導語：如何才能寫好一篇分包隊伍管理存在的問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：施工企業；勞務分包；管理困境；對策

Abstract: the construction enterprise in the subcontractor management process in the link has very many problems, there is risk management. In this paper the author combined construction enterprise subcontractor the actual process of management, enterprise management by the subcontractor the internal and external factors to the causes of problems, this paper puts forward the subcontractor perfect enterprise risk control mechanism, strengthen the construction process, strengthening the supervision of the subcontractor team construction targeted measures.

Keywords: construction enterprise; The subcontractor; Management problem; countermeasures

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

1 施工企業勞務分包管理中存在的問題

1.1 勞務分包隊伍選擇環節

1.1.1 分包隊伍選擇不規范

對于勞務分包隊伍的選擇，很多施工企業的處理比較隨意。沒有明確的選擇標準，缺乏對分包隊伍招標制度的執行力度，使用的勞務分包隊伍社會背景復雜，統一調度難，管理阻力大，項目管理被動。

1.1.2 缺乏完善的分包合同管理

勞務分包的合同管理非常重要，但現實中許多施工企業對其卻缺乏足夠重視，往往只與勞務分包隊伍達成口頭協議或簡單的書面協議，沒有嚴格明確雙方的責任和義務，形成管理漏洞，弱化約束效果。一些勞務分包隊伍利用合同管理的盲點，在工程結算時重復結算、過量結算，使施工企業損失嚴重卻無法維權。

1.1.3 甲指分包現象普遍

所謂甲指分包，就是開發商將工程總包給施工企業后，又通過附帶勞務分包合同，自行指定勞務分包隊伍。甲指分包對于施工企業而言，最大弊端在于工程結算權在開發商手中，難以對分包隊伍進行有效控制，施工協調難度大、進度慢，工程質量難以保證。

1.2 施工過程控制環節

1.2.1 對勞務分包再分包缺乏有效控制

雖然目前勞務二次分包為法律所不允許，但現實中勞務分包再分包現象仍然突出。通常施工企業首次選擇的分包隊伍實力較有保證，可以幫助防范企業風險。而很多再分包隊伍就只有施工工人，缺乏資質和技術力量支持，抗市場風險能力弱。再分包也造成施工企業和施工一線之間的管理跨度增大，增加管理層級，延緩指令傳遞，降低執行力，增加了企業的管理風險。

1.2.2 勞務分包隊伍作業面缺乏科學分配

勞務分包隊伍普遍傾向于選擇體量較大、易于操作的作業面。在施工過程中，經常發生勞務分包隊伍不服從施工企業統一部署，搶先占據有利作業面，只干大活，細部與高難度部位處理不及時，增加了工程質量和進度控制的難度。

1.2.3 對勞務分包施工缺乏過程控制

施工企業在勞務分包進場后，管理粗放，缺乏過程控制，施工日志缺乏，技術交底流于形式，導致勞務分包大材小用，小材不用，材料浪費嚴重，經常會造成工程隱蔽部位的質量缺陷，也對后期結算不利。

2 勞務分包管理中所存在問題的原因

勞務分包管理出現如上問題，既有企業內部招標、技術、財務管理等方面的影響因素，也有外在市場環境、開發商及政府政策的原因。

2.1 施工企業內部因素

2.1.1 缺乏規范的招標工作意識

科學完善的招標流程，包括標段安排、標的設定等，有助于科學判定作業量，分配作業面。但在引進勞務分包隊伍的過程中，很多施工企業或者項目部對招標工作的規范操作重視度不夠，甚至缺失招標流程，不僅使勞務隊伍素質得不到保證，還會造成作業面初次分配不科學，增加進場后重新分配作業面的協調難度，導致施工隊伍之間的銜接脫節或者扯皮推諉。招標工作不規范還會給合同管理帶來很大壓力，形成法律漏洞，容易滋生腐敗，使勞務分包再分包現象難以得到有效控制，增加施工企業的管理風險。

2.1.2 企業自身技術管理不完善

隨著建筑市場的飛速發展，很多施工企業面臨技術人才短缺的問題，企業承攬的工程量增長迅速，但技術人才并沒有隨之增加。很多年輕的技術人員心態浮躁、經驗不足，甚至缺乏對工作職責的責任感。技術人員監督不到位，會助長工人的惰性；技術人員指導不科學、出現錯誤指導，則會降低工人的認同感，增加勞務分包隊伍控制協調難度。此外，作為勞務分包管理執行的主體，技術人員每天同工地打交道，也會產生懈怠情緒。一旦喪失技術管理的動力和激情，勞務隊伍的管理就更難以按既定計劃推進。

2.2 施工企業外部因素

2.2.1 施工勞務供應市場的先天制約

一是勞務隊伍素質偏低。施工項目出現工程質量差、工期滯后等現象，與勞務隊伍自身素質偏低有著直接聯系。低學歷化日趨突出，近10年來，施工領域農民工初中文化程度者所占比例在57%~58%之間。這些都影響到勞務隊伍素質的提高。

二是勞務市場供給趨緊。近年來頻頻出現的“民工荒”，反映出勞務市場已經呈現供不應求的變化。表現在施工領域，首先是農民工絕對數量的短缺。隨著市場經濟意識的增強，農民工提供的勞動作為商品，也會進行價格選擇。在勞動強度、待遇、工作環境、住宿條件等因素上，相對于工業、商業服務業等其他行業，建筑業并無明顯優勢。其次，由于進入人員的絕對數量減少，目前的勞務隊伍年齡結構偏大，學歷層次偏低，技術和經驗的傳遞出現斷層，也造成建筑業農民工相對數量的不足。同時，開發商為提前回籠資金，對工期的要求都比較緊，必然要求施工企業加大勞務投入，增加了勞動力的有效需求。這種勞務供給的趨緊，在短時間不會得到明顯改善，建筑勞務的供需失衡將會進一步加劇，“民工荒”現象將會更加突出。

2.2.2 甲指分包增加勞務管理難度

作為項目的管理者，施工企業必須擁有統一指揮權、控制權，才能有效地調配各種資源，按照效率和效益的原則完成施工任務。但現實中，開發商為了降低成本或者獲得額外收益，常會指定部分工程的勞務分包，形成甲指分包，控制了該部分工程款的決定權。施工企業對甲指分包工期、工序、工種方面的管理措施，不得不通過開發商中轉，增加了管理層級。管理指令經過開發商的過濾后再傳遞到勞務隊伍，管理時效和指令執行效力大打折扣。

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關鍵詞：建筑施工分包工程安全管理問題對策

中圖分類號：TU7文獻標識碼： A

1 建筑施工企業分包工程安全管理的現狀

近年來，隨著國家建設規模的不斷擴大，建筑業發展迅速，建筑施工企業的經營方式也越發多樣化，工程分包就是其中之一，所謂分包是指中標承建工程的施工單位將其承建工程中的部分工程在法律和其他相關方的允許下委托給其他施工單位承建的行為。隨著企業經營總量的日益做大，工程管理規模不斷擴大，涉足市場行業領域逐年增加，越來越多社會資源的使用已成為施工企業放大管理能力的強大資源支撐。但是，在這種分包管理模式需求越來越大、越來越受歡迎的同時，建筑施工安全問題也越來越突出。

據統計，僅2009年一季度，某大型國企就發生如下分包死亡事故：1月14日集團某建設公司分包商發生高處墜落事故，死亡1人；1月15日天津某公司承包商發生吊車翻車傷人事故，死亡1人；2月22日中原某分公司分包商發生高處墜落事故，2人死亡；2月24日南京某公司勞務工發生落水死亡事故，死亡1人；3月13日茂名某公司承包商發生物體打擊事故，死亡1人。每起傷亡事故從事故發生的現場到搶救傷員的醫院，再到死亡家屬的善后處理，無不讓經歷者心有余悸。聯系我公司及同行業兄弟單位這幾年不斷發生的分包安全事故，我們不能不承認：部分施工企業目前的分包安全管理工作仍滯后于企業發展的需要。社會資源的逐步增加，施工企業安全工作的管理跨度和管理難度必將越來越大。如何緩解分包工程嚴峻的安全壓力，切實將分包工程安全管理納入施工企業HSE整體管理體系，成為企業和各級安全管理人員必須面對的問題。

2 現階段分包工程在安全管理上存在的問題分析

分包隊伍的使用雖然彌補了施工企業施工高峰期勞動力不足的現狀，但由于分包隊伍自身和我們管理上的原因，風險防范與控制一直以來都是我們安全管理上的一個瓶頸，分析、解決好這一問題需要我們從全面、全方位的角度去考慮。

2.1 分包單位安全意識淡薄

現階段建筑市場不規范，加之行業競爭日趨激烈，利潤逐漸降低，投標模式以低價中標為主，利潤空間狹窄。總包單位如果按投標要求配置人員、機械設備、安全防護用品等，利潤很低甚至虧本，分包出去可能更為合適，這就給了分包單位機會，也埋下了安全隱患，主要表現在：其一，多數分包隊伍由于建制、人員的流動性和掛靠性質，對安全工作認識不足，認為安全工作職責在總包單位，忽視自身安全管理，在人力、財力上的安全投入嚴重不足，一部分分包單位沒有專職安全管理力量，往往由一兩個總包單位的人員來管理，甚至出現身兼數職的情況。其二，缺乏安全管理體制，由于施工企業目前組織的分包多為輔質的專業分包，分包隊伍在項目中更多地是作為一個專業班組形式存在的，雖然他們有單位、有領導、有項目負責人，但由于所承擔的工作量、工作性質等原因，現場負責人很少長駐施工現場，由技術人員充當班組長的角色，對工程施工的質量、進度和安全管理很難進行有效地開展和控制。就目前分包單位這種沒有單獨安全管理機構、管理人員身兼數職的狀況，根本不可能科學而實際的制定符合自己單位的各種安全管理規定和制度，列出本單位的重大危險源并采取有效措施進行控制，加之對施工現場缺乏了解，導致施工現場安全管理不到位或失控。

