導語：如何才能寫好一篇成本控制實施方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：安置區(qū)項目；建筑垃圾；放坡；成本控制

隨著挖掘機規(guī)模和能力的不斷增大，土石方開挖經(jīng)歷了從人工開挖到小型機械再到目前的大型機械開挖。其成本也經(jīng)歷了一個從高到低的過程。土石方工程是屬于露天作業(yè)，故受環(huán)境、氣候變換等不確定因素影響很大，因而也決定了土石方工程開挖成本具有很大的不確定性。安置區(qū)工程通常存在表層建筑垃圾，更增大了成本控制的不可控性。

1 建筑垃圾開挖的成本控制

一般安置區(qū)工程都會存在回遷安置項目，拆遷后留存大量建筑垃圾需清理。而且這些建筑垃圾不宜計量，從而導致基坑開挖時必須先將建筑垃圾清理外運，進行計量確認后才可進行開挖，使土石方工程增加工序，加大了土石方開挖的工期成本。

1.1 建筑垃圾的計量

在建筑垃圾開挖前，需對場區(qū)原始建筑垃圾標高進行繪測，施工方格網(wǎng)，根據(jù)基坑大小及現(xiàn)場平整程度選擇5m×5m或10m×10m方格網(wǎng)。如場區(qū)內存在較大標高高差，需根據(jù)高差進行分片計量。如場區(qū)南北高差超過1m，可根據(jù)現(xiàn)場標高將現(xiàn)場分為南塊北塊兩個地塊，分別命名為A、B。分別對A、B地塊進行原始標高測量，并分別測量出A、B地塊的面積As、Bs。

對原始標高測量完成后進行建筑垃圾的開挖外運，建筑垃圾開挖外運完成后，露出原始土層，再進行一次原始土方標高測量。

原始建筑垃圾標高數(shù)據(jù)：A地塊平均值H1、B地塊平均值H2

原始土方標高數(shù)據(jù)：A地塊平均值h1、B地塊平均值h2

建筑垃圾土方量V=As×（H1-h1）+Bs×（H2-h2）

當然，如現(xiàn)場出現(xiàn)鋼筋混凝土地梁等需破碎錘破碎的情況，則需要根據(jù)現(xiàn)場情況單獨計量。

1.2 建筑垃圾開挖外運成本控制要點

明確建筑垃圾計量原則后，需根據(jù)其進行成本控制。

為控制工期成本，在建筑垃圾開挖中，應使用大型挖掘機，進行表皮清理，清理出土層結束。

應及時進行標高的抄測，切抄測數(shù)據(jù)需與現(xiàn)場相符，特殊部位應單獨計量。原始建筑垃圾標高抄測數(shù)據(jù)不光影響建筑垃圾的計量，次標高抄測一旦完成，則基坑的總方量已確定完成。

嚴禁超挖，應控制建筑垃圾外運量是否合格，嚴禁將下層原狀土進行開挖外運。

2 機械施工中的成本控制

近年來，多用挖掘機配自卸汽車代替推土機配自行式鏟車進行土方開挖，主要是由于自卸汽車有靈活、作業(yè)快、且作業(yè)面較小的優(yōu)點。安置區(qū)工程的土方開挖也多以此形式為主。

2.1 運距及路況

運距是指從取土到棄土之間車輛所走過的路程。運距越遠，路況越差，則車輛所用的運輸時間就越長，車輛的損耗也越大，油耗量越高，成本也就越高。這部分成本是可以預料的，對于運距，車輛的油耗是可以估算出來的，因而這部分成本是可以控制的。

2.2 土方總量

土方總量指沒有開挖前的或者是需要填的土方量，在成本計算是需要考慮松散系數(shù)的影響。土石方總量是可以計算出的。

在大開挖時，由于使用大型挖掘機進行開挖，在基坑放坡時易出現(xiàn)超挖現(xiàn)象，不僅增加了土方的總量，也對后序的基坑支護產(chǎn)生了影響，超挖導致放坡加大，從而增加了基坑支護噴面的實際面積，但根據(jù)甲方的結算原則（按圖紙結算），這種情況不僅不利于成本的控制，還易產(chǎn)生虧損點。

