導語：如何才能寫好一篇企業的成本如何控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】成本費用；控制管理；工資控制；原材料控制；費用控制

我們知道，在企業的不同發展階段中，成本控制和管理都處于非常重要的地位。決定產品價格的主要因素是成本，因為只有成本費用下降了，才有可能使產品的價格下降，使企業在現代激烈的市場競爭中立于不敗之地，此時，成本控制在成本管理中發揮著不可忽視的作用。企業進行成本控制活動時，可以事先限制各項費用和各種消耗的發生，有計劃有目的地控制成本的形成，使成本不超過預算的標準，達到降低成本，提高企業經濟效益與利益最大化的目的。為了發揮成本控制的作用，應著重做好各方面的工作。可現在的民營企業大多忽視了這方面的管理。出現這種狀況，我覺得主要有以下幾個原因：一是大部分民營企業都是通過由小到大的過程發展的，其管理人員的思想觀念和管理方式還沒有脫離小作坊的形式，無論是財務人員、生產管理人員，對企業高速發展根本就不適應，其傳統觀念很強，新的技術定額、看板配料及工藝流程只限于書面，無論是生產還是進銷存，都存在很大的隨意性。那么，民營企業如何擺脫困境哪？我個人認為除了引進人才、提高管理水平外，從財務部門的角度，應當作好如下幾項工作。當然，這里只就財務管理中的成本控制提出我的幾點建議，而且，這些建議也只限于業務層面：

一、加強成本的事前控制

（一）制定行之有效的成本控制標準

主要是在產品進入生產線之前，對影響成本的各有關因素進行全面細致地分析研究，制定出一套符合本企業具體情況的成本控制制度，將各項經濟指標層層細化，層層分解到各責任單位及部門。對那些能夠進行有效控制的費用支出的管理辦法，要認真執行，做到硬指標，硬任務堅決執行到底，獎罰激勵措施同時并舉，做到真正能使該降的費用必須也一定要降下來，真正地降低產品成本費用，樹立全體員工攻克難關的信心，使成本管理深入到每一名員工的頭腦，時刻不忘節約成本。

（二）成本控制的歸口、分級責任制度的制定

在成本控制的歸口負責制下，各個職能部門在成本控制和管理方面分別承擔一定的責任。其中，生產部門主要負責生產任務的計劃下達及安排，確保產量能夠按計劃完成；供應銷售部門負責制定物資儲備定額，，節約物資的采購、保管費用，控制物資的消耗起到重要的作用；勞動部門負責勞動的合理組織，制定定額標準，充分利用工時，提高勞動生產率，控制不必要的開支；機電部門負責制定設備利用定額，定期檢查設備的運轉情況，及時維修和保養，發揮設備本身最大的潛力。動力部門負責水、電等動力定額的制定和管理，在保證生產需要的前提下，努力控制動力消耗水平，降低成本。

（三）制定切實可行的目標責任成本

目標責任的目的是通過實行管理和控制來促使企業全體員工實現企業的成本管理目標。因此，該責任成本應是根據企業的行業標準制定的，具有可行性，經過努力是可以達到的，而不是一種可望不可及的虛假目標，這樣才能增強企業員工的信心，共同努力實現目標責任成本。

二、強化成本的日?？刂?/p>

（一）對原材料的控制

對原材料的控制，應從兩方面入手：一是原材料定額消耗量的控制，二是原材料單價的控制，而應以對原材料定額消耗的控制為主。

要控制材料定額消耗量，必須嚴格按照材料的定額標準進行發料，制定發料制度，嚴禁形成浪費。各部門在產品需要的定額內進行領料，如超過定額則必須經過授權批準手續，采用超額領料單進行審批。

對材料價格的控制，主要是控制材料的買價，雖然買價的變動主要是由外界因素所引起的，但從內部控制方面也可以做到以下幾點：（1）簽訂采購合同時，在保證質量的合規性，采購數量的真實性的前提下，保證采購價格的合理性。（2）企業應當建立采購申請制度，對于超預算和預算外的采購項目，應先履行預算調整程序，由相應審批人員審批后，再辦理請購手續。（3）對于供應單位任意抬高價格，財會部門應拒絕支付貨款的抬高部分。

對價格上漲幅度較大的材料，實行單項重點控制。

（二）對工資的控制

對工資的控制，一是控制企業工資分配總量，保持工資增長幅度低于勞動生產率增長幅度；二是優化企業內部工資分配結構，體現公平、效率的原則。

在日常生產中，應根據工時或產量定額標準分配生產任務，及時正確反映實際產量的標準工時與實際工時，兩者之間的差異和差異的形成具體原因，把責任落到實處，把這些差異反饋到責任部門，以便結合具體情況，及時制訂更新措施。

（三）對制造費用的控制

對制造費用的控制，應從三方面來入手：（1）有效利用生產能力；（2）提高工作效率；（3）降低消耗水平。

制造費用的日?？刂疲仨毎丛戮幹瀑M用指標明細表，細化到各種消耗支出，控制費用開支。每月月初，對固定費用和變動費用嚴格控制開支標準，財務部門對費用的使用情況及時進行檢查。

實行費用指標歸口分級管理，明確落實責任單位。實行這一控制方法時，應根據費用的性質確定歸口責任單位，對于變動費用部分應分解成若干明細指標，下達給班組以及個人，由他們自已根據本部門的具體情況控制使用。財務部門對各個責任單位的執行情況進行匯總考核。

三、發揮成本事后控制的作用

成本費用的事后控制是事中控制的延續，而事中控制是事后控制的前提。事后成本分析是為下期生產決策提供信息，總結實際成本高低原因。

（一）形成一個正式的成本控制報告制度

每月應向企業有關部門報送成本控制報告，因成本控制報告是自下而上逐級編制的，所以，成本控制報告的主要內容應同責任單位承擔的成本責任保持一致性，還要突出重要的信息，同崗位責任制相聯系，可控費用與不可控費用區分開來。

（二）開展成本差異調查，盡快采取措施縮小偏差

企業管理層在對成本進行控制管理時，會注意到目標責任成本控制的差異，但它只是指出了存在的問題，而沒有說明應采取何種措施。那么，就應該有目的性地采取糾正措施，落實責任，分別實際情況，提出改進措施。

（三）建立獎懲制度，把各責任中心工作與物質利益緊密結合

具體來說，把責任成本指標納入考核指標，同時必須建立健全獎懲機制，這是一個全員參與的過程。根據不同的需求設定不同的激勵方式，努力激發員工的參與意識和積極性。

成本管理和成本控制的優劣，意味著企業企業能否生存和發展、能否在競爭中占有優勢。因此，企業的管理者應將成本管理作為企業日常經營管理的一項中心工作，在企業生產經營中實踐中起著相當重要的作用的企業的實際出發，以科學為導向，盡早樹立成本管理理念，實施有效的成本管理辦法，努力形成自己的成本競爭優勢，通過行之有效的成本管理策略不斷創造自己的經營佳績。

參考文獻：

[1]王盛祥.成本會計[M].長春：吉林科學技術出版社，1999.40-49（第5版）.

[2]賈珍麗.如何建立現代成本管理制度[J].財會通訊，2004（8）.

[3]余緒纓，蔡淑娥.管理會計[M].北京：中國財政經濟出版社，2000.75-95.

[4]李克斌.降低成本費用的有效途徑探尋[J].財會通訊，2004（9）.

[5]趙亞靜，萬興亞.加強中小企業知識產權建設[N].人民日報，2012-11-30.

[6]劉巍.加強成本管理，提高經營效益[J].商業會計，2003（12）.

[7]趙亞靜，萬興亞.企業知識產權研究述評[J].開發研究，2012（5）.

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關鍵詞:公路;施工企業;成本控制;問題;措施

一、公路施工企業成本控制中存在的問題

(一)材料管理制度不健全

材料費是指列入預算定額的、在建設工程施工過程中消耗的符合國家或有關部門質量標準的常用規格合格產品的材料數量與材料預算價格的乘積。

導致采購的材料單價偏高的幾個重要原因:

第一、材料單價偏高。公路施工企業的項目部對施工當地的價格信息沒有全面的掌握,這主要是因為項目部通常都是在外地施工,采購人員對當地的材料價格不甚了解,在進行材料采購時對價格把握不準;

第二、材料擠壓。材料的擠壓在采購一些鋼材、配件和低值易耗品時,項目部沒有一個系統的計劃,為了防止材料不夠而大量采購,導致材料過多形成積壓;

第三、采購人員道德素質不高。有些采購人員為了謀取私利,謊報材料價格,這是材料成本增高的直接原因。

(二)機械設備利用率低,使用費高

第一、投資沒有計劃性。在購買或租賃設備時,對項目施工需要的可行性和市場行情的分析不夠全面,或者沒有進行分析,導致設備在實際工程中不能發揮其應有的作用,使投資無法取得實效,使對設備投資的成本不能按照計劃被收回或者不能收回;

第二、企業資源不能共享。由于企業沒有完善的計劃管理以及系統的統籌調配機制,使得企業所有的資源不能被不同項目部共享。

第三、設備管理機制不完善。由于沒有按照操作規程對設備進行使用、維護和保養,或者由于操作人員沒有經過專業培訓,在操作過程中出現一些規定所不允許的行為,這都會導致設備出現人為損壞或故障,使設備費用增加。

