導語：如何才能寫好一篇企業的成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞] 成本管理控制體制銷售預測

一、企業成本管理的現狀及問題

成本管理對于企業的長期生存和發展具有重要的意義，目前企業成本管理的現狀及問題表現在如下幾方面：

1.重生產、輕經營，成本觀念模糊。企業成本是生產和銷售產品所發生的一切費用的總和。進入市場經濟后，企業職能發生了相應的變化，企業既是生產者又是經營者。但實際工作中，許多企業在成本管理中往往以產品的生產過程為中心，只注重對生產成本的管理，卻沒有考慮到企業內部其他非生產部門對成本費用的影響，這種成本管理觀念難以適應市場經濟的發展。

2.忽略對成本的預測、決策，成本管理滯后于形勢發展。成本管理應依據市場信息進行科學的預測、分析和決策，對一個企業來說，成本管理應以優化企業價值鏈為著眼點，應用成本會計所提供的有關經營控制和管理決策方面的信息進行經營管理決策活動，以避免盲目組織生產而造成的經濟損失。

3.對成本的動態變化認識不足，缺乏市場觀念。產品在市場價位相對穩定的情況下，成本不能無限擴張，只能在保證效益和持平的區間范圍內有限伸縮，如企業成本超越市場價值，就會出現生產越多虧損越多，難以在市場競爭中取勝的問題。許多企業卻脫離市場需求進行生產，片面強調高產量，一旦市場需求已飽和或者彈性不大，那么企業的產量越高，所造成的損失就越大。

二、變革成本管理模式的主要方面

針對企業在成本管理中出現的問題，應當有側重的在以下幾方面進行變革：

1.建立成本管理體制。成本管理體制是在各部門之間規定成本管理范圍、成本管理的責、權、利的一項根本制度，由一系列有關成本管理的規章制度、管理辦法等組成。成本管理體制作為統領各項成本管理活動的一項根本制度，其根本任務是通過正確地劃分各部門、單位的成本管理范圍，規定各部門、單位成本管理的責、權、利，使各部門、單位在成本管理中的責、權、利有機結合起來。

2.建立成本管理的組織保證系統。成本管理的組織保證系統是指為進行成本管理，保證實現最終成本目標而建立起來的組織及其職能的有機結合。為有效實施成本管理，做到少投入、多產出，提高經濟效益，必須以全過程、全方位和全員參與的思想為指導，建立成本管理的組織保證系統。

3.建立成本控制體系，進行深入的成本分析。制定目標成本。目標成本是企業生產經營活動過程中資源的消耗標準，是職工成本管理工作的努力方向，也是實施獎懲的重要依據。進行深入的成本分析。進一步計算價格差異和數量差異，并對產生差異的原因進行分析。

三、加強成本管理的具體措施

1.加強成本管理，首先要樹立全面的成本意識，主要包括:(1)經營者不應該單純地看直接成本，更應該看相對于銷售額的附加值比率。一般來說，商業的附加值是指銷售利潤，制造業等工業的附加值是指加工額，附加值與銷售額之比為附加值比率。各行業的附加值比率平均為：制造業41%～42％，建筑業27%～28％，批發業18％，零售業30％。如果公司數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多，則需努力降低對外協作成本。（2）關注直接成本以外的成本，其衡量指標為銷售管理比率。銷售管理費與銷售額之比即為銷售管理費比率。目前銷售管理費比率為：制造業19％，建筑業約14％，批發業16%～17％，零售業約28％，如超過了這個數值，說明應降低銷售管理費。（3）關注人事費用的大小。人事費與銷售額之比，即為人事費比率。平均值為:制造業17%～18％，建筑業12%～13％，批發業超過6％，零售業超過13％，人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。

2.要制定降低成本計劃。降低成本計劃可以分三步:第一步，分析企業的組織機構，確定公司各個部門怎樣合理配置和改編。應把握控制范圍、合適的匯報層次、簡化管理層次三個重要規則;第二步是分析經營管理比率。首先需要了解最近5年～10年公司營運的詳細數據，對這些數據進行宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本、一般費用和行政管理費用、研究和開發費用及債務成本占銷售量比重最低的年份。接下來確定哪種成本是在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必要地增加了；第三步是工作抽樣。工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率及低效率的程度。工作抽樣必須安排企業內部有經驗的雇員，或者是外部的在這方面有能力的咨詢專家來完成。

3.要做好銷售預測的工作。在銷售預測分析中，有四個基本要素:（1)趨勢。指一系列經濟數據長期的動向。（2)周期。指較短的持續時期，通常以發展和緊縮的交替期為特征。（3)季節性變化。發生在一年中某個時期內，在每年的同一時期以大致相同的程度再發生。（4)不規則變化。指具有經濟影響的不可預見或非再次發生的事件的結果。在銷售預測中可以共同使用或分開使用這四種要素。

參考文獻:

[1]王桂芹唐德新:淺析市場經濟環境下的企業成本管理[J].工業技術經濟,2006(10)

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關鍵詞：現代企業；成本管理；對策

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A

1 企業成本管理的概念

企業成本管理是指企業以全局為對象，通過已制定的一系列的政策以及戰略，對生產經營過程中產生的成本進行控制和管理，從而達到節約成本以及獲得更多利潤的目的。根據成本與業務量之間的關系，可將成本分為固定成本、變動成本以及混合成本。固定成本通常指總額在一定時期及一定業務量范圍之內，不受業務量的影響而變動的成本；變動成本是指總額隨著業務量的變化而變化的成本；混合成本是固定成本和混合成本的結合體。由此可以看出，成本的變動主要靠變動成本和混合成本。做好企業的成本管理非常具有必要性，首先，企業的成本管理不僅能使企業降低成本，而且能夠提高企業的核心競爭力。利潤一定，成本越低，企業的收益就越大其競爭力越強。因此，必須以降低成本為目的并且把把降低成本放在第一位。定位產品價格的主要依據就是成本，要想產品的價格低，必須減低企業的成本，只有這樣產品的銷售量才會高，競爭力才會強。第二，企業的成本管理能提高企業的經濟效益。降低成本可以增加企業的利潤，但在某些情況下，如何通過增加成本獲取其他的競爭利益才是十分具有戰略意義的議題。

2 加強企業成本管理的意義

加強現代企業成本管理具有十分現實的意義，它有助于提高企業的管理水平。

要想實現企業的戰略目標，必須加強現代企業的成本管理。現代企業成本管理應該以整個行業的價值鏈為基礎，加強企業各部門之間的成本控制，而不應僅局限于企業生產成本的控制。這有利于現代企業的成本管理融入到整個市場環境當中，并使得成本管理以市場為導向，從而實現企業的宏偉目標。

加強現代企業的成本管理有利于加強企業的經營管理。傳統的成本管理其理念過于狹隘，它往往僅重視生產成本的管理，現代的成本管理在重視成本管理的同時，更加強調采購、技術、研發和財務等多方面的成本分析并進行成本管理，它是一個多方位、多理念、全面的系統管理。加強現代企業成本管理是企業正確的進行成本分析及預算、決算等的重要理論依據，并且為企業的經營管理決策提供強有力的保證，這對于提高企業的經濟效益具有十分重要的意義，同時更有助于提升企業的經營管理水平。

