導語：如何才能寫好一篇單位績效管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】造價咨詢；工日計獎；績效管理

一、工日計獎的好處及具體操作方法

首先要測算造價咨詢單位年度目標完成時的績效獎金兌現比例，這個比例是，到年底扣除各種成本后，可以給全體員工發放的績效獎金占年營業額的比例，這個比例是動態的，每年都不一樣，但又是相對穩定的，每年差不多，比如去年14.7%，今年15%。當然，一般情況下，效益越好可分攤的成本比例會越低，則可給大家兌現績效獎金比例就相應提高，無形中也就實現公司效益與員工個人收入掛鉤，且公司效益好壞與全體員工共同努力是密不可分的。

工日計獎體系下員工個人收入主要與三個指標密切相關：

1）第一個指標，是年底最終核算出的當年績效獎兌現比例。例如15%，如果當年完成1000萬元產值，則要拿出150萬元給員工支付績效獎金，而超出目標產值則可采用更高得兌現比例，例如：超出目標產值10%可按18%兌現績效獎，如果沒有完成年初目標，則可按階梯兌現比例來兌現績效獎。假設將年初計劃目標分成四檔，例如：目標四為目標產值的100%，兌現比例為15%*100%=15%；目標三為目標產值的75%，兌現比例為15%*75%=11.25%，目標二為目標產值50%，則兌現比例為15%*50%=7.5%，目標一為目標產值的25%，兌現比例15%*25%=3.75%（一般可將目標一作為保底產值，作為工資發放依據）。

2）第二個指標，是每個員工完成的工日。而工日如何則算是工日計獎的關鍵。一般可將工程咨詢業務按照工程性質，類別，規模，結構形式等因素，測算出完成各類造價咨詢業務的定額工日，例如：電力行業將220kV變電站工程施工圖預算定額工日規定為228工日，將220kV線路工程施工圖預算定額規定為49工日/50km。再把該類造價咨詢業務定額工日按照專業、校核、審核等因素進行細分，例如：前述變電工程220kV變電站工程施工圖預算定額工日為228個工日，根據專業和職責細分為：編制85%（228*85%=194工日），其中：主編3%（即194*3%=6工日），安裝46%（194*46%=89工日），土建51%（194*51%=99工日）；校核15%（即228*15%=34工日）。220kV線路工程施工圖預算定額規定為49工日/50km，根據專業和職責細分為：編制85%（49工日/50km*85%=42工日/50km），校核15%（49工日/50km*15%=7工日/50km）。各類造價咨詢業務的定額工日測定可根據歷年完成各類造價咨詢業務的數據，結合本公司實際情況進行編制。將編制完成的各類造價咨詢定額工日計入當年績效管理辦法，作為公司主要管理制度嚴格執行。一般工日績效管理辦法年初，“辦法”運行一年如有欠妥之處，年底可進行修訂，第二年年初修訂后的“辦法”。最終形成較為成熟的工日績效管理辦法，以后嚴格執行即可。公司工日績效管理辦法形成以后，執行過程中一般是由各類工程主編或項目負責人根據“辦法”對已完咨詢業務的工日進行分配，分配結果經主管領導審核后，由工程秘書匯總計入“員工工日完成明細表”，年底公布公司完成總工日及每個員工的工日完成情況。

3）第三個指標，是工日單價。工日單價=年底績效獎總額/總工日數，年底隨工日總數和每個員工完成的工日數一起公布，例如：某公司年底可用于分配績效獎總額為200萬元，該公司全年完成總工日數為20000工日，則該公司當年兌現工日單價為200萬元/20000工日=100元/工日，每個員工根據此單價和自己年底完成的工日數就可計算出自己當年績效獎金收入。一般年底公布的工日單價為稅后單價。

二、工日計獎績效管理辦法優點

優點一，他使員工收益與企業效益掛鉤。企業效益好，則績效獎兌現比例高，工日單價高，大家在完成同樣多工日的情況下，收入就高。

優點二，充分實現多勞多得，少勞少得。每年年底公布每個員工的工日完成情況，通過工日體現大家付出的多少，對上進的同志以資鼓勵，對后進同志無形中形成了鞭策，因為能否多掙獎金跟每個人的付出都有關系，因為兌現比例和工日單價是通盤考慮的，從分配上充分實現公平、公正。

優點三，基本解決員工“挑肥撿瘦”的問題。有些咨詢公司目前仍在沿用收費計獎的績效管理辦法，這種辦法計算很粗，且有失公平，有時同樣規模的咨詢業務，由于收費不同，或業務完成后不能及時收費，導致參編人員很難及時兌現績效獎，或少兌現績效獎，時間一長，使員工在接活前就開始算計，就出現我們常見的肥活搶著干，瘦活沒人干，時間一長，使團隊產生很多負面影響，勢必影響絕大多數員工工作積極性，也影響公司正常運作和管理。且這種計獎方法，受收費情況影響，不能實現當年完成的業務當年結算。例如：同樣編制一個10000平米的辦公樓施工圖預算，甲項目組參與編制此業務，收費7萬元，且業務完成立刻收費，兌現比例25%，則甲項目組當年該工程實現獎金兌現7萬元*25%=1.75萬元；而同年乙項目組也承接了一個10000平米的類似辦公樓施工圖預算，由于市場原因該業務收費5萬元，當年業務完成，但當年未完成收費，乙與甲在工作量一樣的情況下，不但收費上有差異，且無法實現當年獎金兌現，這樣一來勢必影響乙項目組成員的工作積極性。

優點四，使主管領導從繁瑣的績效獎金測算工作中解放出來。工日計獎一般是由各類工程主編或項目負責人根據“工日計獎辦法”對已完咨詢業務的工日進行分配，分配結果經主管領導審核后，由工程秘書匯總計入“員工工日完成明細表”。主管領導在工日計獎模式下，主要工作是：第一，召集中層和職工代表，編制本公司的各類造價咨詢業務的定額工日，并最終形成較為成熟的工日績效考核辦法，以后嚴格執行即可。第二，是年底核算出的當年績效獎兌現比例和工日單價。而傳統收費計獎模式，由于主管領導掌握收費情況，因此，每個咨詢業務績效獎分配都要由主管領導親自測算，如遇咨詢業務完成后無法及時收費的情況，要么干脆不兌現，等收費完成后再兌現；要么，從其他項目預支收入兌現此項目一部分績效獎，待收費完成后全部兌現，再退還預支項目收入。前者，員工容易產生不滿情緒，后者，計算繁瑣，且容易搞混。

結束語

綜上所述，工日計獎是一種科學的員工績效管理方法，據作者了解現主要在電力行業設計單位采用執行，且已執行多年，是一種比較成熟且優點突出的員工績效管理方法，深受員工及領導的好評。最近作者獲悉，水利行業設計單位，也開始逐步推行此法。因此，作者認為這種績效管理方法可在造價咨詢行業廣泛推行，以解決現行造價咨詢行業員工績效管理方法的弊端，產生的諸多問題與矛盾。作者撰寫此文目的就在于此，希望此法能得到造價咨詢單位的關注并得以推行。

參考文獻

篇2

水利預算績效管理工作開始于21世紀初，經過近10年的探索，水利預算績效管理工作逐步實現了從“過程管理”到“效果管理”、從“事后考評”到“事前設定績效目標、事中實施績效監控、事后進行績效評價”全過程績效管理的轉變。各部門、各預算單位績效理念和效率觀念初步形成，預算績效管理制度逐步建立，部門預算績效管理的組織領導體系日臻完善，支出責任意識不斷增強，財政資金的使用效益有所提高。2012年水利預算績效管理工作得到財政部的通報表揚，2013年在中央部門預算績效管理考評中成績排名第2，考評結果為優秀。制度建設方面，印發了《水利部關于進一步加強預算項目成果管理和績效考評的通知》，初步明確了績效考評的組織管理、工作程序和結果運用，確立了由水利部統一組織、各單位分級實施的績效考評分工體系。目前，按照水利部黨組的統一安排，起草了《水利預算績效管理制度建設工作方案》，對下一步水利預算績效管理工作進行了全面部署。指標體系建設方面，針對“948”計劃、科技推廣及標準化、防汛業務費、干部教育培訓、基本科研業務費、水利工程建設稽查、水利信息系統運行維護、水質監測業務以及血吸蟲病防控9大類項目，初步構建了績效評價指標體系與評分標準，并在2013年水利預算績效評價工作中得到實際應用。績效目標管理方面，2014年部門預算中填報績效目標的項目預算資金占項目支出預算總額的67.54%，提前實現了財政部提出的到2015年達到50%的目標。試點項目績效評價方面，2014年建議納入績效評價試點的項目預算資金占項目支出預算總額的23.23%，占公共財政支出規模的10.16%，也提前實現了財政部提出的到2015年達到10%的目標。

二、主要做法

1.加強理論研究，完善制度體系

理論研究是制度創新的基礎。2005年，水利部啟動了水利預算績效管理理論研究工作；2009年，組織開展了“水利部直屬預算單位行政事業類項目績效考評指標體系”課題研究工作；2012年，將“水利績效管理體系建設研究”列為年度重大課題。通過一系列課題的實施，水利預算績效管理理論研究工作得到明顯加強，解決了水利預算績效評價工作中的多個難點問題。制度體系建設不斷完善。2012年，水利部啟動了“三項機制”建設工作，于該年年底頒布實施了《水利部預算項目儲備管理暫行辦法》《水利部預算執行考核暫行辦法》《水利部預算執行動態監控暫行辦法》，并于2013年印發了3個管理辦法的實施細則。2013年年底，水利部黨組研究部署水利預算績效管理工作，做出建立具有水利特色的預算績效管理制度和指標體系的決策。

2.強化組織領導，創新工作機制

2012年，成立了水利部預算管理領導小組，由分管財務工作的副部長擔任組長，相關業務司局主要負責人為成員，初步構建了“財務搭臺，多方參與”的預算績效管理體制，由財務司會同業務主管司局，共同開展績效評價工作。在項目績效目標、指標和指標值的確定方面，首先報項目負責人（業務主管司局負責人）和單位負責人（業務分管部領導）審核，然后由財務司匯總后統一報部領導審定，最后再上報財政部。同時，績效評價工作機制也不斷創新。2012年首次探索實行了引入第三方中介機構先期開展績效調研審核、再由專家組進行復核打分的管理機制，2013年探索了由各項目單位自評價與第三方中介機構現場復核相結合的工作機制，為下階段進一步探索由第三方中介機構獨立開展績效評價工作積累了經驗，有效地保證了績效評價結果的客觀性、科學性。

