導語：如何才能寫好一篇風險管理的流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：風險管理鄭州海關流程優化

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

1.前言

隨著海關在通關改革和啟動風險管理制度等業務領域進行的積極探索,海關建立了審單作業、物流監控和職能管理三大系統協調配合的作業機制。在海關通關管理的整體協調上取得了一定的經驗和成效，但在全面推動和開展風險管理作業機制的過程中仍然存在較多的難點和問題。總體上沒有形成一個完善、完整的貫穿整個通關流程的海關風險管理體系。目前,就鄭州海關內部,風險管理理念已經深入人心,海關通關作業制度改革也已取得成功,風險管理與通關管理高度融合的客觀條件已經成熟。在當下討論如何在建立健全風險機制的基礎上,通過整合海關系統的信息資源,對鄭州海關現行的通關流程加以優化，從而提高海關通關速度、防范控制違法風險、優化配置行政資源、提高通關管理效能，實現有效監管與高效運作的有機統一，現實意義重大。

2.風險管理及海關風險管理的理念

風險管理的思想在19世紀已出現萌芽,它是伴隨著工業革命的誕生而產生的。“風險管理”的提出始于上世紀二、三十年代，五十年代以后出現了將其作為學術來研究的熱潮，并出版了多本與之相關的研究書籍，如赫姆斯的《企業的風險管理》、威廉姆斯和漢斯在1964年出版的《風險管理與保險》等。到了上世紀七十年代，風險管理作為一種新型的管理思想，并經過實踐取得了成功的管理手段，迅速地傳播到了世界各地。各國根據自身的實際情況結合引進的風險管理理論，在實踐中也形成了自己獨特的理論體系。到八九十年代，由于國際貿易發展越來越快，海關的業務量也急劇增加，原有的海關管理模式已無法適應新的形式，于是便有國家率先將風險管理應用到了海關的通關與管理中。美國是較早實踐并取得成功國家，荷蘭和新加坡隨之效仿，之后還有日本和臺灣等。目前,在可收集到的國內外研究資料中,尚未見到對海關風險管理進行系統論述的綜合性文獻資料，但各國海關風險管理的實踐應用、國際組織對各國海關風險管理的指導和推動,均極大推動了海關風險管理領域的探索和研究。中國海關從1996年開始也啟動了這一領域的探索,推動了海關風險管理逐漸步入研究和實際操作層面。

3.國外風險管理經驗借鑒

3.1 美國海關的風險管理

美國海關的風險管理技術在國際海關界是最具有代表性的，被各國的海關學習和模仿。美國海關的風險管理首先是風險管理目標明確。美國海關在1993年實施了《海關現代化法案》，同年引入了貿易守法機制，從而根本性的轉變了海關管理和海關監管，使海關和企業共同承擔最大限度地遵守貿易法律法規的義務，也使貿易機制、業務流程和管理手段都有了成功的優化。再者，美國海關風險分析效率高。美國海關為了進行科學化、效率化的風險分析，于2002年開發使用了名為自動分析系統的風險分析系統。這套系統運涵蓋了包括貨物、人員、交通工具等等進出美國的所有事物的分析模塊。一旦有貨物或者人員進入美國境內，其相關數據就會被輸入到該系統中，系統通過自動分析，發現出各種物品的風險值以及風險可能發生的概率來供工作人員參考，進而決定相應的對策。為了更好地提高風險管理的效率，美國海關采用系統與人工相結合的方式，對于風險程度極高的物品，一般使用人工來進一步的處理和分析。

3.2荷蘭海關的風險管理

荷蘭海關也是在面臨促進貿易發展與海關監管資源的有限之間的矛盾下引進海關風險管理的，也建立了風險信息數據庫，并將風險劃分出不同的層次，以便準確的分析。但與美國海關不同的是，荷蘭海關認為，要解決上述矛盾，必須降低貨物在關口的停留時間，要求在貨物預申報的環節時就可以對貨物是否存在風險做出反應，這樣就可以提前介入，在進關前進行風險分析和處理，及時想出解決的辦法。

3.3新加坡海關的風險管理

新加坡海關的風險管理首先表現為電子化管理平臺高度統一。新加坡政府部門通過建立自己的貿易網系統進行電子數據交換，這個系統可供35個政府部門共同使用。新加坡的所有進出口申請都用這個系統來處理。新加坡海關的風險管理完全依托貿易網系統展開，海關風險管理部門通過貿易網系統收集、分析風險信息，并將風險處置指令發送給關局，以便處置那些已經確定的風險。其次新加坡海關人力資源配置高度精簡。新加坡海關設立了17個處級機構，關員一共有500多人，而負責風險管理的工作人員才不到十個人，但通過采取合理的風險管理的方法，有幾乎九成的進出口電子單據能在短短的十分鐘內處理成功，效率很高。

3.4經驗啟示

以上國家海關風險管理之所以能夠成功運作，在很大程度上依賴于功能強大的計算機系統和先進的信息技術支撐，這些先進的系統不僅能提高風險分析的有效性和海關的風險甄別能力，也大大節約了人力物力。另外縱觀上述國家在海關風險管理方面的經驗，可以發現良好的法律環境是進行海關風險管理必不可少的基礎因素。最后就是要精簡管理機構，合理配置人員。

4.鄭州海關通關流程存在的問題

4.1 海關通關流程較為復雜

通關流程復雜首先表現為單證審核流程的復雜。例如在審單環節，海關就需審核10余種書面單證，驗核30余種監管證件，加蓋6種印章，若整個流程加起來則需要更多的書面單證、監管證件、印章，這一系列流程占用了大量的人力資源，造成了明顯的通關瓶頸，進而影響了貨物進出口的效率。另外長期以來海關通關采用紙質單證作業與電子數據審核并行的模式，這種模式造成通關審核的反復性，不但浪費了大量的海關資源，而且很難對通關流程進行真正的監督。

4.2海關管理機構設置不合理

目前海關各部門的是按照海關職能進行劃分的，比如監管、征稅、打私、統計、稽查等下面各自設置相應的職能部門，進而形成獨自運行的體系，這種劃分方式使部門間的協調溝通增加，進而造成職能責任的重疊，以及報關的多程序，報關效率的低下。

4.3 海關風險管理不足

鄭州海關目前在海關風險預警方面還缺少行之有效的辦法，缺乏高效的EDP系統（電子數據處理系統），信息不能實現共享，存在風險監管的不足。簡單的依靠海關工作人員人員的主觀判斷，這樣一方面易造成經驗錯誤，另一方面還存在廉政風險。

5基于風險管理的鄭州海關通關流程優化方案

5.1 優化的目標

進行海關通關流程的優化是一個復雜的過程，應制定近期目標與遠期目標。近期目標是對海關通關流程進行簡化，減少不必要的通關環節，對海關通關流程進行改革創新，突破通關瓶頸，實現快速通關。運用現代信息技術，加強海關通關流程的信息化，較少紙質通關。遠期目標是要實現通關模式的轉變，變“橄欖型”的傳統模式為“啞鈴型”的現代模式，以提高通關效率。另外可以嘗試建立以風險分類的通關模式，在風險分析的基礎上，對所有進出口企業進行風險的劃分，對于守法經營的企業實行便捷化通關，對于違規企業實行嚴加看管，該模式側重于發展方向，有利于長久的發展。

5.2 優化的內容

5.2.1海關職能優化

海關管理職能的轉變是海關通關流程優化的基礎。要由目前的行政主導向服務主導到轉變，在服務主導下進行流程整合，首先在程序的設計上對通關部門進行調整，減少和刪除不必要的通關部門，合并工作流程相似的部門。其次明確劃分工各部門的職責。最后根據部門情況進行人員的增減。

5.2.2 信息化優化

隨著近幾年信息化的普及，我國海關在網絡化方面已經做的比較好，并且國內各大海關部門對自身網絡資源進行了整合，但是面對日益需要的通關效率，海關部門的信息網絡化比以前的要求更為高，是在深層次的網絡信息化，這是對海關部門新的要求、新的挑戰。海關通關流程要實現信息的共享，只有加強海關部門的信息化，才能讓海關部門的工作實現數字化與網絡化。此外，還應建立統一的海關管理平臺，實現更大層次的海關數據信息的共享。

5.2.3 風險管理優化

海關通關流程的改造需建立在風險管理的基礎上，而海關風險管理應該嵌入到整個通關流程中。高效風險管理的關鍵是對進出口企業的分類管理、進出口貨物的分級管理。高效的風險管理離不開高效的的風險管理平臺和高素質的海關工作人員。

5.2.5 立法層次支持

海關具有對進出口關境進行監督管理的職能，海關的通關流程必須有立法層次的支持，只有這樣海關通關流程的優化才能深化下去。海關的通關流程優化必須做好立法準備工作，還須得到立法機構的支持。

5結論

基于風險管理實現海關通關流程的優化是一項非常艱巨的任務，既要解決通關中的速度問題，還要解決效率問題。這其中的關鍵在于必須以信息化為基礎，整合信息，把各個海關通關部門的信息統一起來，實現信息的共享。要把風險管理納入到通關優化之中。通關優化具體表現為海關職能的優化、信息化優化以及風險管理優化。

參考文獻

[1] 廖白艷.海關風險管理:借鑒與選擇.中國海關，2012（2）52~54

[2] 許思遠.基于風險管理的海關大監管體系之構建.上海海關學院學報，2009（03）：15~19

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關鍵詞：產業投資基金 流程 風險管理

一、導言

隨著我國經濟的飛速發展，經濟一體化和全球化的特征日益明顯。囿于我國的經濟發展程度，在現階段，新興行業的興起、發展水平的參差不齊與傳統行業面臨升級的現狀，以及各行業孕育著的大量投資機會與投資資金短缺相并存的現狀勢必在一定時期內長期存在。因此，引入產業投資基金作為新興行業發展的助推劑和傳統行業升級轉型的加速器，同時引導投資資金向價值洼地合理流動，以扶持和平衡經濟的發展水平就顯得尤其必要。鑒于此，筆者以產業投資基金的概念為切入點，試著探尋并厘清產業投資基金的運作流程，進而找到風險防控的各個關鍵環節，從而針對性地提出防范措施，以最大程度發揮產業投資基金在行業發展和產業升級過程中的作用。