2.2 施工企業缺乏對分包工程進行全面的人力資源和資金控制

目前施工企業派去工程項目部的安全管理人員往往以監督者的身份出現在施工過程中，而不是以參與者的身份出現，造成了企業及工程項目部安全管理上的被動。安全是需要投入的，安全投入達到一定的積累后才可能控制物的不安全狀態，而物的不安全狀態正是建筑施工事故中最直接、最重要的原因。在分包工程施工過程中，存在大量物的不安全狀態，不是這些物的不安全狀態不被發現，而是分包商不進行投入，工程項目部出于資金和其他原因無能為力，轉而從控制人的不安全行為上來控制安全事故，從而失去了控制安全事故的最好辦法。

2.3 施工企業分包入網制度執行力度不夠，漏洞大

分包入網，可以較好地解決工程合同無序簽訂及工程結算混亂的問題，但由于種種原因，目前施工企業分包隊伍審核入網在執行力度上還有很大欠缺，工程項目由于各種原因使用沒有辦理入網手續的分包商現象不是個別存在，合同未簽但隊伍已經入場施工的現象仍然存在。

2.4 在分包工程安全控制方面的問題依然難以解決

分包商安全員等主要管理人員資質、特殊工種（焊工）持證上崗不符合要求；分包工程的施工過程安全管理存在漏洞，真正現場施工人員非入網時的有資質人員、施工機具設備陳舊簡陋、管理失控。

3改善現分包工程安全管理不足的對策

目前，施工企業工程項目部多以分包為主，工程項目只有嚴格執行國家及企業有關分包工程安全管理的各項規章制度，做好合格分包商的選擇，加強業主和企業HSE管理制度的培訓工作，確保分包商掌握各項安全管理規定，同時要嚴格過程控制，真正將分包隊伍、人員、機具、設備、施工過程等視同與自有隊伍要求一致，納入到企業管理體系中來，扭轉“以包代管”現象，才能真正提高企業分包工程的安全管理水平。

3.1 提高分包隊伍的安全意識和安全管理水平

在分包施工中，要想真正控制和減少事故發生，必須從根本上改善分包單位的安全生產條件，規范分包單位安全生產行為，明確和落實分包單位的安全生產責任。在分包單位進場之初，項目部就應與分包單位明確各自安全職責：要求其制定適合本項目施工的相關教育制度、安全技術交底制度、檢查制度、獎罰制度等各項安全制度，明確安全考核目標，嚴格要求員工一切行為必須照章辦事，養成尊章守紀的良好的勞動習慣。其次，凡項目部組織的安全培訓及各類安全活動要求分包隊伍全員參加，增強其職工的安全意識和素質，特別是是提高農民工的安全意識和素質，從而降低事故發生率。第三，對于不具備安全管理能力的分包隊伍，也可以由企業或項目部組織，適當收取培訓費用，對其進行安全管理人員培訓，以期達到提高分包隊伍安全管理水平，緩解工程項目安全管理壓力的效果。

3.2 在分包管理上強化企業的職能和權力

企業要從分包隊伍的選擇上和經濟上加強對施工過程的控制力度，分包隊伍必須是經過企業審核的合格分包商，這是防范分包隊伍風險的最基本保障，在分包單位的選擇上，各企業都有一套完善的管理模式，即收集和建立各種分包單位的檔案，其中包括該企業的資質、安全許可證、專業化程度、人員配置、機械設備配置、企業業績和過去幾年的安全生產狀況等，對安全不達標、不遵守合同等有劣跡的分包單位要首先排除在外，而不是單單看分包單位的報價和某領導的個人喜好和推薦。在經濟上加強控制是指在簽訂分包合同時，從總造價中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包單位不能按要求履行安全責任時，企業可以直接動用這筆資金進行安全投入，保證安全生產，而不需要得到分包單位的同意，工程完工后根據實際情況將多余的備用金返還給分包單位。項目部和企業總部相互協調配合，完全可以做到這一點，以彌補項目部對分包隊伍物的不安全狀態束手無策的狀況，最大程度地避免分包隊伍現場安全投入不足所帶來的各項安全隱患乃至事故。

3.3 對分包單位的管理應從制度上加以保證和完善

現在工程項目部的工程分包主要是非核心的一些輔助專業上的分包，例如腳手架搭設、防腐、保溫、土建配合、電儀接地照明等。分包隊伍在項目中更多地是以一個專業施工班組形式存在，由于所承擔的工作量、工作性質等原因，分包商負責人很少會經常呆在施工現場，現場負責人只是充當班組長的角色，對工程施工的質量、進度和安全管理很難進行全面有效地控制。另外，分包隊伍的一線施工人員流動性比較大，為了承接業務或趕進度，人員往往東拼西湊，很多分包單位的負責人甚至自己都不熟悉下面作業工人的名單，把這些人放在我們的施工現場，對整個項目管理而言，存在著很大的隱患。對作業人員不熟悉，管理就無從談起。對工程項目分包隊伍檢查時，現場人員名單必須是公司合格分承包商報審過的作業人員，工種、年齡、身份證號、特殊工種號都一一對應。考慮到分包隊伍的規模和特殊性，允許分包單位有人員變動，但必須及時報企業備案，以便進行有效的調整和控制。項目部更應進一步加強對分包隊伍現場人員的管理，必須做到在現場的作業人員進行登記和三級安全教育，從事特殊作業人員必須持證上崗，人證相符，以杜絕漏洞。只有切實把分包隊伍的人員全部納入項目部來進行統一管理，分包隊伍的施工安全才能得到有力的保障。

3.4 加強對分包隊伍作業人員的業務能力考核和全過程監督

分包隊伍施工人員的素質參差不齊，為了節約成本，所聘用的大多是農民工，沒有經過系統培訓的新手，技術不熟練，安全意識淡薄，加上分包隊伍安全投入少，措施不到位，存在著安全上的投機心理。這就要求工程項目部必須做好以下幾點：第一，注意特殊工種操作證和安全上崗證的有效性、真實性。入場登記時對證件復印件模糊不清的或者考證日期與實際年齡不符時，必須對其原件進行查證。第二，根據承擔工程量的大小來配備一定比例的勞動力，特別是特殊工種的人員數量項目部要重點考慮，只有配備足夠的特殊工種作業人員，才能避免分包隊伍以少干多，以次充好。第三，對持證上崗的工種在進入現場后應對其實際操作水平作一定的了解和觀察，特別對一些具有危險性的特殊作業，要派相關專業人員作全過程的安全監督。第四，項目部要擺正安全監督的態度。個別分包隊伍可能或多或少存在著一定的關系，其中有業主單位關系的，也有業務單位上級領導關系的，有單位領導關系的，也有私人交情關系的，可能涉及企業各個管理層面。有些不好管，有些管不了，有些礙于面子不好意思管。但不管是誰，一旦成為項目部的分包隊伍，就要切切實實把他們管好，明確安全責任不能只停留在口頭，“我跟他們講過的”之類的話于事無補，按規矩辦事才是真理。

3.5 對分包隊伍的管理要深入具體，加強溝通

“工程分包要簽訂分包合同和分包安全協議，在隊伍進場后進行安全教育和臺帳登記，以后除了協調進度、控制質量外就是分包隊伍自己的事情了”，這是許多人的想法。但目前項目的分包大多是輔專業分包，分包隊伍無論是在項目管理、安全監督、自我約束、設備管理和臨時用電等都是薄弱環節，或者根本就沒有專業人員。作為項目部，在溝通基礎上深入到分包隊伍施工作業中去，既是過程的安全監督，又可以對安全、質量、進度進行有效地控制，例如項目部的安全例會要求分包隊伍現場管理人員必須全部參加。項目部專職安全員要不定期檢查安全技術交底的執行情況，發現漏寫、交底內容無針對性或被交底人簽字不齊的要立即整改。除此之外，項目部根據工程具體作業內容，對分包隊伍進行針對性的安全交底，例如搭拆腳手架、受限空間作業，讓分包班組感受到自己也是項目部的一部分。分包隊伍與項目部不是“我們的”與“他們的”關系，項目要尊重他們、善待他們，通過有效地溝通，一些苗頭和安全隱患在交流中就可發現，以杜絕安全事故發生。對分包隊伍的管理也不單單是項目部班子成員的事情，還要把這種理念灌輸到項目部每名成員身上，要在項目部形成團隊的氛圍。