3.全面推進工作開展，擴大績效管理范圍

財政部《預算績效管理工作規劃（2012—2015年）》中對績效目標管理提出了明確要求。圍繞相關目標要求，水利部部門預算項目逐年擴大績效目標管理范圍，至2014年，2000萬元以上的前三類預算項目全部填報了績效目標和指標，在2015年項目儲備中，要求所有的新增項目填報績效目標和指標，并對其進行審查、修改與完善。同時，逐年擴大績效評價試點項目的范圍，從初期2006年的2個項目增加到2013年的9個，再到2014年的14個，項目數量逐年增加，預算資金總額也逐年提高。此外，啟動了部門整體支出績效評價試點工作。在2014年部門預算中，選取了2家部屬單位作為部門整體支出績效管理試點單位，開展單位整體支出績效評價試點。

4.加強宣傳培訓，夯實工作基礎

推進預算績效管理需要廣泛共識作為基礎。自開展績效評價工作以來，每年的部門預算編制工作會都將預算績效管理作為一個專題進行學習；定期開展多種形式、不同層次的績效管理培訓和經驗交流；同時，還充分利用各種新聞媒體、網絡平臺，積極宣傳預算績效理念，增強績效意識。為加強水利財務管理，水利部開展了水利財務管理信息系統建設工作。該系統把績效管理作為一個重要模塊進行建設，建成后將在為實現對水利財政資金全覆蓋、全過程、全天候監控提供技術保障的同時，也為實現水利預算績效的全過程管理提供重要的技術支撐。

5.配合抓好財政專項資金評價工作

專項資金是水利財政資金的重要組成，為配合抓好專項資金評價工作，水利部先后配合財政部出臺了《小型農田水利重點縣建設資金績效考評暫行辦法》《中小河流治理財政專項資金績效評價暫行辦法》《農村水電增效擴容改造績效評價暫行辦法》，并組織開展了績效評價工作。目前，正在會同財政部擬訂《國家水土保持重點建設工程財政專項資金績效評價暫行辦法》，與財政部聯合啟動了《全國重點小型病險水庫除險加固規劃》項目績效評價工作。下階段，擬會同財政部對中央財政補助中西部地區、貧困地區公益性水利工程維修養護經費使用管理情況開展檢查評估。這一系列專項資金考核評價辦法的制定對于提高其使用效益和效率起到了重要的促進作用。

三、存在的主要問題

1.預算績效管理制度體系尚未健全

一方面，水利預算績效管理制度尚未形成體系。績效管理工作還處于自上而下的行政推動狀態，缺乏有效的激勵與約束機制，基層單位預算績效管理工作還存在“不愿管”的現象。另一方面，雖然初步構建了水利預算績效評價指標體系，但距離財政部完整性、系統性、科學性和針對性的要求還有較大差距，主觀指標多，客觀指標少，指標值確定的隨意性較大。同時，由于部分業務工作缺乏規程與標準，或規范化程度不高，致使績效評價結果的質量受到影響。

2.績效管理結果應用機制尚未建立

雖然每年水利部均根據財政部的批復，及時向二級預算單位分解批復各單位的績效指標，反饋績效評價結果，但由于缺乏具體的機制約束，評價結果既未與單位的預算安排掛鉤，也沒有與單位領導班子的考核掛鉤，很難引起基層單位的重視，“重分配、輕管理，重支出、輕績效”的思想還在一定程度上存在。

3.預算績效管理的基礎還比較薄弱

一方面，目前水利預算績效管理工作還沒有獨立的績效管理機構和專職人員，績效管理信息化程度低，業務工作基礎數據缺乏，績效評價實施的主體單一，還沒有按照財政部的要求組織第三方中介機構獨立開展績效評價。另一方面，由于水利預算績效管理工作整體上處于起步階段，基層預算單位對績效管理工作的理解與把握還不全面，還存在預算績效管理工作“不會管”的現象。

4.轉移支付的績效管理工作還比較滯后

一是職責不明晰。財政部預算司相關文件規定，轉移支付地方資金的績效管理由地方各級財政部門負責，而財政部經建司、農業司在具體項目績效管理辦法和實際工作中又明確由財政部和主管部門共同負責。二是工作不均衡。一些專項轉移支付資金尚未制定相關管理辦法，或已制定辦法的需根據新形勢適當調整。三是形勢不明朗。目前財政部正在對地方專項轉移支付進行清理、整合，并調整相應的管理體制，今后業務部門對專項轉移支付項目的管理形勢還不明朗。

四、加強水利預算績效管理的建議

1.加快預算績效管理制度體系建設

進一步加強水利預算績效管理的頂層設計，按照水利預算績效管理制度體系建設工作方案，穩步推進水利預算績效管理制度體系建設工作，包括制定關于推進水利預算績效管理的意見、水利預算績效管理辦法、工作規程、實施細則、考核辦法等，構建一套具有水利特色的預算績效管理制度。同時，繼續細化績效目標，完善水利預算績效評價指標體系框架，研究績效目標和指標數據庫，盡可能多用客觀指標，減少主觀指標，健全和完善水利預算績效評價指標體系，保障績效評價結果的客觀、真實、準確，切實提高績效評價質量。

2.進一步開展理論研究，強化結果應用

系統總結國內部分省市在預算績效管理方面的探索實踐，為水利預算績效管理改革提供理論支撐與方法參考，提高水利預算績效評價結果的科學性、合理性及權威性，進而提升水利預算資金的使用效益。此外，建立預算支出績效評價結果的反饋和應用機制，將績效評價結果及時反饋給各預算單位，并結合預算執行考核機制，作為安排以后年度預算的重要依據，同時將績效評價結果反饋給人事主管部門及監察部門，作為實施行政問責的重要依據。

3.進一步擴大預算績效管理范圍

一是繼續擴大績效目標填報范圍，在現有績效目標填報的基礎上，不斷增加編報績效目標的水利預算項目和單位，逐步擴大績效目標填報的覆蓋范圍，最終實現預算資金的全覆蓋。二是進一步擴大績效評價試點范圍，按照統籌規劃、重點突破、穩步推進的原則，一方面擴大績效評價試點項目的范圍，由重點評價向全面評價轉變，力爭在未來幾年將所有的水利預算項目納入績效評價，另一方面擴大單位整體支出績效評價范圍，逐步實現對所有單位整體支出開展績效評價。三是鼓勵二級及以下預算單位開展自評價工作，逐步實現水利預算績效的分級評價。

4.進一步夯實預算績效管理的基礎

盡快建立健全預算績效管理的組織機構，增加績效管理專職人員，完善績效評價的主體。同時，結合水利財務管理信息系統建設，建立健全各種基礎數據動態采集機制，逐步實現對各單位機構職責、編制、人員、資產、工資及津補貼標準、業務范圍及工作量等基礎數據的動態管理，實現對各項目對應工作對象的數量、規模、性質、種類、分布等基礎數據和信息的動態管理，提高預算績效管理信息化建設水平。此外，逐步建立健全專家學者庫、中介機構庫及監督指導庫，探索和推動由第三方中介機構獨立完成預算績效評價工作。

5.推進專項轉移支付資金的績效管理

篇3

[關鍵詞] 預算績效管理 績效評價 全過程 難點 建議

預算績效管理是利用預算績效信息設定統一的績效目標，進行財政資源配置與優先順序的安排，亦即通過設置相關指標，開展績效評價，對執行全過程實施調整和控制，并報告其結果與目標符合程度，以幫助管理者維持或改變既定目標計劃的一種預算管理模式。其核心理念是通過制定公共支出的績效目標，建立預算績效評價體系，逐步實現對財政資金從注重資金投入的管理轉向注重對支出效果的管理。近年來，隨著財政管理體制改革的不斷深化，預算績效管理日益受到各級黨委、政府的高度重視。全面推進全過程預算績效管理是財政改革發展到一定階段的必然選擇，是大勢所趨、勢在必行。

1 全面推進全過程預算績效管理的基本要求

全過程預算績效管理是將績效理念融入預算管理全過程，使之與預算編制、預算執行、預算監督一起成為預算管理的有機組成部分，主要包括績效目標管理、績效運行跟蹤監控管理、績效評價實施管理、績效評價結果反饋和應用管理四個部分內容。在全過程預算績效管理體系中，績效評價實施管理處于一個非常重要的核心位置，起到承上啟下的作用，一方面績效評價是建立在績效目標管理的基礎上，如果沒有事前設定的目標，績效評價就沒有了依據；另一方面如果沒有績效評價，事前設定的目標都沒有了意義，評價結果應用和問責也就無從談起。從評價對象來看，績效評價分為綜合績效評價、部門績效評價和項目績效評價。綜合績效評價是對年度財政支出績效的總體評價；部門績效評價是對部門年度預算支出績效的總體評價；項目績效評價是對財政支出具體項目績效的評價。

我國現行《預算法》規定：“國家實行一級政府一級預算”。全國共分為五級預算，即中央預算，省、自治區、直轄市預算，設區的市、自治州預算，縣、自治縣、不設區的市、市轄區預算，鄉、民族鄉、鎮預算。中央預算由中央各部門（含直屬單位）的預算組成；地方各級政府預算由本級各部門（含直屬單位）的預算組成；各部門預算由本部門機關和所屬各單位預算組成；單位預算是指列入部門預算的國家機關、社會團體和其他單位的收支預算。全面推進全過程預算績效管理，要求各級財政部門、預算部門和預算單位積極擴大預算績效管理覆蓋面，逐年增加績效目標管理范圍和績效評價項目，橫向到邊，縱向到底。

2 全面推進全過程預算績效管理的現實意義

2.1 有利于推動政府職能轉變和建設高效責任透明政府

預算績效管理強調支出的責任和效率，是政府績效管理的重要組成部分。推進預算績效管理，要求政府部門在預算編制、執行、監督的全過程中更加關注預算資金的產出和結果，樹立為民服務的理念，不斷改進服務水平和質量，履行好經濟調節、市場監管、公共服務、社會管理等政府職能，花盡量少的資金、辦盡量多的實事，向社會公眾提供更多、更好的公共產品和公共服務。推進預算績效信息公開，有利于促進政府部門提高管理效率，改善決策管理和服務水平，進一步轉變政府職能，增強政府執行力和公信力。