二、產業投資基金概念

產業投資基金在國外通常稱為風投和私募，一般是指在被看好發展前景的實體資產需要資金支持的關鍵時刻，向具有高成長潛力的某類行業中未上市企業進行股權或準股權投資，并參與被投資企業的經營管理，以期所投資企業發育成熟后通過股權轉讓實現資本增值。其投資以實體資產影響整個產業鏈上下游環節的良好生產預期和發展預期為依據和評估標準，并由政府根據行業的發展趨勢和發展水平進行合理、有效引導，從而促進企業和行業的長遠發展。

三、產業投資基金的運作流程

產業投資基金運作的流程主要有四個方面：融資、投資、股權持有和退出四個階段。

1.融資。融資階段是籌集產業資本投資的過程。投資者將資本轉移到產業投資家那里，并委托管理運作。

2.投資。投資階段就是由產業投資家根據自己的判斷和行業的發展趨勢，把手里的資金配置到既有良好發展前景又需要資金支持的企業中，企業家利用獲得的投資基金將手里的資源如人力資本、技術以及資金等進行有效融合、整合，以使產業投資基金投資的企業或行業得到良性發展。

3.股權持有。股權持有階段指的是產業投資家投資到企業的資金使之得到了平穩快速的發展，甚至是增值。這樣就使得其投入到企業的資金得到了價值重估和溢價的可能，從而得以按投資的約定對存在增值和溢價的投資對象企業進行股份化的改造，并在其中持有股權。通過股權持有，激發了產業投資基金投資的熱情，同時亦使投資資金得到了合理的配置，打通了資金輸入端與資金受讓端的通道。

4.退出。退出是指實現資本價值的終極階段，企業家將投資的收益回轉給資本的原始提供者以及產業的投資家。同時，整個投資過程最重要也是最后的環節就是退出階段，前面所有的準備都只是為了實現這一階段的投資收益。退出成功與否直接決定于收益，只有這樣才能進行下一輪的產業投資，實現資本的良性、高效運轉。

四、投資基金風險管理的應對措施

1.規范信息披露制度，加強監察與懲罰力度。良好的信息披露制度與規范的資金審計制度可以對產業投資基金的良性運轉起著有效的保護作用。在此制度的監督下，產業投資基金管理人必須持續對基金的經營和管理作出改善，方能更好地保護基金其他股東的權益，同時更好地保證產業投資市場穩定高效的發展。在信息披露體系不夠完善的當下，應該努力對產業投資基金信息披露的內容和范圍進行探索和調整；對重大投資事項必須經過投資基金董事會集體決策、商討并核準完才可以進行投資。同時對披露中出現的違法違紀的現象必須進行懲罰，并建立賠償機制，通過法律的手段讓投資者可以保護自己的利益不受侵犯，用嚴厲的法律機制來打擊披露方以及尋租人的違法、違規行為，從而保證信息披露的真實性和準確性。

2.項目團隊建設機制。產業投資基金的落地必須依賴一個個項目組的努力方能正常開展投資活動，因此，建設一支具有全局視野、具備前瞻思維、工作踏實、運轉高效的團隊就顯得尤為重要。一支有凝聚力、有事業心的團隊，是產業投資基金得以良性運轉的不可或缺的堅實基礎。

3.制定多元化的項目投資形式。通過專注于不同領域的各項目團隊的細致考察、調研，以及進行投資可行性分析，將基金分散投入到不同領域具有良好發展前景的企業中，進行多元化的嘗試，可以將風險分散開，從而使得風險收益的比率得到改善，亦可有效化解外界各種不確定因素帶來的不利影響。在進行投資選擇時，必須注意下面幾個事項。首先，將資金分散開來，應用到不同的領域，根據不同領域的發展情況，制定出要投入的資金額度和投資的方式，這樣就能避免因為投資方向單一帶來的風險。其次，對于同一領域不同產業來說，因為企業發展階段的參差不齊，應該進行篩選，根據各優質企業對資金需求的差異情況進行分散投資，這樣就可有效避免因為其中個別經營不善所帶來的困境，使投資收益得到最大化的實現。再次，要防止因為高層自身的因素導致基金利益受損的情況。產業投資基金投資時，可以和被投資的企業分段進行協議的簽訂，并明文規定分段投資條件和地點、額度等等，通過制度的力量制約管理層，避免出現委托風險。最后，對那些資金需求大、風險大的項目，還可以采用“抱團”的投資形式。多個產業投資基金一起投資，滿足項目資金需求的同時，既將風險分散到各個產業投資基金中，亦使各產業投資基金成為一個共同體共享收益成果。

4.建立聲譽資本。產業投資基金得以良性發展和運行，必須仰賴產業投資基金管理人和企業家兩端的合力，才能正常運轉。而決定兩端能默契融合在一起的關鍵點和契合點，當數聲譽為第一要素。一方面若產業投資家之前失敗的案例過多，那么就很難建立好的聲譽，投資者也會對其能力產生質疑，這對產業投資基金的籌集是一個巨大的打擊；另一方面，產業投資家若聲譽不佳，或信譽額度積累不夠，就會讓被投資企業的原有管理層將之視為入侵的野蠻者，不配合其對企業的投資行為，這將使產業投資的效果變得不穩定，從而影響投資收益的實現，進而影響產業投資市場穩定、持續、長效發展。

5.以股權換資產。此類方法多為以穩健見長的產業投資基金所運用。這類基金公司以長期持有股權并持續支持被投資企業的經營管理活動，追求投資收益的長效化、穩定性為依歸，而不以短期的盈利退出為目的。由于其不以追求高收益為目的，因而在投資決策時更為清醒和謹慎，較少沖動，考慮也更為全面，從而減少了因決策失誤帶來的風險。但也正因此，這種方法對于基金公司的資產管理水平、資產運作的經驗、投資決策的水平有著更為嚴格的要求。

總而言之，盡管當前我國投資基金已經有了一定發展，但是因為投資環境的不成熟，制度的不完善等客觀因素的制約，發展仍然較緩，管理仍欠規范。本文試圖通過對產業投資基金運作流程和風險管理措施的分析與梳理，以期拋磚引玉，吸引更多人才投身于產業投資基金的行業中，更好地促進投資基金管理的可持續發展，推動投資基金風險管理意識的覺醒，從而更好地服務于我國的社會主義建設。

參考文獻

[1]尚虹.證券投資基金公司風險管理探析[J].金融經濟，2010（2）：56-58

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關鍵詞:壓力測試;城市商業銀行;流動性風險管理

中圖分類號:F83文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)22-0050-02

金融危機爆發以來,壓力測試越來越成為一種為各國監管機構所推薦和要求的關鍵流動性風險管理技術。中國也不例外,2007年末銀監會專門下發了《商業銀行壓力測試指引》,要求各商業銀行開展流動性壓力測試。然而,已有研究基本集中于全國性大銀行,鮮見對城市商業銀行這類地方性中小銀行的針對性研究。顯然,對壓力測試這種不存在普遍適用的實踐規范、個性化較強的技術方法而言,這不僅不利于壓力測試技術在城商行中的推廣,而且嚴重影響到中國城商行流動性風險管理的效果。因此,如何在借鑒國外成熟的壓力測試理論和方法的基礎上,立足于中國城商行的實際情況,合理、有效地應用壓力測試進行城商行的流動性風險管理就成為一個重要的課題。

一、壓力測試理論與方法

根據銀監會的定義,所謂壓力測試是指將整個金融機構或資產組合置于某一特定的極端市場情況下,如,假設利率驟升100個基本點,某一貨幣突然貶值30%,股價暴跌20%等異常的市場變化,然后測試該金融機構或資產組合在這些關鍵市場變量突變的壓力下的表現狀況,看是否能經受得起這種市場的突變。

常用的壓力測試包括敏感性分析和情景分析兩種方法。

1.敏感性分析。敏感性分析即單一因素分析,主要是估計單一風險因素或少數幾項關系密切的風險因素的假設變動對商業銀行資產組合或者單項資產價值造成的影響。

2.情景分析。情景分析即多因素分析,其目的是透過模擬同時影響多項風險因素的壓力情況,評估商業銀行資產組合價值的變動。實踐中,大多數金融機構都同時使用歷史情景和假定情景進行分析。壓力測試一般可以劃分為六個步驟:(1)設定情景因子及KPI(Key Performance Indication)核心指標。設定情景因子是壓力測試的起點,也是壓力測試的關鍵之一。情景因子的選擇必須與開展壓力測試的金融機構的具體情況相吻合。(2)情景因子與KPI核心指標相關性。即結合數學函數建立情景因子與KPI核心指標間的關聯關系。(3)劃分壓力等級。壓力情景設計時校準沖擊的程度是關鍵點,設置的太高或太低都可能使壓力測試沒有意義。確定壓力等級的一種方法是利用歷史壓力事件的沖擊大小來確定。另外一種方法是利用主觀判斷來確定沖擊的大小,可由熟悉這方面的專家根據其豐富的經驗來決定相應的壓力等級,從外部監管環境與行內發展現狀相結合,確定KPI核心指標的約束臨界值。(4)金融風險壓力測試。即通過調整情景因子的波動范圍,對KPI指標進行壓力測試,并在達到約束臨界值時記錄下情景因子值。(5)壓力測試報告。壓力測試完畢后,根據KPI指標在輕、中、重度三種情況下的情景因子值寫出分析報告,提交經營高層或董事會。(6)提出解決方案。根據測試結果,提出在輕、中、重度三種情景下的解決方案,為銀行規避風險提出可操作建議。

二、中國城商行的特點及其對流動性風險的影響

作為中國銀行業的重要組成部分和特殊群體,城商行是以城市信用社為基礎,逐步改造而成的。特殊的歷史起點和政策空間使其相比全國性大銀行,存在一些顯著的差異,并由此對流動性壓力測試的應用產生一定的影響。歸納起來,主要有以下幾點:

1.經營地域的地方性特點。中國城商行的區域性與地方性特征十分明顯。城商行是在原來的城市信用社基礎上發展而來,承襲了城市信用社地方金融機構的特定角色和單一城市制的經營模式,其服務對象也主要是所在地的企業和居民。雖然現在小部分城商行已經開始在所在城市以外設立分行,跨區開展業務。但是,短期內城商行的地方性特征仍難以得到根本上的改變。