3.6 加強對分包隊伍作業工人勞保用品的投入和監督

分包隊伍負責人從成本上考慮較多，缺少對作業工人勞動保護用品的投入，這是普遍存在的現象。戴的帽子各種各樣；穿的衣服參差不齊；穿的鞋子更是五花八門。他們需要安全，更想做到安全。建議對沒有統一勞保著裝的分包隊伍在簽訂分包合同的時候企業盡量考慮分包方適當的利潤或者單獨劃出一塊一定比例的費用，用于投入到分包隊伍作業人員的勞保用品上去，從合同上加以約束，既能使項目部人員統一著裝，提高企業的整體形象，也對分包隊伍工人有了一個最基本的條件保障，讓他們真正感覺到自己是企業的一分子。

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關鍵詞：水利工程　分包隊伍　管控

中圖分類號：TV1　文獻標識碼：A　文章編號：1007-3973(2011)008-033-02

劉家道口樞紐工程位于山東省臨沂市境內，是沂沭泗河洪水東調南下工程50年一遇建設標準的主要工程內容。劉家道口節制閘是劉家道口樞紐工程的主要建筑物，主要建筑物級別為1級，次要建筑物級別為3級。設計流量12000m3校核流量14000m3。為開敞式鋼筋混凝土結構。主要由閘室段、消能防沖段、上下游聯結段等組成。閘室總凈寬576m，單孔寬16.0m順水方向長27.5m。混凝土澆筑量達到23萬m3,土石方開挖量達100萬m3，土石方回填量達40萬m3。由于本工程的鋼筋安裝量、金屬結構安裝量、砼澆筑量、土石方開挖量都很大且施工復雜、要求高、工藝多，同時也為了跟國際管理模式接軌，使管理專業化，因此引進分包隊伍是很有必要的。

1　分包隊伍的選擇與合同簽訂

1.1分包隊伍的選擇

GB／T19001～2000標準中對分包商的定義為“以合同或協議形式向建筑施工企業承擔部分工程、勞務、施工機械和施工設備的租賃及操作服務、材料試驗等的單位，是標準中所稱的供方的一種”。在選擇分包隊伍的過程中，首先要審核分包隊伍的企業合法資質、與本企業和其他相關企業合作的業績、當前承擔分包服務的質量保證能力、承擔本項目特殊作業的能力考核及其他針對本項目特點的服務要求的滿足程度。劉家道口在選擇分包隊伍時主要考慮以下因素：(1)與本單位的合作經歷；(2)分包隊伍本身的信譽；(3)分包價位。通過這幾個因素可以達到便于管理、優質高效、控制成本的目的。

工程分包涉及面廣、綜合性強，難度大(常包括法律、經濟、技術、管控等多方面)，為使分包工作健康發展，施工總承包人常在設立專門工程分包管理部門的同時，制定適合本項目規章制度，以達到精細管理的目的。劉家道口項目成立了以現場項目經理負總責、各中層干部分管的管理機構，負責項目內分包工作的組織協調，同時在技術部設立專門的合同管理人員，負責項目內工程分包工作的日常工作。其次，管理部門必須熟悉工程分包的范圍、所需報告、審批程序；制定分包方資格審查、評比、選擇胡相關方法，直至分包合同的簽訂。

1.2分包合同

工程分包合同，應明確總承包方與分包方的權利與義務。應重點關注以下內容：(1)施工內容、質量要求、工期要求、安全、文明施工要求，以及人員保證。(2)工程分包方對工程分包合同范圍內的工程質量向工程承包人負責，組織具有相應資格證書的熟練工人投入工作。(3)工程承包方在工程承包合同生效后，應主動履行合同中規定的義務，為工程分包方創造施工條件，同時，作為工程責任主體，應依據合同強調工程分包方在施工中的連帶責任，督促工程分包方履行合同，加強合同外的工程管理，保護工程分包方應得利益。(4)由于工程實際操作千差萬別，所以合同管理人員在訂立工程分包合同時，要充分考慮工程實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權利和義務。(5)合同管理人員還要建立分包合同管理檔案，對分包范圍和部位進行動態跟蹤管理，要切實把握好合同范圍的界定，對由于工程施工情況的變化，使工程分包方發生合同以外付出，意味著工程成本的增加，承包方應及時與工程分包方協商，進行定期結算，支出所增加部分的勞動報酬。

2　分包隊伍的現場管控

2.1質量管控

劉家道口樞紐工程是水利部治淮重點工程，質量控制更是重中之重。劉家道口項目部在工程施工過程中不斷改進，主要注重以下幾方面的建設。

(1)將分包隊伍納入企業質量管理體系中。施工項目的質量管理體系組織結構直接深入分包隊伍，對分包隊伍負責的分項施工過程進行重點監控點，涉及到特殊、關鍵過程時，嚴格按照特殊、關鍵過程施工組織進行控制。堅持執行技術交底制度，對施工過程存在的質量問題及隱患及時提出問題、制定糾正、預防措施并嚴格落實，使施工質量呈螺旋上升趨勢。在每個分項施工完成后，企業主管部門要組織對分包隊伍進行再評價，依據企業制定的評價標準根據分包隊伍施工的實際情況，從工程質量、施工進度、安全、文明施工指標完成情況進行綜合評價，考核結果要力求公正，根據考核結果確定是否為本企業的合格分包隊伍，否則被淘汰。

(2)人員控制方面，由于分包隊伍的組成人員主要是民工，素質不高，在施工中如不加強管理就很可能產生許多意想不到的問題。為此，項目部與分包隊伍負責人簽訂質量目標責任書，要求將項目部的質量方針、目標灌輸到每一位分包隊伍員工。同時項目部還對分包隊伍人員進行教育、培訓、監督，技術性強的施工環節應有專業人員完成，以確保工程質量。劉家道口在這些方面作了大量的工作。首先項目部組織技術人員進行交底，混凝土振搗、鋼筋綁扎、支模板也就是三大工種人員進行培訓，特殊環節由項目部專業人員帶隊操作。除此之外項目部由質量部牽頭施行每月兩次的質量例行評比大檢查，并把檢查的結果與分包隊伍的經濟利益掛鉤。對質量好的分包隊伍獎勵，對質量上有一定缺陷的給予重處，以達到人人心中有質量的目的。

(3)材料控制方面，就是對施工所用材料進行監督和管理，劉家道口樞紐工程的主要施工材料由業主制定項目部統一購買，保證在關鍵部位出現的材料都得經由項目部檢驗。在現場施工時，對材料進行抽查，做檢驗，材料站進料和使用量每月上報，對外包隊伍的施工材料進行抽查，嚴防外包施工隊伍以次充好，把偽劣材料帶入施工現場。

2.2安全管控

安全是生產中最重要的環節，沒有安全就談不上質量更談不上進度。以人為本，在施工安全管理中，最為重要的是對施工者自身的管理，從其思想觀念上認識到安全工作的重要性，能自覺的遵守有關的規定和條例，從根源上杜絕違反安全施工要求的行為。這樣，不僅有利于現場的施工管理，更能加強施工隊伍的建設，提高從業人員的素質，使他們真正的融入工作中，最終達到安全生產的目標。

劉家道口項目部在安全上主要做了如下工作：(1)保證防護用品的質量、品種。(2)事先查明危險源，在交底會上對具體施工人員交底，宣讀安全注意事項，并下發至施工班組，使施工者做到人人心中有數、事事安全為先，同時根據施工的實際情況不斷完善安全措施，確保無遺漏，無隱患。(3)加大安全經費的投入，做好安全保證措施，配置專業的安全員跟蹤控制。(4)做好安全標示。

2.3施工管控

劉家道口項目部針對分包隊伍在施工中普遍存在的人員素質低、現場組織工作混亂的問題，在施工隊伍進入施工現場后，協助建立、健全現場管理的組織機構，組織分包隊伍學習國家和企業中現行的有關規章制度，使其施工行為符合國家的政策、法規要求，現場的工作滿足項目部要求，保證施工生產的順利進行。

其次，每周定期召開生產例會，總結上周生產完成情況，并布置下周生產任務，獎勵、處罰各分包隊伍。同時對存在的施工中的問題，共同探討、協商解決。現場由生產經理直接分管，下設施工部、作業隊具體負責施工。分包隊伍也以隊建制，以便達到與項目部的作業隊同步管理的目的。分包隊與隊之間在項目部的干預下注重信息的溝通，強調對經驗的總結和交流，提倡資源共享，避免犯同樣的錯誤。

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合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。

分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。

隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。

本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。

作者：馮玉功 單位：國網甘肅省電力公司

篇5

關鍵詞：建筑施工；專業分包；管理方法；研究

中圖分類號：TU7文獻標識碼： A

1 引言

隨著中國建筑業發展，建筑施工不斷細分，到2010年建筑工程施工已經完全進入專業分包施工時代，建筑施工專業分包已經成為中國工程建設項目中建筑施工的實際承載體。建筑工程總承包企業僅僅是建筑施工的組織管理者（工程項目管理公司），負責選擇、組織和管理建筑施工專業分包來完成工程建設。建筑工程總承包企業均轉變成為建筑施工管理公司，突出的標志是這些建筑施工總承包企業已不再直接擁有自己的施工人員和施工裝備，工程建設中使用建筑工人和施工機械均由勞務公司和機械設備供應商提供。因此建筑施工專業分包隊伍的技術水平、裝備水平、人員素質和組織管理能力直接決定著整個工程的進度、質量、成本和安全。建筑行業行政部門為了適應這一歷史性變化，不斷出臺相應的政策，規范市場建筑施工中的施工專業分包。