2.2 有利于提高財政資金使用效率和財政科學化精細化管理水平

預算績效管理是財政科學化精細化管理的重要內容，是效率觀念的拓展和提升。推進預算績效管理，要求預算編制時申報績效目標，實施績效運行監控，加強績效監督和結果問責，建立預算安排與績效評價結果有機結合機制，把績效理念融入預算編制、執行、監督管理全過程，既可有效緩解財政收支緊張的矛盾，又可提高財政資金的使用效益，是進一步提升財政科學化精細化管理水平的有力抓手。

2.3 有利于進一步完善財政預算管理和公共財政體系建設

推進預算績效管理，增強單位支出責任，有利于提升財政預算管理水平，促進公共資源的科學合理配置，優化支出結構，節約公共支出成本，使用好有限的財政資金保障和改善民生，提高公共服務質量。推進預算績效管理，更加關注公共部門直接提供服務的效率，有利于促進財政工作從“重分配”向“重管理”、“重績效”轉變，解決財政資金使用的績效和支出責任問題。

3 國內預算績效管理實踐概況

3.1 財政部推動預算績效管理的措施

財政部于2003年4月頒布了《中央級教科文部門項目績效考評管理試行辦法》（財教〔2003〕28號）；2005年5月，印發《關于部門預算支出績效考評管理辦法（試行）》（財預〔2005〕86號）；2006年8月，印發《關于完善和推進地方部門預算改革的意見》（財預〔2006〕406號）；2009年9月，印發《財政支出績效評價管理暫行辦法》（財預〔2009〕76號）；2011年4月，重新修訂印發《財政支出績效評價管理暫行辦法》（財預〔2011〕285號）；2011年7月，印發《關于推進預算績效管理的指導意見》（財預〔2011〕416號）和《預算績效管理工作考核辦法（試行）》（財預〔2011〕433號）；2012年9月，制定印發《預算績效管理工作規劃（2012～2015）》（財預〔2012〕396號），并配套印發《縣級財政支出管理績效綜合評價方案》和《部門支出管理績效綜合評價方案》。

2010年4月，財政部在預算司設立了預算績效管理處，專門負責組織、指導全國預算績效管理和績效評價工作。2011年4月，財政部在廣州召開首次全國預算績效管理工作會議，提出要建立“預算編制有目標、預算執行有監控、項目完成有評價、評價結果有反饋、反饋的結果要運用”的預算績效管理模式。2012年7月，財政部首次對中央部門和省級財政部門2011年度預算績效管理工作考核情況進行了通報，廣東、江蘇、四川、浙江、河北、安徽、北京、云南、青海、吉林、福建、海南12個省市被評為優秀等級。

3.2 部分省市預算績效管理實踐簡況

廣東省通過“建立目標管理機制、建立績效自評和重點評價相結合的機制、建立結果應用管理機制、建立競爭性分配績效管理機制”，構建“事前績效審核、事中績效督查、事后績效評價和問責”的預算績效管理框架，推動本省預算績效管理工作。江蘇省將預算績效目標編制完全嵌入部門預算編制流程，2010年6月頒布了《江蘇省省級財政專項資金管理辦法》（江蘇省政府令第63號），將績效管理的要求貫穿該辦法全文，融入到專項資金管理的各個環節。浙江省政府決定從2012年度起，將預算績效管理納入省政府直屬單位目標責任制考核內容，作為一類工作目標進行考核。河北省政府于2010年12月印發《關于深化推進預算績效管理的意見》、《河北省預算績效管理辦法》和《河北省預算績效管理問責辦法》三個文件。安徽省實行“兩手抓”，一手抓省級評價項目實施，一手抓市縣評價試點，省級評價項目由2009年的16個擴大到2011年的56個，項目覆蓋到省直所有重點支出部門，涉及財政資金從2009年的231.7億元增至2011年的587.5億元，市縣支出績效評價試點范圍從2009年的2市10縣擴展到2010年的所有省轄市和30個縣，直至2011年在全省17個市和61個縣全面推進。福建省積極探索并推動全省績效管理工作，編印了《福建省財政支出績效評價操作指南》和《福建省財政支出績效目標編制指南》，2012年共有85家省直部門對105個財政支出項目開展績效自評，涉及財政資金46.61億元，“基礎教育財政支出”和“就業專項資金”等項目的重點評價也取得一定成效。

4 全面推進全過程預算績效管理的主要難點

4.1 在思想認識上，尚未全面牢固樹立預算績效管理理念

一些地方和部門領導對預算績效管理工作還不甚了解，對全面推進全過程預算績效管理的重要性和緊迫性認識不足，績效理念淡薄，仍然沒將工作重點放在效益和效果方面。多數預算部門和單位的績效管理氛圍尚未形成，業務處室與財務處室互相推諉，存在被動應付現象。

4.2 在預算級次上，縣級及以下預算績效管理工作開展不平衡

全國各地縣及鄉鎮經濟發展水平不均衡，財政收支規模差別很大。全國經濟百強縣財力較雄厚，多數能按上級部署重視開展預算績效管理工作，并取得一定成效，但財力較差的縣缺乏預算績效管理的物質條件，存在畏難情緒，工作缺乏主動性。

4.3 在隊伍建設上，缺少專業的預算績效管理人才

預算績效管理工作涉及項目業務、財務、效益等方面知識，能全面掌握這些知識的人員較少，特別是既懂項目業務、又掌握國家政策，既熟悉財政財務專業知識、又擅長信息處理，能對效益進行較好評價的高素質復合型人才更加缺乏。

4.4 在評價技術上，構建科學規范的績效評價體系面臨著諸多困難

評價方法對績效評價結果的準確性具有決定性的影響。財政支出范圍的廣泛性和復雜性決定了績效評價的多樣性。指標體系、信息系統建設等相對滯后。許多項目不易找出可為各方接受的測量方法來衡量項目的目標或結果是否達到。評價技術不成熟，影響了評價結果的準確性和公平性。

4.5 在制度層面上，預算績效管理法律法規和制度不健全

目前，在預算績效管理方面的法律法規相對缺失，管理制度體系仍不健全，相關辦法可操作性弱，對預算績效管理的保障支撐不強。專家和中介機構參與機制、績效問責制度不夠完善。預算部門和預算單位在會計核算上，實行的收付實現制不能適應以產出為導向的績效預算改革的需要。

5 全面推進全過程預算績效管理的對策建議

5.1 加強領導，強化素質培訓，樹立預算績效管理觀念

各級財政部門要切實加強對預算績效管理的統一領導，健全組織，充實人員，統籌規劃，理順工作機制，明確工作目標，制定具體措施。各預算單位要按照財政部門的統一部署，積極推進預算績效管理工作。財政部門和預算單位之間要加強溝通，密切配合，形成工作合力。要健全培訓機制，創新培訓方式，加大預算績效管理培訓力度，增強預算績效管理工作人員的業務素質。積極宣傳預算績效管理理念，增強預算績效意識。

5.2 穩步開展預算績效管理試點工作，力求重點突破

各級財政和預算部門要結合本地區、本部門實際情況，因地制宜，積極探索，采取先易后難、先簡后繁的措施，對績效目標設定、績效評價實施等通過信息化處理方式逐步予以規范和統一，力求在重大民生支出等重點評價方面有所突破。不斷增加編報績效目標的項目和部門，逐年擴大評價的項目數量和資金規模，探索應用績效評價結果，逐步實現績效報告及評價結果在本部門范圍內的全面公開，擴大向社會公開的范圍，強化社會監督。

5.3 積極探索構建科學規范的績效評價體系

強化財政和預算部門績效評價的主體功能，積極探索引入第三方評價。創新評價方式，逐步建立自我評價與外部評價相結合、定量評價與定性評價相結合的多種績效評價方式，確保績效評價結果的權威性、公正性。建立完善績效評價指標體系，逐步形成涵蓋各類各項支出，符合目標內容，突出績效特色，可細化、量化的績效指標。收集和整理各類標準值，形成體現計劃、行業、專業、歷史等各方面特點的各類評價標準庫。選用科學方法，合理設置權重分值，構建體現相關性、重要性、系統性、經濟性原則的績效評價指標體系，并實現績效評價指標體系的共建共享。

5.4 逐步建立健全全過程預算績效管理制度

加強預算績效管理法律、法規和規章制度建設，為全過程預算績效管理順利開展提供有力的法律保障。在修改《預算法》時，增加預算績效管理的約束性條款，為開展預算績效管理奠定必要的法律基礎。建立涵蓋績效目標、績效監控、績效評價、結果應用各環節的管理制度，健全社會中介、專家、數據庫和檔案等管理辦法。制訂系統、規范的績效管理工作流程和操作細則，明確各相關機構和人員在預算績效管理工作中的職責。

參考文獻：

[1]李毅，白志平，智榮卿.全過程預算績效管理的理論與實踐探索[J].經濟研究參考，2011（64）：69-73.

篇4

第一條根據《全市地稅系統績效管理辦法》的要求，結合我局實際，制定本辦法。

第二條縣地方稅務局績效管理辦法（以下簡稱《辦法》），適用于縣局對稽查局，各分局、科（室）所（以下簡稱各單位）的績效管理。

第三條全局績效管理，要緊緊圍繞實現稅收現代化主題，牢牢把握“提升站位、依法治稅、深化改革、傾情帶隊”主線，以職能轉變、改進作風為出發點，以過程管理、強化執行力為著力點，以持續改進、提高效能為落腳點，建立完善績效評價和激勵約束機制，確保各項工作任務貫徹落實，全面提升地稅績效管理水平。

第四條本《辦法》所稱績效管理，是指以考評為主要手段，對各單位圍繞稅收中心工作、服務大局、履行職責、完成任務等工作的過程和結果進行綜合性評價，并根據評價結果促進工作持續改進，提高行政效能的一種管理理念和方式。

第五條本《辦法》所涉及的績效管理要充分依托信息化手段，通過建設應用績效管理信息系統，搭建起規范、透明、科學、智能的管理平臺、實現考評任務自動推送、按時提醒、全程跟蹤，確保考評結果公開透明，為全面建設“智慧地稅、數字機關”奠定基礎。

第六條績效管理基本原則：

（一）統一領導，分級管理；

（二）結合實際，探索創新；

（三）科學合理，客觀公正；

（四）重點突破，整體推進；

（五）過程控制，持續提升；

（六）注重實績，激勵創新；

（七）強化責任，防范風險。

第二章工作職責

第七條縣局成立績效管理工作領導小組（以下簡稱領導小組），在縣局黨組的領導下開展工作。領導小組由縣局局長任組長，其他局領導任副組長，各綜合部門負責人為成員。領導小組下設績效管理工作領導小組辦公室（以下簡稱績效辦），績效辦設在縣局辦公室。