城商行經營地域范圍狹窄,使得除了利率和法定存款準備金等一些直接對城商行流動性產生影響的變量以外,城商行更多的還是受到當地局部的經濟環境變量的影響。如,地方經濟的發展程度、產業結構、經濟周期、政策法規、地方金融秩序(私人錢莊、房地產價格波動)、市場趨勢和企業信用等等。

2.資本規模偏小。中國城市商業銀行由于其地域限制,其資產規模總體不大。統計數據顯示:截至2008年末,全國城市商業銀行資產規模占全國銀行業的6.5%;資產規模在1 000億元以上的城市商業銀行僅為9家。偏小的規模自然會影響到城商行的流動性風險。一是影響中小商業銀行在公眾心目中的信任程度和信用評級。二是難以實現規模經濟,這使其在與其他金融機構進行成本競爭時處于不利地位。三是容易誘發城商行盲目擴張,從而加劇流動性風險的隱患。

3.從資產負債表來看,業務種類相對單一、存貸業務過于集中。首先,從整體來看,城商行業務種類比較單一的狀況仍然沒有得到根本改變。雖然近年來少數城商行相繼取得了一些新的業務資格,但由于政策、資本金、創新能力和服務能力的限制,多數城商行還主要依靠傳統的存貸業務。其次,從資產業務來看,城商行的貸款投放存在明顯的客戶集中、行業集中、時間集中現象。貸款業務過于集中導致城商行對產業政策調整、自然災害侵襲、季節性因素等更為敏感,也容易因之出現流動性不足的問題。再次,從負債業務來看,城商行的主動負債能力有限,其資金來源主要集中在傳統的存款業務,核心負債不足仍是城商行負債業務的隱患。

4.管理相對較薄弱。從管理上看,城商行的特點主要體現在組織架構、制度建設、信息系統和人力資源四個方面。第一,現代企業制度難以完全發揮作用。由于絕大部分城商行仍然由地方政府絕對控股,結果導致城商行受行政干預較大,難以體現現代企業制度的優越性;第二,風險制度建設相對不足。城商行的流動性風險管理還處于起步階段,內部缺乏流動性風險的早期預警機制、中期防范與轉移的控制機制、后期降低風險損失的挽救機制;第三,信息系統建設薄弱;第四,專門人才不足。由于起點、激勵機制等原因,再加上對人才培養和儲備方面重視不夠,城商行很難吸引、留住優秀人才。

相對薄弱的管理,一方面會帶來流動性風險的隱患,另一方面也不利于流動性壓力測試等流動性風險控制工具的應用,從而不利于流動性風險的有效防控。

三、城商行特點對流動性壓力測試應用的影響

城商行在進行流動性壓力測試時,主要應該注意情景設置和壓力測試模型兩個方面:

1.情景設置。在壓力測試的全部過程中,準確識別風險因子和恰當選擇情景假設是最重要的。只有情景假設是可信的,足以恰當地反映城商行面臨的潛在風險,壓力測試才有意義。

2.壓力測試模型。城商行在構建壓力測試模型時會面臨兩難選擇―― 一方面,如果壓力測試模型過于簡單,就不得不承擔不能準確揭示流動性壓力的風險;另一方面,如果壓力測試模型過于復雜,但構建難度更大,對數據、技術人才、信息系統和相應技術儲備的要求也就更高,成本也會隨著復雜度的提高而急劇增加。

從城商行的現狀來看,由于數據缺乏、人才缺少、信息系統支撐不力和財力不足等客觀條件的限制,城商行不可能一步到位建立起精確的壓力測試模型。

四、城商行應用壓力測試的政策建議

1.加強城商行流動性風險因子和情景假設的研究。無論是風險因子整合度不足,還是風險因子和情景假設個性化不足,都反映出對城商行流動性風險因子和情景假設專門研究的缺乏。因此,加強對城商行流動性風險因子和情景假設的研究就成為當務之急。

首先,應該研究城商行流動性風險的風險傳導機制。通過專家分析的方法,先通過定性研究加強風險傳導機制的分析,重點考慮風險因素在壓力情景下的相關性。其次,應該加強對城商行流動性風險影響更為直接的當地經濟的風險因子的研究。如,地方經濟的發展程度、產業結構、經濟周期、政策法規、地方金融秩序(如,私人錢莊、房地產價格波動等)、市場趨勢和企業信用等等。

2.分步推進城商行壓力測試模型的優化。由于客觀條件的限制,城商行一步到位建立起精確的壓力測試模型既不可能也不應提倡。基于此,在對待建立精確的壓力測試模型問題上,城商行應當在綜合考慮各項條件的基礎上,首先應用經驗法建立模型并進行壓力測試工作,并在實踐中注重壓力測試理念的灌輸和滲透。

3.將壓力測試納入日常管理,搭建全面風險管理體系。一個全面的壓力測試體系,不僅包含壓力測試的各類計量工具,同時也應包含一整套應對極值風險的政策、制度、流程和預案,并須將壓力測試的理念深植于每位組織成員以及日常經營管理流程中,實現與常態風險管理體系的對接,共同搭建全面風險管理體系。

4.加強領導的重視程度。一是從認識上提高領導對壓力測試的重視程度。假設的壓力測試情景因出現概率低,容易誘發領導的僥幸心理。因此,應該從認識上提高領導的重視程度。二是從組織結構上重視壓力測試。應建立流動性壓力測試組織體系,將流動性壓力測試作為風險管理的重要工具納入整體風險管理架構,定期進行測試和評估,形成良好的、更加專業化的測試運行機制。三是從制度規范上重視壓力測試。城商行應當制定一整套的壓力測試報告機制,確保壓力測試在銀行高層決策中發揮作用。

參考文獻:

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[4]楊鵬.壓力測試及其在金融監管中的應用[J].上海金融.2005,(1).

[5]彭峰,盧會明.中小商業銀行流動性風險與防范對策[J].甘肅金融,2000,(5).

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關鍵詞：人口流動 風險管理 城市

中國社科院的《2005年社會藍皮書》在對2005年經濟社會形勢的預測中所提到的“勞動關系的緊張會造成普通勞動力的虛假短缺”，則無疑是對“民工荒”現象做出的最好解釋。“虛假短缺”不是勞動力供不應求，也不是“被淘汰后的黯然退出”，恰恰相反，它是一種主動的離棄。而其原因，也并不是“知識斷裂”，而在于“勞動關系的緊張”。究其根源，是因為長期以來，各省對民工進城采取的是控制而不是管理，才導致了這種始料未及的結果。

人口流動風險分析

流動人口的流動不僅僅是經濟狀況的變化，更是一種社會（地位）流動。社會流動是指社會成員從某一種社會地位轉移到另一種社會地位的現象。這種流動分為上升流動、水平流動和下降流動。在人口流動過程中，下降流動即人口流動存在的風險之一。

（一）阻礙了社會的發展

人口流動是社會發展的推動力，人口流動導致了社會階層結構的變化，從而影響著社會的發展。全國第五次人口普查結果顯示，我國流動人口超過1.2億，隨父母親進城的農民工子弟則有近2000萬，他們當中近半數適齡兒童不能及時入學。入學的農民工子弟也因為學校收費高、沒有城市戶口這兩大難以逾越的困難，最終卻不得不選擇打工子弟學校。

打工子弟學校教學條件差，使得跟隨打工者流動的子女無法得到良好的教育，很難通過高等教育尋求社會地位的提高。打工子弟長大之后很大的可能是又稱為下一代的打工者。這種流動一般是水平流動即流動人口的子女的社會地位與其父母保持在同一水平，或者下降流動即流動人口的子女的社會地位比其父母降低了，從而影響了社會的進步。

（二）給公共衛生帶來安全隱患

外來流動人口是傳染性疾病的高發人群。由于缺乏適宜的醫療保障以及收入不高，導致外來流動人口就醫率低，患傳染性疾病后往往不能及時發現，在病情嚴重后又有相當比例的人會選擇返回戶籍所在地治療，很容易造成傳染病的跨地域傳播。所以說，流動人口是一個潛藏的公共衛生安全隱患。

（三）影響社會的穩定

流動人口犯罪問題已經成為一個不容忽視的社會問題。由于勞動力素質偏低，就業趨向差異性小，導致就業機會相對短缺，其結果是進入城市的農民并沒有因為地域的流轉而發生經濟意義上的改變，大批的農民淪為城市的新貧困群體和新的脆弱群體。巨大的心理落差和城鄉的文化差異，導致一部分農民工產生了行為失范。行為失范指的是“某一社會群體的成員判定違反其準則或價值觀念的任何思想的感受和行動”大多數流動人口特別是農民工都存在一般越軌行為，同時從數字上可以看出，越來越多的農民工違法犯罪，給社會帶來了損失，給社會安全帶來了隱患。人口流動風險管理方法研究

流動人口管理和服務中存在的突出問題是流動人口的合法權益未能得到有效保障。我國各級地方政府職能部門的設置，一般都是按照常住戶口人數規劃定編定職和財政撥款制度進行，對流動人口的管理并未列入規劃范圍。然而由于外來人口劇增，原先按常住戶口人數設置的職能部門不得不承受超常規的工作壓力，經費、管理人員不到位，維護流動人口合法權益根本無法保證，因而也無法很好地對流動人口進行管理。

（一）政府設立專門的流動人口管理部門

政府的基本宗旨就是依照憲法和法律規定，讓人民群眾通過各種途徑和形式管理國家事務、經濟和文化事業、社會事務。人民群眾管理國家的權利必須從制度和法律上得到保證。而政府機關本身履行職能，也必須依法行政，在法律規定的范圍內活動。為了對流動人口進行有效的管理，并引導流動人口的流動行為，政府必須設立專門的流動人口管理部門。該部門的主要功能是針對流動人口的實際情況制定一些法律法規，從法律法規上對流動人口的合法權益進行保護；研究或者委托專門的研究機構進行研究流動人口的流動行為，結合區域經濟的發展需要，從宏觀層面上對人口流動進行引導。