然而當前建筑分包施工體系發展還不成熟，雖出臺一些政策，但并不健全，建筑施工專業分包企業發展不平衡，參差不齊、魚龍混雜、問題眾多且十分嚴重，需要進行深入分析和研究，加強規范管理，促進建筑施工分包企業的健康發展。本論文重點對專業分包的總體狀況存在問題進行分析，闡述如何加強對建筑施工專業分包進行選擇和管理，保證建設工程順利進行。

2.建筑施工專業分包主要存在問題

在建筑業建筑專業施工分包的發展進程用了二十多年的時間，建筑施工專業化的形成既有建筑業發展專業化水平提高使建筑施工專業分工不斷細化原因，也有政府為了建筑市場進一步發展和解決國有建筑企業退休職工多、包袱沉重的問題有意推進。由于在市場化過程中國的和法規政策體系始終滯后于行業發展水平，以及盲目的不斷的搞改革和創新，沒有系統研究和規范行業發展，致使建筑施工專業分包發展很不健康，建筑業存在的深層次問題均表現在建筑施工專業分包體系中，其問題主要表現在一下幾方面：

1）建筑施工分包企業生存依附于總承包企業

2）建筑施工分包企業缺少行業協會自律和規范

3）建筑施工分包企業規模、技術水平、管理能力、資金實力、勞動力等均差距懸殊

4）建筑施工分包企業勞動力短缺

5）建筑施工分包企業市場行為不規范

6）建筑施工分包企業拖欠工資、偷工減料

7）建筑施工分包企業總體技術水平和管理水平較低

8）政府監督管理不到位

3、建筑施工專業分包主要問題形成原因

由于建筑施工分包企業特殊的成長環境和成長經歷，是導致建筑施工專業分包存在嚴重問題的根本原因，市場混亂、行業行為不規范、低價競爭、政策法規不健全是致使建筑施工專業分包企業難以健康發展的系統原因，導致建筑施工專業分包問題的原因歸納起來主要有一下幾方面的原因：

1）市場需求是建筑施工專業分包的前提

建筑施工專業分包企業是在混亂的建筑中市場逐漸成長起來，沒有先例、沒有經驗、沒有地位、沒有法規，只有建筑市場的實際需要。

2）建筑施工專業分包成為建筑施工的承載主體

十幾年來逐步發展壯大，獨立形成隊伍和企業，已經成為建筑施工的主要承載體，雖然相應的政策法規正在逐步建立，市場也在逐步規范。但建筑施工專業分包混亂局面仍然沒有發生根本性的改變，存在問題嚴重難以避免。

3）建筑施工專業企業發展不平衡

建筑施工專業分包企業存在著企業規模、實力、技術、資金等等多方面差異巨大，造成嚴重的不平等競爭。

4）低價分包是造成工程質量、安全問題的重要根源

總承包企業已低價中標，再以更低的價格分包給專業分包企業，總承包企業責任轉嫁，自己旱澇保收，讓專業分包施工企業面對建筑市場人工不斷上漲、建筑材料波動巨大的嚴峻、惡劣的環境，為了生存和利潤不擇手段，專業分包只能在從偷工減料、克扣工人工資、降低安全措施等方面做文章，工程質量、勞動安全難以得到保證，引起大量的工程質量問題難以避免。

5）建筑施工專業分包特殊的企業模式

建筑施工專業分包企業的經驗模式很特殊，一般專業分包公司每年完成的業績中核心技術、產品和業務是自己承擔完成的，一般占企業的50~80%，另外的20~50的業務是有能夠承接到相應業務的合作團隊完成，少數有資質的企業80%的業務都是由相應的專業合作隊伍完成。

6）分包“游擊隊”成為建筑業的一支重要力量

在建筑業中存在著大量的建筑施工專業分包小團隊，幾個或十幾個核心，有良好的客戶關系，能長期在建筑業中承接到中小型項目，并能夠較好的完成工程，由于其采取掛靠的形式，固定員工少、成本較低，他們不僅能夠存在，而且跟隨總承包服務在全國的各個工程中，成為建筑行業中的一支重要的力量。

7）劣質企業仍有較大的生存空間

由于缺少相應的法規、制度和規范，而且缺失相應的資格認定，不同專業分包企業中有百分之四十~七十的分包隊伍并未注冊登記，而是掛靠在某個企業上，分包隊伍人員流動性大，分包施工體系非常混亂，技術水平、人員素質、管理能力參差不齊魚龍混雜。由于當前中國勞動力市場開始出現嚴重的結構性短缺，工程施工勞動條件差，技術和技能能力要求不斷提高，施工人員不足已經成為普遍現行。在這樣的情況環境下，要選擇大量的好的分包隊伍進入建筑工程施工中是很困難的，但又是不能回避的。另外一個重要的因素――利潤又進一步困擾著總承包企業，低價中標后總承包企業為了保證自己盈利，把工程價格進一步壓低后讓分包隊伍完成工程建設，沒有利潤或利潤很低的情況下很難有好的分包隊伍來提供服務，但劣質分包隊伍愿意提供服務，并在其中非法謀利。

4、工程項目中合理選擇和管理建筑施工專業分包

建筑施工專業分包企業雖然存在諸多問題，但已經是不可或缺建筑市場重的重要施工力量，因此在工程建設中必須用好管好建筑施工專業分包，逐步建立健全相關政策法規。根據多年的研究和實踐總結，針對現狀可以采取以下的方法進行較有效的管理。

1）建筑施工專業分包基本管理方法

面對當前建筑業建筑施工專業分包企業已經成為建筑施工主要承載體，以及建筑施工專業分包魚龍混雜的局面，作為業主、建筑總承包和政府需要都必須清晰、深入的認識，在工程建設中合理的選擇、使用、管理、監督建筑施工專業分包，并在工程建設中充分利用各自的優勢加強對建筑施工專業分包的管理，控制規范建筑施工專業分包的行為，努力使工程建設處于受控狀態。根據現狀具體需要做好一下幾方面的工作，才能使工程項目建設處于較好的實施狀態。

（1）通過招投標或聯合考察的方法，選擇優質建筑施工專業分包企業中優秀團隊參與工程建設；

（2）加強對進入工程建設項目的建筑施工專業分包的組織、協調與管理；

（3）嚴格監督建筑施工人員的職業技術能力和職業資質；

（4）嚴格控制建筑施工材料質量和建筑施工設備運行狀況

（5）做好施工交底工作

（6）嚴格審批建筑施工方案

（7）檢查工程施工質量

（8）有效控制工程進度

（9）充分發揮工程監理的監督保障作用

（10）嚴格檢查安全措施和確保安全施工

2）業主和建筑總承包嚴格控制建筑施工分包企業質量是關鍵

如果能夠真正做到以上幾個方面，就能夠比較好的控制工程項目建設的全工程，然而以上內容由于受到許多潛在因素的影響，會使許多實際狀況處于嚴重的問題中，特別需要控制業主的項目負責人和總承包商的現場項目經理不正當行為對工程管理的干擾。為此在工程建設施工管理中必須重視，嚴格規范分包商的確定程序，杜絕暗箱操作。

（1）嚴格控制業主指定建筑施工專業分包質量

業主本應是監督建筑施工總承包是否選擇優質建筑施工專業分包企業和團隊，并監督總承包企業對建筑施工專業分包的管理。業主項目經理或項目部不得利用自己的地位謀取不正當利益，指定低劣的建筑施工專業分包進入建筑工程。施工專業分包能力存在問題，必然對工程建設的質量、進度、成本和安全造成不良影響。業主指定的總承包企業在建設過程中難以管理，將導致各類工程事故的發生。

（2）嚴格控制總承包現場項目經理或項目部選用建筑施工專業分包質量

建筑施工總承包企業在工程實施過程中除關鍵分部工程外，一般不會選擇優質建筑施工專業分包企業參與工程，主要原因是逐利因素。另外現場項目經理和項目部是項目效益的直接既得利益者，主要選用大量中低水平的專業分包隊伍是普遍現象。加上電氣建筑市場多數工程以低價中標，總承包企業旱澇保收，抽取管理費后在把工程分包出去，優質分包企業不愿意承接賠錢工程，只有低劣企業愿意承接，承接工程后通過偷工減料謀取利益。這類問題必然導致工程質量和安全問題，因此，必須嚴格控制總承包企業和現場項目部確定的施工分包企業的質量。

（3）總承包管理失控問題必須解決

建筑工程中大量低劣建筑施工專業分包企業進入施工現場，以及大量業主指定專業分包參與工程，必然導致總承包企業管理失控。正常的施工秩序難以履行，偷工減料現象難以杜絕，因此在工程項目建設中必須防止管理失控的局面出現。

3）加強建筑施工專業分包選擇、管理與清退工作

面對當前這樣的建筑市場環境，業主必須采取合理的方法盡可能地使優質分包企業進入施工現場完成施工，為此可以通過一下方法：

（1）選擇優質總承包企業來保證分包隊伍質量

著名的工程總承包施工企業的優勢在于，在這些施工企業的周圍聚集這一批優質分包企業，總承包企業有較強的協調管理能力、較高的技術水平和資金實力，能夠進一步提升分包隊伍完成工程施工能力和質量。但總承包企業為了追求利潤也會在部分重要性較低的工程施工部分用一些較差的分包隊伍的問題是需要注意的。

