，存款低于留存資金的缺口通過資金調劑或貸款解決，超過定額留存資金的臨時結余集中至財務公司本部。另一方面，所有支出納入月度資金計劃，集團總部按月審核資金支出申請，重點監控預算外和非經常性資金支付，確保資金支付可控在控。在資金支付計劃嚴格審核的基礎上，采用“先透支使用、當日補足”的方式，實現分子公司下屬單位零余額管理。

（三）以資金調度為手段，計劃與預算管控、資金監控為保障 （1）資金調度為手段。 以資金調度作為資源配置的重要手段，建立高效的資金余缺調劑機制，充分盤活內部資金。一是建立資金分層調度機制。可將資金按性質分為基本備付金、安全備付金和季節性波動資金。基本備付金滿足正常生產經營支出，不參與資金調度。安全備付金具有長期穩定性，可由財務公司進行運作，用于發放內部貸款。季節性波動資金具有臨時性，由財務公司進行內部調劑。二是科學開展資金調度。對于一般資金事項，財務公司根據集團資金總體狀況及分子公司資金余缺情況，匯總平衡后將資金調度建議報集團公司財務部審批，經審批后的資金調度方案由財務公司負責統一實施，包括從資金較為富余的單位向資金較為緊缺的單位調度，從合作銀行向財務公司調度，各合作銀行間資金調度。對于重大資金事項，集團公司財務部召開資金調度會議，與分子公司協商平衡后，合理配置資金資源，提升資金整體使用效率。（2）計劃與預算管控、資金監控為保障。在企業戰略的指引下，集團公司財務部結合中長期預算（業務預算、財務預算、資本預算）與年度資金預算，編制集團月度現金流預算，同時與集團月度投融資計劃匯總平衡后，對分、子公司支出及投融資活動按月度計劃與預算進行資金管控。一方面所有支出必須納入月度現金流計劃，集團總部對分子公司月度資金支出計劃的準確率進行考核與獎懲。另一方面，集團總部制定年度投融資計劃，在此基礎上結合集團資金狀況審批分子公司上報的月度投融資計劃，實現投融資活動統籌管控，提升資金使用效益與效率。建立涵蓋資金安全風險庫、資金監控動態預警和資金預警快速反應的資金監控體系，統一將分子公司及所屬單位全部銀行賬戶與資金結算、資金調度、票據池、投融資等業務納入監控范圍，利用信息化平臺在線監控資金流向、流量與存量，自動實施資金、賬務、營銷、金融機構賬戶數據的相互稽核，同時對資金異常信息進行分析并及時采取有效措施，實現對資金風險進行事前、事中、事后的全過程管控，從而提升資金風險預警、評估、監控和化解水平，促使企業集團實現“保障資金安全，防范資金風險”的管理目標。

四、企業集團資金集中管理財務公司業務中心構建

（一）結算中心 財務公司的基礎金融功能就是結算，結算是否安全、高效對于企業集團能否有效提升資金集中率，節約資金流通成本與占用成本，有效配置資金有著重要的影響。2004年修訂的《企業集團財務公司管理辦法》將財務公司的結算業務范圍從兩頭在內式（收付雙方均需企業集團成員單位）擴展到一頭在內式（收付一方為企業集團成員單位即可），有利于將財務公司打造成企業集團的資金結算中心。財務公司應在以下結算業務中提供優質高效的服務，優化其結算功能，為其他金融功能的有效發揮打下堅實基礎。（1）辦理對外收款。集團總部及所有成員單位從企業集團外單位收到的款項通過財務公司結算系統劃入合作銀行的收入專用賬戶；此外財務公司與成員單位簽訂收款協議，成員單位統一辦理催收款業務，成員單位只需提供收款單據，從而提升了收款工作效率。（2）辦理對外支付。財務公司協助企業集團及成員單位向集團外部單位支付款項。具體分為兩種情況：一是結算系統與外部商業銀行尚未實現對接時，財務公司選擇信用較好的商業銀行并在其開立基本戶，成員單位則在合作銀行開率外部銀行支出賬戶。當單位需要付款時由其發出支付指令，財務公司接到支付指令后，在批準的預算額度內按照“財務公司戶━合作商業銀行基本戶━支付單位外部銀行支出賬戶”的流向進行對資金外支付。二是結算系統與外部商業銀行實現對接后，成員單位只需在財務公司開設結算賬戶，財務公司在合作商業銀行開立清算賬戶。當單位需要支付時由其發出支付指令，財務公司結算系統審核該筆款項是否在資金預算內，批準后將支付指令傳輸到合作銀行的網上銀行系統，支付款即通過銀行網絡劃出。（3）辦理集團內部成員單位間的轉賬。結算系統可協助辦理企業集團成員單位間因業務往來需要支付的貨款或其他往來款，上級單位給下級單位撥款，下級單位向上級單位上繳利潤等事項，即從資金流出單位的內部支出賬戶轉賬至資金流入單位的內部收入賬戶。

（二）資金池中心 資金池業務主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業日間透支、主動撥付與收款、成員企業之間委托借貸以及成員企業向集團總部的上存、下借計息等。各單位資金全部納入財務公司資金池，由集團總部統一調度使用和監控，各單位資金所有權和使用權不變。通過財務公司建立集團“資金池”，對全集團的資金頭寸進行及時匯總，在確保資金安全、滿足日常生產經營資金需求、保證資金流動性的前提下，進行集團內部資金調劑，將盈余資金進行成員單位內部借貸或者投資， 減少短期透支額度，最大限度地提高資金使用效益與效率，實現資金集中管理價值最大化。資金池的日常運作主要包含下方面：（1）收入每日逐級歸集至分、子公司本部，分、子公司定額留存資金存放于財務公司各省營業部，定額留存資金以存款余額為限，超過定額留存資金的臨時結余集中至財務公司本部，作為集團可調劑使用的資金歸入資金池。（2）分子公司對所屬單位實行零余額管理，銀行按集團總部批準的支出限額為分、子公司所屬單位設置透支額度，分、子公司所屬單位在透支額度內先行對外付款，超過部分無法對外支付，從而實現資金的“限額控制”。每日終了前自動補平透支金額，即“日間透支、日終清算”。（3）當分子公司有透支時向集團提出借款需求，經集團總部風險評估與貸款限額評定后，分子公司所需資金從財務公司資金池劃撥，滿足分子公司資金需求，分子公司按時支付利息并還款；若分子公司資金在滿足日常生產經營的情況下資金有結余，可以向財務公司申請將富余資金劃至資金池作為定期存款（存款利息較同期商業銀行存款利率上浮一定比例），記作向集團公司的貸款并收取利息。定期存款一般不能提前支取，存款單位若有特殊需求可以提出申請，經集團財務部審核批準后方能提前支取，存款利息按人民銀行活期存款利率結算。

（三）票據池中心 財務公司作為票據池中心，將集團成員企業手中的大量票據集中起來，對票據簽發、貼現、轉讓、收款、到期提示、抵押、托收等業務進行統一管理，有助于提升資金集中管理的完整性，加強資金安全與提升資金使用效益。具體來說，通過財務公司的票據池集中管理，主要有以下好處：一是改善票據的安全性與收付效率。成員單位的票據登記、背書、承兌、貼現、拆分、托收等業務統一由財務公司辦理，易于在票據實物不出庫的情況下開展及時結算，有助于降低票據的保管風險和提升票據的收付效率。二是降低貼現成本。當成員單位急需資金時，財務公司能以快捷并較銀行更低的貼現率對成員企業的票據進行貼現，此外還可以實現票據的部分貼現，減少貼現費用。如某成員單位在財務公司票據池中有一張100萬元的票據，現急需20萬元的現金，可以該票據質押等額信用額，通過財務公司為其貼現20萬元，這樣能夠減少整張票據貼現造成的損失。三是降低融資成本。財務公司可以將集團內未到期的銀行承兌匯票匯集后向商業銀行質押，由于質押金額較大可以獲得資金成本較低的流動資金。此外還可通過財務公司票據池的轉貼現等途徑為集團公司創造更多更有利的融資方式。四是通過票據收付對沖，降低資金占用成本。通過財務公司票據池，將相同期限相同金額的收付票據進行對沖，有效減少收付票據的資金使用，降低資金占用成本。五是派生存款利息，節約財務費用。成員單位收到票據后將票據存放在財務公司票據池中，財務公司將收集到的票據質押于商業銀行以開立新票據，一方面除了可以解決背書支付時支付金額無法與已持有票據相匹配的問題；另一方面還能通過開立到期時間盡可能長的新票據獲取資金時間價值，節約財務費用。因為當原有票據到期兌付成現金后，開出的票據還沒有到期，這部分現金存放在保證金戶中會產生利息，從而起到降低財務費用的效果。