第八條縣局具有指導全局工作職能的以下8個科室為績效管理責任主體（以下簡稱考評科室）：辦公室、人事監察科、計劃征收科、綜合業務一科、綜合業務二科、稅源管理科、社會保險費科、稽查選案審理科。此外，績效辦作為績效管理責任主體之一，兼有績效考評職能。縣局每個考評科室主要負責人為績效管理的第一責任人，并指定一名專人專門負責本科室績效管理工作的組織實施、溝通協調等具體事宜。

第九條稽查局，各分局、科（室）所為績效管理執行單位（以下簡稱被考評單位）。

第十條領導小組主要工作職責：

（一）統籌協調、指導部署績效管理工作；

（二）制定績效管理工作發展規劃、制度規范；

（三）審定年度績效計劃和考核指標；

（四）審定績效考評結果；

（五）聽取績效辦工作開展情況的匯報，確定提交縣局黨組審議的考評意見；

（六）提出結果運用建議報市局黨組審定；

（七）研究績效管理工作中的其他重要事項。

第十一條績效辦主要工作職責：

（一）負責實施績效管理工作的具體組織、協調和監督；

（二）擬制績效管理工作辦法；

（三）組織編寫、修訂、初審考評指標；

（四）按期對考評結果進行匯總、審核、和分析；

（五）向領導小組報告考評結果和工作開展情況；

（六）組織相關部門開展復審；

（七）研究分析考評工作中出現的問題，提出完善績效管理辦法意見，報領導小組審議；

（八）完成領導小組交辦的其他工作。

第十二條考評科室主要工作職責：

（一）承接市局對應考評指標的分解落實；

（二）制定本科室的年度工作計劃，按照規范要求制定科室相關工作的考評標準；

（三）負責科室相關考評工作的過程監控、數據采集、考評匯總及工作分析。

第十三條被考評單位主要工作職責：

（一）負責本單位績效管理工作的組織實施，切實將縣局績效管理任務指標落實到所屬部門及責任人；

（二）提供真實準確的績效考評數據，持續改進工作，提升績效管理水平。

第十四條全局建立自上而下、目標明確、責任到人的績效管理考評體系。按照制定績效計劃、實施過程管理、開展績效考評、運用考評結果四項流程開展績效管理。

第三章績效計劃

第十五條全局績效管理內容確定為“改革發展、依法行政、稅務形象、滿意服務”四大類，實行千分制考評。同時設置年度加分減分項目和“一票否決”項目。

（一）“改革發展”包括改革任務、收入任務和創新任務。

（二）“依法行政”包括征管效能、執法效能和內管效能。

（三）“稅務形象”包括干部隊伍建設和黨風廉政建設。

（四）“滿意服務”包括上級評價、基層評價和稅戶評價。

（五）“加分減分”是依照本《辦法》規定，對符合加分條件的事項進行加分，對發生重大責任問題事項進行減分。

（六）“一票否決”是依照本《辦法》規定，對發生違法違紀等重大問題造成嚴重影響或后果的被考評單位，績效考評結果直接確定為未達標等次。

第十六條年度績效計劃包括年度工作目標和績效考評指標。年度工作目標是編制績效考評指標和實施績效管理的依據，包括年度工作任務和預期目標等內容。績效考評指標是年度工作目標任務的具體化，包括績效內容、指標分值、考評標準、數據來源、指標屬性等要素，其中的指標屬性包括日常工作和專項工作兩項內容。

第十七條績效考評指標量化計分，千分制考評，根據年初設定的指標內容，按照日常工作、省局專項工作、市局專項工作、被考評單位專項工作科學合理分配。另外，預留年度中間新增指標分值50分。當年若未發生新增項目或新增指標分值未全部使用，剩余分值直接計入總分。

績效指標考評以得分制為主，扣分制為輔，扣分項目以扣完標準分為止。各被考評單位依據縣局考評指標分解落實，指標到崗，責任到人，確保縣局工作任務落實。

第十八條根據市局、縣委、縣政府年度重點工作部署，績效辦組織編制績效考評指標。

（一）指標初擬。考評科室依據市局對縣局的年度考評指標框架，初擬對被考評單位的績效考評指標，按照考評部門和被考評部門不同角色，區分“共性指標”和“個性指標”，并報績效辦初審。除保留并細化市局對縣局考評的相關指標，還應新增以下指標：全局稅務工作會議安排的重點工作，縣政府績效辦對地稅系統的考核指標，市局指標中沒有包含的日常工作指標，其他臨時性重要工作指標。

（二）指標初審。績效辦對績效考評指標的目標一致性、要素規范性、設計合理性、內容全面性、操作可控性等方面進行初審。

（三）征求意見。績效辦將初審后的績效考評指標下發被考評單位征求意見，并將征求意見反饋考評科室。考評科室根據反饋意見修改績效考評指標，經考評科室負責人、主管局領導審核后，報送績效辦。

（四）審定執行。績效辦對考評科室報送的績效考評指標整理匯總，并合理調整考評科室間的指標分值，經與考評科室溝通后，報領導小組審定執行。

第十九條績效計劃變更。績效計劃確定后，除市局、縣委、縣政府、縣局年度內新安排部署的重要工作任務外，原則上年度內不作調整。因特殊原因需要調整的，考評科室設定考評標準，報績效辦初審并分配變更分值，經領導小組審定后執行。

第四章過程管理

第二十條縣局績效辦和考評科室對績效計劃執行情況實行過程管理，具體環節包括節點管理、日常監控、月份通報、季度分析、半年自查、年度考評等。

第二十一條節點管理。考評科室在擬制績效考評指標時，應根據工作需要確定工作節點，明確階段性目標和工作措施等，實施節點管理。

第二十二條日常監控。考評科室要按工作節點和過程監控要求，督促工作落實，將有關監控數據及時報送績效辦和相關考評科室。

第二十三條月份考核。考評科室對各被考評單位月份績效指標運行情況公正評價，量化打分，并按規定時間將考評情況報績效辦匯總，績效辦按月通報。

第二十四條季度分析。考評科室應根據日常監控情況進行季度分析，掌握工作進度，對被考評單位績效計劃落實情況進行分析指導，發現問題及時督促整改，將有關情況反饋績效辦，量化打分，并報績效辦匯總。

第二十五條半年自查。被考評單位對績效計劃執行情況進行半年自查，總結經驗，查找問題，形成半年自查報告，并報送縣局績效辦。績效辦征求考評科室意見并結合季度分析反饋情況，形成績效計劃執行情況半年報告，報領導小組審定后予以通報。

第二十六條年度考評。年度考評由縣局績效管理工作領導小組統一組織實施。縣局績效辦根據考評科室日常監控、考評情況，結合考評科室的分析報告、被考評單位的自查自評報告，提出年度考評結果建議，報領導小組審定，形成年度績效考評結果。

第五章績效考評

第二十七條績效考評方式。績效考評按照自查自評與檢查考評相結合、定量考評與定性評價相結合、計算機考評和人工考評相結合、平時考評與年終考評相結合的方式進行。

第二十八條績效考評數據來源。定量指標數據通過“金稅三期”信息系統以及配套的管理軟件自動提取和人工采集方式獲取，定性指標由考評主體采取測評、調查、評審等方式形成。

第二十九條年終績效考評程序。年終績效考評按照被考評單位自評、考評部門考評、上級績效評價、績效辦復核、領導小組審定的程序進行。

第三十條被考評單位自評。被考評單位根據考評標準，對績效計劃執行情況進行自查自評，年度終了時形成年度自評報告。自評報告內容包括自評得分、加分減分情況、工作成效、存在問題、原因分析、改進措施。自評報告及相關附表按時報縣局績效辦。

第三十一條考評科室考評與上級績效評價。考評科室結合過程管理、日常考評及被考評單位年度自查自評情況，對被考評單位年度績效計劃執行結果進行審核、考評，形成科室考評結果建議，經主管局長同意后，報績效辦復核。上級績效評價，績效辦按照各科室在上級地稅系統績效評價排名情況進行量化計分。排名第一的得滿分，每遞減1個名次減10分。與上級績效管理工作沒有對應關系的科室得平均分。由于特殊原因造成排名靠后，相關科室可以提出申訴，由領導小組研究審定。

第三十二條績效辦復核。績效辦對被考評部門的自評情況、考評部門的評價情況及上級績效評價等結果進行復核、匯總，提出被考評單位年度考評結果建議，報領導小組審定。

第三十三條領導小組審定。領導小組對年度績效考評結果建議及相關資料數據等進行審定，形成考評結果并予以公示，公示期7天，公示期結束后無異議的通報考評結果。

第三十四條申辯復查。被考評單位對考評結果若有異議，可在公示期內書面提出申辯復查申請，連同相關證明資料一同報相應考評科室。考評科室自接到申辯復查申請之日起5個工作日內完成復查工作，并將復查結果反饋給申請單位。復查結果有變動的且雙方無異議的，經考評處室負責人、主管局領導審核同意后，報績效辦修改。對仍存在爭議的問題，報領導小組裁定。

第三十五條被考評單位在績效考評中發生虛報、瞞報、弄虛作假等行為的，相關指標不得分，并作為“減分項目”倒扣基礎分。

第三十六條考評結果等次。被考評單位年度績效考評結果劃分為“優秀、達標、未達標”三個等次。按照“指標可比、總分一致、體量相似”的原則，全局被考評單位分3個系列進行績效考評。各系列劃分如下：

A.綜合系列：辦公室、人事監察科、計劃征收科、綜合業務一科、綜合業務二科、稅源管理科、社會保險費科。稽查選案審理科。

B.征收系列：茨于坨分局、開發區分局、冷子卜分局、滿都戶分局、朱家房分局、鎮所、執行科。

C.稽查系列：稽查一科、稽查二科。

各被考評單位年度考評基礎分達到700分（含）以上的為達標。基礎分達到700分（含）以上、未達優秀等次的為達標等次。基礎分700分以下或一票否決的為未達標等次。基礎分達到900分（含）以上的，可評為優秀等次：

