導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇分包管理中存在的問(wèn)題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞 建筑工程；分包管理；問(wèn)題

中圖分類(lèi)號(hào)：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言

隨著我國(guó)建筑市場(chǎng)的全面開(kāi)放，建筑行業(yè)逐漸走向現(xiàn)代企業(yè)制度，建筑企業(yè)要達(dá)到合同所規(guī)定的質(zhì)量和目標(biāo)，就必須改變工程的質(zhì)量和管理水平。因此，建筑工程項(xiàng)目的管理地位和重要性越來(lái)越突出。目前，很多大型的企業(yè)都在實(shí)行勞務(wù)分包，加強(qiáng)工程項(xiàng)目勞務(wù)分包管理，不僅能提高施工企業(yè)工程項(xiàng)目的整體運(yùn)營(yíng)水平，還能對(duì)企業(yè)的盈利能力產(chǎn)生重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、加強(qiáng)建筑工程項(xiàng)目分包管理的必要性

激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變， 企業(yè)更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度也將越來(lái)越高；以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。 專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化道路；國(guó)家政策法規(guī)促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善了新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將更多專(zhuān)注于項(xiàng)目管理。 對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員， 使用機(jī)械設(shè)備， 提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。 當(dāng)大型建筑企業(yè)拋棄低端資源，必然更多地依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)。

二、建筑工程項(xiàng)目分包管理中存在的問(wèn)題

1、對(duì)分包合同的管理不合理

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項(xiàng)目建設(shè)和進(jìn)行的保證，是處理各種問(wèn)題的依據(jù)。 但是，工程分包的管理中存在著一些問(wèn)題。 首先是對(duì)合同的重要性認(rèn)識(shí)不足，一些管理人員對(duì)合同缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到合同也是分包管理中的重要組成部分， 往往容易導(dǎo)致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質(zhì)和水平也不夠高，對(duì)合同的管理審查也不夠嚴(yán)格， 合同管理與其他部門(mén)之間也缺乏必要的溝通。

2、安全管理不規(guī)范，出現(xiàn)諸多安全隱患

根據(jù)建筑工程事故統(tǒng)計(jì)分析， 有一半以上的事故原因是“三違 ”（違章指揮 ，違章操作 ，違反勞動(dòng)紀(jì)律 ）造成的 ，尤其是違章作業(yè)、冒險(xiǎn)蠻干在其中比重最大。 盡管大部分職工在長(zhǎng)期的建筑施工操作中，安全經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)較豐富，企業(yè)各類(lèi)崗位安全操作規(guī)范也日趨完善，但隨著新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備和新材料的應(yīng)用， 一些舊的安全操作規(guī)范已經(jīng)不能滿(mǎn)足現(xiàn)代施工的需要，存在生產(chǎn)與安全脫節(jié)現(xiàn)象。

3、資源管理薄弱

建筑承包單位人力資源管理還相當(dāng)薄弱， 有的沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人才，有的沒(méi)有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法等。 項(xiàng)目經(jīng)理普遍缺乏項(xiàng)目管理的系統(tǒng)知識(shí)，法制意識(shí)、技術(shù)意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)，安全意識(shí)淡薄。 有的項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄，個(gè)人英雄主義嚴(yán)重，從而挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。 對(duì)于機(jī)械設(shè)備、材料等方面的管理，也存在突出的問(wèn)題，許多承包單位建立了內(nèi)部租賃公司或租賃站，對(duì)機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料，實(shí)行內(nèi)部資源市場(chǎng)運(yùn)作， 總體情況是好的， 但突出的問(wèn)題是機(jī)械、設(shè)備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負(fù)荷使用設(shè)備的現(xiàn)象比較突出。

4、責(zé)任人分配不明確，管理者經(jīng)驗(yàn)不足

目前我國(guó)項(xiàng)目法人制的落實(shí)還有較大的死角， 項(xiàng)目的建設(shè)投資和運(yùn)行主體呈現(xiàn)多樣化，表現(xiàn)為有的是項(xiàng)目籌資、建設(shè)管理、運(yùn)營(yíng)、還貸一體化的項(xiàng)目法人制運(yùn)作；有的則是籌資建設(shè)一個(gè)單位一幫人，運(yùn)營(yíng)還貸又是另一個(gè)單位的一幫人。在分包工程的管理中，相關(guān)管理人員的經(jīng)驗(yàn)和水平不足是分包管理的重要問(wèn)題。 對(duì)分包工程中出現(xiàn)瑣碎事件的管理，管理人員很多的時(shí)候必須根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)做出迅速的判斷來(lái)解決相關(guān)的問(wèn)題。

三、建筑工程項(xiàng)目分包管理的對(duì)策

在提高分包工程的管理中，可以從以下幾個(gè)方面來(lái)提高分包工程的管理，確保工程質(zhì)量和進(jìn)度。

1、構(gòu)建健全的管理制度

對(duì)于涉及面廣、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)并且伸縮性比較大的分包工程管理工作而言，需要制定嚴(yán)密的規(guī)章制度和管理程序，用來(lái)規(guī)范分包工程管理工作的操作。 在分包工程的管理工作中，無(wú)論是分包隊(duì)伍的選擇，還是分包合同的簽訂和對(duì)工程進(jìn)行驗(yàn)工，都需要有一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行和參考。 因此， 在分包工程的管理中，需要制定全方位全過(guò)程的管理規(guī)章制度，做到分包工程的管理有章可循。

2、優(yōu)化資源配置

優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)。 根據(jù)施工項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)其認(rèn)真研究，精心編制生產(chǎn)要素計(jì)劃，使其能夠滿(mǎn)足項(xiàng)目在施工過(guò)程中的需要，并能保證及時(shí)到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養(yǎng)計(jì)劃，建立人才選拔機(jī)制，組建一個(gè)精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會(huì)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。實(shí)行材料采購(gòu)、專(zhuān)業(yè)分包、勞務(wù)招標(biāo)，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)、誠(chéng)實(shí)守信、實(shí)力強(qiáng)、價(jià)格低、服務(wù)好、易協(xié)調(diào)的供應(yīng)商和分包商，加強(qiáng)過(guò)程控制和跟蹤管理；應(yīng)本著“誠(chéng)信”、“多贏”的原則在設(shè)計(jì)、施工企業(yè)、材料供應(yīng)商、專(zhuān)業(yè)分包商、專(zhuān)業(yè)勞務(wù)隊(duì)伍中結(jié)成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，促使企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。

3、選擇有資質(zhì)、信譽(yù)好的分包隊(duì)伍

分包隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)工程設(shè)計(jì)與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊(duì)伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊(duì)伍的素質(zhì)和水平直接影響到工程進(jìn)度和質(zhì)量保證。 所以在進(jìn)行分包工程管理的時(shí)候，必須選擇有資質(zhì)、信譽(yù)好的分包隊(duì)伍，所選擇的隊(duì)伍以往業(yè)績(jī)和信譽(yù)比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場(chǎng)準(zhǔn)入制度必須認(rèn)真堅(jiān)持。

4、管理好工程分包合同

分包合同是工程分包管理的工作基礎(chǔ)和依據(jù)，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國(guó)家的相關(guān)法律規(guī)定， 避免無(wú)效合同的產(chǎn)生。 工程分包的合同必須要對(duì)工程的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的說(shuō)明和指定， 避免承包商在施工中出現(xiàn)以次充好或者不認(rèn)真對(duì)待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關(guān)的合同，避免合同出現(xiàn)損壞或者是丟失等事件的發(fā)生。

5、加強(qiáng)安全教育

應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行“入場(chǎng)三級(jí)安全教育”制度，新工人入場(chǎng)必須經(jīng)公司、項(xiàng)目部、班組三級(jí)安全教育，考試合格后方可上崗作業(yè)。 對(duì)于轉(zhuǎn)崗、變換工種的作業(yè)人員，應(yīng)進(jìn)行操作技能、安全操作知識(shí)教育，并經(jīng)考試合格后方可上崗作業(yè)，管理人員必須按規(guī)定每年參加安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。 加強(qiáng)職工經(jīng)常性、專(zhuān)業(yè)性，尤其是季節(jié)性、階段性安全教育。 加強(qiáng)新技術(shù)、新工藝、新結(jié)構(gòu)、新設(shè)備、新材料安全知識(shí)的安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)重要安全設(shè)施（設(shè)備）、特殊安全技術(shù)措施、安全生產(chǎn)重難點(diǎn)部位安全技術(shù)措施等的安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

6、加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理

在分包工程的管理工作中， 施工的管理可以說(shuō)是其中重要的一環(huán)，需要做大量的具體工作。加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理，需要選擇有管理經(jīng)驗(yàn)和高水準(zhǔn)高素質(zhì)的管理人員， 高水準(zhǔn)的管理人員，才能對(duì)工程的合同條款、工程技術(shù)、物資、質(zhì)量等進(jìn)行全面管理，并針對(duì)分包工程中的相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行及時(shí)處理， 制定相應(yīng)的對(duì)策，并對(duì)有可能發(fā)生的內(nèi)部分包、扯皮等跡象進(jìn)行及時(shí)的處理和解決。

三、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，建筑工程項(xiàng)目管理具有很強(qiáng)的整合能力，它對(duì)于完成具有外包參與的任務(wù)有著較強(qiáng)的管理能力。在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作，能夠應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)變過(guò)程中分承包管理所面臨的實(shí)際問(wèn)題，對(duì)于提高工程的分包管理工作具有重要的意義，還能促進(jìn)分包工程的質(zhì)量和水平。

參考文獻(xiàn):

[1]傅玉環(huán).建筑工程項(xiàng)目分包管理中面臨的問(wèn)題與對(duì)策[J].交通與建筑科學(xué)，2014（1）.

篇2

摘要：隨著我國(guó)建筑工程項(xiàng)目化管理的不斷深入，使得建筑行業(yè)逐漸向高層次發(fā)展，但與此同時(shí)也帶來(lái)了許多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。所以，建立完善的建筑業(yè)承包管理體系是促進(jìn)我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的有效途徑，本文就建筑分承包管理方式若干問(wèn)題進(jìn)行了相應(yīng)的探討。

關(guān)鍵詞：建筑分承包管理問(wèn)題對(duì)策

由于我國(guó)建筑市場(chǎng)的開(kāi)放性程度逐漸提高，使得我國(guó)的政策法規(guī)也逐漸走向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和國(guó)際化，建筑工程項(xiàng)目管理也在向現(xiàn)代的項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)型。建筑分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是建筑項(xiàng)目管理中一個(gè)至關(guān)重要的內(nèi)容，本文分析了建筑分承包管理方式存在的問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的解決措施。

1、建筑分承包管理方式存在的問(wèn)題

1.1分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好

在分包商的材料問(wèn)題上，其實(shí)無(wú)論是信譽(yù)好還是不好的分包商，都會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，因?yàn)榉职淘诒緦?zhuān)業(yè)上具備一定的優(yōu)勢(shì)，他們的價(jià)格知識(shí)都要比一些非專(zhuān)業(yè)的人較豐富，所以在投標(biāo)的時(shí)候，在得標(biāo)價(jià)低的狀況下，就會(huì)利用材料性能差的材料來(lái)代替好的材料，以次充好，從中獲取較大的利潤(rùn)。例如一些油性的或者水性的防水涂料，雖然在價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，但是使用起來(lái)效果是一樣的，此外，一些鋼筋也是如此，雖然檢驗(yàn)的的時(shí)候結(jié)果都是合格的，但是實(shí)際他們的生產(chǎn)的廠(chǎng)家不同，也會(huì)使產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格相差較遠(yuǎn)，在焊接的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。由此可見(jiàn)，分包商的材料雖然也付出了一定的成本，但是它也給建筑工程埋下了隱患，無(wú)法保證質(zhì)量。

1.2分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性

作為分包商為了能夠降低成本，保護(hù)自己原有的施工狀態(tài)，他們往往只是專(zhuān)注在屬于自己個(gè)體的施工管理上面。因此，就造成了在施工中出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)推卸責(zé)任說(shuō)是別人造成的，不去理會(huì)，如果生產(chǎn)的質(zhì)量出現(xiàn)了問(wèn)題，就說(shuō)是別人污染的缺陷，不管。此外，他們的工具和材料都是單獨(dú)使用，寧愿浪費(fèi)都不會(huì)給其他人使用，這就造成了建筑項(xiàng)目管理出現(xiàn)較大的問(wèn)題，使問(wèn)題越滾越大，不能得 到有效的解決，這不但增加了項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)成本，還降低了項(xiàng)目的工作效率。

1.3雙方權(quán)利不均等，總包商回避履行義務(wù)

在建筑工程項(xiàng)目中，一些總包商由于自身出于優(yōu)勢(shì)的地位，使得他們較容易逃避責(zé)任和義務(wù)，在簽訂合同的時(shí)候，總包商掌握了大部分的主動(dòng)權(quán)，合同的條款對(duì)總包商的約束力不夠，這就造成了總包商和分包商之間存在權(quán)利不均的情況。在這樣的一個(gè)狀態(tài)下，一旦出現(xiàn)問(wèn)題總包商就會(huì)把自己的責(zé)任和義務(wù)推到分包商的身上去，并且使用各種條款和手段逼使分包方無(wú)條件的接受，分包商為了能夠獲得項(xiàng)目，只有簽下這份不平等的條約，這就造成分包商一直處于被動(dòng)的狀態(tài)。對(duì)分包商來(lái)說(shuō)總包商逃避基本的責(zé)任和義務(wù)，在無(wú)形中增加了他們的成本，這就造成了分包商和總包商的矛盾日益加劇，從而影響了整個(gè)建筑工程的工期和質(zhì)量。

2、建筑分承包管理應(yīng)對(duì)措施

2.1提高效率和應(yīng)變能力

由于建筑工程項(xiàng)目是直接面對(duì)顧客的，所以他們對(duì)客戶(hù)的需求和市場(chǎng)的變化是較為了解的，企業(yè)想要全面了解市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，就必須更加接近顧客，減少中間層，從而有利于信息的傳遞。為了能夠使建筑工程項(xiàng)目更快的適應(yīng)市場(chǎng)的變化，就必須壓縮現(xiàn)有的組織形式，建立專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，在分包管理上面要建立相應(yīng)的小型專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍，對(duì)施工隊(duì)伍的要求要相應(yīng)的提高，使管理和技術(shù)都得到一定程度的提高，從而提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。在建筑分承包管理中，分包商要不斷的提高自身的設(shè)備資源和增加抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，對(duì)一些突發(fā)的情況要及時(shí)的應(yīng)對(duì)，做到專(zhuān)業(yè)化分工，使資源能夠得到有效的利用，減少生產(chǎn)物質(zhì)的消耗，從而有利于建筑工程項(xiàng)目的優(yōu)化。