2.3 油料的價格

油料的價格是決定總成本的重要因素之一。油料包括主油和副油。對于租賃的車輛通常施工企業(yè)只保證對主油的供應。副油一般由車主自己負擔。油料的價格的波動直接影響的成本總額。由于油價的波動是不可以控制的所以這部分成本是不可控的。

2.4 機械設備配置等的建議

根據(jù)不同的土質選用不同的機械設備配置。一般來說，機械選型應該考慮以下幾個方面：

（1）能夠滿足施工設計的質量要求。（2）不會損壞已完成的工序和降低其質量。（3）生產(chǎn)效率，能按期完成工作量。（4）機械使用運轉費低，施工成本低。（5）操作簡單，維修方便，工作可靠性好。（6）能滿足使用安全，污染小。

加強現(xiàn)場施工管理，提高工作效率。采用科學合理的施工方案是提高效率降低成本的重要因素之一，在施工隊伍應該采用流水施工，以保證施工質量和足夠的施工面，對于挖掘機配自卸車的數(shù)量用排隊論來確定。避免出現(xiàn)等裝車或者無車可裝的情況。

加強機械施工時的細部控制，在細節(jié)方面考慮到位，確保任何細小的部位也可以做到成本的控制。比如在放坡時，可以將坡道放大后進行放線，這樣在施工時對大型機械就有個可控量，有效防止了超挖。

3 土石方工程所在地的天氣、氣候、水位地質情況的考慮

由于土石方具有作業(yè)露天性的特點，因而受到天氣、氣候的影響很大。青島在四月份則開始進入雨季。一個月的多次降雨可能會導致整月土石方施工無法正常進行。還有些地下水位較高的，需先進行降水處理才能正常施工。這些都決定了它們影響成本的不確定性。

要根據(jù)地質勘探報告，并取得當?shù)氐目煽克牡刭|、氣候、天氣等情報資料，加以分析，避免產(chǎn)生不必要的成本，如果分析研究發(fā)現(xiàn)異常問題，則需在簽訂合同時加入保護條例。如有些巖石埋藏較深，被深厚的表層所覆蓋，而巖石的挖掘和運輸都較困難，故成本較高。

4 結語

成本控制是一個動態(tài)的過程，施工企業(yè)要嚴格按照成本控制的標準辦事，如依照目標成本、定額成本、計劃成本、費用定額以及有關政策、法令規(guī)定進行控制。要實事求是，從客觀規(guī)律實際出發(fā)，進行效益分析，認真研究成本控制的優(yōu)化問題。只有按照系統(tǒng)工程的要求辦事，把進度和質量，質量和成本，進度和成本的矛盾得到統(tǒng)一，把成本控制在最優(yōu)狀態(tài)，為企業(yè)取得良好的經(jīng)濟效益和最佳的社會效益。

總之，安置區(qū)土石方工程成本分析是一個復雜的系統(tǒng)工程，也是一個動態(tài)管理過程，對土石方工程成本分析有利于在項目開始前進行成本預測，從而進行投標分析、決策，在項目管理過程中也時刻都要進行成本管理，以使企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益，在競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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【關鍵詞】施工方案；施工成本；價值工程

