工程分包管理總結(jié)范文

時(shí)間:2023-08-31 17:03:08

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工程分包管理總結(jié)

篇1

關(guān)鍵詞:建筑工程、總承包、分包

中圖分類號(hào):TU198文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼: A

建筑工程總承包的轉(zhuǎn)包、分包、勞務(wù)分包一直是建設(shè)領(lǐng)域的熱點(diǎn)問(wèn)題,正確理解和掌握轉(zhuǎn)包、分包、勞務(wù)分包的概念、特征和相關(guān)法律規(guī)定,有利于在實(shí)踐中更好地處理轉(zhuǎn)包、分包、勞務(wù)分包相關(guān)問(wèn)題。依據(jù)《建筑法、合同法》及建筑工程總承包質(zhì)量管理條例、最高人民法院《關(guān)于審理建筑工程總承包合同糾紛案件適用法律問(wèn)題的解釋》下稱《司法解釋》等法律法規(guī),對(duì)建筑工程總承包的轉(zhuǎn)包、分包、勞務(wù)分包以及相互關(guān)系予以闡述,以便在實(shí)踐中更好地貫徹落實(shí)相關(guān)法律規(guī)定,減少糾紛。

一、建筑工程總承包的分包

建筑工程分包是指,從事工程總承包或施工承包的單位將所承包的建筑工程總承包的一部分,依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他單位的行為,是建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系,該總承包人或施工承包人并不退出與發(fā)包人的承包關(guān)系,其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任《合同法》第272條第2款和《建筑法》第29條作了相同的規(guī)定。

1、分包的禁止性規(guī)定

1)、分包必須取得發(fā)包人的同意;

2)、分包只能是一次分包,即分包單位不得再將其承包的工程分包出去;

3)、分包必須是分包給具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位;

4)、分包的項(xiàng)目?jī)?nèi)容僅限于非主體工程。對(duì)此《合同法》第272條第3款進(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)定。

2、建筑工程總承包的專業(yè)分包

專業(yè)工程分包的概念。建筑工程的專業(yè)工程分包,是指從事工程總承包或施工承包的單位,將建筑工程總承包施工中除主體結(jié)構(gòu)施工外的其他專業(yè)工程,發(fā)包給具有相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的施工企業(yè)施工的行為,專業(yè)工程分包必須經(jīng)建設(shè)單位同意,專業(yè)工程分包的承發(fā)包人就分包的工程項(xiàng)目對(duì)建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任,所承擔(dān)的責(zé)任包括技術(shù)、質(zhì)量、安全、經(jīng)濟(jì)、管理等責(zé)任,專業(yè)工程分包的內(nèi)容包含完成專業(yè)工程的所有工作,包括提供專業(yè)技術(shù)、材料采購(gòu)、施工管理等,專業(yè)工程分包的分包人在履行了工程分包合同后所獲得的是工程價(jià)款,包括勞務(wù)報(bào)酬、技術(shù)、

管理、材料等費(fèi)用。

3、建筑工程總承包的勞務(wù)分包

勞務(wù)分包是指總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè),將其承接工程的勞務(wù)作業(yè)依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動(dòng)。工程的勞務(wù)作業(yè)無(wú)需經(jīng)過(guò)發(fā)包人或者總承包人的同意,但是仍然要求勞務(wù)分包企業(yè)具有相應(yīng)的資質(zhì)。勞務(wù)分包的相關(guān)規(guī)定:建設(shè)部建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定第5條的規(guī)定,建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包3個(gè)序列。獲得勞務(wù)分包資質(zhì)的企業(yè),可以承接施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)分包的勞務(wù)作業(yè)。勞務(wù)分包的類別:建設(shè)部建筑業(yè)勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定,勞務(wù)作業(yè)范圍包括木工作業(yè)、砌筑作業(yè)、抹灰作業(yè)等13種類別。

4、建筑工程總承包的轉(zhuǎn)包

轉(zhuǎn)包是指承包人在承包工程后,又將其承包的工程建設(shè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓給第三人,承包人實(shí)際上退出承包關(guān)系,受讓人實(shí)際上成為承包合同的另一方當(dāng)事人的行為《合同法》第272條第2款《建筑法》第28條投標(biāo)法第48條第1款及建筑工程總承包質(zhì)量管理?xiàng)l例第78條第3款均有相關(guān)規(guī)定。轉(zhuǎn)包的禁止性規(guī)定,由于轉(zhuǎn)包容易使不具有相應(yīng)資質(zhì)的承包者從事工程建設(shè),造成工程質(zhì)量低下,我國(guó)法律、行政法規(guī)均作了禁止轉(zhuǎn)包的規(guī)定。轉(zhuǎn)包的形式:在工作實(shí)踐中,常見(jiàn)的轉(zhuǎn)包行為有兩種形式:一種是承包單位將其承包的全部建筑工程總承包轉(zhuǎn)包給第三人;另一種是承包單位將其承包的全部建筑工程總承包肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給他人,即變相的轉(zhuǎn)包。

二、對(duì)轉(zhuǎn)包的處理

在實(shí)踐中,有的單位獲得建筑工程總承包項(xiàng)目后將項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓給第三人承建,從中獲取轉(zhuǎn)讓費(fèi)。對(duì)于這種行為,如果項(xiàng)目是經(jīng)過(guò)招投標(biāo)程序的,依照《招標(biāo)投標(biāo)法》第48.58條的規(guī)定應(yīng)認(rèn)定為轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目,是無(wú)效的,如果項(xiàng)目不是經(jīng)過(guò)招投標(biāo)程序的,則可以認(rèn)定為轉(zhuǎn)包,也是無(wú)效的,兩者并無(wú)實(shí)質(zhì)性差別,都是法律所禁止的。轉(zhuǎn)包的法律特征主要有以下幾方面:

1)轉(zhuǎn)包人(中標(biāo)承包人)不履行建筑工程總承包合同的義務(wù),不履行施工、管理、技術(shù)指導(dǎo)等技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。轉(zhuǎn)包人在承包工程后,并不成立項(xiàng)目經(jīng)理部,也不委派技術(shù)人員和管理人員對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行管理和技術(shù)指導(dǎo),往往以收取管理費(fèi)的方式,將全部工程轉(zhuǎn)讓給第三人,轉(zhuǎn)包人不履行建筑工程總承包合同中應(yīng)由承包人(轉(zhuǎn)包人)履行的全部義務(wù)。

2)轉(zhuǎn)包人將合同權(quán)利與義務(wù)實(shí)際轉(zhuǎn)讓給第三人,第三人與原合同發(fā)包人之間建立了新的事實(shí)合同關(guān)系。轉(zhuǎn)包后,轉(zhuǎn)包人不履行原合同約定的全部建筑工程總承包任務(wù),全部的建筑工程總承包均由第三人完成,這樣在轉(zhuǎn)承包人與原合同發(fā)包人之間建立了新的事實(shí)合同關(guān)系。

3)轉(zhuǎn)包人對(duì)第三人的履約行為承擔(dān)責(zé)任。工程轉(zhuǎn)包后,轉(zhuǎn)包人并不退出原合同關(guān)系,轉(zhuǎn)包人應(yīng)就建筑工程總承包的質(zhì)量、工期、安全對(duì)原合同發(fā)包人承擔(dān)責(zé)任。同時(shí),根據(jù)《建筑法》第67條第2款的規(guī)定,轉(zhuǎn)包人與第三人應(yīng)就建筑工程總承包的質(zhì)量對(duì)發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。

三、當(dāng)前我國(guó)總承包的分包管理存在哪些問(wèn)題及解決措施

1、以包代管問(wèn)題及解決措施承包人通過(guò)將責(zé)任和權(quán)利等以合同形式分包后,承包包方對(duì)安全、質(zhì)量等不再管理,或者未按照合同約定進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的管理。要避免“以包代管”關(guān)鍵要督促承包方嚴(yán)格按照合同約定履行責(zé)任和義務(wù),在進(jìn)場(chǎng)后或者履約過(guò)程中,定期或不定期的檢查承包方人員資格、關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人、機(jī)械設(shè)備數(shù)量等是否符合投標(biāo)文件要求,是否建立安全質(zhì)量保證體系和項(xiàng)目管理制度,各項(xiàng)體系制度是否正常運(yùn)行,加強(qiáng)監(jiān)管,決不捂著蓋著,對(duì)于不符合投標(biāo)文件要求的,嚴(yán)格按照合同約定辦理。2、風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題及解決措施目前建筑市場(chǎng)供求不平衡狀態(tài)仍然在持續(xù),“僧多粥少”的局面使多數(shù)建筑企業(yè)處于被動(dòng)之中,分包單位通過(guò)“借用資質(zhì)”、“串標(biāo)”等種種不規(guī)范行為已人為構(gòu)成了總承包的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理教育,樹立風(fēng)險(xiǎn)管理的全過(guò)程意識(shí),并且在項(xiàng)目實(shí)施前進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)及評(píng)估,并制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)案,項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中存在各種風(fēng)險(xiǎn)因素,要樹立風(fēng)險(xiǎn)管理的法律意識(shí),依法履約,通過(guò)法律的手段來(lái)解決違約的問(wèn)題,完善項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理法律法規(guī)建設(shè),建立風(fēng)險(xiǎn)管理制度及預(yù)案,從而把因風(fēng)險(xiǎn)造成總承包方的損失降到最低。

3、分包商施工材料存在問(wèn)題

當(dāng)前分包商使用的材料存在嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題,在選取材料時(shí),為了節(jié)約成本,就會(huì)選用質(zhì)量不過(guò)關(guān)的次品材料進(jìn)行施工,導(dǎo)致工程質(zhì)量達(dá)不到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),不能滿足設(shè)計(jì)要求。

針對(duì)這一情況,可以在施工合同中,明確指出工程應(yīng)該需要的材料的性能、品牌、質(zhì)量等,嚴(yán)防以次充好的情況發(fā)生,總承包力要對(duì)和材料

4、簽訂的分包合同

在當(dāng)前的分包公司中,現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)人員和管理人員整體素質(zhì)不高,針對(duì)這一情況,要在合同報(bào)價(jià)前對(duì)分包公司的職員素質(zhì)、技術(shù)水平進(jìn)行詳細(xì)的考察為了避免素質(zhì)小高的施工隊(duì)伍進(jìn)入,可以使用樣板工程引路的力法,來(lái)對(duì)分包公司進(jìn)行實(shí)際審查,總承包公司要實(shí)時(shí)的要求分包公司對(duì)所屬員工進(jìn)行培訓(xùn),關(guān)鍵時(shí)可以參與項(xiàng)目管理。

有關(guān)的市場(chǎng)信息和材料知識(shí)有一個(gè)詳細(xì)的了解,從而避免分包商鉆空的可能性,提升企業(yè)自身的業(yè)務(wù)水平,定時(shí)的對(duì)施工材料進(jìn)行檢查,對(duì)質(zhì)量管理中出現(xiàn)的問(wèn)題,要認(rèn)真的分析,并制定相對(duì)應(yīng)的改進(jìn)策略。

5、分包商延長(zhǎng)工期

在實(shí)際的施工過(guò)程中,經(jīng)常會(huì)遇到分包商拖延工期的情況,針對(duì)這一情況,總承包公司要加大對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理的檢查力度,制定相關(guān)的鼓勵(lì)政策并及時(shí)和分包商進(jìn)行交流溝通。工期控制應(yīng)該通過(guò)對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的管理來(lái)實(shí)現(xiàn),不光是加大現(xiàn)場(chǎng)管理的力度,要分析原因,制定改進(jìn)措施,并有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法等等,才能保證工期。

6、分包商不重視項(xiàng)目的完整性

部分分包商在進(jìn)行施工的過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目的完整性沒(méi)有足夠的重視,針對(duì)這一情況,可以在簽署和同時(shí),對(duì)分包商提出承擔(dān)協(xié)調(diào)配合的義務(wù),并在合同中注明使用獎(jiǎng)罰制度,來(lái)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理,嚴(yán)格要求分包商遵守總承包公司的管理要求,讓分包商建立項(xiàng)目完整性的觀念。

7、總包公司不正視自身的義務(wù)

針對(duì)總包公司小正視自身義務(wù)這一情況,分包公司可以和總包公司,樹立相同的利益觀念,嚴(yán)格按照合同辦事,各自對(duì)自己的義務(wù)進(jìn)行擔(dān)當(dāng),而且,要建立完整的書面證據(jù)。

總之,建筑工程總承包自身的復(fù)雜性決定了建筑工程總承包分包、專業(yè)工程分包、勞務(wù)分包、轉(zhuǎn)包之間千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系,需要我們?cè)诠こ虒?shí)踐中加以區(qū)別,以期防范其中可能存在的風(fēng)險(xiǎn),減少糾紛,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn):

篇2

【關(guān)鍵詞】建筑工程;分包管理;建筑業(yè)

中圖分類號(hào):TU198文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼: A 文章編號(hào):

隨著我國(guó)建筑市場(chǎng)逐步向國(guó)際化方向發(fā)展,項(xiàng)目管理方式也必將更加現(xiàn)代化、科學(xué)化,實(shí)現(xiàn)建筑工程項(xiàng)目分包管理將會(huì)成為未來(lái)我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)。但是就目前來(lái)看,我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理依然處于粗放型階段,尤其在國(guó)外強(qiáng)勢(shì)建筑承包商開(kāi)始逐步進(jìn)入我國(guó)建筑市場(chǎng)以來(lái),促進(jìn)建筑工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化分包管理已經(jīng)勢(shì)在必行。

一、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

建筑工程分包主要是指某建筑工程項(xiàng)目的總承包商將其承包的部門工程項(xiàng)目發(fā)包給分包商,并與這些分包商簽訂分包合同的行為。由于我國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的需要,建筑工程項(xiàng)目總承包商與分包商分別形成了建筑市場(chǎng)的一級(jí)市場(chǎng)和二級(jí)市場(chǎng)。就當(dāng)前現(xiàn)狀來(lái)看,我國(guó)建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的必要性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(一)以顧客為中心、以市場(chǎng)為主導(dǎo)的需要

由于我國(guó)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈,而且早已是賣方市場(chǎng),不僅在利潤(rùn)空間上壓縮的越來(lái)越小,以顧客為中心的管理觀念也日益突出。隨著建筑市場(chǎng)新工藝、新材料、新技術(shù)以及新設(shè)備的不斷更新,顧客在施工要求上也會(huì)不斷的提高,其會(huì)選擇對(duì)自身更有價(jià)值的供應(yīng)商,以提高生產(chǎn)效率,降低成本支出。因此,建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展已經(jīng)成為了一個(gè)必然的發(fā)展趨勢(shì)。

(二)提高總承包商與分包商的專業(yè)化趨勢(shì)

企業(yè)發(fā)展需要核心競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)于建筑企業(yè)依然如此。出于提升自身管理層次好管理能力的需要,一些大型的建筑企業(yè)必須要更多的專注于項(xiàng)目管理之上,而如何提高專業(yè)化施工能力、如何培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)及施工人員、如何提高施工機(jī)械設(shè)備的技術(shù)含量、如何讓勞務(wù)隊(duì)從原本的農(nóng)民工向固定職業(yè)人員轉(zhuǎn)變等專項(xiàng)性問(wèn)題則需要專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)解決,未來(lái)我國(guó)建筑工程項(xiàng)目必然需要既走專項(xiàng)工程承包,又走勞務(wù)承包的道路。由此可見(jiàn),提高總承包商的項(xiàng)目管理能力,提高分包商專業(yè)施工能力就是提高兩者的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(三)與國(guó)際接軌的迫切需要

國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家建筑行業(yè)的分包體系都十分完善,且一些大型工程承包企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)純粹的管理型企業(yè),管理人員比例非常高,在日常工作中也主要從事項(xiàng)目管理工作,一旦承包某工程項(xiàng)目,就會(huì)將其分包給專業(yè)分包商(中小型專業(yè)分包公司),這樣不僅提高了總承包商的分包管理能力,也會(huì)使分包商為了加強(qiáng)自身工程承包能力,不斷的引入新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝以及專業(yè)化人才。隨著國(guó)際化、市場(chǎng)化的不斷發(fā)展,我國(guó)建筑工程項(xiàng)目分包管理需要與國(guó)際進(jìn)行接軌,以融入到國(guó)際建筑市場(chǎng)當(dāng)中。

二、建筑工程項(xiàng)目分包管理中出現(xiàn)的主要問(wèn)題

就建筑工程項(xiàng)目管理而言,分包管理在項(xiàng)目管理中占有特殊重要的地位。以顧客為中心、以市場(chǎng)為主導(dǎo)的需要,促使建筑市場(chǎng)由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局,向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過(guò)渡。尤其對(duì)于大型建筑企業(yè),加強(qiáng)分包管理是當(dāng)前工作的一大重點(diǎn)。但是在實(shí)踐當(dāng)中,分包管理不可避免的會(huì)出現(xiàn)許多問(wèn)題。具體來(lái)說(shuō),主要表現(xiàn)為:

(一)總承包商分包管理能力不足

由于總承包商所處地位較為特殊,其負(fù)有管理分包商、確保工程質(zhì)量的職責(zé),但是一些總承包商將項(xiàng)目下放以后就一味的逃避自身責(zé)任和義務(wù),從而造成許多問(wèn)題的出現(xiàn)。例如,2012年和記黃埔地產(chǎn)集團(tuán)廣東逸翠灣爆出的“質(zhì)量門”就與工程施工外包不無(wú)關(guān)系。而且此前該企業(yè)在北京以及青島的樓盤項(xiàng)目也涉嫌違規(guī)分包管理,從而導(dǎo)致利益沖突嚴(yán)重,不僅給企業(yè)帶來(lái)了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失,也在社會(huì)上引起了極大的負(fù)面影響。由于港資企業(yè)對(duì)內(nèi)地建筑行業(yè)規(guī)則不甚了解,對(duì)施工環(huán)節(jié)難以監(jiān)控。因此,港資企業(yè)很多工程都是分包給其他勞務(wù)隊(duì)進(jìn)行施工,一旦施工過(guò)程中分包管理不當(dāng),勢(shì)必會(huì)使工程質(zhì)量難以把控,這些分包商為了壓低支出,偷工減料問(wèn)題也必然會(huì)層出不窮。由此可見(jiàn),在工程施工過(guò)程中遇到的實(shí)物質(zhì)量不合格、質(zhì)量管理不合格等情況,許多與分包管理職責(zé)未落實(shí)有關(guān)。對(duì)于轉(zhuǎn)包出去的工程項(xiàng)目也沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的質(zhì)量管理,對(duì)分包隊(duì)伍的評(píng)定也大多是停留在證件驗(yàn)證上,并沒(méi)有對(duì)其實(shí)際施工情況進(jìn)行考察和評(píng)定。

(二)分包商材料選擇以次充好,質(zhì)量問(wèn)題嚴(yán)重

一般工程項(xiàng)目都是經(jīng)過(guò)投標(biāo)篩選的,分包商在競(jìng)標(biāo)過(guò)程中已經(jīng)將施工價(jià)格壓的很低,但是為了保證自身利益,其在施工材料選擇上必然會(huì)魚目混珠、以次充好,例如,同樣款式的鋁合金門窗,在合金質(zhì)量以及材料壁厚選擇不同的情況下,價(jià)格懸殊也會(huì)很大。事實(shí)上,材料質(zhì)量問(wèn)題一般都較為隱秘,未投入使用前,人們甚至無(wú)法辨別好壞,一些分包商為了獲取最大利潤(rùn),勢(shì)必要將施工成本壓至最低,而選擇利用低成本材料來(lái)以次充好則成為了分包商獲取最大化利潤(rùn)的一個(gè)重要途徑。

(三)分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員及技術(shù)人員技能素質(zhì)不高

由于我國(guó)有相當(dāng)一部分分包商主要從事簡(jiǎn)單的施工工作,其在管理人員和技術(shù)人員配置方面并沒(méi)有投入足夠的重視,甚至施工管理人員普遍都是從施工員做起的,并沒(méi)有許多管理知識(shí)儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)。這樣就使得總包即使想管理,分包也不得力。不僅如此,分包商主要專注于個(gè)體施工管理,對(duì)于自身施工隊(duì)伍的進(jìn)度以及成本支出較為關(guān)注,從而忽略了整體項(xiàng)目的系統(tǒng)性,這種局面就給總承包商項(xiàng)目分包管理帶來(lái)了許多難度,即使在管理中發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題,分包商之間也會(huì)相互推諉,從而無(wú)法真正的解決問(wèn)題,不僅增加項(xiàng)目成本,也降低項(xiàng)目整體效率。

三、解決建筑工程項(xiàng)目分包管理問(wèn)題的具體對(duì)策

(一)健全分包管理體系,完善分包管理機(jī)制

總承包商需要針對(duì)自身情況,建立項(xiàng)目分包管理機(jī)構(gòu),將施工隊(duì)伍協(xié)作納入到管理工作范疇,并且要將分包管理工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分,明確分包隊(duì)伍及施工人員的職責(zé),建立健全協(xié)作隊(duì)伍管理一體化文件,確保管理的制度化和流程化,從而形成工程分包管理體系,有效保證建筑工程項(xiàng)目分包管理的規(guī)范化運(yùn)作。

(二)做好工程質(zhì)量管理工作

總承包商在工程項(xiàng)目分包管理過(guò)程中,需要注意做好工程質(zhì)量管理工作。具體來(lái)說(shuō),首先,嚴(yán)格分包商引進(jìn)。在施工隊(duì)伍選擇方面,總承包商需要選擇誠(chéng)實(shí)守信、資質(zhì)達(dá)標(biāo)、經(jīng)驗(yàn)豐富、管理有素的合格分包商。尤其在面對(duì)當(dāng)前良莠不齊、魚龍混雜的建筑工程分包市場(chǎng)而言,更應(yīng)該嚴(yán)格分包商引進(jìn),且要與其簽訂分包廉政合同、社會(huì)治安綜合治理責(zé)任書等;其次,要控制好工程進(jìn)度問(wèn)題。為了能夠在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成整個(gè)工程,必須要對(duì)分包商實(shí)行動(dòng)態(tài)控制。在不影響總工程進(jìn)度計(jì)劃的情況下,針對(duì)工程進(jìn)展過(guò)程中出現(xiàn)的一些問(wèn)題及時(shí)與分包商進(jìn)行協(xié)商,并做好調(diào)整和修正的工作,而且在工程款和材料供應(yīng)方面也需要及時(shí)落實(shí)到位;再次,嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。在施工階段要搞好細(xì)節(jié)問(wèn)題,抓好關(guān)鍵部分的施工,例如頂層、地下室、樓梯走道這些關(guān)鍵部位,材料質(zhì)量要符合合同標(biāo)準(zhǔn)等。

(三)實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制和最終實(shí)現(xiàn)率考核制度

分包管理工作的關(guān)鍵在于確保分包商在施工中履行合同承諾,確保工程質(zhì)量,施工安全受控。因此,總承包商需要建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部控制體系和質(zhì)量管理部門,以加強(qiáng)對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目施工質(zhì)量的監(jiān)控。而且,總承包商也需要針對(duì)各分包商施工隊(duì)伍中的項(xiàng)目實(shí)施部門以及作業(yè)人員,明確提出針對(duì)不同層次的目標(biāo)責(zé)任。在建筑工程施工過(guò)程中也要在施工中途檢查目標(biāo)工程的施工情況,確保其符合工程目標(biāo)要求,并落實(shí)工程質(zhì)量,做好相關(guān)記錄工作,最后通過(guò)收集到的信息對(duì)工程各項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行最終實(shí)現(xiàn)率考核,考核結(jié)果要與分包商利潤(rùn)收取掛鉤。需要注意的是,考核內(nèi)容及考核方式要寫入到合同當(dāng)中,以增加考核的威懾力。

總結(jié)

總而言之,如何在項(xiàng)目管理中更好地做好分包管理工作,是未來(lái)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。有關(guān)部門及工程總承包商需要不斷的健全分包管理體系,完善分包管理機(jī)制;做好工程質(zhì)量管理工作;實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制和最終實(shí)現(xiàn)率考核制度,以確保分包管理更加規(guī)范化,

參考文獻(xiàn)

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[3]張?jiān)?分包施工資料[M].廣東科技出版社,2011.

篇3

關(guān)鍵詞:建筑工程;分包;管理

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,我國(guó)建筑行業(yè)獲得極大的發(fā)展。建筑工程建設(shè)過(guò)程當(dāng)中承包人按照法定的程序,在征求發(fā)包人的同意之后,可以將自己所承包的工程委托給第三方進(jìn)行施工,這就是所謂的工程分包。由于現(xiàn)代化的建筑結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜,很多工程部分的施工需要專業(yè)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行施工,而且往往整個(gè)工程工期較緊。因此,承包人將部分工程分包有助于在規(guī)定的工期內(nèi)完成施工,同時(shí)也可以保證施工質(zhì)量。由于建筑工程分包涉及到多個(gè)方面,因此必須做好相應(yīng)的管理工作,只有這樣才能夠保證建筑工程在工期之內(nèi)保質(zhì)保量的被完成。

1建筑工程中分包管理概述

現(xiàn)代化的建筑工程的功能十分完善,規(guī)模往往較大,且結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜,因此在整個(gè)建筑工程當(dāng)中涉及到很多的工種,而對(duì)于建筑工程的承包人來(lái)說(shuō),往往不能夠完全承擔(dān)所有工種的施工,即使是技術(shù)上不存在問(wèn)題,但是也不具備相應(yīng)的機(jī)械設(shè)備。因此承包商在接到建筑工程項(xiàng)目之后,往往將一些自己不具備施工能力的工程部分再分包給具有相關(guān)專業(yè)施工能力的第三方來(lái)完成。一方面可以是承包商的施工壓力大大減輕,有利于提高施工效率。另一方面,對(duì)于承包商來(lái)說(shuō),可以大大的擴(kuò)展其承包的領(lǐng)域和范圍,對(duì)于一些自己不具備專業(yè)施工能力的工程也可以進(jìn)行承包,再通過(guò)分包的形式來(lái)完成施工。

除了技術(shù)上的原因之外對(duì)于承包商來(lái)說(shuō),很多分項(xiàng)工程在建設(shè)過(guò)程當(dāng)中利潤(rùn)較低,甚至存在虧本的風(fēng)險(xiǎn)。為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn),可以將這部分工程轉(zhuǎn)包給報(bào)價(jià)更低的一些小型的分包商來(lái)進(jìn)行施工,從而可以有效地分散風(fēng)險(xiǎn),保證這部分工程的經(jīng)濟(jì)效益。

最后還有一些業(yè)主往往要對(duì)于一些專業(yè)性比較強(qiáng)的部分的施工往往都是指定他們比較信任的專業(yè)施工方,因此往往要求承包商將這部分的工程承包給自己信任的施工方。還有一種情況就是在一些國(guó)際工程當(dāng)中,很多國(guó)家處于對(duì)自己國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)的抱回,往往要求國(guó)外的大承包商必須將工程的某些部門分包給國(guó)內(nèi)的一些承包商,從而保證其發(fā)展。

2建筑工程管理中加強(qiáng)分包管理的意義所在

改革開(kāi)放以來(lái),我國(guó)的建筑行業(yè)獲得了很大的發(fā)展,每年都有大量的建筑工程投入到建設(shè)當(dāng)中,這在很大程度上繁榮了我國(guó)建筑市場(chǎng)。當(dāng)前我國(guó)的建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈,各個(gè)建筑企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì),除了不斷的增強(qiáng)自身的施工能力以外,還要善于運(yùn)用分包來(lái)彌補(bǔ)自己在某些專業(yè)施工方面的不足。因此,各個(gè)建筑企業(yè)應(yīng)該建立一套完善的建筑工程分包管理體系,強(qiáng)化相關(guān)的管理,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

對(duì)于一些規(guī)模相對(duì)較小的中小型建筑企業(yè)來(lái)說(shuō),對(duì)于自己不具備的施工專業(yè)進(jìn)行分包能夠有效地增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)也可以促進(jìn)企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展。這是因?yàn)槠髽I(yè)可以將一些層次較低的人力密集性的工程部分分包出去,而自己可以減輕負(fù)擔(dān),專注于層次較高的施工,從而不斷的提高企業(yè)的施工能力和施工層次。而對(duì)于一些專門從事低端承包的一些勞務(wù)隊(duì)伍來(lái)說(shuō),可以在承包勞務(wù)的基礎(chǔ)之上不斷的提高自己的施工技術(shù),增加技術(shù)實(shí)力,積累資金,慢慢的提高自己的層次。

除此之外,由于現(xiàn)代化的建筑工程的規(guī)模往往較大,施工周期較長(zhǎng),在施工過(guò)程當(dāng)中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都有可能導(dǎo)致整個(gè)工程質(zhì)量受到影響。因此施工企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)分包工程的管理,通過(guò)建立一套完整的分包管理體系,保證各個(gè)分包工程的質(zhì)量,提高施工效率,降低承包,保證能夠按時(shí)完成任務(wù)。

3建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建

3.1注重管理機(jī)制的完善以及管理體系的健全

企業(yè)需要對(duì)工程項(xiàng)目分包管理機(jī)制進(jìn)行完善,首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機(jī)構(gòu),在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實(shí)現(xiàn)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍上的管理,并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時(shí)在分包協(xié)作隊(duì)伍管理中對(duì)各自的工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分,以及對(duì)相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進(jìn)行確定。此外在對(duì)分包協(xié)作隊(duì)伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求,具體內(nèi)容上包括分包施工的過(guò)程控制、分包隊(duì)伍的引進(jìn)、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面,這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊(duì)伍的制度體系和工作機(jī)制,從而為分包工程管理以及協(xié)作隊(duì)伍管理提供制度保證和組織保證,實(shí)現(xiàn)分包管理在運(yùn)行上的規(guī)范化。

3.2注重人才隊(duì)伍引進(jìn)和市場(chǎng)準(zhǔn)入

做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊(duì)伍的引進(jìn),具體要求隊(duì)伍素質(zhì)上實(shí)現(xiàn)資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚以及誠(chéng)信守約。面對(duì)目前建筑分包商市場(chǎng)上的良莠不齊、魚龍混雜,對(duì)于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項(xiàng)目,分包管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式,依靠項(xiàng)目部的建立對(duì)分包進(jìn)行整體管理。如果需要對(duì)其他協(xié)作分包隊(duì)伍進(jìn)行引進(jìn),必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國(guó)家相關(guān)的政策法規(guī)來(lái)對(duì)工作程序進(jìn)行規(guī),從而實(shí)現(xiàn)對(duì)隊(duì)伍引進(jìn)上的嚴(yán)格管理。

首先需要對(duì)審批程序進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行,企業(yè)的分包管理機(jī)構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進(jìn)度要求來(lái)提出相應(yīng)的分包立項(xiàng)申請(qǐng),待企業(yè)審批通過(guò)之后,需要上交分包人資質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況、信用業(yè)績(jī)等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項(xiàng)目部來(lái)進(jìn)行審核;其次需要對(duì)確定下來(lái)的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包管理機(jī)構(gòu)需要依據(jù)所立項(xiàng)的分包向合格的分包商進(jìn)行招標(biāo),并組織成立招標(biāo)評(píng)審委員會(huì)對(duì)分包商的技術(shù)方案以及報(bào)價(jià)進(jìn)行評(píng)價(jià),將各個(gè)分包商的報(bào)價(jià)作為重要但并不是是唯一的參考標(biāo)準(zhǔn),同時(shí)還要對(duì)其人員狀況、設(shè)備配置情況,近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗(yàn)及資信程度等做出全面綜合的考核評(píng)價(jià),報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批,最后選擇合格的分包商,從而在市場(chǎng)準(zhǔn)入方面實(shí)現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性;三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后,簽訂分包合同,合同內(nèi)容明確規(guī)定:禁止轉(zhuǎn)包和再分包,必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具,必須有健全的組織機(jī)構(gòu),配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員,以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。

3.3強(qiáng)化施工管理和過(guò)程管控

分包管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,引進(jìn)合格的分包隊(duì)伍,關(guān)鍵是對(duì)其在施工過(guò)程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控,保證分包隊(duì)伍在施工實(shí)踐中履行合同承諾,保障質(zhì)量、安全受控,維護(hù)民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時(shí)需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系,加強(qiáng)過(guò)程控制,保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。此外,分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門,對(duì)整個(gè)項(xiàng)目分包工程的施工質(zhì)量實(shí)行全面監(jiān)控,從而加強(qiáng)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。

4總結(jié)

綜上所述,加強(qiáng)對(duì)建筑工程中的分包管理,是建筑企業(yè)自我完善,提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的客觀要求,同時(shí)也是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展,規(guī)范我國(guó)建筑市場(chǎng)的必然要求。隨著目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及大量國(guó)外先進(jìn)的建筑企業(yè)在我國(guó)建筑市場(chǎng)上的融入,以及國(guó)內(nèi)所出現(xiàn)越來(lái)越多的新興建筑企業(yè),這都必然會(huì)給建筑市場(chǎng)帶來(lái)更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。我們必須要不斷的加強(qiáng)和完善我國(guó)建筑工程分包管理體系,提高自身的專業(yè)性和競(jìng)爭(zhēng)力,才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,從而推動(dòng)我國(guó)建筑市場(chǎng)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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篇4