3 現代企業成本管理存在的主要問題

3.1成本管理理念狹隘、管理內容過窄

現代企業的生產成本包括生產過程中各個環節所產生的一切費用，但是目前看來，我國很多企業在生產成本的管理上管理理念過于狹窄、管理內容過窄。在管理過程中，僅僅以生產過程為中心，而忽視非生產部門對企業的生產成本費用的影響。一些企業往往只重視對于那些顯而易見的成本進行大規模的控制，而忽視服務環節、供銷環節及管理環節等的管理成本。成本管理對于產品上、下游環節的成本管理較少，這必定會加重企業的負擔，加重企業的經營成本以及管理成本。除此之外，一些企業缺乏長遠的目光，他們往往只重視階段性的成本管理，而忽視長期成本管理的重要性。

3.2成本管理方法局限

目前世界的生產發展趨勢是小批量品種的生產方式，這樣的生產方式也就決定了其采用的計算方法為分批法計算成本，而我國目前僅有二十分之一的企業采用此方法計算成本，這一現象表明我國的生產組織依舊比較粗放，與其相適應的計算方法也相應簡單化。現代較為流行的成本管理方法為標準成本、計劃成本以及目標成本。雖然我國的企業大部分都采用了以上方法，但是先進的作業成本法和成本企劃法在我國的企業成本管理中卻為的到推廣。導致我國企業的成本管理手段落后這一困局。另外，雖然我國企業大部分實現了財務電算化，但這一計算方法僅僅局限于成本的時候核算，而對于產品的事前運算、事中控制以及時候分析便無能為力，這就導致管理內容太局限。

3.3成本信息不足

成本信息對于企業的成本管理來講具有重要的作用，企業進行成本預測、決策的主要靠它來完成，不僅如此，在現代企業的成本控制和考核中，它發揮著不可替代的作用。現階段，我國企業對于成本信息的管理方面還存在較多的問題，其問題主要表現在：第一，目前大多數企業的成本賬目都存在不真實的現象，由于人為調整成本及亂攤成本，導致成本賬目不清，因此對于反映企業的成本費用方面它就失去了真實可靠性；第二，由于大部分的企業管理信息系統尚未開始建立，或者說還不夠完善，這就使數據失去了真實可靠性。

4加強企業成本管理的方法

4.1完善管理內容

企業的成本具有廣泛的來源，包括：產品的周期全過程、價值鏈各個環節，和產品的物質成本和非物質成本兩個方面。由此看來，現代企業成本的管理應該是全過程、全方位、全員的管理，具有系統性以及全局性的特征，采用先進的管理手段對成本管理的所有對象和內容進行全方位的管理。在生產運營過程中，要做好事前、事中以及事后的控制，加強預算、決算以及計劃管理。因為成本涉及到企業的所有人員以及企業生產的全部過程，那么對于一個企業的發展來講，形成一個較為完善的成本管理體系具有十分重要的意義，因此，必須完善管理內容，形成一個完善的管理體系。

4.2更新管理方法——作業成本法

作業成本法的重要理論依據就是"成本驅動因素"，根據企業在經營經營過程中所產生的產品與作業鏈及價值鏈等的關系，對成本產生的原因進行分析，它對于歸集和分配生產經營費用來講，是一種基本的成本核算方法。根據作業、資源與產品之間的關系，其運用的主要原理是：資源被作業消耗，而產品消耗作業，作業發生的原因是生產，間接費用或間接成本的發生原因是作業。作業成本法在計算產品成本時，將重點放在作業上，而不是以產品為主要對象，通過對作業成本的核算，追擊成本的形成和積累過程，依此而得出產品成本。作業成本法是一種較為先進的成本計算和成本管理方法，能為企業提供準確的成本信息。

4.3提高管理人員的素質

管理人員的綜合素質能力對于一個企業來講至關重要，它是決定一個企業成本管理關鍵因素，因此在現代企業的成本管理中應重視全面提高管理人員的綜合素質。企業可以通過教育或培訓提高相關管理人員的專業知識并在實踐中將其轉化為相關的技能。另外，我國企業應該積極引進西方先進的企業成本管理方法，去糙取經，積極吸收，并結合我國企業的實際經營管理狀況，靈活運用。對于現代企業的成本管理方法可根據需求進行選擇性運用。

結語

綜上所述，現代企業財務管理其中一項重要內容就是成本管理，所以加強現代企業成本管理具有十分重要的意義，可以有效的提高企業的經濟效益，進而增強企業的競爭力，因此，在現代復雜多變的激烈的市場競爭中，一個企業要想立于不敗之地必須不斷的更新成本管理方法，完善成本管理體系，這對于實現企業價值的最大化，保證企業健康、穩步的發展具有重要的現實意義。

參考文獻

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【關鍵詞】成本管理；弊端；戰略成本管理

目前，在我國社會主義市場經濟體制已經建立起來的環境下，現代企業的主要目標是獲得最大利潤，使企業價值最大化，增加股東財富，如何維持并擴大企業利潤已經成為企業獲得生存與發展所必需考慮的問題，加大成本管理工作，提高成本管理質量，降低企業運營成本是企業獲得高額利潤的關鍵問題，當前市場競爭激烈，企業運營成本過高會導致企業喪失競爭優勢、產品市場萎縮、利潤下降，最終會導致企業不能繼續生存，因此，成本管理工作對企業的生死存亡是至關重要的，企業要在日常的運營中十分重視成本管理，建立成本管理戰略，在不影響產品質量的前提下最大限度地降低企業成本。但我國的市場經濟體制尚不完善，多數企業還沒有建立起現代的企業管理制度，這也導致企業在成本管理工作中存在著諸多弊端。

1 我國企業成本管理所存在的主要問題

1.1 成本管理觀念的落后

多數企業對成本管理的認識還僅僅局限于企業內部，特別是認為降低成本只存在于產品的生產制造過程中，沒有樹立起全面成本管理的理念，不善于從企業整體方面來進行成本管理。另外，多數企業的成本管理也僅限于降低生產成本，沒有考慮到成本的效益問題，只是單純地求的成本的降低，不能應用成本效益原則，從而以一定的成本支出來實現更大的效益。

1.2 企業全體員工參與意識落后

傳統上，在我國企業的成本管理工作中，存在著一種錯誤的意識：僅僅把成本管理看成是企業財務部門的工作，降低企業運營成本是企業高層人員的職責，和普通職工無關，一線生產工人與成本目標制定、成本執行、成本監督與改進的工作無關，幾乎不參與企業成本管理目標的制定，只是被動地執行企業高層所制定的工作規則，現代企業管理理論認為，只有充分地調動職工的積極性，使他們在成本管理中最大限度地發揮作用，對企業成本管理工作是有極大益處的。但目前我國的企業中，職工很少參與企業成本戰略的制定，其成本意識淡漠，職工控制成本的積極性也無法調動起來，這會在一定程度上導致企業資源的浪費，成本管理的力度也會受到削弱。

1.3 多數企業的成本管理方法落后

盡管少數企業已經采用了一些先進的成本管理方法，并取得了很好的成績，但是多數企業的成本核算與成本管理方法仍舊是依賴于傳統的方法。很多企業的成本核算采用的是品種法和分步法，這兩種方法適用的是大規模制造性的企業，在傳統的計劃經濟下，這些成本核算方法比較準確地反映了企業產品的成本，但目前市場變化很快，消費者的偏好又各不相同，單件小批生產已經成為企業獲得市場、消費者青睞的手段，只有不斷地迎合消費者的口味，企業才能擴大市場，獲取高額利潤，但分批法的成本核算方法還沒有被廣泛采用，說明企業的生產組織還是比較粗放的。另一方面，在成本管理工作中，多數企業仍舊采用的是傳統的目標成本、標準成本和計劃成本等方法，在目前的技術進步快，產品成本中制造費用比例較大的情形下，這些方法已經不能很準確地反映出產品的成本，從而對企業的決策、新產品開發等造成比例影響，比較先進的作業成本法很少被采用，使得我國企業的成本管理方法也落后于一些先進的發達國家。