引 言

工程項目是建筑業(yè)面向建筑市場的窗口[1]，追求效益最大化，施工進度快已經(jīng)成為建筑企業(yè)的共識。然而，建筑工程項目由于建筑周期長，施工條件復雜等特點，使其在施工過程存在許多不確定因素，這些因素必然會影響到工程項目四大目標的實現(xiàn)。施工過程中全面加強項目管理，建立施工項目管理保證體系，向管理要效益已成為企業(yè)家的共識，搞好工程項目管理是建設施工企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化的重要途徑[2]。項目管理的重點是“四大控制”，即成本控制、進度控制、質量控制和安全控制。工程項目在施工前后以及施工中面臨的風險大小不一，不同階段面臨的風險對項目的“四大目標”產(chǎn)生了不同程度的影響，其中施工階段成本目標的實現(xiàn)是施工企業(yè)獲取最大效益的重要方式，因此，成本控制是施工企業(yè)項目管理的重點之一。施工技術方案的合理選擇是影響工程成本的重要因素[3]，所以施工方案對施工成本控制有著很大的影響。

一、施工方案及施工項目成本

（一）施工方案

施工階段是一個建筑項目形成的重要階段，在設計方案確定的情況下我們要確定施工方案。每一個施工方案在實施的過程中都會產(chǎn)生不同的風險，施工技術風險主要包括施工方案和施工技術不合理、施工工藝落后、現(xiàn)場計劃進度不合理、臨時設施的設計和施工的失誤以及應用新技術、新工藝和新方法不合理等。其中施工方案主要包括施工方法的確定、施工機械的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織以及現(xiàn)場的布置等。施工方案中任何一個內容不同，項目的工期、成本也就不同，因此要根據(jù)項目的不同選擇合理、經(jīng)濟、有效的施工方案，降低因施工方案選擇不當引起的風險。

（二）施工項目成本

施工項目成本由直接成本和間接成本組成，直接成本是指施工中耗費的構成工程實體或有助于實體形成的各項費用,包括人工費，材料費，機械使用費和其它直接費。間接成本是指施工企業(yè)為組織施工和進行經(jīng)營管理以及間接為建筑安裝生產(chǎn)服務的各項費用。簡而言之，施工成本是施工過程消耗的各種資源的價值總和，不同的資源消耗量又由施工方案決定，如：無論是房建、市政、水利等各專業(yè)工程，項目都是由單項、單位工程組成，單項單位工程可以分為分部分項工程。就分部分項工程而言，由人工、材料、機械組成，不同的施工方法，所消耗的人工、材料、機械不同，最終造成的施工成本也就不同[4]。

施工成本控制是指在施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術、施工方法、施工管理的措施中，通過技術、方法比較、經(jīng)濟分析和效益評價，對影響施工成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內[5]。

二、施工方案對成本控制的影響

對于任何一項工程來說，項目的順利完成都要依靠一個合理的施工方案，合理的施工方案是項目完成的基礎，同時它還可以起到縮短工期，提高質量，降低工程成本的作用。因此，正確選擇施工方案是降低成本的關鍵。制訂施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù),聯(lián)系項目的規(guī)模、性質、復雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質等因素綜合考慮。根據(jù)工程的不同特點,不同的方案會有不同的成本效果,合理科學地進行方案優(yōu)化,可降低工程施工成本[6]。

（一）施工方法的選擇對成本的影響

在建筑項目設計和建設中，施工方法的確定要考慮工程條件，施工的部位以及現(xiàn)場施工人員的素質等因素，以選擇出先進可行的施工方法。合適的施工方法可以減小成本，例如：土方工程，我們要根據(jù)開挖面積的大小來選擇使用機械開挖還是人工開挖，不同的開挖方式造成的成本影響是不同的，這時就要根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，同時考慮成本來選擇最為合理的施工方法。

（二）施工機具的選擇對成本的影響

施工方案中施工機具的選擇也給工程成本帶來影響，如果機具選擇合適，則會減小成本，增進效益，反之，機具選擇不當不僅會對工程質量和進度造成影響，還會增加工程成本。例如：鋼筋連接方式的選擇，一般鋼筋連接主要有機械連接，綁扎連接和焊接三種方法。連接方式要根據(jù)鋼筋直徑來確定，每一種連接方式所用的鋼筋機械工具不同，所造成的工程成本也就不同。在施工過程中，由于同一工程的不同施工部位所用的鋼筋直徑規(guī)格不同，所以應選擇合適的連接方式。同時，施工機械的數(shù)量和規(guī)格也會影響到成本，例如：塔吊的選擇，要根據(jù)建筑的高度和施工場地的面積確定使用塔吊的型號和數(shù)量，以免造成不必要的成本損失、另外，設備的獲得方式主要為購買和租賃也會對成本造成影響，如腳手架和模板如果只用于此工程就可以采取租賃的方式，成本可以比購買減小許多。