（2）通過對重要分部分項工程進行聯合招標保證分包企業質量

業主應在合同簽訂時明確，部分重要的分部分項工程必須進行工程分包招標，通過競爭讓優質分包企業參與工程建設。

（3）加強分包施工期間的過程管理

施工總承包企業需要對施工分包企業進行施工全程的控制協調，使分包的施工工藝、方案、進度、材料、人員、安全等整個過程處于受控狀態，確保分部分項工程的順利進行，保質保量的完成。

（4）認真監督施工分包隊伍現場施工能力，及時清退劣質分包企業

工程施工開始后認真監督每一個進入施工現場的每一家分包隊伍的工程建設能力，開始階段必須嚴查，有問題必究，對存在問題必須解決，對沒有整改能力的隊伍，必須及時清退更換，杜絕不合格的分包隊伍進入現場。

5、總結

在充分了解和掌握建筑施工專業分包現狀的前提下，對建筑施工專業分包進行合理的選擇，爭取獲得盡量多的優質分包企業提高服務，及時清退低劣的分包企業，通過加強對建筑施工現場專業分包的系統管理，保證工程建設的順利完成。

參考文獻

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[5] 張學達.包制度對建筑工程項目的影響[J].河南科技, 2011 (03)

[6] 蔣家杰.建筑工程指定分包規范化管理研究[J]東北財經大學2011(11)

篇6

關鍵詞：路橋項目 安全 監督

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

隨著國家加大對路橋等基礎設施工程建設領域的投入，越來越多的企業參與到基礎設施建設中來。由于進入門檻低，企業安全管理水平參差不齊，很多企業過于偏重經濟效益，缺乏對項目施工過程中安全管理的足夠認識，導致基礎設施領域建設安全事故層出不窮。

一、路橋企業所存在的問題中，首當其沖的就是企業的安全監督管理制度不健全：

1.1企業領導對安全管理的重視不夠，企業安全管理制度，更多地停留在應付政府部門及上級單位的檢查上，沒有落實到實處，具體實施和執行還有待加強；

1.2一些路橋企業未設立企業及項目層面的安全總監，部分企業甚至都沒有單獨的安全部門，安全職責主要由其他部門兼任，不能很好地完成安全管理任務和責任；

1.3項目安全人員沒有明確的職權，更多地是從事施工管理工作，而不是安全監督管理工作。

2、現場責任工程師匱乏。

基礎設施作業過程中所發生的安全事故，很多都因為項目現場責任工程師管理不到位導致的，這反映了路橋企業現場責任工程師的匱乏，即快速發展的路橋企業和責任工程師缺乏之間的矛盾，造成項目現場施工過程中對作業人員的管理不到位。同時，由于路橋領域日益激烈的市場競爭，企業要生存，主抓經濟效益，安全管理主要還是事后處理，忽視事前管控，未有效重視及解決企業短期利潤和企業未來發展、責任風險和經濟效益之間存在的矛盾，特別是現場施工管理人員的安全專業知識和技能與施工安全隱患存在著巨大差距，導致了路橋企業難以有效實施安全管理制度及執行安全生產標準。

同時，路橋工程點多線長，施工現場內外環境錯綜復雜，人員、設備投入量大，需要同時具備工程、技術、商務等專業知識的復合型管理人員，而施工企業普遍存在一崗終生制，即員工入職后，直接設定工作崗位，員工按照各崗位的成長模式進行發展，各崗位之間很難轉換。員工職責相對單一，商務、技術、工程等職能部門缺乏有機聯系。企業單一的員工成長模式越來越不能滿足工程建設發展的需要。

安監人員專業知識水平有待提升。

安監工作需要同時具備安全管理知識和現場施工管理經驗的復合型人才，二者相輔相成，缺一不可，如果僅僅持有單方面的知識和水平，很難發現內在的、深層次的問題，或不能有效解決問題。企業目前的問題就是，缺少這種復合型人員。現有的安全管理人員，部分是學安全工程的大學生，畢業后一直從事安全工作，有相應的安全知識卻無現場施工管理經驗；部分是項目施工管理人員轉行進入安監系統的，有現場施工管理經驗卻無相應的安全知識。

未對現場機械設備實施有效監控。

基礎設施項目，機械設備（特別是起重吊裝設備）進出場頻繁，完全按照國家及企業規定每次進行驗收有困難，同時隊伍自行租賃設備質量無法保障。

5、分包隊伍管控力度較弱，且沒有將其納入總包安全管理體系。隊伍進場后存在人員無證、安全生產許可證過期、人員年齡結構偏大等現象。在施工過程中，總包單位開展的安全會議及檢查，分包隊伍也經常不參加，對下發的隱患整改，不及時整改，甚至拒絕簽收。

6、現場文明施工較差，責任人及責任隊伍不明確。

大部分項目未成立專門的文明施工隊伍。雖然成立了雜工隊伍，但沒有專人指揮，項目各部門根據自己的工作需要，自行安排雜工作業，并開具工單，雜工作業內容比較雜，且工單開具不統一。

安全教育培訓流于形式。

除少數項目外，大部分項目的安全教育交底流于形式。直接由項目安監人員或工長把教育交底資料拿給隊伍現場負責人，讓其給工人進行簽字，最后項目收回，作為資料保存，讓項目安全教育交底工作失去意義，甚至交底內容和本項目、本季節都不符。

企業對分包隊伍普遍以罰代管。

罰款只是一種手段，罰款過多會讓其產生強烈的逆反心理，造成工作的被動，增加安監人員與員工、分包單位的隔閡，不利于安全監督管理工作的開展。

二、針對路橋企業及項目存在的問題，建議從以下幾個方面進行改進：

1、建立輪崗制，培養復合型人才

企業建立輪崗制，新員工入職后，1～2年內，在工程、商務、物資、安監等部門輪崗，每三個月換一次，2年后，根據各崗位的表現及個人意愿，結合企業發展實際需要，設定員工崗位。形成工程、商務、物資、安監等全系統的發展模式，一專多能，便于員工更為全面的發展與成長。

2、建立合格設備租賃單位名冊

企業對各區域機械設備租賃單位進行考擦，確定合格設備租賃單位名冊，每季度對設備租賃單位進行考核評價。同時，在分包隊伍合同中，明確規定分包隊伍只能租賃企業合格名冊中隊伍的設備，租賃價格由分包隊伍和租賃公司自行談判。

3、落實分包隊伍的準入機制

3.1從源頭把關。新合作的隊伍，要對其人員證件、安全生產許可證、企業資質等進行詳細考擦，合格后方可參與投標。同時，各隊伍投標時，必須提供人員證件（電焊工、安全員、項目經理、吊車指揮等）原件。中標后，原件由項目保存，直至工程結束。

3.2同時每年對分包隊伍進行考核評價，考核合格的，成為合格隊伍，并建立合格隊伍名冊，如合格供應商名冊、合格勞務隊伍名冊等，同等條件下，優先選用；考核不合格的，不得再次承接企業所屬項目。

4、劃分責任區，明確文明施工的相關責任人

項目針對各作業隊伍，劃分專門的文明施工責任區，并對隊伍現場管理人員進行專門交底，簽字確認。同時，成立專門的文明施工隊伍，由項目生產經理或書記指揮，負責公共區域的文明施工工作，每月發工資。當各隊伍責任區域的文明施工未達標時，項目可要求整改，整改不到位的，項目強制安排人員進行清理，費用由責任隊伍負責。

5、定期召開安全教育培訓會議

項目每周召開一次集中的安全教育交底會議（建議邀請監理一起參加），會議持續時間建議10分鐘～20分鐘。當有危險性較大的分部分項工程作業時，如搭設腳手架、基坑開挖作業，可專門組織召開安全教育交底會議。

當作業工區較長，人員全部集中起來有困難時，可分工區，安排人員到作業現場，對分包單位進行安全教育交底，確保交底到每一個人。

6、企業要獎罰分明

企業要改變“以罰代管”的工作方式。孟子曰：“以善養人，然后服天下。”針對各隊伍的違章行為，按照企業相關規定進行處罰，利用罰款所得，成立獎勵基金，在日常檢查過程中，針對表現好的單位或個人酌情給予獎勵。

同時，每月對分包隊伍進行考核排名，根據每月檢查排名情況，對排名前兩名的項目給予獎勵，對排名倒數的單位，要加強安全教育培訓。

三、結束語：

路橋安全管理是一個系統的工作，企業必須層層落實安全生產責任制，增強管理人員及現場作業人員的安全生產意識，提高安全知識水平，切實保障項目施工的正常進行。

參考文獻：

篇7

關鍵詞：項目、勞務分包、材料分供方、機械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：文章編號：

一、勞務管理

在分包管理方面，要強制性推行《專業分包管理辦法》、《勞務分包管理辦法》,加大企業規章制度的落實力度；對專業分包、勞務分包合同的審核力度，加大合同履約過程監控力度；嚴格執行合格分供方名錄；通過成本核定、加強內部經濟審計等措施,加大對分包價格、勞務費用、周轉材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務分包中，將小型機具、主材損耗、周轉材損耗捆綁承包。 二、實行材料競標采購管理機制