1.4 偏重于企業內部成本管理

對大多數企業來說，成本管理僅僅涉及到企業內部，很少有企業將上游供應商和下游銷售商之間的業務往來納入到企業的成本管理工作中去，現代社會的信息技術高度發達，企業的業務范圍不斷擴大，企業間的聯系也更為緊密和方便，企業在與其他企業的業務往來過程中的成本在企業的總成本中也占有很大的比例，因此，也應將外部的成本納入到企業的成本管理中進行全面的分析與管理，以從更大程度上降低企業的運營成本。

1.5 成本管理戰略與企業總體戰略的不融合

現代企業戰略理論認為企業的戰略主要可分為以下三個：成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略，成本管理戰略應當與企業的總體戰略相融合和相匹配，而目前我國的大多數企業，其成本戰略緊緊是著眼于降低成本，而沒有將其與企業的總體戰略相聯系，在一定程度上可能會對企業的總體戰略產生不利影響。

2 提高成本管理工作質量的對策

2.1 改變落后的成本管理理念，加強成本管理

在企業中建立全方面、全過程的成本管理制度，詳細考察企業成本發生過程和環節，針對每一項成本支出，都應該有詳細的成本管理方法和成本管理責任制度，將成本管理責任落實到具體的責任人，促使企業所有員工都參與到企業成本管理中來，“建立起一個從上到下，包括各層次、各部門以及個人在內的組織體系。對組織體系內的各責任單位實行責任成本核算，采取責、權、利相結合的原則，對各責任單位實行嚴格考核，充分調動各部門人員的積極性和創造性，增強企業全體員工的成本管理意識”。建立企業全過程的成本管理制度，將傳統的只關注產品生產階段的成本管理工作向前延伸至材料采購、產品的設計、試開發階段，向后延伸至產品銷售階段和售后服務階段，使企業的成本管理包括了對采購成本、產品設計成本、制造成本和營銷、消費者服務成本的管理。

2.2 建立戰略成本管理制度

利用波特教授的價值鏈分析理論，全面、詳細、充分地分析企業的成本發生環節，加大企業的內外部環境分析，了解企業所處行業的整體競爭情況，從而對企業的優勢和劣勢有充分的認識，在對企業內部價值鏈分析的基礎上，對整個市場的競爭情況和企業競爭對手進行價值鏈分析，達到知己知彼、洞察全局，并由此形成價值鏈的各種戰略。在這一方面，我國的邯鋼是相當成功的，邯鋼的戰略成本管理經驗就是：“模擬市場核算，實行成本否決”，將市場的概念引入到成本管理中，在企業內部實行模擬市場，在不同工序、不同生產階段以市場成本為基礎進行產品轉移，從而使企業各部門、各環節都相當重視本部門的成本管理和成本核算。邯鋼在激烈的市場競爭中運用戰略成本管理的基本思想，制定了正確的競爭戰略，從而使自身獲得并保持了競爭優勢，創造了一流業績。

2.3 借鑒國外先進經驗，引入先進的成本管理方法

目前國際上比較先進的成本管理方法是作業成本法，它適應當代高新科學技術的制造環境、同時也滿足了顧客日益多樣化的產品需求。以顧客的需求為導向，在價值鏈理論的指導下，對企業的“作業”流程進行改造，協調企業內外部的關系，從而形成戰略合作伙伴關系，最大程度地降低企業的外部成本；從企業的整體出發，協調企業內部各部門的關系，合理地安排各項作業，避免不必要的成本的發生。整合作業流程，減少分工，在分析企業自身競爭優勢的情況下，確定企業的核心任務，撤銷、改善部分作業流程，降低成本，獲得成本優勢。

2.4 采取一定的措施保證成本信息的準確性

建立良好的企業內部控制制度，使企業各項成本費用的支出都能夠及時準確地得到反映，采取措施保證成本信息的可靠性，檢查相應的會計資料以核實信息，提高企業管理者和會計人員的職業道德，使其提供成本信息能夠有效地服務于企業的整體戰略決策。加強市場調查和信息反饋在成本管理中的應用，企業應不斷地提高信息管理的質量，使各項成本都能夠得到及時準確地反饋，以利于戰略決策。

3 結論

綜上所述， 在市場經濟條件下，企業只有采取措施使利潤最大化，才能獲得生存和發展，這就要求企業建立良好的現代企業制度以適應市場經濟的發展趨勢，而良好的成本管理制度是企業獲得競爭優勢、獲取高額利潤的前提條件。而在我國企業的成本管理工作中，還有許多的弊端需要革除，只有持續地改進自己成本管理工作，以先進的成本理念來指導自己的成本管理工作，建立戰略成本制度，企業才能獲得進一步的發展，才能在激烈的競爭中擁有優勢，獲取高額收益。我國企業必須在日常的成本管理工作中樹立戰略成本觀念，盡一切努力來避免不必要的成本發生，以最大限度地降低成本，在競爭中獲勝，使企業得到更進一步的發展。

【參考文獻】

[1]王云剛.企業成本管理中存在的問題及其對策[J].企業天地，2012，03.

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【關鍵詞】 戰略成本管理 成本 成本動因分析 成本決策

一、戰略成本管理概述

（一）戰略成本管理的概念及內涵

“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（Strategic Cost Management）的提出。

成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。

（二） 戰略成本管理的基本思想

戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：

1、成本的源流管理思想

管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。

2、與企業戰略相匹配思想

戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協調配合。

3、成本管理方法措施的融入思想

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先于成本管理措施與方法本身。

（三） 企業戰略成本管理的特點

要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：

1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。

2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。

戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。

3、企業戰略成本決策的重大性。

企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。

（四）戰略成本管理的基本框架

在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。[ hi138\Com]

二、由成本動因看企業戰略成本管理存在的問題及解決對策

（一）戰略成本動因的定義、特點及分類

成本動因（cost driver）是指引起產品成本發生的原因。

這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。

所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：

1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。

2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。

3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。

戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structural costdriver）與執行性成本動因（executional cost driver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

（二） 結構性成本動因帶來的問題與對策

結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：

1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。

2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。

3、學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：

（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。

（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。

（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。

（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。

4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。

（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。

（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。

（三） 執行性成本動因帶來的問題與對策

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關鍵詞 煤礦企業成本管理

在市場競爭激烈、行業利潤走向低微的今天，越來越多的企業意識到成本管理工作的重要性。為了提高企業競爭力，企業采取多種措施、多方面降低成本。材料成本管理是煤礦企業成本管理的重要內容之一，做好基層使用材料的成本控制管理和重視材料員配備是企業材料成本控制管理中不可小視問題。就怎樣做好基層材料成本控制管理來達到降低企業的成本，提高企業經濟效益的目的談幾點粗淺的認識。