（三）施工順序安排對成本的影響

施工順序是指一個建設項目在施工過程中應遵循的合理的施工順序。如果施工順序不當不僅會影響進度、質量，還會增加成本。施工順序確定的原則一般為先場外后場內，先地下后地上，先主體后裝飾，對于不同的建筑結構施工順序是不同的，如磚混結構一般為基礎工程，主體結構工程，屋面與裝修工程，設備安裝工程；框架結構在主體施工時與磚混結構是不同的，即框架柱、框架梁、板交替進行，也可采用框架柱、梁、板同時進行，墻體工程則與框架柱、梁、板搭接施工。在實際的施工過程中，有些施工是同時進行的，如外墻裝飾和室內裝修可同時實施，所以要根據(jù)工程的實際情況選擇合理的施工順序。

（四）流水施工組織對成本的影響

流水施工組織是加快施工進度的有效措施，同時也是降低成本的主要措施。施工組織主要是合理安排施工進度計劃，人員需求計劃，材料進場計劃，組織均衡施工等事項，這些計劃的實施都會影響到施工進度，間接影響到成本。如施工進度計劃安排不合理，會造成人員窩工，也可能會造成返工，增加了施工成本。因此，采用流水施工方法組織施工，制定科學、合理的施工計劃，不僅能使施工有節(jié)奏、均衡、連續(xù)地進行，而且會帶來優(yōu)異的技術經(jīng)濟效果，節(jié)約施工成本。

三、結語

施工方案決定了施工成本，施工成本在一定程度上也影響著施工方案，施工方案和施工成本彼此相互制約。施工方案是施工企業(yè)獲得良好效益的重要措施，因此為了減小成本應根據(jù)工程項目采取合理的施工方案。

【參考文獻】

[1]鄧寶山.淺談項目管理的“四大控制”[J].農(nóng)業(yè)科技與信息,2011(16).

[2]杜亞娜,白珊珊.建設項目管理“四大控制”措施[A].公路交通與建設論壇[C].2010.

[3]張劍,柏玉冰.論技術方案對工程造價的影響分析[J].中小企業(yè)管理與科技,2012(36).

[4]曹進.施工方案對工程造價的影響分析[J].中國水運(下半月),2012(11).

[5]田燕萍.小議施工方案對項目成本控制的影響[J].科技致富向導,2011(14).

[6]解崇暉,蔣秋亮.談施工組織設計對工程施工成本的影響[J].陜西建筑,2006(9).

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關鍵詞：工程施工 成本控制

文章通過有效的對項目工程成本進行管理，從而達到成本控制的效果為目標，建立了完善的制度和施工管理流程，設計責任機構進行監(jiān)督，樹立整個工程施工隊伍的成本管控意識，使得每個人對責任進行分化。在詳細工程管理上，分為以下四個方面：編輯好有實際操作意義的成本方案，施工過程中嚴格按照方案執(zhí)行，加強對施工責任分包的管控，增強對合同的管理。