2.2制定工期目標(biāo)或進(jìn)度計(jì)劃

在建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)中，分包商的工作并不是像總包商那樣的，總包商的生產(chǎn)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，而分包商的工作這是其中的一個(gè)小部分，分包商的工作還要受到總包商的影響，這就造成了分包商的工作呈現(xiàn)間接的情況，所以他們?cè)谥贫üて谀繕?biāo)和進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)候也是會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的變化。因此，作為總包商，在和分包商簽訂合同的時(shí)候，就應(yīng)該明確的告訴分包商這點(diǎn)，并在合同上予以明確，此外，總包商在制定工期目標(biāo)和進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)候，一定要做到仔細(xì)規(guī)劃，并切合分包商的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行，確保工期的質(zhì)量。

2.3對(duì)分包隊(duì)伍已竣工工程業(yè)績(jī)和在建工程狀況的實(shí)地考察

所謂對(duì)竣工工程業(yè)績(jī)和在建工程狀況的實(shí)地考察，主要是指分包商對(duì)動(dòng)態(tài)特征的評(píng)定，這種評(píng)定的結(jié)果主要是對(duì)分包商的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。從分包隊(duì)伍已竣工工程業(yè)績(jī)和在建工程狀況的實(shí)地考察結(jié)果上面來(lái)看，很多的分包商都具備相應(yīng)的分包資格，但是他們卻對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需求存在不相符的情況。大部分的分包商雖然具備基礎(chǔ)的能力，但是卻不具備為企業(yè)帶來(lái)更多經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的能力，因此，企業(yè)必須把這樣的分包方拒之門(mén)外。除此之外，一些總承包公司想要尋找一些條件好的分包商，確定長(zhǎng)期合作的關(guān)系，就應(yīng)該在分包隊(duì)伍已竣工工程業(yè)績(jī)和在建工程狀況的實(shí)地考察上面去了解，看分包商的能力如何，是否具備總承包公司所需要的分包商隊(duì)伍，在此基礎(chǔ)上尋找長(zhǎng)期合作的伙伴。對(duì)長(zhǎng)期合作的分包商要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，并且做好定期的培訓(xùn)工作，提高分包隊(duì)伍的素質(zhì)和能力?？偝邪淘诖嘶A(chǔ)上，還應(yīng)該安排專(zhuān)人專(zhuān)項(xiàng)管理，給分包商想要的技術(shù)支持，這樣才可以極大程度的提高整個(gè)建筑工程項(xiàng)目的質(zhì)量。

3、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，由于分承包管理總是貫穿在總承包企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中的，并設(shè)計(jì)的建筑工程項(xiàng)目中的各個(gè)方面，所以，總承包企業(yè)一定要做好分包管理的工作，建立一套完整的分包管理體系，落實(shí)分包管理的基本職責(zé)，嚴(yán)格把控分包商隊(duì)伍在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的作用，不斷提高分包管理的能力和水平，使我國(guó)的建筑分承包管理方式逐漸走向成熟穩(wěn)定的道路。

參考文獻(xiàn)：

[1]邱宏達(dá),尹邵紅.建設(shè)工程施工分包管理存在的問(wèn)題及對(duì)策[J].建筑經(jīng)濟(jì),2003,(11) .

[2]廖啟祥.建筑工程項(xiàng)目施工分承包管理模式分析探討[J].中外建筑,2008,(06) .

篇3

現(xiàn)階段，我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，城市建筑規(guī)模不斷擴(kuò)大，對(duì)現(xiàn)有建設(shè)工程項(xiàng)目管理制度提出了更高的要求，尤其是對(duì)更專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理的迫切要求，但限于分包方的專(zhuān)業(yè)知識(shí)不夠、管理水平比較低等問(wèn)題，現(xiàn)有的分包管理制度不能滿(mǎn)足現(xiàn)實(shí)需求，那么就要采取相應(yīng)的解決措施，從而才能保證分包管理不斷走向完善。

二、加強(qiáng)分包管理的必要性

1、建筑企業(yè)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展方向的必然要求

現(xiàn)階段，由于建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，并且對(duì)市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化的要求在不斷提高，這樣就使得建筑企業(yè)在向著專(zhuān)業(yè)化的管理方向發(fā)展，并且使得企業(yè)的分包管理更加專(zhuān)業(yè)。同時(shí)專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)能夠有效的提高企業(yè)的附加值，所以必須向著專(zhuān)業(yè)化的方向發(fā)展。對(duì)于工程項(xiàng)目而言，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行分包管理，可以使大型企業(yè)向更加高端的方向發(fā)展，也可以使小型施工企業(yè)向更加專(zhuān)業(yè)的方向發(fā)展。除此之外，作為大型企業(yè)要不斷的提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，并且企業(yè)還要從勞動(dòng)密集型向管理密集型的方向轉(zhuǎn)變，并且由低端向高端的方向發(fā)展。但是在這一過(guò)程中，必須要拋棄低端生產(chǎn)資源以及更多的依賴(lài)分包商。

2、建筑企業(yè)提高效率、降低成本的需求

在建筑工程項(xiàng)目中，要想提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，作為施工企業(yè)，要把更多的精力放在項(xiàng)目管理中，并且還要加強(qiáng)分包管理的能力，這樣就需要建立一支專(zhuān)業(yè)水平比較高的分包隊(duì)伍，并且培養(yǎng)出優(yōu)秀的技術(shù)人員。同時(shí)還要使用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備和提高施工人員的生產(chǎn)力，從而就可以獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益和利潤(rùn)。

三、現(xiàn)階段建筑項(xiàng)目分包管理存在的問(wèn)題

1、專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)未有效形成，分包管理機(jī)制不健全

從目前的現(xiàn)狀來(lái)看，有絕大多數(shù)的施工企業(yè)還沒(méi)有建立比較健全的分包管理制度，這樣分包單位在選擇的時(shí)候都是通過(guò)熟人介紹或者熟悉的隊(duì)伍進(jìn)行施工，并且沒(méi)有完善分包制度以及嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)在施工的時(shí)候，由于進(jìn)行的是粗放式管理，這樣就導(dǎo)致總分包管理失去控制，從而使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)。

2、分包商工程質(zhì)量不佳

在建筑工程中，由于一部分的分包施工企業(yè)為了追求更多的經(jīng)濟(jì)效益，這樣就沒(méi)有對(duì)材料的質(zhì)量進(jìn)行有效的控制，出現(xiàn)了以次充好的情況，并且沒(méi)有根據(jù)施工合同指明的材料品質(zhì)、品牌和性能參數(shù)進(jìn)行施工，這樣就使得施工質(zhì)量不符合規(guī)定的要求，從而就給總包方帶來(lái)了一定的損失。

3、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員經(jīng)驗(yàn)不足，技術(shù)工人素質(zhì)偏低

目前有一部分的分包商專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平比較低，并且沒(méi)有給工程項(xiàng)目配備專(zhuān)業(yè)的管理人員。有一些工程技術(shù)配備了管理人員，但是管理人員的經(jīng)驗(yàn)和水平不足，這樣就不能培養(yǎng)出一支比較穩(wěn)定的技術(shù)工人隊(duì)伍。針對(duì)這樣的情況，在進(jìn)行分包技術(shù)含量比較高的項(xiàng)目的時(shí)候，工程的施工質(zhì)量和進(jìn)度就很難得到保證，并且會(huì)嚴(yán)重阻礙總包方的總體管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而就嚴(yán)重影響總包方的管理水平。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體的系統(tǒng)性

在對(duì)建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行分包管理的時(shí)候，由于有一部分的分包商沒(méi)有從整體的方向出發(fā)，他們都是從個(gè)人利益的角度出發(fā)對(duì)分包項(xiàng)目進(jìn)行施工管理，并且不服從整體工序的安排，這樣就嚴(yán)重影響總包方的管理的進(jìn)度。

四、建筑工程項(xiàng)目分包管理的對(duì)策

1、健全分包管理機(jī)制

在建筑工程項(xiàng)目中，要想解決分包管理中存在的問(wèn)題，就要對(duì)企業(yè)管理行為進(jìn)行規(guī)范，這樣就可以降低經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，也可以更好的控制分包成本，從而就需要建立健全分包管理機(jī)制。首先要市場(chǎng)化工程項(xiàng)目的分包管理工作，還要不斷的健全和完善公開(kāi)招標(biāo)的運(yùn)行、操作機(jī)制。然后要制定比較規(guī)范的分包工程招投標(biāo)方法和具體的操作流程，這樣就可以防止選擇的分包單位出現(xiàn)漏洞和受人干擾的情況。再次，要建立分包工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)和合格分包商名錄的方法進(jìn)行嚴(yán)格的控制。最后要不斷的完善工作效能考核機(jī)制和健全對(duì)外分包結(jié)算審計(jì)制度，從而就可以有效的防止在在分包結(jié)算中出現(xiàn)漏洞。

2、加強(qiáng)分包合同管理

其一，要對(duì)分包合同的條款進(jìn)行嚴(yán)格的控制，不僅要明確分包方在工程中實(shí)施的主要工作內(nèi)容，還要明確分包方的工程質(zhì)量、工期等，這樣就可以有效的避免在施工中出現(xiàn)的以次充好以及不認(rèn)真對(duì)待工作的情況。其二，在進(jìn)行分包合同管理的時(shí)候，首先要嚴(yán)格按照分包合同規(guī)定的工程結(jié)算辦法對(duì)分包方已經(jīng)完成的工程量進(jìn)行具體的驗(yàn)收和價(jià)格計(jì)算。還要嚴(yán)格按照工程款的撥付的操作流程進(jìn)行撥付審核。然后簽字審批手續(xù)完成之后才可以撥款，不可以補(bǔ)辦手續(xù)。除此之外，在進(jìn)行工程款結(jié)算的時(shí)候，要及時(shí)的扣除分包單位領(lǐng)用的材料費(fèi)以及總包方代付的各項(xiàng)費(fèi)用等。

3、加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理、嚴(yán)格控制施工進(jìn)度

在建筑工程項(xiàng)目中，對(duì)于分包商用劣質(zhì)的材料充當(dāng)優(yōu)質(zhì)材料，首先要在合同中規(guī)定分包商使用的材料和設(shè)備的品質(zhì)、規(guī)格等參數(shù)，并且具體的設(shè)計(jì)還與合同中規(guī)定的內(nèi)容相符，對(duì)于不符合要求的材料、設(shè)備等都不可以進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)。然后作為總承包方要注意關(guān)注市場(chǎng)上的信息，并且充分的了解材料知識(shí)，對(duì)進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)的材料和設(shè)備要進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，并且要認(rèn)真的核對(duì)報(bào)驗(yàn)單，確定沒(méi)有問(wèn)題之后就可以進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)。在實(shí)際的分包管理過(guò)程中，要嚴(yán)格控制施工的進(jìn)度。首先要制定出分包管理的總進(jìn)度計(jì)劃，并且要將分包商的計(jì)劃工期控制在規(guī)定的范圍內(nèi)。然后要分包商估計(jì)出可能影響施工工期的因素，并且針對(duì)其制定出具體的預(yù)防方案，這樣就可以保證實(shí)際的施工進(jìn)度符合計(jì)劃的進(jìn)度。再次對(duì)于施工現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的變化，要對(duì)施工進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，并且還要雙方協(xié)商，從而得到總包方的同意。最后要將施工進(jìn)度計(jì)劃報(bào)監(jiān)理和業(yè)主，且得到他們認(rèn)可；作為總包方還要定期的加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度的檢查、監(jiān)督以及控制。

4、選擇有資質(zhì)、信譽(yù)好的分包隊(duì)伍，加強(qiáng)人員培訓(xùn)

分包隊(duì)伍的施工水平是進(jìn)行工程項(xiàng)目施工的基本前提和條件，并且分包隊(duì)伍的綜合素質(zhì)和水平對(duì)工程的施工質(zhì)量和進(jìn)度有直接的影響。所以在進(jìn)行分包工程管理的過(guò)程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且還要選擇資質(zhì)和信譽(yù)比較好的分包隊(duì)伍。除此之外，還要加強(qiáng)對(duì)人員的培訓(xùn)，不斷提高他們的素質(zhì)和分包管理能力。

五、結(jié)束語(yǔ)

篇4

關(guān)鍵詞：建筑工程；管理；分包管理體系；淺談

中圖分類(lèi)號(hào)：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

隨著社會(huì)的發(fā)展，建筑工程行業(yè)不斷發(fā)展進(jìn)步，現(xiàn)代化的建筑工程功能經(jīng)過(guò)長(zhǎng)久的發(fā)展已經(jīng)基本完善，建筑工程的規(guī)模不斷擴(kuò)大，其結(jié)構(gòu)逐漸復(fù)雜化。往往一個(gè)建筑工程中涉及多項(xiàng)工種和作業(yè)施工技術(shù)，因此當(dāng)前建筑工程的承包人往往以發(fā)包的形式將部分工程分給第三方進(jìn)行相關(guān)的施工。這種分包形式一方面大大減輕了建筑工程承包方的施工壓力，各個(gè)部分由專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的施工隊(duì)伍進(jìn)行施工也提高了施工的效率和質(zhì)量。此外，對(duì)于承包方來(lái)說(shuō)這種分包方式可以大大的拓寬其建筑工程的承包范圍和領(lǐng)域，對(duì)于自己不擅長(zhǎng)的建筑施工也可以進(jìn)行承包之后通過(guò)分包形式將其分給專(zhuān)業(yè)的建筑施工隊(duì)伍完成。