一、健全各項規章制度，加大考核力度，獎罰分明

（一）以市場接受為底線的目標成本下達后，為確保目標成本的完成，各單位要分解、制定相應的成本改善措施和項目，不斷挖掘成本改善的潛力點，將成本壓力傳遞到企業價值鏈的各個環節。公司層面從直接支用成本的角度出發，對公司成本構成進行分析和梳理，針對需重點控制的費用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產制造、設備維護、能源成本、期間費用等環節的成本改善項目，并構建了公司分管領導掛帥、職能部門總體策劃、責任單位組織推進相結合的成本改善體系，橫向目標成本的落實有效支撐了縱向各產品目標成本的實現，實現了目標成本落實的橫向到邊。

（二）著手計劃材料成本的制定。材料成本的規劃，除開單位要求考核基層區隊的計劃以外，還要制定考核材料消耗的標準依據計劃，一定要確保在安全生產及工程質量的前提下，結合現場實際急安全的質量進行要求規范制定，從而達到先進而合理。做到盯緊計劃，從嚴管理，既滿足安全生產的需要，又能合理規范的使用材料，減少材料投入，節約材料陳本。

煤礦企業所消耗的材料品種復雜繁多，消耗水平、設備狀況、運量等因素各不不同，這給成本定額制定工作造成了極大的困難，為了保證材料消耗定額制度科學合理并便于實施，應定期召集各歸口部門主要考核人員討論，組織生產、勞資定額等管理人員深入井下，對各種情況下的材料消耗進行分析，提供定額修定的有力依據，確保其可操作性。

（三）嚴格材料實際消耗的考核。對生產區隊的材料實際消耗考核可劃分為機電歸口材料和生產歸口材料兩部分，凡生產區隊的材料消耗，非生產歸口即為機電歸口。保證責任明確，科學分工。為了便于對區隊的管理考核，使區隊和歸口管理部門合理分擔材料費，還可以把生產歸口和機電歸口材料進行細分，即大型材料和普通材料，大型材料費用由兩大歸口管理部門承擔，普通材料費用歸區隊承擔，這樣更加便于分類控制考核。在材料消耗管理中，可提高責任意識，以技術優勢促進材料管理。

（四）落實獎罰兌現。班組實際工作量與質量的考核，直接影響著班組材料消耗的高低，在對班組材料實際消耗量進行嚴格考核的同時，區隊材料管理員每天將上一天班組成本考核情況進行統計匯總，報公司考核辦公室，考核辦公室對成本管理工作定期進行通報和分析。

對班組材料成本節超獎罰的考核實施，是做好班組材料成本控制的前提，為此，實施考核材料成本節超的獎懲，必須及時清算，讓職工及時了解掌握本班組材料成本的節超獎罰情況。

二、搞好材料成本管理的幾點建議

（一）提高領導意識，加強對材料成本管理各項規章制度貫徹執行力度。領導重視是開展材料成本控制工作的關鍵。成本控制涉及全員，必須由最高領導層推動，它決定了材料成本管理各項規章制度在項目貫徹執行的程度。企業領導不僅在思想上要重視，還要在行動上親力親為，監督其執行情況。這樣，項目的執行者才能真正做到按規章制度辦事。否則，那些制度就只是一紙空文，流于形式。

（二）強化基層材料員成本意識教育。增強基層材料員自覺參與材料管理的主動性，杜絕材料人情化，使他們的的自覺性進一步提高，增強材料管理水平，增強抓好材料管理的自覺性。摒除過去那些只注重產量進尺，注重個人工作量，從不合計材料的消耗。

應當在每月都組織召開定額成本管理分析會，及時進行分析總結。主要分析公司計劃和歸口管理部門計劃的落實情況；對比分析原煤定額成本明細項目的消耗情況和升降原因；歸口部門分析分管材料費的消耗情況，說明節超原因；總結節支降耗和材料考核的經驗，提出合理化建議和意見，并在會后按照任務進行解決落實，保證定額成本管理的深化發展和存在問題得到及時解決。

（三）加強對采購合同簽訂流程的管理，避免或減少經濟糾紛給企業帶來的損失。采購合同應本著雙方平等、互利的原則簽訂，具體到簽訂材料采購合同時，首先要對采購的材料進行全面了解，包括產品規格及特性、計價單位、驗收標準、存放要求等。項目部相關責任人應會同項目經濟師、質檢人員一起簽訂合同，簽訂過程中要注意的問題，包括產品的特性、運輸方式及存放要求、驗收標準、運費負擔、付款方式、爭端解決方式和出現不可抗力時的責任分擔、質保期及對質保金的規定。

（四）加強材料采購進場與庫存管理。工程材料必須依據預算采購，材料進場要有出廠合格證明、材料質量證明書和檢測報告，嚴把材料采購進場關。建立完善現場物資管理制度，重視材料管理，強化基礎工作，增強材料管理人員的責任心。

三、充分發揮基層區隊干部的領導、宣傳、帶頭作用

基層干部領導是班組管理的直接委派者，他們和班組相處最多，還要負班組的消耗事情，因此發揮這非常重要的作用。區隊干部的成本管理的關鍵是開展一些材料消耗等，做事的態度是送還是緊，效果在工作中都是很可以體現出來的，所以在獎勵的時候都是根據責任的大小來定的。在區隊干部管理當中，安全管理、生產管理、成本管理同步進行、同等重要。要給職工做深刻的思想工作，要讓職工精神態度端正，減少各種材料的亂丟亂放，就要從小事做起，把大家的積極性調動起來。做好自己的事情，最大的程度減少材料的消耗，提高企業的經濟效益。

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【關鍵詞】郵政企業;成本管理;策略

一、前言

目前郵政企業正處在經濟體制加速轉軌和產業結構加速轉型這樣兩個轉變時期,正由傳統郵政向市場化、社會化、國際化、公司化轉變的時代。隨著市場競爭的日趨激烈,行業危機四伏、傳統市場空間萎縮、競爭能力下降,國有企業的所有弊端和問題,在郵政企業中不同程度地存在和顯現出來。主要是:優勢不優,市場競爭實力薄弱;動力不足,企業發展舉步維艱;制度缺陷,結構失調,資源配置手段落后,企業運營效率低下。而這其中,成本問題成了郵政企業轉型期間重點解決的難題。

當前郵政企業進行成本控制的方法很多。但隨著社會經濟的快速發展,市場競爭的日益激烈,傳統的成本控制模式的局限性在郵政企業實際運營過程中越來越多地顯現出來,從而盡管郵政企業管理人員在成本控制方面做了大量的工作,付出了較高的管理成本但收效卻不理想。全文希望通過對存在的問題解決,為提高郵政企業財務管理水平做出自己的貢獻。

二、郵政企業成本管理存在的問題

多年來,盡管各級郵政企業在成本控制方面采取了諸多措施,取得了一定成效,但與企業科學發展、可持續發展的目標和要求相比還有很大差距,突出表現在控制目標不明確、控制系統不健全、控制理念不科學。具體歸納如下:

1.成本控制目標不明確

當前,各級郵政企業管理者更多的是考慮本企業考核指標的完成情況,因此導致成本控制的目標主要是為了壓縮成本開支,提高利潤水平。這樣,很容易在成本管理的過程中產生急功近利的行為,片面追求短期結果而忽視企業持續發展能力。同時,由于受單一考核思維的約束,成本控制工作缺乏系統的思考和管理,每個局部都尋求成本最優,而忽視全局,結果卻往往造成整體成本的上升。