（四）投融資中心 財務公司應充分發揮投資的金融功能，在防范風險的前提下合理配置資源，實現資金的增值。一是借助資金管理信息化平臺中預測中長期現金流，以資金效益最大化為原則，配合相關部門開展投資前經濟性分析，引導投資方向、規模和結構。二是財務公司憑借其專業能力，抓住金融市場的有利機會，對集團閑置資金進行短期投資，如短期有價證券投資、購買國債、短融債等，提升資金的流動性和收益率。三是財務公司承擔集團投資平臺的角色，履行資本運作的職責，辦理成員單位的委托投資，代表企業集團開展對外金融股權性或戰略性投資，有效促進產融結合。應把財務公司打造成企業集團的融資平臺，除了吸收成員單位存款外，還能通過發行金融債券、組織銀團貸款、同業拆借、提供擔保、融資租賃等金融手段拓寬企業集團的籌融資渠道，滿足成員單位資金需求，并利用統一融資所帶來的資金規模優勢和整體信用等級，取得較低籌資成本的資金，降低整個集團的融資成本。具體來說，集團總部與各分子公司通過資金管理信息化平臺開展債務結構分析，債務本息計算，融資計劃的在線編制、上報、審批、下達等業務，財務公司通過內外部融資渠道籌集低成本資金以滿足集團各層次的資金需求，并根據集團總部批準的融資計劃分配集團成員單位的融資額度，進行貸款的發放，借款單位向財務公司還本付息。若逾期未歸還貸款，利息將按逾期貸款利息標準執行；同時對于執行內部借貸制度較好、及時還貸的成員單位，應給予適當獎勵；對于那些不能及時還貸的成員單位，應給予適當懲罰。

五、結語

我國財務公司作為企業集團資金集中管理的重要模式之一，加強了集團資金整體管控與風險防范能力，提升了資金使用效益與效率，在企業集團中發揮著越來越重要的作用。本文構建了我國企業集團資金集中管理財務公司模式業務架構，論述了“四大中心”的建設及運作方式，為我國財務公司高效開展資金集中管理提供了科學、全面的可鑒模式，有助于提升企業集團資金集中管理水平，有效滿足企業集團的資金需求。但要做好基于財務公司模式的資金集中管理還有許多工作要做：首先要在實踐上進一步完善財務公司“四大中心”，充分發揮其作用；其次是建立完善的資金監控與調度體系，在防范資金風險的基礎上改善資金運營效率和效益；再次是依托信息化手段與成果，建立完整高效的資金信息化平臺，以上方面也是今后有待進一步深入研究的領域。

參考文獻：

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篇3

根據國資委、銀監會2014 年10 月共同下發的《關于進一步促進中央企業財務公司健康發展的指導意見》，已經明確了財務公司服務集團資金集中管理的基本定位，也為集團財務公司的進一步發展指明了方向。作為非銀行金融機構和集團企業的資金歸集平臺，我國企業集團財務公司還需認真、全面分析自身存在的問題，不斷進行改進和創新，從而進一步加強對企業資金的集中管理，為企業集團的發展提供保障。

一、企業集團財務公司資金管理的重要性

其一，資金管理是財務公司運營的基礎，財務公司作為一個專門經營資本的組織，是無法離開資金獨立存在和經營的，企業集團對資金的管理需求更是遠超一般企業，做好資金管理工作對財務公司尤為重要。其二，資金管理通過交易內部化更好地為集團服務，資金管理的目的就是實現企業管理的集約化，通過資金可以促使企業粗放型向集約型轉變，降低集團公司財務費用，提高公司資金使用效率，滿足企業集團長遠發展的資金需要，加快集團公司資產一體化經營的進程。其三，資金管理是財務公司金融服務職能的最佳體現，企業集團財務公司為本企業提供金融業務服務，滿足集團公司不斷擴張對資金的需求，而企業集團財務公司本身的金融經營范圍是圍繞本單位業務發展需求而展開的，以實現企業集團利益的提升。四是通過資金紐帶加強集團企業的凝聚力，財務公司在資金管理中時常會吸納企業成員為股東，形成共同的資金紐帶，并通過資金加大各下屬單位的聯系，形成相互支持共謀發展的良好局面。

二、我國企業集團財務公司資金管理存在的問題及原因分析

我國財務公司從1987 年的8 家發展到2015 年的224 家，數據顯示，2015 年財務公司全行業實現利潤總額757.76 億元，同比增長8.42%，實現凈利潤584.08 億元，同比增長9.15%。我國財務公司取得一定發展和進步，但仍然存在一些問題，如專業人才缺乏、資金管理意識差、信息化管理條件有待提高、監管力度不足等，產生這些問題的原因不僅有來自財務公司自身管理方面的，還有外部機構和政策的影響，如國家政策限制多，銀監會對財務公司要求多，而相關監管制度又不完善，此外一些集團企業財務公司還存在服務對象的限定性和機構調協的封閉性問題，一定程序上都限制了資金管理水平的提高。我國企業集團財務公司資金管理問題主要表現在以下幾方面：

(一)財務公司融資渠道不夠多元化。當前，不少企業集團財務公司存在資產負債狀況不合理的情況，集團資產大部分都來源于負債，真正來源于投資者的資金較少，這些負債中很大部分又來源于集團所屬的子企業存款，負債的結構不夠合理，有待調整。企業在融資渠道上主要依靠內源式的子單位存款融資，這直接導致財務公司短期負債過多，缺少能夠長期使用的資金。

(二)對資金管理風險意識有待提高。企業集團資金管理包括預算管理、籌資管理、投放管理以及風險管理，管理意識包括規范意識、效益意識和風險意識，這里都提到了風險這一概念，實踐也證明，企業對風險的管控直接影響其效益的提高，健全的風險管理體系是資金管理達到最優模式的保障。但是，一些集團企業對資金管理的重要性缺乏正確認識，企業管理者缺乏資金的規范意識，重效率，卻忽視規范的審批流程。

(三)專業人才缺乏。中國銀監會對財務公司人員設置有明確要求，如應有豐富行業管理經驗的戰略投資者作為股東，或經營團隊中至少有一名高級管理人員和一名專業風險管理人員，又或對具體從事財務工作人員的工作年限有要求等等，總之，企業集團財務公司對金融專業的人才要求是比較高的。目前，仍有部分企業的金融人才配置達不到要求，管理層復合型人才缺乏，財務團隊人員水平也是參差不齊，人員結構也不合理，一定程度上制約著財務公司管理水平的提高。

三、改善企業集團財務公司資金管理的對策

財務公司利用多種金融功能和創新金融產品，通過資金的積極運作，實現集團資金的保值增值。但我國財務公司的發展時間較短，各項金融功能尚不完善，資金來源渠道狹窄成成企業發展的瓶頸。財務公司應開拓創新，突破原有的資金籌資格局，尋找新的籌資渠道，為協調和控制。要使企業整體成本最低，就需要各相關企業協作完成。

(2)重要性原則。由于企業整個價值鏈的資源和實力有限，價值鏈成本的優化應當遵循成本效益原則。企業80%的成本是由20%的作業引起的，因此，基于價值鏈的企業成本管理應是一種更具針對性的成本管理行為，應利用價值工程等分析手段找到在企業價值創造過程中的關鍵點，將成本管理重點放在對價值鏈整體成本和競爭優勢起關鍵作用的環節上，對關鍵點投入更多的生產資料以保證產品特色和優勢。

(3)顧客需求導向原則。企業成本管理要針對顧客價值的提高而展開，這是由價值鏈的內在特性決定的，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發展。在各環節，企業生產什么、如何生產，以及物流和售后服務都要由下游客戶的需求拉動，而企業對上游供應商的需求又拉動了上游企業的運行。因此，基于價值鏈的成本管理應是以發現和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。

四、價值鏈成本控制策略

(一)外部價值鏈成本控制策略。

(1)開展全面預算管理，盡量多渠道融資，降低財務費用。科學開展全面預算，通過事前周密計劃、事中有效管理、事后綜合反饋，促進財務預算控制的高效有序進行。優化預算管理，杜絕信息孤島。促進資源優化與信息共享，基于企業運營狀況、資金流量、資產構成，科學開展業務與財務預算。