綜合系列、征收系列基礎分進入前3名的按總分數由高到低各選取2名為優秀等次。

稽查系列基礎分進入前2名的按總分數由高到低選取前1名為優秀等次。

在優秀等次評定過程中，如被考評單位基礎分或總分數完全相同，一并評定為優秀等次。如總分數相同，而基礎分不同，按基礎分由高到低確定優秀等次。

第三十七條加分項目。被考評單位有以下加分事項的，由相關考評科室初審并提出加分建議，經績效辦復核報請領導小組審定。各被考核單位年度加分合計不超過50分。

（一）獲得市級以上（含市級，下同）黨委、政府及稅務機關表彰的；

（二）得到市級以上黨委、政府及稅務機關領導表揚性批示的；

（三）在總局、省局、市局及市委、市政府以上部門交流工作經驗的；

（四）由領導小組研究審定的其他加分事項。

第三十八條減分項目。被考評單位發生以下重大責任問題的，由相關科室向績效辦提供證明材料和減分建議，經領導小組審定予以相應減分處理。

（一）被縣級以上黨委、政府及稅務機關領導批評性批示的；

（二）被縣級以上審計部門通報批評的；

（三）在安全、保密、、輿情和應急管理等方面發生嚴重責任問題的；

（四）干部職工因職務行為被追究刑事責任的；

（五）發生虛報、瞞報、弄虛作假等行為的；

（六）由領導小組研究審定的其他減分事項。

第三十九條一票否決。被考評單位發生以下重大問題之一的，經領導小組報縣局黨組審定，實行一票否決，確定為“未達標”等次。

（一）被縣級以上黨委、政府及縣級以上稅務機關通報批評的；

（二）履行職責因重大過錯導致，造成嚴重后果或惡劣影響的；

（三）本單位干部職工，因職務行為追究刑事責任的；

（四）領導小組報縣局黨組審定的其他一票否決事項。

第六章結果運用

第四十條年度績效考評結果作為評價業績、改進工作、提升績效和激勵約束的重要依據，主要運用于被考評單位評先評優、干部選拔任用以及工作問責等方面。

第四十一條年度績效考評結果為優秀等次的被考評單位，確定為“績效管理先進單位”，連續三年為先進單位的，確定為“績效管理示范單位”。

篇5

一、技工院校績效管理目的和主要原則

1.技工院校績效管理的目的

為了規范學院日常管理及人力資源管理等各項管理工作，充分調動教職工的工作積極性和創造潛能，營造個個爭先創優、人人勇于擔當、潛心干事創業、聚力謀求發展的良好氛圍，建立客觀、公正、多元化的績效考核評價機制以促進個人和學院的共同發展。

2.技工院校績效管理的主要原則

(1)按需定崗，以崗定員，實行兩個轉變的原則。根據工作需要設置崗位，根據崗位要求確定聘用人員，由固定用工向合同管理轉變，由身份管理向崗位管理轉變。(2)按生定師，以師定量，實行計劃管理的原則。根據在校生規模和師生比的規定要求，確定教師數量，實行動態管理；根據教師數、學生數和班級數確定各教學系的課時總數，實行總量控制，計劃管理。(3)按勞分配，以勞定酬，實行多勞多得的原則。績效獎勵性工資分配，堅持以一線教師和班主任為重點，堅持向骨干教師、關鍵崗位和有突出貢獻的工作人員傾斜，充分發揮績效工資的激勵作用。(4)按績考評，兼顧公平，實行全員分享的原則。根據教職工教育教學管理工作的實績，獎勤罰懶，科學確定績效項目、績效方法，保證績效獎勵性工資分配的科學性、合理性和公平性，做到同崗同酬，少勞不多酬，多勞不少酬。

二、績效管理的作用

績效管理是人力資源管理的主要工作內容之一。做好績效管理，對促進學院人力資源管理和提升學院的管理水平的作用主要體現在以下幾個方面。首先，績效管理為薪酬發放提供依據。績效是決定薪酬的重要因素之一，將薪酬與績效掛鉤越來越成為人力資源管理的趨勢。績效工資分基礎性績效工資與獎勵性績效工資兩部分，薪酬中比較穩定的部分基礎工資、薪級工資、基礎性績效工資等主要由職位的價值決定。基礎性績效工資主要考評教職工的基本工作量與履職情況。而薪酬中變化的部分主要是獎勵性績效工資、出勤獎金、超課時津貼等，獎勵性績效工資主要對包括出勤績效、崗位績效、質量績效、班主任績效、超課時績效招生工作績效等進行考評。其次，績效考核評價為人員的配置和崗位晉升提供依據。通過績效管理中的績效考核評價結果，學院可以逐步總結出滿足學院文化和各崗位需求的人員特征，并將這些內容納入學院的人員配置和甄選體系，可以幫助學院更好地實現人崗匹配的目標。最后，幫助學院更好地有針對性地對教師的潛能進行培訓開發。績效管理的主要目的之一就是了解教師在工作中的優勢與不足，進而幫助他們提高和改進績效。結合績效考核的結果，學院主管人員可以幫助教師結合自身特點制定績效改進計劃和職業生涯規劃；人力資源部門也可依據考核結果有的放矢地制定培訓計劃。這些活動可以促使學院有效地進行教師能力開發，從而實現教師和學院的共同發展。

三、技工院校績效管理的幾個關鍵環節

績效工資實行以前，學院從管理的角度，根據國家、省、市相關薪酬、福利、獎金文件，結合學院管理工作實際，專門出臺了日常出勤考核管理辦法、教學及課時折算管理考核辦法、一體化教師評選實施辦法、教職工培訓管理辦法、部門目標考核管理辦法、個人年度考核管理辦法和以百分量化考核的一次性獎金發放管理辦法等相關管理文件，組成了學院整個考核體系。就學院現行的考核體系而言，其考核主體大都是以學院領導及人力資源管理部門牽頭的相關職能部門，在整個考核過程中，無論是從文件的制定到考核的過程，還是從教師考核的工作任務完成情況和工作質量的評價，教師都被視為純粹的考核客體，完全處于被動受評的地位，根本不能參與其中。其實這是不對的，就學院績效管理考核工作環節而言，無論是績效計劃的制定還是績效考核工作的評價、無論是績效結果的反饋還是績效工作的改進，哪一個環節都離不了全體教職工的參與和監督，只有這樣制定的績效計劃才是接地氣的績效計劃，這樣的績效文件才最符合全體教職工的個人發展目標和學院戰略發展目標，執行下來才能最終實現學院長期戰略目標和教師個人發展目標的雙贏。1.績效計劃的制定制定績效計劃是學院績效管理的第一個環節，也是學院績效管理工作的起點。在制定學院績效計劃的期初，學院績效管理具體負責的主管人員與教師會圍繞績效目標進行反復的溝通。它要求教師對績效考核目標有清晰、明確的認識，并以文件的形式予以確定下來，并將這種認識落實為自己的行動。它的制定需要學院中不同類別、不同崗位人群的共同參與，它不僅僅是學院主要領導和人力資源管理部門的單方發言，它需要全體教職工根據學院的長期發展戰略目標結合自己的崗位實際群策群力、獻計獻策，部門直線領導是績效管理的第一人，人力資源管理部門只對績效的監督與協調負主要責任。績效計劃的制定是一個自上而下、自下而上，幾上幾下的過程，也是將學院目標分解成個人績效目標的過程。2.績效考核的評價學院制定一套正式的、科學的、結構化的績效考核制度，用以評價教師的實際工作效果并對其進行針對性的獎勵和懲罰、獎勤罰懶，最終實現教師和學院的共同發展。3.績效反饋和績效改進首先，學院主管人員通過面談向教師反饋績效考核結果。績效考核結束后，教師有權利知道自己在本績效周期內的業績是否達到既定目標、行為態度是否符合預定的標準，這便于使教師對自己的工作有正確客觀的認識。在面談中，主管人員應該選擇在安靜、輕松的環境中進行，態度應該親切和藹，多聽少說，盡量鼓勵教師發表自己的看法，給教師陳述和申訴的機會，這樣才能更好地就教師的績效現狀達成一致。其次，弄清教師績效考核結果不合格的原因。績效管理的目的是改進績效，在此之前，管理者和教師需要共同分析造成教師績效考核結果不合格的原因。只有找到病因，方能對癥下藥，找到改進績效的方法，敦促教師提升績效水平。

四、建立多元化、全方位的績效考核機制

篇6

【關鍵詞】 績效;研究進展;醫院

作為一種科學的管理體系,績效管理正在受到各級醫院管理者的重視。《醫院管理評估指南》中將社會效益、工作效率、經濟運行狀況三個方面作為醫院績效評價的主要內容。各級也根據自身情況分別開展了以績效評價為核心的績效管理工作。但是,目前我國大多數醫院的績效管理基本上處在探索期,醫院的績效考核仍然在沿用行政機關,事業單位工作人員年度考核制度,醫院沒有自己明確的績效管理目標,科學的績效管理體系。許多醫院在操作績效管理時,往往斷章取義地認為績效管理=績效考核,過分突出績效評價,忽視了績效管理循環的其他環節[1]。同時,缺乏有效的溝通和輔導。無論什么專業、什么層次的人員,都在使用統一的考核標準,所考核的德、能、勤、績內容也很籠統,不系統、不科學。難以反映不同崗位人員的業績貢獻。這樣的考核必然會流于形式,考核結果與員工實際使用難以掛鉤,不利于調動員工的積極性。難以提升醫院的醫療質量和服務質量,削弱醫院的核心競爭力,不利于醫院長遠戰略目標的順利實現。如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發上來,建立一套切實可行的績效管理辦法與測評指標體系,全面改進公立醫院的醫療管理,實現公立醫院的長遠發展,已成為深化人事制度改革,推動醫院發展過程中擺在醫院管理者面前的一個重要研究課題。

目前,我國大多數公立醫院對績效管理的研究基本上是處在探索期,沒有實施真正的績效管理。醫院主要靠政府制定的管理法規,行業標準和部門規章運行,醫院沒有自己明確的績效管理目標,科學的績效管理體系。醫院有些考核辦法也是比較零散的,不系統的,甚至是不科學的[2]。未建立全面完整、系統科學地,針對醫院不同崗位,不同職業類別的考核評價體系。當前,國內醫院對績效管理的研究主要有關鍵業績指標考核、年度綜合素質量化指標考核。

關鍵業績指標(Key process Indication,KPI)是基于企業經營管理績效的系統評估體系,是用于考核和被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系及對組織戰略目標具有增值作用的績效指標。通過對醫院內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。確定關鍵績效指標要求遵循SMART原則,即具體(specific),指績效考核要針對明確的具體目標,不能含糊不清或模棱兩可;可度量(measurable),指業績指標是數量化或者行為化的,驗證這些績效指標數量或信息是可獲的;可實現(attainable),指績效指標是大多數人付出努力后可以實現的;現實性(realistic),指績效指標是實實在在的可以證明和觀察;有時限(time bound),注重完成績效指標的特定期限。確定績效指標的程度和方法一般為先確定醫院的總體目標,再將總目標分解到科室和部門,然后各科室和部門再將指標分解到員工個人。這些分解到員工個人的業績衡量指標就是員工考核的要求和依據。這種關鍵業績指標(KPI)體系的建立和測評過程本身,就是使全院員工朝著醫院戰略目標努力的過程,也從而對各科室和部門管理者的績效管理起促進作用[3]。