2.成本控制觀念不科學

郵政企業管理層成本觀念存在問題。第一,成本觀念還停留在傳統的管理水平之上,即財務會計成本觀念,缺少全員成本意識,第二,受現有企業整體管理水平及員工素質的影響,很難跨越企業內部,而放眼整個業務價值鏈,成本控制的側重點主要集中在生產過程、現有成本項目和事后成本,沒有將成本控制擴展到產品生產和消費的全過程,以價值管理的觀念對成本進行有效和動態的控制。

3.成本控制標準不健全

盡管郵政企業一直在成本標準方面做了大量嘗試性的工作,但至今尚未形成一套完整的郵政成本標桿管理體系,缺乏客觀的、準確的和適用的成本控制標準。郵政企業不同于制造企業和流通企業,郵政企業的特點和成本的特殊性要求必須建立一套符合郵政自身經營管理需要的成本控制標準。

三、郵政企業成本管理解決策略

筆者認為,郵政企業內這些問題的長期存在,并非企業管理層不重視經營效益,忽視成本控制和管理,而是由于沒有及時引入科學有效的控制觀念和控制手段。傳統的成本控制方法只能解表不可治本,而且還可能顧此失彼,產生短期化效應,不利于增強企業可持續發展后勁。所以,采取基于價值鏈的成本控制理念,以郵政企業價值鏈為控制對象,側重成本源流控制,并與郵政企業環境相適應,可以較好地解決長期困擾企業成本控制中出現的難題。具體策略如下:

1、建立郵政成本標桿體系

成本標桿是企業成本控制的具體目標。通過實行成本標桿管理,可以對企業成本進行事前測定、日常控制和事后考核,使成本由少數人核算到多數人管理,成本控制由事后轉移到事前,為各部門控制成本提出明確的目標,從而形成全員、全過程、全方位的成本控制體系,從而達到最佳經濟效益的目的。目前在一些郵政企業內實行了成本定額管理,對成本控制發揮了較好的作用,但成本的潛力還沒有得到充分挖掘,其主要原因是企業制定的成本定額是建立在現實基礎上的,即認可了企業成本發生的全部基礎條件對成本的影響,而忽略了通過改變影響成本的環境和基礎條件以達到成本持續優化的可能性。

建立企業成本標桿,不僅僅是體現了成本控制“現實的視野”,即采取什么措施使現實發生的成本得到約束,還體現了“超前的視野”,即在未實施生產經營之前預計到未來成本發生的可能勢態,以及體現了“理想的視野”,即暫且拋開現實因素和生產過程中可能出現的問題,把所有現實因素收縮到最理想的狀態,對過程的源流作無干擾的分析,因此更加增強了成本控制的效力,從而不斷提升企業的成本競爭力。

2、注重人工成本控制

郵政企業成本的特點之一是人工成本比重大,這是郵政作為勞動密集型企業的性質所決定的。從價值鏈的角度看,人工成本同樣是可控的,在不同的價值活動中可以根據相關成本驅動因素進行動態控制。目前全國郵政企業實際支出的人工成本約占總成本費用的40%,成為郵政成本類別中比重最大的支出,并有持續增長的趨勢,因此加強對郵政人工成本的控制必將對郵政企業降低運行成本產生顯著效果。如一些郵政企業可以嘗試業務外包,通過業務的形式支付勞務費用,減少企業在外包業務環節的用工人員,從而降低企業人工成本。

3、發揮成本競爭優勢

用價值鏈分析的方法確定郵政競爭優勢,首先要把郵政放在產業價值鏈中進行分析。在郵政產業價值鏈上,郵政企業的角色價值主要體現在三個方面:一是物理傳遞功能,通過傳輸實現信息和物品的地理位置轉移,并在此過程中創造價值,這是郵政的基本價值;二是公共服務平臺功能,郵政遍及全國的網點資源為其開展公共服務提供了有效的載體;三是網絡渠道功能,郵政網絡不僅遍及全國,而且一體聯動,為郵政的渠道功能提供了有利條件。郵政企業在以上三個功能的實現和運作上具有獨特優勢,有條件生產出高于其他社會同類價值活動的增值。

具體來說,對郵政業務經營環節中的優勢領域,要下大力氣做精做強,深入挖掘和充分利用郵政在物理傳遞、服務平臺、網絡渠道等方面的優勢開展業務,如郵政函件業務應重點發展好商函賬單、企業明信片等;對沒有競爭優勢又不是企業必要的價值活動的業務領域和生產環節則堅決舍棄,如郵政用品的生產、車輛改裝以及其他郵政附屬企業;沒有競爭優勢但在企業價值活動中又是十分必要的生產環節,則可以采用外包和委代辦等方式來實現。

四、結束語

當前郵政企業正在進行體制改革,繼政企分開、組建郵政儲蓄銀行之后,還要在企業資源整合的基礎上逐步推行專業化經營。以價值鏈為導向的成本控制有利于增強郵政企業專業化核算和管理的效果,本文所研究的基本觀念和模式將隨著在郵政企業實際工作中的應用繼續得到優化和完善。

參考文獻

[1]趙妮.市場經濟條件下郵政企業的財務管理[J].現代企業,2009(08).

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關鍵詞 紙業企業 生命周期成本管理 實踐 措施

一、前言

隨著各種各樣企業的不斷興起和成長，市場競爭日益激烈，要求企業必須在提高生產技術和管理水平的同時，重視控制生產成本的問題。紙業企業可以完善自主創新體系，擴大企業成本優勢，構建一體化產業鏈，降低生產成本，實現資源的合理配置，達到強化生命周期成本管理的目的。

二、紙業企業成本管理在研發設計階段的實踐

（1）在自主開發階段的運用。紙業企業成本管理實踐反映在企業生產經營的方方面面，首先就是企業的自主開發階段，需要注意企業相關設備，減少人工的成本消耗。許多紙業企業每年在研發新產品的階段，消耗的資金達到營業總收入的5%甚至更高。某些企業更是著力于國家級企業技術中心的建立，博士后科研工作站、院士工作站等高端的科研開發平臺的完善。

（2）以研發新科技和擴大成本優勢為目的的運用。企業在研發新科技和擴大成本優勢方面也需要有所舉措。以前幾年中國太陽紙業企業在科技研發方面的情況為例，2011年冬季，該企業突破性地開發出利用價值高的溶解漿，其系統地生產溶解漿的水平已經在國內達到頂尖地位，且形成的產品能與進口的高檔溶解漿相媲美，這不僅是企業創新的成就，更是對國內造紙企業的引導，能夠幫助紙業企業在溶解漿生產方面降低成本。

三、紙業企業成本管理在生產制造階段的實踐

（1）在構建一體化產業鏈環節成本中的運用。貫穿于企業對生產經營產品的全程，紙業企業除了在產品的設計和技術的研發階段需要注意成本的管理問題，在構建一體化產業鏈的環節也需要考慮成本的支出。企業在構建產業鏈的同時，盡最大可能壓縮成本空間，既是應對經濟全球化安全隱患的有效手段，也是抓住國際資源的有利條件，更是深化發展格局的優勢所在。我國的紙業企業需要以國內市場條件為基礎，培養全球視野，用國際化的思維指導企業的資源配置和管理水平提升。重視“走出去”和“引進來”的思想指導，融入國際化的市場競爭環境中。