關(guān)鍵詞:海洋石油;項(xiàng)目管理;工程設(shè)計(jì);分包管理

波斯灣擁有世界上最大的海洋石油儲(chǔ)量,其中卡塔爾已探明的天然氣儲(chǔ)量高居世界第三位,且主要分布在波斯灣海底。因此卡塔爾海油石油開(kāi)發(fā)市場(chǎng)一直都是國(guó)際海油工程總承包商的必爭(zhēng)之地。目前從卡塔爾國(guó)家石油公司授出的總承包合同來(lái)看,主要為McDermott等歐美知名公司,其中也偶有印度、阿聯(lián)酋等工程公司中標(biāo),但對(duì)于非歐美知名的總承包商,卡塔爾國(guó)家石油公司均會(huì)附加要求,即工程設(shè)計(jì)工作必須分包給卡塔爾國(guó)家石油公司認(rèn)證或認(rèn)可的國(guó)際知名海洋石油工程設(shè)計(jì)公司。同時(shí)由于海洋石油工程設(shè)計(jì)工作貫穿總承包項(xiàng)目始終,對(duì)整個(gè)總包項(xiàng)目的順利運(yùn)行起著至關(guān)重要的作用。因此參與卡塔爾海洋石油工程開(kāi)發(fā)的中國(guó)總承包商的設(shè)計(jì)分包管理能力尤為重要。

1設(shè)計(jì)分包管理人員架構(gòu)

卡塔爾海域的油藏主要為高含硫化氫的天然氣田,因此使用的材料多為鎳基合金或者雙向不銹鋼,比同等規(guī)模的海上采油平臺(tái)和海底管道造價(jià)高,由此海上采油平臺(tái)工程設(shè)計(jì)方案對(duì)工程造價(jià)影響巨大。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該是具備國(guó)際化工程設(shè)計(jì)運(yùn)行管理經(jīng)驗(yàn)、了解深識(shí)專業(yè)設(shè)計(jì)技術(shù)的復(fù)合型人才。設(shè)計(jì)分包管理團(tuán)隊(duì)的組建可從職能作用上分為項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)組和設(shè)計(jì)方案技術(shù)審查組兩部分,由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一管理。人員分工要清晰明確,在項(xiàng)目管理形成“事事有人管、有跟蹤、有落實(shí);人人有事做、有責(zé)任、有監(jiān)督”的全方位分包管理。項(xiàng)目經(jīng)理作為設(shè)計(jì)分包管理的第一責(zé)任人和管理者,必須根據(jù)項(xiàng)目情況、業(yè)主要求等確定管理思路和分包管理執(zhí)行線路,動(dòng)態(tài)更新階段性管理重點(diǎn)和要點(diǎn),對(duì)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)有高度的敏感性,并及時(shí)總結(jié)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展。項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)組設(shè)置1至2名副經(jīng)理,分管界面、采辦協(xié)調(diào)、合同、變更、計(jì)劃、質(zhì)量、HSE、IT、文控等;設(shè)計(jì)方案技術(shù)審查組設(shè)置一名副經(jīng)理或技術(shù)總工,分管三維設(shè)計(jì)、各專業(yè)設(shè)計(jì)方案審查等。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)選用經(jīng)驗(yàn)豐富、思維靈活、責(zé)任心強(qiáng)、身體健康的項(xiàng)目經(jīng)理;技術(shù)總工或技術(shù)主管副經(jīng)理應(yīng)該應(yīng)選用專業(yè)資深、多專業(yè)設(shè)計(jì)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富、了解熟悉多種設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的資深工程師。

2設(shè)計(jì)工期計(jì)劃管理

卡塔爾海油石油工程項(xiàng)目不同于國(guó)內(nèi)、東南亞和歐美項(xiàng)目,設(shè)計(jì)計(jì)劃工期較長(zhǎng),以往的國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,同等規(guī)模的平臺(tái),項(xiàng)目設(shè)計(jì)周期及人力投入需考慮為國(guó)內(nèi)常規(guī)項(xiàng)目的1.5倍。在設(shè)計(jì)分包中應(yīng)重點(diǎn)審核其設(shè)計(jì)計(jì)劃的可行性,以免由于分包商不了解業(yè)主要求而導(dǎo)致設(shè)計(jì)工期不足,后續(xù)延長(zhǎng)工期可能導(dǎo)致變更。卡塔爾海油石油工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)計(jì)劃在于采辦計(jì)劃匹配時(shí)存在兩條關(guān)鍵路徑必須予以關(guān)注:1.與建造計(jì)劃相關(guān)的關(guān)鍵路徑(工藝PID、機(jī)械設(shè)備清單、總圖、主結(jié)構(gòu)圖);2.與采辦相關(guān)的次關(guān)鍵路徑(采辦支持文件、TBE、批準(zhǔn)版采辦文件、簽合同、廠家資料)。一旦采辦工作滯后,次關(guān)鍵路徑即變成關(guān)鍵路徑。因此工程設(shè)計(jì)編制計(jì)劃時(shí),要注意以與采辦相關(guān)的次關(guān)鍵路徑為基礎(chǔ),判斷采辦計(jì)劃是否合理,尤其關(guān)注采辦技術(shù)評(píng)標(biāo)工作的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和設(shè)計(jì)的計(jì)劃是否匹配。同時(shí),卡塔爾卡塔爾海油石油工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)計(jì)劃還有一個(gè)特點(diǎn),即是采辦技術(shù)評(píng)標(biāo)報(bào)告的進(jìn)展須計(jì)入設(shè)計(jì)進(jìn)度,需要高度關(guān)注其計(jì)劃可行性。另一個(gè)值得關(guān)注的情況是,卡塔爾海油石油工程項(xiàng)目在跟蹤控制上要求更加細(xì)致,除了有項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目計(jì)劃與實(shí)際提交文件數(shù)量情況對(duì)比等數(shù)據(jù),可以反映項(xiàng)目總體和各設(shè)計(jì)專業(yè)的運(yùn)行情況外,每周還會(huì)整理含上周滯后文件清單、業(yè)主返回意見(jiàn)滯后清單、本周應(yīng)提交清單和下周應(yīng)提交清單四個(gè)表的項(xiàng)目清單,可以讓項(xiàng)目組成員更清楚的了解項(xiàng)目文件提交狀態(tài)。對(duì)于滯后的專業(yè)和文件,逐一進(jìn)行滯后原因的分析、歸類、匯總,并制定趕工計(jì)劃;每周發(fā)業(yè)主意見(jiàn)滯后的文件清,避免由于業(yè)主意見(jiàn)滯后對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)工期造成影響;本周和下周應(yīng)提交清單,提醒各專業(yè)提前著手準(zhǔn)備相關(guān)設(shè)計(jì)工作,便于項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目今后的進(jìn)展情況有所了解和掌控。

3卡塔爾文化溝通

卡塔爾位于中東波斯灣西岸、屬于傳統(tǒng)的穆斯林國(guó)家。因此在工程項(xiàng)目管理和設(shè)計(jì)分包管理中,要廣泛收集工程項(xiàng)目信息和業(yè)主國(guó)家的信息,并對(duì)當(dāng)?shù)氐姆伞⒛滤沽中叛觥⑸盍?xí)慣、文化背景、通訊情況等進(jìn)行詳盡的考察和掌握。穆斯林國(guó)家每天要進(jìn)行五次祈禱,在祈禱時(shí)所有商店關(guān)門停業(yè)不進(jìn)行工作。卡塔爾的周末為每周五和周六,周日為工作日。每年在齋月期間,每天有效工作時(shí)間僅半天。綜上所述,卡塔爾海洋石油工程設(shè)計(jì)分包管理需要深入了解業(yè)主合同要求,組建強(qiáng)有力的分包管理團(tuán)隊(duì),并針對(duì)設(shè)計(jì)分包管理工作制定詳細(xì)的管理制度,按照合理可行的設(shè)計(jì)計(jì)劃并有效地實(shí)施。

參考文獻(xiàn):

[1]呂文學(xué).工程總承包EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)分包管理[J].石油工程建設(shè),1999,10:45~48.

篇5

[關(guān)鍵詞] 施工總承包管理模式

中圖分類號(hào):TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼: A 文章編號(hào):

1 概述

我國(guó)對(duì)項(xiàng)目管理方面的研究和實(shí)踐起步較晚,在傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理中,施工單位作為承包商的作用就是進(jìn)行單一的工程施工建設(shè)。20世紀(jì)90年代初期,我國(guó)引入FIDIC(合同條款),使我國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際承包管理的通用作法有了一些了解并進(jìn)行了一系列改革,在工程實(shí)踐上取得了良好的效果。隨著我國(guó)加入WTO,為了盡快適應(yīng)國(guó)際承包市場(chǎng)的需要,與國(guó)際先進(jìn)的管理模式相接軌,不同形式的總承包項(xiàng)目管理越來(lái)越多的得到了采用。目前,總承包項(xiàng)目管理可概括分為三種形式:施工總承包項(xiàng)目管理、工程總承包項(xiàng)目管理、項(xiàng)目總承包項(xiàng)目管理。

1.1 施工總承包項(xiàng)目管理

這是只在工程施工階段對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理,包括土建施工、設(shè)備安裝、裝飾裝修、園林綠化等等。總承包管理的組織結(jié)構(gòu)包括施工總包單位、專業(yè)分包單位和勞務(wù)分包單位,總包對(duì)分包實(shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督,分包單位按照分包合同的約定對(duì)總包單位負(fù)責(zé)。

1.2 工程總承包項(xiàng)目管理

工程總承包項(xiàng)目管理是對(duì)施工總承包項(xiàng)目管理的進(jìn)步,管理范圍從“施工”擴(kuò)大到“工程”,增加的內(nèi)容就是“施工圖設(shè)計(jì)”。設(shè)計(jì)單位所做的工程設(shè)計(jì)只做到初步設(shè)計(jì)或擴(kuò)大初步設(shè)計(jì),而總包施工單位依據(jù)初步設(shè)計(jì)進(jìn)行詳細(xì)的施工圖設(shè)計(jì),是“設(shè)計(jì)—施工”一體化的項(xiàng)目管理模式。

1.3 項(xiàng)目總承包項(xiàng)目管理

項(xiàng)目總承包項(xiàng)目管理是對(duì)工程總承包的進(jìn)一步擴(kuò)展,在這種模式下,業(yè)主僅需對(duì)工程管理的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策,其余項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理公司執(zhí)行。

2 施工總承包管理模式的現(xiàn)狀分析及存在的問(wèn)題

對(duì)于該模式,業(yè)主只選擇一個(gè)施工總承包商,總承包商可在業(yè)主同意的前提下,將專業(yè)工程和部分分項(xiàng)工程發(fā)包給分包商。施工總包商向業(yè)主承擔(dān)整個(gè)工程的施工責(zé)任,并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督、管理。分包商對(duì)總包商負(fù)責(zé),并接受總包商的監(jiān)督,與業(yè)主沒(méi)有直接的合同關(guān)系。筆者所在單位是一家由大型國(guó)有施工企業(yè)剛剛改制而成的股份制有限公司,對(duì)于目前所承接的工程,正在實(shí)行施工總承包管理,理論結(jié)合實(shí)踐,對(duì)該模式存在的問(wèn)題分析如下:

2.1 總包單位內(nèi)部組織管理機(jī)構(gòu)存在弊端

目前,建筑工程總承包企業(yè)往往實(shí)行“集團(tuán)公司—分公司—項(xiàng)目部—作業(yè)隊(duì)”的四級(jí)管理模式,管理機(jī)構(gòu)龐雜,管理層次重復(fù),管理職能交叉,項(xiàng)目經(jīng)理部作為工程的直接管理者,相對(duì)“固化”,責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不明確,嚴(yán)重制約了施工項(xiàng)目管理工作的規(guī)范運(yùn)做。本該屬于項(xiàng)目部的各項(xiàng)職權(quán)經(jīng)過(guò)公司、分公司的層層“過(guò)濾”,到項(xiàng)目經(jīng)理部已所剩無(wú)幾,致使項(xiàng)目經(jīng)理及其他項(xiàng)目部管理人員難以放開(kāi)手腳,開(kāi)展正常的工程管理;項(xiàng)目成本管理的滯后,極易造成項(xiàng)目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”,從而最終導(dǎo)致企業(yè)整體虧損;績(jī)效考核工作的缺位或不到位,造成“干好干壞一個(gè)樣”的大鍋飯現(xiàn)象,項(xiàng)目部管理人員缺乏責(zé)任感和危機(jī)感,工作能動(dòng)性差,這些因素都將導(dǎo)致總包管理工作的效率低下,達(dá)不到預(yù)期的效益。

2.2 對(duì)總包管理模式的認(rèn)識(shí)不清

許多人對(duì)總承包管理的概念模糊不清,誤解較多。認(rèn)為總承包管理就是施工費(fèi)再加一筆管理費(fèi),是加大了管理費(fèi)的“扒皮式”承包方式,是“皮包公司”承包行為。“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”理念未得到根本性的理解和貫徹。

2.3 監(jiān)理、設(shè)計(jì)單位介入深度不夠

國(guó)內(nèi)現(xiàn)行的施工總承包管理模式中,監(jiān)理單位大多局限于施工階段的質(zhì)量監(jiān)督管理,而對(duì)項(xiàng)目成功甚為重要的決策階段、設(shè)計(jì)階段幾乎沒(méi)有涉及,可能導(dǎo)致因業(yè)主的決策失誤而造成資金浪費(fèi);設(shè)計(jì)單位對(duì)項(xiàng)目的服務(wù)范圍過(guò)于狹窄,一般不介入項(xiàng)目的施工階段,從而造成設(shè)計(jì)與施工嚴(yán)重脫節(jié),設(shè)計(jì)變更多,增加項(xiàng)目的投資。

2.4 業(yè)主存在不規(guī)范行為

由于業(yè)主建設(shè)目的、籌資方式的不同,對(duì)有關(guān)法律法規(guī)理解不同,導(dǎo)致有些業(yè)主為避開(kāi)其限制,把大工程進(jìn)行肢解、切塊和分段招標(biāo),出現(xiàn)了壓價(jià)承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等現(xiàn)象,很不利于總承包管理工作的有效開(kāi)展。

2.5 缺乏高層次管理人才

復(fù)合型人才缺乏,管理人員素質(zhì)不高,單純的土建專業(yè)人才多,而掌握新技術(shù)、懂外語(yǔ)、知法律和善管理的復(fù)合型人才則嚴(yán)重缺乏,管理人員整體素質(zhì)有待提高。

2.6 現(xiàn)行法律、法規(guī)對(duì)總承包模式的推動(dòng)力不足

由于我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì),加之總承包主導(dǎo)地位不明確,導(dǎo)致傳統(tǒng)管理模式依然占絕對(duì)比重。在有關(guān)建筑法律框架體系中,僅《建筑法》提及“提倡對(duì)建筑工程實(shí)行總承包”,但因其剛性不足和可操作性不強(qiáng)難以落實(shí);之后出臺(tái)的《招標(biāo)投標(biāo)法》,對(duì)“應(yīng)當(dāng)由一個(gè)承包單位完成的建筑工程”的說(shuō)法,缺乏明確解釋與界定。客觀上由于法律的推動(dòng)力不足使得該承包模式難以在我國(guó)迅速成為工程發(fā)包的主流模式。

3 對(duì)施工總承包模式的優(yōu)化探討和合理化建議

3.1 總包企業(yè)可以實(shí)行“直屬項(xiàng)目經(jīng)理部”模式以提高工作效率

直屬項(xiàng)目經(jīng)理部的項(xiàng)目經(jīng)理由總公司(集團(tuán)公司)直接選派或競(jìng)爭(zhēng)上崗,由總公司下達(dá)“項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書”,項(xiàng)目部在總公司授權(quán)范圍內(nèi),對(duì)所承接項(xiàng)目的成本核算、財(cái)務(wù)管理以及工程質(zhì)量、安全、文明施工等負(fù)全部責(zé)任,并行使以下職權(quán):

(1)人事管理自:項(xiàng)目部有權(quán)自主配備管理班子,項(xiàng)目經(jīng)理可以在公司內(nèi)部選聘各類技術(shù)人員,并簽定聘用協(xié)議,項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)對(duì)項(xiàng)目成員的工作情況進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。

(2)作業(yè)隊(duì)伍選擇權(quán):項(xiàng)目部承接工程后,可在公司內(nèi)部的勞務(wù)市場(chǎng)擇優(yōu)選擇作業(yè)隊(duì)伍,簽定協(xié)議,進(jìn)場(chǎng)施工,對(duì)不能滿足項(xiàng)目要求的,項(xiàng)目部有權(quán)依據(jù)有關(guān)約定予以清退。