1.建筑工程管理中分包管理

當(dāng)前國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)大多會(huì)將建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行分包之后進(jìn)行發(fā)包方式的建設(shè)施工。建筑工程的分包顧名思義就是將工程建設(shè)方將建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、勘查以及施工等部分的環(huán)節(jié)進(jìn)行分包，而這些部分的工程項(xiàng)目又可以再進(jìn)行細(xì)分再發(fā)包給具有相應(yīng)施工資質(zhì)的工程承包商，在簽訂分包合同（分包合同隸屬于承包合同項(xiàng)目之下）之后以建設(shè)方和承包方履行各自的合同義務(wù)責(zé)任為目的進(jìn)行相關(guān)的建設(shè)施工。一項(xiàng)建設(shè)工程項(xiàng)目中的分包合同的發(fā)包人一般是指建筑工程的各項(xiàng)承包商，包括工程總承包商、設(shè)計(jì)承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活動(dòng)中發(fā)包方的發(fā)包人指的是分發(fā)包人，而承包方的承包人是分承包人。勞務(wù)作業(yè)分包形式與專(zhuān)業(yè)工程分包形式是建筑工程分包的兩類(lèi)主要形式。勞務(wù)作業(yè)分包即總承包商以及專(zhuān)業(yè)承包商把他們所承包建筑工程項(xiàng)目中的勞務(wù)作業(yè)部分分包給相關(guān)的勞務(wù)分包單位企業(yè)來(lái)完成。專(zhuān)業(yè)工程分包是建筑公司總承包商將自身承包的工程中的相關(guān)專(zhuān)業(yè)工程進(jìn)行分包，把其發(fā)包給具有專(zhuān)業(yè)資質(zhì)的相關(guān)建設(shè)單位。

2.建筑工程管理中分包管理的風(fēng)險(xiǎn)性分析

建筑工程管理中的分包管理具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，將其按照風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源可以分為分包人資質(zhì)不合法的風(fēng)險(xiǎn)、分包合同不合法的風(fēng)險(xiǎn)以及非法分包的風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源是我們進(jìn)行分包管理風(fēng)險(xiǎn)性分析的關(guān)鍵，下面分別說(shuō)明。

2.1建筑工程管理分包合同不合法的風(fēng)險(xiǎn)

我國(guó)的《建筑法》與《合同法》對(duì)建筑分包進(jìn)行了嚴(yán)格的法律要求。國(guó)家相關(guān)法律明確規(guī)定對(duì)于建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工需要有承包人進(jìn)行完成，但是在實(shí)際中的工程項(xiàng)目中對(duì)于違背建筑業(yè)主的招標(biāo)文件和總包合同中所明確禁止的分包條款置之不理，更有甚者將建筑工程的主體結(jié)構(gòu)分包出去，這些行為的存在給分包管理帶來(lái)了不可估量的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于建筑行業(yè)的健康發(fā)展帶來(lái)了很大的問(wèn)題，一方面使得建筑總包單位損失嚴(yán)重，另一方也損害了我國(guó)的相關(guān)法律權(quán)威。在實(shí)際的工程中，一些建筑工程單位企業(yè)的項(xiàng)目相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較為薄弱，為了自己的私利而將所承包的工程非法轉(zhuǎn)包或者肢解后再轉(zhuǎn)包給其他單位或者個(gè)人。這樣的行為為后來(lái)的工程項(xiàng)目質(zhì)量帶來(lái)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)隱患，使得建筑工程的合同難以實(shí)現(xiàn)和落實(shí)，不僅使得建筑工期無(wú)法保證也使得建筑質(zhì)量安全面臨著很大的隱患。

2.2建筑工程管理分包人資質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

我國(guó)建筑工程項(xiàng)目一般通過(guò)招投標(biāo)的方式進(jìn)行，在實(shí)際的工程中，存在對(duì)相關(guān)分包單位資質(zhì)審查不清的狀況，或者是為了私利將分包工程分給資質(zhì)不達(dá)標(biāo)或者無(wú)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照和資質(zhì)證書(shū)的相關(guān)工程單位或者個(gè)人。這些行為的存在不僅嚴(yán)重?cái)_亂了建筑市場(chǎng)的正常運(yùn)營(yíng)也使得建筑工程的質(zhì)量面臨著嚴(yán)重影響，給業(yè)主的生命財(cái)產(chǎn)安全帶來(lái)了及其嚴(yán)重的隱患。針對(duì)此種情況相關(guān)的總包單位將會(huì)面臨著行政處罰即工傷、民事責(zé)任等。建筑分包管理分包合同的訂立不等于分包工程的問(wèn)題不再由總承包單位負(fù)責(zé)，對(duì)于分包單位在建筑工程施工中所出現(xiàn)的各種問(wèn)題所造成的損失總承包單位都負(fù)有連帶責(zé)任。

3.建筑工程管理中分包管理體系的建立

3.1建立健全管理機(jī)制體系

對(duì)于當(dāng)前國(guó)內(nèi)的建筑行業(yè)急需建立健全建筑工程項(xiàng)目的分包管理機(jī)制，首先要對(duì)建筑企業(yè)的內(nèi)部建立起相關(guān)的管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)，需要實(shí)現(xiàn)單位職權(quán)管理中的協(xié)作隊(duì)伍的管理，確定相關(guān)的管理策劃，建立健全以人為本的分包管理思路。建筑工程單位對(duì)于分包管理隊(duì)伍要對(duì)每個(gè)人的職責(zé)進(jìn)行細(xì)分，確定每個(gè)人的職責(zé)范圍以及所需付的責(zé)任。對(duì)于分包隊(duì)伍一體化構(gòu)建上需要符合相關(guān)的管理手段程序化以及步驟流程的制度化，內(nèi)容主要有分包施工過(guò)程的監(jiān)管，分包隊(duì)伍地引進(jìn)、相關(guān)施工人員的日常管理以及權(quán)益和教育培訓(xùn)的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的順利實(shí)施，從而實(shí)現(xiàn)分包管理的規(guī)范化。此外還需要嚴(yán)格的執(zhí)行相關(guān)的準(zhǔn)入程序，在分包商選定之后簽訂相關(guān)的分包合同中需要明確規(guī)定禁止再分包或者轉(zhuǎn)包，需要滿(mǎn)足建設(shè)需要的各種技術(shù)個(gè)機(jī)具設(shè)備，有完善的監(jiān)管組織機(jī)構(gòu)并配有專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)的相關(guān)技術(shù)質(zhì)量管理人員。

3.2對(duì)分包管理過(guò)程的監(jiān)管

就現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)來(lái)看，嚴(yán)重缺乏相關(guān)的建筑工程分包管理人才。對(duì)于一些技術(shù)含量高施工難度大的建筑工程項(xiàng)目需要一些專(zhuān)業(yè)文化較高的隊(duì)伍進(jìn)行。單位分包管理機(jī)構(gòu)需要采取較為專(zhuān)業(yè)的整體承包施工的方式進(jìn)行相關(guān)的施工，此外也需要依靠建筑工程項(xiàng)目部的建立對(duì)分包執(zhí)行統(tǒng)一的管理。對(duì)于一項(xiàng)工程來(lái)說(shuō)如果還需要其他協(xié)作隊(duì)伍的引進(jìn)需要嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的分包管理制度和國(guó)家或者地區(qū)行業(yè)的政策法規(guī)，嚴(yán)格按照程序進(jìn)行從而實(shí)現(xiàn)對(duì)分包的嚴(yán)格管理。工程的分包管理從來(lái)都不是單一的行為而是一個(gè)相對(duì)整體的系統(tǒng)工程。規(guī)范分包管理的目的在于引進(jìn)合格的分包隊(duì)伍，規(guī)范分包管理的關(guān)鍵性問(wèn)題是對(duì)分包隊(duì)伍的資質(zhì)審查進(jìn)行嚴(yán)格審定，對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行科學(xué)管控，從而保證分包隊(duì)伍在施工實(shí)踐中從分履行合同中的義務(wù)和權(quán)力，保障施工質(zhì)量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系制度，加強(qiáng)過(guò)程控制保證工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)管的持續(xù)改進(jìn)。

結(jié)束語(yǔ)

社會(huì)的發(fā)展與變革推動(dòng)了建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，建筑行業(yè)在發(fā)展過(guò)程中不斷改革和進(jìn)步，但是現(xiàn)階段建筑工程管理中的分包管理尚存在著些許問(wèn)題，這些問(wèn)題制約了國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的腳步，如何對(duì)分包管理進(jìn)行改革創(chuàng)新使之能推動(dòng)建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，提高建筑行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)發(fā)展前景，我們需要對(duì)建筑工程管理中的分包管理體系進(jìn)行研究和探討。

參考文獻(xiàn)

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篇5

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目，總承包，管理，模式，職責(zé)

 

1定義及模式

所謂項(xiàng)目總承包管理，即工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包管理。項(xiàng)目總承包管理模式大致分為以下四種：

設(shè)計(jì)采購(gòu)施工（EPC）/交鑰匙工程：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

設(shè)計(jì)—施工總承包（D-B）：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

采購(gòu)—施工總承包（P-C）：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的采購(gòu)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。。

施工總承包：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

2 總承包管理職責(zé)

履行好項(xiàng)目總承包管理職責(zé)，就是要在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目的各要素進(jìn)行有機(jī)整合，策劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)測(cè)和控制，把項(xiàng)目管理知識(shí)、技能、工具和技術(shù)運(yùn)用于項(xiàng)目活動(dòng)中，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總承包管理目標(biāo)。具體要把握以下幾點(diǎn)基本要求：

(1)要“一盤(pán)棋意識(shí)”，即全局觀。

在目前的總承包管理模式中，工程大部分專(zhuān)業(yè)分包均由業(yè)主指定，但業(yè)主在合同中或以另外的協(xié)議明確了我方的總包管理責(zé)任，使我們面臨較大的管理風(fēng)險(xiǎn)。如果我們不能清醒的認(rèn)識(shí)這種風(fēng)險(xiǎn)，并在大局上運(yùn)用正確的管理手段來(lái)保證我們的管理目標(biāo)，就注定會(huì)在管理過(guò)程中埋下失敗的禍根。因此，我們應(yīng)該明確：分包單位管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也是我們總包管理目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)的重要組成部分，履行總包管理責(zé)無(wú)旁貸。如果沒(méi)有這種全局意識(shí)，很容易在枝節(jié)上陷入糾纏，使業(yè)主認(rèn)為我們?cè)噲D推卸責(zé)任，或是故意為難指定分包，進(jìn)而影響大局。

(2)要有全面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。。

全面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、良好的溝通技能、較強(qiáng)的管理協(xié)調(diào)能力是總包管理人員必備基本素質(zhì)。總包管理是一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)性非常強(qiáng)的綜合管理工作。熟悉各專(zhuān)業(yè)工種施工流程是做好總包管理工作的基礎(chǔ)。外行指揮內(nèi)行，一則難以服眾，二則定會(huì)出亂子。就如外界笑我們是“土建項(xiàng)目經(jīng)理”而不是“總包項(xiàng)目經(jīng)理”。因此參與項(xiàng)目總包管理人員要熟悉各專(zhuān)業(yè)分包的施工流程，在策劃組織階段盡可能考慮管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。

(3)要主動(dòng)協(xié)調(diào)、服務(wù)意識(shí)。

經(jīng)常有人認(rèn)為：“我們是總包方，又是業(yè)主的授權(quán)，那么在管理過(guò)程中只需要按合同條款對(duì)分包進(jìn)行管理約束就行了，有矛盾分包自然會(huì)找我們總包或者業(yè)主解決，有事沒(méi)事等分包找過(guò)來(lái)再說(shuō)吧。”其實(shí)這種想法不僅是錯(cuò)誤的，更會(huì)使項(xiàng)目陷入被動(dòng)。被動(dòng)的處理一些問(wèn)題尤其是尖銳問(wèn)題，往往由于工作的緊迫性而沒(méi)有足夠的時(shí)間思考權(quán)衡，無(wú)法統(tǒng)籌全局，必然也達(dá)不到理想的解決效果。事前科學(xué)策劃、過(guò)程關(guān)注矛盾、主動(dòng)實(shí)施協(xié)調(diào)、有效控制結(jié)果，這是掌握總包管理主動(dòng)權(quán)的重要思路，而主動(dòng)的實(shí)施管理可以避免很多問(wèn)題的產(chǎn)生，工程的順利進(jìn)行不僅使業(yè)主滿(mǎn)意，更贏得分包尊重、支持和理解，進(jìn)一步保證總包管理的實(shí)施效果。因此我們要想保證總包管理實(shí)施效果，就要主動(dòng)開(kāi)展工作，關(guān)注各專(zhuān)業(yè)在施工中可能存在或?qū)嶋H存在的問(wèn)題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并給予解決，為工程順利進(jìn)行創(chuàng)造條件。

同時(shí)，做好總承包管理應(yīng)重點(diǎn)處理三種關(guān)系：

一是處理好和業(yè)主的關(guān)系。獲得業(yè)主的全面支持是履行好總包管理職責(zé)的前提。

二是處理好和分包的關(guān)系。取得分包的理解和支持是實(shí)現(xiàn)總包管理目標(biāo)關(guān)鍵，每一個(gè)分包都希望自己能按照業(yè)主的合同要求順利履約。單就本專(zhuān)業(yè)施工來(lái)說(shuō)，他們是沒(méi)問(wèn)題的。但工程建設(shè)本身的多專(zhuān)業(yè)性卻恰恰是他們不能回避的問(wèn)題，如何在這個(gè)復(fù)雜的工程體系里消魂里開(kāi)展工作可以說(shuō)是他們最頭疼的事情，他們迫切希望有人能牽頭來(lái)協(xié)調(diào)處理這些問(wèn)題。因此，客觀的說(shuō)，不管從哪方面，他們內(nèi)心是希望我們履行總包管理職責(zé)，幫助他們協(xié)調(diào)處理許多問(wèn)題的。

三是處理好各專(zhuān)業(yè)在施工中的組織協(xié)調(diào)關(guān)系。處理好各專(zhuān)業(yè)在施工中的關(guān)系是實(shí)現(xiàn)總包管理目標(biāo)的重要保證。為了更好地理解這個(gè)關(guān)系的重要性，我想做這樣一個(gè)比喻：作為管理者，我們多么希望各個(gè)分包在建設(shè)過(guò)程中如同等待檢閱的軍隊(duì)一樣，動(dòng)作整齊劃一，在我們統(tǒng)一號(hào)令之下始終朝一個(gè)目標(biāo)有序前進(jìn)，但這只不過(guò)是一種無(wú)法實(shí)現(xiàn)的理想化狀態(tài)。那我們是否可以退而求其次，想象我們的分包管理協(xié)調(diào)工作就像趕羊群一樣：我們給有羊一個(gè)目標(biāo)，拿著羊鞭趕著羊向前走，有離群的或者是落群的我們就給它一鞭子，讓它回到正確方向上來(lái)，雖然每只羊可能一會(huì)跑在羊群前面，一會(huì)又回到后面，但它始終跟著羊群前進(jìn)，當(dāng)然我們還要兼顧每只羊在羊群中的表現(xiàn)，絕不能讓某兩只或者幾只羊在羊群里鬧矛盾。大家設(shè)想一下，如果我們趕的這群羊里有兩只打起來(lái)了，那這群羊肯定炸鍋并四散而逃，要想把羊再找回來(lái)至少得費(fèi)九牛二虎之力。其實(shí)道理一樣，我們做總包管理本質(zhì)上和趕羊群沒(méi)有太大區(qū)別，事先控制（確定趕羊方向）-過(guò)程監(jiān)督（別讓羊跑了）-關(guān)注矛盾（別讓羊打架）-及時(shí)解決（給它一鞭子）。因此，理順管理關(guān)系，抓好組織協(xié)調(diào)工作是現(xiàn)場(chǎng)總包日常工作的主要內(nèi)容，也是一件關(guān)系成敗的重要工作。。