(2)合理進行價值鏈上下游的整合，處理好與上下游的關系。上游供應商和下游客戶的活動方式如何，直接影響到企業產品成本或者企業效益。企業應和上游設備供應商建立良好、穩定的合作關系，達到互利共贏。

(二)內部價值鏈成本控制策略。

(1)要合理組織人力物力，降低工程成本。各個職能機構對各流程進行并行執行，緊密合作，互相制約，爭取高質量低成本。

(2)進行企業流程再造，消除非增值作業，提高增值作業的效率，不斷進行價值鏈的改進。非增值作業對于最終產品的形成沒有貢獻，消除它們不但不會影響產品的生產，還能減少人力物力財力的投入，降低產品成本。對于增值作業可分為低效作業和高效作業，企業應客觀準確判斷出價值鏈中的低效作業，盡可能提高其生產效率。價值鏈中各個價值活動都是相互關聯，相互影響的。低效作業會影響到其他價值活動的生產行為，無形中提高了產品成本。

篇4

一、通過資金計劃進行有效監督控制

成員單位通過SAP系統填報并提交本單位的資金計劃(月)到資金結算系統，資金結算系統接收已提交的資金計劃，并自動將此資金計劃(月)整合成資金計劃(周)的形式;當成員單位的資金計劃在SAP審批完成時，提交到財務公司的資金計劃會手動覆蓋之前提交的資金計劃。從SAP傳到資金結算系統的資金計劃，財務公司可以再做計劃調整，但可以匯總和審批。成員單位通過SAP調整后的資金計劃也能傳到資金計劃，會手動覆蓋之前提交的資金計劃。資金計劃業務通過用款單位和財務公司一起共同協作，對未來短期(月/周)的資金流做一個預算管理，并依此為依據來進行實際業務的控制，從而對資金進行有效監督控制，事后多維分析，提高整體資金運作效率。對于資金計劃的接口需求:(1)原始計劃提交———成員單位通過集團SAP系統填報并提交本單位的資金計劃(月計劃)到資金系統，資金系統接收已提交的資金計劃，并自動將此月度資金計劃整合成資金計劃的周報形式，從SAP傳到資金系統的資金計劃，財務公司可以做計劃調整、匯總和內部審批動作;(2)審批計劃提交———當成員單位的資金計劃在SAP審批完成時，提交到財務公司的資金計劃可以覆蓋之前提交的原始資金計劃此時資金計劃不能調整;(3)成員單位每月有一次在SAP調整資金計劃的機會，調整后的資金計劃也能傳到財務公司資金系統，并覆蓋之前的資金計劃。京能集團通過編制月度資金收支預算，有計劃、合理地調配資金，實現資金的統一籌劃、總體平衡、全面監控的流程，通過資金支付計劃的編制充分發揮了資金的整體運作優勢，降低資金成本，控制資金風險。建立集團統一的資金預算控制和支付管理平臺，從資金預算經審批通過為起點，對資金支付業務各環節進行定義和規范，確保每筆通過網銀系統支付的款項均在預算內且經過支付環節的審批，最后通過SAP與財務公司支付系統、電廠、其他下屬單位及控股公司本地網銀的連接，實現實時網上支付。

二、從支付結算系統入手提高服務能力

由于財務軟件的更換，所以需要將有關財務接口遷移到SAP系統上。資金系統向SAP系統發起科目體系，科目發生額，憑證導入請求，需要與SAP系統進行連接，從而對資金進行有效的管理，提高整體資金運作的規范。對財務接口的需求:由于核算軟件改用SAP，所以需要將財務公司資金系統財務接口遷移到SAP系統上。資金系統向SAP系統發起科目體系，科目發生額，憑證導入請求。包括(1)資金系統向SAP發起科目體系的請求，對科目體系進行更新;(2)資金系統在更新科目余額功能中向SAP發起科目余額導入的請求，SAP系統提供科目余額以及發生額，同時更新資金系統的每日科目余額;(3)資金系統在關機的時候發起憑證導入的請求，將當天生成的會計分錄導入至SAP系統中。整體流程如下:1、資金系統手動向SAP發起科目體系的請求，對科目體系進行更新;2、資金系統在更新科目余額功能中手動向SAP發起科目余額導入的請求，SAP系統提供科目余額以及發生額，同時更新資金系統的每日科目余額;3、資金系統在關機的時候發起憑證導入的請求，將當天生成的會計分錄導入至SAP系統中。這樣既可以省去成員單位財務人員網銀操作與賬務處理的重復操作，為操作人員提供便利，也可以通過系統降低操作風險，保證資金安全。支付結算業務是財務公司主營業務的一部分，也是財務公司盈利的重要來源。但在利率市場化的大背景下，市場競爭的加劇導致了傳統存貸利差下降，通過改善支付服務提高支付預測與監控將輔助財務公司提高資金歸集率，將會給財務公司帶來收益的上漲。

作者：陳靜心 單位：京能集團財務有限公司

篇5

一、資金集中管理的現狀及問題

財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高資金使用效率為目的,為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。資金集中管理是財務公司的核心功能,目前我國大多數財務公司采用建立現金池的方式來進行資金集中管理。財務公司在銀行中設立主賬戶,并將企業集團的成員企業的子賬戶現金余額轉到財務公司的主賬戶中去,當成員企業需要現金時,資金由主賬戶劃撥到子賬戶中再進行業務處理。根據公司具體情況的不同,如集團涉及的產業門類、子公司的區域布局等,我國財務公司存在設立單個主賬戶、多個主賬戶和多級主賬戶等多種情況。

財務公司的主要業務是內部結算、籌資融資,財務公司可以發揮金融機構的作用向社會及銀行等募集資金來滿足集團成員單位的短期和長期資金需求。另外財務公司還可以利用多余資金進行投資管理業務,但是由于我國的金融市場不夠完善,國家對財務公司的投資管理業務進行了一定程度的限制。

雖然我國企業集團財務公司在資金集中管理中取得了很大的成果,提高了資金使用效率、降低了財務費用,但是仍有不少問題阻礙著財務公司的發展。如集團資金集中化程度不高,過多投資于證券市場而造成財務公司風險過高,信貸制度不健全,缺乏企業文化等。

二、解決上述問題的相應建議

(一)在構建集團信息化的基礎上,盡可能集中集團資金

對集團資金進行集中管理是財務公司的核心職能,而將集團資金迅速集結起來又是實現這一職能的前提與保證。在企業集團內部構建高度信息化的平臺能夠使財務公司與集團步調一致,節省資金的在途占用,盡快實現財務公司對資金的歸集與發放,實現資金的內部“零在途”和外部“零占用”。

(二)減少風險投資,增強流動性

財務公司應該明確其為集團服務的定位,避免投資于過高風險行業以保證其流動性。銀監會主席劉明康講過:“對財務公司投資業務的要求是:有則做,無則不做。確有資金長期沉淀,沒有不良貸款,現金流量很大,可以做一些,但首先是保本、保流動性,然后再考慮贏利性。”與西方相比我國的企業集團與財務公司的實力還相對弱小,而且資金比較短缺。所以,雖然財務公司具備進行有價證券交易的功能,但是由于證券市場的不確定性大、風險高,我們應該盡量避免財務公司投資于類似于股票等高風險行業。

據上交所公布的上海電力股份有限公司的2008半年度報告表明,由于上海電力財務公司在證券市場的失利,給集團帶來了極大的負面效應。以下是上海電力集團的業績表現:

(以上數據來自上交所上海電力2008年上半年報告)

由上例可以看出,財務公司的盈利變動可以帶來集團其他企業相應的同方向的更大程度的波動。財務公司集中了企業集團的絕大多數閑置資金,現金就是企業的生命,所以降低財務公司的風險、增強它的流動性顯得尤為重要。故在目前集團整體實力薄弱、金融市場不發達的情況下,財務公司應該專心致力于集團內部資金集中管理,盡量避免投資于證券等高風險行業。