年度綜合素質量化指標考核是對醫院員工一年來工作中表現出來的思想品德、工作態度、工作業績(包括完成工作質量、數量、效率和方式手段)進行的考查和評估,是評估工作人員對本崗位工作勝任度的重要尺度[4]。醫院人事部門按照人事部《考核暫行規定》,將考核內容歸納為“德、能、勤、績”4個方面的量化考核指標,進行一年一度的總結評優工作。員工以科室為單位進行述職,考核小組按10%的比例評出優秀等級人員,報醫院進行獎勵。考核評定等次根據《考核暫行規定》分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等次。通過年終量化考核評先工作,使員工對一年的工作情況進行一次認真地總結,對照崗位職責,客觀評價一年的工作成績和不足。醫院客觀公正地評價每一個員工。醫院通過獎優罰劣,表彰先進,激勵員工的工作積極性,提高工作效率、效果和效益。

國外研究方面,20世紀80年代以來,由于市場競爭日趨激烈,績效管理逐漸受到人們的重視,并迅速在歐美一些發達國家的企業中發展起來,取得了較好的效果。進入20世紀90年代以后,績效管理的思想逐漸被一些發達國家的政府所按受,并應用于公共管理領域中[5]。歐美許多學者,為了解決以財務為單一衡量指標評價企業經營績效的管理問題,興起了對平衡財務與非財務指標的綜合績效評估方法的研究,其中較有代表性的是由卡普蘭(Robent S.kaplan)和諾頓(David P.Norton)共同開發的名為“平衡記分卡”的績效評估方法。該方法從顧客角度、內部流程角度、學習與發展角度及財務角度四個角度關注企業績效。一些國家的政府紛紛出臺法令,指導公共管理部門在績效管理的理念下推行改革。1993年美國頌布了政府績效法(the govemment perfomance amd results,GPRA)主要目的是為了強化對政府進行監督和提高政府工作效率。GPRA的核心思想是推行績效管理。通過制定定性、定量或定性定量結合的業績評價方法,對相關部門和人員進行業績評價。在政府績效法規的框架下,美國管理部門已逐漸形成并完成了包括績效評估系統在內的一整套績效管理辦法。美國,英國等先進國家經過百年的發展,已有一套從法律到具體評估指標的完善的績效評估體系。我國的學者和相關管理部門雖然已經對此進行了相關的研究,但就目前對績效管理研究的關鍵業績指標考核和年度綜合素質量化指標考核,雖然在一定程度上調動了醫務人員積極性,提高了醫務人員的綜合素質起到了促進作用,但是相關研究比較分散,深度不夠。同時,由于考核評價指標單一,所考核的德、能、勤、績內容也較籠統,欠系統性和科學性,難以反映不同崗位人員的業績貢獻。考核結果與員工的實際使用難以掛構,不能有效地激發醫務人員的積極性,不能有效地提升醫療質量和服務質量。

隨著醫院內部、外部環境的變化,管理實踐的不斷深入,醫院院長和醫院的管理者開始關注醫院的績效管理問題,一些醫院已經開始績效管理的嘗試和探索,在關注成本的同時,醫療質量、服務質量、教學科研工作及患者的滿意度等被列為績效考核內容。有的醫院引進企業管理經驗,國外醫院管理模式;有的醫院引入平衡計分卡作為管理工具等,考核方法也逐漸多樣化。比如考核指標法、綜合目標管理法和以戰略目標為核心的平衡法等。不管怎樣,現代醫院的管理理念正在逐步推動績效管理的實施與前進。

由績效計劃-績效實施及改進-績效考核(評價)-績效反饋及輔導-績效開發與應用的績效管理循環組成的,適合醫院醫務人員的全面完整、系統的績效管理體系。該體系注重績效管理全過程,強調管理是一個持續不斷循環的管理過程,具有系統性、目標性。以及在管理過程中醫院管理者與醫務人員持續不斷的溝通和業績輔導。同時,對醫務人員在醫療服務中所表現出來的態度、醫療行為(品行)、工作能力和工作業績等,進行以事實為依據的評價。根據行業特點、崗位責任、技術要求等因素確定績效考核內容和測評指標,并把績效考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等依據,在醫院內部施行真正管理學上的績效管理。與目前的研究方法相比,更具整體性、科學性。通過對醫務人員進行全面系統,科學的績效管理,達到極大調動醫務人員的積極性,增強醫院的運行效率及核心競爭力。真正使醫院從可持續發展和提高醫務人員隊伍素質的角度,來完成自己的職能轉變,從而最終實現促進醫學事業的發展和滿足人民群眾對優質醫療服務的需求目標。對我區即將推行的事業單位績效工資制度具有重要的指導意義。同時,該研究成果可作為醫療單位或相關行業績效管理的運行模式進行推廣應用。

參 考 文 獻

[1] 尹艷蘭,謝玲莉.關于醫院績效管理的幾點新思考.井岡山醫專學報,2007,5(14):33-35.

[2] 陳萬春,曹書杰.公立醫院績效管理辦法與測評體系研究.中國衛生經濟,2007,1(26):33-34.

[3] 張英,董春艷.論醫院績效考核.中國醫院管理,2003,12(33):34-35.

篇7

關鍵詞：水利預算；績效管理；績效理念

中圖分類號：F812.3　文獻標識碼：A　文章編號：1003－3890(2011)11－0043－04

預算績效是指預算資金所達到的產出和結果。預算績效管理是政府績效管理的重要組成部分，是一種以支出結果為導向的預算管理模式，其根本目的就是將績效理念融入預算編制、執行和監督的全過程，更加關注預算資金的產出和結果，通過改進預算管理，優化財政資源配置，提高公共產品和公共服務的質量，有效提高財政資金使用效益。本文擬從水利行業的角度，借鑒達國家預算績效管理實踐經驗，結合分析國家及水利部門推進預算績效管理的進程，針對當前績效管理中存在的問題，提出推進水利預算績效管理的建議及措施。

一、達國家預算績效管理實踐

(一)英國預算績效管理制度

20世紀70年代末至80年代，英國起了反對浪費和低效益的運動，成立了一個效率工作組，對政府的有關項目計劃和工作進行效率審計，對地方政府的預算開支實行總量控制，要求地方建筑和公路建設項目實行公共部門與私營部門公開競標。評價的具體內容包括對支出項目立項決策的效果評價，對支出項目技術方案的效果評價，對支出項目的經濟性和有效性進行評價，對支出項目社會影響的效果評價。評價結果得到了充分應用，作為調整政府長期經濟目標和計劃、財政部對各部門制定以后年度預算、國會和內閣對各級政府行政責任制落實的重要依據。

(二)美國預算績效管理

1979年，美國管理和預算辦公室(OMB)制定了《關于行政部門管理的改革和績效評價工作應用》，要求聯邦政府所有行政部門和機構都應評價其項目的實施結果和效益，從而優化政府支出的使用效益。特別是1992年克林頓上臺以后，針對聯邦政府支出中出現的浪費和低效率情況，以及在項目立項時目標不明確，在執行過程中忽視執行結果的情況，開始了大規模的政府改革，形成了較為完善的績效評價工作體系。美國政府績效評價的組織實施涉及國會會計總署、總統預算與管理辦公室和各政府部門，由國會會計總署對各部門實施績效的評價，所以其評價的力度很大，評價的效果可以充分運用到提高政府工作效率中。

此外，加拿大、澳大利亞、德國、日本、韓國等國家也都建立了比較完善的預算績效管理制度，形成了較為完善的預算績效評價工作體系。上述各國現已實行編制績效預算制度。

從西方達國家推行績效管理的實踐可以看出，建立一個成功的績效評價模式要受以下因素的影響：一是確定績效評價在政府工作中的職責定位，包括相應機構的設置和具體的職責等；二是確定一套可行的績效評價指標和評價標準；三是建立一個可以把績效評價滲入宏觀管理環境的制度，績效評價制度不僅應該保證評價工作能夠客觀公正地進行，更重要的是，評價結果能夠合理地運用，以提高政府支出的效益。

二、水利預算績效管理工作的演進

(一)國家預算績效管理工作的演進

績效評價是預算績效管理的核心。中國的預算績效管理工作，始于20世紀80年代初期。財政支出績效評價作為推進財政支出改革，加強財政支出管理的重要手段，逐步被列入中國財政改革的議事日程。

2001年，財政部組織力量開展專項研究，專門組團對美國、德國、英國、瑞典等國的財政績效管理工作進行了考察，召開了全國財政支出績效評價研討會，成立課題組對財政支出績效評價重點問題進行了專題研究。

2003年，黨的十六屆三中全會提出“建立預算績效評價體系”，財政部開始制定各行業績效評價管理辦法，并組織部分中央部門開展預算支出績效評價試點工作，還選擇了一些重大項目進行績效評價試點。2005年，財政部制定了《中央部門預算支出績效考評管理辦法(試行)》，對中央部門支出績效評價進行規范，明確了評價對象、范圍和基本方法。

2006年，財政部在總結前幾年經驗的基礎上，從績效評價對象選擇、程序設計、指標體系設計、結果運用等方面人手，對績效評價試點工作進行了進一步規范；并按照統一領導、分類管理、客觀公正、科學規范的原則，結合中央部門的實際情況，選擇了新聞出版總署“國家重大出版工程”、農業部“農業科技跨越計劃經費”、“科技農業信息入戶”和水利部“長江河道采砂管理費”共4個項目進行績效評價試點。2007年，財政部又確定了教育部“高校構建節約型校園修購”等6個項目作為年度績效評價試點項目，績效評價試點穩步推進。

2009年6月財政部出臺了《財政支出績效評價管理暫行辦法》，指導地方財政部門績效評價管理工作。

2011年3月，國務院批準成立由監察部牽頭的政府績效管理工作部際聯席會議，指導和推動政府績效管理工作。同年4月，財政部根據管理需要，重新修訂了《財政支出績效評價管理暫行辦法》，進一步明確了評價主體、評價對象、評價范圍、評價方法、評價指標設定以及評價結果應用等。2011年7月，財政部又出臺了《關于推進預算績效管理的指導意見》，提出了推進預算管理的指導思想、基本原則、主要內容以及工作要求等。