3 行使好總承包管理職責(zé)應(yīng)做好的具體工作

行使好總承包管理職責(zé)應(yīng)做好的具體工作如下：

(1)根據(jù)與業(yè)主合同約定，在分包進(jìn)場(chǎng)前告知分包入場(chǎng)條件（如資質(zhì)申報(bào)、進(jìn)場(chǎng)注意事項(xiàng)等）。

(2)根據(jù)與業(yè)主合同約定，在分包進(jìn)場(chǎng)后及時(shí)以書(shū)面形式明確總分包方的權(quán)利、義務(wù)，確保分包一進(jìn)場(chǎng)即被納入總包有效管理體系之中，貫徹“誰(shuí)分包誰(shuí)負(fù)責(zé)、分包對(duì)總包負(fù)責(zé)、總包對(duì)發(fā)包人負(fù)責(zé)”（有合同則根據(jù)合同執(zhí)行合同條款，沒(méi)有則另行簽訂管理協(xié)議）。

(3)施工進(jìn)度計(jì)劃管理。總進(jìn)度計(jì)劃由總包依據(jù)發(fā)包人簽訂的施工承包合同，以整個(gè)工程項(xiàng)目為對(duì)象，綜合考慮各方面的情況，對(duì)施工進(jìn)度作出總體性的部署，確定主要施工階段（結(jié)構(gòu)、粗裝修、機(jī)電設(shè)備安裝、精裝修、系統(tǒng)調(diào)試等）的起始點(diǎn)及關(guān)鍵線(xiàn)路、工序，明確施工的主要控制點(diǎn)。分包單位編制分部、分項(xiàng)工程施工進(jìn)度計(jì)劃時(shí)必須符合總包方總進(jìn)度控制計(jì)劃的要求，并按總包方要求及時(shí)上報(bào)總包方；總包方根據(jù)整個(gè)工程情況對(duì)局部進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整時(shí)，只要該調(diào)整不違反合同原則，專(zhuān)業(yè)分包單位必須作相應(yīng)調(diào)整以符合總進(jìn)度要求。

(4)工程技術(shù)管理。各分包單位在進(jìn)場(chǎng)7日內(nèi)必須上報(bào)施工方案且保證該方案的可操作性、針對(duì)性，確保用于“實(shí)戰(zhàn)”，而非投標(biāo)方案的“翻版”，若應(yīng)分包方的方案遲報(bào)或方案編制質(zhì)量差未獲總包方及監(jiān)理批準(zhǔn)而造成的后果由分包方承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任。各分包單位的技術(shù)管理工作由各分包單位委派的項(xiàng)目總工程師或技術(shù)負(fù)責(zé)人分管，按照總包總工程師的統(tǒng)一安排和要求開(kāi)展工作。

(5)質(zhì)量管理。各專(zhuān)業(yè)分包單位必須牢固樹(shù)立質(zhì)量第一的思想。堅(jiān)持樣板引路，重點(diǎn)是突出“精”和“細(xì)”。一是點(diǎn)點(diǎn)處處按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求，多方消除質(zhì)量通??；二是“粗糧細(xì)做”，“細(xì)糧精做”，以高于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)。既強(qiáng)調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，更突出感觀效果，最終實(shí)現(xiàn)高檔次的質(zhì)量等級(jí)。每個(gè)分項(xiàng)及重要工序部位施工前，分包方應(yīng)通過(guò)承包人向監(jiān)理報(bào)驗(yàn)施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保護(hù)、系統(tǒng)試驗(yàn)等，要求與其他專(zhuān)業(yè)配合的交叉施工方法，勞動(dòng)力、機(jī)具、材料安排、設(shè)備、成品供應(yīng)計(jì)劃、施工進(jìn)度計(jì)劃等。

(6)安全管理。安全生產(chǎn)是總包在整個(gè)施工過(guò)程中管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，各專(zhuān)業(yè)分包單位必須建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，有組織、有領(lǐng)導(dǎo)的開(kāi)展安全生產(chǎn)活動(dòng)。安全生產(chǎn)檢查的主要內(nèi)容：①查領(lǐng)導(dǎo)，是否認(rèn)真貫徹“安全第一，預(yù)防為主”的方針，正確處理安全和進(jìn)度的關(guān)系，把安全生產(chǎn)擺在重要的議事日程；②查教育，對(duì)于勞務(wù)工人的教育，有時(shí)間上和內(nèi)容上是否真正落實(shí)；③查防護(hù)，施工現(xiàn)場(chǎng)各種防護(hù)是否達(dá)到規(guī)定個(gè)指標(biāo)；④查制度，安全生產(chǎn)各項(xiàng)管理制度是否真正落實(shí)；⑤查隱患，工地各方面是否存在事故隱患和違章作業(yè)。與此同時(shí)，總包方還應(yīng)主動(dòng)知道各分包單位認(rèn)真開(kāi)展自身安全生產(chǎn)管理工作。

(7)機(jī)具設(shè)備管理?？偘臋C(jī)具設(shè)備由總包人負(fù)責(zé)管理，分包的機(jī)具設(shè)備由分包人負(fù)責(zé)管理，所有進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)械設(shè)備都必須服從總包的統(tǒng)一管理。進(jìn)場(chǎng)前的機(jī)具設(shè)備及臨時(shí)用電設(shè)施必須在進(jìn)場(chǎng)前申報(bào)，并在進(jìn)場(chǎng)時(shí)進(jìn)行檢查，不符合用電規(guī)定的堅(jiān)決禁止進(jìn)場(chǎng)，有效杜絕安全隱患。

(8)文件資料管理。各分包單位的施工技術(shù)資料應(yīng)隨施工進(jìn)度及時(shí)整理，按專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)歸類(lèi)，認(rèn)真填寫(xiě)，做到字跡清楚、項(xiàng)目齊全、記錄準(zhǔn)確真實(shí)。

(9)工程協(xié)調(diào)配合。分包或其所屬人，必須無(wú)條件遵守總承包方有關(guān)施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工及現(xiàn)場(chǎng)管理的各項(xiàng)規(guī)定，同時(shí)必須無(wú)條件服從總包方為整個(gè)工程的進(jìn)行響應(yīng)發(fā)包人或有關(guān)部門(mén)的要求等做出的安排調(diào)整，該安排或調(diào)整包括要求分包方增加措施、調(diào)整方案、調(diào)整場(chǎng)地、移動(dòng)物品等，分包方必須積極配合，按時(shí)按要求做好，如有違反總包管理規(guī)定，總包方將按其規(guī)定對(duì)指定分包人進(jìn)行處罰。

4 結(jié)語(yǔ)

隨著社會(huì)的進(jìn)步，工程管理也逐步走向?qū)I(yè)化，總承包單位為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的節(jié)省投資、縮短工期、提高質(zhì)量，應(yīng)擺脫原來(lái)聽(tīng)命于業(yè)主建立的指揮部進(jìn)行管理的傳統(tǒng)模式，而是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需要，做好溝通與協(xié)調(diào)工作，才能最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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[5] 孫繼德項(xiàng)目總承包模式土木工程學(xué)報(bào)2003年 09期

篇6

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目分包；存在問(wèn)題；解決對(duì)策

前言

隨著社會(huì)的發(fā)展，現(xiàn)代的工程建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模越來(lái)越大，施工難度也相應(yīng)增大，依靠單獨(dú)某一企業(yè)去組織完成項(xiàng)目任務(wù)逐漸被多種專(zhuān)業(yè)的施工企業(yè)共同參與工程建設(shè)的組織模式所代替。也就是當(dāng)下所說(shuō)的工程項(xiàng)目分包。雖然這一模式解決了施工困難的問(wèn)題，但 隨之而來(lái)的是分包管理存在的一些問(wèn)題，給我們的項(xiàng)目管理帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)，值得我們?nèi)ド钏肌?/p>

1 目前我國(guó)項(xiàng)目分包中存在的常見(jiàn)問(wèn)題

1.1 分包單位以及總包單位缺陷

大量的專(zhuān)業(yè)分包和勞務(wù)分包企業(yè)處于私下交易的混亂狀態(tài)，無(wú)證承包、、轉(zhuǎn)包、違法分包等問(wèn)題非常嚴(yán)重，大企業(yè)的轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象也很猖狂；政府工程、公有制投資項(xiàng)目中過(guò)多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時(shí)影響了分包市場(chǎng)的健康發(fā)展；分包主體的社會(huì)地位下降，導(dǎo)致某些總包商憑借其有利地位，對(duì)分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質(zhì)普遍較低、人才缺乏和沒(méi)有專(zhuān)業(yè)精神等問(wèn)題普遍存在；總包商的合作意識(shí)不強(qiáng)，不愿把自己不具優(yōu)勢(shì)的專(zhuān)業(yè)分包出去；總包的項(xiàng)目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協(xié)作。

1.2 缺少全局考慮，協(xié)調(diào)性差，

有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專(zhuān)業(yè)的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負(fù)責(zé)自己本單位的施工管理，爭(zhēng)取把自身利益最大化，忽視了項(xiàng)目的整體利益和系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)在強(qiáng)占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責(zé)任，采取事不關(guān)己的態(tài)度，這種局面給項(xiàng)目管理造成極大的困難，總包方人員把時(shí)間都浪費(fèi)在了處理協(xié)調(diào)這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。

1.3 “以包代管”

在施工過(guò)程中，有一些總包方誤認(rèn)為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現(xiàn)什么事情都應(yīng)該由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包方?jīng)]有關(guān)系，有些總包方會(huì)只派一兩個(gè)人去監(jiān)督；有的干脆不派人。事實(shí)上，部分分包單總體實(shí)力較弱、人員素質(zhì)普遍較差且流動(dòng)性很大，人員管理困難，造成施工過(guò)程中材料不合格，質(zhì)量不過(guò)關(guān)，安全隱患多，不能按工期完成等問(wèn)題。如果事故發(fā)生，總包方難以擺脫由此引發(fā)的法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)損失。

1.4 轉(zhuǎn)包或再分包增大風(fēng)險(xiǎn)

如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質(zhì)也不具備相應(yīng)的施工能力，只是通過(guò)一些手段獲得了改工程，它不得不把項(xiàng)目轉(zhuǎn)包或分包給其它單位，更有甚者出現(xiàn)層層分包，分包單位也不派人去監(jiān)督管理其它單位，只是從中收取部分的費(fèi)用。導(dǎo)致分包合同不再具備嚴(yán)肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項(xiàng)目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿(mǎn)足施工要求，最終導(dǎo)致施工質(zhì)量下降，施工進(jìn)度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問(wèn)題。

1.5 合同訂立不規(guī)范，履行不嚴(yán)格

現(xiàn)有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對(duì)分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實(shí)施過(guò)程中，總承包商與業(yè)主的合同已經(jīng)訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項(xiàng)工程要求不一致，甚至有一些強(qiáng)迫性的不公平條款。總承包商將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給分包商，風(fēng)險(xiǎn)條款不訂立，分包商冒險(xiǎn)施工，導(dǎo)致正常索賠不能正常進(jìn)行，影響工程建設(shè)。

2 我國(guó)項(xiàng)目分包管理可實(shí)行方法

2.1 提高市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻，嚴(yán)格審批流程

從源頭做起，杜絕那些不具備資質(zhì)的企業(yè)，完善市場(chǎng)準(zhǔn)入制，嚴(yán)格審核分包單位資格。審查分包單位進(jìn)行技術(shù)資歷審查。主要審查分包單位的管理機(jī)制和管理層次，主要施工機(jī)械設(shè)備、技術(shù)人員數(shù)量、施工管理人員數(shù)量以及管理人員履歷。審查分包單位財(cái)務(wù)狀況。注重了解分包單位基本概況和公司法人資格、近三年資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、銀行提供的資信證明及可從銀行獲得的貸款金額等。審查分包單位施工經(jīng)驗(yàn)。主要看分包單位有無(wú)類(lèi)似工程項(xiàng)目的施工經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績(jī)、近三至五年類(lèi)似工程的現(xiàn)有或已建工程業(yè)主證明。

2.2 完善管理機(jī)制

在選擇了合格的分包方是做好分包管理的基礎(chǔ)和前提上，我們還需要科學(xué)、規(guī)范地對(duì)其在施工過(guò)程進(jìn)行管控．務(wù)必做到分包方在施工實(shí)踐中履行合同承諾，保障各大要素如工期、質(zhì)量、安全等受控。因此，我們需要建立一套完整完善的分包管理體系來(lái)規(guī)范分包方施工。

嚴(yán)格規(guī)范進(jìn)場(chǎng)手續(xù)。包括歸檔管理分包單位的員工信息、入場(chǎng)安全教育、施工機(jī)械、人員資質(zhì)的報(bào)驗(yàn)：配備勞保用品、現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)設(shè)施布置。進(jìn)度管理制度。包括計(jì)劃的編制、執(zhí)行、調(diào)整和計(jì)劃完成情況的考核。質(zhì)量管理制度。包括分包單位特種作業(yè)人員、質(zhì)檢員持證上崗報(bào)驗(yàn)、“三檢”制度、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包單位建立安全管理機(jī)構(gòu)、落實(shí)安全責(zé)任制度、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)安全操作規(guī)程、安全設(shè)施投入制度及安全檢查．文明施工管理制度。包括責(zé)任與目標(biāo)明確、檢查與控制過(guò)程、系統(tǒng)綜臺(tái)管理制度等。材料采購(gòu)控制制度。包括材料的采購(gòu)信息來(lái)源、詢(xún)價(jià)過(guò)程、質(zhì)量檢驗(yàn)等。