（二）設置流動人口工會

對流動人口的管理需要探索新的思路和新的方法。組建流動人口工會，實際上是在設立專門的流動人口管理部門的基礎上所設置的另一個功能單位，而這個功能單位將為農民工提供一系列的便利服務，甚至可以起到引導農民工流動的功能。

流動人口工會主要承擔以下職責：為進城務工人員提供就業登記、崗前培訓，提供就業信息，推薦就業；提供法規政策咨詢和侵權投訴等服務，指導進城務工人員與用人單位依法簽訂勞動合同；履行代言人的職責——代表進城務工人員與用人單位進行集體協商并簽訂集體合同和工資協議；保護進城務工人員合法權益，督促用人單位改善勞動安全、衛生條件，幫助解決進城務工人員與用人單位之間的勞資糾紛；參與職工重大傷亡事故和嚴重職業危害問題的調查處理；幫助解決進城務工人員基本生活方面存在的問題。流動人口、流動人口工會、上級總工會、政府的流動人口管理部門以及用人企業之間的關系分析如圖1所示。

當流動人口與企業之間產生矛盾無法得到解決或者流動人口受到不公正待遇的時候，轉向流動人口工會尋求援助，流動人口工會與企業取得聯系，進行協商解決問題，并將結果反饋給流動人口。流動人口工會收集流動人口的意見并從平時工作中總結，再通過上級工會向政府的流動人口管理部門建議制定一些保護流動人口合法權益的政策法規；政府收集用人企業的意見，最終制定出雙方都較為滿意的政策法規。

人口流動管理中需要迫切解決的問題

（一）重視流動人口子女的教育問題

為了保障流動人口子女受教育權的問題，必須針對該問題進行立法，而且必須提出具有操作性的具體措施，這對于我國未來的一大批下一代的發展，對于我國的社會進步是至關重要的一環。

從社會公平層面上分析，需要通過立法來保護流動人口子女的受教育權。流動人口是城市建設的一分子，為城市經濟發展和繁榮做出了自己的貢獻。因此流動人口的子女也應該享有與城市居民同等的受教育權。從社會穩定層面分析，需要通過立法來保護流動人口子女的受教育權。忽視流動人口子女的入學問題，會給未來社會遺留下一大批低水平甚至是根本不合格的勞動力，無法滿足未來社會對人才的需求；同時這部分人極有可能成為城市的不安定因素，從而影響了社會的穩定。

（二）將流動人口特別是農民工納入基本醫療保險體系

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國際金融危機后，世界經濟進入調整期，增長速度明顯放緩。我國市場下滑的同時使得各類企業的發展步履維艱，而企業也面臨著錯綜復雜的風險與難以應對的挑戰。在這樣的環境與背景下，企業必須將經營重點置于風險管理工作上，在關注外部風險的同時，更需要對內部的業務流程管理進行嚴格而科學的管控，如此才能在激烈的市場競爭中獲取一席之地，并實現企業的可持續發展。基于企業業務流程管理對于抵抗風險的重要性，以流程管理為視角，對企業風險管理模式的構建進行分析與討論，在當前的經濟形勢下，對于企業的生存與發展具有較強的現實意義。

關鍵詞：

流程管理；企業；風險管理模式；構建

企業業務流程管理是以吸納業務流程重組、流程再造思想與工具為支撐要素，采用綜合性的方法強化組織戰略，旨在強化業務操作的精細性與規范化的一種管理方式。對其進行合理運用可以降低企業運營成本，提高企業內外部響應速度，最終鞏固企業抵抗風險的能力。以業務流程為入手點，將風險管理有效融入流程環節中，實現與企業現有管理框架的耦合，是構建基于流程管理方式下企業風險管理模式的主要途徑，同時也是充分發揮風險管理工作有效性的必要手段。

一、流程管理概念綜述

流程管理是一種綜合性與系統性較強的管理方法。流程可以看作是一種路線圖，主要涵蓋以完成某項工作為目標，相關數據、信息、資料在不同單位、部門、人員之間傳遞的網絡。流程管理的中心是規范化的流程構造，以該流程構造為核心，將各項工作任務分配到各部門或各崗位，以績效體系為載體，對考核工作實施與落實，將目標與激勵成功傳導至企業各層次，使每位員工均明確自身崗位職責，從而推動流程的良性運轉。與此同時，將系統性的工作進行流程化處理，可以清楚而詳細地將若干作業項目和它們的關聯人員及其相互工作關系進行描述，進而實現目標的精細化管控。流程管理包括流程梳理、流程優化、流程固化三個階段。流程梳理是對企業現行完整業務內容與活動過程的摸底展現，在對企業流程體系進行規劃與調整的同時，可以為企業內部實現全面流程管理思想普及和手段落實提供不竭動力；流程優化是在流程梳理的基礎之上，具有選擇性地運用流程管理理念及信息技術工具對重點業務領域及關鍵流程進行深層次的分析與優化；流程固化則聚焦于將經過分析優化的新業務流程，借助制度、標準、信息系統等多種形式提高管理工作的規范性與顯性化。

二、構建基于流程管理的企業風險管理模式的可行性與現實意義

企業內部的一系列業務流程集成了企業的運營與發展，而所有單體業務流程中的活動或“子流程”是這些業務的支撐要素。基于此，要想推動企業穩定而高效的運營，需要以流程為著手點，提高其運作效率。現階段，市場競爭愈發激烈，經過不斷地迭代演變，風險管理已經成為大型企業內部管理不可或缺的組成部分，特別是在實際業務流程中融入風險管理思想與手段之后，業務流程經歷了綜合性與系統性的設計與改造，突破了以往各種“信息孤島”的狀態，從而初步構建了以流程管理為基礎的企業風險管理模式。

1.企業風險管理與流程管理的目標一致企業要想充分發揮風險管理的功能作用，使之成為企業經濟效益提升的支撐，首要任務是強化企業風險點的控制與管理，并提高其有效性。而流程管理在關注業務流程風險點的同時，還需要對流程成本、效益、質量等因素進行綜合性考慮。以此看來，企業風險管理與流程管理在管理方法與關注點方面存在一定程度的差異，然而兩者具有高度的目標一致性，且均統一于企業的戰略目標，服務于企業的可持續發展。

2.流程管理是企業風險管理實現顯性化的導向企業要想提高風險管理工作的可操作性與科學性，就必須將風險管理與流程有效地融合起來，構建以業務流程管理為基礎支撐的風險管理模式，將錯綜復雜的風險管理活動進行轉變，使其以流程輸入、輸出為導向，提高其動態化與層次性，同時以業務流程中無數個“工作流”為支撐要素，將關鍵控制點推送到業務流程中，將風險管理與業務流程有效融合，進而提高風險管理的顯性化。

3.業務流程是企業開展風險管理的基礎支撐作為一種循環流程，企業風險管理主要包括業務分析、業務流程梳理、風險識別、風險評估、提出風險控制策略、實施風險管控、管控效果反饋與改進等環節，因此其屬于一種業務流程為支撐要素，以信息系統為平臺，切實實施風險預警、監控與管理改進的閉環管理模式。其工作的開展與進行主要以企業各業務流程為依托，通過對風險點進行辨識，構建風險識別、分析、管控、改進等多環節為一體的風險管理框架，進而以業務流程為基礎的風險管控機制，實現企業各業務重要運營活動與運營單元的安全管控。由此可見，企業風險管理與業務流程管理具有極為緊密的聯系，企業開展風險管理需要以業務流程為基礎支撐。

三、流程管理視角下企業風險管理模式構建的相關措施

要想構建并實施以流程管理為基礎要素的企業風險管理模式，并提高其科學性與顯性化，就必須將企業業務流程管理框架設計作為風險管理的頭緒，采取由上而下或自下而上的互動方式梳理企業目標領域的業務流程，推動并實現每一層業務流程的目標，進而促進企業總戰略目標的實現。最終將風險管理流程框架與具體業務風險管理流程有機結合起來，并在該體系中對風險點與關鍵流程管理環節進行詳細描述，如此可以將流程管理有效的融入到企業風險管理工作中，提高風險管理工作的可行性與顯性化。

1.確立基于流程管理的企業風險管理的“三道防線”為了構建基于流程管理的企業風險管理模式框架，首要任務是確立企業風險管理的“三道防線”，為實現基于流程管理的企業風險管理顯性化創造有效的基礎條件。以大型施工企業為例，第一道防線是經營部與采購部，主要涉及工作包括招投標、預決算、材料采購、設備采購等，施工企業需要注意招投標工程項目的前期評估和預測，并強化對招投標報價風險的控制，對合同進行科學化管理，同時需要構建有效的成本管理與分析系統；而關于預決算過程，施工企業需要對工程施工的所有影響因素進行充分的考慮，對其中的風險因素進行分析，提前做好應對措施；在材料與設備采購方面，施工企業需要通過證件檢查與取樣試驗的方式，保證其使用性能與質量，避免材料與設備質量問題造成工程施工出現安全與質量問題。第二道防線是工程部與安監部。主要包括分包管理、質量控制、施工協控、設備安監、安全文明等工作，施工企業需要認清合法分包的界限，及時、規范、嚴謹地簽訂合同，并對各環節委托授權進行嚴格審查；在質量控制過程中，施工企業需要針對風險源與事故多發工序進行嚴格控制，規范施工工藝與操作行為，及時處理質量問題與安全隱患；而對施工中的機械設備進行定期的安全監督與檢查極為必要，可以有效防止機械設備故障造成的工程安全與質量問題；與此同時，強化企業全體員工的安全意識，可以從根本上降低施工風險出現的概率。第三道防線是財務部與辦公室。針對施工準備、施工過程、竣工結算等階段，對施工直接成本與間接成本進行嚴格的決算與把控，并竭力在合同審查中為施工企業爭取更多的經濟利益；辦公室需要加強行政、人事、信息等方面的管理，規范行政制度，強化企業員工的崗位責任心，防止信息泄露，充分發揮企業風險控制的輔助作用。