(二)水利部門預算績效管理工作的演進

按照財政部的統一部署，各級水利部門積極探索和踐行預算績效管理。

早在2l世紀初，水利部門就開展了績效評價管理的初步探索，其中配合財政部委托中介機構開展了水文經費績效評價試點工作，在行業內引起較大反響。

2004年，水利部先后出臺了《水利部中央級部門預算管理辦法》、《水利部中央級項目支出預算管理細則》，在規范部門預算管理的同時，重點針對項目支出預算管理的薄弱環節，建立并實施了預算項目的專家評審制度、項目實施方案申報審核制度、總結驗收制度和績效評價分工制度等，并將其與項目庫管理、項目成果管理有機結合起來，納入統一的預算管理信息系統，有效加強了水利預算資金的事前、事中、事后各個環節的管理。

2005年，財政部《中央部門預算支出績效考評管理辦法(試行)》印后，水利部結合水利實際，出臺了《關于進一步加強預算項目成果管理和績效評價的通知》，規范和加強了水利預算績效管理工作，對績效評價的組織管理、工作程序和結果運用做了明確規定，確立了“統一組織、分級實施”的績效評價分工體系，并與逐步建立的專家評審、年度實施方案審查和總結驗收制度一起，共同構建了水利預算項目管理框架體系，為預算績效管理工作開展提供了制度保證。

2006年至今，各級水利部門按照財政部的部署，每年有針對性地選擇社會效益明顯、專業性強、經費

數額較大的項目，多層次、全方位組織開展預算支出績效評價試點；同時，水利部還組織開展了績效評價指標體系等基礎理論研究，制定了有水利特色的績效目標和指標等；2009年后，實行了“事前設定績效目標、事后進行績效評價”的績效評價試點活動。

通過近十年的試點實踐，水利預算績效管理取得了一定的成效，初步樹立了重產出和結果的績效理念，增強了預算單位的“成本―效益”觀念，各部門、各單位支出責任意識逐步加強，增強了資金分配及管理決策的科學性，提高了財政資金的使用效益，提高了預算管理科學化、精細化水平。

三、水利預算績效管理存在的問題分析

盡管目前預算績效管理工作取得了一定的成績，但由于績效評價是一項全新的工作，西方達國家績效管理的實踐也在探索中進行，加上國情不同，無成熟經驗可借鑒，從總體看，水利預算績效管理整體上處于起步探索階段，在思想認識、制度建設、組織實施等環節還存在一定問題。

(一)思想觀念陳舊，績效意識不強

長期以來形成的“重分配，輕管理；重使用，輕績效”的思想尚未根本改變，重產出、重結果的績效管理理念尚未完全深入人心。

(二)績效管理制度建設滯后，亟待加強

中國建立預算績效管理制度的背景與西方國家不同，相應的理論研究以借鑒國外經驗居多，適合中國國情和水利事業的理論和制度創新較少，制度建設滯后，覆蓋面還不夠廣，缺乏長效機制和統一規劃，相應制度和規范化程序有待進一步完善和細化。

(三)績效評價指標設立及體系建設有待完善

水利預算項目既有經常性專項業務費支出，也有建設和購置類支出、房屋維修類支出、政策研究類和管理類支出，同一類支出中的不同項目也有很大的差異，很難找到一套統一的指標體系覆蓋所有水利預算項目。而現行績效評價指標體系不完善，評價方法相對單一，側重于合規性評價，忽視效益性評價；注重支出項目本身的評價，缺乏項目內外因素的綜合評價；評價指標中定性指標多，定量指標少，投入指標多，產出指標少；加上水利預算項目缺乏應有的基礎數據，評價結果難以和同行業、同類型項目平均水平相比較，導致水利預算績效評價機制不健全，有待進一步完善。

(四)財政支出績效評價試點面偏小，范圍偏窄，資金量較少

目前，水管單位的績效評價工作基本上尚未開展。試點項目缺乏事前績效目標的設定，大多是事后評價，評價質量有待提高，部分試點流于形式等。

(五)績效評價人員專業素質有待提高

預算績效管理是一項極其復雜的技術工作，需要參與者具備很高的專業素質。而目前參與者很少參與有關的專業系統培訓，相關理論知識和操作規程掌握不足，對績效評價指標、績效目標的理解也有差異，這些因素在一定程度上影響了績效評價結果的客觀性和真實性。

四、完善水利預算績效管理的建議

推進預算績效管理，就是將績效理念融入預算編制、預算執行、預算監督的全過程之中，使績效管理成為預算管理的有機組成部分。推進預算績效管理，探索和建立科學規范的水利預算績效管理制度，有利于推進預算科學化、精細化管理，有力推動公共財政體制的完善。

(一)加強組織領導，建立健全高效的組織體系。提高認識、強化績效理念

各級水利部門要成立水利預算績效管理委員會，負責本級及所屬單位預算績效管理工作，單位主要負責人負總責，財務部門牽頭，紀檢監察、審計、人事、規劃計劃等相關業務主管部門以及相關專家共同參與。有條件的單位要設置專門辦事機構，負責績效管理。要轉變思想觀念，強化責任和效率意識，逐步形成財務部門居中協調、業務部門分工負責、具體部門分頭實施的齊抓共管的預算績效管理新格局。

(二)逐步建立完善系統規范的水利預算績效目標、評價指標及標準管理制度體系，完善預算績效管理流程

各級水利部門要對全過程預算績效管理工作進行規范，確保預算編制、執行、監督、評價、結果應用和問責等各管理環節的工作有序開展，同時要研究完善預算績效管理工作流程，逐步建立以績效目標實現為導向，以績效評價為手段，以結果應用為保障，以改進預算管理、優化資源配置、控制節約成本、提高資金使用效益和公共服務水平為目標，涵蓋預算管理全過程的具有水利特色的預算績效管理體系。要注重制度體系建設，抓緊制定和完善科學、規范的績效管理制度和相關配套措施，健全預算績效管理制度體系，為預算績效管理提供制度支撐；要研究建立科學、規范的預算績效管理指標和標準體系，為預算績效管理提供技術支撐；要推進預算績效管理信息系統建設，為預算績效管理提供信息技術支撐。

(三)加強水利事業展計劃的制訂，逐步建立預算項目規劃制度

各級水利部門要根據單位職責在深入研究、詳細論證、全面協調、統籌兼顧的基礎上，遵循科學、民主、公開、公正的原則，以水利展戰略、水利中長期展規劃、流域綜合規劃、水資源綜合規劃、重要水利專業和專項規劃、水利展與改革重大基礎性研究、水利業務工作需求等為依據，編制預算項目規劃，逐步建立預算項目規劃制度。

(四)強化“兩基”建設，切實推進“兩化”管理

全面推進預算科學化、精細化管理，進一步提高預算管理水平，重點在基礎，關鍵在基層。各級水利部門要全面加強各項管理基礎工作。建立健全各種基礎數據動態采集機制，進一步完善部門基礎信息數據庫，逐步實現對各單位機構職責、編制、人員、資產、工資及津補貼標準、業務范圍及工作量等數據的動態管理；加強各項經常性業務經費定額標準體系建設，加強水利業務規程規范化建設；進一步完善項目庫建設管理；在現有信息管理系統基礎上，逐步建立績效管理目標和評價指標數據庫，進一步完善評價專家數據庫；進一步加強財會基礎制度建設、完善業務工作流程等。同時，要加強水利基層財務建設，進一步完善體制，健全機制，加強水利基層財務人員隊伍及內控制度建設，開展水利基層業務流程標準化、會計操作規范化、財務監督常態化建設，促使水利基層整體效能全面提升，不斷提高水利預算科學化、精細化管理水平。

(五)切實做好預算績效管理與國有資產管理、政府采購工作的結合工作

各級水利部門應適應部門預算、國庫集中收付等制度改革的深入開展，加強國有資產管理，促進資產管理與預算管理有機結合，規范政府采購操作。要研究探索實施中、長期預算管理，推進預算公開，接受社會監督。

(六)進一步擴大預算績效評價試點范圍

各級水利部門要結合實際，精心組織，積極探索，不斷擴大進行績效評價試點的單位數量、項目數量和資金數量，逐步建立“橫向到邊、縱向到底”的具有水利特色的績效評價體系，對包含基本建設、科研經費在內的所有資金開展績效管理，可借助專家、中介機構等力量，進行績效評價。

(七)進一步強化培訓和宣傳

要定期開展多種形式、不同層次的績效管理培訓和經驗交流，增強單位預算績效意識，提高廣大預算績效管理從業人員的業務素質和管理水平；要加強預算績效管理的研究，充分利用各種新聞媒體、網絡平臺等不同方式，積極宣傳預算績效文化，宣傳預算績效管理的成功經驗和典型做法，變“要我評價”為“我要評價”，讓預算績效理念深入人心，形成講績效、重績效的良好社會風氣。

篇8

【關鍵詞】績效管理 競爭優勢 績效考核

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。隨著社會的發展，事業單位原有的人力資源管理辦法中很多措施已經與當前社會的發展不適應，因此，必須引進績效管理辦法，進一步完善績效考核制度，構建起更加完善的激勵機制，才能更好地調動每一個干部職工的積極性，提高工作效率，降低工作成本。所以，我國事業單位應該積極推行績效管理，構建合理的績效考核制度，以助推國家事業單位實現更好更快地發展。

一、企業績效管理的現實意義

（一）績效管理促進組織和個人績效的提升

績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在績效考核評價環節，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全面提升。另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足組織發展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。

（二）績效管理促進管理流程和業務流程優化

企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和業務流程。

（三）績效管理保證組織戰略目標的實現

企業一般有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及近期發展目標，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。

二、我國企業績效管理的誤區

績效考核在企業管理中已經變得越來越重要了，但究竟考核是什么，發揮了什么作用，并不是有很多人清楚，甚至存在一些錯誤的認識。比如．績效評估就是填表格。每到年底，人力資源部都會發一些表格到各部門。而結果是．這些部門的人總是慣性的或者是輕描淡寫的完成了表格，交上去之后就不了了之，也不知道這表去哪里發揮作用了，發揮什么作用了。再者，績效評估就是為了硬性分配名額。事實上，由于績效考核更大程度上體現在德、能、勤、績的考核，考評者與被考評者就像做著“審判者”與“被審判者”的工作，雙方都費力無果，久而久之，就會流于形式，績效考核只能是“走過場”的活動了。另外，在績效考核的過程中，負責考核的管理人員常常會受自我經驗、自我意識，甚至人情、面子等主觀因素的影響，從而有失公平。企業處于發展之中，員工處于成長之中，一切都在變化，而考核者并不隨之而變化。那么績效考核只能是紙上談兵了。非但起不到激勵作用。反而會引起員工的不滿，為企業管理帶來負面影響。