2.3 做到施工過(guò)程全程跟蹤

分包管理的過(guò)程既是對(duì)自己施工管理能力提高的過(guò)程，也是培養(yǎng)能跟自己長(zhǎng)期合作的分包單位的過(guò)程，總包單位應(yīng)該做到，沒(méi)完成一個(gè)項(xiàng)目，或項(xiàng)目的一個(gè)階段，對(duì)自己?jiǎn)挝贿M(jìn)行總結(jié)，對(duì)分包單位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。對(duì)自身的分包管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)包括對(duì)管理中的得失做出全方位的檢查，繼承好的做法，改進(jìn)不夠之處，這樣才能使企業(yè)的分包管理水平不斷上升，分包管理體制不斷完善。對(duì)分包單位的綜合評(píng)價(jià)包括對(duì)分包單位的施工質(zhì)量、施工能力、施工進(jìn)度及信譽(yù)情況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，存入檔案，以備下次項(xiàng)目分包單位篩選。

2.4 營(yíng)造雙贏環(huán)境，構(gòu)建和諧項(xiàng)目

不要一味的去強(qiáng)調(diào)甲方乙方，總包單位應(yīng)該主動(dòng)加強(qiáng)分包單位的整體意思，建立雙方合作關(guān)系的工作重點(diǎn)是致力于在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)的共同目標(biāo)和利益，并通過(guò)建立各向工作利序，使總包商和分包商朝這些目標(biāo)而努力工作。合作關(guān)系并不是要徹底消除沖突，而是要求籌團(tuán)隊(duì)成員承諾的工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，并本著誠(chéng)懇的方式解決問(wèn)題。成功的合作伙伴關(guān)系不僅僅要求建立一套相應(yīng)得工作程序，還需要項(xiàng)目參與人員轉(zhuǎn)變觀念。必須把項(xiàng)目看作是整個(gè)團(tuán)體共同努力的才能取得成功，而不是用狹隘的局限性的觀點(diǎn)來(lái)看待。單獨(dú)一方的成功往往并不能給項(xiàng)目帶來(lái)好處，總包和分包任何一方的失敗都會(huì)給項(xiàng)目帶來(lái)巨大損失。當(dāng)總包商和分包商之間的信任和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)是雙方建立了穩(wěn)固長(zhǎng)期和合作關(guān)系的標(biāo)志。為此總包單位應(yīng)該多提供平臺(tái)供分包單位共同成長(zhǎng)，如提供更多的項(xiàng)目信息，讓分包單位共同參與討論，這樣不僅有助于提高單位的整體能力，又能達(dá)到更好的溝通協(xié)調(diào)效果。此外還可以邀請(qǐng)分包分包單位共同參與項(xiàng)目會(huì)議，及時(shí)反饋?lái)?xiàng)目信息，通過(guò)團(tuán)隊(duì)會(huì)議增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，又或者組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，如球賽等等，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)了人員之間的團(tuán)結(jié)性和協(xié)調(diào)性。

2.5 加強(qiáng)分包合同的管理

嚴(yán)格分包合同的管理程序，包括合同資格預(yù)審、合同談判、合同評(píng)審，合同簽訂，確保合同內(nèi)容，形式有效合法。在合同實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行專(zhuān)人管理，專(zhuān)人負(fù)責(zé)，認(rèn)真履行合同規(guī)定的義務(wù)和責(zé)任。努力講問(wèn)題遏制在初始階段，將損失降到最低。全面及時(shí)地收集整理信息，做到合同糾紛有備無(wú)患，保證工程如期進(jìn)行。

2.6 建設(shè)項(xiàng)目分包管理展望

提倡國(guó)內(nèi)總包商實(shí)行公司和項(xiàng)目部對(duì)分包商的二級(jí)管理，總包商應(yīng)該根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)自定分包合同的藍(lán)本，加強(qiáng)合同管理在合作中的作用，在合同條款中要體現(xiàn)構(gòu)建雙方合作關(guān)系的管理思想。根據(jù)分包商類(lèi)型、對(duì)項(xiàng)目的總體影響對(duì)分包商進(jìn)行分級(jí)，突出管理。提高分包商的競(jìng)爭(zhēng)力，做到更專(zhuān)業(yè)化。

3 結(jié)束語(yǔ)

當(dāng)下的工程建設(shè)項(xiàng)目，投資規(guī)模越來(lái)越大，施工專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平要求不斷提高，單靠某個(gè)施工企業(yè)組織起各種資源已經(jīng)相當(dāng)困難，合作已經(jīng)成為現(xiàn)代項(xiàng)目建設(shè)的趨勢(shì)，建立一個(gè)穩(wěn)固的長(zhǎng)期合作的工作關(guān)系來(lái)促進(jìn)項(xiàng)目管理水平的提高，對(duì)我國(guó)項(xiàng)目管理發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]魏安江．分包管理的隱性風(fēng)險(xiǎn)[J]．施工企業(yè)管理,2006, 07：9-11.

篇7

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；分包管理；重點(diǎn)

一、施工企業(yè)要重視分包管理

隨著施工企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)為了提高自身的經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力不斷投標(biāo)，使得工程項(xiàng)目不斷的增加，根據(jù)施工企業(yè)目前現(xiàn)有的技術(shù)人員以及施工人員的數(shù)量和質(zhì)量并不能滿(mǎn)足施工項(xiàng)目的需要。如果隨著工程量的增加臨時(shí)進(jìn)行招聘，還要對(duì)招聘人員進(jìn)行培訓(xùn)，招聘人員的薪酬待遇也要大大的提高，大大減少施工企業(yè)的流動(dòng)資金，另外，新培訓(xùn)的員工并不能立即適應(yīng)現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有到流程制度，也不一定能和經(jīng)驗(yàn)豐富的分包工人相比。特別是現(xiàn)在的國(guó)有施工企業(yè)正是轉(zhuǎn)型階段，資金嚴(yán)重不足，致使施工設(shè)備落后、無(wú)自有到周轉(zhuǎn)工具，不能滿(mǎn)足工程施工。在租用設(shè)備和周轉(zhuǎn)工具時(shí)，還有可能產(chǎn)生短期內(nèi)租不到設(shè)備和周轉(zhuǎn)工具耽誤工期的現(xiàn)象和租金過(guò)高增加企業(yè)的資金投入的現(xiàn)象。因此，隨著這些問(wèn)題的出現(xiàn)，施工企業(yè)采取了把工程分包出去的措施，以便減少施工企業(yè)的資金投入、使工程按時(shí)完成并保證工程質(zhì)量。

同時(shí)分包工程結(jié)束后，相關(guān)項(xiàng)目管理人員要對(duì)分包隊(duì)伍的施工能力、工程質(zhì)量、施工進(jìn)度和信譽(yù)等情況做出真實(shí)的評(píng)價(jià)，使總包企業(yè)了解分包商的基本資料，以便壯大施工企業(yè)的資源庫(kù)。

二、建立完善的分包管理制度

施工企業(yè)分包管理工作要想有效的開(kāi)展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企業(yè)應(yīng)該建立工程分包管理機(jī)構(gòu)，給其相關(guān)的權(quán)利，明確管理機(jī)構(gòu)的管理職責(zé)。通常施工企業(yè)工程分包管理機(jī)構(gòu)要由項(xiàng)目經(jīng)理、工程技術(shù)部門(mén)、商務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)等部門(mén)等負(fù)責(zé)人組成。其中項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任是對(duì)分包工程全方位的跟進(jìn)、管理以及監(jiān)督；工程技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)公司分包工作進(jìn)行日常管理，其他部門(mén)責(zé)任人負(fù)責(zé)對(duì)分包工作的配合與協(xié)調(diào)。

其次，要根據(jù)國(guó)家相關(guān)的法律法規(guī)明確分包工程范圍，同時(shí)還要明確分包審批所有的相關(guān)程序，減少因?yàn)榉职`反法律，提高施工企業(yè)分包管理控制能力。具體分包過(guò)程及要點(diǎn)體現(xiàn)在：（一）施工企業(yè)在投標(biāo)過(guò)程中應(yīng)該同時(shí)制定分包計(jì)劃，使分包計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行，在施工企業(yè)中標(biāo)之后，在對(duì)分包計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，使分包工作與項(xiàng)目工作內(nèi)容相同。（二）確定分包合同的范圍。分包合同包括分包商工作內(nèi)容、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)分包施工人員的技術(shù)要求及規(guī)范、工程材料的規(guī)格、開(kāi)工竣工的時(shí)間、工程進(jìn)度的安排、所需要使用的設(shè)備、施工管理人員以及分包商的責(zé)任和義務(wù)等因素。施工企業(yè)一定要注意在合同中細(xì)致、準(zhǔn)備的把這些內(nèi)容描述出來(lái)，以防止出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)損失。（三）在把工程分包出去的時(shí)候，要注意分包商的資質(zhì)、分包商所有的設(shè)備與施工人員的技術(shù)、分包商的以往業(yè)績(jī)、資金實(shí)力、管理體系以及信譽(yù)度等，便于選擇正確的分包商。（四）簽訂分包合同是時(shí)候，應(yīng)該由項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)共同出面商談以及監(jiān)督，防止有人違法分包，使施工企業(yè)利益受到損害。一般對(duì)分包商的責(zé)任與義務(wù)、錢(qián)款支付方式、違約責(zé)任等進(jìn)行一一規(guī)定。最后合同簽訂，形成具有法律效率的書(shū)面合同，減少施工企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

三、完善施工企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作流程，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用

一個(gè)良好的施工企業(yè)，不但要有完善的分包管理制度還要有健全的監(jiān)督機(jī)制，使分包管理工作有效的進(jìn)行。施工企業(yè)首先應(yīng)該重視內(nèi)部審計(jì)人員的工作，讓審計(jì)人員全程對(duì)分包工程進(jìn)行跟蹤審計(jì)，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)工程分包招標(biāo)、合同管理、施工期間以及資金結(jié)算等各環(huán)節(jié)中所存在的問(wèn)題，防止分包管理人員不按照分包管理制度體系辦事，尤其是施工人員安全方面，施工現(xiàn)場(chǎng)安全事故的發(fā)生大多數(shù)都與分包相關(guān)，而安全管理關(guān)系到施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)形象，因此，在施工現(xiàn)場(chǎng)一定要配備有相關(guān)資質(zhì)的安全員進(jìn)行檢查和監(jiān)督。監(jiān)督部門(mén)要定期對(duì)施工現(xiàn)象進(jìn)行檢查，減少施工企業(yè)分包管理的漏洞，促進(jìn)施工企業(yè)管理制度的完善，真真正正的提高施工企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

四、提高施工企業(yè)財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)施工企業(yè)的支付管理

為了保障分包工程的質(zhì)量與工程進(jìn)度，施工企業(yè)在分包合同中要謹(jǐn)慎的決定給分包商付款的比例、方式、時(shí)間。同時(shí)還要要求分包商就繳納一定的保證金，為施工人員購(gòu)買(mǎi)人身意外傷害保險(xiǎn)。在施工期間，分包商要及時(shí)上報(bào)領(lǐng)料時(shí)間費(fèi)用等工作內(nèi)容，尤其是施工時(shí)需要的輔料、水電用款，防止施工企業(yè)過(guò)多的付給分包商工程款。施工企業(yè)內(nèi)部要完善項(xiàng)目支付流程，防止分包商在施工過(guò)程中債務(wù)遺留的現(xiàn)象產(chǎn)生，同時(shí)分期支付工程款可以促進(jìn)工程的進(jìn)度。

結(jié)束語(yǔ)

總而言之，施工企業(yè)的分包管理在企業(yè)管理中起到至關(guān)重要的作用，首先要改變施工企業(yè)自身的分包管理觀念，重視分包管理。其次要完善施工企業(yè)分包管理的制度體系，使分包管理有的放矢。再次要健全監(jiān)管機(jī)制，使分包管理工作加以落實(shí)。從多方面加強(qiáng)分包管理工作，為施工企業(yè)減少經(jīng)濟(jì)損失，提高施工企業(yè)的管理水平，擴(kuò)大施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

[1] 陳光, 陳霞, 李賁, 周玉剛. 施工企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及相關(guān)對(duì)策[J]. 科技信息, 2009,(07)

[2] 許衛(wèi)蘭. 對(duì)當(dāng)前施工企業(yè)工程造價(jià)管理的思考[J]. 大眾科技, 2005,(11)

篇8

作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴(yán)格遵守法律法規(guī)政策規(guī)定，在項(xiàng)目分包上本著“突出總包職能、強(qiáng)化分包管理”的宗旨，不斷探索創(chuàng)新分包管理的方式和途徑，為實(shí)現(xiàn)“建設(shè)優(yōu)質(zhì)工程、打造一流品牌”的目標(biāo)打好基礎(chǔ)。

一、依法分包，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展

應(yīng)行業(yè)管理的需要，我國(guó)建立了以資質(zhì)管理為基礎(chǔ)的工程總承包、專(zhuān)業(yè)分包、勞務(wù)分包二級(jí)承分包體系，即施工總承包企業(yè)可以對(duì)所承接的施工總承包工程內(nèi)各專(zhuān)業(yè)工程全部自行施工，也可以將專(zhuān)業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)。專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)可以對(duì)所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)勞務(wù)分包資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)。

因分包與工程質(zhì)量、安全管理等密切相關(guān)，國(guó)家《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等法律法規(guī)都嚴(yán)格禁止違法分包和轉(zhuǎn)包，并對(duì)于轉(zhuǎn)包、違法分包的法律責(zé)任予以明確。

浙江省自2003年始，也出臺(tái)了一系列規(guī)范工程施工分包的具體規(guī)定，如：二三年七月二十四出臺(tái)的《浙江省公路水運(yùn)工程施工分包管理規(guī)定（試行）》（浙交[2003]286號(hào)印發(fā)）， 二四年四月二日出臺(tái)的《浙江省公路水運(yùn)工程施工分包界定和認(rèn)定的補(bǔ)充規(guī)定》(浙交〔2004〕111號(hào))，以及《關(guān)于治理交通建設(shè)領(lǐng)域工程轉(zhuǎn)包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號(hào)）等，這些規(guī)定是目前浙江省交通工程建設(shè)領(lǐng)域施工分包管理的依據(jù)。我們必須認(rèn)真遵照國(guó)家、各部以及省廳的有關(guān)規(guī)定，規(guī)范管理，合法經(jīng)營(yíng)，誠(chéng)實(shí)守信，積極履行總承包單位應(yīng)盡的職責(zé)，逐步形成技術(shù)、管理、品牌等核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

二、加強(qiáng)分包管理，控制分包風(fēng)險(xiǎn)