（2）在資源合理配置中的運用。紙業企業在生產制造階段，如果合理地進行成本管理，可以在實現資源的合理配置、減少制造成本方面大有作為。例如，紙業企業可以采用縮減蒸汽管道輸送長度，對各廠區實行集中供應蒸汽，一次性統一購買較大數額的煤炭量，這就使企業總部無形中增加了與煤炭供應方之間商議價格的籌碼，在一定程度上，紙業企業可以降低煤炭的購價，這也是對成本支付力度的降低。除此之外，紙業企業可以建設廢氣回收框架體系，科學地回收廢氣并合理進行再利用，把回收的紙機冷凝水轉化成鍋爐的補給源，可省下3000余萬元的耗費；把造紙產生的黑液進行蒸發，將其燃燒的余熱轉化成發電的動力，相當于煤3000噸以上形成的能量。顯而易見，這是廢物再利用的典型案例，對于企業適應資源節約型和環境保護性社會有著重要的意義，在降低企業的原料成本的同時提升了企業的科技含量。

四、紙業企業成本管理在產品營銷階段的實踐

（1）存貨周轉率，降低倉儲成本。企業在進行產品營銷時，需要加強生命周期的成本管理，則是企業提高存貨周轉率，降低倉儲成本的有效途徑。如果企業在營銷過程中選擇以銷定產的方法，就可以達到遠遠比同行其他企業耗時更短的營業周期。同時，企業可以采取措施提高應收賬款周轉率，使該紙業企業在整個行業領域內占據領先地位。一旦存貨周轉次數被增加，其內部的存貨周轉速度也會發生不斷的變化，無形之中降低企業的倉儲成本。

（2）通過尋找合作伙伴壓縮廣告成本。當然，在企業的產品營銷中，必然不能避開廣告的部分，相關的紙業企業在營銷過程中可以考慮與其他企業或者機構建立友好戰略合作關系，形成規模效益，減少在廣告宣傳方面的資金支出。例如，紙業企業可以憑著在長期的產品經營中與商務企業、教育出版社或者原材料供應商等企業合作時積累的企業關系鏈條，不斷鞏固友好合作的關系結構，爭取在建成長期穩固的戰略合作伙伴關系上有所成就。可以通過組織專業的活動和單位加強雙方的聯系，此舉不僅可以幫助紙業企業在客戶群體中提高自身品牌的認知程度，而且可以促進紙業企業與國內外大品牌的合作。這是企業增強影響力和壓縮宣傳成本規模的有效手段，一舉兩得，何樂不為呢？

五、紙業企業強化生命周期成本管理的措施

（1）完善自主創新體系，擴大企業成本優勢。紙業企業在進行產品研發時，便需要增強自己在創新能力和獨家科技含量方面的優勢，逐漸擺脫對其他優質企業的技術依賴，通過建設具有獨特競爭優勢的創新體系降低運營成本。在原料制造、配比和工藝改善上努力，尋找資源節約型、資金壓縮型的原料供應體系，為企業贏得原料消耗方面的優勢地位。紙業企業在中國先進科技的搖籃――中科院的幫助下，一起完成了專用于造紙工作的包裝搬運機器人系統的建設，并使之在實際的造紙操作中發揮可觀的作用。這些機器人可以在重量級的卷紙下線后，完成包裝、蓋板的環節，然后把卷紙自行輸送到倉儲車間，這一系列的流程只需要短短十分鐘以內就可以搞定。機器人在造紙中的利用和推廣，幫助企業在施工中添加了成品紙的自動化輸送和垛紙的自動化包裝，這既可以提升企業工作的效率，也可以節約企業的施工成本。

（2）構建一體化產業鏈，降低生產成本。為了在競爭激烈的現代經濟市場中搶占戰略高地，企業需要構建產業鏈，在壓縮企業協作中的交易成本空間的同時，帶動穩定需求與及時供應系統的形成。實行林漿紙一體化產業鏈經營，制漿造紙企業可依托配套的、集約經營的原料林基地，提供優質、可靠、低廉的木材原料。這有助于企業更有力而科學地控制企業內部的原料板塊，并在成本管理方面占據優勢。

（3）實現資源的合理配置。由于當今市場大背景的復雜性、信息瞬息萬變，處于多變的市場體系中的紙業企業隨時可能面臨難以預料的危機，此時，企業必須在危機中積極自救，不用只把眼光局限于中國和歐洲、美國等經濟發展優勢比較突出的國家，轉而把眼光伸向礦產資源比較豐富、氣候環境比較優良、社會政治和諧且生產成本比較低廉的東南亞國家，如老撾。在老撾新建林漿紙基地，并構建一條林紙一體化的上游產業鏈條，這些企業在后期運營中可能體現出巨大的優勢，因為轉換生產基地，帶來了巨大的成本優勢，減輕資金壓力，避開經濟危機的影響，使企業在外界比較混亂的情況下仍能有秩序地進行生產。

六、結語

紙業企業在進行生命周期成本管理的同時，必須掌握相關概念，明確紙業企業成本管理在研發設計階段的實踐，即在自主開發階段的運用、以研發新科技和擴大成本優勢為目的的運用。而紙業企業成本管理在生產制造階段的實踐主要包括在構建一體化產業鏈的環節成本和在資源合理配置中的運用；紙業企業成本管理在產品營銷階段的實踐，是指存貨周轉率，降低倉儲成本、通過尋找合作伙伴壓縮廣告成本。

參考文獻

[1] 王寧，時龍龍.太陽紙業的生命周期成本管理[J].財務與會計（理財版），2011： 56-57.

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論文摘 要：成本管理是工業企業生產經營管理的重要組成部分。但在粗放式管理模式下，企業在成本管理方面出現的問題比較多。本文在分析這些問題的基礎上，提出了應對策略，希望對降低企業成本費用、增加企業利潤、提高企業經營管理水平提供一些幫助。 

 

一、工業企業成本管理的現狀分析 

（一）成本管理觀念狹隘。為了適應復雜的外部經濟環境，獲得更多的經濟利潤，企業在不斷地探索和總結適合自身的管理方法。成本管理就是其中的一個重要環節。然而，在成本管理問題上存在的偏見由來已久。不少企業認為成本管理屬于財務部門核算的內容，因此成本管理工作都應由財務部門負責，而與其他部門或人員無關。這種狹隘的成本管理觀念不僅造成成本管理工作推動緩慢，而且造成了企業的資源不能得到高效配置和充分利用，已遠遠不能適應企業的發展和市場經濟環境的要求。 

（二）成本管理方法落后。傳統的成本管理主要是以節約開支、節省生產材料為限，過分強調原料采購的價格低廉、壓榨供應方利潤空間、使用低廉的勞動力，忽略了企業設計成本、市場成本、競爭者及員工工作積極性等方面因素，是單純的為降低成本費用而控制支出，而不是追求支出與收益的相對低成本。采用這種成本管理方法一是不能保證所搜集、處理的數據信息的及時性，二是不能保證這些數據信息的準確性和全面性。當相關人員根據這些有效性差的信息來分析問題、查明原因，解決問題時，會發現路子走得越來越遠。 

（三）成本管理責任模糊。有的工業企業由于未實施全面預算管理，因此在進行成本管理時，沒有對部門和責任人進行明確分工，執行人對自身的職責范圍也是含糊不清。在產品的生產階段，各部門責任不清，容易造成直接生產成本或制造費用失控；在管理服務階段，企業對差旅費、招待費等管理費用的歸口管理不嚴，使部門之間責任不清，產生了大量的不必要的支出。 