三、穩步推進職工績效管理體系實施

績效管理體系的建立為職工發展創造了必要的客觀條件，職工職業發展通道的拓寬是實現職工權益的前提和基礎。根據職工的不同特點，制定相應的培養目標、培訓計劃、激勵制度等，需要建立動態的崗位設置模式，為職工提供橫向、縱向、交流等多種職業發展方式。施行基于職工發展的績效管理體系，主要注意以下方面：

篇9

20世紀二三十年代開始，西方國家在企業的人力資源的資源管理中，就已經引用了績效管理這一管理辦法。隨著績效管理在企業中獲得成功，績效管理方式逐步被政府各部門所認可，并意識到將其運用到政府相關工作中的重要性。

一、政府績效管理的內涵

政府績效管理，是以量化的標準、科學合理的方法，對政府部門的業績和實際的工作，來作出客觀的評價，并對政府績效進行改進與完善。20世紀80年代，“新公共管理”采用的“三E”模式——經濟性（Economy），效果性（Effectiveness）和效率性（Efficiency），便是政府采用績效管理方法必要性的最好印證。

二、我國政府績效管理的問題

如今，績效管理方式已經得到了社會各界的重視，并取得了一定的成效。但在落實時間工作中，仍然存在著許多不容忽視的問題。

1.政府提供的服務無法以量化作為標準。政府部門的組成結構、權力組織不同于企業，它具有公共性為特征，不僅它的績效管理要比企業復雜很多，而且政府為公民所提供的服務，也根本無法像企業那樣標價并進行銷售。因此，政府部門提供的服務不能體現其生產成本價值，但從績效管理的涵義出發，明確了實行績效管理的前提是以量化標準來衡量。綜上所述，政府提供的服務無法以量化作為標準的現狀，使得相關部門不能獲取可靠的數據，政府績效管理也無法落到實處。

2.政府內部問題。由于績效管理會根據政府機關的實際工作來作出評價，政府部門為了維護自己的權威，他們不希望有外界對自己工作進行指責。這就使得在政府里面的大多數辦公人員，都對政府績效管理這種方式產生非常大的抵觸情緒。落實一項政策，需要資金方面的大支持，但在關于評估費用方面，國家也并沒有為績效管理單獨列出相關項目。沒有明確的項目撥款，就導致績效管理的經費不足，影響最終績效管理的效果。

3.政府績效管理無法準確評估。政府的績效管理并沒有相應的法律作為依托，再加上績效管理理論基礎的欠缺等因素的影響，導致最終的評估結果根本不能達到預期的效果。在整個國家運轉過程中，政府也沒有發動社會公眾對政府工作的監督，政府不能將自己是社會的“服務者”這一角色進行準確定位。從實質上來看，政府是沒有完全擺脫過去“全能型政府”的角色，也沒有完全摒棄“無限政府”價值取向，最終導致脫離“小政府，大社會”為模式的有限政府的管理理念。

三、完善政府績效管理的措施

1.將績效管理立法。推進我國政府績效管理的重要基礎，就是績效管理立法。以立法的形式將其固定下來，使得政府績效管理事業的進行可以做到有法可依。法律的規章制度使得政府無論是在績效管理，還是在績效評估的過程中，都能按照制度的規定程序來進行。因此，將績效管理這一重要項目立法，不僅有助于績效管理在全社會的廣泛推行，更有利于完善我國政府績效管理體制。

2.實行社會參與機制。黨的十八屆三中全會指出，“人民是改革的主體，要堅持黨的群眾路線，建立社會參與機制，充分發揮人民群眾的積極性、主動性、創造性，充分發揮工會、共青團、婦聯等人民團體作用，齊心協力推進改革。”我國的公民是國家和社會的主人翁，政府績效管理應該以公民為中心，堅持全心全意為人民服務、用戶滿意原則。因此，社會生活中的政府事務能獲得公民的參與就顯得尤為重要，實行社會參與機制，有助于政府績效管理的全面建設。

3.完善績效評估體制。推進政府績效事業發展的關鍵，就是在于建設科學的績效評估體系。要重視政府對國家發展方向的大致方針，采用最適合國情的績效評估模式，也可以引入競爭措施，并建立具有監督意義、自律意識的問責機制，同時，加上激勵工作人員工作外在機制，及政府的內在動力機制為輔助，這些方式能在一定程度上提高政府管理的水平。建立科學合理的績效評估體制，能夠更好地使政府績效管理落到實處，也能更好地建設我國服務型政府。

4.推進電子政府的發展。電子政府是順應時展潮流的產物，伴隨著社會的信息化，互聯網的高效服務，使得電子政府也應運而生，建立電子化的政府績效管理系統。電子政府的信息網絡使得公民獲取政府傳遞的信息更加及時、可靠。同時，電子政府也為社會公民提供了履行公民監督義務的機會。比如：提相關的建議。推進電子政府的發展，更好地促進了政府部門人員與社會公民之間的良性互動溝通，同時，也為政府績效管理工作的順利進行營造了更好的平臺。

總之，我國正處于社會轉型期，政府績效管理所存在的相關問題，都應當在理論的指導下，和在實踐的檢驗中，探索出最具有中國特色的道路。同時，我們也可以借鑒國外的政府績效管理辦法作為參考，再充分發揮智囊團和思想庫的作用，取其精華，去其糟粕。在政府的運轉過程中，公開政府內部事務，主動接受人民群眾的監督，能更好發揮政府績效管理體系，來建成最適合我國的具體國情和經濟發展的“服務型政府”。

參考文獻：

[1]張軍濤，畢樂強.公共管理學[M].北京：中國商業出版社，2008

篇10

關鍵詞：績效考核 評價體系 研究 對策

一、某企業績效考核評價體系的現狀及問題分析

1.領導重視程度不一

各單位的領導尤其是行政領導既是績效考評管理政策的設計師，又是績效考評管理體系的運營者，離開行政的支持和推動，再合適的績效考評管理制度最終也往往流于形式。通過一些了解和調研，可以得出一個大概的歸納：生產經營管理單位的領導更重視績效考評管理，而職能部門則相對較弱。

2.基層管理者的理解不一

主要體現在兩個方面：一是一些基層的管理人員仍然習慣過去經濟責任制考核的管理模式，關注績效結果考核，不關注業績指標與績效改進，不關注績效過程的管理。二是部分單位認為績效考評管理是人力資源部的事，對基層單位來說僅僅是一個需要應付的工作，沒有把績效考評管理作為一種管理方法和工具。

3.考評指標的設定標準不一

制約績效考評體系良性運作的原因和問題主要在于其是否具體可操作性。以某企業為例，員工績效考評內容中包含了勞動紀律、工作質量、工作及服務態度、工作效率、執行力等五個方面，看上去很全面，但是由于沒有工作負荷和工作量的量化標準，可能將出現“出勤不出力”的現象。再如某企業在關于“溝通理解能力”的評判標準上簡單地設立為表達能力出色、一般、有限和困難等四個標準。沒有量化指標，打分拉不開差距，考核平均化。

二、某企業績效考核評價體系的解決途徑及對策

首先，我們要明確一個有效的績效評價考核最重要、最核心的環節就是績效指標的設計。這也是目前我們在績效評價管理中最薄弱之處。

1.績效指標設計中的幾個誤區和解決方法

績效指標的設計或者說是績效指標的分解和制訂，是一項既具體又有難度的工作。設計出科學、合理的崗位績效指標并進行客觀評價，需要各級管理者掌握制定崗位指標的相關技術，采取正確的溝通方式，才能達到改進績效的目的，發揮績效指標的杠桿作用。在績效管理工作以及績效調研的過程中，容易出現幾個誤區：

誤區一：KPI 指標簡單傳遞。一些單位在績效指標分解的過程中，對指標內容與各崗位工作沒有進行詳細分析，存在著將部門指標簡單傳遞給個人、機械分解指標的現象。

誤區二：不同崗位指標難度差異大。企業不同崗位之間工作難度、責任、風險必然存在差異，如果在指標設計上不存在難度系數的差異，那么不能反映出員工的工作努力程度和真實工作業績。

誤區三：指標缺乏衡量標準。績效指標的設計必須遵循的“SMART”原則，是指目標必須是具體的，是可衡量的。有的單位的績效管理辦法中很多詞語或指標是很模糊的，例如“及時”、“按要求”等，難以達到有效管理的目的。

如何克服以上誤區，提高績效指標的有效性呢？有以下幾個方法可以采用：

方法一：利用“魚骨圖”的因果分析法進行指標分解。為避免指標的簡單傳遞、機械分解，我們可以運用六西格瑪管理中的“因果分析”方法進行績效指標分解。

方法二：采用“層級法”來管理績效考核指標。管理者可根據不同崗位指標完成的難易程度將指標分成不同的級別，通過對不同難度的績效指標得分加以權重的調節，使不同崗位員工的得分趨于平衡。但首先管理者必須認真根據崗位的職責、在崗者的能力素質和可能達到的業績水平來區分指標的難易程度。

方法三：用“四分”法規范績效指標。對于績效指標的模糊化、標準性差的問題，我們可以從時效、成本、數量、質量四個方面衡量績效，即在什么時間、用多少成本資源、完成多少數量、達到何種質量標準，簡稱“四分法”。

2.績效考核評價體系的運作模式

在解決了績效考評指標設計的問題后，我們要考慮的就是績效考評體系的運作了。如何能確保績效考評體系的有效運作，而不是流于形式，績效考評的形式和載體是關鍵所在。個人認為解決當前績效考核評價體系的重要途徑：以班組為單位進行日績效考評。這其中又有兩個關鍵詞：一是以班組為單位；二是日績效。

接下來分別來闡述這兩個關鍵詞。

為什么要以班組為單位？第一，班組是企業管理的基本單元，班組涵蓋了企業基礎管理的方方面面，自然也包括了上文中所提到“魚骨法”中作為績效管理設計要素的人員、設備、原材料、任務等等，以班組管理的內容來設計績效管理考核指標，既有理論依據，又具備較強的操作性。第二，以班組為單位進行績效考評，可以有效避免單位領導的“一言堂”。如果一個領導要給下屬所有職工打分，即使是有績效管理辦法，也很難避免做到不憑個人主觀印象來打分。當然以班組為單位并不是絕對的，這是一種導向，具體是通過班組為單位的績效考評在整個考評體系中所占的比例來決定。