2.流程管理視角下企業風險管理體系設計企業需要以全部業務流程的構成情況為邏輯架構，并將其視為風險管理工作的骨架與脈絡，在基于流程管理的企業風險管理體系設計過程中，首要任務是打破傳統職能部門與組織機構的流程組織方式，對企業業務流程的頂層結構明確定義，并以分層方式對指導框架進行細化，對一層進行完善以后，才允許進行下一層指導框架的處理與構建。在基于流程管理的風險管理體系中，各單位的戰略規劃、業務流程與職責、業務流程圖及目錄梳理成果等是構成體系的基本要素與支撐，對企業各部門的主要業務職責和業務特點進行了集中反映；在該體系中，企業需要以企業的戰略規劃與規章制度作為牽引動力，為該體系的高效運轉注入源源不竭的推動力量；與此同時，企業要想構建基于流程管理的風險管理模式，還需要對國際上流程框架的案例進行充分參考與借鑒，例如ERP模型、APQC模型等，借助這些案例，企業可以對價值鏈為線索的流程組織方式理解得更充分。

3.基于流程管理的企業風險管理模式的精細化分析以體系設計的角度來看，業務流程梳理是構建基于流程管理企業風險管理模式的必要條件。如圖1所示，首先對企業各個業務流程的性質與涉及的領域進行分析與參考，從流程的始端對風險進行辨識評估和內控診斷，對業務流程框架進行確定。然后需要對該框架實施風險分析與缺陷認定，建立起風險管理與業務流程的接口，并在這個過程中對重點業務流程進行確定和明確，而后需要對風險信息與業務流程一一對應的關系進行繪制，最終編制出“風險—流程控制矩陣”。企業的部門管理者、業務復雜人或業務骨干均需要參與到業務梳理中來，形成一個負責流程梳理工作的團隊，該團隊需要任用不同的人才負責相應層次的業務梳理與描述，并擴展業務梳理的覆蓋面與范圍，保證覆蓋到所有業務活動。提高該模式的精細化需要構建詳細的流程細化模型，主要包括：規范合理的主流程模型、子流程模型、具體操作流程模型、各項模板及相關指導文件、其中各流程模型包含的責任主體及參與單位。提高基于流程管理的企業風險管理工作的精細化，有助于企業提高風險管理工作的規范性與科學化。

四、A企業構建基于業務流程的風險管理思路及措施

我國大型施工企業A企業開展了全企業范圍內的風險管理流程，在確定了業務流程框架以后，按照重點風險排序，企業將物資采購選定為重大風險進行管理控制。企業將“基于業務流程”作為控制采購風險的入手點，圍繞業務流程的關鍵控制點，對制度設計、職權行使與監管等方面的風險進行了排查與控制。第一步，該企業工作組針對物資流程，對其現狀與環節進行了摸底，明確了流程設計中的不足與缺陷，與物資采購負責與監管部門協同合作，依照《企業內部控制規范》與企業運營實際情況，對物資采購制度與流程規范進行了完善與優化，提高物資采購的可行性、合理性與科學性；第二步，依照流程節點對物資采購的風險點進行明確，例如：采購方案的制訂與選擇、與供應商的合作、招投標或比價采購、合同的簽訂、貨物的檢查與試驗、貨款的支付等；第三步，對業務流程關鍵控制點依據所涉及的崗位進行風險辨識分析，對其中可能存在的物資采購風險進行排查，例如：招投標或比價采購過程中暗箱操作、審批流程存在缺陷、材料取樣試驗不嚴格等；第四步，充分結合定性與定量分析的方法，對物資采購風險發生的可能性進行分析，依據崗位工作重要性和控制金額兩個因素對物資采購風險的影響程度進行描述與確定；第五步，制訂物資采購風險評價標準，依據物資采購風險發生的概率與影響程度，進行分值的劃分，依照從高到低的順序，將風險發生概率與影響程度依照1、2、3、4、5五個等級進行歸類；第六步，鼓勵所有崗位人員評價物資采購風險重要性，而后編制物資采購風險排序表，進而繪制如圖2所示的風險重要性水平圖譜。圖譜中，黑色區域（A）的風險等級為高危風險，A企業需要及時采取針對性措施予以防范、解決；灰色區域（B）為中等風險，A企業需要對此提高重視程度，并掌握其實時動態；白色區域（C）為低等級風險，通常情況下為企業可以接受的風險。依據物資采購風險重要性水平圖譜，A企業可以高效、高質量地完成物資采購工作的風險控制。

五、結論

構建基于流程管理的企業風險管理模式具有較強的綜合性與復雜性，該模式邏輯架構層次分明，具有較強的精細化與規范化，對于細化分析業務流程，明確業務流程中的風險環節與操作，凸顯關鍵風險控制點具有較強的可操作意義。同時可以將具體的風險因素的排查與風險控制點的管控落實到相應部門，明確崗位“權、責、利”的科學分配，最終使業務流程成為橋梁，提高風險管理工作的固化與顯性化，推動企業的可持續發展。

參考文獻

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目前大多數企業的內部審計依然以財務審計為基礎，以合理、規范的檢查為重點內容，重視企業經營管理的安全性和合理性，但這樣的審計已經很難滿足對企業進行全面風險管理的需求。在企業的風險管理中積極引進流程審計，提高企業經營管理的水平，促進企業的快速穩定發展。

一、簡述“流程審計”

在市場經濟的背景之下，流程審計逐漸取代傳統的財務審計，成為企業內部風險管理的重要方法之一。

流程審計是在企業的組織形態從“職能管理”為中心向“流程管理”為中心的轉變過程中產生的一種審計方法。它是在了解業務流程的基礎上，以規范化的手段，對企業的風險管理、內部控制以及治理程序進行評價，發現影響企業風險管理的原因，提出相應的改進意見，為企業的發展出謀劃策，增加企業的價值。

二、現階段我國企業內部風險管理中存在的問題

在企業的內部風險管理中，我國企業由于長期固有的機制缺陷，一部分的管理人員存在重業務、輕管理的觀念。只關心企業不要存在風險，而忽略改進企業的運作效率，企業的流程管理混亂，導致風險管理的潛在因素逐漸擴大。在深化內審監督中存在的問題有：一是管理冗長，其重復管理的環節過多。在具體的風險管理中工作的效率低，具體的責任不能很好的落實。二是內審監督不能以客戶為中心，缺乏差異性的管理流程。某些企業的內審監督的流程是基于人員管理的需要設置的，不能打破傳統的思維定式，針對不同的需求采用不一樣的內審監督方法。三是內審監督流程之間不協調。一些企業的部分內審監督流程是某一個部門自行制定的，很少從整體上去審計和監督，缺乏一定的銜接和協調。四是沒有統一的信息資源和信息流程。表現在具體內審監督中就是整個系統沒有教好的整合性，使風險管理混亂不堪。

三、引入流程審計的作用及意義

針對企業內部審計及內部監督中存在的問題，在深化內審監督中引入流程審計，有效控制企業經營管理的風險，幫助企業獲得更好地發展。

（一）有效推進企業全面的風險管理

在具體的企業經營管理中，流程審計是其全面風險管理的客觀要求。流程審計是企業預防風險的一種重要手段，內部審計的作用在于發揮企業內審的職能，將內部審計的方法與企業整體的經營相結合，保持應有的風險管理水平。傳統的風險管理中，大多數企業只重視某一方面的的風險。現階段企業在風險管理的實踐過程中逐漸認識到一個企業中不同部門、不同業務中的風險。企業不再從單一的風險考慮，而進行全面的風險防范，根據風險的組合在企業的內部經營管理中實行全面的風險管理，制定風險管理的組織機構，建立相應的管理流程。

（二）積極推進企業的流程再造

現階段，大多數企業采用以部門為中心的經營管理的機制，但在一定的部門利益關系的制約下，存在不同的問題。導致在市場上對市場經營、內部協調、客戶服務等方面存在種種弊端和問題，企業內部的管理經常會出現頻繁發生而不得改的情況，經營管理的效率極其微小。

企業內部審計的過程中最重要的是不能對業務的流程進行有效的梳理。目前大多數的企業引進流程再造，以其為重點的突破口。對企業的業務流程和運作流程進行有效的優化和完善，以求提高自身的競爭力，而“流程審計”在這樣的管理過程中會發揮重大的作用。傳統的經驗審計是簡單的、單一的審計檢查，而“流程審計”是全方位的企業內部監督和審計，對企業經營管理的監督和檢查會更加專業、具體，有利于企業的健康穩定發展。

（三）能切實提高審計人員的素質，避免審計人員風險

審計人員是企業內部經營管理中的重要人員，是實行風險管理的有效倡導者。在過去傳統的財務審計下，企業內部的審計人員一般比較關注財務信息的真實性，以及重大的違規和舞弊的現象，對企業內部的經營管理流程沒有系統而全面的了解，無法與業務的發展變化相適應。在企業的內部審計領域中，評價內部控制流程被稱為是審計人員的主要價值體現，是其走向其他行業的關鍵。

流程審計能使企業的審計人員了解熟悉更多的業務變化，提升自身的綜合素質，積極把握流程控制。

除此之外，流程審計還能在一定范圍內避免審計人員因為對審計工作重點的把握不當而帶來檢查監督的風險。

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關鍵詞：供電企業；風險管理體系；管理框架；組織機制；規范化機制；運作機制 文獻標識碼：A

中圖分類號：F270 文章編號：1009-2374（2015）36-0153-04 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.36.076

1 概述

為有效貫徹國資委“管理提升”要求，南方電網公司在2013年的工作會議上，將全面風險管理體系建設列為2013～2015年工作重點，并明確了全面風險管理框架。同年，廣東電網公司在深化創先工作總體方案中提出了2013～2015年全面風險管理總體創先關鍵舉措。全面風險管理體系建設工作已經成為了供電企業提升管理水平重要內容，但是目前全面風險管理工作在供電企業中仍然缺乏成熟有效的建設方案。針對目前的情況，江門局認真學習《中央企業全面風險管理指引》，結合南方電網關于全面風險管理的要求，研究與探索了江門局全面風險管理體系建設方案。江門局通過建立風險數據庫、制定風險應對策略、健全風險管控機制和風險管理評價機制等措施，建立起一套運轉有效的全面風險管理體系，并獲取了豐富的風險管理實踐經驗和理論成果。