(三)工程質量把關不嚴

很多公路施工企業項目部在施工過程中出現一定的質量問題,從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現象發生,加大了工程成本。比如,在橋梁施工中,小的方面存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等問題,大的方面存在基礎下沉、橋墩歪斜等情況。路基施工中壓實度不夠而導致檢測不能過關而重新挖開返工等。這些現象的存在,導致了無效的工程量增加,加大了人力、材料、設備的投入,最終增加了成本支出。

二、加強公路施工企業成本控制的措施

(一)公路工程項目成本費用的預測與計劃

第一、項目管理費用計劃。項目管理費用計劃的內容包括:項目部管理人員的工資、差旅費、辦公費、業務招待費、勞動保護費、固定資產使用費用等項目。項目管理費用編制的原則是,既要實事求是又要厲行節約,從企業的實際情況出發,充分挖掘企業的內部潛力,使費用計劃切實可行,并提出降低費用開支所采取的措施,特別是對差旅費、業務招待費、通訊費等重點費用要核實標準,總額控制。

第二、工程成本計劃。它是以項目部所承接的工程為對象編制的成本計劃,內容包括:人工費、材料費、機械費、間接費、施工費、施工技術裝備費、預備費用等項目。

這部分成本控制,關鍵要抓好兩點:

一是材料費用,在保證材料合格前提下,不僅要有金額控制計劃,而且要有數量、價格控制計劃,防止超耗和損失。

二是機械使用費,要充分發揮自有的施工機械、車輛的作用,防止靠外包隊伍完成而自有機械閑置,可采用對協作隊伍出租等方式提高利用率,防止機械車輛因固定費用高但利用率低而發生虧損。

工程成本中工、料、機是關鍵,這三項直接費的確定,有必要派專人進行充分的調查,以最優惠的價格取得供應商,從而達到控制支出的目的。

(二)公路工程成本費用的控制與核算

第一、人工費用的控制。人工費控制必須注意:

1.盡量減少非生產人員的數量;

2.注意勞動組合和人機配套;

3.充分利用有效的工作時間,盡量避免工時的浪費,減少工作中的非生產時間;

4.不斷提高隊伍技能;

5.注意加強對零散用工的管理,提高零散用工的勞動生產率。

第二、材料費的控制

1.合理確定材料數量

在工程建設中,材料成本占整個工程成本的比重最大,一般可達60%至70%左右,所以說材料費的控制至關重要。按理論用量加合理損耗的辦法與施工企業作業隊結算,節約時給予獎勵,超出時由施工作業隊自行承擔,從施工作業隊結算金額中扣除,這樣施工作業隊將會更合理地使用材料,減少浪費損失。

2.合理確定材料價格

材料價格同樣是降低材料成本的關鍵,要確定材料價格,必須組織工程、物供、財務人員到材料在地進行充分調研,貨比三家,爭取找到供貨或服務的源頭,以最優惠的價格取得供應商;但并不是材料價格越低越好,還要把好材料的質量關,合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能,才能確保工程質量。

3.規范工地材料領用的基礎工作

公路作業一般在野外施工,材料管理不好,領用基礎工作跟不上,最容易給工程質量造成較大的經濟損失和浪費。材料的管理要有一系列相關的單據,項目材料員必須經過健全的計量、驗收制度來管理好現場的材料,即一切項目物資的收、發、領、退要按規定進行計算、驗收,辦理退領手續,對庫存物資財產都要定期盤點,保證賬物相符,對現場材料要指定專人負責管理,做到完工場清,余料退庫。

第三、機械費的控制。要盡量減少施工中所消耗的機械臺班數量,通過合理組織、調配機械,提高機械設備的利用率和完好率。同時,加強現場設備的維修、保養工作,降低大修、經常性修理等各項費用的開支,避免不正當使用造成機械設備的閑置。加強租賃設備計劃的管理,充分利用社會閑置機械資源,從不同角度降低機械臺班價格。嚴格控制油料消耗、機械修理費用以及機械租賃費。

參考文獻:

[1] 曹建亮:公路工程施工項目成本的管理與控制 [J] 科技資訊,2007,(23) .

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關鍵詞：成本；質量；安全；工期；成本核算

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A

隨著投資拉動水利市場競爭日趨激烈，工程質量、文明施工要求的不斷提高導致施工費用的增加，其成本中的材料價格波動起伏，加之招投標階段和交付使用后所發生費用的不確定性等種種因素，使施工項目處于嚴峻的市場環境中。因此，如何做好施工企業成本管理是決定項目能否在殘酷的市場中站穩腳跟是企業經營能否長期良性循環的關鍵環節。1 施工企業成本管理的內涵及特點  

施工企業成本管理是企業在追求企業價值最大化，獲取更大經濟效益的經營過程中，在控制成本和降低成本方面所采取的重要手段。傳統的成本管理核算只是被動地記賬、算賬，其重要任務是對施工過程中發生的各項支出進行歸集、分配，很少在成本控制方面作出必要的反映和會計監督，在成本管理方面缺乏有效的成本制度，也無有效的成本分析和成本考核，成本開支的隨意性很大。市場經濟條件下的成本管理則必須采用現代管理手段，建立“成本預測、成本決策、成本預算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核”為主要內容的新的成本管理體系。 由于工程的復雜性和個別性，施工過程中會涉及不同性質的工作人員，例如施工技術員、預算員、施工人員等等，所以施工企業的成本管理要全面，合理組織安排每一類工作人員的協調工作，同時也要宏觀控制和安排施工過程的每一環節和步驟，保證施工的順利進行。其次，它與企業的財務管理密切聯系和結合。它是企業管理系統中的一個子系統，財務管理是企業經營管理的核心，成本管理是財務管理的中心環節，是企業實現良好經濟效益的保證。2 加強施工成本管理的措施

2.1 加強目標成本管理

目標成本的管理主要包括確定目標成本和進行成本預測，參與經營決策、編制成本計劃，建立責任成本中心、實行成本歸口管理等內容。工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行評估。根據項目合同條款、施工條件以及各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經濟效益。

2.2 加強物資成本管理

在施工工程中,所需要的材料品種多、數量大、費用高，材料費用占工程項目成本的60%-70%，降低物資成本對減少整個工程項目的成本、增加企業效益、提高企業在水利市場的競爭力有著重要意義。

（1）從采購上下功力，抓住源頭，控制成本

首先是制定采購計劃，嚴防無計劃或超計劃采購：施工企業要根據工程進度，制定采購計劃，將采購材料的品種、數量、質量要求、價格標準、時間等確定清楚，計劃要及時、準確、全面，要根據施工實際及施工組合的優化及時調整，采購計劃要考慮庫存情況，在不影響生產的情況下，隨用隨購，避免積壓大量材料，縮短庫存時間，壓縮庫存定額。其次要選擇合理的采購方式：根據物資在工程中的重要程度和物資品種多少、金額大小，將物資分為A、B、C三類，分別采取“招標采購”、“比價采購”、“定點采購”的三種采購方式，采購物資要堅持“五比”（比質量、比價格、比服務、比效益、比結算方式）五“公開”（即采購信息公開、采購過程公開、采購合同公開、采購價格公開、合同履行情況公開）的原則，確保所購物資的價格最低、質量符合施工設計要求。同時要選擇合適的付款方式，工程料款不得挪作它用，減少賒購材料的現象，降低因拖欠料款而增加購入價格、加大采購成本。最后要建立物資采購監督與控制機制：對物資強化歸口管理，對物資采購供應分工范圍、物資進貨渠道、采供應價格、物資積壓浪費等重點內容組織各級物資監察人員開展監察活動，從而杜絕非物資采購部門采購、多頭采購、人情采購、權力采購等不良現象，防止個人說了算的暗箱操作行為。

（2）從驗收、發放使用及搬運、貯存上控制

材料發放時根據批準的領料單限額發料，用多少、領多少，實行領料發料時的控制，同時堅持三檢查、三核對和先進先出、退舊領新制度，杜絕多領、領錯、冒領現象，避免在物資發放過程中的人為浪費。原材料要由專業人員和材料檢驗專人把關，完善收發料審批程序。

（3）在施工生產中控制物資成本

建立健全成本費用管理體制，對單項工程要健全主要材料消耗、燃料、工具等消耗定額，健全臺帳，對施工生產過程實行定額考核和控制，根據市場的變化和實際生產情況不斷修訂和完善定額標準，在實踐中總結完善定額的標準，建立和實行目標成本，制定和實行成本費用責任制。精心組織施工，杜絕不合格產品出現，避免返工工程。厲行節約、修舊利廢、節約代用是促進物資核算、降低成本的有效手段，要經濟合理地搞好物資供應、保管、運輸過程的損耗，提高工程質量和物資利用率，加大廢舊物資回收和修舊利費的管理力度，對施工用的器具及配件實行交舊領新制度，防止材料流失，對周轉材料要及時維修、按時保養，提高周轉率、復用率，減少新材料投入，減少丟失浪費。