(3)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)自:在公司授權(quán)范圍內(nèi),項(xiàng)目部有權(quán)與業(yè)主及有關(guān)單位部門洽商施工合同及工程索賠等相關(guān)事宜;項(xiàng)目部擁有承建項(xiàng)目的施工生產(chǎn)指揮權(quán)、技術(shù)質(zhì)量管理權(quán)、施工進(jìn)度控制權(quán)、建筑材料采購(gòu)權(quán)以及項(xiàng)目成本核算權(quán)等權(quán)利;項(xiàng)目部有權(quán)決定完成各項(xiàng)承包指標(biāo)后,剩余利潤(rùn)的分配和本項(xiàng)目成員的薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)辦法。

只有項(xiàng)目部擁有相應(yīng)的自,才可以靈活的協(xié)調(diào)各方關(guān)系,進(jìn)行總包的項(xiàng)目管理,同時(shí)也調(diào)動(dòng)起管理人員的工作積極性,團(tuán)結(jié)一致,把工作做好,達(dá)到理想的效益。

3.2 明確施工總承包管理機(jī)制和管理責(zé)任

以合同為依據(jù),明確總分包的責(zé)、權(quán)、利。總包對(duì)業(yè)主負(fù)總責(zé),分包對(duì)總包負(fù)責(zé);總包對(duì)分包實(shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理和監(jiān)督。對(duì)于總包,除要做好分包和監(jiān)理協(xié)調(diào)外,還要做好四方面的協(xié)調(diào)工作,即社會(huì)及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)與現(xiàn)場(chǎng)施工的協(xié)調(diào)、設(shè)備采購(gòu)的協(xié)調(diào)和其它職能的協(xié)調(diào)。只有理順總包、分包、監(jiān)理和業(yè)主四者關(guān)系并清晰各自的責(zé)、權(quán)、利,才能真正樹立“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據(jù)分包合同規(guī)定,派駐分包項(xiàng)目經(jīng)理和勞務(wù)作業(yè)隊(duì),接受總承包項(xiàng)目管理部的計(jì)劃、組織和協(xié)調(diào)。總包單位主要負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理、合同、造價(jià)、索賠、計(jì)量、信息和聯(lián)系材料供應(yīng)等工作,全權(quán)處理與業(yè)主的經(jīng)濟(jì)關(guān)系,為分包單位提供高效、高質(zhì)量的服務(wù),并對(duì)業(yè)主全面負(fù)責(zé),配合并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督及對(duì)分包單位進(jìn)行質(zhì)量、安全、文明、進(jìn)度等方面的控制。

3.3 加大監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位的服務(wù)范圍

由業(yè)主派出代表與業(yè)主委托的工程監(jiān)理單位派出監(jiān)理(咨詢)工程師組成工程項(xiàng)目部,負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過(guò)程的宏觀控制,主要發(fā)揮其在項(xiàng)目決策階段的作用,以避免單純由業(yè)主決策而造成的失誤;加大監(jiān)理單位對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的介入深度,業(yè)主可以委托監(jiān)理單位對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行全過(guò)程控制,以防止設(shè)計(jì)單位的不規(guī)范行為;拓寬設(shè)計(jì)單位對(duì)項(xiàng)目的服務(wù)范圍,通過(guò)在施工現(xiàn)場(chǎng)派駐設(shè)計(jì)代表來(lái)承擔(dān)部分施工監(jiān)理工作,并根據(jù)施工的具體實(shí)施情況對(duì)設(shè)計(jì)做出及時(shí)的優(yōu)化,減少不必要的設(shè)計(jì)變更。

3.4 健全相關(guān)的法律、法規(guī),約束和規(guī)范業(yè)主行為

目前建筑市場(chǎng)“無(wú)法可依、有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象仍然存在,因此必須健全相關(guān)的法律、法規(guī),做到門類齊全,互相配套,避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時(shí)要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律手段,確保項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程施工到竣工驗(yàn)收等全過(guò)程能夠納入法制軌道;要通過(guò)對(duì)現(xiàn)行法律、法規(guī)的充實(shí)與修改,把工程總承包發(fā)包模式用法律形式固定下來(lái),規(guī)定凡符合工程總承包標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)模的項(xiàng)目,一般不得平行發(fā)包或化整為零,否則視為違法。建筑行業(yè)應(yīng)加快制定規(guī)范業(yè)主行為的制度,逐步根治目前業(yè)主壓價(jià)承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難于克服的頑癥。目前存在的問(wèn)題主要有二點(diǎn):

(1)業(yè)主責(zé)任問(wèn)題。由于所有權(quán)和機(jī)制上的各種原因,業(yè)主真正關(guān)心的或在決策時(shí)實(shí)際考慮的,往往不是項(xiàng)目的最終效益,而是上級(jí)的意志、自己的政績(jī)和利益等,這樣做的直接后果是浪費(fèi)和腐敗,間接后果是項(xiàng)目效益降低,造成大量無(wú)效投資,根本原因是項(xiàng)目法人責(zé)任制沒(méi)有落到實(shí)處。

(2)業(yè)主素質(zhì)問(wèn)題。業(yè)主作為項(xiàng)目的投資主體,在實(shí)施過(guò)程中有最大的決策權(quán),決策正確與否取決于其素質(zhì)。作為業(yè)主應(yīng)具備必要的項(xiàng)目管理知識(shí),了解四大控制,懂得項(xiàng)目費(fèi)用不一定越低越好,進(jìn)度不一定越快越好,質(zhì)量不一定越高越好,應(yīng)用最終創(chuàng)造效益來(lái)衡量和決定項(xiàng)目合理費(fèi)用、合理周期和合理質(zhì)量。當(dāng)業(yè)主盲目拍板一個(gè)不合理的費(fèi)用、不合理的周期或不合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí),往往會(huì)適得其反。業(yè)主的項(xiàng)目管理涉及到項(xiàng)目管理模式的選擇、設(shè)計(jì)和承包商的選擇、項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和控制、項(xiàng)目的合同管理等諸多方面。業(yè)主既不要過(guò)多干預(yù)專業(yè)化公司的管理行為,也不能放棄對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督和控制。

3.5 培養(yǎng)復(fù)合型人才

當(dāng)前,總承包管理作為一種科學(xué)先進(jìn)的管理模式,還有待不斷總結(jié)和提高。要提高我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目管理水平,首先要充分學(xué)習(xí)、研究國(guó)際先進(jìn)的總承包管理經(jīng)驗(yàn),結(jié)合中國(guó)國(guó)情,不斷的實(shí)踐創(chuàng)新;其次要從三個(gè)層次來(lái)培養(yǎng)復(fù)合型人才:政府重點(diǎn)培養(yǎng)建筑公共管理C—MPA人才;企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)建筑工商管理C—MBA人才;項(xiàng)目部重點(diǎn)培養(yǎng)項(xiàng)目管理C—MPM人才。國(guó)家應(yīng)盡快制定相應(yīng)的政策制度,大量培養(yǎng)既具備堅(jiān)實(shí)專業(yè)知識(shí)水平,又具備很強(qiáng)專業(yè)法律知識(shí)、外語(yǔ)應(yīng)用水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型技術(shù)管理人才。

3.6 增強(qiáng)配套協(xié)作能力,提升總承包管理水平

施工企業(yè)要加強(qiáng)總承包能力,必須調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu),深化管理體制改革,增強(qiáng)整體實(shí)力,提升對(duì)大型和特色工程的總承包水平。在加強(qiáng)總承包能力同時(shí),要重視向多元化發(fā)展,根據(jù)市場(chǎng)需要,積極向主業(yè)的兩頭延伸,積極發(fā)展設(shè)計(jì)、監(jiān)理、地基、鋼結(jié)構(gòu)制作與安裝等專業(yè)化配套能力;組建裝飾、智能化、物資、機(jī)械租賃公司,使這些專業(yè)公司成為主業(yè)的依托,形成與主業(yè)相配套的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),提高資質(zhì)等級(jí),與總承包資質(zhì)相配套。各專業(yè)公司要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷提高素質(zhì),使之成為實(shí)施工程總承包的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

3.7 積累經(jīng)驗(yàn),向工程總承包項(xiàng)目管理和項(xiàng)目總承包項(xiàng)目管理過(guò)渡

在工程的施工總承包管理中,要積極主動(dòng)地為業(yè)主開(kāi)展工程建設(shè)全過(guò)程服務(wù),使業(yè)主相信自己的管理實(shí)力和綜合配套能力。在管理過(guò)程中,要加強(qiáng)對(duì)工程的全方位管理,把總承包商的責(zé)任落實(shí)分解到各個(gè)分包商的工作計(jì)劃和實(shí)施環(huán)節(jié)中,做到統(tǒng)籌考慮、精心組織、周密安排、規(guī)范施工。要組織精干高效的項(xiàng)目班子,充分利用公司整體的管理水平和技術(shù)優(yōu)勢(shì),關(guān)鍵時(shí)刻,能抽調(diào)精兵強(qiáng)將,調(diào)動(dòng)總公司的人力、物力、財(cái)力和機(jī)械,確保各關(guān)鍵工序目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),充分體現(xiàn)整體實(shí)力。通過(guò)實(shí)施施工總承包,積累經(jīng)驗(yàn),積極努力地向工程總承包項(xiàng)目管理和項(xiàng)目總承包項(xiàng)目管理過(guò)渡,即從立項(xiàng)、征地、地質(zhì)勘察、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、土建施工、設(shè)備采購(gòu)安裝,到聯(lián)動(dòng)調(diào)試,最終交鑰匙移交運(yùn)行,實(shí)現(xiàn)全過(guò)程總承包管理。

4 結(jié)束語(yǔ)

項(xiàng)目總承包管理在我國(guó)實(shí)行已近20年,極大地促進(jìn)了建筑業(yè)管理體制的改革和施工企業(yè)管理水平的提高;單一的施工項(xiàng)目管理向總承包項(xiàng)目管理的提升,必將為中國(guó)建筑業(yè)加快國(guó)際化進(jìn)程,在國(guó)際承包市場(chǎng)發(fā)揮更大的競(jìng)爭(zhēng)力而做出新的貢獻(xiàn)。實(shí)行總承包管理是當(dāng)前國(guó)內(nèi)大中型建筑施工企業(yè)立足、發(fā)展、實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的必經(jīng)之路。

參考文獻(xiàn)

[1]《項(xiàng)目總承包模式》孫繼德土木工程學(xué)報(bào),2003.

[2]《國(guó)際工程承包總論》湯禮智北京:中國(guó)建設(shè)工業(yè)出版社,2000.

篇6

關(guān)鍵詞: 水利工程,分包管理

For water conservancy project construction management to explore the subcontract

ZhouWu

Guizhou liuzhi two feet the bouyei nationality township ShuiLiZhan

Abstract: water conservancy project is to optimize the construction industry organization structure, lower costs, and higher efficiency needs. Engineering subcontract management in relation to construction enterprise's performance, credit and economic benefit. However, some problems exist in the subcontract management. How to do well the subcontract management is the main work of this paper.

Keywords: water conservancy project, the subcontract management

中圖分類號(hào): TV 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼: A 文章編號(hào):

一、水利工程分包管理存在的問(wèn)題

我國(guó)具體實(shí)踐和宏觀調(diào)整的非常不相配套,從各個(gè)角度來(lái)考慮,國(guó)內(nèi)水利工程分包施工存在三個(gè)方面的大問(wèn)題:

1、分包方案適合于實(shí)際工程科學(xué)的選擇工程分包方案,是決定工程建設(shè)實(shí)施成功的重要因素。這成為制約分包管理的決定性因素,也是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內(nèi)容之一。如果選擇不對(duì)的分包方案,就肯定會(huì)增加項(xiàng)目部的管理環(huán)節(jié),增加管理費(fèi)用。

2、缺乏最有效的進(jìn)度監(jiān)控手段、成本以及質(zhì)量分包合同簽訂后,缺乏監(jiān)控手段。然而成本上不想增加投入,分包商就會(huì)使用舊方法施工而不選擇使用新方法,以致造成成本的增加;質(zhì)量上,在施工過(guò)程中,因?yàn)楸O(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié),主要的還是缺乏強(qiáng)有效的監(jiān)控機(jī)構(gòu)與體系,從而使施工質(zhì)量無(wú)法得到保證,就會(huì)造成安全隱患與質(zhì)量隱患;絕大部分的分包商很少關(guān)心進(jìn)度更關(guān)心利潤(rùn)。

3、對(duì)分包合同管理比較粗糙,分包合同的條款不完善。目前的許多水利施工分包合同存在著相當(dāng)多的霸王條款,以至于存在很多合同漏洞,有時(shí)候還成了一種形式,造成合同雙方均不利,更甚至就會(huì)給國(guó)家?guī)?lái)嚴(yán)重的損失;管理上也是屬于粗放型的,嚴(yán)重的影響項(xiàng)目部的規(guī)范管理以及實(shí)現(xiàn)總體效益目標(biāo)。

二、加強(qiáng)水利工程施工分包管理的措施和對(duì)存在問(wèn)題的解決

以上所提到的問(wèn)題普通存在的,所以給項(xiàng)目部的管理帶來(lái)了很大難度。為了解決以上問(wèn)題,我們可以探討和總結(jié)一些適合的工程項(xiàng)目分包管理的方法。

(一)運(yùn)用層次分析法

運(yùn)用層次分析法首選分包方案層次分析法(AHP)是一種將定量和定性分析相結(jié)合的多個(gè)目標(biāo)決策分析法。逐層分解是采取在對(duì)具有層次結(jié)構(gòu)的整體問(wèn)題綜合評(píng)價(jià),進(jìn)一步變?yōu)槎鄠€(gè)單準(zhǔn)則的評(píng)價(jià)問(wèn)題,然后進(jìn)行綜合多個(gè)單準(zhǔn)則評(píng)價(jià)。可以調(diào)整和檢驗(yàn)比較鏈上的傳遞性,也就是可接受程度一致性的檢驗(yàn)。對(duì)于匯集全部比較的信息矩陣集,然后使用線性代數(shù)理論方法進(jìn)行處理。找出實(shí)質(zhì)性的、深層次的綜合信息作為決策。這種分析法主要運(yùn)用在環(huán)境科學(xué)領(lǐng)域與安全科學(xué)。

(二)分包成本監(jiān)控制度進(jìn)行細(xì)化

項(xiàng)目管理的核心是成本監(jiān)控,在水利工程施工承包合同中,施工成本占總價(jià)的70%以上,成本監(jiān)控的主要內(nèi)容是施工成本。(1)建立起完善的成本監(jiān)控體系并且需要制定好一套符合實(shí)際市場(chǎng)的內(nèi)部施工定額,做好成本計(jì)劃與下達(dá)成本監(jiān)控指標(biāo)給分包商,與此同時(shí)其用來(lái)作為分包商業(yè)績(jī)考核的依據(jù)之一。成本監(jiān)控的過(guò)程中,成本責(zé)任是項(xiàng)目經(jīng)理以及各專業(yè)管理人員的,當(dāng)然相應(yīng)地享有一定的權(quán)力,如財(cái)權(quán)和用人權(quán)等。(2)實(shí)行全過(guò)程控制施工項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)期間。所以要從投標(biāo)開(kāi)始到中標(biāo)后的實(shí)施以及竣工驗(yàn)交必須實(shí)行全過(guò)程的成本監(jiān)控。投標(biāo)階段要做好成本的預(yù)測(cè),并且簽好合同;中標(biāo)后施工的過(guò)程中,施工方案及分包方案與施工組織設(shè)計(jì)需要進(jìn)行優(yōu)化,提高勞動(dòng)生產(chǎn)的效率,成本目標(biāo)和成本計(jì)劃必須制定好,采用經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合的方法,控制好成本;竣工驗(yàn)收階段更要及時(shí)辦理好追加的合同價(jià)款以及工程結(jié)算,并且做好成本的分析與核算。除此之外,還需加強(qiáng)合同的管理,弄好工程的索賠,重要的還是提高項(xiàng)目成本的管理水平。(3)控制直接成本,降低分包單價(jià)工程直接成本是指在施工項(xiàng)目過(guò)程中的措施費(fèi)、人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其他直接費(fèi)用。分包主要就是控制分包單價(jià),在確保分包商的最低利潤(rùn)基礎(chǔ)上,盡量的降低分包單價(jià)。(4)加強(qiáng)質(zhì)量管理,控制質(zhì)量成本確保工程的質(zhì)量,向業(yè)主提供滿意的產(chǎn)品,是每個(gè)施工單位應(yīng)盡的基本義務(wù)與責(zé)任,優(yōu)良的質(zhì)量是能夠樹立良好的企業(yè)形象,并且為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。所以,應(yīng)該重視提高工程質(zhì)量水平,需要制定合理的質(zhì)量目標(biāo),明白施工成本目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)系,盡最大的能力去降低質(zhì)量成本。