在分包管理上，必須通過(guò)制定相應(yīng)的管理制度和操作流程，狠抓分包隊(duì)伍準(zhǔn)入管理、項(xiàng)目施工核心工作全過(guò)程控制和深入管理。

（一）制定《協(xié)作隊(duì)伍考核管理辦法》，嚴(yán)格分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入和退出機(jī)制。要求合作分包方必須是獨(dú)立法人，嚴(yán)禁與個(gè)體包工頭簽訂分包合同；同時(shí)還須從企業(yè)發(fā)展要求考慮，提出培育發(fā)展專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，并與其建立長(zhǎng)期合作關(guān)系的設(shè)想和方案，按照工程規(guī)模、技術(shù)等級(jí)、所在區(qū)域等，建立具有一、二、三級(jí)專(zhuān)業(yè)承包資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)承包隊(duì)伍名錄和分項(xiàng)工程資質(zhì)的勞務(wù)專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍名錄，并建立分供商信息管理和評(píng)價(jià)系統(tǒng)，定期進(jìn)行履約評(píng)價(jià)，建立有效的分包隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制。

在選定初次合作的分包隊(duì)伍之前，對(duì)其單位名稱(chēng)、企業(yè)資質(zhì)、注冊(cè)資本金、主要人員的特長(zhǎng)、自有設(shè)備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時(shí)間、質(zhì)量評(píng)價(jià)、協(xié)調(diào)和處理各方關(guān)系的能力評(píng)價(jià)等）進(jìn)行登記，并進(jìn)行詳細(xì)核查和相應(yīng)評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內(nèi)容；建議承擔(dān)施工的工作量；與該分包隊(duì)伍合作時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)備忘錄等等。

（二）健全項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。除業(yè)主要求和投標(biāo)承諾人員派入外，還需要根據(jù)項(xiàng)目部的工程特點(diǎn)和管理要求配置好相應(yīng)的各類(lèi)管理人員。特別加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍施工的監(jiān)控和指導(dǎo)人員的落實(shí)。

（三）加強(qiáng)影響工程質(zhì)量安全的關(guān)鍵性工作的控制。加強(qiáng)原材料的控制，對(duì)影響工程質(zhì)量較大的原材料如鋼材、鋼絞線(xiàn)、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項(xiàng)目部統(tǒng)一采購(gòu)，混凝土必須采取集中拌和由項(xiàng)目部統(tǒng)一供應(yīng)；涉及到特殊、關(guān)鍵過(guò)程的施工項(xiàng)目，嚴(yán)格按照特殊、關(guān)鍵過(guò)程的程序要求進(jìn)行全過(guò)程控制；對(duì)于分包工程中的質(zhì)量控制和檢驗(yàn)由項(xiàng)目部提出要求、審核方案、實(shí)施監(jiān)督；試驗(yàn)檢測(cè)工作由項(xiàng)目部實(shí)施或直接委托有資質(zhì)試驗(yàn)檢測(cè)單位完成。

（四）將分包隊(duì)伍納入公司質(zhì)量、安全管理體系中，建立分包隊(duì)伍與自有隊(duì)伍同等管理的機(jī)制。對(duì)每一分包隊(duì)伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項(xiàng)目部之間的聯(lián)系橋梁，確保項(xiàng)目的質(zhì)量、安全管理體系直接深入分包隊(duì)伍。對(duì)分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)的分項(xiàng)施工過(guò)程作為項(xiàng)目施工過(guò)程控制的重要監(jiān)控點(diǎn)；堅(jiān)持執(zhí)行技術(shù)交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對(duì)施工過(guò)程存在的質(zhì)量隱患及時(shí)提出問(wèn)題，制定糾正、預(yù)防措施并嚴(yán)格監(jiān)督落實(shí)，設(shè)專(zhuān)人進(jìn)行驗(yàn)證。為嚴(yán)格防控安全風(fēng)險(xiǎn)，制定《分包隊(duì)伍安全生產(chǎn)管理規(guī)定》，實(shí)行安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，針對(duì)安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓(xùn)，并對(duì)分包隊(duì)伍開(kāi)展季度、年度安全考核，將考核結(jié)果與綜合評(píng)定掛鉤，促使其將安全管理落到實(shí)處。

（五）建立分包隊(duì)伍財(cái)務(wù)結(jié)算流程，完善分包隊(duì)伍的結(jié)算工作。在加強(qiáng)項(xiàng)目部對(duì)分包隊(duì)伍工程結(jié)算管理同時(shí)，成立公司分包結(jié)算中心，指導(dǎo)項(xiàng)目的結(jié)算的結(jié)算工作。加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，對(duì)各項(xiàng)目的最終結(jié)算進(jìn)行審核和建檔，預(yù)防出現(xiàn)超結(jié)超付的情況，預(yù)防分包隊(duì)伍在外欠款和以項(xiàng)目名義在外經(jīng)營(yíng)的情況。

（六）加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍勞動(dòng)用工的監(jiān)督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動(dòng)合同，重點(diǎn)關(guān)注勞動(dòng)合同、社會(huì)保險(xiǎn)、勞動(dòng)保護(hù)、職業(yè)技能培訓(xùn)。對(duì)勞務(wù)企業(yè)、專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)直接雇用農(nóng)民工，不簽訂勞動(dòng)合同，或只簽訂勞動(dòng)合同不辦理保險(xiǎn)，或只與個(gè)體負(fù)責(zé)人簽訂勞務(wù)合同等行為，進(jìn)行嚴(yán)格管理和處理。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)員工進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)證、發(fā)放工作牌和住宿卡；進(jìn)場(chǎng)前教育和安全教育；分包隊(duì)伍實(shí)施勞動(dòng)合同動(dòng)態(tài)管理，建立勞務(wù)用工基本信息庫(kù)；建立出勤及工資支付統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳；監(jiān)督和檢查勞動(dòng)合同簽訂與工資支付；監(jiān)督和檢查勞動(dòng)保護(hù)及社會(huì)保險(xiǎn)繳納工作；督促和檢查勞務(wù)工培訓(xùn)和持證上崗工作；編制相關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)表；辦理各項(xiàng)退場(chǎng)事宜，確保合法用工。（七）對(duì)分包隊(duì)伍定期考評(píng)。在施工過(guò)程中對(duì)分包隊(duì)伍的組織管理體系、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、資金管理、勞動(dòng)用工、日常工作等進(jìn)行記錄和考評(píng)，并在合同工作完成后對(duì)該分包隊(duì)伍再進(jìn)行一次綜合評(píng)定。根據(jù)考評(píng)分?jǐn)?shù)實(shí)行獎(jiǎng)罰：對(duì)于考評(píng)情況好的分包隊(duì)伍在下一項(xiàng)目中給予一定優(yōu)惠和傾斜；對(duì)于考評(píng)分?jǐn)?shù)較低的則提出警示，特別差的分包隊(duì)伍列入黑名單，不再與其合作。

三、存在的主要問(wèn)題

雖然在規(guī)范分包方面做了大量的工作，但是有一些問(wèn)題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進(jìn)。

（一）工程分包管理制度有待完善統(tǒng)一

在交通工程建設(shè)領(lǐng)域，對(duì)于工程分包，除了國(guó)家法律、法規(guī)對(duì)轉(zhuǎn)包、違法分包的禁止性規(guī)定外，還沒(méi)有一部全國(guó)統(tǒng)一的、系統(tǒng)性的、明確的、可供操作的規(guī)定。各地行業(yè)主管部門(mén)在這種情況下作出的規(guī)定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統(tǒng)；一種是堵得太寬，限制得太多，對(duì)照起來(lái)，幾乎都是違法分包或轉(zhuǎn)包，與實(shí)際相距太遠(yuǎn)，久而久之，形成一談分包就是違法的錯(cuò)誤導(dǎo)向，不僅影響到工程建設(shè)承包合同相關(guān)方，也影響到審計(jì)、監(jiān)察等政府監(jiān)督部門(mén)，建設(shè)、質(zhì)監(jiān)等行業(yè)主管部門(mén)，甚至是社會(huì)公眾。審計(jì)單位對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)時(shí)，一般都會(huì)批露存在分包的種種現(xiàn)象和問(wèn)題。項(xiàng)目一旦出現(xiàn)合同糾紛，往往也會(huì)因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項(xiàng)支付等問(wèn)題處理變得復(fù)雜化，法律責(zé)任會(huì)因合同效力不同難以認(rèn)定。所以，制定一部切合實(shí)際，符合我國(guó)法律法規(guī)，又能滿(mǎn)通行業(yè)大力發(fā)展總承包和項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)公司導(dǎo)向的工程項(xiàng)目承分包管理制度已非常迫切。

（二）勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展模式難以滿(mǎn)足工程分包要求

對(duì)勞務(wù)分包這一分包模式，建設(shè)部有明確的導(dǎo)向。《關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見(jiàn)》（建市[2005]131號(hào)）明確要用三年的時(shí)間，在全國(guó)建立基本規(guī)范的建筑勞務(wù)分包制度，至2008年6月底，所有企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包，必須使用有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)。但是，實(shí)踐中，各地對(duì)勞務(wù)企業(yè)的認(rèn)識(shí)不一，導(dǎo)致工商注冊(cè)時(shí)困難重重，在企業(yè)的名稱(chēng)上、經(jīng)營(yíng)范圍上，都不符合勞務(wù)企業(yè)的特征。勞務(wù)企業(yè)的稅收很高，營(yíng)業(yè)稅抵扣以及稅收優(yōu)惠政策都無(wú)法落實(shí)，或很難爭(zhēng)取。崗位技術(shù)培訓(xùn)、鑒定工作滯后，勞務(wù)企業(yè)的安全許可證申領(lǐng)難度很大。勞務(wù)分包只有13類(lèi)資質(zhì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足公路建設(shè)分部分項(xiàng)工程分包的需要。這些問(wèn)題的存在嚴(yán)重阻礙了勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展，不利于勞務(wù)分包市場(chǎng)的形成和規(guī)范。

（三）分包市場(chǎng)主體發(fā)育不成熟

當(dāng)前二級(jí)分包市場(chǎng)尚未健全，造成承包商在分包管理過(guò)程中遇到了許多難題，比如：分包商內(nèi)部管理不健全、技術(shù)水平不高，多數(shù)分包商接到工程后臨時(shí)召集務(wù)工人員，從而導(dǎo)致施工過(guò)程中質(zhì)量意識(shí)不強(qiáng)，技術(shù)水平有限，人員流動(dòng)頻繁，現(xiàn)場(chǎng)管理人員少，工作連續(xù)性差，合同意識(shí)不強(qiáng)等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來(lái)了可怕的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。也導(dǎo)致分包合同中對(duì)于分包商工程履約的制裁很難落到實(shí)處，如：合同約定，若分包商未能實(shí)現(xiàn)任一節(jié)點(diǎn)工期，總包商有權(quán)要求分包商退場(chǎng)，退場(chǎng)前不予辦理結(jié)算。而實(shí)際上，總包商根本沒(méi)有辦法讓分包商及時(shí)退場(chǎng)，而總包商對(duì)業(yè)主的工期承諾又必須兌現(xiàn)，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協(xié)，或高價(jià)結(jié)算清場(chǎng)，或許諾以更高的價(jià)格、更好的付款條件讓其繼續(xù)履行合同。

四、交通工程建設(shè)項(xiàng)目分包管理的發(fā)展趨勢(shì)及相關(guān)建議

（一）分包管理的發(fā)展趨勢(shì)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)國(guó)際化步伐的加快，項(xiàng)目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場(chǎng)對(duì)項(xiàng)目分包的要求也會(huì)越來(lái)越高，項(xiàng)目分包管理的發(fā)展將呈現(xiàn)以下趨勢(shì)：

1、專(zhuān)業(yè)化程度要求更高?？偘滔蚬芾矸较蚍只?，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘?duì)分包的依賴(lài)度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

2、組織更靈活?？偘虒⒏嗟匾葬槍?duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合來(lái)完成工作，項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。

3、管理將更規(guī)范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會(huì)更加規(guī)范和有序。

4、分包商授權(quán)度更高。分包商權(quán)力會(huì)得到一定程度上的擴(kuò)充，總承包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場(chǎng)歡迎。

（二）對(duì)完善分包管理體系的建議

通過(guò)分包管理可以適當(dāng)發(fā)揮承包商對(duì)外協(xié)調(diào)與項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)，減少機(jī)械設(shè)備、管理人員的投入；分包商則相應(yīng)地發(fā)揮專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)，兩者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設(shè)中要全面實(shí)現(xiàn)真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業(yè)主管和市場(chǎng)監(jiān)管部門(mén)，可以從以下幾方面做好對(duì)分包行為的引導(dǎo)和管理：

1、法律層面上放寬對(duì)分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規(guī)以及各級(jí)規(guī)定，明確允許分包、鼓勵(lì)分包，使分包行為處于陽(yáng)光下操作，便于有效監(jiān)管和規(guī)范。

2、建立健全分包隊(duì)伍的資質(zhì)管理體系，適度降低分包隊(duì)伍資質(zhì)申請(qǐng)的門(mén)檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專(zhuān)業(yè)化施工隊(duì)伍。

3、規(guī)范分包市場(chǎng)管理，建立分包隊(duì)伍的誠(chéng)信評(píng)價(jià)體制，強(qiáng)化分包隊(duì)伍的履約意識(shí)。

4、明確總包責(zé)任，確保工程質(zhì)量。明確總包單位對(duì)分包工程內(nèi)的勞務(wù)糾紛、直接用工、工傷、質(zhì)量、安全生產(chǎn)等承擔(dān)連帶責(zé)任。

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關(guān)鍵詞：工程分包；分包商管理；簽訂合同；加強(qiáng)聯(lián)系

一項(xiàng)大工程建筑的完成，需要許多團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。工程建設(shè)包含了很多方面，有主題墻面構(gòu)筑、水電、消防、門(mén)窗、欄桿等等。由于施工資質(zhì)限制，同時(shí)考慮到充分利用市場(chǎng)資源的需要，工程總承包商會(huì)將工程分包給其他具有相關(guān)建筑經(jīng)驗(yàn)和掌握專(zhuān)業(yè)技術(shù)的承包商。

一、何為工程分包

工程分包主要指的是在建筑工程中，工程業(yè)主將工程承包給總承包商，而總承包商把工程分包給其他具有專(zhuān)業(yè)技術(shù)、技能的承包商，以此來(lái)降低工程建造風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)工程效益的最大化。工程分包工作一般由總承包商負(fù)責(zé)，總承包商須對(duì)分包商的施工資質(zhì)、業(yè)務(wù)技能等進(jìn)行一定的審核、考核，并對(duì)各分包商的工程建造過(guò)程進(jìn)行全方位監(jiān)督和管理。[1]