2.3 向工程質量、安全、工期要效率 “企業是利潤中心，項目是成本中心”。施工企業要想從工程項目的建設中獲得利潤，必須在保證安全、質量和工期的前提下，嚴格實行成本控制?！百|量是企業的生命”，產品質量的好壞決定著企業業務量的多少占很大的比重，但當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會呈幾何級上升，提高工程質量，降低工程成本，已成為一個十分重要的課題，管理者要找到質量成本最低的理想點，在保證施工質量達到設計及規范要求，又盡可能降低工程成本。達不到質量要求將導致質量事故的發生，影響企業的信譽，但也不能為了片面追求提高市場競爭力和企業的信譽度，出現“質量過剩”現象，這就直接影響經濟效益。一般來說，工期短，成本小，但當工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所采取措施的成本則會急劇上升。因此，在確保工期達到，工期成本超支，還會出現質量、安全事故，直接影響經濟效率。

3 及時竣工結算，加強成本核算

施工結束后，技術資料及時交付甲方和歸檔，及時竣工決算和加強應收帳款的管理是十分必要的。加強項目成本核算是水利施工企業外部經營環境的要求，也是水利施工企業戰略發展的需要。重視項目成本核算、分析，為成本控制提供數據和依據，為成本預測和計劃提供信息。只有推進成本戰略，逐步建立信息資源優勢，才能對項目管理具有指導意義，才能適應戰略發展的需要。

施工項目成本核算是指項目施工過程中所發生的各種費用和形成施工項目成本的核算。它包括兩個基本環節：一是按照規定的成本開支范圍對施工費用進行搜集，計算出施工費用的是發生額、二是根據成本核算對象，采用適當的方法，計算出該施工項目的總成本和單位成本。施工成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環節的依據。

總之，施工企業成本管理是以新經濟環境和新管理觀念為基礎建立起來的，它不僅從制度上為企業成本管理提供了前提條件，而且深化了成本管理的內容，為企業的扭虧增盈，增強市場競爭力提供了保證。只有這樣，才能適應社會主義市場經濟的需要，才能使企業在市場大潮中立于不敗之地。

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關鍵詞：建筑施工企業；成本管理和控制

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0086-01

國內建筑業早已經進入了微利時代如何加強管理、降低成本、提高效益以成為擺在建筑施工企業面前的緊迫課題。由于外部環境的改變需要政府和企業的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文作者將主要從施工企業內部入手來分析怎樣加強成本控制，提高企業效益。

一、開工前做好項目預測分析

1.認真準備，在符合市場行情的條件下充分考慮施工技術、材料價格、和個各項費用的發生的基礎上做一份有競爭力的競標書，爭取最小中標成本。

2.有理有據，謹慎簽約。工程中標后，施工合同的簽訂必須嚴肅認真。公司必須成立一個有財務技術法律等專業人員組成的合同評審小組對合同文本進行仔細的研究評價，最終簽訂一份嚴謹、清晰的合同，避免日后發生經濟糾紛。

3.增強意識，提高全員成本控制意識。成本控制不僅僅是項目經理和財務人員的責任。而是全體施工人員的責任。成本控制具有綜合性和群眾性所有的項目管理人員都應該按照自己的業務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來共同努力才能達到成本控制的目的，用具體的成本控制指標作為其獎懲的依據，在保證質量的前提下節約成本。

二、施工過程中的成本控制管理

1.施工階段成本控制需注意的問題

(1)對成本控制認識上存在的誤區。工程成本控制是對工程施工全過程進行控制。需要所有的施工人員參與，絕非如有的人所認為的那樣，成本控制只是財務人員關心的事情與其他專業人員無關。任何一個高效的施工企業都要求在保證工程施工質量的前提下，還要達到利潤實現最大化。

(2)施工階段成本控制體系不夠完善?，F在工程項目一般都是項目經理負責制。有的項目經理根本沒有將成本控制提上自己的工作日程，因為成本控制所帶來的效益是企業的，而工程項目由于成本控質而帶來的未可知的質量隱患責任是自己的。因此，有些項目經理在施工過程中只關注工程質量，完全忽視了成本控制，管理過程中建立成本控制體系更無從談起。

2.實施成本控制的方法

(1)強抓材料管理和使用在施工全過程中，材料費占施工總成本的60％左右，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經濟損耗。

(2)機械設備的管理。根據工程的需要，科學合理的選用機械設備，充分發揮機械的效能；施工過程中，合理安排機械使用的施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械使用費用成本；定期做好機械的養護，對不在使用的機械及時報停或清退，提高機械的完好率。另外，對于施工現場暫不需用的機械設備可對外出租可以增加機械的利用率和公司的收入，改變以前自己不用別人也不能用的現象。

(3)加強人工費管理，降低人工消耗。在承包隊伍的選擇和管理環節上加強控制，努力降低人工費的消耗，這也是降低工程成本的主要措施之一。承包隊伍的選擇是人工管理的首要環節，其生產素質的高低與人工單價的高低，影響整個工程質量與成本。故選擇一支具有高性價比的承包隊伍是降低人工成本的第一步。其次是要根據設計圖紙、工程預算、施工組織設計、人工消耗定額和人工市場單位簽訂責任明確的用工合同，在施工過程中，嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發現和解決人員安排不合理，派工不恰當，嚴格按照合同進行管理和監督控制。同時，還應嚴格控制零星用工數量，把這部分無收入的成本性開支降到最低點。

三、工程結束后的控制和反饋

健全竣工結算，保證款項回收?？⒐Q算是成本管理的最終結果，也是企業真正實現盈利的關鍵。保證款項回收是企業為最終應獲得勞動成果，是在低價中標承包的前提下，企業價值的體現，因此，應做好以下工作：

1.要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部將有關決算資料提交預算部門，對中標預算，材料實耗，人工費等進行分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。

項目部應由專人將決算書在法定時間內送達甲方，考慮到工程施工期間甲方的合作態度及與其的融洽程度，可以采用以下方式送達：一是派專人送達，并讓甲方的收發部門簽收或直接送給有關負責人員簽收。另外可用郵局的特快專遞送達，這樣具有較高的證據效力，以防甲方拖欠款項。

2.加強應收帳款的管理。工程竣工后要及時進行結算，以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與開發商聯系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務的甲方，通過協商簽訂還款計劃的協議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。若甲方有意拖延款項的歸還，應該爭取公司領導支持，收集施工過程的證據，采取法律訴訟維護公司的經濟利益。

3.分析總結，反饋考核。工程竣工決算后，由項目部編制詳細的結算資料及成本資料交公司，由公司預結算部門對項目部進行結算資料審核，公司財務部門對該工程成本資料進行審核。由公司審計部對該工程的盈虧情況作詳細審查，并做出該工程盈虧額認定內部審計報告，并結合預算和財務部門的分析和相關經濟效益指標對有關人員獎懲，并報公司領導及主管部門領導批準。

以上是對施工企業如何在成本管理及控制的一些淺薄認識?？傊?，要在施工過程中，將工程成本得到有效的管理和控制，須依據成本管理的條件、內容及采用與之相適應的成本控制方法，從競標開始到施工完畢每一環節都要按成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、實施、控制、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利潤時代為企業爭取更多的發展空間，不斷提高企業在市場的競爭力。

參考文獻：

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關鍵詞：項目；成本控制；市政工程企業；經濟效益

市政工程項目是規模大、范圍廣且技術要求比較復雜的一項生產消費過程，現代社會基礎設施建設的不斷發展，一定程度上加大了工程項目成本控制的難度。在此種情況下，如何合理利用工程項目資金來促進市政工程企業經濟效益的提升，是當前市政工程企業所面臨的一項重要任務。

1 市政工程項目成本控制的特點

市政工程項目成本由直接工程費用和間接工程費用組成。與其他建筑項目比較，市政工程具有自己獨特的特點。首先，從專業領域和施工范圍來看，市政工程大多涉及道路、給排水和電力設施等工程項目，施工范圍之廣是其他工程項目都沒有的。其次，投資渠道多元化，許多市政工程已經超越了行業和地界的限制，不同行業和不同部門之間開始相互合作，互惠互利。第三，由于市政工程和廣大民眾的生活息息相關，所以一般情況下，施工工期較短。此外，市政工程對整體項目的管理要求較高。有很多市政工程即使資金還未到位，但必須先期建設，以防止影響廣大民眾的生產生活，所以這對工程項目管理人員就提出了更高的要求。即管理者必須合理控制投資的整體規模，將其限制在可控范圍以內；同時，管理者還要把握項目的進程，要按時完工等。

2 市政工程項目成本控制的作用

2.1 有利于企業管理水平的提高

市政工程項目的投資總額和項目的達標率是衡量企業管理水平高低的重要指標。企業要保證市政工程項目的進度、生產目標和質量最優，就要處理好進度、質量、安全和成本這四者之間的關系，它們既相互影響又相互制約。所以，企業實現優化管理的過程，也是把成本降到最低的過程，同時，在整個過程中還要處理好這四個要素之間的關系。