(三)嚴(yán)肅分包過(guò)程中的進(jìn)度監(jiān)控制度

進(jìn)度監(jiān)控一般都是體現(xiàn)在計(jì)劃,包括工程項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃及單項(xiàng)工程進(jìn)度。投資效益的發(fā)揮關(guān)系到水利工程建設(shè)項(xiàng)目能夠在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)建設(shè)完成并且能夠投入使用。所以,進(jìn)行有效的控制水利工程項(xiàng)目進(jìn)度,使其能夠順利的達(dá)到預(yù)定的目標(biāo),這是在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中與進(jìn)行水利工程建設(shè)項(xiàng)目管理中心任務(wù)的一項(xiàng)重要環(huán)節(jié)。但是,水利工程建設(shè)項(xiàng)目移民難、技術(shù)復(fù)雜、投資大、工期長(zhǎng)、環(huán)境條件差等影響工期因素多,從而造成進(jìn)度監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)大,至一些工程工期一拖再拖,在工程建設(shè)整體效益中最敏感的因素就是建設(shè)工期。在保證工程質(zhì)量的前提下,工程建設(shè)的各方都是千方百計(jì)使工程按期建成。所以,擺在工程師而前的重要任務(wù)是怎樣有效地進(jìn)行進(jìn)度監(jiān)控。

(四)細(xì)化合同文件,實(shí)施動(dòng)態(tài)管理

改進(jìn)分包合同條款,盡量避免合同風(fēng)險(xiǎn):分包工程的合同管理,在研究確定合適的分包方案和合同方式的同時(shí)還要制定相應(yīng)分包計(jì)劃、確定合同范圍、咨詢價(jià)格、進(jìn)行合同洽談直至形成完整的合同文件。其重點(diǎn)是對(duì)分包合同生效后的執(zhí)行、更改、違約賠償、爭(zhēng)端的處理、終止等全部活動(dòng)實(shí)施有力的監(jiān)控。對(duì)專業(yè)的工程分包合同,除了要督促分包商的工程進(jìn)度、審查質(zhì)量與安全外,更關(guān)鍵是要留有足夠的保證金和風(fēng)險(xiǎn)抵押金,嚴(yán)格的簽證與支付,絕不可超支或超結(jié)。要對(duì)工程每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核,進(jìn)度、質(zhì)量、安全和考核都要與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,制定獎(jiǎng)罰機(jī)制,及時(shí)合理進(jìn)行調(diào)控。

(五)創(chuàng)建分包管理臺(tái)帳,實(shí)行動(dòng)態(tài)管理

建立管理臺(tái)帳包括項(xiàng)目預(yù)算臺(tái)帳、分包合同清單臺(tái)帳、項(xiàng)目施工圖臺(tái)帳、分包計(jì)量支付臺(tái)帳、分包變更臺(tái)帳和對(duì)比臺(tái)帳等的建立。通過(guò)上述臺(tái)帳,建立起項(xiàng)目工程臺(tái)帳管理制度,其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段,用于強(qiáng)化項(xiàng)目投資的動(dòng)態(tài)管理,及時(shí)分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問(wèn)題,使項(xiàng)目在建設(shè)過(guò)程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計(jì)量與支付,利于工程完工時(shí)進(jìn)行各項(xiàng)分包工程的財(cái)算工作。整個(gè)工程分包管理臺(tái)帳建立起來(lái)后,怎樣運(yùn)用好各臺(tái)帳就顯得尤為重要,它應(yīng)方便計(jì)量與支付,控制工程分包成本,而且便于制定工程計(jì)劃,反映工程進(jìn)度,管理工程變更,避免分包重復(fù)計(jì)量,還應(yīng)利于分包工程的決算工作。

三、結(jié)語(yǔ)

總之,在水利工程的分包管理上,企業(yè)還需合理的規(guī)范公司的相關(guān)制度,做到有制度可依,有法可循。在工程施工的過(guò)程中,企業(yè)應(yīng)監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量及材料的規(guī)格和性能。考慮各個(gè)部分及各個(gè)不同的領(lǐng)域的各種因素給整個(gè)工程帶來(lái)的影響。總而言之,水利工程人員都應(yīng)該做好分包工作的管理工作,以最大的限度來(lái)發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢(shì),盡最大的能力避免分包施工中的風(fēng)險(xiǎn),這將是未來(lái)水利工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。

參考文獻(xiàn):

篇7

【關(guān)鍵詞】總承包;分包管理;ISO9000質(zhì)量管理體系;GB/T50430質(zhì)量管理規(guī)范

一、我國(guó)建筑工程總分包管理模式的現(xiàn)狀

2001年建設(shè)部開(kāi)始施行建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理,將建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三大序列,建立了層次分明、結(jié)構(gòu)合理的總分包管理構(gòu)架。但由于目前我國(guó)建筑市場(chǎng)的市場(chǎng)化程度不完善、法制制度不健全,各方主體法律意識(shí)淡薄,存在有法不依、依法不嚴(yán)的情況,形成層層分包、指定分包、掛靠分包等不規(guī)范的經(jīng)營(yíng)行為。在工程項(xiàng)目實(shí)施中,總承包單位的權(quán)利與責(zé)任常常會(huì)不相稱,對(duì)分包的管理控制出現(xiàn)各種狀況,矛盾重重、糾紛不斷。

二、我國(guó)質(zhì)量管理運(yùn)行的現(xiàn)狀

十多年前,取得ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證證書曾是建筑企業(yè)取得招投標(biāo)資格的準(zhǔn)入指標(biāo),掀起了一股認(rèn)證狂潮。但從實(shí)際運(yùn)作情況看,ISO9000質(zhì)量體系并未真正融入到實(shí)際的施工管理中。企業(yè)為了證書而認(rèn)證,存在弄虛作假、內(nèi)外“兩層皮”的現(xiàn)象。為此國(guó)家認(rèn)證認(rèn)可監(jiān)督管理委員會(huì)與住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部決定,2011年起在建筑施工領(lǐng)域質(zhì)量管理體系認(rèn)證中應(yīng)用《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》(GB/T50430-2007)。

GB/T50430的頒布突出了建筑行業(yè)的本土化、行業(yè)化的特性,與現(xiàn)行管理模式一致,便于企業(yè)在日常管理中運(yùn)行質(zhì)量體系工作,尤其在分包管理控制方面,對(duì)總包企業(yè)有著重要的指導(dǎo)意義。

三、質(zhì)量管理體系對(duì)分包管理的條款要求

1.ISO9000質(zhì)量管理體系中對(duì)分包的定義。ISO9000質(zhì)量管理體系作為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)能通用于各個(gè)行業(yè),在ISO9000:2005《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語(yǔ)》中,定義“供方”:提品的組織或個(gè)人,并注明在合同情況下供方有時(shí)稱為“承包方”(在建筑行業(yè)俗稱的分包)。

2.GB/T50430質(zhì)量管理規(guī)范中對(duì)分包定義。在GB/T5043-2007《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》“9分包管理”的條文解釋中指出:“施工企業(yè)應(yīng)明確在本企業(yè)中存在的分包的類別,如勞務(wù)、專業(yè)工程承包、設(shè)施設(shè)備租賃、技術(shù)服務(wù)等,并根據(jù)所確定的分包類別制定相應(yīng)的管理制度。”

四、基于質(zhì)量管理體系對(duì)分包的管理控制

基于質(zhì)量管理體系的要求,總承包企業(yè)在對(duì)分包方的管理控制不再是原來(lái)傳統(tǒng)的理念,即安全不出事故、質(zhì)量不出問(wèn)題、進(jìn)度不出計(jì)劃的“三不出”要求,而是更多地要求總承包企業(yè)做到事前有策劃、事中有控制、事后有評(píng)價(jià)的PDCA循環(huán)過(guò)程,這個(gè)過(guò)程不僅僅指分包管理的大過(guò)程,也要求分包管理的每個(gè)各環(huán)節(jié)都遵循的原則。

1.分包方的選擇。分包方的選擇應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入制度:首先企業(yè)各主管部門參與審核分包方的企業(yè)合法資質(zhì)(包括法人資質(zhì)、施工資質(zhì)、安全生產(chǎn)許可證等)、當(dāng)前承擔(dān)分包項(xiàng)目的質(zhì)量保證能力、承擔(dān)本項(xiàng)目特殊內(nèi)容的能力、以往的工作業(yè)績(jī)、人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)、機(jī)具裝備、財(cái)務(wù)狀況、信譽(yù)等,現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查分包方的施工能力,必要時(shí)還可對(duì)分包方進(jìn)行質(zhì)量管理體系審核。企業(yè)通過(guò)嚴(yán)格的分包方審批程序,建立合格分承包方名錄,以便擇優(yōu)選用。需要注意的是在GB/T

50430中強(qiáng)調(diào)總包應(yīng)將設(shè)備租賃和技術(shù)服務(wù)分包方納入評(píng)審,如塔吊設(shè)備租賃單位、預(yù)算軟件的服務(wù)商。

2.分包方的合同管理。合同管理在質(zhì)量管理體系中是一個(gè)重要環(huán)節(jié),不僅僅是經(jīng)濟(jì)效益的代名詞。特別是一些大型分包工程,工程規(guī)模大,時(shí)間跨度長(zhǎng),合同管理若不及時(shí)跟上,容易出現(xiàn)管理漏洞引起糾紛;有些分包方只管干活搶進(jìn)度,不及時(shí)簽定合同,一旦遇到經(jīng)濟(jì)敏感問(wèn)題和市場(chǎng)行情的波動(dòng),雙方極易引起扯皮和經(jīng)濟(jì)糾紛。因此分包合同簽訂必須合法、按體系規(guī)定程序進(jìn)行審核,避免分包合同與中標(biāo)文件、總包合同相違背的情況出現(xiàn)。根據(jù)合同性質(zhì)約定關(guān)鍵條款,如數(shù)量、價(jià)款、質(zhì)量、安全、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、變更、獎(jiǎng)罰、履約擔(dān)保、材料供應(yīng)、結(jié)算支付、違約賠償、爭(zhēng)議管轄等條款。合同簽訂后,項(xiàng)目部應(yīng)建立分包合同臺(tái)賬,做好合同的跟蹤管理,確保分包工程按質(zhì)按時(shí)完成,幫助分包方及時(shí)做好現(xiàn)場(chǎng)簽證以及合同變更。分包工程結(jié)束后,各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)真實(shí)完備,工程量復(fù)核無(wú)誤,便于審計(jì)結(jié)算。

總包方應(yīng)加強(qiáng):(1)簽約時(shí)授權(quán)委托手續(xù)到位。分包方的簽約人原則上應(yīng)為其法定代表人,如是人應(yīng)提交單位蓋章、法定人簽名的授權(quán)委托書原件,注明具體委托內(nèi)容和授權(quán)權(quán)限。(2)資質(zhì)等級(jí)符合工程施工要求。驗(yàn)證專業(yè)分包方的施工等級(jí)資質(zhì)、勞務(wù)分包的施工等級(jí)和范圍,避免資質(zhì)等級(jí)超范圍、超等級(jí)施工的現(xiàn)象。

3.分包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的控制。(1)分包方進(jìn)場(chǎng)的確認(rèn)和驗(yàn)證。在GB/T50430中明確規(guī)定應(yīng)對(duì)分包方進(jìn)場(chǎng)進(jìn)行再確認(rèn),雖然總包項(xiàng)目部會(huì)將分包方的資質(zhì)資料報(bào)監(jiān)理審批,但項(xiàng)目部往往忽視再確認(rèn)工作的重要性。再確認(rèn)工作要求項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)分包合同對(duì)進(jìn)場(chǎng)的分包隊(duì)伍進(jìn)行驗(yàn)證,包括:分包方從業(yè)人員的資格和能力(如特殊崗位上崗證)、施工或服務(wù)的專項(xiàng)方案等方面,總包方經(jīng)常會(huì)遇到,之前現(xiàn)場(chǎng)考察的分包隊(duì)伍綜合素質(zhì)高、施工質(zhì)量過(guò)硬,實(shí)際進(jìn)場(chǎng)的管理班子素質(zhì)差,管理能力弱;原來(lái)采購(gòu)計(jì)劃中的原材料與實(shí)際進(jìn)場(chǎng)的材料不符,這些都是項(xiàng)目部進(jìn)場(chǎng)再確認(rèn)的重要工作,以確保簽訂的分包合同無(wú)偏差。同時(shí),項(xiàng)目部對(duì)進(jìn)場(chǎng)的分包隊(duì)伍需進(jìn)行交底,交底的內(nèi)容應(yīng)事前策劃,具體包括:技術(shù)、安全、工期、質(zhì)量要求、施工工藝和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、上下道工序搭結(jié)(含與其他分包方的搭接)、使用的材料、施工機(jī)具、以及環(huán)境要求、成品保護(hù)等內(nèi)容。交底的內(nèi)容可根據(jù)需要確定口頭、書面或培訓(xùn)的方式,但必須確保實(shí)際操作人員均已獲得交底,并有書面的簽字記錄。(2)分包方管理活動(dòng)的監(jiān)控。總包項(xiàng)目部對(duì)分包方的施工過(guò)程的管理常常是蜻蜓點(diǎn)水一帶而過(guò),只要監(jiān)理不提意見(jiàn)就得過(guò)且過(guò)。對(duì)于分包的管理,應(yīng)事前明確監(jiān)控內(nèi)容和監(jiān)控重點(diǎn),凡涉及到關(guān)鍵、特殊過(guò)程按照質(zhì)量管理體系的過(guò)程程序進(jìn)行控制;原材料需現(xiàn)場(chǎng)抽樣復(fù)試的,按見(jiàn)證取樣程序操作。項(xiàng)目部的各管理人員依體系中規(guī)定的崗位職責(zé),監(jiān)督檢查分包方的施工項(xiàng)目,發(fā)現(xiàn)存在的隱患或問(wèn)題及時(shí)開(kāi)具檢查單,制定預(yù)防或糾正措施,責(zé)任落實(shí)到人,并限期進(jìn)行整改和驗(yàn)證,形成檢查-制定預(yù)防或糾正措施-實(shí)施-驗(yàn)證-再檢查的PDCA循環(huán)過(guò)程。注重監(jiān)控過(guò)程的記錄,真實(shí)地反映施工過(guò)程中的問(wèn)題,做到有記錄有追溯、有措施有整改、有責(zé)任人有驗(yàn)證。企業(yè)主管部門還應(yīng)定期到項(xiàng)目部進(jìn)行檢查,不定期抽查,驗(yàn)證項(xiàng)目部對(duì)分包的管理力度和有效性,做到持續(xù)改進(jìn)。(3)分包項(xiàng)目的驗(yàn)收。總包項(xiàng)目部根據(jù)事前策劃的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)批,做好三檢(自檢、互檢、交接檢)。如是隱蔽工程,隱蔽和中間驗(yàn)收前48小時(shí)以書面形式通知監(jiān)理工程師驗(yàn)收,經(jīng)驗(yàn)收合格,監(jiān)理工程師在驗(yàn)收記錄上簽字后,方可繼續(xù)施工。對(duì)于一些重要部位和分項(xiàng)工程,分包項(xiàng)目結(jié)束時(shí)由項(xiàng)目部先預(yù)驗(yàn)收,必要時(shí)企業(yè)主管部門參與驗(yàn)收,然后報(bào)監(jiān)理驗(yàn)收,并及時(shí)收集工程質(zhì)量資料,確保整個(gè)工程項(xiàng)目竣工資料的完整性。

4.對(duì)分包方的評(píng)價(jià)。在分包合同簽訂后,總包方應(yīng)根據(jù)分包項(xiàng)目的時(shí)間跨度和重要性,制定履約情況分析的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和評(píng)價(jià)內(nèi)容,由項(xiàng)目部和相關(guān)部門對(duì)分包方按計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià),包括:(1)施工過(guò)程中的評(píng)價(jià):以安全、文明、質(zhì)量和工期為主,當(dāng)分包項(xiàng)目出現(xiàn)偏差,項(xiàng)目部會(huì)同相關(guān)主管部門與分包方召開(kāi)專題會(huì)議,分析偏差產(chǎn)生的原因,制定整改措施,并落實(shí)跟蹤復(fù)查。(2)驗(yàn)收結(jié)束后的評(píng)價(jià)又稱復(fù)評(píng):是對(duì)分包方綜合能力的評(píng)價(jià),由項(xiàng)目部的管理班子成員對(duì)分包方施工過(guò)程的考評(píng),報(bào)企業(yè)各主管部門復(fù)評(píng),企業(yè)可據(jù)此作為重新評(píng)價(jià)、選擇分包方和改進(jìn)分包管理工作的依據(jù)。