在材料管理方面，在資金允許范圍內，加大現金采購比例，嚴格執行《大宗材料招標采購》制度，降低材料采購成本，發揮材料供管站的管理職能，加大對項目材料需用計劃的審核力度，嚴格材料采購、進庫、領用審批手續；通過成本核定、加強內部經濟審計等措施，設定工程項目的材料預控計劃和責任指標，核定實耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅持陽光采購招標制度，擇優選用質高價低的供應商，有效地控制工程成本。二是清包工程項目推行工程材料限額包干，實施限額供料，節余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項目施工成本。三是加強過程檢查、成本核算的審核力度，及時發現問題，調整措施。四是嚴把質量關，堅決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監督制約機制健全的情況下，可以探索讓分包隊伍承擔部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學合理測定提取管理費系數,強化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風險，鼓勵分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規避或減小經營風險。分包隊伍使用周轉材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費執行現行市場平均價格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴格分包合同管理

加強分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當的分包形式，依法認真制定分包合同，對照合同范本，完善補充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執行的全過程，確保分包方對合同的完全履行。擴大對分包隊伍選擇范圍，通過引入市場競爭機制，采用招投標的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊伍的管理促上去。分包時堅持單價對比,科學預算。及時落實計量審核,完善基礎資料,做到有理有據。結算時加強領導監督審批，消滅個別人談結算,個別人說了算的現象。進一步關心教育分包隊伍，提高分包隊伍的整體素質，及時解決分包隊伍的生活、勞動保護和維權問題，充分調動外來工積極性，爭取把分包管理盡快提高到一個新的水平，以更加適應企業發展。

建筑機械設備是建筑施工重要的生產力要素，施工機械化程度的提高，建筑機械設備管理的作用更顯突出。機械租賃正在成為行業主流。在機械租賃方管理，選擇提供設備保養維修服務的有資質、專業租賃公司，大型機械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風險直指總承包商。 對零材、周轉材和小型機具管理，繼續推行由分包隊伍負責，考慮一定的損耗系數后一次包死的做法，所有損耗系數外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊伍自行承擔，并在工程款中予以扣除，并按企業定額結算，通過建立風險共擔、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進項目經濟運行質量的提高。 四、規范施工項目管理

為了規范施工項目的分包管理，追求施工項目利潤最大化，同時最大限度地保障甲乙雙方的合法權益，總承包企業制定出臺的《施工項目分包管理辦法》，要明確分包權限,嚴格分包資格管理,規定分包合同必須附有補充協議和工程量清單,強制執行和滿足法律法規要求。以嚴格工程撥款程序為手段,解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會審制度，加強分包合同實施的過程控制，全面規范項目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學的方法，嚴格的制度、先進的機制。一是引入市場競爭機制,實行招投標競爭機制,對勞務分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質優價低的承包商。堅持業績考察，優勝劣汰的原則選用分包隊伍。二是建立完善以項目經理為第一責任人的項目管理組織體系,從上到下形成項目管理組織網絡,落實以工程項目為核算主體的施工成本控制責任目標，為工程項目分包確立與實施控制管理提供組織保障。三是加強制度建設，強化工程分包成本預測、過程控制和工程結算審核制度。四是強化合同管理工作，建立問責制度。

對分包管理,要建立規范的合同管理制度，要有嚴格的審批手續，如人工費、材料費、機械費及工程分包費用的支付，要有支出的原始憑證，要有結算單和結算小票作依據，堅決堵塞管理上可能發生的各種漏洞。實行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對于“清包”工程,對主材的耗用要同分包隊伍建立明確的責、權、利關系,杜絕因清包浪費主材及零材現象的發生。

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關鍵詞：建筑 改進 承包 經濟

中圖分類號： F426.9 F224.5文章標識碼：A 文章編號：1672-2310（2015）12-006-018

一、 緒論

為了提高企業市場競爭能力，創造企業特有的品牌建筑，深挖管理水準，將總承包管理進一步擴大，從源頭進行產品的控制，建立自有專業施工隊伍，將企業的品牌融入到生產的產品中。

二、 我國建筑業市場發展階段

在計劃經濟階段，建筑業與其他眾多行業一樣，按照國家計劃統一配給。伴隨著改革開放，我國實行了市場經濟體制與計劃經濟體制兩種經濟并存，國家把控發展方向，引入市場競爭。建筑業采取招投標制，引入了市場競爭，迫使企業加強管理，以提高市場競爭，爭取生存空間。一些管理粗放型的企業逐漸被市場淘汰。

進入21世紀，我國經濟經過很長一段時間的積累，社會市場達到空前的繁榮，作為經濟的主要力量建筑業更是突飛猛進。特別是近年來我國房地產蓬勃發展，建筑企業如雨后春筍，企業素質參差不齊，對于全國龐大的市場，一些管理出色的企業并沒有在市場競爭中體現出優勢地位。

隨著黨的十的召開，我國經濟體制改革的深入，社會主義市場經濟產業結構調整，加大可持續產業的發展，建筑業不在作為經濟的主力。建筑市場競爭愈加激烈，管理的高低成為企業在市場存活的有力競爭武器。對于目前的建筑業市場，如何在管理上做到更強，如何管理的更深入，是企業在競爭中獲得優勢，是企業立足之本。

三、 我國建筑工程項目總承包存在的問題

1、管理機構龐雜，忽視水準作業隊提高

作為勞動密集型的建筑施工企業，尤其是建筑工程總承包企業，往往實行“公司――分公司――項目部――作業隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），前三級全部為企業的管理行為，我們把主要的經歷，主要的力量全部放在了管理，忽視了創造產品一級的操作，既是作業隊水準的提高。

2、對于專業隊伍的管理水準不高

通過招投標，總承包將整個項目承包后，將專業施工再次分包給相應的專業分包隊伍，由專業分包隊伍負責施工及管理，總承包負責提供相應的便利條件，及協調分包管理，但并不深入的管理分包。使得總承包與分包之間造成管理的斷點，形不成步調一致。

3、現有人員素質不高，缺乏綜合性人才

隨著時代的發展，科技也在向前突飛猛進的發展。隨之新設備、新技術也在不斷的問世。在建筑這一行業內，現在雖說土建類還有管理方面的人才多，但是會使用新設備、掌握新技術以及懂英文的全面性人才卻是少之又少。這些問題在以前可能不被看重，但現在是一個經濟全球化的世界，我們所要面對的是全世界，所以，高素質的綜合性人才在這份工作中是非常重要的。

4、為形成多級分包制度

在國外，一些大型的承包商一般都只是拿下總承包的項目，然后將接下來的工作按照相應的專業劃分，承包給相對應專業的分包商，這樣不僅會為自己的承包隊伍減去不少的后期麻煩，還可以在項目的承包上一舉多得，可同時承包多個項目，有利于其團隊的盈利和發展。但是在我國，法律明文規定，總承包團隊在接到總承包項目后，在結構工程方面，要有其獨立的方案，換句話講就是總承包企業不僅要具備總承包的能力，還要具備后期的總體施工建設能力，不能對外分包。很明顯，這樣的規定對我國大型總承包企業的發展非常不利，制約了大型總承包企業的發展步伐，使其在國際市場中處于劣勢。

四、 促進項目總承包模式發展的對策

1、 建立作業隊力量，提高產品品質

建筑業屬于實操性行業，最終的產品是所完成的建筑工程，對于業主方來說，產品的好與壞才是其最終的要求。對于施工企業，想在施工過程中獲得更多的利潤，從而不得不對施工的過程進行整體把控，即管理。增強企業競爭，目前考慮的不光是要增加管理水準，更要以施工生產的最終目標，產品上下功夫。所有的管理人員都不去實際動手實際操作，如何將企業的精髓融入到產品，必須組建自有施工作業隊，鍛煉作業隊伍，在關鍵工序，關鍵部位由自有作業隊負責實施，增加打硬仗的能力。提高施工質量，鑄就精品。現在的建筑發展非常快，超高層，大體量的建筑比比皆是。勞務分包隊伍工人技術水平不高，管理落后，沒有技術力量承擔如此復雜的施工，或是施工質量沒有保障。對于總承包企業，發揮自有成熟的管理經驗，和技術力量，由自有作業隊完成這些施工任務，既能保證施工質量，又可以減少分包對總承包利潤空間的擠壓，增加企業利潤創收。

2、 建立專業隊伍評比長效機制

學習專業隊伍好的管理經驗，探索與專業隊伍的深入合作，除了經營外，全部將總承包的施工管理目標，分別下達到分包隊伍，分包必須無條件的服從總承包的管理，并相應的投入管理所需資金及人員。企業建立專業分包隊伍合格準入制度，通過評分比較，將不合格的專業分包拒之門外。

3、增強團隊人員的教育，吸納高素質的綜合性人才

對于其自身的人員而言，應該加強對其自身團隊人員的教育強度，使他們知道新技術，了解新設備，還有就是管理這一方面的專業知識，最后就是英語，這樣隊伍高層還有管理人員就可以直接和國際交流、溝通。在人力管理這一方面，應該提升臺階，要放遠目光，多多吸納高素質的兼具多種能力的高素質人才。

五、 結論

市場總是給管理與品質更加出色的企業，現階段我國整體產業結構深入改革，建筑業的市場將縮小，建筑市場再不是從前魚龍混雜的局面，粗放型管理，不思進取的企業終將被淘汰。如何緊跟形勢，把控企業的未來，抓住改革關鍵，使企業在競爭中立于不敗之地。企業的發展不光要在管理上下功夫，更要增加最基礎的建設，增加作業隊伍的建設，將企業的管理精髓實實在在的融入到建筑產品中。建設百年不到建筑豐碑。