2.2 有利于企業利潤的增長

市政工程項目是施工企業獲取利潤的重要途徑，企業只有做好工程項目的成本控制分析，減少不必要的浪費和開支，才能實現企業經濟效益的提高，從而提高市場競爭能力。

2.3 有利于整體效益的提高

市政工程建設完工以后，施工企業要對其整體效益，即：經濟效益和社會效益進行全面、系統的科學評價。用最少的資金投入最大限度的滿足社會需求，不僅是市政工程施工企業的最終目標，也是建設單位和政府的期望，只有這樣，政府才能將資金合理有效的投入到市政工程建設中，創造出更多的社會效益。

3 市政工程項目成本控制的有效途徑

在市政工程企業運營過程中，其經濟效益和社會效益的提升，離不開科學化的項目成本控制。這就要求市政工程企業財務部門積極加強財務管理，在充分調查研究的基礎上，做好工程項目施工前的各項準備工作，并通過科學化的項目成本控制措施和現代化的管理方式來提高經濟效益。具體來講，市政工程企業應當充分做好以下幾方面工作：

3.1 加強財務監管，提高項目資金的利用率

在市政工程企業的實際運營過程中，應當積極建立一套專業化的財務預算管理制度，并結合工程項目的實際情況來進行適度調整，切實提高資金的利用率，最大程度上對資金的不必要浪費進行控制。那么市政工程企業應當設立一個專業化的工作小組來對項目成本進行控制和管理，積極制定一套具有高度適宜性的資金預算，并通過完善的項目管理辦法來與之相配和，促進工程企業各項職能的有效發揮。與此同時，加大力度對市政工程企業的財務管理人員進行素質考核，進而針對其實際情況和不足之處開展有針對性的考核，促進財務管理人員的綜合素質和崗位技能的提升，切實提高市政工程企業的財務管理水平。除此之外，應當積極制定具有高度操作性的財務管理規章制度，明確財務管理工作中各人員的崗位職責，為市政工程財務管理工作提供可靠的制度支持，促進財務管理工作的順利開展。

3.2 制定科學化的施工方案，做好施工前的準備工作

在工程項目施工中，市政工程企業應當充分做好施工前的準備工作，通過合理的項目立項、可行性分析、圖紙設計等，為工程項目施工的順利進行提供可靠的基礎。就施工單位的層面來看，科學化的施工方案能夠為施工的順利進行提供重要的指導，在工程項目質量控制方面發揮著重要的作用。這就要求市政工程企業在編制施工方案的過程中，完善其內部實質性內容，對施工現場進行詳細的分析，并對重點部門的施工方法進行詳盡的表述，明確工程項目施工進度要求，從而為工程項目成本控制提供可靠的基礎。

3.3 提高成本控制意識，促進市政工程企業綜合競爭力的提升

現代社會市場競爭日趨激烈，為市政工程企業的發展帶來了機遇和挑戰，為了更好的在激烈的市場競爭中謀取一席之地，市政工程企業在實際運營過程中，應當積極探索并適應建筑市場新的發展態勢，積極轉變發展戰略，適度調整競標價格，獲取更大的主動權，與此同時加強項目成本控制，對工程項目各環節進行嚴格的監督和管理，在保證工程項目施工質量的同時，切實提高項目成本控制效果。企業員工也應當全面提高自身責任意識，積極采取有效措施將項目成本控制工作落到實處。

3.4 建立高效化的監督激勵機制，降低項目成本

在市政工程企業的運營過程中，相關部門應當在全面把握工程項目實際情況的基礎上，開展科學合理的預算，以提高項目成本控制的效果。具體來講，就是充分做好成本核算工作，對施工各項要素進行調研、分析和核算的基礎上，制定標準化的施工方案，針對工程項目總體數據以及費用支出等進行系統化分析，進而對項目成本進行預算。在此基礎上，結合工程項目建設的實際情況，積極采取高效的監督激勵機制，鼓勵每一位員工積極參與到項目成本控制中，真正提供市政工程企業的經濟效益和社會效益。

3.5 搭建網絡平臺，促進信息溝通

隨著科學技術的快速發展，以便捷的網絡化和信息化為時代背景，施工單位應當建立一個符合身供求信息和企業文化的特色網站。使得用戶可以通過網站來了解施工單位的企業文化和企業信息，掌握企業的最新動態。同時，先進的網絡技術還可以促進企業各個部門和工作人員之間的聯系，提高企業對信息的反應能力和提高工作效率，有利于降低企業的運行成本。

結束語

就市政工程企業運營的實際情況來看，其經濟效益和社會效益的提升，需要企業立足于時展需求的基礎上，積極轉變管理理念和管理模式，采取科學化的措施來對項目成本進行控制和管理，對其成本控制過程中的各項問題進行有效的解決，真正推進市政工程企業的穩定高效運行。

參考文獻

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[2]牛艷麗.關于市政給排水施工管理的思考[J].黑龍江科技信息，2015（9）.

[3]郭先霞.市政工程施工項目成本管理分析[J].商，2015（18）.

篇6

摘 要 社會主義市場經濟體制的建立以及世界經濟全球化的發展趨勢在推動我國企業發展的同時，也加劇了企業之間的競爭壓力?，F代化工業企業要想獲得市場競爭優勢，在激烈的競爭中占據有利位置，就必須優化企業經營模式，降低產品的市場成本。從本質上來說，工業企業運營的最終需求是經濟效益最大化，而成本核算的深入管理與控制則直接關系到企業最終利益的多少。目前大多數企業在成本核算與管理方面都存在著一些問題，在不同程度上影響了企業內部管理質量，因此加強工業企業成本核算的管理與控制已經成為現代企業完善自我管理的主要手段。

關鍵詞 成本核算 管理 控制

隨著國內市場的逐步開放與經濟全球化進程的加快，國內市場競爭甚是激烈，一個企業要想獲得優勢，在市場上有立足之地就必須降低產品成本，提高產品質量。成本核算的管理與控制是企業內部管理的重中之重，做好成本核算的管理與控制對于企業與投資者具有重要意義。成本管理控制水平的高低，在很大程度上決定著企業資金利用效率與規模的大小。換句話說，成本核算的管理與控制的質量水平直接關系到企業的經濟效益，與企業的生存發展息息相關。下面就工業企業成本核算管理控制的基本內容進行分析，闡述在實際管理控制中存在的問題，并在此基礎上提出深入企業成本管理控制的策略。

一、工業企業成本核算管理的基本內容

工業企業成本核算的主要對象是企業生產經營的一切經濟活動，是市場經濟條件下商品價值最主要的組成部分。按照企業成本發生方式的不同可以分為財務成本和管理成本，詳細來說，工業企業成本核算管理控制的內容不僅包括產品生產過程中需要消耗的直接材料、直接人工，還包括企業為經營活動所支付的一些隱性成本，也就是企業發生一切經濟活動所耗費的成本總和。加強企業成本管理與控制，能夠有效的提升企業管理部門制定戰略決策的科學性與合理性，也可以為企業內部業績評價等職能服務[1]。

成本核算管理與控制是對企業經營戰略執行情況的監督管理，是成本預算管理的事后控制管理，能夠為后期產品價格的制定提供科學的依據和支持。一般來說，成本核算管理控制要堅持合法性、可靠性、相關性、一致性、重要性與權責發生制原則。工業企業所進行的所有成本核算的最終目的是通過對成本核算數據的分析，獲得產品在市場上反應狀況，進而改進生產經營管理。成本核算管理控制包括對生產經營過程中的各項生產成本核算、成本決策、成本控制等一系列科學管理行為。

二、目前工業企業成本核算管理控制中存在的問題

1.成本核算對象及范圍的確定存在偏差

成本核算對象及范圍的確定是做好成本核算管理控制最基礎的工作，核算范圍的確定直接關系到實際成本的真實性與可靠性，也是支撐成本核算管理控制活動的根本。如果成本核算對象及范圍在確定過程中存在偏差，成本核算數據的真實性也會受到影響，在此基礎上進行的數據資料統計分析也會失去意義，科學決策將會失去有力的支撐。

2.成本核算管理控制的操作標準缺乏靈活性

工業企業成本核算管理控制具有相當的不確定性和靈活性，不同類型、不同發展階段甚至不同經營理念的工業企業的內部成本核算管理控制操作標準都存在一定的差異。目前許多企業存在著一些成本不能準確歸入核算體系的現象，導致在實際的操作中出現成本混淆、不同類別成本被劃分到一起的問題，嚴重影響了實際成本的真實反映。

三、深化工業企業成本核算管理控制的策略

1.強化企業內部成本核算管理控制意識

強化工業企業成本核算管理控制意識，是深入企業成本核算管理控制的基礎和前提，必須要將成本管理控制理念貫穿于企業生產經營的各個環節。企業應該正確認識到成本核算管理與控制在提升企業資金使用效率方面的作用，敢于面對現階段管理中存在的不足與缺陷。不管是工業企業的管理人員還是成本核算會計人員都需要強化自身的成本核算管理意識，要求企業經營決策者加強對成本核算管理控制的重視程度，帶領全體職工實現科學的成本管理。

2.改善企業成本核算管理方法

工業企業的成本核算管理控制活動必須要建立在企業內部有效的成本核算之上，要想完善企業的成本核算管理必須要改善企業成本管理模式、改進控制方法。明確成本核算的范圍與對象，對成本核算對象進行分析整理，根據不同的對象以及實際情況將成本對象進行適當的變動分類?？茖W合理的將成本核算對象進行分類，保證數據信息的真實性與準確性，為之后的數據會計分析提供充分的支持。另外，對于成本核算方法的選擇除了要具備上述所說的基本原則之外，還要注意與工業企業發展的實際情況進行有效的銜接，采取靈活多樣的成本核算方法。