(三)針對子公司長期借款,建立合理的資本配置制度

立足集團,建立特色信用體系。良好的信用體系能夠增強財務公司的流動性、盈利能力,使資金運用達到效用最大化。然而與西方相比我國企業集團多數處于成長期,資金比較短缺。為了降低集團的風險,使集團資金運用達到效用最大化,財務公司有必要根據集團的具體情況建立一套有效的信用體系。例如海爾財務有限公司將海爾以人為本的“星級考核體系”和信貸資產五級分類體系結合起來建立了自己獨特的信用體系,降低了財務公司的監督成本和風險,取得了較好的成果。

借款前進行嚴格審核。財務公司要建立合理的資本配置制度,成員公司貸款時先要向財務公司提出申請,并講明借款的用途,財務公司利用它的產業性優勢,預算該項目的成本和收益,對成員企業的借款項目進行可行性分析,最后通過分析結果最后決定是否借款給成員單位,這樣能夠保證將資金投放給真正需要資金的成員單位,使企業集團資金達到效用最大化。

對使用過程進行監督。將資金投放給成員單位以后,要對成員單位的使用過程進行監督。監督其是否將資金用于預定的項目,并且對成員企業提供咨詢服務,以使其經營風險降到最低,保證成員企業有能力償還借款。從而降低了財務公司的信貸風險。

督促還款。成員企業借款到期后,對于不能夠及時還款的成員單位,要派人督促還款,以加快財務公司的資金流轉,降低信貸成本。

(四)建立與集團相適應的企業文化

任何一個公司都應該有屬于自己的獨特的企業文化,我國財務公司為集團服務的定位決定了它一定要有與企業集團相適應的企業文化。我國企業集團雖然擺脫了政府的直接控制,但是由于受我國以往計劃經濟以及中央集權制度的影響,很多企業的企業文化帶著集權、命令的色彩。

財務公司建立自己的企業文化,能使員工在工作中不僅關注自己的利益,而且會將追求企業整體效用最大化作為自己努力的目標,進而增強財務公司與各個成員公司的協調性,減少交易成本,從而提高企業的整體運營效率。例如,華電財務公司注重加強公司企業文化的建設,在公司內部開展各種文體活動,如籃球比賽、單杠、趣味知識競答等活動,使公司到處縈繞著團結向上,朝氣蓬勃的文化氛圍。

篇6

【關鍵詞】粵電財務公司 資金流動性 風險管理

廣東粵電財務有限公司成立于2006年12月，是廣東省粵電集團有限公司通過凈殼收購原廣東萬家樂集團財務有限責任公司組建的一家非銀行金融機構，受中國銀行業監督管理委員會監管管理。公司以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供金融和財務管理服務。2014年6月粵電財務公司進入國內大型財務公司行列。

一、粵電財務公司的資金流動性狀況

（一）資金集中管理模式

粵電財務公司面對宏觀經濟形勢、行業發展的趨勢、市場競爭的態勢，結合集團的資金管理工作實際情況，需要不斷提高集團內部成員單位的資金集中程度，支持集團公司的電力生產和項目建設。粵電財務公司根據粵電集團自身的實際情況、現有的網絡技術條件及資金管理狀況，借鑒其他企業集團財務公司的資金集中管理的做法，采用“收支兩條線”資金管理模式，即各成員單位所有資金收入，包括電費收入等全部進入其在當地銀行開立的收入戶，收入賬戶實行零余額管理，將所有資金收入及時上劃至其在財務公司的收入戶；各成員單位的資金支出，包括經營性、資本性等支出必須經其在財務公司的支出戶并以成員單位的名義支付，成員單位在當地銀行開立的支出戶只用于除以上支出外的工資和日常需要等支出。

（二）資金集中和內部貸款情況

粵電財務公司自成立至今，資金的集中量不斷增加，資金的集中率不斷上升，資金量從2007年的108億元逐年上升到2014年的114億元；資金集中率從2007年的71%逐年上升到2014年的97%。粵電財務公司對集團內部單位發放的貸款數量逐年增加，貸款的平均余額從2007年的66億元逐年上升到2014年的102億元。

（三）經營現狀及盈利水平

粵電財務公司成立以來，堅持審慎、合規、穩健經營，在監管部門批準的經營范圍內，結合集團公司管理特點和經營需求，不斷探索自身發展道路，積極開展金融創新和精細化管理，在經營和管理上取得了良好的業績。截至2014年，公司資產總額150.90億元；開業以來累計實現利潤總額15.79億元，凈利潤11.45億元，計提貸款損失準備2.51億元。

二、粵電財務公司資金流動性風險管理存在的問題

（一）資產與負債之間的期限存在結構性矛盾

粵電財務公司資金池存在資產、負債期限錯配的矛盾。粵電財務公司流動性供給主要是集團內部成員單位存款，具有明顯的短期性，吸收存款中超過75%是期限非常短的活期存款或是7天時間的通知存款，只有部分單位辦理了半年期限或三個月期限的定期存款；近三年，一年期限以下的成員單位的存款達到100%；由于集團公司下屬的單位處于基本建設投資的高峰期，處于跨越式發展階段，基建前期投入所需資金均需要長期穩定的資金作為保障，集團成員單位對于粵電財務公司中長期信貸的需求比較旺盛，造成資金運用以中長期貸款為主；近三年，一年期限的貸款占總貸款的82%，1-3年期限的貸款占總貸款的4.29%，3年以上期限的貸款占總貸款的13.61%；從粵電財務公司的資產和負債期限結構上看，連續三年的結構基本維持不變，粵電財務公司的資產運用和負債來源在期限上的矛盾十分突出，現金流入結構與現金流出結構不相吻合，容易導致粵電財務公司產生流動性風險。

（二）存款貸款的渠道受到限制

粵電財務公司存款資金來源主要是股東投入的資本20億元、成員單位存放的資金，資金來源比較單一，存款主要是活期存款為主，近三年，集團內部十大存款單位的占總存款的74%～87%之間；

粵電財務公司的資金運用集中在集團內部成員單位，主要是發放成員單位短期貸款為主以及提供內部單位業務的票據貼現，近三年集團內部十大貸款的單位貸款額度占總貸款的70%～78%之間。

由于受制于集團公司資金集中和外部融資渠道的限制，資金池內的資金無法滿足成員單位長期的資金需求，容易出現導致資金穩定性方面的風險；開展貸款業務的局限性，決定了業務收益的結構性單一，對貸款業務的依賴度較高導致資金使用風險比較集中。當公司面對中長期資金需求時，難于在現有的融資途徑下獲得穩定的資金支持，增加了公司資金流動性風險管理的難度。

（三）集團層面因素的影響

粵電財務公司由粵電集團控股，在體制上依附于粵電集團，財務公司的資金來源于成員單位，財務公司集中成員單位資金的程度高低，與集團公司的資金管理政策、管理力度有非常密切的關系，以成員單位為服務對象的資金運用，受到集團戰略發展規劃的影響非常深刻。粵電財務公司具有集團成員企業和金融機構的雙重屬性，在行政上隸屬于企業集團，在業務上執行金融政策；由于集團內部股東的價值觀趨同一致，當股東價值導向與金融政策約束不相一致時，粵電財務公司的決策天平將向集團的戰略規劃、經營政策傾斜，不可避免的對財務公司的流動性風險產生重大影響。

（四）欠缺處理流動性突發風險經驗

粵電財務公司與其他財務公司一樣，會受到集團公司以外的眾多因素影響，如：存款準備金率持續調升、市場突然出現“錢荒”，而導致流動性緊張的情景；集團內部的資金計劃安排、集中程度高低等因素也會導致財務公司出現流動性風險；月度、季度時點成員單位在銀行與財務公司之間存款數量的平衡也將對財務公司的資金流動性產生沖擊；對其他可能出項的情況，如：賬戶被凍結、成員單位緊急大額的集中支付、信息系統故障導致無法收付資金等事件，突然發生而導致的財務公司資金支付困難、流動性指標惡化等等，粵電財務公司在如何有效應對，欠缺處理資金流動性突發風險的經驗。

三、粵電財務公司資金流動性風險管理的主要措施

（一）維持流動性來源與運用的動態平衡

合理化解資產與負債之間的期限結構性矛盾，需要在日常的經營管理工作中，要重視規范經營行為，盡量避免因短期盈利壓力而把流動性繃得太緊，采取有效措施避免單位存款在月末季末考核時點的大幅波動，避免過度利用同業業務追求過高杠桿率而導致風險放大，將資產、負債錯配程度保持在可承受的流動性風險水平內，確保具有相對穩定的負債、與自身流動性風險水平相適應的流動性資產儲備和有效的外部融資能力，保持流動性、盈利性和安全性之間是否達到有效、合理的平衡，以防止資金流動性風險的出現。