（四）成本管理數據滯后。首先，為了滿足企業管理者的需要，財會人員往往依據會計報表來提供數據。因為許多企業領導為了對生產班組或者某個生產線進行業績考核，要求會計人員準確提供詳細的成本核算數據，這種考核機制只能對已經發生的費用進行核算，而無法再進行追溯控制，對過程成本控制于事無補；其次，數據處理手段落后。有的工業企業雖然實行了會計電算化，但仍然停留在初級記賬核算階段，還沒有能夠真正運用分析工具或模塊，對成本的歸集和分配進行精確核算、綜合分析。 

二、積極應對，采取有效措施強化工業企業成本管理 

針對上述成本管理方面存在的諸多弊端，企業應結合國情和企業自身的實際情況，引進、吸收、消化各種新的管理理論與方法，以順應國際國內市場環境以及企業生產環境的變化。 

（一）企業領導層做表率，樹立全員成本管理意識。首先，企業領導者應摒棄傳統的成本管理觀念，不是一味地追究低采購價格，低成本支出，而是在保證生產總值增長的前提下， 提高投入產出比。其次，要加強成本管理的組織領導，在各職能部門、生產車間、乃至每個員工身上推行成本責任制，使全體員工從思想上認識到成本管理的重要性和迫切性，增強員工成本管理意識。 

（二）扎實基礎，保證成本管理工作的順利進行。扎實的成本和費用管理工作，為企業及時準確的測算產品成本，適應復雜多變的市場提供了核算基礎。因此，加強成本管理，企業應該首先建立健全成本和費用相關管理制度，包括建立健全定額管理制度、費用報銷制度、預算管理制度、物資采購管理制度、產品銷售及發貨制度等等。另外，要充分利用現有人力資源，鼓勵銷售人員承攬業務，擴大產品銷路，促使會計人員積極協助有關人員做出最適合本企業成本控制的工作方案，并監督各部門及有關人員的財務支出，使企業的管理費用得到很好的控制。 

（三）建立以責任成本為中心的成本核算體系。責任成本是以具體的責任單位為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。建立以責任成本中心，進行事前分解、事中控制和事后考核的成本核算體系，就是要求企業要按照責任成本核算的具體內容、操作規程和定額標準，本著“誰管誰負責”的原則，將責任指標細化分解到職能部門、生產班組直至個人或每臺機床，做到權責分明，有效地控制成本，不斷改善經營管理，提高經濟效益。 

（四）建立以erp為中心的現代成本信息處理系統。在信息社會里，通過以計算機為中心的信息管理系統來處理和提供有效的數據，是降低產品成本重要途徑之一。要解決數據滯后問題，企業可以考慮在企業內部引入erp系統。erp系統是企業資源計劃管理系統的簡稱。通過引入erp系統在企業內部建立起以財務管理為核心的信息管理系統，不僅可以提高會計信息的準確性、及時性以及完整性，而且能通過生產的自動化來降低人工成本；更主要的是由于及時、全面、準確地掌握了市場的變化，企業能夠及時調整產品結構，對現有產品進行更新換代，迎合市場需求，搶占市場份額，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 

實現高效有序的成本管理是提高企業競爭力的迫切需要。在市場經濟條件下，只有把企業的成本控制在同行業先進水平上，提高企業價格競爭能力，不斷擴大市場占有率，才能促進企業健康、穩定、長遠發展。 

 

參考文獻： 

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一、目標成本管理的內涵

目標成本法是以市場價格的預測和目標利潤為起點，“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業要實現目標利潤而應達到的成本目標，目標成本法的一個最基本的公式是：目標成本=目標價格-目標利潤。目標成本的達成是一個循環的過程，每一次的循環都是通過各種措施對各個環節的一次“擠壓”，直至目標成本實現。目標成本的達成循環如下圖1所示：

圖1 目標成本達成循環圖

二、我國鋼鐵企業成本管理中暴露的問題

2008年，百年一遇的國際金融危機給我國鋼鐵企業帶來了前所未有的沖擊和挑戰。在市場驟變的環境下，鋼鐵企業在成本管理中暴露出了一系列與市場環境不相適應的問題，如何解決好這些問題，成為企業快速走出困境，提升市場競爭力，創造優秀經營業績的關鍵。

1.成本管控周期滯后

我國大多數鋼鐵企業推行年度預算和季度滾動預算相結合的預算管理模式，在市場波動較小的情況下，季度成本預算可以根據最新的前提，對年度預算進行修正，引導公司的生產經營管理適應環境變化。但金融危機以來，常常出現季度預算執行一個月后，企業的產品價格等主要生產經營前提已經發生較大變化的情況，季度成本預算的水平已不能反映現時生產經營環境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導現場生產。

2.專業部門對成本管理的支撐有待加強

成本管理需要營銷、采購、設備、能源等各專業管理部門的參與策劃和推進，由于以往預測周期較長，預測期前提的變化趨勢較難把握，各專業管理部門參與公司成本預算管理過程的主動性和積極性不高，專業部門有關預測前提的制定缺乏大量的市場調研和數據分析基礎，公司層面對專業預測前提條件的審核力度不夠，預測精度偏低，一定程度上影響了企業的成本管控的效果。

3.標準成本管理制度缺乏市場驅動

標準成本雖然反映了企業產品的真實成本需求，有效減少了企業內部的低效和損失，但標準成本沒有考慮外部市場對成本的“可接受度”，盡管企業成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場價格機制，企業的成本水平控制在標準成本水平之內，也未必能夠確保企業目標利潤的實現。標準成本管理缺乏市場的驅動，減弱了公司各項成本改善工作的力度及成本管控對市場的應變性。

4.成本改善工作的實效性不強

深挖成本改善潛力是企業提升成本競爭力的一項持之以恒工作，鋼鐵企業成本改善項目的設立與市場變化的結合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標桿進行成本改善項目效益貢獻的計算基準，成本改善項目目標的挑戰性不高;另外，成本改善工作重項目設立，輕過程管理，成本改善任務沒有層層分解和落實到每位員工，員工沒有感受到市場的壓力，成本改善工作缺乏項目支撐體系和組織體系保障。

三、寶鋼目標成本管理的實際應用

2008年，寶鋼以“市場倒逼”為核心思想，推行了基于標準成本的目標成本管控模式，根據市場形勢和目標利潤的要求，按月制訂和下達目標成本，建立目標成本分解落實支撐體系，并通過成本標準的滾動修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進入良性循環。

1.專業管理部門協同，縮短成本管控周期

依托營銷、采購、生產制造、設備、能源等專業管理優勢，緊貼市場形勢，按月制訂和下達目標成本，解決了以往成本管理周期過長，與市場偏離較大，管控時效性差的弊病。首先，根據營銷部門提供的銷售價格預算和公司目標利潤預測，采用倒算法確定公司預算期內的目標成本總額。其次，根據產量計劃、原燃料使用計劃、能源介質用量計劃、檢修計劃，維修費用預算等一系列前提及成本標準的修訂，編制公司的分工序、分產品的成本預算及公司總成本預算。最后，目標成本總額與成本預算的差額在生產廠、設備維護、管理服務、營銷環節進行分配，使公司的月度成本預算水平滿足目標成本的要求。

2.目標成本管理與標準成本緊密結合，相互推動和促進

目標成本管理與標準成本管理有機結合，取二者之長，補二者之短，在目標成本制定環節，將市場可接受的成本水平與基于現有工藝、技術規范等真實成本需求的標準成本有機結合和綜合平衡，使目標成本的制定相對科學、可操作性強。同時，前期目標成本落實過程中實現的生產技術經濟指標提升、工藝改進和費用下降的成果在本期成本標準的修訂中予以固化，實現了成本改善的良性循環;在目標成本分析和評價環節與標準成本管理相結合，目標成本管理的責任中心與標準成本制度下標準成本的制定、實際成本的收集和成本分析的責任歸屬相吻合，便于目標成本的歸集、分析和評價，有效提高了目標成本分析的深度和績效評價的科學性。月度成本標準審定分析過程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本標準修訂審定分析樣表