3.建立完善的成本核算管理控制體系

在工業企業內部管理體系中，加強對成本核算管理控制體系的建設，建立成本核算監督體系，實現對成本核算管理水平的全面提升。首先，需要對企業生產經營的實際狀況進行監控記錄，加強對原始記錄、原始憑證的規范化管理。其次，加強對數據資源獲取渠道的標準化、專業化設定，保持計量工具的準確性，保證企業內部的成本核算數據的真實性。最后還要調動全體職工對成本控制的積極性，明確各職能部門成本控制方面的權限與責任，建立健全成本控制責任制度，形成一個從上到下、人人負責的成本控制體系。除此之外，成本核算管理也要積極適應市場經濟的變化，保證內部成本核算體系與國際市場經濟的大體走向趨于一致。

總體來說，工業企業成本核算控制是企業內部管理體系的重要組成部分，是企業制定經營決策最主要的依據支撐。完善成本核算管理，需要企業加強對成本控制管理的重視程度，建立完善的管理控制體系，不斷改進成本核算管理方法。

篇7

關鍵詞:價值鏈；成本控制；電信

隨著電信市場競爭的升級，國內運營商加大資本投入和價格競爭力度，可在成本預算幾近難以控制的同時業務增長舉步維艱。首先，運營商普遍采取價格競爭，部分企業在信產部管制下變相降價，對用戶進行優惠贈送和折扣抵減，加大了企業的成本支出。其次，原油、有色金屬和勞動力價格飛漲，導致設備供應商普遍提高供貨價格，導致資產支出預算增高。而本文則從成本控制的角度出發，結合電信行業價值鏈特點，尋找成本居高不下的實質所在，確定最佳成本控制策略，從而實現成本控制下的收益最大化。

一、成本控制的內容

主流教科書對成本控制一般定義為：成本控制是保證企業完成既定成本目標的重要手段，目的是降低產品成本、增加盈利、提高經濟效益的重要途徑。但實際企業運營中，成本控制不應該是單一的降低成本，更應該是利潤的規劃和運營目標的具體化．考慮收入和成本的形成過程，按照成本對收益的不同貢獻，可以將成本簡單分類：

（一）經常性成本。這類成本，是那些用以維持公司存在但是極少創造未來價值的部分，如辦公場所的租金和淘汰產品維持費用。這些資產在過去投入過資金，在今天也有其價值（賬面），但是他們很少甚至已經不能創造價值，或者準確地說是有著遞增機會成本的沉沒成本。這樣的成本是對企業利潤的無效消耗應當努力減少，甚至于果斷地削減和消除。

（二）開創性成本。這類成本，是需要企業不斷追加投入從而創造更大價值的部分，如某種適銷產品的研發費用和對員工的薪酬激勵。這部分投入為企業的現在和明天創造價值，應當是企業利潤的最佳流向，如何合理分配這部分成本是企業獲得最大收益的關鍵。

隨著管理的范圍從單一企業內部到供應鏈再到整個行業，成本控制也相應擴大到整個行業價值鏈。如何有效的控制制電信行業價值鏈成本，已成為提升行業整體競爭力進程中最重要的問題之一。

二、電信價值鏈成本分布

會計基礎建設、價值鏈管理和財務控制，是財務工作者的三個主要管理職能，深入挖掘價值鏈成本，不僅僅是如實的反應行業價值現狀．同時能夠為決策者提供必要的支持。控制成本的關鍵是先識別成本來源，并進行結構化的分析，這樣做的主要目的是展示一個透明的成本體系和關鍵成本控制點給決策者。

（一）上游供應商成本。上游供應商主要職能是通信設備制造、網絡集成與軟件開發，為運營商的網絡建設與運營提供支撐，他們關注自己產品能否為運營商帶來價值，能否最快地滿足運營商的要求。隨著電信設備中大規模集成電路的使用，原材料耗費日趨下降，而研發費用卻急劇上升，主流提供商研發投入占銷售額15%-20%，在成本中占比高達30%-40%。由此可見研發成本的高漲是提供商成本的關鍵。

（二）下游分銷商成本。份銷商的擁有點多面廣的營銷渠道、直接接觸用戶，主要職能是電信服務產品的推廣和銷售，關注及時將用戶信息反饋給運營商，同時是現金流、息流和物流的載體。 由于分銷商規模小、資金少加之人員有限，難以進行自身業務流程優化，造成大量的人力和物力浪費，并且無法承擔巨額宣傳和推廣費用。這些成本投入的欠缺，都造成分銷商很難實現自身職能，也制約了電信市場的開拓。

三、服務提供商成本

服務提供商是電信增值服務提供商的簡稱，即通過運營商提供的增值接口為用戶提供服務，然后由運營商在用戶的手機費和寬帶費中扣除相關服務費。SP作為電信運營企業的合作伙伴，面臨著業務推廣成本和克服成本高的問題，

識別出成本來源后，企業可著手進行成本結構化的工作。所謂成本結構化即是要求企業基于流程將總成本與子項成本的隸屬關系、子項間的關聯關系界定清楚。這樣做的主要目的：避免成本重復計量、找到流程中成本控制的關鍵點、識別成本間“此消彼漲”的關系。但值得注意的是，由于成本與服務水平之間存在明顯的悖反關系，因此企業在識別浪費和控制成本的同時，需要考慮在保證一定服務水平的前提下展開工作，否則成本控制的工作將“得不償失”。

（一）面向設備供應商成本控制。隨著電信業務推陳出新，設備供應商研發成本急劇上升，有效獲取和理解用戶需求無疑是降低研發成本的關鍵。而這一點，也涵蓋在電信運營商職能之內，即收集用戶需求同時將其轉化為技術需求，進一步反饋給設備提供商。準確、及時的技術需求反饋，一方面避免供應商閉門造車，從而降低其研發成本，另一方面縮短供貨時間，確保掌握市場先機。所以作為電信運營商，應當加大對市場信息收集和有效分析的投入，特別是面向供應商的業務分析和信息反饋，從而良性互動形成雙贏局面，而不是一味的削減訂單或是硬性壓低價格。

（二）面向分銷商成本控制。電信分銷商星羅棋布，各自效率和效能不一而足，如何提高分銷商績效是電信運營商考慮的重點。麥當勞之所以能風靡全球，這得益于開發一套設計科學、流程合理、高效運轉的、標準化的、可以復制的系統，而沒有早期對規范的研究和標準化的巨大投入就沒有麥當勞的今天。所以運營商，而致力于分銷商運營機制的開發和推廣，幫助分銷商切實有效的改善自身績效。在成本控制上，應努力避免現在的高傭金政策，而是借助高效運營機制的推廣提高每個分銷商的營銷效率。

（三）服務提供商成本控制。語音業務市場趨于飽和，運營商對增值業務寄予厚望，但難以確定目標客戶和不規范運營招致投訴，讓增值業務的推廣裹步不前。運營商在追求客戶滿意度上的巨額投入，卻難以應對與日俱增的SP相關投訴，在阻礙業務增長的同時也損害了企業形象。從戰略合作的角度來看，運營商應憑借自己的先天優勢，一方面幫SP準確定位目標客戶，另一方面指導其規范客戶服務。運營商和SP戰略伙伴關系，決定電信運營商應幫助SP尋找目標客戶，從而使其專注于增值業務開發，同時規范SP服務標準避免客戶投訴。

（四）電信價值鏈成本控制。電信業務流程日趨復雜、服務種類增多，導致了供應鏈的升級和延伸，迫切需要多個企業的參與，在用戶需求的驅動下進行職能分工與合作，發揮各自優勢，在合作與利益共享的聯盟關系中的每個企業都能獲得利潤，最終實現整個行業價值鏈的不斷增值。電信運營商就是行業不同供應鏈的交叉點，即核心節點企業，如何有效的控制成本，不僅要考慮企業內部，還應面向整個行業。

總之，如德魯克在《21世紀管理挑戰》一書中所說，單個企業的競爭正在轉化為價值鏈上企業聯合的競爭，最后勝出的肯定是善于控制整個價值鏈的人。電信行業的價值鏈不斷延伸，隨著服務提供商的加入日趨復雜，但是簡單的原則沒有改變，那就是合作。作為電信運營商，在價值鏈成本控制上，承擔著重要的責任，如何降低價值鏈成本提高行業競爭力是我們迫切需要解決的問題。

參考文獻

篇8

關鍵詞：企業管理 成本控制

一個企業的發展離不開對企業成本的控制，可以說如何加強企業的成本控制工作是各企業一直研究與探索的課題。首先加強采購成本管理，規范采購計劃管理，建立大宗商品采購制度，如何培育高素質的采購隊伍；其次是材料消耗定額成本管理，自行開發材料消耗定額成本管理軟件，對產品生產用原輔材料的定額消耗管理、維修料定額基數管理，探求材料消耗定額成本管理之路；然后針對近年來人工成本劇增的壓力，不斷探求如何精細化人工成本管理。