（二）提高資金集中程度，擴寬外部融資渠道

粵電財務公司需要借助集團的行政措施強化對全資控股、分公司的資金管理，實行高度集中的管理政策，千方百計地促進集團資金集中，控制成員單位在財務公司以外的存款額度；同時，為防止財務公司來源于集團內部單位存款的突發性減少，防止出現因此帶來的突發性流動性風險，財務公司需要積極拓寬融資渠道，在事先準備融資方式、渠道，保持同業拆解渠道的暢通、有效運作，并根據資金需求隨時支用；最后，財務公司要積極的爭取人民銀行的支持，開通向人行再貼現的業務渠道，熟悉相關的業務流程，以備滿足財務公司資金流動性管理的緊急需要。

（三）完善公司的法人治理結構

粵電財務公司設有董事會及其下設的風險管理委員會，公司經理層、監事會和內部稽核部門等機構，在公司規范運作、防范風險管理發揮了重大作用。在面對集團內部股東價值導向與金融政策約束不一致時，公司的決策天平將向集團戰略規劃、經營政策傾斜的狀況，財務公司可以充分利用國家政策，引入優秀的外部機構投資者，優化財務公司股權結構，使法人治理機制更有效的發揮作用；同時風險管理委員會的職責范圍增加資金流動性風險管理的內容，對公司流動性風險管理體系運作情況和流動性風險管理政策執行情況進行監督和評估，保證流動性風險管理政策的有效執行；再者要強化公司監事會的監督作用，定期對流動性風險管理政策的執行過程和結果進行評價和監督，保障公司在合法、合規、效益的框架內規范運作。

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關鍵詞：財務公司；大型企業；資金管理；作用淺析

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-00-01

如何聚集更多金融資源助推集團產業規模與效益的擴張，提升產業竟爭力，降低集團財務風險，是現在大型企業集團資金管理的一個重要課題。財務公司作為國家政策支持企業集團的產物，在企業集團資金管理中扮演了重要的角色。本文從大型企業集團資金管理的演變過程，以及財務公司在企業集團中發揮的作用方面試進行了淺析。

一、大型企業集團資金管理的變化趨勢分析

從目前企業集團資金管理變化趨勢來看，從資金分散管理向集中管理轉變，集團資金管理沿著從國內單一地區或國內跨區域的單一幣種的資金管理向跨國境或全球性的多幣種的資金管理變化；從賬戶管理、資金結算、現金流集中、銀行融資等操作性職能向全面資金預算、多渠道投融資管理、風險管理、信用管理等管理性職能轉變；從只涉及財務和資金的運營、規劃和管理的單一領域向企業經營、供應鏈、戰略決策的全面管理角色的演變。大型企業集團選擇何種資金管理的組織模式是由企業規模、資金管理要求、發展階段以及企業信息化水平決定，其演變過程是一個由分散化管理逐漸走向集中化管理的過程。企業集團資金管理目前主要有內部銀行模式、結算中心模式和財務公司模式。以上集團資金管理模式中，財務公司除具備法人資格外，其突出特點是具備金融資質，與內部銀行、資金結算中心相比外部融資、投資、中介等功能大為加強，資金運作方式更靈活。所以，財務公司模式成為目前大型企業集團資金管理的重要模式之一。

二、財務公司統一了大型企業集團資金管理結算和賬戶平臺

財務公司在大型企業集團中實現了完全的市場化運作，資本運作能力和風險防范能力更強；財務公司可以運用多種融資手段，結合集團優勢，可進一步優化融資結構，降低融資成本；通過合理的投資，可使集團閑置資金得到充分有效的利用；作為集團金融信息平臺，可為各子公司的投融資活動提供有力的支持。

財務公司統一了賬戶管理。財務公司實現了對銀行賬戶的有效管理，這是整個資金集中管理工作的關鍵。財務公司為確保資金集中體系建設，確保收入賬戶集中，對每一個新開立的賬戶進行了嚴格控制和管理。

財務公司統一了結算平臺。大型企業集團由于點多、面廣，涉及項目多，經營地點分散于各個區域，決定了集團資金集中工作必須依靠信息系統，這是保證資金集中效率的重要因素。財務公司提供的資金管理平臺充分地體現出結算的便捷性，達到了對外既統一結算平臺，對內又能充分發揮對下屬企業資金的管控作用。實現集團對下屬單位資金運營的有效監控和防范資金結算風險。

三、財務公司拓展了大型企業集團資金管理的深度和廣度

廣度方面：財務公司豐富了資金管理的業務品種，提升服務空間。財務公司通過集團龐大的資金流延伸企業的價值鏈，通過與其供貨商、客戶等建立融資關系，密切供應鏈企業之間的聯系，推進上下游產業協同，提升集團產品的銷售競爭能力，獲取更多的合作收益。可以對集團大的項目融資需求，財務公司可以開發以自己為牽頭行和結算行的銀團貸款業務，通過集團信用的整合，有效降低項目融資成本。

深度方面：財務公司要在做好國內企業資金融通的同時，將資金集中、管理和金融服務的范圍擴展到全球成員企業，并在全球范圍內調劑資金余缺，降低財務成本；其次，財務公司要作為集團海外融資及運作的積極參與者。集團的海外擴張，促使集團通過在海外發行股票或債券等方式籌集資金，財務公司應積極參從方案設計到籌資完成全過程，通過不斷學習和經驗吸收，迅速成長起來。

四、財務公司完善了大型企業集團的資金預算管理體系

財務公司在推進資金管理工作時，完善了資金計劃的管理體系，及時掌握各成員單位的經營信息和資金狀況，平衡各成員單位的資金流入、流出需求，在集團內有效調劑閑置資金和短缺資金，使資金資源的流向和配置符合企業集團整體戰略發展的需要。通過預算管理強化資金收支的計劃性和前瞻性，加強了集團對成員單位資金的統籌規劃和調控能力。大型集團公司可以利用財務公司系統平臺建立動態更新的資金收支計劃，提高資金信息的準確性和及時性，推動資金集約化和精細化管理水平，實現集團管控的目的。

五、財務公司加強了大型企業集團涉外資金風險管理

隨著大型企業集團“走出去”步伐的邁進，生產要素及產品在集團國內外企業間的內部流動也將成為常態，國內外公司之間的資金收付、結售匯和利率交換等都可能在集團內部完成，對相關匯率波動管理，相關的利率、匯率衍生工具的要求也會大幅增加。因此，利用財務公司平臺對成員企業開展外幣集中管理，將不確定的匯率風險向外轉移。下一步要著手建立集團層面的外匯“現金池”及風控管理平臺，擴大資金管控范圍，建立全球化資金管理體系，有效提升集團匯率風險管控能力。

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關鍵詞：路橋企業 資金管理模式 風險控制

任何企業的發展都離不開資金的約束，沒有資金就沒有動力，企業就無法正常運轉。對于路橋企業而言，由于企業規模一般較大，屬于資金密集型企業，其對于資金的管理和控制能夠在很大程度上影響路橋企業的經營效益。因此，做好路橋企業的資金管理和風險控制對于路橋企業而言十分必要。但是目前的狀況是，許多路橋企業在資金管理方面缺乏相應的規范，致使資金的控制和管理存在一定的風險，因此路橋企業必須在資金管理和風險控制方面多加注意，采取必要的措施加強對于資金和風險的管理控制，保證企業效益。

一、路橋企業資金管理模式

路橋企業由于規模較大，一般是以路橋企業公司的方式存在和經營的，在公司的資金管理中，存在以下幾種基本的資金管理模式。

（一）統收統支模式

統收統支模式是比較傳統的資金集中管理模式，這種模式的特點是，路橋企業的資金全部集中在路橋企業公司財務部門，由公司財務部門總體負責資金的收支管理，公司下面各成員企業不能私自開通財務賬號，也沒有資金收支管理權。這種模式的優勢是可以幫助公司贏得收支平衡，有較快的資金周轉率；缺點是由于成員企業沒有資金管理權限，導致各成員企業沒有足夠的積極性，也缺乏自主經營的靈活性，影響了工作效率。