2 全面風險管理工作現狀診斷

隨著創先工作的有序開展，江門供電局在安全生產風險、財務與經營風險、法律風險和廉潔風險四個領域開展了專項風險管理工作，但是對比全面風險管理的要求，仍然存在以下不足：

2.1 風險體系覆蓋的全面性有待提高

江門局雖然在安全生產風險、財務與經營風險、法律風險和廉潔風險四個領域開展了專項風險管理工作，但并未建立覆蓋全部領域的全面風險管理體系框架，如戰略、市場和公共關系等方面的風險仍缺乏有效的管控措施。

2.2 專業風險管理的協調性有待加強

目前，江門局安全、財務與經營、法律、廉潔四個領域已經開展專項風險管理工作，但是各領域之間的管理工作尚未有效的統籌協調。專項風險管理工作由各專業部門牽頭開展，各專業領域之間交叉和重合的風險管控工作尚未得到有效統籌。隨著全面風險管理體系建設工作的不斷開展，戰略風險、市場風險、公共關系風險也納入風險管理的范圍，自此風險管控涉及專業面更廣泛，如果各領域之間缺乏系統運作和協調性，這七大類風險管控就會顯得雜亂無章，無法全面管控。

2.3 風險數據庫的實用性有待提升

各專業領域的風險數據庫只是對風險信息進行了簡單的羅列，具有大而全的特征，不適用于日常工作。目前各專業領域都識別出大量的風險點信息，但是對于一些真正影響企業決策、安全生產、經營策略的重大風險，沒能制定切實有效的風險應對措施，導致風險數據庫只是風險點的累加而實用性不強。

2.4 風險文化建設的有效性有待加強

風險文化和風險意識的建設水平不高。目前，江門局風險管理文化氛圍亟需提升，部分人員對風險管理不夠積極主動，對于風險的危害性、易發性不夠重視。各領域風險文化建設舉措執行力不強，存在走過場的現象。此外，風險管理人員的專業知識和管理能力也有待加強。

3 全面風險管理體系建設

針對現狀診斷中發現的問題，江門局以公司戰略為導向，在公司董事會領導下，按照“統籌規劃、探索創新，專業歸口、分級負責，全面覆蓋、規范運作”的原則，參照公司一體化管理的規范要求，堅持“整體部署、分專業分步實施、逐層推進、持續改進”的思路，建立了一套既符合一般風險管理要求，又符合電網行業特征，既符合國資委風險管理要求，又具有南網特色的全面風險管理體系框架。

3.1 全面風險管理框架

全面風險管理體系由風險管理組織機制、風險管理規范化機制、風險管理運作機制、風險管理信息系統、風險管理文化五部分組成，如圖1所示。

3.1.1 風險管理組織機制。指公司全面風險管理工作的主要參與主體以及各自的職責權限劃分。公司風險管理組織應包括董事會、風險管理委員會、風險管理辦公室、風險管理專業小組、審計部、下屬分子公司等各主要參與主體。

3.1.2 風險管理規范化機制。指運用一體化工作方法，對風險管理相關工作進行結構化設計后形成的規范化管理機制。該機制包含了風險管理工作的業務分類、流程設計、管控策略、統一規范策略和一系列規范性文件。

3.1.3 風險管理運作機制。指各級單位在組織職責要求和規范化要求的指引下，于業務過程中執行風險管理基本流程并產生成果的過程。風險管理運作機制要求公司各級單位在清晰的職責劃分和協同下，在業務管理PDCA循環中，開展風險識別、評估、應對、監督等工作，并形成風險庫、風險評估結果、風險應對方案、監督評價結論等成果。

3.1.4 風險管理信息系統。指公司用于支持風險管理工作的信息系統。公司風險管理信息系統應與業務應用系統結合，具備風險信息的采集、存儲、加工、分析、傳遞、報告等功能，支持風險識別、評估、應對、監督等風險管理流程。

3.1.5 風險管理文化。指公司各級員工對待風險的價值觀、理念、態度和行為方式。公司風險管理文化應承接公司整體文化體系，覆蓋上下各級員工，將風險管理轉化為員工的共同認識和自覺行動。

3.2 全面風險管理組織機制

江門局按照風險管理要求，結合工作實際，設置風險管理組織機構，為風險管理工作提供組織支持。全面風險管理組織機構包括全面風險管理委員會、全面風險管理辦公室、風險管理歸口部門、業務部門和監督部門。

3.2.1 全面風險管理委員會。成立全面風險管理委員會。全面風險管理委員會由局領導擔任主任，成員由部門主任及縣（區）分子公司主要負責人組成。各縣（區）分子公司需按照市局要求成立全面風險管理委員會。主要職責：（1）統籌領導全面風險管理體系建設與評價工作；（2）審批風險管理方面制度和流程；（3）審批并簽發風險環境分析報告、風險管理工作年度計劃、全面風險管理報告、全面風險管理監督報告；（4）審批重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制以及重大決策的風險評估報告；（5）培育風險管理文化，推動風險管理信息系統的建設；（6）審批、決定全面風險管理中的其他重要事項。

3.2.2 全面風險管理辦公室。全面風險管理委員會下設全面風險管理辦公室，掛靠在企業管理部，全面風險管理辦公室主任由企管部負責人擔任。各縣（區）分子公司全面風險管理辦公室設在辦公室或綜合部，全面風險管理辦公室主任由部門負責人擔任。主要職責：（1）組織風險管理歸口部門開展全面風險管理體系建設與評價工作；（2）組織風險管理歸口部門制定、完善風險管理相關制度與流程；（3）組織風險管理歸口部門開展風險環境分析、制定全面風險管理工作計劃、編制全面風險管理報告；（4）組織風險管理歸口部門制定跨領域重大風險應對策略及方案；（5）指導、監督風險管理歸口部門開展風險管理工作；（6）組織開展風險管理績效考核工作。

3.2.3 風險管理歸口部門。按照“專業歸口”管理原則，市局風險管理由七個風險管理歸口部門負責，各風險管理歸口部門分工詳見表2，縣（區）分子公司風險管理歸口部門詳見表3。

主要職責：（1）按照全面風險管理體系建設要求，落實專業領域風險管理工作；（2）指導、組織業務部門進行風險環境分析；（3）負責專業領域風險管理工作計劃和方案的制定、組織實施、監督評價工作；（4）組織制定專業領域重大風險管理策略和應對方案；（5）指導、組織業務部門進行風險自我控制，執行風險管理基本流程；（6）負責開展專業領域風險評價工作，撰寫專業領域風險管理報告。

3.2.4 業務部門。業務部門在風險管理歸口部門的指導下開展風險管理工作，業務部門應指派一名風險管理聯絡員作為風險管理歸口部門在業務部門的聯絡窗口。主要職責：（1）配合風險管理歸口部門制定風險管理工作計劃；（2）落實風險自我控制，執行風險環境分析、風險識別、風險評估、風險應對、風險監控等活動；（3）配合制定重大風險管理策略和應對方案；（4）配合開展風險管理評價工作，配合編寫全面風險管理報告。

3.2.5 監督部門。監察審計部作為全面風險管理工作的監督部門，主要職責：（1）研究提出全面風險管理監督機制，制定風險監督相關制度；（2）制定全面風險管理監督方案，并組織實施；（3）按照風險管理委員會統一部署，對業務部門風險管理措施落實情況進行監督；（4）根據監督情況，編寫風險管理監督報告。

3.3 全面風險管理規范化機制

為規范全面風險管理工作，江門局制定了各類工作指引和全面風險管理體系評價標準。

3.3.1 制定《全面風險管理指引》。為推動全面風險管理體系建設，提升風險管理防范和控制能力，江門局根據國資委《中央企業全面風險管理指引》的相關規定，按照網省公司全面風險管理工作部署，結合風險管理實際情況，制定《全面風險管理指引》。指引遵守以下原則：（1）全面控制原則。將風險管理與生產經營活動相結合，實現全員參與、全領域覆蓋、全過程監控；（2）突出重點原則。以重大風險、重大事件（指重大風險發生后的事實）和重要流程的管理為重點，開展全面風險管理工作；（3）有效落地原則。全面風險管理工作開展應與其他管理工作緊密結合，力求把風險管理的各項要求嵌入日常業務流程及管理規范，確保實效落地；（4）成本效益原則。風險管理工作開展與風險應對措施制定應兼顧成本與效益，實現成本與效益的平衡。

3.3.2 制定風險管理各項工作指引。編制《全面風險管理組織機構設置及工作指引》《績效考核工作指引》《基于風險管理的崗位職責表梳理工作指引》《基于風險管理的制度流程修編工作指引》《全面風險管理信息溝通機制工作指引》。各項工作指引為全面風險管理工作的落地提供指導和規范。

3.3.3 制定管理體系評價標準。江門局按照全面風險管理體系建設要求，運用風險管理評價理論、成熟度理論，建立了全面風險管理體系評價標準。

江門局全面風險管理體系評價標準包括四個維度：風險管理基礎、風險管理過程、風險事件管理、審核與改進。風險管理基礎是企業進行全面風險管理的前提條件，在具備風險管理基礎后，企業按照風險管理過程進行風險管理，當風險事件發生時，應該啟動風險事件管理，最后定期對企業全面風險管理體系建設情況進行審核和改進。

3.4 全面風險管理運作機制

3.4.1 梳理風險管理基本流程。梳理風險管理的基本流程，是為全面風險管理體系的管理與運行提供制度化、流程化的保障，確保其有效運行并受控。

風險管理流程如圖2所示：（1）應詳細收集風險管理的相關信息，根據收集到的信息和企業各項業務管理及其重要業務流程，開展風險識別工作，并填寫各領域的風險識別表；（2）從風險發生的可能性和影響程度兩個維度進行風險評估，確定風險等級；（3）基于風險評估的結果，結合風險偏好及風險承受度，制定風險應對策略和風險管控措施；（4）對風險事件的結果保持跟進監督，并做出客觀評價，為后續的風險預警工作提供支持。

3.4.2 構建規范化的風險分類體系。在風險分類上，江門局根據歷年風險情況，按照七個重點領域，建立了一套規范的風險分類體系。

3.4.3 完善風險數據庫。風險數據庫的建立有助于企業識別各業務領域的風險點、評估風險點的等級、提出針對性的應對措施、明確風險管理的責任主體等。江門局針對地市層級、縣區層級和供電所層級分別制定了滿足各層級需求的數據庫。