5.分包方的風(fēng)險(xiǎn)管理。質(zhì)量體系管理本身就是不斷持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程,企業(yè)應(yīng)意識(shí)到對(duì)分包方風(fēng)險(xiǎn)的管理的必要性。分包風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的內(nèi)容包括分包方的組織管理機(jī)構(gòu)、技術(shù)能力、管理人員和配套技術(shù)工種、配套的施工機(jī)具、適當(dāng)?shù)膶I(yè)施工經(jīng)驗(yàn)、所施工項(xiàng)目所需的其它要求,是否能滿足施工項(xiàng)目要求,一旦在施工過(guò)程中出現(xiàn)偏差,不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)時(shí),應(yīng)及時(shí)匯報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理和有關(guān)主管部門,對(duì)其進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,采取預(yù)防措施,防止不能履約情況的發(fā)生。需要注意的是財(cái)務(wù)部門和人力資源部門也應(yīng)加入到質(zhì)量管理工作中,防范資金和用工風(fēng)險(xiǎn)。(1)財(cái)務(wù)和資金風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)部門聯(lián)合預(yù)算部門監(jiān)控業(yè)主資金到位情況,依合同約定支付分包工程款。分包方的工程款必須支付至其公司賬戶,防止個(gè)人捐款而逃;民工工資支付優(yōu)先于備料款和其他生產(chǎn)款項(xiàng);避免預(yù)付款大于最終結(jié)算款等超撥超付現(xiàn)象。加強(qiáng)發(fā)票管理、稅務(wù)管理的力度,有效降低財(cái)務(wù)危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)。(2)用工管理風(fēng)險(xiǎn):分包用工管理不合法,總包負(fù)有連帶責(zé)任。總包在用工管理上要引導(dǎo)、督促、約束分包隊(duì)伍走合法道路。民工進(jìn)場(chǎng)必須簽訂勞動(dòng)合同,及時(shí)登記用工信息,并對(duì)其進(jìn)行崗前培訓(xùn)、安全教育等工作。按國(guó)家規(guī)定為從業(yè)人員辦理社會(huì)保險(xiǎn)或人身意外險(xiǎn)等商業(yè)保險(xiǎn)。采取必要的勞動(dòng)保護(hù)措施和防護(hù),按時(shí)、足額支付工人工資報(bào)酬,不得違規(guī)強(qiáng)令工人違章作業(yè)。一旦有用工矛盾的預(yù)警信號(hào),需及時(shí)制定預(yù)防措施,處理好民工的用工矛盾。

篇8

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)階段;工程項(xiàng)目;分包管理

廣東省湛江市建筑工程集團(tuán)公司是一家施工總承包企業(yè),總結(jié)近年來(lái)工程項(xiàng)目分包管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),筆者對(duì)現(xiàn)階段的工程項(xiàng)目分包管理作了如下研究,供同行參考。

一、分包管理常見(jiàn)問(wèn)題和建議

(1)分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題,以次充好,魚目混珠;施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策:在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等,現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān),總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息,提高業(yè)務(wù)能力,堵住分包商的空子;提高自身業(yè)務(wù)水平,動(dòng)態(tài)檢查,研究質(zhì)量缺陷,分析原因,制定改進(jìn)計(jì)劃,實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

(2)分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策:合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前,采用樣板工程引路的辦法,實(shí)際考察,防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入;總包方督促分包商采取措施加大培訓(xùn)投入,必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

(3)分包商工期拖延。對(duì)策:總包方加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控,制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施,與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

(4)分包商只顧自身施工管理,處處節(jié)約成本,保護(hù)自己,分包商總是專注于個(gè)體的施工管理,并且總是內(nèi)斂的,忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策:在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù),現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施,強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為。

(5)建設(shè)單位直接進(jìn)行專業(yè)分包的工程,總包單位與專業(yè)分包單位處于平行關(guān)系,相當(dāng)予平行發(fā)包,這樣關(guān)系的項(xiàng)目建設(shè)單位應(yīng)設(shè)置項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu),委托監(jiān)理配合協(xié)調(diào)管理,有利于工程項(xiàng)目順利開(kāi)展。監(jiān)理機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目管理中能夠起到公正的協(xié)調(diào)作用,化解矛盾,使總包企業(yè)、分包企業(yè)和業(yè)主之間的利益得到最大的保護(hù),科學(xué)合理地審批各施工單位的施工進(jìn)度計(jì)劃。督促施工單位按計(jì)劃完成建設(shè)任務(wù)。但在工程質(zhì)量方面一般總包和分包不存在連帶責(zé)任,總包對(duì)直接分包商的施工質(zhì)量不參與檢查驗(yàn)收和質(zhì)量管理工作。工程質(zhì)量主要由監(jiān)理進(jìn)行控制,加大了監(jiān)理的質(zhì)量管理職責(zé)和項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理協(xié)調(diào)工作。

二、分包管理主要措施

(1)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的管理。項(xiàng)目分包工程經(jīng)理進(jìn)場(chǎng)后,首先要建立分包項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu),成立分包項(xiàng)目經(jīng)理部,組建項(xiàng)目管理班子,建立健全質(zhì)量保證體系和安全生產(chǎn)文明施工保證體系。向項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)申報(bào)企業(yè)資質(zhì)和項(xiàng)目管理人員崗位資質(zhì)證書以及特種作業(yè)人員上崗證書進(jìn)行審查。接受總承包企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)安全生產(chǎn)和文明施工的管理。

(2)技術(shù)質(zhì)量的管理。分包商應(yīng)對(duì)本專業(yè)施工圖進(jìn)行仔細(xì)審核,對(duì)發(fā)現(xiàn)的設(shè)計(jì)缺陷、質(zhì)量問(wèn)題及矛盾部位應(yīng)及時(shí)報(bào)監(jiān)理單位,由監(jiān)理單位會(huì)同業(yè)主、設(shè)計(jì)單位重新修改,避免因設(shè)計(jì)引起的質(zhì)量問(wèn)題。組織技術(shù)人員熟悉專業(yè)施工圖紙編制施工組織設(shè)計(jì)或施工方案。

(3)材料設(shè)備質(zhì)量管理。分包商采購(gòu)的材料、設(shè)備等的品脾、產(chǎn)地、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)必須與設(shè)計(jì)及合同中規(guī)定的要求一致,不符合要求的材料、設(shè)備必須退場(chǎng)。

(4)進(jìn)場(chǎng)材料的報(bào)檢程序。分包商進(jìn)場(chǎng)的材料、設(shè)備,必須在第一時(shí)間(24h內(nèi))填報(bào)《材料/構(gòu)配件報(bào)驗(yàn)單》及《工程設(shè)備報(bào)驗(yàn)單》,報(bào)監(jiān)理單位進(jìn)行核實(shí),無(wú)誤后,方可入庫(kù)或使用。

(5)施工過(guò)程的質(zhì)量管理。首先,各分包商應(yīng)配備足夠的現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理人員,并將人員名單書面上報(bào)監(jiān)理單位。同時(shí)分包商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行“三檢制”(自檢、互檢、交接檢)檢查,并做好檢查記錄,凡達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的,監(jiān)理工程師不予以簽證付款并促其整改,對(duì)一些成品與半成品的加工制作,監(jiān)理機(jī)構(gòu)抽派人員趕赴加工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查驗(yàn)證。

(6)成品、半成品保護(hù)。分包商在施工過(guò)程中及工程完工后,對(duì)產(chǎn)品的保護(hù)進(jìn)行系統(tǒng)管理,并指派專人看護(hù)直至交付業(yè)主使用為止。

(7)對(duì)分包單位的工期管理。總承包對(duì)該承包工程工期目標(biāo)的最終依據(jù)是合同工期,即在約定的時(shí)間內(nèi)必須向業(yè)主交付最終產(chǎn)品,為此總承包技術(shù)、工程部門必須對(duì)總進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行周密策劃和嚴(yán)格管理,各分包商的計(jì)劃工期必須實(shí)現(xiàn)投標(biāo)書承諾的合同工期要求。

(8)對(duì)分包單位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面積較大,專業(yè)分包單位較多,為確保施工正常有序的進(jìn)行,各分包商應(yīng)做到以下幾點(diǎn):

從思想上和組織上把安全生產(chǎn)管理納入到項(xiàng)目統(tǒng)一的安全管理體系之中,進(jìn)場(chǎng)的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育,并由總包方質(zhì)安部門制定統(tǒng)一完整的安全、保衛(wèi)管理制度,如:人員登記制度、人員進(jìn)出場(chǎng)制度、區(qū)域通行證制度、生活區(qū)管理制度、門衛(wèi)制度等,分包商必須遵守,以確保施工現(xiàn)場(chǎng)安全、文明施工。

(9)對(duì)分包單位的技術(shù)資料管理。各分包單位必須配齊本專業(yè)的施工規(guī)范、驗(yàn)收規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)圖集,以便在施工過(guò)程中有據(jù)可查;負(fù)責(zé)具體施工的管理人員每日填寫施工日記,記錄當(dāng)天施工的詳細(xì)情況及存在問(wèn)題;分包商根據(jù)本行業(yè)的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)或驗(yàn)收規(guī)范獨(dú)立做好資料,在工程竣工時(shí)將竣工資料(包括質(zhì)量保證資料、質(zhì)量檢驗(yàn)資料、質(zhì)量評(píng)定資料)一式六份原件(用本行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)表格,黑色單面復(fù)寫紙,黑色水芯檔案筆填寫)移交總包方或建設(shè)單位。所有資料必須與施工日記及現(xiàn)場(chǎng)施工情況交圈對(duì)口,及時(shí)準(zhǔn)確不得作假,并滿足竣工驗(yàn)收的要求。

(10)參加工地協(xié)調(diào)例會(huì)。各分包商負(fù)責(zé)人及具體施工負(fù)責(zé)人必須按時(shí)參加每周的協(xié)調(diào)會(huì),以便于解決施工中存在的問(wèn)題。

(11)配合問(wèn)題。現(xiàn)場(chǎng)施工總布置由總承包統(tǒng)一管理,在合同中明確各分包商在不同施工階段中的使用場(chǎng)地,各分包商不得擅自隨意亂用材料堆場(chǎng)或堵塞道路。

三、工程案例

1、案例背景介紹

某工程(以下簡(jiǎn)稱A工程)于2006年11月1日開(kāi)工,計(jì)劃2008年8月17日竣工,實(shí)際2008年12月25日竣工。建筑面積29490㎡,地下1層,地上17層,總高度62m。

A工程由主樓和群樓組成,1層設(shè)有大堂,2~3層為餐飲,4~17層為賓館。A工程由業(yè)主將專業(yè)性較強(qiáng)的分部分項(xiàng)工程,主要為預(yù)應(yīng)力管樁、鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、石材玻璃幕墻、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設(shè)施、高級(jí)裝飾工程等直接分包給相應(yīng)的分包企業(yè)。

A工程是業(yè)主在一級(jí)市場(chǎng)上采用招投標(biāo)的方式選定的施工總承包企業(yè),合同簽訂時(shí)對(duì)專業(yè)分包單位進(jìn)行約束,由總承包企業(yè)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理工作,分包單位向總承包企業(yè)交納配合費(fèi)和項(xiàng)目管理費(fèi)的模式。在勞務(wù)市場(chǎng)上總承包企業(yè)直接向勞務(wù)分包商進(jìn)行分包,構(gòu)成了本項(xiàng)目承包方式。

業(yè)主在項(xiàng)目管理上設(shè)有項(xiàng)目管理部并委托監(jiān)理單位對(duì)工程實(shí)施監(jiān)理。

(二)事件過(guò)程描述

A工程于2006年11月1日開(kāi)工,業(yè)主首先將基礎(chǔ)土方和靜壓管樁工程直接發(fā)包給土方施工公司和樁基礎(chǔ)施工公司。土方和樁基礎(chǔ)施工期間由分包企業(yè)管理施工現(xiàn)場(chǎng),監(jiān)理單位監(jiān)督施工質(zhì)量,督促施工單位做好安全文明施工和現(xiàn)場(chǎng)管理。樁基礎(chǔ)于2007年1月5日施工完成,并做好越冬保溫工作,然后項(xiàng)目停工。由于手續(xù)不全沒(méi)有按建設(shè)程序辦理施工許可證,設(shè)計(jì)圖紙也只有樁基礎(chǔ)施工圖紙,沒(méi)有進(jìn)行招投標(biāo)選擇工程總承包企業(yè)。但經(jīng)過(guò)招投標(biāo)選擇了監(jiān)理企業(yè),并進(jìn)場(chǎng)實(shí)施監(jiān)理工作。隨后業(yè)主積極辦理相關(guān)手續(xù),落實(shí)施工招投標(biāo)工作,在當(dāng)年年底委托招投標(biāo)機(jī)構(gòu)組織了項(xiàng)目施工招標(biāo)工作,選定施工總承包企業(yè)。

冬停期間總承包企業(yè)與業(yè)主洽商合同,確定總承包企業(yè)于2007年3月15日進(jìn)場(chǎng)。總承包合同范圍是A工程主體、永電和普通裝飾工程的施工任務(wù)。專業(yè)性較強(qiáng)的分部工程要進(jìn)行專項(xiàng)發(fā)包(幕墻、空調(diào)、消防、電梯、智能、鋼結(jié)構(gòu)、鋁塑窗和高級(jí)裝飾)等工程。同時(shí)辦理專業(yè)分包(土方和樁基礎(chǔ)工程)資料的移交工作,申請(qǐng)開(kāi)工。總承包企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)場(chǎng)后,組織搭建臨時(shí)設(shè)施,編制施工組織設(shè)計(jì),安排人員熟悉圖紙,進(jìn)行圖紙會(huì)審。2007年3月25日總承包企業(yè)開(kāi)始施工。

業(yè)主項(xiàng)目管理部在總承包項(xiàng)目部進(jìn)場(chǎng)施工后,進(jìn)一步落實(shí)專項(xiàng)工程的承發(fā)包工作。由于二次設(shè)計(jì)進(jìn)展緩慢,導(dǎo)致專項(xiàng)發(fā)包工作進(jìn)展緩慢。并且主體施工幕墻埋件沒(méi)有埋設(shè),影響后期幕墻的施工,增加了后植埋件工作和腳手架的使用問(wèn)題。空調(diào)、消防、智能管線預(yù)埋和預(yù)留空洞工作事先委托總包企業(yè)代做,使工程得以順利進(jìn)行。主體結(jié)構(gòu)施工到16層時(shí),業(yè)主項(xiàng)目管理部征得總包企業(yè)同意后直接選定幕墻專業(yè)分包單位,并與其簽訂分包合同。隨后幕墻施工隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng),幕墻專業(yè)施工隊(duì)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)過(guò)熟悉了解后提出要求,要利用總包企業(yè)的雙排外腳手架安裝幕墻結(jié)點(diǎn)鋼板和骨架及石材。總承包企業(yè)提出有償使用問(wèn)題并與幕墻專業(yè)施工隊(duì)產(chǎn)生矛盾。總承包企業(yè)認(rèn)為,幕墻專業(yè)施工隊(duì)是同業(yè)主簽訂的分包合同,分包企業(yè)和總包企業(yè)之間沒(méi)有合同,與總包企業(yè)沒(méi)有友生關(guān)系,相互之間是平行承包關(guān)系,涉及的一些費(fèi)用問(wèn)題沒(méi)有人承擔(dān)。導(dǎo)致相互之間無(wú)法配合,影響了整個(gè)工程的施工進(jìn)度。

(三)關(guān)鍵措施

因總包單位要求幕墻專業(yè)施工隊(duì)承擔(dān)腳手架使用費(fèi)用,幕墻專業(yè)施工隊(duì)進(jìn)場(chǎng)后未能正常施工。同時(shí),由于幕墻專業(yè)施工隊(duì)進(jìn)場(chǎng)較晚,主體施工已將完成,且由于設(shè)計(jì)工作滯后,沒(méi)有做幕墻預(yù)埋件。導(dǎo)致工期緊,任務(wù)量增加,處于冬期施工幕墻龍骨,工效低成本高,利潤(rùn)微薄難以接受。總包企業(yè)強(qiáng)調(diào)本單位只承包工程的主體,不是總包,實(shí)質(zhì)是部分承包,沒(méi)有義務(wù)為其他分包企業(yè)提供各項(xiàng)服務(wù)。因此要求各專業(yè)分包要上繳現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)和配合費(fèi),如果使用總包企業(yè)的機(jī)械設(shè)備和腳手架等要繳納租借費(fèi)。 問(wèn)題解決過(guò)程,以項(xiàng)目監(jiān)理部為主,業(yè)主項(xiàng)目管理部與總包企業(yè)和各分包企業(yè)進(jìn)行多次協(xié)商,最終達(dá)成一致意見(jiàn),即幕墻分包商向總包企業(yè)繳納部分項(xiàng)目管理費(fèi)和機(jī)具使用費(fèi),按照A工程的實(shí)際幕墻施工需要,總包企業(yè)提供腳手架及部分設(shè)備給幕墻分包商使用。考慮到總包企業(yè)利潤(rùn)受到影響方面,將裝飾工程發(fā)包給總承包。