1、吳濤、叢培經 中國經濟項目管理知識體系 北京 中國建筑工業出版社 2001

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何金標

浙江大舜公路建設有限公司總經濟師

當前勞務管理存在的問題

從我國勞務用工現狀來看。 是勞動力再生產成本快速上升，民工的勞動力再生產成本主要包括：民工本人及其子女等生活費用，民工本人的教育培訓費用和子女的教育費用，以及交通娛樂和醫療保障費用等。所以，民工勞動力再生產成本是在穩步上升的。二是機會成本上升，對于農民工而言，其就業面臨著雙重選擇： 方面是進城務工的成為民工；另方面是回鄉務農，農民工會比較二者收益決定就業方向。隨著農業比較效益的逐步提高，部分沒有什么手藝特長的農民不再出去務工。

從施工企業用工風險來看。施工企業用工的法律問題中，我國現行的《勞動合同法》整體在原《勞動法》的基礎上進步加大了對勞動者的保護力度，增加了用人單位人力資源的管理成本。對企業來說，影響之大前所未有。對于勞動密集、隊伍流動、事故高發的建筑企業，面臨更為嚴峻的考驗。

建筑業企業由于用工形式的特殊性和多樣性，在勞動用工方面存在諸多復雜的現實問題和潛在的法律風險。比如，勞務分包人招用勞動者對施丁企業所屬項目部造成的用工法律風險分析看，根據《建筑法》的規定，從事工程施工應具有相應的資質，分包人按主體資格可分為有施工資質的分包人和不具備施工資質的分包人兩類。有施工資質的分包人因其有合法的用工主體資格，能獨立承擔民事責任，與員工發生的勞動糾紛應由其自行承擔。不具各施工資質的分包人可以分為具備用工主體的分包人（法人）和不具備用工主體的分包人（自然人，即包工頭）兩類，這兩類分包人因不具備施工資質，施工企業（也即項目部，以下統一稱項目部）與其簽訂的勞務分包合同因違反法律強制性規定而無效，這給施工企業帶來了極大的法律風險。(1)具備用工主體資格的分包人與其員工之、司產生的用工風險原則上應由其自行承擔，施工承發包關系受《合同法》和《建筑法》等法律的調整，勞動法律關系受《勞動法》和《勞動合同法》等勞動法律法規的調整，兩者屬于不同的法律范疇。(2)不具備用工主體資格的分包人與其招用人員之間發生的糾紛，施工企業將會承擔用人單位的責任或連帶責任。

從施工企業用工的形式來看。目前，建筑勞務用工仍以以下三種形式為主一是國有大型建筑企業，仍擁有自己的工人隊伍，技術力量比較雄厚，但其效益偏低，負擔過重，常與其他形式互為補充：二是勞務分包，將工程勞務分包給具有資質的勞務公司；三是自帶隊伍，自建班組。雖然目前該用工形式與現行政策有一定沖突，但一些小工程和項目出于管理的便利，仍以該形式用工。這三種形式的存在，不可截然分開，雖然一、二種形式居多，但仍互相聯系和補充。

隨著建筑規模的擴大，特別是經過基本建設工程管理體制的改造和建筑業產權制度的改革，建筑業的用工結構發生了很大的變化。老企業自有隊伍逐漸減少，有些老職工也轉到管理層。大量的一線操作工人都是從農村招募上來的，于是建筑職工被社會統稱為“農民工”，稱呼的改變也帶來了建筑業職工的身份變化。在一些人的潛意識里似乎建筑工人也就不屬于產業工人了，人隨項目走，人員流動性大，加上相當多的農村進城務工人員沒有一定技術，未經培訓，所以人員素質參差不齊，紀律性較差，甚至自由散漫，與傳統的產業工人，特別是與正規建筑職工有一定的差距，因此建筑農民工也就列在建筑產業工人之外。而從農村進入這個行業的人員培訓又跟不上，可想而知，會給勞動用工管理帶來很多新的問題。

勞務管理的改革是當務之急

改革勞務管理制度，健全和貫徹重要勞務隊伍管理制度。施工現場勞務管理制度，包括上級頒布的和施工單位自身制訂的規范、辦法，是現場管理實踐經驗的總結，有著較強的科學性、規范性和可操作性，全面改革落實現場勞務隊伍的各項制度，是施工企業勞務抓好勞務隊伍的基本方法。

要健全勞務工人員招工制度。勞務的用工主體為項目子公司。勞務公司對接項目子公司，進行勞務分包，勞務公司才能作為用工主體自行招用務工人員及進行勞務作業分包。勞務工人員的招用，必須由勞務公司依法與勞務工人員簽訂書面的勞動合同，勞動合同必須明確規定工資支付標準、支付形式和支付時間等內容，起止時間必須明確具體，合同期滿應及時辦理手續，離開公司辦理注銷手續。

要建立施工現場勞務管理員制度。項目經理是施工現場務工人員管理的直接責任人。專業、勞務分包的務工人員由雇傭單位負責管理，但必須遵守總包單位的各項規章制度。勞務管理是一項重要工作，對工作要盡職盡責，做好每一個環節。按照勞務標準化管理辦法對勞務資料進行收集、整理、存檔，建立詳細的勞務資料臺賬。如何加強工程項目勞務管理，減少勞務糾紛，確保農民工工資發放到位及權益維護，這就需要在項目部至少配備一名專職勞務管理人員，形成從企業到項目逐級建立專門勞務管理部門及配備專職勞務管理人員，切實做到勞務協調暢通，現場服務周到，使公司生產秩序得以穩定發展，積極配合項目部抓好勞務管理，落實好文明施工、安全生產、質量管理等工作。

要建立勞務工人員考勤和勞動糾紛處理制度。考勤是發放工資的依據之一，公司必須指定專人負責。要做好勞動糾紛預防工作，建立完善務工人員的管理臺賬。在施工現場醒目處位置張掛勞動糾紛投訴電話，暢通投訴舉報渠道。充分發揮企業的工會調解組織作用，盡可能把勞動糾紛做到內部消化解決，努力構建和諧社會氛圍。盡力遏制無理取鬧，惡意要討行為，堅決打擊黑社會勢力手段敲詐行為。

改革勞務管理的措施，健全新常態下勞務用工管理建設力度。應將專職勞務管理員并在安全部門。勞務管理工作不是一個單一的工作流傳，需要項目部各工區、部門的配合，工區長是分包隊伍的直接接觸者、領導者，對分包工人的動態掌握的最清楚，每月核查分包隊伍真實人員及流動信息，將信息反饋與安全部勞務專職管理員，安全部更是勞務管理不可缺少的幫手，好多工作都是追隨安全部進行，身兼安全員和勞務管理員，在工人入場前的安全教育，工人身份證復印件、上崗證資料收集在勞務管理工作上有很多便利條件也提高了工作效率。同時，項目都要加強對勞務實名制管理力度，做好農民工的各項技能培訓，提升勞務隊的整體素質和工作效率，還要做好對生活區的安全管理，關心工人的起居食宿，維護生活區的公共設施，對勞務管理工作做到真正的完善。

重點加強對分包隊伍的用工管理。項目部在對勞務隊伍驗工計價時應保留一部分比如5%的工程款作為用工風險保證金，一旦勞務隊伍失去履約能力可能引發欠薪問題時，項目部以此部分的用工風險保證金發放農民工工資，以抵消分包隊伍帶給施工企業不確定的用工風險。簽訂勞務分包合同時，明確約定雙方的違約責任，強化雙方履行合同的信心。比如，本公司為順利執行合同，避免或減少合同履行過程中產生的糾紛，違約責任應由雙方根據工程用工情況，對合同履行過程中容易出現的違約行為做認真的分析、預測，違約責任在合同中耍約定清楚、合法有效，且具有可操作性。

按照新修改的《建筑法》對工傷保險的強制規定，為勞動者購買工傷保險，所以應該必須要求勞務分包隊伍為工人按月繳納工傷保險，假如按照月工資3000元的標準，每月工傷保險費不超過45元，一旦發生人身傷害事故，勞動和社會保障局將從工傷保險基金支付醫療費等部分的賠償，這就直接減輕了項目部的用工成本，間接轉嫁了項目部的用工風險。

新的勞動合同法頒發之后，勞務派遣用工形式加快發展步伐。很多施工企業為了規避勞動風險，自行成立了勞務派遣公司，或者依照《勞動合同法》中關于“勞務派遣”的規定，在臨時性、輔或替代性的工作崗位實施勞務派遣的用工形式，選擇正規、有經驗的勞務派遣公司，與之簽訂勞務派遣協議，從而規范臨時用工的管理，防范不可控的法律風險。

改革勞務管理的相應政策，健全新常態下政府和企業對勞務用工的履約管理。加大各級政府的重視力度，切實采取措施。發包方必須與有相應資質的勞務公司簽訂勞務分包合同，并及時向主管部門備案，提交所要求的資料。發包方與用工方簽訂勞務分包合同、承包合同書、承諾書，同時，用工方要與各班組簽訂班組協議，與工人簽訂合同并交勞務公司保管，各班組向勞務公司提供工人花名冊，身份證復印件，并簽訂工人安全“三級教育”培訓書。要強化勞務資質管理，嚴格管理和技術人才的配備，特別監管注冊資金到位情況。要強化誠信體系建設， 建設主管部門應加強對勞務企業的管理，檢查其與工人的合同簽定情況，并對勞務分包合同送行備案管理。要對有劣跡的勞務企業進行曝光并建立黑名單，對有劣跡的勞務企業及法人、代表進行懲處，直到取締其公司并禁入相關行業。