3.5 全面風險管理信息系統

根據省公司風險管理信息系統建設安排，江門局將信息技術應用于風險管理的各項工作，建立涵蓋風險管理基本流程和內部控制系統各環節的風險管理信息系統，包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。信息中心應確保風險管理信息系統的穩定運行和安全，并根據實際需要不斷進行改進、完善或更新。

3.6 全面風險管理文化

為促進企業風險管理水平、員工風險管理意識的提升，營造良好的風險管理氛圍，為全面風險管理體系提供支持，江門局從表7所示的四個層面開展了風險管理文化體系的建設。

篇8

流程

必須為公司內部的所有重大活動制定流程,風險管理也不例外。與任何流程一樣,風險管理流程亦需包括目標、輸入、活動和輸出四個方面。風險管理的流程活動一般涵蓋風險識別、溯源、衡量、評估、緩減和監控,其目標則因公司而異。一些公司希望把風險或績效差距降至可接受水平,有些公司則旨在預防可能的意外發生,也有些公司期望接受更多風險,從而尋求增值機會。

整合

對大部分公司而言,風險管理的重點是保護資產負債表上的有形資產,以及相關的合同權利和義務。從傳統職能角度看,即解決保險問題、資金風險管理問題、環保問題,以及健康安全的工作環境等問題。這些傳統職能在過去一直發揮著積極的作用,在未來的時間里也應當繼續下去。但問題是:應否履行更廣泛有效的風險管理職能?

如果能與核心管理流程整合,風險管理流程將達到事半功倍的效果。所謂整合,即將風險管理嵌入企業重大活動,增強董事會、首席執行官和行政高層的信心,確保公司能夠成功實現目標及執行戰略。整合的性質和程度因行業和公司的不同而有所差異,而且在很大程度上取決于管理層的經營風格。整合的范圍可以涉及一個或多個核心流程,例如,戰略制定、業務規劃、績效管理、融資、并購、盡職調查和企業一體化等。通過有效的整合,風險管理將與公司的發展步調更趨一致,進而發揮增值效益,協助公司建立可持續的競爭優勢并改善業務績效。

文化

如果公司的組織行為運行不良,即便是設計完善的風險管理流程,其有效性也會大打折扣。比如,如果首席執行官忽視風險管理職能的預警,如果激勵制度與股東長期利益之間未能充分平衡,如果董事會不對相關戰略假設和固有風險提出質詢,又如果風險管理過度著眼于合規細節而未能充分從戰略角度考慮問題,那么,在需要提出反對聲音的關鍵時刻,風險管理就未必能夠發揮作用。一種有助開展有效風險管理的文化,應是鼓勵坦誠溝通、分享知識和最佳實務、持續改進流程,以及堅守道德原則和負責任的商業行為。

基礎設施

一旦確定了公司風險管理流程的性質,以及與其整合的核心管理活動,并且了解公司文化的優勢和弱點后,接下來的問題便是:公司現有的基礎設施能否為接下來的工作提供充分支持?我們所指的基礎設施包括公司的政策、內部活動、組織架構,以及與風險管理有關的報告制度和系統。如果答案是肯定的,便可以繼續下一步的工作;如果答案是否定的,那么就要考慮:公司需要做出什么樣的調整?調整的內容視具體情況而定,例如:風險管理政策、更加坦率的風險偏好對話、風險管理委員會、首席風險官、更有效的風險報告制度,以及更加可靠的系統等。

篇9

關鍵詞：操作風險 管理機制 商業銀行 基層分行

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1770(2011)08-036-04

引言

2006年巴塞爾委員會的《新資本協議》將操作風險作為一項單獨風險納入第一支柱，隨著新資本協議的推廣實施，國內各主要商業銀行開始逐步實施操作風險管理，但是一方面，操作風險不同于信用風險和市場風險，其具有廣泛性和普遍性的特點，涵蓋各業條線和基層機構，涉及人員、流程、系統及外部多因素，另一方面，國內商業銀行普遍架構為多級總、分支結構，管理鏈條長，總行對分支行的控制能力逐級下降，基層分支機構具有較強的“內部人”特征，操作風險管理落實的有效性重在基層，因此要強化操作風險管理，除了要搭建合理統一的管理體系外，如何在全行，尤其是基層網點層面落地管理體系、在第一線業務運營中應用操作風險管理工具、在基層分行全面普及和培育操作風險管理文化，仍然需要一個摸索的過程。

一、基層分行操作風險管理機制的構建

操作風險內生于業務和機構，與銀行的經營管理和業務運營密切相關，這就決定了銀行的操作風險管理需要在銀行經營和管理的多個層面來展開。基層分行的操作風險管理，是整個銀行操作風險管理的重要一環，它是全行操作風險管理向分行各業務經營單位實施的關鍵紐帶，是總行操作風險管理體系在分行的一個本地化應用。因此基層分行的操作風險必須是在全行統一的操作風險體系下，結合分行業務和管理實際，確定分行的操作風險管理定位、管理內容和組織機構等機制設計。

（一） 統一的操作風險管理體系基礎

區別于商業銀行傳統的內部控制管理，新資本協議操作風險管理要求建立統一的操作風險治理架構，應用統一的操作風險管理標準和工具，從銀行內部管理來說，雖然具有本地化特征，但眾多基層銀行的操作風險必須要有統一的標準，以便全行的匯總、比較和管理。因此，建立統一的操作風險管理體系是基層銀行操作風險管理的基礎。

一個完整的操作風險管理體系應該包括操作風險治理和偏好設計、操作風險管理標準統一、操作風險管理制度和流程、操作風險管理工具應用及操作風險管理信息系統等內容的有機體（見圖一），應具有“完整的組織、統一的標準、全面的流程、通用的工具、集中的系統、循環的管理”六個核心特征。

完整的組織，是指建立了滿足監管要求的操作風險管理各級組織和報告路線，包括董事會、高管、總行、分行、經營單位等個層面的操作風險管理組織；

統一的標準，是指建立了操作風險的分類標準、評估標準、風險容忍度等統一的規范；

全面的流程，是指對全行的業務流程進行了全面的盤點和梳理分析，為后續的風險評估，建立了可靠的基礎；

通用的工具，是指引進了國際通用的風險與控制自評估RCSA、關鍵風險指標KRI、損失數據收集LDC三大工具，作為管理操作風險的基礎手段；

集中的系統，是指通過建立集中的信息管理系統，對操作風險的各類信息進行集中管理；

循環的管理，是指在日常實踐中不斷調整和完善操作風險管理的標準和方法。

（二）基層分行操作風險管理架構

基層分行操作風險管理是總行統一管理體系的具體應用，有眾多具體細致的管理和操作內容，涉及各業務條線，因此分行操作風險管理的組織架構應設有分行領導層和管理實施層，建立起操作風險管理專崗和聯系人兼崗制度，深入到各業務線及第一線網點（具體架構建議見圖二）。

分行領導層，主要由分管風險的行長和會計、公司、零售、國際、風險等業務的負責人組成，對分行的操作風險管理具體進行總體性領導；

管理實施層由分行的風險管理部門和業務管理部門組成，它們是操作操作風險管理的主要力量。風險管理部是分行層面的操作風險管理牽頭者，指導相關業務管理部門和業務經營單位進行操作風險各項管理應用與實踐。業務管理部門負責本條線的操作風險管理，開展本條線相關的管理工作。

在分行的各級經營單位中，應設立操作風險管理聯絡員，分行風險管理和業務管理部門，通過操作風險管理聯絡員，將操作風險管理的各類要求，落實到分行的每一個經營單位。

（三）基層分行操作風險管理的工作職責

分行操作風險管理，由風險管理部門（專業的操作風險管理）和業務經營管理部門承擔主要的工作，這兩個部門在操作風險各類管理工作中的職責，可以歸納如下表：

二、基層分行操作風險管理內容

基層分行承擔著操作風險管理的重要職責，這些職責和管理內容可以分成兩種類型，即操作風險日常管理、操作風險體系的本地化實施。

（一） 操作風險的日常管理

分行的操作風險管理團隊承擔了總行操作風險管理的相應職責，是總行操作風險管理職責在分行的延伸和深化，是分行操作風險管理的主要組成部分，承擔了制度辦法的制定、三大工具的運用、培訓、報告等職能，具體為：

1．建立涵蓋下轄分支行經營機構、業務經營部門和業務管理部門及分行風險管理部的操作風險管理機構、及日常的聯席工作機制。

2．制定分行層面的操作風險管理辦法，根據總行制定的操作風險管理政策和實施辦法，結合分行當地業務實際情況，制訂分行操作風險管理制度細則，包括：分行操作風險管理實施辦法，分行操作風險與控制自我評估細則，分行操作風險事件收集細則等。

3．組織收集分行范圍內的操作風險事件，對分行層面發生的操作風險事件進行確認，按照總行統一的信息收集模板，收集操作風險事件的數據和信息，通過操作風險管理系統及時向總行上報，同時，組織相關部門對此業務流程從流程、制度、人員培訓，IT系統設計等方面，分析其存在的問題和缺陷，提出優化、整改的方案并付諸實施。

4．組織分行層面的業務流程風險與控制自評估，按照總行的自評估要求，確定分行的自評估工作計劃，開展自評估工作，抽查相關部門的自評估結果，對自評估的總體結果，進行確認，對發現的存在重大風險的業務流程，進行深入分析和研究。

5．撰寫操作風險評估報告，每季度末，匯總全行的操作風險情況，撰寫整個分行的操作風險評估報告，重點反映操作風險事件的統計和重大事件的分析，反映分行風險自評估、關鍵風險指標的結果，對分行所采取的操作風險措施進行匯總，并給予評價，對分行面臨的主要操作風險點進行揭示，并提出相關的對策、措施和建議。

6．組織分行的操作風險管理培訓和文化建設，對業務經營部門及轄屬行進行系統化的培訓，做好操作風險管理文化建設工作。

（二）操作風險管理體系的本地化

操作風險管理體系的本地化，是分行操作風險管理工作的一個重要部分，是將操作風險管理體系推廣到分行層面的一個必不可少環節，也是操作風險管理工作能夠在分行層面落地生根的一個重要因素。操作風險管理體系本地化的目的，是使分行能夠按照其實際的經濟環境和經營情況，對其操作風險進行更為準確的評估和管理。操作風險體系的本地化工作，有以下幾個部分：