二、工程分包的原因

1.市場(chǎng)對(duì)資源合理配置的要求

工程建筑建設(shè)過(guò)程中需要遇到很多難題，也涉及到很多領(lǐng)域，如職工招聘、職工住宿和待遇問(wèn)題、工程建筑材料問(wèn)題、工程質(zhì)量檢測(cè)問(wèn)題等等。工程總承包商無(wú)法全方位地對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行一一探究和解決，那樣既浪費(fèi)人力、物力，也延誤了工程建造時(shí)間。通過(guò)對(duì)工程分包，全面充分地利用市場(chǎng)資源，通過(guò)市場(chǎng)對(duì)資源的合理配置，實(shí)現(xiàn)人力、物力的合理利用，減少人力和資源的浪費(fèi)。

2.工程總包商降低風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)利益最大化的要求

工程建造過(guò)程中要面對(duì)許多風(fēng)險(xiǎn)，總承包商一般無(wú)法面對(duì)和完全解決所有的困難問(wèn)題，這就可能會(huì)導(dǎo)致工程建造完成時(shí)間的延誤，甚至出現(xiàn)一定的危險(xiǎn)事件，危害施工人員的安全。對(duì)于總承包商不擅長(zhǎng)的工程領(lǐng)域，總承包商會(huì)把這些工程承包出去，提供給那些具有豐富經(jīng)驗(yàn)的施工團(tuán)隊(duì)，既實(shí)現(xiàn)了這些團(tuán)隊(duì)的技術(shù)利用，也降低了工程建造的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，由于工程建造直接涉及到總承包商的經(jīng)濟(jì)利益，通過(guò)工程競(jìng)標(biāo)和分包，就能取得比較好的經(jīng)濟(jì)利益，總承包商利益也就能同步實(shí)現(xiàn)了最大化。

3.施工資質(zhì)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)的要求

大型工程項(xiàng)目涉及到多個(gè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，必須進(jìn)行各種形式的分包。這既是對(duì)分包商專(zhuān)業(yè)技術(shù)的合理利用，也是對(duì)總承包商統(tǒng)籌全局能力的最好考驗(yàn)。一方面，總承包商不可能擁有所有類(lèi)型的工程建造人才，即使擁有所有類(lèi)型的工程建造人才，總承包商內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)和管理也會(huì)非常遲滯，這些因素都會(huì)直接影響到工程的建設(shè)管理過(guò)程。另一方面，良好專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的施工資質(zhì)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)都要求這些團(tuán)隊(duì)既要獨(dú)立完成工程施工任務(wù)，又要和其他團(tuán)隊(duì)保持協(xié)作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)工程建造施工程序的合理化安排。

三、分包商管理的必要性和現(xiàn)狀

工程總承包商將項(xiàng)目工程分包給各分包商，這就要求總承包商要對(duì)分包商進(jìn)行必要的管理，以確保工程保質(zhì)保量的在合同工期內(nèi)完成；工程分包可以降低工程建造風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)工程效益的最大化。

在對(duì)分包商的管理過(guò)程中，總承包商能夠?qū)Ψ职绦纬梢欢ǖ恼J(rèn)識(shí)和了解，通過(guò)交流和溝通進(jìn)而增進(jìn)彼此之間的信任，為工程順利建設(shè)提供有力保障。分包管理有利于總承包商與分包商之間建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，形成技術(shù)和管理之間的交流，促進(jìn)彼此的改革和創(chuàng)新。

現(xiàn)階段，工程分包管理的現(xiàn)狀堪憂(yōu)，工程分包市場(chǎng)管理混亂，弊端百出。比如，對(duì)總承包商來(lái)說(shuō)，有一種非常常見(jiàn)的“甩砣子”問(wèn)題。一些單位對(duì)分包項(xiàng)目或工序不做技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的周密研究分析，不科學(xué)合理地設(shè)計(jì)分包方案，甚至連分包合同都弄成“君子協(xié)議”，簡(jiǎn)單地劃定一個(gè)分包范圍，“一砣子”甩出去萬(wàn)事大吉，對(duì)后續(xù)施工生產(chǎn)組織與合同管理埋下了極大隱患。對(duì)分包商來(lái)說(shuō)，同樣存在著忽視分包合同，越權(quán)管理或者逃避職責(zé)等問(wèn)題；面對(duì)這些問(wèn)題，總承包商無(wú)法統(tǒng)籌兼顧，對(duì)分包商無(wú)法實(shí)行全面有效地監(jiān)督和管理；分包商難以履行承包責(zé)任，在材料購(gòu)買(mǎi)和職工待遇方面存在嚴(yán)重漏洞。[2]面對(duì)而今這些工程施工領(lǐng)域分包管理的現(xiàn)狀，就要求施工單位必須加強(qiáng)工程分包管理的力度。

四、如何進(jìn)行分包商管理

在工程建設(shè)過(guò)程中，分包商管理是一個(gè)十分棘手和復(fù)雜的問(wèn)題，必須引起總承包商和工程業(yè)主的重視。

1.簽訂詳盡、完善的分包和同

分包管理涉及到多個(gè)方面的關(guān)系問(wèn)題，包括業(yè)主、監(jiān)理、總承包商以及分包商之間的關(guān)系，這也就使得工程分包問(wèn)題變得復(fù)雜化。通過(guò)簽訂詳盡完善的分包合同，標(biāo)示好各個(gè)單位的職責(zé)和權(quán)限，以此來(lái)合理調(diào)節(jié)工程建設(shè)的節(jié)奏，分配好工程各個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)時(shí)間。工程合同的簽訂，要涉及到多個(gè)方面，在工期、材料消耗、質(zhì)量水平等方面都要有詳盡的敘述，尤其不能忽視對(duì)工程質(zhì)量測(cè)定水準(zhǔn)的要求，這關(guān)系著工程建設(shè)的根本。

2.總承包商要平等對(duì)待各分包商，加強(qiáng)與分包商聯(lián)系

各個(gè)分包商之間的權(quán)力地位平等，不能因?yàn)槠鋶徫缓吐氊?zé)的不同而存在歧視心態(tài)，這樣無(wú)疑會(huì)對(duì)施工人員產(chǎn)生消極的影響。平等互利、合作共贏，是施工分包各當(dāng)事人共同的目標(biāo)與愿望，也是構(gòu)建各方面正常關(guān)系、維護(hù)大局穩(wěn)定的基本準(zhǔn)則。總承包商在管理分包商時(shí)，要提高自身素質(zhì)，不能對(duì)分包商擁有歧視心理。兩者之間雖存在著雇主與雇員的關(guān)系，但是分包商與總承包商之間關(guān)系的好壞，直接影響著工程建設(shè)的進(jìn)度和質(zhì)量的水平。對(duì)于各分包商，必須做到一視同仁。并且，總承包商要加強(qiáng)與分包商之間的聯(lián)系，做到隨時(shí)跟進(jìn)工程進(jìn)度，監(jiān)督工程建設(shè)質(zhì)量。

3.建立完善的工程應(yīng)急機(jī)制

在工程分包之后，各分包商要完成自己的施工任務(wù)，總承包商要處理好與各分包商之間的財(cái)務(wù)、監(jiān)督管理、質(zhì)量檢測(cè)等關(guān)系，這就可能會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)不清、監(jiān)督不力、工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等問(wèn)題。工程分包前，總承包商要對(duì)各分包商下定建立應(yīng)急機(jī)制的任務(wù)，要求各分包商對(duì)各個(gè)問(wèn)題都要有相應(yīng)的應(yīng)急機(jī)制，妥善處理好各項(xiàng)問(wèn)題，使得問(wèn)題能夠得到及時(shí)解決，不延誤工期。同時(shí)，應(yīng)急機(jī)制的建立，要充分考慮到各個(gè)部門(mén)的職責(zé)和權(quán)限。此外，還要對(duì)各分包商進(jìn)行財(cái)務(wù)和工作質(zhì)量上的監(jiān)督，盡量避免或減少問(wèn)題的出現(xiàn)。

4.通過(guò)競(jìng)標(biāo)的方式來(lái)選擇分包商

通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，能夠公平、公正、公開(kāi)地選擇具有相應(yīng)施工資質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。通過(guò)競(jìng)標(biāo)，能夠在各團(tuán)隊(duì)之間展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，提高工程經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)程度。在工程分包前，要預(yù)選出多個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，這樣能夠在競(jìng)標(biāo)者中做出比較，選擇出最佳的分包商；競(jìng)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)要注重工程質(zhì)量方面，要選擇具有優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)來(lái)完成分包任務(wù)；工程分包前，做好對(duì)各個(gè)競(jìng)標(biāo)單位的審查和檢驗(yàn)工作，為工程建設(shè)提供前期保障。

5.加強(qiáng)對(duì)工程分包合同履行的監(jiān)督，建立、健全分包管理法規(guī)

工程建設(shè)不只是建筑承包商之間的相互協(xié)作，一項(xiàng)工程的完成產(chǎn)生的影響是全方位的，它對(duì)于地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)的資源配置都有著非常重要的影響和導(dǎo)向作用。一方面，業(yè)主和總承包商要對(duì)分包商的工程建設(shè)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)各個(gè)單位的分包職責(zé)進(jìn)行監(jiān)督，看其是否正確履行了分包合同。另一方面，政府部門(mén)也要建立、健全工程分包管理的相關(guān)法律法規(guī)，營(yíng)造出良好的工程分包管理大環(huán)境，使得工程分包管理有據(jù)可循、有法可依，如果出現(xiàn)了工程延誤或者工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的狀況，也能夠依法追究相關(guān)單位的責(zé)任。

結(jié)束語(yǔ)：

工程施工分包為大型工程的建設(shè)提供了一個(gè)非常良好的管理模式。在工程進(jìn)行分包之后，市場(chǎng)資源得到良好的配置，各個(gè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)職責(zé)有了合理的分配。但不可忽視的一點(diǎn)就是在分包商管理問(wèn)題上存在的一些漏洞，必須抓緊采取有效措施彌補(bǔ)這些漏洞，從而實(shí)現(xiàn)工程效益的最大化。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】現(xiàn)階段；工程項(xiàng)目；分包管理

廣東省湛江市建筑工程集團(tuán)公司是一家施工總承包企業(yè)，總結(jié)近年來(lái)工程項(xiàng)目分包管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，筆者對(duì)現(xiàn)階段的工程項(xiàng)目分包管理作了如下研究，供同行參考。

一、分包管理常見(jiàn)問(wèn)題和建議

（1）分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好，魚(yú)目混珠；施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，制定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

（2）分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包商采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專(zhuān)項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

（3）分包商工期拖延。對(duì)策：總包方加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

（4）分包商只顧自身施工管理，處處節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專(zhuān)注于個(gè)體的施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為。

（5）建設(shè)單位直接進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分包的工程，總包單位與專(zhuān)業(yè)分包單位處于平行關(guān)系，相當(dāng)予平行發(fā)包，這樣關(guān)系的項(xiàng)目建設(shè)單位應(yīng)設(shè)置項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，委托監(jiān)理配合協(xié)調(diào)管理，有利于工程項(xiàng)目順利開(kāi)展。監(jiān)理機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目管理中能夠起到公正的協(xié)調(diào)作用，化解矛盾，使總包企業(yè)、分包企業(yè)和業(yè)主之間的利益得到最大的保護(hù)，科學(xué)合理地審批各施工單位的施工進(jìn)度計(jì)劃。督促施工單位按計(jì)劃完成建設(shè)任務(wù)。但在工程質(zhì)量方面一般總包和分包不存在連帶責(zé)任，總包對(duì)直接分包商的施工質(zhì)量不參與檢查驗(yàn)收和質(zhì)量管理工作。工程質(zhì)量主要由監(jiān)理進(jìn)行控制，加大了監(jiān)理的質(zhì)量管理職責(zé)和項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理協(xié)調(diào)工作。

二、分包管理主要措施

（1）項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的管理。項(xiàng)目分包工程經(jīng)理進(jìn)場(chǎng)后，首先要建立分包項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，成立分包項(xiàng)目經(jīng)理部，組建項(xiàng)目管理班子，建立健全質(zhì)量保證體系和安全生產(chǎn)文明施工保證體系。向項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)申報(bào)企業(yè)資質(zhì)和項(xiàng)目管理人員崗位資質(zhì)證書(shū)以及特種作業(yè)人員上崗證書(shū)進(jìn)行審查。接受總承包企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)安全生產(chǎn)和文明施工的管理。

（2）技術(shù)質(zhì)量的管理。分包商應(yīng)對(duì)本專(zhuān)業(yè)施工圖進(jìn)行仔細(xì)審核，對(duì)發(fā)現(xiàn)的設(shè)計(jì)缺陷、質(zhì)量問(wèn)題及矛盾部位應(yīng)及時(shí)報(bào)監(jiān)理單位，由監(jiān)理單位會(huì)同業(yè)主、設(shè)計(jì)單位重新修改，避免因設(shè)計(jì)引起的質(zhì)量問(wèn)題。組織技術(shù)人員熟悉專(zhuān)業(yè)施工圖紙編制施工組織設(shè)計(jì)或施工方案。

（3）材料設(shè)備質(zhì)量管理。分包商采購(gòu)的材料、設(shè)備等的品脾、產(chǎn)地、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)必須與設(shè)計(jì)及合同中規(guī)定的要求一致，不符合要求的材料、設(shè)備必須退場(chǎng)。

（4）進(jìn)場(chǎng)材料的報(bào)檢程序。分包商進(jìn)場(chǎng)的材料、設(shè)備，必須在第一時(shí)間（24h內(nèi)）填報(bào)《材料／構(gòu)配件報(bào)驗(yàn)單》及《工程設(shè)備報(bào)驗(yàn)單》，報(bào)監(jiān)理單位進(jìn)行核實(shí)，無(wú)誤后，方可入庫(kù)或使用。

（5）施工過(guò)程的質(zhì)量管理。首先，各分包商應(yīng)配備足夠的現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理人員，并將人員名單書(shū)面上報(bào)監(jiān)理單位。同時(shí)分包商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行“三檢制”（自檢、互檢、交接檢）檢查，并做好檢查記錄，凡達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，監(jiān)理工程師不予以簽證付款并促其整改，對(duì)一些成品與半成品的加工制作，監(jiān)理機(jī)構(gòu)抽派人員趕赴加工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查驗(yàn)證。