（二）資金池管理模式

除了上述統收統支的資金集中管理模式之外，還有一種資金池管理模式。資金池模式的特點是，公司財務賬戶分為一個主賬戶以及若干個子賬戶，主賬戶必須由公司全權掌控，子賬戶則由公司成員企業掌控；這種模式的關鍵在于由公司主賬戶對成員企業子賬戶實施統一的調度和監督管理。資金池管理模式能夠最大限度的降低路橋企業公司的凈頭寸，在資金調度上具有很高的效率。

（三）資金結算中心管理模式

資金結算中心管理模式在功能上其實類似于資金池管理模式，只是資金結算中心模式在組織結構上有所不同。資金結算中心是路橋企業公司內部設立的職能機構，其職能類似于公司財務部門。資金結算中心的主要職責是按照收支兩條線路統一管理成員企業的資金，形式上其實也形成了之前所說的資金池，統籌運作，保證資金安全，提高資金流轉速度和使用效率。資金結算中心通常是利用預算管理途徑，輔之以科學高效的信息化的資金管理系統，依托“銀企直連”的網絡系統，設置總賬戶和分賬戶的綜合管理結構，對公司資金進行統一調撥和管理。

（四）財務公司模式

財務公司的資金管理模式是為了充分提高路橋企業公司的資金利用效率，實現資金價值而設立的。其基本模式為路橋企業公司在其下面設立獨立法人資格的財務公司，該財務公司為公司及其下屬成員企業提供比較專業的與財務相關的管理咨詢服務，同時該財務公司具有自主經營的資格和能力，能夠自主從事企業經營業務。實際上該財務公司與公司下屬各成員企業之間是平等互利的關系，無異于一個非銀行金融組織，兼具銀行的部分職能，從事對內融資和對外投資業務，充分提高公司資金的利用效率，實現資金價值。

二、企業公司資金管理模式的具體實例研究

（一）概述路橋企業公司的具體情況

北京市海龍公路工程公司發展至今，已將公路、橋梁、隧道、市政工程施工等業務融為一體了，成為了一個不折不扣的大型交通建設企業，經營范圍涉及全國多個省市。我公司經營眾多建設項目，綜合實力較強，是一家大型的公司建設企業。

（二）企業公司的資金管理模式分析

1、集約化資金管理模式

我北京市海龍公路工程公司經過多年發展，已經逐步建立起了集約化的資金管理模式。結合現代信息技術的飛速發展，公司建立了完善的資金信息管理系統，依靠信息化的資金管理方式，實現了資金的高效利用，建立了以多級結算中心為核心的資金管理模式，并且構建了公司資金管理運行的平臺。以資金的預算管理為重點，結合一定的風險控制手段，合理配置資金，提高資金的利用效率，在資金的集約化管理方面取得了很好的成效。總的來說，我公司集約化資金管理模式有以下幾個特點：

集約化的資金管理模式結合了資金池的模式，在公司層面設立了資金池，以公司本部為核心，同時建立“二級集中”資金管理體系，全面管理公司資金。

對于公司承接的重點建設項目，公司將會重點督察。項目部主要負責向上級如實匯報當月項目資金的收支使用明細，項目收支計劃必須經過上級財務部門和資金管理部門的批準，然后才能實行資金撥付。并且通過NC使上級及時把握項目資金動態，做到遠程監控，降低了資金風險。

大額資金支付預警制度。公司本部為了盡量降低資金風險，加強資金風險管理，在公司本部實行大額資金支付預警制度，其具體方式為，公司設立多個銀行賬戶，對賬戶進行分類管理。所有賬戶的異常變動都會通過公司的“大額資金支付實時監控軟件”及時反饋給公司財務部門，一般而言，根據公司承接的項目規模大小，設置不同的大額資金支付預警線，一旦超過預警線，系統就會及時向公司財務部門進行反饋，及時了解資金動態。

2、重點做好預算管理工作

篇9

摘 要 財務管理通過對資金運動和價值形態的管理，貫穿于企業的一切經濟活動之中。財務管理工作的好壞對集團公司的生存發展起著重要的作用。本文主要分析了當下我國集團公司財務管理存在的問題及原因，并提出了相應的解決對策。

關鍵詞 集團公司 財務管理 問題 對策

財務管理是關于資產的購置、資本的融通和經營中現金流量，以及利潤分配的管理，其目標是股東財富最大化或企業價值最大化。財務管理是企業管理的一個組成部分，貫穿于企業的一切經濟活動之中。而集團公司作為一個企業的集合體，由于下屬公司眾多，集團內部各公司之間或與外部其他公司之間存在著大量頻繁的經濟往來業務，集團公司要對所屬子公司進行統一的管理和控制，實現資產效益最大化和資本結構最優化，取得更大的發展，強化規范財務管理工作就顯得尤為重要。

一、集團公司財務管理概述

集團公司由一個母公司和若干子公司組成，母公司即集團公司本身。與單獨一個企業相比，集團公司的財務管理由于多行業、多協同的特點，其管理對象不再是單一的資本或財務資源，而是涉及到集團各下屬子公司。由于產權級次多，管理鏈條長，因此集團公司的財務管理相對其他單一公司要復雜、困難得多。除了包括傳統財務管理中的籌資、投資、運營、分配等環節外，還要協調處理好集團內部各公司之間的財務關系，匯總及分析集團公司財務信息等。

集團公司的財務管理是極其必要的。在市場經濟條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是集團管理的核心。集團公司規模龐大、下屬子公司眾多，往往涉及多個行業領域，對于財務信息的完整性和準確性要求較高，而且集團內部各公司之間利益沖突明顯，相互之間缺乏協作意識，給集團公司的管理增加了難度。因此，加強集團公司的財務管理有助于統一會計核算，規范管理程序，對內對外提供完整準確的財務信息，有利于對集團公司的財務現狀及未來走向作出正確的分析和評價，盡可能降低財務風險，保證集團公司整體經濟效益最大化。

二、當下我國集團公司財務管理普遍存在的問題

1.資金管理松散，使用率低

由于集團公司內部多級法人的管理體制等因素，各子公司在多個銀行開設獨立核算賬戶，母公司很難掌控整個集團的資金狀況，造成了資金管理松散。發展平穩的子公司，盈余資金形成大量低收益存款，沒有危機意識和節約意識，容易造成盲目投資、費用超支，資金嚴重浪費的現象；困難企業又因資金嚴重短缺，形成大量高成本貸款，舉步維艱，不利局面難以扭轉。集團報表勢必出現存款大、貸款也大的不合理現象，集團公司不能控制資金的流向，無法有效的調配資金，資金使用率低。

2.母子公司不講配合，處理問題缺乏整體意識

集團內部子公司眾多，雖然同屬母公司領導，但從法律上看，每個子公司都是獨立的法人實體，擁有自己的理財權和財務管理目標。這些獨立的法人往往更多地考慮自身的利益，過分追求個體價值最大化，瞞報本公司真實的經營管理信息，回避潛在的財務風險，對集團公司整體發展和長遠發展缺乏綜合的考慮，大大弱化了集團對整體資源的控制權和使用權，使集團決策者很難掌控集團總體的財務狀況和財務風險，對集團的發展難以形成科學的戰略規劃，并由此造成企業決策失誤。

3.財務信息收集反饋困難，會計核算方法和水平參差不齊

集團公司由于組織跨度大，子公司眾多，集團內部會計政策和會計核算制度不統一，對各公司會計科目明細項設置沒有統一規定，財務人員專業能力和會計核算水平參差不齊，因此在信息匯總方面存在問題，母子公司之間不能進行有效的信息溝通，造成財務會計信息的準確性、及時性、真實性以及完整性方面難以保持一致，集團公司財務信息資料收集的難度較大，會計信息質量不高。

三、我國集團公司財務管理存在問題的原因分析

1.資金監管不到位

集團公司沒有建立完善的資金管理制度。內部子公司資金的籌集和使用無法納入總公司的統一控制和管理，集團對下屬子公司開立銀行結算賬戶、對外投資、籌資等資金行為缺乏有效監控手段，財務約束機制欠缺，不規范的資金流動現象難以有效杜絕，使有效的資金在集團范圍內得不到高效的使用。

2.集團內部控制、監管制度不明確

集團母公司與子公司分處于不同的管理層次，受其財務決策的權力范圍、級次影響，導致集團公司內部財務決策的多層次化，致使整個集團財務監管的不流暢。集團母公司無法有效參與到下屬子公司重大經濟活動的事前計劃、事中控制流程中，事后子公司上報的信息也很難做到及時，準確，審計監督或不力，難以挽回已經發生的經濟損失，缺乏清晰的可操作性強的內部控制、監管制度，導致集團對下屬子公司監控的力度和有效性不足。