1．操作風險管理的制度辦法本地化，根據分行的經營情況和業務管理的特點，制定或修改與操作風險管理相關的制度和辦法。

2．業務流程和RCSA評估問卷的本地化，在總行標準的業務操作流程和業務制度辦法基礎上，根據當地行的特點和特色化業務的開展情況，進行流程和制度上的微調，對評估問卷進行相應的本地化調整。但為保證全行風險評估問卷的統一和完整，分行層面對問卷的調整主要是限于：一是業務流程的調整，刪除分行沒有開展的業務，增加分行的特色業務，對特色業務按照總行的模板進行問卷的生成；二是控制措施的增加，分行可根據本行對此業務的管理制度，增加相應的控制措施，但不允許刪除總行模板中原有的控制措施。

3．風險容忍度、風險地圖的本地化，由于各分行的風險偏好、業務規模、業務的獲利能力等方面存在不同的情況，因此，各分行對操作風險的容忍度也有所不同，具體表現為不同分行對同一業務的風險地圖中紅、橙、黃、綠之間的三條邊界線是不一樣的，總行在下發標準模板時，已經考慮不同業務的風險容忍度的差別，因此，分行應根據本行的經營情況和當地的經濟環境，對每個業務風險地圖的邊界進行調整。調整的方法主要有以下的三種：一是財務指標法，根據此業務的盈利或支出數據，按照一定的比例，來設定風險地圖的邊界值。二是管理目標認定法，根據此業務的管理目標值，如會計核算業務中的差錯率指標，來設定紅、橙、黃、綠各區的邊界值。三是主觀認定法，由業務專家來主觀認定其風險容忍度的邊界值。

三、基層分行操作風險管理的保障措施

操作風險管理的特點，決定了推廣至各基層分行的任務是非常繁重的。我們需要采取一定的措施和手段，把操作風險管理體系順利地推進到分行。

1. 制定合理的整體方案和計劃，是工作成敗的關鍵。事先應仔細規劃好向分行推廣的每一個環節和步驟，并按照輕重緩急來組織安排，同時考慮到在全行范圍推廣，將這些分行分片分塊，使得各塊的推廣工作交叉進行，這樣，既提高了推廣工作的效率，又減輕了總行推廣工作的壓力。

2. 專項和日常工作相結合，將分行操作風險管理工作逐步深化。通過專項工作方式，集中推進操作風險管理體系推廣層面上的工作，如組織機構的建立、政策制度的制定、集中培訓、體系的本地化工作、風險與控制的首次評估等，而在項目工作結束后，應及時將操作風險事件收集、風險自評估、季度評估報告等工作轉入到常規化的狀態，這樣，在分行建立完整的操作風險管理機制。

3. 強化培訓和文化建設，使操作風險管理的理念深入人心。要進行形式多樣的、多層次的操作風險培訓，如實地培訓、網絡培訓等多種渠道，對全行員工進行培訓。同時，通過網站專欄、手冊折頁等多種形式，專門宣傳普及操作風險管理知識，還可以開展多形式的操作風險管理知識競賽和征文比賽。

4. 納入績效考核，以考核來引領分行操作風險管理。應將分行操作風險管理的成效納入到總行對分行的績效考核指標中，通過考核，來促進分行的操作風險管理工作。考核的指標，可以是分行操作風險管理的基礎建設情況、風險與控制自評估的工作質量和及時性、操作風險事件收集的質量、操作風險管理評估報告的完整性等。

結論與展望

分行操作風險管理，是整個銀行操作風險整體管理的一個重要部分，只有通過分行管理這個紐帶，才能使操作風險管理滲透到全行每一個經營單位，才能有效地防范各類操作風險。因此，商業銀行必須要充分重視基層分行的操作風險管理工作，有效應用各種先進的操作風險管理工具，在基層分行第一線業務運行中強化操作風險管理，保證業務的健康發展。

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關鍵詞：企業；風險管理；風險管理文化

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01

企業在漫長的經營發展過程中，會遇到來自企業內部和外部的各種風險，這些風險時時處處威脅著企業的生存和發展，往往“一百次的成功抵不上一次的失敗”。因此，企業要加強風險管理，實施有效的控制手段和防范措施，將風險降低在可控制的范圍內。

所謂企業文化是企業在經營發展過程中形成的，為企業管理層和員工所共同接受和認同的理想、價值觀和行為規范。企業風險管理文化是企業對待風險及風險管理的理念和管理哲學，是將風險意識貫穿到企業戰略制定和發展目標中，融入企業全體員工的思想、日常行為、制度中，形成企業發展不可復制的核心競爭力。

一、樹立風險管理文化理念

風險管理的理念是整個風險文化的核心和靈魂，是在企業長期經營發展實踐中需要不斷檢查、修正、完善、總結和升華的一種思想意識。

1.強化企業風險管理的意識。首先，風險管理是一個全過程管理，是企業在實現經營目標過程中對風險的識別與評價、風險管理方法的選擇、風險管理方案的實施以及對風險管理計劃持續不斷地檢查和修正的過程。其次，風險管理不僅是風險管理委員會或者企業管理層的職責，而是要企業全體員工共同參與，是全方位的管理。最后，風險管理并不是不惜一切代價降低風險，而是將風險降低在企業可以承受的范圍內。

2.企業風險管理與企業經營目標是一致的。加強企業風險管理并不是消滅企業對市場和環境的各種風險，達到絕對的零風險，而是要與企業發展戰略相結合，通過科學、規范風險識別、評估、分析、防范和修正，為企業的發展保駕護航。只考慮企業風險的規章制度會約束企業的發展，是無法在企業實施的；而不考慮風險因素的盲目擴張，企業的發展也是無法長期持久下去的。

3.風險管理既有獨立性又有協。風險管理是由風險管理部門采用專業方法獨立完成的。它保證了風險管理的客觀性，但并不排斥其他專業部門和團隊。風險管理部門的人員除應具備財務、法律、金融等方面的專業知識外，還需與財務部門、法務部門、業務部門的共同配合與支持，否則是無法做出正確、客觀的判斷。

4.風險管理是要考慮成本、效益的經濟性。風險管理是有成本的，必須平衡好成本、收益二者的關系。花費高成本換取一點收益得不償失；而抱有僥幸心理以低成本風險管理換取業績，有可能會造成“一失足成千古恨”。

5.風險管理是貫穿在企業發展的全過程中的。企業的風險管理分事前管理、事中管理、事后管理。同時，涉及到各個部門的共同協作、涉及到從董事會、總經理、高層管理人員和全體員工各崗位的共同參與，是全方位、立體化管理。

二、建立風險管理體系

構建風險管理文化的基礎和根本是要建立科學、規范的風險管理體系和制度。用管理策略、組織結構體系、風險管理流程、防范措施、預警及危機處理等層面的制度來保證企業目標的順利實現。

1.制定企業的風險管理策略。根據企業自身條件和外部環境，圍繞企業發展戰略確定風險偏好、風險承受度、風險管理標準，選擇風險承擔、規避、轉移、轉化、對沖、補償和控制等適合工具，制定出定性和定量的控制標準。

2.建立風險管理組織體系。規范企業法人治理結構，設立企業風險管理委員會、風險控制部門、法律事務部和內部審計部門，根據企業制定的風險管理政策，確定風險管理所需的人力和物力資源配置。規范各崗位的工作職責，促進風險責任制度的系統化、整體化，提升了整體風險管理的水平。

3.打造企業風險管理系統性的“流程再造”。企業的發展總是面向未來，企業越發展面對的競爭越殘酷，單靠以往經驗沉淀遠遠不能支撐企業的發展。所以，必須對企業原有各項流程進行自我剖析、自我克服、剔除企業灰色文化，保留優秀文化，不斷適應外部環境，獲取競爭優勢，建立企業自身特點的信息流程、風險評估流程、業務流程、防范控制流程、預警流程、監督和改進流程。

三、規范企業從業人員的職業道德和行為準則

風險意識的樹立、風險管理體系的建立最終是通過人的行為表現出來的，是受主管意識支配和影響的。同時，也受社會風險和客觀環境等方面的影響。

1.建立企業人員的誠實守信、遵紀守法的道德規范。企業要建設風險管理文化，企業的全體員工要遵守職業道德，遵守國家、社會、企業的法律、法規、規章制度，履行各自職責，保持應有的職業行為規范，通過遵紀守法形成自己的行為習慣、做事風格，構筑風險管理文化的基本條件。

2.創造學習標桿示范企業、群體互動的氛圍。企業文化可以影響企業員工的行為和態度，企業通過向標桿企業學習，對自身灰色文化的克服，逐步形成強大的磁場。該磁場具有磁化、強化和同化的作用，企業員工的態度和行為就很容易受到這個文化磁場影響，以共同的價值觀來內化為企業的經營思想和行為，細化到企業的每項流程中，并通過不斷的企業變革來實現員工行為規范，引導與塑造了員工的態度和行為。

四、企業風險管理文化的教育和培訓

企業風險管理文化應對照企業經營戰略、價值觀和發展規劃，制定有效的、針對性的風險培訓體系。

1.營造風險意識的氛圍，加深全體員工的共同認知，使風險意識入腦、入心、入行。通過網絡、媒體、領導的宣講、風險基本知識培訓、經驗分享會、征文和案列分析，不斷加強風險的認同性，修正自己的行為和習慣，提升全體員工的風險意識和自覺行動。

2.企業注重日常的培訓。企業應建立重要管理崗位、業務流程、風險控制點的管理人員和業務操作人員的崗前風險培訓制度，采取老帶新、內訓、研討會等多種形式、加強對風險、管理理念、知識、流程、內容的培訓，培養風險管理人才，將風險落實到每個部門、每個崗位、每個人員。

企業要持續、健康和穩定發展，不僅要有一個好的企業家、一個成功的企業變革，更需要具備企業風險管理文化和群體的共識，文化的力量才是企業發展源源不竭的動力。

參考文獻：