一、采購成本管理

據悉1%的采購成本降低可以使企業利潤提高5%-10%。尤其在采購資金占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本既是企業“第二利潤源泉”，也是實現贏利的基礎。如何降低采購成本是企業成本管理中首要解決的問題。

（一）建立了一整套的采購計劃

將本單位需要支出的物資詳細計劃（包括供應戶、物資名稱、規格型號、單價、需要的資金數額、維修單位等相關依據）報企業資金使用計劃審議辦公室。在審議通過后由供應部門匯總，進行統一詢價。在詢價過程中弱化采購人員與領導的個人行為，注重產品市場價格調查。每種原輔材料選用2至3名供應商，這既能對物資供應提供保證，又能夠通過供應商之間的相互競爭降低價格。充分利用網絡平臺，對采購物資的價格進行市場信息收集，著重了解和掌握商品的成本價及利潤構成，最終選擇質好價低的產品進行采購，達到降低采購成本的目的。

（二）對大宗商品實行統一招標制度

制訂完善《物資招標采購辦法》，實行陽光采購，大宗商品采購實行統一招標，招標具體工作有招標辦公室負責，招標辦公室人員由采購人員，財務人員和技術人員組成。通過陽光采購，有效地降低采購成本，提高采購效率，杜絕采購過程中暗箱操作，真正實現向采購要效益。

（三）建立高素質的采購人員隊伍

提高采購人員的素質是采購成本管理的重要環節。一般的采購人員大多從事管理出身，對車間生產工藝技術不是很了解，這樣在和供應商的談判中就會經常處于被動地位，只有在采購人員了解了采購物品的特性之后，才能在眾多的供應商及談判中做出最優的選擇。

二、加強材料消耗成本管理

面對近年來主要原材料價格不斷上漲的壓力，落實好源頭把關、過程管理、機制推動等措施，加大材料消耗管理，控制材料消耗，是企業成本最直接、最有效的管理途徑，可以有效地緩解材料成本上漲的壓力。

（一）消耗的定額管理是材料消耗管理最主要的管理方法。材料消耗定額是指針對一定條件所規定的生產單位產品或完成單位工作量合理消耗材料標準數量，制定消耗定額時采取技術計算法和經驗統計法相結合的方法，既考慮材料自然屬性，還要考慮先進的技術工藝和管理經驗等因素，對生產所需各種原材料核定消耗指標。

（二）制訂了材料消耗定額從制度上明確規定了消耗材料的數量標準，還需要采取措施保障其有效實施。首先根據定額和生產計劃計算材料消耗量，據此組織材料采購，以保障生產并防止材料閑置積壓。其次在生產過程中，根據定額下達成本控制指標逐級分攤給各基層單位、班組、個人，充分調動全員參與成本管理的積極性。并現場進行嚴格控制，使材料消耗定額向規定標準靠近。最后加強材料消耗定額的統計分析工作，明確考核辦法，實行定額控制考核管理，企業可以利用存貨管理軟件，為成本管理及考核提供充分的技術支持，有效地制止超領超支現象。

三、人工成本管理

加強人工成本管理是通過降低人工成本在勞動分配率中的比重，從而提高企業勞動生產率，其最終目的是在保證企業利潤不斷增長的情況下，不斷提高員工收入，實現企業與員工的共贏。

（一）增強企業人工成本的控制意識。對企業的人力資源成本要有客觀的認識，企業的人力資源成本在企業人力資源管理的各個環節中有重要的作用。隨著員工工資的增長，相應的由企業負擔的各種社會保險費用及附加也隨之提高，造成企業人工成本壓力越來越大，加之其它方面成本上漲壓力，企業利潤空間越來越小。全員參與是人工成本管理的基礎。加大對人工成工管理的宣傳力度，通過這些宣傳讓全體員工都知道人工成本的構成以及人工成本對企業的影響，進而提高員工努力工作的熱情，杜絕人浮于事等現象，同時增強員工參與人工成本管理的意識，鼓勵員工對人工成本自覺進行監督，從而堵住人工成本漏洞，減少人工成本浪費。

（二）深化勞動定額、定員管理，控制勞動力的投入。按定員組織生產經營，以行業先進定員定額為標準，制定本企業實際的企業標準，以此為尺度，核定崗位定員，合理設置工作崗位，把多余的人員減下來調劑投入到新項目上去，以減少非有效勞動支出。通過強化預算管理，根據企業經營計劃，在確保企業安全健康的情況下制定人工成本總額計劃，工資總額計劃，福利計劃，招聘費用計劃、培訓費用計劃和保險福利計劃。并且嚴格按照預算執行，對各項人力資源運營費用分項控制，堅決杜絕預算外開支，確保人力資源成本在預算控制內。加強工時管理，降低無效成本。推行“滿負荷工作法”提高工作效率，強化監督措施，杜絕有效工作時間內無關工作的發生。提高工作效率，降低運營成本。

四、結束語

綜上所述，面對嚴峻復雜的經濟形勢，為推動企業做大做強，仍然需要進一步創新成本管理，在全面成本管理工作中想出新思路，找到新辦法。

參考文獻：

[1]張云清；如何加強鐵路多元企業物資采購及實物管理；時代金融；2010年07期

篇9

內容摘要：本文對海外學者關于進入模式研究的文獻進行了回顧與分析，重點闡述了現有文獻的研究領域、理論基礎與視角等內容。通過文獻研究發現，大多數文獻以交易成本理論、制度理論、國際化理論、資源基礎理論等為基礎，而且出現融合的趨勢。文章最后指出了現有文獻的不足和未來研究方向。

關鍵詞：進入模式 理論基礎 述評

國際進入模式問題是國際管理中繼直接投資、國際化等問題后第三個重要研究領域（Werner，2002）。盡管很多學者、企業家、政策制定者對這個問題感興趣，但關于進入模式問題的研究一直有多種視角和理論基礎，結論也因學者研究問題及角度的不同各有差異。Anderson（1997）回顧了進入模式的理論基礎和研究框架，Sarkar和Cavusgil（1996）總結了進入模式的共同主題和趨勢，Harzing（2003）回顧了文化和進入模式的關系，Zhao，Luo和Suh（2004）運用聚類分析法研究了交易成本的決定因素和以所有權為基礎的進入模式關系，Tihanyi，Griffith，Rusell（2005）運用聚類分析法總結了文化差異對國際進入模式和跨國公司績效的影響。

盡管這些研究為我們深刻理解進入模式問題提供了有益指導，但他們往往僅關注了某個理論框架、某種理論基礎及其測量，并未從總體上體現這個領域的研究成果及進展（Canabal & White，2008）。Brouthers和Hennart（2007）回顧了進入模式領域的研究，指出了弱點和不足，并提出了以后的研究建議。本文采用文獻分析法，通過對海外相關文獻的回顧，識別和分析了關于進入模式研究的理論和建構基礎、產業分析、母國和東道國分析、主要變量設定、研究方法等內容，力圖回答：到目前為止，關于進入模式的實證研究進展如何，以及未來的研究方向是什么？

研究領域

進入模式的研究直接和企業的國際化活動相關，包括對進入模式選擇的預測、對所有權水平的預測、某種進入模式選擇的后果等（Werner，2002：281）。Sharma和Erramilli（2004）將進入模式定義為一種結構性協議，即允許企業在東道國執行其市場戰略，方式可以是直接輸出產品（如出口模式），也可以是在東道國獨資或與合作者共同經營（合同、合資、自建等模式）。

Pan和Tse(2000)將進入模式分為兩類：股權進入和非股權進入。他們認為兩者的區別主要在于是否需要投資和具有控制權。一方面，由于股權進入模式需要大量的資金投入，因而股權進入模式（如合資、自建、并購等）要求公司總部享有較高的控制權；另一方面，由于非股權進入模式對資金投入要求較低，非股權進入模式（如合同、R&D合同等）具有較低的控制權。而Contractor和Kundun（1998）通過實證研究證明了影響國際酒店企業進入模式選擇的因素，他們發現非股權模式（包括管理合同和特許經營）占66%，這與傳統研究認為控制來自于所有權的觀點不同，說明非股權模式的控制并不是無力的。

理論基礎與視角

根據對已有文獻的分析，進入模式的理論基礎包括交易成本理論、折衷理論、制度理論、資源基礎理論等。

（一）交易成本理論

關于進入模式研究應用最多的理論基礎應是交易成本理論。交易成本理論的基本核心是企業需要建立治理結構以降低成本和減少由于進入外國市場所帶來的無效率（Hennart，1989；Williamson，1979，1985）。交易成本包括尋找合適伙伴并與之溝通的費用，還包括監督其績效的費用（Makio & Neupent，2000）。交易成本理論認為尋找、溝通、監督合作者所花費的成本會影響企業進入模式的選擇（Taylor et al，1998）。企業往往傾向于選擇基于市場的進入模式，因為企業可以從規模經濟中獲益。然而，企業可能在尋找和溝通基于市場的合同時面臨增加的成本，這一方面是因為合同的各種可能情況很難完全包括和準確估計；另一方面，由于信息不對稱，很難實現一個公平價格（Taylor et al，1998；Williamson，1985）。而且，由于距離、溝通和缺乏衡量標準，也使得監督和執行合同變得困難（Williamson，1985）。因此，一些研究者發現，當與尋找、溝通和監督合作者的交易成本較低時，企業傾向于通過市場實現擴張；但當交易成本增加時，企業傾向于通過科層模式，如全資擁有（Taylor et al. 1998）。