3.財務信息質量控制不到位，財務管理基礎工作不扎實

集團公司執行會計政策和會計紀律不到位，集團在下屬子公司組織財務管理基礎工作不扎實，對各公司財務軟件及報表格式缺乏統一規定，內部管理制度不完善，對賬實、賬賬不符或財務造假現象沒有建立相應的控制機制，有的公司甚至出現失真的會計信息，導致匯總的財務報表不能有效地為集團經營管理決策提供理論依據。

四、我國集團公司財務管理對策

1.加強集團公司的資金集中管理

資金管理是集團公司財務管理的核心內容，集團公司應在集團內部建立統一的資金管理平臺，實現資金的集中管理，積極規避財務風險。首先對子公司的銀行賬戶進行清理和歸集，子公司除保留必備的流動及建設資金外，將閑散資金通過往來款項匯集到集團公司銀行賬戶，形成集團資金池并進行統一管理使用。其次制定資金管理制度，明確資金調度的審批權限和手續，嚴格控制資金支出，時時掌握整個集團的資金狀況。通過資金管理平臺，平衡資金需求，調劑資金余缺，降低資金的占用和使用成本，統籌規劃集團的投融資計劃，從而提高資金使用效率和降低風險，高效率地運用集團整體資金。

2.建立集團公司的財務機構授權管理體制

集團公司應按照現代企業運行機制的要求，在確立主導地位的基礎上，理順集團內部財務關系，統一組織會計核算，提出并建立全新的財務機構授權管理體制，對集團下屬各公司加以整體把握，加強各公司之間的融合及協作。管理政策的制定，應充分發揮母公司的財務調控功能，實行集團內部財務機構的統一管理，即把所有子公司的財務機構及會計人員全部納入集團公司財務部門統一管理，統籌安排，積極建立集團公司財務系統信息化體系，組織財務人員進行定期財務法規和專業技術知識培訓，達到統一財務政策、統一財務行為的目的。對集團公司的財務管理制度，通過下達規范性文件，自上而下，自下而上貫徹落實和反饋，形成集團母子公司上下貫通、條塊結合的管理體制，充分體現聯合的優勢，完成集團統一財務目標。

3.強化集團公司的內部控制、內部審計制度

管理層應充分掌握集團現有管理制度和業務程序，推行規范化、制度化、精細化的管理流程，根據集團實際情況，建立一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內部控制制度。同時，集團還應強化內部審計制度，定期或不定期對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司內部控制制度。通過內部審計，可以及時發現并處理集團下屬公司的有關問題，對子公司重大投資項目的運轉，財務收支情況等開展重點審計，強化集團公司財務風險防范能力。

4.實行集團公司的預算管理

集團公司預算是為了能夠有計劃地把握財務的流通情況，集團通過預算了解各個子公司財務分配。預算的制定是以集團總的財務管理目標為前提，根據集團實際情況，將集團經營目標的主要指標進行分散，編制各子公司的預算，形成整個集團完整的預算管理體系。預算目標設置應既具有挑戰性，又要考慮其適用性和可操作性。預算的編制要采用從上到下的方法，客觀、準確，一年一定，使預算管理與績效考核相互有效銜接。

五、結束語

集團公司在建立財務管理系統的同時，更重要的是保證財務管理的良好運轉，運用先進的財務管理手段和信息技術來加強財務管理，在實踐中不斷加以調整、完善，不斷地提高財務管理水平，從而實現集團公司的管理目標。

參考文獻：

[1]王麗鳳.企業集團財務管理問題研究.經濟縱橫.2012（8）：93-95.

篇10

【關鍵詞】集中管控；會計機構；供電企業

一、引言

作為最重要的業務支持部門。傳統的企業財務部門在運營時存在著一些缺陷，比如，分散且重復導致資源浪費、職能工作主次不分。在經濟全球化、公司跨國化、集團化的背景下，業務規模的擴張將分散的弊端放大，而將集中的優點凸現。在企業尋求的多種解決之道中，最典型、最有效，為最多跨國企業所采用的內部管理變革模式，就是財務共享，或者財務集中。近年來，凡是跨地域經營或者成員單位數量龐大的企業，都提出共享或集中的思路。技術的發展也為財務共享創造了有利條件。科技革命和進步深刻改變著企業管理模式，尤其是近年來興起并廣為企業采用的業務流程重組(BPR)、企業資源計劃(ERP)、供應鏈管理(sCM)、客戶關系管理(CRM)等。它們從根本上改變了企業以往熟悉的內外環境，推動著企業管理模式的提升和創新。同時也為財務共享，為財務轉型提供了信息平臺基礎。

(一)傳統財務部的缺陷

1　具有壟斷性

財務部門是企業內部指定的財務專業服務供應商，工作從本質上講是托管式服務。具有壟斷性。需要這些服務的企業其他部門處于客戶地位，他們只能接受唯一的內部服務，沒有更多選擇權。一方面，由于財務部門對內提供服務是行政安排，沒有收入來源，費用直接由管理層劃撥，屬于典型的成本中心，缺少降低成本的動力。另一方面，由于財務部門具有壟斷性。無需擔心失去客戶，缺少提高服務質量的動力，因此內部客戶很難獲得滿意的服務，財務部門與內部客戶難以建立良好的客戶關系。這些都導致了財務部門效率低下。

2　分散且重復

隨著經營規模的不斷擴大以及行業的延伸，企業不得不成立相應的業務單元來負責相關業務。同時，為了保證日常經營活動的順利進行，業務單元還需要設置相應的財務部門來為本單元提供業務支持服務。久而久之，大型企業集團將會發現集團內存在著大量重復的財務部門，整個企業集團呈現出臃腫的組織結構，如圖1所示。

3　多重角色

在企業日常經營活動中。財務部門需要扮演多重角色。首先，財務部門負責提供業務單元制定決策所需要的信息，為其提供決策支持，重要性不言而喻。其次，財務部門需要提供一些專業性比較強的財務服務，滿足業務單元的一些特定服務需求，具有一定的重要性。最后，財務部門需要處理一般性事務，以支持業務單元其他業務活動的順利進行。

(二)傳統財務部的轉型

企業需要對財務部門進行相應的變革，讓財務部門煥然一新：(1)整合相同類型的財務崗位，集中提供服務，可以消除其分散且重復情況；(2)分離不同類型的財務服務。可以避免其再扮演多重角色。國外跨國公司的財務管理正向戰略決策支持、核算共享服務與業務支持三個方面發展。逐漸形成財務管理專業化、財務核算集中化、財務業務一體化的格局。集團財務的發展方向應該是，財務部門成為業務部門的合作伙伴，為公司決策提供重要支持，把基礎核算工作剝離、整合到高效、低成本的財務共享平臺上。

二、廣東電網公司財務集中管控模式下會計機構及職能設置模式設想

(一)模式設想原則

集團公司實行財務集中管控下，設置一個高效的財務會計機構，應堅持以下原則。

1　適應企業生產經營特點和管理要求的原則。根據企業的生產規模、經營方式、組織形式和管理特點，在財務管理與會計核算分設的總原則下，采取適合本企業的財務機構設置，以體現企業個性。

2　機構內部各個環節職責明確原則。實現業務分工在范圍上的周延性和在運作步驟上的獨立性，避免工作重復。

3　協調性好、效率高原則。機構設置要體現財務管理和會計工作緊密聯系。既要做好工作的銜接也要考慮工作的協調，在此基礎上要充分發揮各自的工作優勢，達到高效率運轉。

4　成本與效益性原則。財務與會計機構設計時要考慮運行成本與效益的關系，達到制度科學化，效益最大化。

5　全面性原則。企業的財務管理和會計活動貫穿于生產經營活動的全過程，財務管理和會計管理也必須是對全過程的管理，因此，企業制定財務與會計機構時，應該體現全面性原則，使企業財務活動的各個方面都有章可循，形成一個完整的互相補充、互相制約的財務制度體系。