該工程分包管理過(guò)程中,關(guān)鍵在于業(yè)主在該項(xiàng)目中承擔(dān)著主要管理工作,且在總包合同及分包合同中對(duì)實(shí)際工程中可能出現(xiàn)的矛盾和問(wèn)題沒(méi)有預(yù)見(jiàn)。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,監(jiān)理單位實(shí)施監(jiān)督管理協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作,分包商直接對(duì)業(yè)主,工作中又同總包企業(yè)密切聯(lián)系,依托總承包企業(yè)設(shè)備機(jī)具的配合來(lái)完成自己的任務(wù)。該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,監(jiān)理單位起到很大的溝通、協(xié)調(diào)作用。項(xiàng)目監(jiān)理工程師通過(guò)與幕墻分包單位、總包單位的溝通,與業(yè)主的協(xié)商促進(jìn)了總包與分包商的合作。項(xiàng)目監(jiān)理部協(xié)助業(yè)主項(xiàng)目管理部做好項(xiàng)目管理工作,實(shí)現(xiàn)分包商配合總包企業(yè)的工作,推進(jìn)工程能夠順利進(jìn)行。

(四)結(jié)果狀態(tài)

由于業(yè)主項(xiàng)目管理部在分包管理過(guò)程中,沒(méi)有預(yù)見(jiàn)單獨(dú)分包帶來(lái)的總包商和分包商的配合與費(fèi)用承擔(dān)問(wèn)題,造成總包企業(yè)和幕墻分包企業(yè)之間由于設(shè)備和腳手架使用費(fèi)用問(wèn)題發(fā)生矛盾,最終雖然經(jīng)過(guò)協(xié)商達(dá)成了一致崽見(jiàn),但是對(duì)A工程也帶來(lái)一定的影響,主要為:

1.各專業(yè)分包企業(yè)按合同總造價(jià)的2%向總包企業(yè)交納現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi),其他配合費(fèi)雙方協(xié)商,監(jiān)理協(xié)調(diào)解決;

2.經(jīng)過(guò)多家分包和總包商反復(fù)協(xié)商與監(jiān)理的協(xié)調(diào)最終達(dá)成一致意見(jiàn),形成會(huì)議紀(jì)要,保證了A工程按調(diào)整后的計(jì)劃工期完成項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù);

3.A工程進(jìn)度拖后4個(gè)多月;

4.A工程管理費(fèi)用升高,協(xié)調(diào)工作量增加;

5.A工程未能按照計(jì)劃實(shí)施,由于工期延后,造成冬期施工費(fèi)用增加。

(五)問(wèn)題分析和建議

由于項(xiàng)目管理過(guò)程中,業(yè)主過(guò)多地參與項(xiàng)目管理活動(dòng)或者不按照合同約定開(kāi)展項(xiàng)目管理行為,造成總承包商與分包商之間出現(xiàn)大量的管理協(xié)調(diào)問(wèn)題和責(zé)任承擔(dān)問(wèn)題,項(xiàng)目各方的精力被牽制,管理效果不能達(dá)到預(yù)期。A項(xiàng)目采用業(yè)主直接分包給專業(yè)分包商,通過(guò)向總承包商繳納一定的配合費(fèi)和管理費(fèi)的形式建立起施工合作關(guān)系;這樣的承發(fā)包方式是現(xiàn)階段建筑市場(chǎng)較多采用的一種項(xiàng)目組織形式。業(yè)主的利益最大,總承包商沒(méi)有獲得總承包的權(quán)利和義務(wù)。分包商通過(guò)向總承包商繳納一定的配合費(fèi)和部分管理費(fèi),使得總承包商能夠認(rèn)可形成了以施工總承包為龍頭,專業(yè)施工企業(yè)為骨干,共同完成項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)。但是,同時(shí)帶來(lái)的矛盾和問(wèn)題也較多,經(jīng)常造成工期拖延,費(fèi)用上升,部分不能達(dá)成協(xié)議的,將嚴(yán)重影響項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃和預(yù)期效益。

A項(xiàng)目在分包過(guò)程中對(duì)總承包商的利益考慮不夠,而分包企業(yè)較多(鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、石材玻璃幕墻、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設(shè)施、高級(jí)裝飾工程),沒(méi)有承擔(dān)起施工現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)管理職責(zé),造成總包與分包之間不可調(diào)和的結(jié)果。

參考文獻(xiàn)

[1]國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì),中國(guó)工程咨詢協(xié)會(huì),施工合同條件1999年第一版。

篇9

[關(guān)鍵詞]分包合同;項(xiàng)目管理;變更索賠;總承包方

doi:10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中圖分類號(hào)]F284 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194(2016)16-00-02

隨著我國(guó)企業(yè)在國(guó)際建筑市場(chǎng)上占據(jù)份額的不斷增加,項(xiàng)目國(guó)際化管理的加強(qiáng)、屬地化管理的完善,我國(guó)“走出去”的企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的分包管理顯得越來(lái)越重要。本文結(jié)合國(guó)際工程項(xiàng)目分包管理的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐,從項(xiàng)目分包方的角度,從15個(gè)方面對(duì)國(guó)際項(xiàng)目分包管理中常見(jiàn)的主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了簡(jiǎn)要分析。

1 合同主體

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn):分包合同的甲方與主合同承包方非同一主體。

建議:分包商在簽訂分包合同前,需要審核合同主體的一致性。如果出現(xiàn)差異,需要要求統(tǒng)一主體,或者出具授權(quán)委托文件,理順合同層次關(guān)系。從風(fēng)險(xiǎn)控制和爭(zhēng)端解決的角度考慮,與總公司直接授權(quán)的項(xiàng)目部或分公司簽訂分包合同優(yōu)于與項(xiàng)目所在國(guó)的子公司簽訂分包合同。

2 工作范圍

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn):分包合同的工作范圍不明確。

建議:分包商應(yīng)理性投標(biāo),對(duì)于工作范圍不明確、無(wú)詳細(xì)工程量清單的項(xiàng)目,需要合同雙方進(jìn)行充分溝通,遵循施工分包合同風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟脑瓌t,爭(zhēng)取要求總包商承擔(dān)工程量和項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn),分包商可承擔(dān)單項(xiàng)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。必要時(shí),還應(yīng)通過(guò)投標(biāo)報(bào)價(jià)說(shuō)明、投標(biāo)偏差或有效的合同條款規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

3 適用標(biāo)準(zhǔn)

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn):適用標(biāo)準(zhǔn)要求較高或未明確適用標(biāo)準(zhǔn),對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目施工標(biāo)準(zhǔn)不熟悉。

建議:①統(tǒng)一施工分包招標(biāo)和分包合同適用標(biāo)準(zhǔn),在合同條款中予以明確;②在報(bào)價(jià)說(shuō)明或報(bào)價(jià)函中說(shuō)明分包報(bào)價(jià)采用標(biāo)準(zhǔn);③加強(qiáng)對(duì)國(guó)際工程通用標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)。

4 主合同

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn):提供的主合同文件不全,信息缺失。

在項(xiàng)目分包實(shí)踐中,部分總包商的分包招標(biāo)不規(guī)范,提供的主合同資料無(wú)資料清單,資料是未加蓋公章的合同復(fù)印件,從而導(dǎo)致分包方參考信息不準(zhǔn)確或無(wú)信息。

建議:在分包招標(biāo)階段,要求總包商提供主合同資料清單,以及加蓋公章的完整主合同文件(除保密信息外)復(fù)印件。

5 合同價(jià)格

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn):分包合同采用固定總價(jià),且不可調(diào)。

建議:在項(xiàng)目沒(méi)有詳細(xì)施工圖紙和工程量清單的情況下,分包商盡量避免簽訂固定總價(jià)的分包合同,必要時(shí),可簽訂有條件固定總價(jià)分包合同。

6 合同工期

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn):①分包合同工期開(kāi)始計(jì)算時(shí)間不明確,或開(kāi)始計(jì)算時(shí)間早于分包合同簽訂合同,或分包合同簽訂后較短時(shí)間開(kāi)始計(jì)算工期;②外部管理協(xié)調(diào)責(zé)任不明確,工期索賠困難。

建議:在一些分包合同中,總包商為了規(guī)避工期風(fēng)險(xiǎn),通過(guò)分包合同將本應(yīng)由總包商承擔(dān)的外部協(xié)調(diào)責(zé)任轉(zhuǎn)移給分包商,使分包商承擔(dān)誤期違約風(fēng)險(xiǎn)和違約責(zé)任,顯失公平。筆者提出以下建議:①在分包合同中明確開(kāi)工、工期索賠及誤期違約責(zé)任等內(nèi)容。對(duì)于工期緊的分包項(xiàng)目,應(yīng)明確項(xiàng)目計(jì)劃管理、商務(wù)管理,重視索賠管理;②在分包合同條款中明確因總包商或者其他分包商原因造成的工期延誤,分包商有權(quán)相應(yīng)順延工期并索賠相應(yīng)費(fèi)用。

7 合同文件組成及優(yōu)先順序

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn):合同文件不全,優(yōu)先順序不利分包商。

在實(shí)際分包中,部分總包商為掌握主動(dòng)權(quán),避免分包商在投標(biāo)文件中隱藏附帶條件,將對(duì)其有利的文件排序靠前(如將主合同條件列于分包合同條件前、將分包招標(biāo)文件列在投標(biāo)文件之前等),為其在合同爭(zhēng)議時(shí)預(yù)先設(shè)置有利條件。

建議:認(rèn)真研讀招標(biāo)文件及主合同文件,核對(duì)合同文件是否齊全,盡量將分包商的報(bào)價(jià)書和投標(biāo)文件列在合同文件的靠前位置。

8 質(zhì)量、健康安全與環(huán)境(HSE)

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn):質(zhì)量和HSE標(biāo)準(zhǔn)高,執(zhí)行嚴(yán)格

國(guó)際項(xiàng)目分包合同要求質(zhì)量和HSE按非國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,甚至可能涉及考核條款。由于此類問(wèn)題容易被忽視,但可能對(duì)合同履約影響較大,尤其是世行、亞行或歐洲金融機(jī)構(gòu)貸款的項(xiàng)目,標(biāo)準(zhǔn)要求高、執(zhí)行嚴(yán)格,應(yīng)引起足夠重視。

建議:分包合同簽訂前應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量和HSE標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行情況進(jìn)行充分調(diào)研,充分考慮對(duì)施工進(jìn)度、成本、驗(yàn)收、移交的影響,同時(shí)可考慮一定的成本支出。

9 變更和調(diào)整

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn):總包方為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),尤其是在EPC(設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工)合同項(xiàng)下的分包,在分包合同中規(guī)定分包商有無(wú)條件、無(wú)償接收和執(zhí)行總包商的變更通知的義務(wù),但無(wú)調(diào)整工期和費(fèi)用的權(quán)利,明顯對(duì)分包商不利。

建議:按照FIDIC合同(土木工程施工合同)習(xí)慣,總承包商享有變更和調(diào)整的權(quán)利,分包商應(yīng)無(wú)條件接收和執(zhí)行,若此類變更和調(diào)整影響了分包商的費(fèi)用或工期,則總包商應(yīng)對(duì)費(fèi)用和工期進(jìn)行相應(yīng)變更或調(diào)整。在分包合同中規(guī)定:①除在分包合同規(guī)定的變更和調(diào)整外,分包商還應(yīng)享有總包商在主合同項(xiàng)下(涉及分包工程范圍內(nèi)的)變更和調(diào)整對(duì)應(yīng)的權(quán)利;②明確若因施工圖與招標(biāo)采用的圖紙出現(xiàn)變化影響工程成本、費(fèi)用及工期時(shí),應(yīng)將其視為變更,分包商有權(quán)要求調(diào)整費(fèi)用和工期;③在分包合同中明確在法律變更、成本改變招致費(fèi)用增加情況下,分包商有權(quán)調(diào)整費(fèi)用、并說(shuō)明詳細(xì)調(diào)整原則和方法(尤其需注意工程所在國(guó)征稅政策變化、勞務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)變化)。

10 索賠

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn):①分包合同中分包商無(wú)索賠機(jī)會(huì);②索賠的成立條件超出了分包商的責(zé)任范圍;③索賠環(huán)節(jié)描述不清晰。

建議:①建議按照分包合同基本原則,爭(zhēng)取分包商索賠的權(quán)利;②分包合同的索賠僅涉及分包合同的甲乙雙方,不承擔(dān)分包范圍外的索賠風(fēng)險(xiǎn);③分析分包合同前后涉及索賠的條款,保證邏輯的合理性,并參照FIDIC條款明確合理的索賠流程、索賠材料要求和處理周期;④對(duì)于分包合同條款中無(wú)規(guī)定索賠權(quán)利及索賠流程的,分包商應(yīng)當(dāng)收集證據(jù)及時(shí)提出,同時(shí)保留已經(jīng)提出的證據(jù)。

11 稅賦及費(fèi)用

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn):項(xiàng)目涉及的稅種不清,清稅或免稅主體及責(zé)任不明確。

國(guó)際項(xiàng)目工程稅賦及管理專業(yè)性較強(qiáng),合理的稅賦策劃和有效的管理對(duì)項(xiàng)目收益影響較大。由于大部分工程相關(guān)的稅費(fèi)是針對(duì)總包合同征收,涉及分包合同的稅種及征收方式在分包招標(biāo)及投標(biāo)階段難以準(zhǔn)確掌握,分包合同對(duì)其規(guī)定比較籠統(tǒng),對(duì)于境內(nèi)、境外涉及的稅賦責(zé)任主體、征收方式和程序并不清楚,項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中可能出現(xiàn)清稅盲區(qū),導(dǎo)致項(xiàng)目最終結(jié)算時(shí)被動(dòng)分?jǐn)偛糠侄愘x及費(fèi)用,造成項(xiàng)目預(yù)期收益減少。

建議:在分包合同簽訂前認(rèn)真進(jìn)行商情調(diào)查,充分了解工程涉及的各項(xiàng)稅賦(稅率、繳納方式等),在分包合同條款中明確各項(xiàng)稅賦的責(zé)任主體,明確分包商因法律、政策變化引起稅費(fèi)增加時(shí)的變更索賠權(quán)利。在可能的條件下,分包商應(yīng)爭(zhēng)取只承擔(dān)其在工程所在國(guó)的企業(yè)及個(gè)人所得稅、相關(guān)設(shè)備材料關(guān)稅,其余稅費(fèi)由總包商承擔(dān)。避免自身了解不清、合同不明晰的項(xiàng)目收益減少。

12 結(jié)算支付

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn):合同價(jià)款結(jié)算、支付條款不完備、不合理。

建議:在分包合同中明確以下問(wèn)題。

(1)結(jié)算、預(yù)付款扣還方式:合同結(jié)算中預(yù)付款的扣還對(duì)項(xiàng)目資金流有一定影響,通常情況在合同結(jié)算達(dá)到一定比例(如20%)后開(kāi)始扣還,每期扣還比率高于預(yù)付款比率高于預(yù)付款比例,確保最終結(jié)算前預(yù)付款全部得到扣還。但部分分包合同中關(guān)于預(yù)付款的扣還起始點(diǎn)及比率無(wú)明確規(guī)定,或者扣還比率過(guò)高。

(2)支付地點(diǎn)、當(dāng)?shù)刭~戶管理、部分分包項(xiàng)目?jī)H能以總包商的名義開(kāi)展工作,分包商可能在工程所在國(guó)難以取得合法身份,不能設(shè)立合法的當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)和開(kāi)立賬戶。

(3)支付幣種、換算基準(zhǔn)匯率:合同結(jié)算支付涉及合同計(jì)價(jià)幣種、支付幣種,不同的幣種設(shè)置及適用換算匯率,對(duì)項(xiàng)目匯率損失影響也有所區(qū)別。如計(jì)價(jià)幣種為美元,支付幣種為人民幣,換算匯率采用基準(zhǔn)匯率或即期匯率,考慮的匯率損失則有差異。