強化企業內部勞務管理。建筑業企業應根據業主合同和工程特點選擇勞務公司，并著力履約管理。建筑企業特別是較大的集團應建立較為緊密的勞務企業協作群和相應的勞務培訓基地。建立企業內部信用平臺，提供勞務誠信施工隊伍。加強對業主指定勞務分包商的審核，在選擇勞務分包隊伍時，原則上要通過競標擇優錄取，并要嚴格審查。由于社會存在著形形的掛靠，使其真偽難辯，企業資質、注冊資本及財務狀況等方面資料，很難反映勞務隊伍的優劣，因此宜從具體的人員配備、資金能力、施工業績、施工成本等幾個方面入手，最好是選擇與企業有過良好合作的隊伍，并建立長期而穩固的合作關系。

由于現行制度的缺陷，在勞務用工上普遍存在的總承包責任制及相關管理制度缺乏可操作性，造成總承包企業的更加弱勢地位。一邊是業主，一邊是農民工，總包企業處于兩頭受氣的地位。作為合同主體一方，勞務企業與總包企業是平等的法律主體，應切實履行合同約定的責任與義務。

改革創新企業用工方式，健全新常態下勞務用工與人才培養的有機結合。要建立“師帶徒”方式。 “師徒制”是年輕入學握技能的重要途徑。實施“師徒制”人才工程，是做好勞務管理的重大舉措。為了充分利用自有人才資源迅速培養年輕員工，本公司三年前全面啟動了“師徒制”人才工程，即公司為每位新進員工聘請名經驗豐富、技術過硬的老員工，雙方簽訂《師帶徒協議書》，通過一幫一、一幫多的形式，使得新員工能夠迅速地勝任崗位要求，全面提升員工整體素質。“師徒制”對“師”和“徒”的選擇標準十分嚴格。 “師”的備選人才鎖定在中高層管理人員、中高級職稱（或技師資格）專技人員和有專業特長的其他人員。 “徒”則是新進企業二年以下工作經歷、有意愿拜師學藝的員工。在師徒協議期間，對師徒制履行情況每年進行一次考核，檢查培養效果。表現優秀的徒弟經考核可提前轉正，并對師傅發放津貼，年終兌現。師帶徒，作為企業日常培訓的補充，對傳承弘揚企業文化，挖掘人才資源，培養專業人才，儲備管理干部，提高企業績效等都將發揮重要作用。“師徒制”工程牽起濃厚的師徒情，比如，本公司去年從浙江省交院路橋工程管理專業的大學生陳杰，自進入經營部后，短短半年時間就掌握了建筑造價方面必備的基本知識并能熟練地應用，工作中取得的成績有目共睹。成績的取得離不開陳杰的恩師——何娟。說到帶徒弟，何娟很有感觸地說“剛畢業的新員工，要先接觸熟悉各方面情況，打好基礎，然后再深人專業，不要急著出成績，這樣對成長有利。”

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效能監察工作是規范企業經營、加強企業管理、提高行政效能、促進企業發展的保障。幾年來，我公司紀檢監察工作注重一手抓黨紀條規的貫徹落實，一手抓企業的效能監察工作，堅持“積極主動、協調配合、細化流程、強化措施、節流增效”的效能監察工作方針，在人力資源管理、財務制度執行、工程分發包、機械設備采購運輸、物資招標采購等涉及企業核心專業領域充分發揮監察工作職能，并取得明顯成效。

一、健全機制和完善制度，有效推進效能監察工作

建立和完善科學、嚴密、制約有效的權力運行機制和制度，是確保企業各項工作有序進行，防止違法違紀行為，規范權力的運行，有效推進監察工作。對物資采購、分包隊伍引進、現場簽證、資金使用、廢舊物資處理等容易滋生腐敗的權力行使的重點環節和部位，建立了相應的領導小組及工作小組，補充和完善了《主要物資集中采購管理標準》、《工程項目分包招標議標管理暫行辦法》、《分包單位聯系人管理制度》、《開展“小金庫”治理工作實施方案》、《關于廢舊物資庫存積壓物資和報廢機械處理的若干規定》等多項制度，制約和規范了企業經營行為。

二、充分發揮監察職能，確保人力資源統籌管理體系的有效運行

近年來，人工費成本呈普遍上升趨勢，從監察角度一方面督促人力資源部門按章辦事，科學管理；另一方面，在不降低工人工資標準的基礎上，從多勞多得、避免空頭的角度開展工作，逐步實現相對比較公平、合理的薪酬分配制度。

（一）控制人員數量，避免“養人”現象發生

對各單位管理崗位人員進行了清理，避免一些人員因關系從事管理崗位，吃占成本。對長期不在崗人員進行了清理，依照相關法律條款，依法解除了勞動合同。對不符合公司施工需要的人才人員依律解聘。

（二）實施考勤制度，降低人工費

推行電子指模考勤制度，人力資源部每月對全公司進行考勤，監察室對人力資源部的領導和工作人員進行考勤，并抽查全公司的考勤情況。對出差、臨時外出、事病假、休假等嚴格按照公司規定審批程序進行審批，并做工資考勤依據。

（三）及時監督抽查勞動定額執行情況

公司所屬大小項目部及關聯公司近二十單位，為避免因項目“肥瘦”引發的工資標準不統一，不定期地抽查全公司的考勤情況，有效控制了吃空晌現象發生。

三、充分發揮監察職能，全力規避財經風險

對財務制度執行情況進行了執紀監察。對公司本部及各單位印鑒管理、賬戶管理、支票借用程序、資金使用審批情況、庫存情況、廢棄支票的處理、金柜內存放的物品、各種會計憑證和賬簿的裝訂粘貼情況等，進行了抽查，及時提出監察建議，指出存在問題，規范其經營行為。同時，對材料費、機械費、分包結算款及現金進行了重點檢查，及時發現問題和線索，防微杜漸。對銀行賬戶設立情況統計和清理，規范了銀行賬戶開設的程序。對在檢查中發現的問題，期限整改。

四、充分發揮監察職能，加強工程分發包管理

根據項目工程情況，凡分發包工程一律采用公開招標或議標，嚴格按照國家和網省公司的招投標規定進行招標、議標活動。

（一）加強重點環節的監察

控制點主要是規范審批程序、審閱分包商資質、規范合同文本，通過競標和談判控制價格，執行不審計不付款的規定。

（二）嚴格分包合同審批程序

分包合同審批實行多部門網絡審批會簽流程，規范了科學管理。審批中監察事項：一是嚴格執行規定，必須是公司確定合格分包商才能參與分包工程的投標。二是對于重要部位施工的分包商，既要審定書面業績，還要掌握實際承攬施工能力。三是要注重施工單位對分包商評價，名不符實，將隊伍開除，并列入分包隊伍“黑名單”。四是及時去現場查驗和了解情況，杜絕先施工后審批的分包隊伍入廠施工。

（三）簽訂廉政協議

中標單位在簽訂合同時必須和甲方簽訂一份廉政協議，包括經濟制約措施在內的各項廉政制約措施，并提醒分包商要增強合作意識，嚴禁各種違紀現象發生。

（四）建立分包聯系人

開展此項工作的宗旨是協助項目部規范分包隊伍的管理，協調解決分包隊伍在施工、生活中存在的問題，創造公司上下和諧發展的局面。建立了分包聯系人網絡機構，監察室采用電話、網絡、現場座談等方式進行交流溝通，在消除分包聯系人顧慮的基礎上，客觀真實地反映問題，主動大膽地提出意見或建議，形成了互動平臺。對于聯系人的反映問題，及時進行了調查核實，并給予解釋和答復。

五、充分發揮監察職能，加強物資設備采購管理工作

物資設備采購嚴格執行國家及企業的法規及標準，遵守“公開、公平、公正”的原則，大宗物資采用集中規模公開招標，大型機械設備采購和大件設備運輸采用公開招標，少量物資采用邀請招標或競爭性談判，既保證工程進度質量，又規范了物資、設備采購等管理，堵塞漏洞，降低成本。監察部門全程參與物資設備采購，充分發揮監督職能，一是監督協調職能部門管理工作，堵塞疏漏。二是配合專業部門及時了解市場行情，及時提出建議，降低采購成本。三是督促各單位成規模上報計劃，督促組織公開招標，壓縮采購成本。五是督促實行多渠道采購。六是督促物資人員及時反饋采購物資質量情況，及時協調解決存在的問題。

六、充分發揮監察職能，提高監察效能

（一）廢舊物資處理監察

廢舊物資處理是易形成企業賬外賬、小金庫的主要根源，為此，要結合嚴查小金庫的有關規定，把廢舊物資處理作為重點監察工作來抓。廢舊物資等處理嚴格執行有關規定，按處理程序必須有監察部門和物資、財務等部門參與處理過程。變賣所得資金必須上交財務進賬，從源頭上杜絕了賬外賬和小金庫的形成。

（二）行政監察工作的落實