（二）國際化及國際生產折衷理論

國際化理論解釋了企業的國際化發展，企業的國際化包括四個步驟：小批量出口、通過中介出口、海外設分公司、海外生產（Johanson & Vahlne，1977）。和國際化理論關聯的關于進入模式的研究主要關注國際業務單元的可轉移性及分布、東道國市場特征對企業進入模式的影響。Dunning（1977）的OLI范式認為企業對外直接投資所能夠利用的是所有權優勢、內部化優勢和區位優勢，只有當企業同時具備這三種優勢時，才完全具備了對外直接投資的條件。其中，所有權優勢涉及控制權、成本及公司間關系利益；區位因素主要指資源的投入、可得性和成本；內部化優勢主要指降低交易和協同成本。

（三）制度理論

制度理論解釋了企業如何進入和在一個給定的規章、規范、價值觀等制度框架下如何運營的問題。制度理論的一個核心原則是趨同性，認為企業組織結構的選擇可以被理解為企業對外部環境、內部實踐和管理趨同的回應。不同于傳統觀點重點關注經濟理由對進入模式決策的影響，制度理論假定企業選擇實踐和結構，如進入模式，首要考慮的是如何從內部和外部獲取合法性。同時，在制度觀點看來，經濟理由諸如實現組織效率和競爭被認為是較少關注的。趨同性的壓力對于決策者進入模式選擇具有重要影響，企業進入新市場時，會模仿東道國當地企業的行為及對手的行動，以獲得運營和市場的合法性。最近以制度理論為基礎的研究解釋了東道國腐敗制度和日本企業戰略如何影響企業進入模式決策。

North（1990）認為制度理論必須和交易成本理論結合，因為制度提供了交易發生的結構。制度指“游戲規則”，包括東道國的法律和法規（Davis，Desai & Francis，2000；Oliver，1997；North，1990）。交易成本理論假設現有的制度結構支持企業的行為（Williamson，1985；Meyer，2001）。由于東道國的法律約束使基于市場的合同可以奏效（North，1990；Williamson，1985）。然而，并不是所有國家都能提供這種制度安排（North，1990；Meyer，2001）。在一些國家，可能發生基于交易成本預測的進入模式并不是最好選擇。Roberts 和Greenwood（1997:361）認為，企業可能面臨采用東道國社會政治合法性設計的壓力，而不是采取基于交易成本的設計。例如，制度安排可能對進入模式造成障礙，如法律對所有權的限制（Delios & Beamish，1999；North，1990；Gomes- Casseres，1990；Gatignon & Anderson，1988）?？偟膩碚f，東道國政府可能限制外國企業的進入模式選擇，從而增加東道國企業的所有權。這些法律可能限制了企業原本打算通過交易成本預測的進入模式選擇，以充分利用和加強原有優勢的目標（Robersts & Greewood，1997；Gatignon & Anderson，1988）。當法律限制存在的時候，企業需要通過盡量少的整合進入模式以獲取效率性和合法性（Delios & Beamish，1999）。所以，制度理論認為企業利用和強化其優勢的能力在不同的國家環境依制度安排不同而不同。

（四）資源能力理論

資源能力理論又可細分為資源基礎觀、組織能力觀和知識觀。RBV（Resource-based view）認為為了獲取競爭優勢，企業的資源必須是珍貴的、稀有的和不可模仿的。Chen和Chen（2003）研究了用于戰略聯盟的各類資源，以及這些資源如何分配；Tan，Erramilli 和Liang （2001）分析了資源分散風險對企業戰略控制和管理的影響。組織能力是指促成企業成功的根植于企業內的混合性關鍵因素。Erramilli，Agarwal 和Dev（2002）研究了企業如何通過非股權進入模式將資源和能力轉移國外，Chen和Hennart（2002）研究了組織能力和日本企業的國際市場進入決策。知識觀認為企業之所以能生存是因為它們具有能在個體和群體間進行知識共享的轉移能力。如果企業能意識到知識共享和轉移的需要，它們就能獲得競爭優勢，從而增強能力和績效。Pak（2002）發現學習能力影響了國際企業進入模式選擇偏好，Chang和Rosenzweig（2001）研究了知識觀如何幫助解釋企業對外直接投資進入模式的選擇。

（五）其他理論或視角

這包括文化差異視角、控制視角、風險視角、不確定性視角等。文化差異指兩國文化間的距離，應用文化及文化距離框架對進入模式的研究重點探討文化和文化距離如何影響進入模式選擇。控制視角認為，對于進入模式來說，控制是非常重要的因素，它決定了企業進入新市場潛在的風險和收益，學者尤其關注了總部、分部（母公司、子公司）在所有權分配上的問題。風險視角主要幫助解釋企業進入外國市場時，不同進入模式的風險水平是不同的，風險如何影響企業投資戰略，進入外國市場時企業對風險的感知如何影響控制權的水平。不確定性是指環境和組織的不可預測因素對企業績效的影響，已有的文獻研究了企業環境感知的不確定性對企業進入戰略的影響，以及其對小型服務企業海外市場戰略影響。

結論

盡管進入模式有很多研究，但仍存在一些不足。如很少有研究討論進入模式選擇如何影響進入后的決策和績效。另外，研究者應融合各種理論，發展更具解釋力的權變模型。這類方法可以解釋諸如以下問題：資產專用性能解釋企業合資或自建的選擇嗎？決策經驗是進入模式的決定因素嗎？合資公司是否受到雙重文化的影響？

新的理論視角同樣可以應用到這個領域，企業決策過程受高層管理團隊及其成員特征的影響（Dean & Sharfman，1993）。深入研究這個決策過程如何影響進入模式的選擇，如關于進入模式的決策制定過程如何變化？是否存在一些更有效的進入模式決策過程？高層團隊的構成（同質或異質）是否影響進入決策？針對以上問題，有些學者（Hambrick & Mason，1984）使用高層梯隊理論，提出管理特征（如人管理上的偏見）會影響決策的制定。那么管理上的偏見是否會影響進入模式的選擇呢？

Chiles & McMackin（1996）、Williamson（1993）、Blois（1999）認為管理者在信任他人的傾向上存在差異，這會影響他們的決策，進而影響和進入模式相關的交易成本。另一方面，Brouthers & Brouthers（2003）、Chiles & McMackin（1996）研究了冒險傾向在進入模式選擇中的作用，認為管理者并不是天生風險中立型，因此他們的風險偏好可能影響到他們的決策。所以，諸如“管理者對風險和對他人的信任是否會影響進入模式的決策”等問題有待深入研究。

最后，還有一些理論沒有應用到進入模式的研究中。如政治學（Lawrence，Mauws，Dyck & Kleysen，2005），利益相關者理論（Donaldson & Preston，1995；Frooman，1999），社會資本理論（網絡理論）（Adler & Kwon，2002；Brass，Galaskiewicz，Greve & Tsai，2004），這些理論都有助于解釋進入模式背后的根本原因，有待同現有理論進一步融合，深入挖掘。

參考文獻：

1.Agarwal S., Socio-cultural distance and the choice of joint ventures: A contingency perspective [J], Journal of International Marketing,1994(2)

2.Canabal A & GO White III, Entry mode research: Past and future [J], International Business Review, 2008(17)

3.Chang S. J. & Rosenzweig P. M., The choice of entry mode in sequential foreign direct investment [J], Strategic Management Journal, 2001(22)

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5.Williamson O. E., Transaction-cost economics: The governance of contractual relations [J], Journal of Law and Economics,1979(22)

6.Lawrence T.B., Mauws M.K., Dyck B. & Kleysen R.F., The politics of organizational learning: Integrating power into the 4I framework [J], Academy of Management Review, 2005(30)

篇10

關鍵詞：作業成本；成本控制

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年2月1日

一、作業成本控制在我國應用現狀

作業成本控制是八十年代初期在國外的一些公司中開始萌芽的，至今已有20多年的歷史，在這20多年的發展過程中，作業成本法在許多先進的公司中得以實施，并取得了卓著的成效，但是在我國，實施作業成本計算的企業卻很少。究其原因，主要是我國企業的管理者不了解作業成本法能給予他們什么幫助。在他們看來，作業成本法無非是提供了更加精確的產品成本信息，而這似乎與他們沒有太大關系，對企業的經營決策不會產生太大的影響。

二、我國企業貫徹作業成本控制的制約因素

目前，我國大多數企業生產管理落后，企業管理手段的非計算機化，管理工作的非程序化、非標準化，成本意識差，企業管理人員素質不高，生產準備和組織不夠合理，缺乏有效的實證分析，這給作業成本法及作業成本控制的采用帶來了困難。