（6）成品、半成品保護(hù)。分包商在施工過(guò)程中及工程完工后，對(duì)產(chǎn)品的保護(hù)進(jìn)行系統(tǒng)管理，并指派專(zhuān)人看護(hù)直至交付業(yè)主使用為止。

（7）對(duì)分包單位的工期管理。總承包對(duì)該承包工程工期目標(biāo)的最終依據(jù)是合同工期，即在約定的時(shí)間內(nèi)必須向業(yè)主交付最終產(chǎn)品，為此總承包技術(shù)、工程部門(mén)必須對(duì)總進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行周密策劃和嚴(yán)格管理，各分包商的計(jì)劃工期必須實(shí)現(xiàn)投標(biāo)書(shū)承諾的合同工期要求。

（8）對(duì)分包單位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面積較大，專(zhuān)業(yè)分包單位較多，為確保施工正常有序的進(jìn)行，各分包商應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

從思想上和組織上把安全生產(chǎn)管理納入到項(xiàng)目統(tǒng)一的安全管理體系之中，進(jìn)場(chǎng)的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質(zhì)安部門(mén)制定統(tǒng)一完整的安全、保衛(wèi)管理制度，如：人員登記制度、人員進(jìn)出場(chǎng)制度、區(qū)域通行證制度、生活區(qū)管理制度、門(mén)衛(wèi)制度等，分包商必須遵守，以確保施工現(xiàn)場(chǎng)安全、文明施工。

（9）對(duì)分包單位的技術(shù)資料管理。各分包單位必須配齊本專(zhuān)業(yè)的施工規(guī)范、驗(yàn)收規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)圖集，以便在施工過(guò)程中有據(jù)可查；負(fù)責(zé)具體施工的管理人員每日填寫(xiě)施工日記，記錄當(dāng)天施工的詳細(xì)情況及存在問(wèn)題；分包商根據(jù)本行業(yè)的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)或驗(yàn)收規(guī)范獨(dú)立做好資料，在工程竣工時(shí)將竣工資料（包括質(zhì)量保證資料、質(zhì)量檢驗(yàn)資料、質(zhì)量評(píng)定資料）一式六份原件（用本行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)表格，黑色單面復(fù)寫(xiě)紙，黑色水芯檔案筆填寫(xiě)）移交總包方或建設(shè)單位。所有資料必須與施工日記及現(xiàn)場(chǎng)施工情況交圈對(duì)口，及時(shí)準(zhǔn)確不得作假，并滿(mǎn)足竣工驗(yàn)收的要求。

（10）參加工地協(xié)調(diào)例會(huì)。各分包商負(fù)責(zé)人及具體施工負(fù)責(zé)人必須按時(shí)參加每周的協(xié)調(diào)會(huì)，以便于解決施工中存在的問(wèn)題。

（11）配合問(wèn)題?，F(xiàn)場(chǎng)施工總布置由總承包統(tǒng)一管理，在合同中明確各分包商在不同施工階段中的使用場(chǎng)地，各分包商不得擅自隨意亂用材料堆場(chǎng)或堵塞道路。

三、工程案例

1、案例背景介紹

某工程（以下簡(jiǎn)稱(chēng)A工程）于2006年11月1日開(kāi)工，計(jì)劃2008年8月17日竣工，實(shí)際2008年12月25日竣工。建筑面積29490㎡，地下1層，地上17層，總高度62m。

A工程由主樓和群樓組成，1層設(shè)有大堂，2～3層為餐飲，4～17層為賓館。A工程由業(yè)主將專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的分部分項(xiàng)工程，主要為預(yù)應(yīng)力管樁、鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、石材玻璃幕墻、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設(shè)施、高級(jí)裝飾工程等直接分包給相應(yīng)的分包企業(yè)。

A工程是業(yè)主在一級(jí)市場(chǎng)上采用招投標(biāo)的方式選定的施工總承包企業(yè)，合同簽訂時(shí)對(duì)專(zhuān)業(yè)分包單位進(jìn)行約束，由總承包企業(yè)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理工作，分包單位向總承包企業(yè)交納配合費(fèi)和項(xiàng)目管理費(fèi)的模式。在勞務(wù)市場(chǎng)上總承包企業(yè)直接向勞務(wù)分包商進(jìn)行分包，構(gòu)成了本項(xiàng)目承包方式。

業(yè)主在項(xiàng)目管理上設(shè)有項(xiàng)目管理部并委托監(jiān)理單位對(duì)工程實(shí)施監(jiān)理。

（二）事件過(guò)程描述

A工程于2006年11月1日開(kāi)工，業(yè)主首先將基礎(chǔ)土方和靜壓管樁工程直接發(fā)包給土方施工公司和樁基礎(chǔ)施工公司。土方和樁基礎(chǔ)施工期間由分包企業(yè)管理施工現(xiàn)場(chǎng)，監(jiān)理單位監(jiān)督施工質(zhì)量，督促施工單位做好安全文明施工和現(xiàn)場(chǎng)管理。樁基礎(chǔ)于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保溫工作，然后項(xiàng)目停工。由于手續(xù)不全沒(méi)有按建設(shè)程序辦理施工許可證，設(shè)計(jì)圖紙也只有樁基礎(chǔ)施工圖紙，沒(méi)有進(jìn)行招投標(biāo)選擇工程總承包企業(yè)。但經(jīng)過(guò)招投標(biāo)選擇了監(jiān)理企業(yè)，并進(jìn)場(chǎng)實(shí)施監(jiān)理工作。隨后業(yè)主積極辦理相關(guān)手續(xù)，落實(shí)施工招投標(biāo)工作，在當(dāng)年年底委托招投標(biāo)機(jī)構(gòu)組織了項(xiàng)目施工招標(biāo)工作，選定施工總承包企業(yè)。

冬停期間總承包企業(yè)與業(yè)主洽商合同，確定總承包企業(yè)于2007年3月15日進(jìn)場(chǎng)。總承包合同范圍是A工程主體、永電和普通裝飾工程的施工任務(wù)。專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的分部工程要進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)發(fā)包（幕墻、空調(diào)、消防、電梯、智能、鋼結(jié)構(gòu)、鋁塑窗和高級(jí)裝飾）等工程。同時(shí)辦理專(zhuān)業(yè)分包（土方和樁基礎(chǔ)工程）資料的移交工作，申請(qǐng)開(kāi)工?？偝邪髽I(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)場(chǎng)后，組織搭建臨時(shí)設(shè)施，編制施工組織設(shè)計(jì)，安排人員熟悉圖紙，進(jìn)行圖紙會(huì)審。2007年3月25日總承包企業(yè)開(kāi)始施工。

業(yè)主項(xiàng)目管理部在總承包項(xiàng)目部進(jìn)場(chǎng)施工后，進(jìn)一步落實(shí)專(zhuān)項(xiàng)工程的承發(fā)包工作。由于二次設(shè)計(jì)進(jìn)展緩慢，導(dǎo)致專(zhuān)項(xiàng)發(fā)包工作進(jìn)展緩慢。并且主體施工幕墻埋件沒(méi)有埋設(shè)，影響后期幕墻的施工，增加了后植埋件工作和腳手架的使用問(wèn)題。空調(diào)、消防、智能管線(xiàn)預(yù)埋和預(yù)留空洞工作事先委托總包企業(yè)代做，使工程得以順利進(jìn)行。主體結(jié)構(gòu)施工到16層時(shí)，業(yè)主項(xiàng)目管理部征得總包企業(yè)同意后直接選定幕墻專(zhuān)業(yè)分包單位，并與其簽訂分包合同。隨后幕墻施工隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)，幕墻專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)過(guò)熟悉了解后提出要求，要利用總包企業(yè)的雙排外腳手架安裝幕墻結(jié)點(diǎn)鋼板和骨架及石材。總承包企業(yè)提出有償使用問(wèn)題并與幕墻專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)產(chǎn)生矛盾。總承包企業(yè)認(rèn)為，幕墻專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)是同業(yè)主簽訂的分包合同，分包企業(yè)和總包企業(yè)之間沒(méi)有合同，與總包企業(yè)沒(méi)有友生關(guān)系，相互之間是平行承包關(guān)系，涉及的一些費(fèi)用問(wèn)題沒(méi)有人承擔(dān)。導(dǎo)致相互之間無(wú)法配合，影響了整個(gè)工程的施工進(jìn)度。

（三）關(guān)鍵措施

因總包單位要求幕墻專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)承擔(dān)腳手架使用費(fèi)用，幕墻專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)進(jìn)場(chǎng)后未能正常施工。同時(shí)，由于幕墻專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)進(jìn)場(chǎng)較晚，主體施工已將完成，且由于設(shè)計(jì)工作滯后，沒(méi)有做幕墻預(yù)埋件。導(dǎo)致工期緊，任務(wù)量增加，處于冬期施工幕墻龍骨，工效低成本高，利潤(rùn)微薄難以接受?？偘髽I(yè)強(qiáng)調(diào)本單位只承包工程的主體，不是總包，實(shí)質(zhì)是部分承包，沒(méi)有義務(wù)為其他分包企業(yè)提供各項(xiàng)服務(wù)。因此要求各專(zhuān)業(yè)分包要上繳現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)和配合費(fèi)，如果使用總包企業(yè)的機(jī)械設(shè)備和腳手架等要繳納租借費(fèi)。 問(wèn)題解決過(guò)程，以項(xiàng)目監(jiān)理部為主，業(yè)主項(xiàng)目管理部與總包企業(yè)和各分包企業(yè)進(jìn)行多次協(xié)商，最終達(dá)成一致意見(jiàn)，即幕墻分包商向總包企業(yè)繳納部分項(xiàng)目管理費(fèi)和機(jī)具使用費(fèi)，按照A工程的實(shí)際幕墻施工需要，總包企業(yè)提供腳手架及部分設(shè)備給幕墻分包商使用。考慮到總包企業(yè)利潤(rùn)受到影響方面，將裝飾工程發(fā)包給總承包。

該工程分包管理過(guò)程中，關(guān)鍵在于業(yè)主在該項(xiàng)目中承擔(dān)著主要管理工作，且在總包合同及分包合同中對(duì)實(shí)際工程中可能出現(xiàn)的矛盾和問(wèn)題沒(méi)有預(yù)見(jiàn)。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，監(jiān)理單位實(shí)施監(jiān)督管理協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作，分包商直接對(duì)業(yè)主，工作中又同總包企業(yè)密切聯(lián)系，依托總承包企業(yè)設(shè)備機(jī)具的配合來(lái)完成自己的任務(wù)。該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，監(jiān)理單位起到很大的溝通、協(xié)調(diào)作用。項(xiàng)目監(jiān)理工程師通過(guò)與幕墻分包單位、總包單位的溝通，與業(yè)主的協(xié)商促進(jìn)了總包與分包商的合作。項(xiàng)目監(jiān)理部協(xié)助業(yè)主項(xiàng)目管理部做好項(xiàng)目管理工作，實(shí)現(xiàn)分包商配合總包企業(yè)的工作，推進(jìn)工程能夠順利進(jìn)行。

（四）結(jié)果狀態(tài)

由于業(yè)主項(xiàng)目管理部在分包管理過(guò)程中，沒(méi)有預(yù)見(jiàn)單獨(dú)分包帶來(lái)的總包商和分包商的配合與費(fèi)用承擔(dān)問(wèn)題，造成總包企業(yè)和幕墻分包企業(yè)之間由于設(shè)備和腳手架使用費(fèi)用問(wèn)題發(fā)生矛盾，最終雖然經(jīng)過(guò)協(xié)商達(dá)成了一致崽見(jiàn)，但是對(duì)A工程也帶來(lái)一定的影響，主要為：

1.各專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)按合同總造價(jià)的2%向總包企業(yè)交納現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)，其他配合費(fèi)雙方協(xié)商，監(jiān)理協(xié)調(diào)解決；

2.經(jīng)過(guò)多家分包和總包商反復(fù)協(xié)商與監(jiān)理的協(xié)調(diào)最終達(dá)成一致意見(jiàn)，形成會(huì)議紀(jì)要，保證了A工程按調(diào)整后的計(jì)劃工期完成項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)；

3.A工程進(jìn)度拖后4個(gè)多月；

4.A工程管理費(fèi)用升高，協(xié)調(diào)工作量增加；

5.A工程未能按照計(jì)劃實(shí)施，由于工期延后，造成冬期施工費(fèi)用增加。

（五）問(wèn)題分析和建議

由于項(xiàng)目管理過(guò)程中，業(yè)主過(guò)多地參與項(xiàng)目管理活動(dòng)或者不按照合同約定開(kāi)展項(xiàng)目管理行為，造成總承包商與分包商之間出現(xiàn)大量的管理協(xié)調(diào)問(wèn)題和責(zé)任承擔(dān)問(wèn)題，項(xiàng)目各方的精力被牽制，管理效果不能達(dá)到預(yù)期。A項(xiàng)目采用業(yè)主直接分包給專(zhuān)業(yè)分包商，通過(guò)向總承包商繳納一定的配合費(fèi)和管理費(fèi)的形式建立起施工合作關(guān)系；這樣的承發(fā)包方式是現(xiàn)階段建筑市場(chǎng)較多采用的一種項(xiàng)目組織形式。業(yè)主的利益最大，總承包商沒(méi)有獲得總承包的權(quán)利和義務(wù)。分包商通過(guò)向總承包商繳納一定的配合費(fèi)和部分管理費(fèi)，使得總承包商能夠認(rèn)可形成了以施工總承包為龍頭，專(zhuān)業(yè)施工企業(yè)為骨干，共同完成項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)。但是，同時(shí)帶來(lái)的矛盾和問(wèn)題也較多，經(jīng)常造成工期拖延，費(fèi)用上升，部分不能達(dá)成協(xié)議的，將嚴(yán)重影響項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃和預(yù)期效益。

A項(xiàng)目在分包過(guò)程中對(duì)總承包商的利益考慮不夠，而分包企業(yè)較多（鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、石材玻璃幕墻、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設(shè)施、高級(jí)裝飾工程），沒(méi)有承擔(dān)起施工現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)管理職責(zé)，造成總包與分包之間不可調(diào)和的結(jié)果。

參考文獻(xiàn)

[1]國(guó)際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì)，中國(guó)工程咨詢(xún)協(xié)會(huì)，施工合同條件1999年第一版。