(4)支付時(shí)間、延期支付違約責(zé)任:總承包合同的結(jié)算支付通常采用里程碑方式,總包商為減少項(xiàng)目墊資,常在分包合同中平移EPC合同的里程碑節(jié)點(diǎn)對(duì)分包商進(jìn)行結(jié)算支付,容易造成分包合同里程碑節(jié)點(diǎn)跨度較長(zhǎng),分包合同出現(xiàn)資金短缺現(xiàn)象。

(5)業(yè)主延期支付下的總包商資金支持:國(guó)際項(xiàng)目結(jié)算審批及支付周期較長(zhǎng),短則兩個(gè)月,長(zhǎng)則數(shù)月之久,分包合同的支付基于主合同支付,同樣受到影響。

13 缺陷責(zé)任

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn):①施工分包合同對(duì)缺陷責(zé)任保證期的責(zé)任范圍不明確,責(zé)任界定無(wú)相應(yīng)管理機(jī)制。②缺陷責(zé)任通知期的延長(zhǎng)無(wú)上限。

國(guó)際項(xiàng)目在缺陷責(zé)任通知期內(nèi)出現(xiàn)責(zé)任缺陷或事故,往往涉及設(shè)計(jì)、設(shè)備、施工等單方面或多方面責(zé)任,總包商會(huì)有意或無(wú)意地將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給分包商,并通過(guò)質(zhì)量保留金的扣押進(jìn)行約束。

建議:①在施工分包合同中應(yīng)規(guī)定有具體的缺項(xiàng)責(zé)任通知期責(zé)任范圍,通常應(yīng)只對(duì)合同項(xiàng)下的建筑、設(shè)備安裝質(zhì)量負(fù)責(zé),負(fù)責(zé)承擔(dān)直接損失責(zé)任的有限賠付,即須明確賠付上限。對(duì)出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題,合同中應(yīng)規(guī)定分包商不僅有知情權(quán),還應(yīng)有責(zé)任界定管理機(jī)制相關(guān)內(nèi)容;②和國(guó)內(nèi)項(xiàng)目相比,國(guó)際工程項(xiàng)目的缺陷責(zé)任通知期內(nèi)涉及工作較廣,需考慮相應(yīng)的留守人員和國(guó)外施工等特殊性,可能花的費(fèi)用較多,因此在投標(biāo)報(bào)價(jià)階段費(fèi)用要考慮充分,不能漏項(xiàng)。對(duì)于缺陷責(zé)任期通知期的延長(zhǎng),通常不得超過(guò)兩年。

14 違約

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn):約定分包商違約情形描述較多,違約后果承擔(dān)責(zé)任重。

建議:①為達(dá)到對(duì)分包商的管控,除工期違約和質(zhì)量違約外,分包合同常常設(shè)置分包商其他違約情形,如安全管理、主要資源配置、驗(yàn)收合格率等,因此,分包合同需要通過(guò)合同條款清晰、合理地描述違約情形,責(zé)任劃分及清算方式;②分包商的違約需要承擔(dān)一定數(shù)額的違約金,誤期違約按照一定比例承擔(dān)違約金,不得帶有懲罰性,并設(shè)置該項(xiàng)違約金上限;③對(duì)于質(zhì)量違約,違約賠償應(yīng)為項(xiàng)目直接損失,不得包含間接和不可預(yù)見(jiàn)損失。

15 爭(zhēng)端解決

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn):爭(zhēng)端解決方式、地點(diǎn)、語(yǔ)言、適用法律不明確。

提示:適當(dāng)?shù)臓?zhēng)端解決機(jī)制是分包合同的基本要件,是解決合同分歧的有效途徑,部分分包合同存在未設(shè)置爭(zhēng)端解決機(jī)制,設(shè)置爭(zhēng)端解決機(jī)制因互相矛盾或不合規(guī)而失效,爭(zhēng)端解決機(jī)制設(shè)置不合理等情形,不利于保護(hù)分包商的正當(dāng)權(quán)益。

篇10

【關(guān)鍵詞】建筑 勞務(wù) 分包 管理

中圖分類號(hào):C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼: A

一、前言

建筑業(yè)勞務(wù)分包管理的初步分析

1、建筑勞務(wù)的特點(diǎn)

目前,勞務(wù)分包的人員大多數(shù)為農(nóng)民工,他們的勞務(wù)組織結(jié)構(gòu)較為松散,作業(yè)隊(duì)伍規(guī)模普遍較小,而且人員流動(dòng)性大,作業(yè)隊(duì)伍不穩(wěn)定,勞動(dòng)者技術(shù)水平參差不齊,勞動(dòng)者權(quán)益難以得到保證,社會(huì)保險(xiǎn)、意外傷害保險(xiǎn)難以落實(shí),現(xiàn)在已成為企業(yè)不穩(wěn)定的一個(gè)因素。

2、現(xiàn)行勞務(wù)分包方式

(1)大包:將一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)單位工程的結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個(gè)承包人或兩個(gè)承包人;或者將結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個(gè)承包人。

(2)小包:即將一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)單位工程,按分項(xiàng)(工種)或按樓層(段)分包給一個(gè)或幾個(gè)承包人。這是目前市場(chǎng)上總承包商(專業(yè)承包商)大多數(shù)采用的形式,這樣做也適應(yīng)了社會(huì)化大生產(chǎn)的要求。

(3)直接雇傭工人:即公司直接雇傭作業(yè)工人,由總承包單位的管理人員直接管理工人作業(yè),目前市場(chǎng)上較少采用。

3、建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)的形式

(1)獨(dú)立法人型的勞務(wù)企業(yè)。這類企業(yè)是近年隨著國(guó)家推行勞務(wù)型企業(yè)發(fā)展政策的出臺(tái)而涌現(xiàn)的一類新型企業(yè),這類企業(yè)存在的形式有三種:依附于較大規(guī)模總承包施工企業(yè)的勞務(wù)企業(yè)、以建筑勞務(wù)為特色的新型建筑勞務(wù)企業(yè)或勞務(wù)市場(chǎng) 地方性建筑業(yè)勞務(wù)市場(chǎng)。

(2)以“包工頭”面目出現(xiàn)的勞務(wù)型隊(duì)伍。此類勞務(wù)承包形式最廣,管理最散,絕大多數(shù)“包工頭”一般都是以純?nèi)斯ぁ扒灏苯Y(jié)算為主,借工程工期長(zhǎng),民工來(lái)源雜,監(jiān)管力度差,侵害農(nóng)民工的利益時(shí)常發(fā)生,給社會(huì)的穩(wěn)定帶來(lái)隱患。

二、勞務(wù)分包管理存在的主要問(wèn)題

1、以包代管現(xiàn)象突出

一些施工單位采取“以包代管”,疏于對(duì)其過(guò)程的控制。突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(1)項(xiàng)目部不編制或制定技術(shù)方案和技術(shù)交底。施工作業(yè)憑勞務(wù)隊(duì)伍的施工經(jīng)驗(yàn)組織進(jìn)行。

(2)項(xiàng)目部沒(méi)有詳細(xì)的具有指導(dǎo)意義的施工進(jìn)度計(jì)劃,對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍的施工進(jìn)度管理缺乏控制性。勞務(wù)隊(duì)伍按照自己的資源組織施工。

(3)項(xiàng)目部不編制分部分項(xiàng)工程材料計(jì)劃,對(duì)物資供應(yīng)缺少預(yù)見(jiàn)性。完全按照勞務(wù)隊(duì)伍對(duì)材料的需求進(jìn)行采購(gòu)。物資部門現(xiàn)要現(xiàn)買,不詢價(jià)、不比價(jià)。

(4)安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不明確。勞務(wù)隊(duì)伍按照經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣進(jìn)行施工。

施工項(xiàng)目管理是為使施工項(xiàng)目取得成功(實(shí)現(xiàn)要求的質(zhì)量、工期、成本)所進(jìn)行的全過(guò)程、全方位的規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)。因此,勞務(wù)隊(duì)伍對(duì)工程的管理是不能取代施工企業(yè)的項(xiàng)目管理的。

2、選擇勞務(wù)分包隊(duì)伍較隨意

目前建筑企業(yè)選擇勞務(wù)分包隊(duì)伍比較隨意,分包隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊,選用的勞務(wù)分包隊(duì)伍有著各種各樣的社會(huì)背景,選用這樣的隊(duì)伍管理難度較大。他們?cè)谑┕み^(guò)程中會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)工作態(tài)度懶散,不服從統(tǒng)一安排與調(diào)度等問(wèn)題,從而導(dǎo)致建筑企業(yè)施工現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)隊(duì)伍管理比較被動(dòng)的局面。

3、簽訂勞務(wù)分包合同不規(guī)范、不細(xì)致

很多建筑企業(yè)僅與勞務(wù)分包隊(duì)伍達(dá)成口頭協(xié)議或只草率地簽訂了書面合同,且合同中對(duì)責(zé)任和義務(wù)約定比較含糊,措詞也不嚴(yán)謹(jǐn),導(dǎo)致合同的法律約束效力較差。勞務(wù)分包隊(duì)伍通常會(huì)利用合同中的各種缺陷,在工程結(jié)算時(shí)有重復(fù)結(jié)算、多結(jié)算現(xiàn)象,從而導(dǎo)致建筑企業(yè)在工程結(jié)算審核過(guò)程中的難度增加,甚至引起合同糾紛。

4、施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理體制不健全

由于施工項(xiàng)目專業(yè)化程度不斷提高及施工現(xiàn)場(chǎng)工種繁多,不同的工種會(huì)選擇不同的勞務(wù)分包隊(duì)伍,這就給建筑企業(yè)的施工現(xiàn)場(chǎng)管理工作帶來(lái)了難度。在工程項(xiàng)目的施工過(guò)程中,由于施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理體制不健全,經(jīng)常出現(xiàn)很多勞務(wù)分包隊(duì)伍傾向選擇工作量大、見(jiàn)效快的施工作業(yè)面,盡量躲避見(jiàn)效慢的施工作業(yè)面,有些勞務(wù)分包隊(duì)伍甚至不服從建筑企業(yè)的統(tǒng)一調(diào)度管理,不從整個(gè)工程的實(shí)際進(jìn)度出發(fā),不按施工工序嚴(yán)格施工,搶先占據(jù)有利施工作業(yè)面,嚴(yán)重影響了后序施工作業(yè)面的正常施工,從而影響了工程整體進(jìn)度。

5、缺乏對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)過(guò)程實(shí)時(shí)監(jiān)控

很多建筑企業(yè)在勞務(wù)分包隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)之后,對(duì)其管理過(guò)于粗糙簡(jiǎn)單,缺乏對(duì)其施工過(guò)程的跟蹤監(jiān)控,施工前技術(shù)及安全交底流于形式,缺乏對(duì)其施工質(zhì)量的過(guò)程控制,導(dǎo)致勞務(wù)分包隊(duì)伍施工過(guò)程中不但材料浪費(fèi)嚴(yán)重,還未嚴(yán)格按設(shè)計(jì)圖紙和規(guī)范進(jìn)行施工,從而極易造成工程施工質(zhì)量問(wèn)題,特別是隱蔽及關(guān)鍵部位等質(zhì)量問(wèn)題,導(dǎo)致施工企業(yè)后期返工,損失相當(dāng)嚴(yán)重。

三、對(duì)建筑勞務(wù)分包單位管理的對(duì)策和措施

1、加強(qiáng)勞務(wù)作業(yè)人員的培訓(xùn)教育

提升勞務(wù)作業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)是確保勞務(wù)分包企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的有效途徑。一是開(kāi)展勞務(wù)分包企業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人、管理員、施工作業(yè)隊(duì)長(zhǎng)和勞務(wù)班組長(zhǎng)等技術(shù)骨干的業(yè)務(wù)培訓(xùn),以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)一人、帶動(dòng)一批,加快建筑勞務(wù)培訓(xùn)速度。二是抓好新招農(nóng)民工三級(jí)安全教育和崗前技能培訓(xùn),未經(jīng)培訓(xùn)教育合格的,一律不得上崗作業(yè)。三是大力推進(jìn)勞務(wù)作業(yè)職業(yè)技能培訓(xùn)鑒定工作,建立技術(shù)等級(jí)管理機(jī)制,定期開(kāi)展職業(yè)技能競(jìng)賽,激勵(lì)農(nóng)民工主動(dòng)參與培訓(xùn),提高勞務(wù)作業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和操作技能。

2、公正、客觀、科學(xué)地評(píng)價(jià)和選擇勞務(wù)公司

制定本企業(yè)客觀、科學(xué)的擇優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。將勞務(wù)分包單位的資質(zhì)、實(shí)力、人員素質(zhì)、資源保證、誠(chéng)信、已建和在建工程情況、報(bào)價(jià)等指標(biāo)量化并賦予合適的權(quán)重,以客觀、科學(xué)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量各勞務(wù)分包企業(yè)的優(yōu)劣。變領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人決策為公開(kāi)競(jìng)標(biāo)。將勞務(wù)分包商的擇優(yōu)過(guò)程納入公司內(nèi)部招投標(biāo)的范圍。使評(píng)標(biāo)定標(biāo)過(guò)程公正、公開(kāi)。

3、強(qiáng)化勞務(wù)分包合同管理

在國(guó)家勞務(wù)分包合同示范文本的基礎(chǔ)上擬定企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)合同文本。總結(jié)企業(yè)在勞務(wù)合同管理中的經(jīng)驗(yàn),對(duì)其中的主要條款進(jìn)行細(xì)化, 形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化的、可操作的、客觀的、制度化的合同. 并根據(jù)實(shí)施反饋信息不斷改進(jìn)完善。將勞務(wù)分包合同的評(píng)審和會(huì)簽形成企業(yè)的制度。合同簽定時(shí)應(yīng)組織相關(guān)部門和人員對(duì)分包合同進(jìn)行評(píng)審,并會(huì)簽, 以確保各相關(guān)部門對(duì)勞務(wù)合同的有效管理。勞務(wù)分包合同的執(zhí)行后評(píng)審制度。勞務(wù)分包合同執(zhí)行完成后. 公司應(yīng)組織相關(guān)部門和人員對(duì)勞務(wù)合同的執(zhí)行情況的后評(píng)審,根據(jù)后評(píng)審結(jié)果建立合格勞務(wù)分包庫(kù)。

4、有效對(duì)勞務(wù)分包單位的作業(yè)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控和糾偏過(guò)程監(jiān)控

建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程就是勞務(wù)分包商的操作工人層操作的過(guò)程。總承包企業(yè)對(duì)勞務(wù)分包商的過(guò)程監(jiān)控,就是檢查實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題或不足:發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的過(guò)程就是項(xiàng)目相關(guān)人員在其職責(zé)范圍內(nèi)對(duì)勞務(wù)分包商管理基礎(chǔ)上再檢查過(guò)程:沒(méi)有做好這個(gè)工作,就談不上后面的管理。糾偏。總承包企業(yè)在對(duì)勞務(wù)分包商的過(guò)程監(jiān)控檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題或不足, 按“ 三定” 原則(定人、定措施、定時(shí)間)進(jìn)行整改、落實(shí)、消項(xiàng)。

5、建議相關(guān)政府部門落實(shí)對(duì)勞務(wù)分包單位的監(jiān)督

勞務(wù)公司作為獨(dú)立的法人企業(yè), 作為總分包關(guān)系中的一方. 當(dāng)出現(xiàn)主要因勞務(wù)分包單位原因?qū)е率鹿拾l(fā)生或出現(xiàn)聚眾生事等不穩(wěn)定情況時(shí), 政府職能部門的處罰對(duì)象存在側(cè)重于施工總承包單位而輕勞務(wù)分包單位的現(xiàn)象, 無(wú)形中滋長(zhǎng)了勞務(wù)分包單位及作業(yè)人員的違規(guī)行為, 壓制了勞務(wù)分包單位及作業(yè)人員提高綜合素質(zhì)的動(dòng)力。

結(jié)論

加強(qiáng)對(duì)建筑業(yè)的勞務(wù)分包管理,是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展,規(guī)范我國(guó)建筑市場(chǎng)的必然要求。我們應(yīng)正視當(dāng)前建筑施工勞務(wù)分包管理中存在的市場(chǎng)監(jiān)管機(jī)制不健全,勞務(wù)分包有形市場(chǎng)建設(shè)滯后,勞務(wù)分包隊(duì)伍參差不齊等問(wèn)題,通過(guò)采取加強(qiáng)制度建設(shè)、加強(qiáng)市場(chǎng)監(jiān)管、扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展以及加大人員培訓(xùn)教育等措施,進(jìn)一步加強(qiáng)我國(guó)建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)管理,促進(jìn)我國(guó)建筑行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】