（一）技術基礎薄弱。經過三十多年的改革開放，我國的科學技術水平得到迅速提高，使我國不少高新技術項目的研究和應用已進入世界領先領域。但從總體來看，我國的科技發展水平同西方發達國家相比，差距仍然很大，能將高新技術應用于生產領域的企業為數很少，企業整體的裝備水平仍然很落后。據有關部門對鋼鐵、石化、電力等多個行業的調查，我國企業的生產技術與國外先進水平的差距一般為5～10年，關鍵技術差距更大。工業設備中技術經濟性能比較先進的只占1/3，近1/5已經老化，超期率近40%。從我國目前的基本國情來看，我國企業產品成本的結構中仍以直接人工為主。從折舊費用所占比重可看出制造費用在產品成本中所占比重不大，因為在我國制造費用主要以折舊費用為主，由此可見制造費用在產品結構中比重不大。因此，作業成本控制賴以存在的社會環境還未完全形成。

（二）生產組織及內部控制制度尚不太完善。ABC關注從資源-作業-產品的每個環節，從最詳細的作業開始設置賬戶，成本計算過程復雜了許多，需要精確而高效的成本統計計算管理系統，因此需要JIT這樣科學的生產組織和嚴格的管理制度做保證，要求企業經營的各個環節，像鐘表的零件一樣相互協調，準確無誤地運轉，達到控制產品成本、全面提高產品質量、生產率和綜合效益的目的，但我國的大部分制造企業的組織結構還沒有達到作業成本控制的要求。

（三）生產管理跟不上。我國的生產管理模式相對比較落后。成本意識差，生產管理觀念和理論落后，企業會計人員素質不高，生產范圍窄，生產控制弱，生產準備和組織不夠合理，這為實施作業成本控制帶來了較大的障礙。

（四）會計電算化水平較低。目前，我國的會計電算化工作已取得了突飛猛進的發展。但是，與國外相比，目前還處于較低水平，主要表現在：應用面較小，發展不平衡、應用水平較低。因此，作業成本控制的應用缺乏必要的技術支持。

（五）復合型會計人員缺乏。盡管經過多年的努力，我國企業會計人員的業務素質有了較大的提高，但與發達國家企業的會計人員相比仍有較大的差距，既掌握會計專業知識，又懂相應的管理知識及計算機應用技術的復合型人才奇缺。加之長期以來，企業會計人員習慣按照會計制度的有關規定，采用固定的模式來進行會計處理，從而十分缺乏職業判斷能力。而作業成本計算是一種較為復雜的成本計算方法，它不僅需要現代化手段的技術支持，更需要高素質的會計人員。

三、我國企業作業成本控制對策

（一）提高對作業成本控制的認識。作為企業的管理者一定要認識到作業成本控制對提高企業管理水平的重大意義，從企業競爭戰略高度去看待成本問題，解決成本問題。另外，作業成本控制涉及到各部門之間的配合和協調運作，如信息技術小組、研究開發部門生產組織部門與成本會計部門的配合就直接影響著作業成本控制的效果。

（二）研究作業成本控制實施細節。針對我國企業近年來成本控制的狀況，選取一些典型企業進行調查，以獲取基于作業成本控制狀況的第一手資料，加強對這些企業作業成本控制實施細節的研究。了解這些企業是在什么情況下實施作業成本控制的，做了哪些準備工作，具備哪些條件，作業是如何認定的，作業中心如何劃分，成本動因如何選擇，作業鏈及價值鏈如何優化，組織結構如何調整，成本降低的具體措施及成本降低率，了解這些企業在作業成本控制中取得的成功經驗，吸取作業成本控制失敗的教訓。

（三）變革固有的生產管理模式。變革固有的生產管理模式，要以客戶需求為導向來組織生產，加強計劃控制力度，以落實成本責任為目標控制整個生產，進行業績考核，強化成本意識，企業的管理工作必須向程序化、標準化方向邁進。

（四）建立嚴格的內部控制和管理制度。成本信息失真問題不僅僅是一個會計核算方法問題，還有經濟體制、內部控制制度、人員素質和文化背景等多方面的深層次原因。在現有的體制和社會文化背景下，解決成本信息失真問題，除了體制改革、提高員工素質外，加強內部管理和控制，是極其重要而又直接的措施。內部控制和管理制度是企業的行為規范，只有有效的制度來約束，才能達到避免和消除人為因素引起的無效作業（即不增加價值的作業），促進降低成本和提高效率。另外，只有管理到位，才能保證員工培訓及時，才能做好會計基礎工作，確保會計信息真實可靠。

（五）采用現代化的信息處理系統。做業成本法的基本思想在本世紀三十年代末四十年代初就形成了，但真正引起人們關注卻是在八十年代。這是因為一種新的理論和方法的創立不僅要有其本身內在的新因素的成長，而且還要有鄰近學科的配合及其賴以存在的社會環境和技術基礎。作業成本計算法與傳統成本計算方法不同之處主要在于采用多元化的制造費用分配標準。如果沒有現代電子計算技術的高度發展和應用，多元化制造費用分配標準所帶來的龐大計算工作量將使作業成本計算法難以真正付諸實施。進入八十年代后，電子計算技術的發展和應用，信息處理技術的發展，為在成本計算方法上實行多元化制造費用分配標準的作業成本法奠定了堅實的技術基礎。

（六）培養全員成本管理意識。培養全員成本管理意識，實行全員參與。聯想在培養全員成本竹理意識方面取得了巨大的成功。聯想在企業內部培養成本管理的意識和能力并建立一種成本管理模型，使企業每一個人都知道每花一分錢就少一分競爭力和一分利潤。因此，企業每一個人每花一分錢，都要問問這樣究竟能夠給產品帶來什么價值。聯想人認為，不是控制成本，而是充分利用成本的運作，才是其取得競爭優勢的利器。聯想感到，每個公司要做的事情就兩件：提高產品對用戶的價值和降低產品成本。公司所有規范、流程、人員、人員的崗位職責、制定各種制度和做各種事情的根本出發點就是這兩點，應該說，每做一件事都要折射到、影射到增加價值和降低成本。如果某一件事情折射不過去，這件事就不要去做。

（七）建立完善的成本評價體系。為了促進各部門降低成本的積極性，需要建立完善的成本評價體系。不但要建立財務指標評價體系，還要建立非財務指標評價體系，如質量指標、時間指標、與客戶關系、員工的學習發展等非財務指標。

第一，財務指標。財務指標是進行成本控制績效評價最基本的方面，企業其他四個方面的管理控制都只是手段而不是目的，成本控制的最終目的還是體現在財務目標的實現上。主要包括：生產過程的各項作業成本降低率；單位產品成本降低（額）率；實際成本與目標成本的差額；實際成本與改進成本的差額；質量成本的降低額（率）；銷售費用與銷售收入比率。

第二，質量指標。產品質量就是企業的生命，企業應予以特別關注，質量方面的主要指標有：產品次品率；產品實得率；產品廢品率；作業廢料率；產品退貨率。

第三，時間指標?，F代社會的競爭不僅是質量的競爭，而且是時間的競爭，因此在新的競爭環境下，作業人員必須能夠及時得到所掌控工序的時間反饋信息，作業時間方面的主要指標有：產品訂貨時間；生產準備時間；產品加工時間；產品送貨時間；內部生產周期。

第四，與客戶關系。企業要想生存和發展就必須以顧客為中心，增加顧客價值，因此顧客方面的績效評價是企業成本控制中必不可少的環節。一是指產品或服務的最終消費者，也就是價值鏈終點的顧客；二是指產品或服務的直接需求者，也就是價值鏈下一個環節的顧客。因此，在進行成本控制的績效評價中，需要對這兩方面的顧客都予以考慮，而不是僅僅局限于一個方面。

從這個角度講，企業內部各部門或各流程都是面向顧客的。從顧客角度評價成本控制的效果，主要是從顧客滿意度方面進行評價。具體包括：顧客對產品設計的滿意度指標；顧客對產品和售后服務質量的滿意度指標；售后服務流程的評價指標，如為顧客售后服務的時間、售后服務的成本、對顧客售后服務或需求的反應時間、服務一次成功率。

（八）對工程技術人員、管理人員、會計人員進行培訓。作業成本控制的基礎是作業成本法核算提供的數據。作業的確認、成本動因的選擇和同質成本庫的確認，需要工程技術人員、管理人員、會計人員做出職業判斷，不同的人員會有不同的結果；同時，作業中心不同的負責人提供數據的準確性也不盡相同。這種主觀隨意性有時會帶來較大的偏差。所以，作業成本法管理系統的框架和選取指標的口徑，要符合企業自身的人才結構，相關人員的綜合素質也需不斷提高以適應作業成本控制的要求，加強對工程技術人員、管理人員、會計人員的培訓。

（九）提高會計人員綜合素質。要實施作業成本控制，僅僅有先進的會計系統還不夠，更重要的是要有高素質的會計隊伍，以保證原始數據的準確性、信息處理的高效性；否則，如果各個作業中心提供了失真數據，或者人浮于事、作風散漫，就失去了作業成本控制的意義。所以，企業必須結合自身會計人員培訓的實際情況確定如何具體實施作業成本控制。

主要參考文獻：

[1]孫雷平.淺談企業成本控制存在的問題及對策.中小企業管理與科技，2010.1.

[2]李政.采購過程控制.化學工業出版社，2010.6.

[3]劉紅霞.企業成本管理前沿問題研究.中國工商，2011.9.