3.建立全員、全方位的目標成本落實體系

表2 煉鋼廠目標成本落實過程

以市場接受為底線的目標成本下達后，為確保目標成本的完成，各單位要分解、制定相應的成本改善措施和項目，不斷挖掘成本改善的潛力點，將成本壓力傳遞到企業價值鏈的各個環節。以此為出發點，寶鋼建立了全員、全方位的目標成本落實體系，形成了縱向按產品形成過程、橫向按管理職能兩個維度協同的目標成本落實體系。首先，目標成本下達后，各廠部結合各自的生產組織特點，對目標進行層層分解、落實到作業區和班組和具體負責人，充分發揮基層員工的作用，實現了目標成本落實的縱向到底。煉鋼廠縱向目標成本落實體系示例如表2所示：

其次，公司層面從直接支用成本的角度出發，對公司成本構成進行分析和梳理，針對需重點控制的費用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產制造、設備維護、能源成本、期間費用等環節的成本改善項目，并構建了公司分管領導掛帥、職能部門總體策劃、責任單位組織推進相結合的成本改善體系，橫向目標成本的落實有效支撐了縱向各產品目標成本的實現，實現了目標成本落實的橫向到邊。

四、目標成本管理的效果分析

經過兩年多的目標成本管理推進，寶鋼在經營機制轉變、可控成本下降、關鍵技術經濟指標提升、經營業績提高及全員成本意識提高等方面取得了顯著的效果。

1.促進經營機制的轉變和管理流程的優化

目標成本管理的實施，使公司認識到必須建立以市場和用戶為導向的

經營管理機制，認真審視并切實轉變與公司發展不相適應的觀念、習慣和行為，進一步優化經營機制和管理流程。公司通過管理機構變革，對重疊管理職能進行合并，減少管理層級，降低協調成本和管理成本，大大提高了市場的響應速度。

2.可控成本費用同比大幅下降，關鍵技術經濟指標不斷刷新

2009年，寶鋼的鐵水成本在國內主要鋼鐵企業中排名由2007年第6名上升至第2名;107項關鍵技術經濟指標中有39項刷新歷史最好水平，刷新率36%;寶鋼股份公司實現利潤72.62億元，完成年度預算目標的121%，利潤總額在國內鋼鐵同行中排名第一，實現了年初制定的“行業領先”目標。

3.促進全員成本改善意識的提高和節約文化的養成

目標成本落實過程中的縱向和橫向協同支撐體系的建立，將目標成本倒逼到班組和個人，通過目標的層層分解，將成本壓力傳遞到每個員工，極大地調動了廣大員工立足崗位自主、自發開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識大大提高，公司內部的一種“成本節約”習慣和文化逐步形成。

篇10

關鍵詞：成本管理 基本原則 根本途徑

成本管理的必要性是隨著短缺經濟時代的結束，買方市場的形成，社會主義市場經濟的逐步建立，而逐步體現并日益提升。根據經濟學的基本原理，商品價格不是單個企業所能決定的，是由社會平均成本加上社會平均利潤決定的，因此，一個企業利潤的高低直接取決于該企業的成本高低，取決于該企業綜合管理水平的高低。加強企業成本管理，是提高企業投資收益的有效保證，是獲得市場競爭優勢，提高經濟效益的必然要求和根本途徑。

一、加強成本管理應遵循的基本原則

企業競爭歸根到底是質量和成本的競爭。加強企業成本管理，實現企業持續盈利能力和良好市場表現，應遵循以下幾項原則。

一是節約原則。節約概括的說，是指企業在生產產品過程中人力、物力和財力的消耗，既如何以最少的人力、物力和財力消耗，生產出滿足消費者需要的合格產品。節約原則是成本控制的基本原則和根本途徑。我們平常經常所說的，“抓成本要從大處著眼，從小處著手”就是這個道理。為了更深入地貫徹節約原則，成本控制的重點應由過去的強調事后分析檢查的防護性控制，轉移到成本的事前控制和事中控制。要進一步加強項目建設投資管理，嚴禁建設項目一再突破預算，加大今后項目投產后的運營成本；要強化設計管理，井下要考慮如何優化設計，如何以最少的巷道工程量采出盡量多的煤量，考慮如何減少廢巷；加強材料回收復用、修舊利廢、交舊領新管理；要通過推行TRV全面精細價值管理模式，充分挖掘企業內部的節約潛力，廣泛開展增收節支活動，把浪費和可能的損失消滅在事前。

二是全面原則。全面原則是指通過廣泛宣傳和發動，使成本控制的理念深入人心，做到無人不曉，人人皆知，并把這種理念進行動中、融進工作中，使每一位員工重視對產品成本發生形成全過程的控制，同時將著眼點從生產領域的制造成本擴大到消費領域的適用成本控制。只有整個產品的壽命周期成本得到有效控制，產品的成本才會真正降低，才是整個社會意義上的真正節約，也才能符合建設節約型社會的要求。

三是責權利相結合原則。控制成本是企業每個部門，每名員工應盡的職責，同時也是一種權力和義務。為了充分調動每位員工加強成本管理的積極性、主動性和創造性，必須做到責、權、利相結合，確定成本管理和控制的具體部門，制定詳細的考核辦法，對各項指標進行嚴格的細化、量化，并進行認真的定期考核和不定期考核、靜態考核和動態考核，同職工的經濟利益掛鉤，根據考核結果，嚴格兌現獎懲，要獎的令人眼饞、罰得出擊靈魂。嚴禁講形式、走過場、重獎輕罰、吃大鍋飯。

四是目標管理的原則。目標管理是指企業根據自身的內外部條件，采用先進合理的定額，科學地制定本單位的目標成本，并以此作為奮斗目標，努力促其實現。為便于日常控制，通常還必須把目標成本進行層層分解，層層落實。我們抓成本控制，制定目標成本，并不是簡單的追求一個較低的數字，追求絕對數，而是要追求一個合理的成本結構，即在成本構成的各要素中，該高的不能低，該低的一定要低下來。

二、加強成本管理的根本途徑和對策

一是引進新思想。成本管理與控制應以成本、效益對比分析的結果為取舍依據，在成本與效益之間尋求較佳的組合與統一。采用戰略成本管理的新思想，是尋求和打造企業持之以恒的競爭優勢的根本途徑。一個企業要獲得競爭優勢就需要作出抉擇，即企業要就爭取哪一種優勢和在什么范圍內爭取優勢的問題作出選擇。這就要求企業的管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析材料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。

二是樹立新觀念。一要樹立系統管理觀念，實施全面、全過程成本管理。成本管理應做到全方位、全過程、全員參與，貫穿到項目預算、工程設計、產品定位、市場開發的全過程，滲透到企業的預測、決策、技術、銷售等各個領域，擴展到企業的各個環節和方面。二要樹立成本效益觀念，提高成本預測和決策水平。企業要想在市場中獲得更大的利潤，就必須樹立成本決定市場的觀念，以動態的成本效益觀念看待成本及其控制問題，從投入與產出的對比分析來看待投入的必要性、合理性，以效益為中心進行成本的動態管理。