(二)財務集中管控總體框架

通過實施財務集中管控，省級公司將建立起省內分級共事的財務信息服務平臺，實現會計信息的高質量以及財務對業務的有效支撐。如圖2所示，財務集中管控后各級“財務部門”或“財務崗位”工作重點有所轉移，釋放了廣大財務人員因核算工作占用的大量時間與精力，強化了以業務發展為目的地市分公司的前端業務支撐功能和基礎管理職能。進一步提高了公司管理運作效率。

(三)省公司財務機構設置設想

1　機構設置圖(圖3)

2　機構職能

(1)財務處職能

負責貫徹實施國家有關法律法規和財務規章制度，按照企業財務規則和會計制度的要求。規范集團財務行為。負責制定系統內部財務管理制度，指導和監督本系統的財務管理和會計核算工作。負責編制、申報本集團財務收支預、決算。負責固定資產投資的審核、申報以及基本建設計劃的編制、審核、申報工作。負責各類財務會計報告和其他會計信息資料的收集、審核、匯總、上報工作。負責系統預算執行、收支管理、資產受理及財務會計報告真實性、準確性、完整性的檢查監督工作。負責系統內會計基礎工作的規范化、會計專業知識培訓以及會計電算化的推廣應用工作。負責落實年度財務目標工作。負責將各項財務目標完成情況及時傳遞給領導及有關部門。

(2)財務結算中心職能

行使資金管理職能，作為企業集團公司管理、運作資金的職能機構，負責企業集團資金管理、資金融通、資金結算、風險防范、資金運做、資金計劃。通過財務結算中心的運作，企業集團可以憑借其整體資產和信譽優勢。從資本市場上融通到較低成本的資金，并能有效調節資金流向，合理控制企業集團資金的使用，協調企業集團內各單位的資金分配，盤活企業集團資金，減少資金閑置和銀行貸款利息支出，防止資金流失和體外循環。具體工作主要有：統一全公司的銀行賬戶，統一公司對外付款；調劑企業集團內的資金余缺，審核公司對外付款；審核預算外付款申請；主持企業集團內部往來結算管理，組織企業集團流動資金管理；控制企業集團流動資金存置和應收賬款總量。

(3)會計核算部職能

會計核算部下設成本報表核算科、基建資產科、電費稅價科。

第一。成本報表核算科主要職能：負責制定成本費用計劃、系統目標成本的下達、成本費用的審核和核算、編制會計報表以及匯總下屬單位的核計報表并對其進行考核。

第二，基建資產科主要職能：負責管理集團全局的基本建設項目的籌投資，以及所有基建項目的賬務處理。建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監督制度；匯編全集團投資活動的現金流量預算。參與重大固定資產投資項目方案的制定；監督子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產、無形資產等長期性資產的變動情況。

第三，電費稅價科主要職能：統一核算集團公司的電費收八、電費回收、欠費和預收賬款管理。分析研究國家稅法、費用征管規定與基金管理制度；協調并處理好集團與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集團稅費管理制度i擬定稅費籌劃方案和年度納稅費用計劃。對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統一征繳。

(4)財務管理部職能

財務管理部下設預算管理科、財務信息科、綜合科。

第一，預算管理科主要職能：預算管理是集團公司實施有效財務控制的重要手段。集團財務預算管理應根據自身的資源狀況和發展潛力，依托網絡環境制定科學合理的全面預算規劃，保障在企業經營管理的各個環節進行實時、動態、全面的控制。

第二，財務信息科主要職能：建立集團統一的財務信息系統，運用網絡技術實現數據系統化，進行實時財務控制，實現現時報告和遠程在線處理。便于集團迅速整合財務資源。有效地作出經營決策，從而提高企業的管理水平和對市場迅速反應的能力。

第三，綜合科主要職能：母公司財會管理部門具體負責集團財會管理體系的運行，包括業務管理、財務人員管理等工作。以保證集團財務與會計工作的規范和高效。

(四)市級財務部會計機構設置

1　機構設置圖(圖4)

2　機構職能

(1)財務部職能

財務部是省公司財務處的派出機構，職能在于組織、領導派駐單位的財務管理、會計核算和會計監督，參與子公司重大經濟決策，建立健全和完善于公司內部財務制度，對子公司各類預算執行情況進行監督控制。

(2)財務結算點

負責將每日現金收入轉入結算中心設立的賬戶。管理日常備用金，審核支付憑證的合法性，根據審批后的支付憑證支付日常小額費用，當結算點備用金額度不足，及時向結算中心提出申請，保證結算點備用金能夠支付日常費用支出。

(3l會計核算組職能

根據下達的成本費用預算，負責市級供電局權限下的成本費用的審核和核算，負責填報相關成本費用報表，匯總上報。負責市級供電局電費管理及核算，填報電費報表匯總上報。

(4)基建資產組職能

負責管理市級供電局的基本建設項目的投資審核和核算，負責固定資產、在建工程、無形資產、待處理財產損溢、其他長期資產的明細核算及管理，審查各項資產支出是否符合有關財經方針、政策、制度的規定，手續是否完備，規范資產管理行為，確保企業財產完整、保值。防止國有資產流失。

(5)預算分析組職能

編制年度財務預算，檢查和監控預算執行過程情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議，及時分析和掌握各單位的經營情況與財務狀況。

(五)縣級供電企業會計機構設置

縣級供電企業只設報銷員，報賬員是市級供電局財務部的派出人員，負責管理縣級供電局企業備用金，負責日常費用原始憑證的收集、整理、審核和填報審核憑證，負責定期到市級供電局進行費用的審核、報賬。

(六)關鍵環節操作規范

財務集中管控涉及兩大核心重點。即資金管理和核算管理。為使財務集中管控得以順利推行并有效運行，需對這兩項核心重點環節制定明確的工作流程與細化的操作規范。主要內容如下：

1　資金管理。省級公司依托網絡銀行和資金電子化管理系統，搭建省級資金管理平臺，在省級公司實現賬戶管理、資金監控、資金計劃、集中支付和結算等多種管理功能，加強省級公司對地市分公司資金的集中管控力度，降低資金風險、提高資金使用效益。

(1)收入資金管理。①收入資金上繳。地市分公司設置收入賬戶，地市各營業機構收入資金每日清零上劃至省級公司。省級公司設置收入歸集賬戶，歸集資金上劃至集團公司。②營收資金稽核。地市分公司財務人員根據營業和計費部門提供的營收核對結果和相關的營業日報表等憑證，對銀行實收資金和營業收款進行核對，并將核對結果上報省級公司財務部，省級公司財務部門根據省營業、計費部門提供的營業數據對地市稽核結果進行復核，并將核對結果及時反饋給業務部門，對差異進行調查和處理。

(2)支出資金管理。①支出資金管理模式。省級公司對地市分公司實行資金集中管理，按照資金計劃對短期零星支出核撥備用金。隨著外部金融聯網條件的成熟，市分公司逐步建立起透支賬戶，對備用金進行零余額透支管理。進一步提高資金使用效益。②省市分公司支付分類。省內大額支出資金逐步采取省財務核算中心集中支付和結算的操作模式，運用轉賬支票和網絡銀行等方式支付。

(3)監督檢查。省市分公司依托資金管理電子平臺，監控銀行賬戶資金存量和現金流變化，定期進行分析核對，結臺地市分公司業務特點。制定地市資金管理辦法，確定省內各級單位資金管理原則和支付標準，設置相應的審批權限和流程，同時加強備用金收支檢查和人員信用管理，確保資金安全。

2　核算管理。財務核算共享服務工作單元負責全省的會計核算工作，按照集團公司統一制定、基于ERP系統的會計循環業務標準流程，統一進行會計核算，確保會計信息質量。

(1)賬務處理。對于由省級公司統一負責的收八、在建工程、固定資產采購、人工成本等業務，由省相關業務部門統一將相關業務信息提供給財務核算共享服務工作單元，省級公司財務核算共享服務工作單元負責將會計信息計入各地市分公司對應賬套中；對于由市分公司負責的業務，如營業收款，成本費用報銷等業務，由市分公司財務人員統一搜集原始憑證并對其進行合規性審核，審核確認后，將相關信息提供給省級公司財務核算共享服務工作單元，形成會計信息計入各地市分公司對應賬套中。

(2)會計信息的使用。各市分公司財務人員具備本單位賬套的查詢權限，可以運行、打印各種會計憑證、分析報告、報表，對本單位財務數據進行校對、檢查和分析。

(3)憑證管理。由市分公司負責的原始憑證，統一由市分公司財務人員保管。進行憑證整理歸檔。