一、建筑工程施工成本計劃分解

建筑工程的成本管理是通過項目的具體要求來制定的，在整個項目的實施計劃過程中，對整個建筑工程項目進行切實有效的組織、控制、實施等管理手段，并時刻進行考核，從而增強整個工程經(jīng)營管理的效果，完善工程項目的成本控制制度，提高審查水平，降低工程成本，以節(jié)省工程成為為主要目標，創(chuàng)造最大化、最良好的經(jīng)濟效益為最終目的。建筑工程在項目進行中對于成本的管控貫穿于整個施工階段每一個環(huán)節(jié)，其中包括發(fā)展階段、設計階段、決策階段、施工階段和最終使用階段。工程經(jīng)過實踐的表現(xiàn)可以看出，決策與設計兩個階段是對于整個工程成本控制的關鍵環(huán)節(jié)，而其成本的資金投入也比較少，而施工階段卻是整個工程最重要的階段，也是成本支出的最大階段。因此，只有加強對設計階段的投入和管控，才能使后期施工階段的成本支出降低。

根據(jù)建筑產(chǎn)品的特點和成本管理要求的標準和應用范圍分類。建筑工程施工成本分為預算成本、計劃成本和實際成本。

二、工程項目成本控制的原則

1.成本最低化原則

成本控制的目的在于通過成本管理的各種手段，不斷降低成本，達到實現(xiàn)最低目標成本的要求。在實行成本最低化原則的時候，要注意降低成本的可能性和合理性。盡力挖掘降低成本能力，切合實際制定通過主管努力可能達到的合理成本。

2.全面介入的原則

全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理，不僅對變動費用要控制，還對固定費用也要控制；全員控制是要發(fā)動全體參與者建立成本意識，參與控制，只有認識到控制的意義，才能付諸行動；具有合作精神，在共同協(xié)力下，使成本自始至終在有效的控制范圍內。工程項目的每一項活動都涉及施工成本，全員成本管理可以降低以至消除各種無效和低效的項目活動，節(jié)約項目實施成本，增加項目實施效率，提高利潤。施工企業(yè)所創(chuàng)造的高效率、高質量以及合作精神還可以大大提高企業(yè)形象和商譽，全面提高企業(yè)的競爭實力，使企業(yè)在建筑市場中立于不敗之地。

3.動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制要重視項目的中間控制，施工準備階段是目標成本計劃的編制，竣工階段時盈虧已成定局。

4.例外管理原則

對正常成本費用支出可以從簡控制，而格外關注超乎常情的情況。因為實際發(fā)生的費用往往與預算有出入，如發(fā)生的差異不大，沒有必要一一查明其原因，而要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進行信息反饋。

5.經(jīng)濟效益原則

經(jīng)濟原則是不應超過因缺少控制而喪失的收益，在很大程度上決定了在重要領域中選擇關鍵因素加以控制。經(jīng)濟原則要求成本控制能起到降低成本、糾正偏差的作用，具有實用性。

提高經(jīng)濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數(shù)，更重要的是實現(xiàn)相對的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。

6. 責、權、利結合原則

在施工過程中，各部門享有成本控制權利的同時，要對成本控制負責，既要對控制業(yè)績進行定期的檢查和考評，又要實行有獎有罰，做到真正責、權、利相結合的控制。

三、施工階段成本控制流程

第一，工程資源計劃分類的編制：通過分析和識別，確定出工程需要投入的資源種類、人員、材料、機械設備、資金等少、資源的多少，從而確定出能夠充分保證工程實施所需的各種資源的清單和計劃安排，尤其是把人的資源準備好，優(yōu)秀項目經(jīng)理的配置，精干的管理班子，是整個成本控制的靈魂。

第二，程施工成本估算：工程施工成本估算是指根據(jù)工程的資源種類需求計劃和各種工程所需資源的市場價格或預期價格信息，估算和確定出工程各種活動的成本和整個工程全部成本的工程成本管理工作。

第三，工程施工成本預算計劃的細化編制：成本預算就是為了確定測量工程實際績效的基準計劃而把整個成本估算分配各個工作項上去的過程。工程施工成本預算計劃是按照時間階段給出的工程成本的預算計劃，這也是工程成本控制的基線。一般這種分階段的成本預算基線是呈“S”曲線分布的。工程的成本預算中重要的是工程成本預算的高低，通常，工程

的成本核算計劃并不是越低越好，因為這樣會造成由于成本預算過低而出現(xiàn)工程實施資源供給不足，從而使工程的質量或效率下降。當然，工程的成本預算也不是越高越好，這樣雖然工程實施的資源供給會比較充裕，但卻會造成各種各樣的浪費，使工程的實際成本高于實際需要。

第四，工程施工成本預測與偏差控制：工程施工成本預測與偏差控制是指在工程的實施過程中，努力將施工的實際成本控制在工程成本預算范圍之內，并且隨著工程的進展，依據(jù)工程成本的實施發(fā)生情況，不斷預測過程成本的發(fā)展變化趨勢，不斷修訂原先的工程成本估算，并對建筑工程成本管理理論工程的總成本進行合理預期的工程成本管理工作和過程。

四、施工成本控制措施

施工階段成本控制就是對工程的資金支出進行核算和監(jiān)控。成本控制工作是在施工階段成本控制計劃的基礎上開展的，它是根據(jù)各項工作需要的實際費用與計劃費用進行比較，對成本費用進行評價，并對未完工程進行預測，使成本控制在預算范圍之內的工作。并且全部把控制的內容制成表格，以分項工程為計量單位馬上核實對比，或在以時間為計量單位如一周一例會進行討論。降低施工階段項目成本的途徑，應該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又減支；只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的。要做好建筑工程施工階段的成本控制，必須加強施工成本預測、施工階段成本控制計劃的編制、施工階段成本控制計劃的執(zhí)行幾方面的工作。施工成本預測是成本計劃的前提，為編制科學、合理的施工成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。在做好項目經(jīng)濟核算工作及制定出施工階段成本計劃基礎上，采用科學的管理方法來達到控制施工成本的目的。施工成本分為間接成本和直接成本。間接成本的支出與工程施工無直接關系，主要是由項目管理機構的組成來決定。

五、結語

一個工程項目存在的意義，不僅在于滿足業(yè)主對該工程項目的正常功能需求，同時也在于追求經(jīng)濟效益的最優(yōu)化。這種最優(yōu)化體現(xiàn)在建筑工程管理的全過程中就是進行成本管理。本文分析了建筑工程施工階段成本失控的原因，并對該階段成本管理的對象進一步明確，提出施工階段成本控制的具體方案和措施。

參考文獻：

[1]萬承茂.控制施工成本要把好四個環(huán)節(jié)「M].建筑，2004，6：50-51.

篇4

為確保效能監(jiān)察工作取得實效，我們認真制定了“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察實施方案，明確了效能監(jiān)察的工作目的、工作方法和步驟，采取部門自查和效能監(jiān)察工作小組進行檢查的方式，重點對生產(chǎn)經(jīng)營管理的主要經(jīng)營指標、各項消耗性指標進行專項效能監(jiān)察。督促檢查節(jié)能降耗和成本控制方面的責任落實情況、推動全面可靠性管理和質量控制分析管理，優(yōu)化設備運行狀態(tài)，降低煤耗及熱值差，采取管理節(jié)能、科技節(jié)能的有效措施，促進企業(yè)低成本、低消耗、低排放和高效率生產(chǎn)節(jié)能方式，堵塞管理漏洞，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。

一、認真制定“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實施方案

在項目立項后，我們依據(jù)集團公司關于開展“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作要求，認真制定了“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實施方案。

（一）明確了工作目的及意義，即：通過開展“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察，督促檢查節(jié)能降耗和成本控制方面的責任落實情況、推動全面可靠性管理和質量控制分析管理，優(yōu)化設備運行狀態(tài)，降低煤耗及熱值差，采取管理節(jié)能、科技節(jié)能的有效措施，促進企業(yè)低收入、低消耗、低排放和高效率生產(chǎn)節(jié)能方式，堵塞管理漏洞，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。

（二）確定了工作方法和步驟，即：宣傳階段（3月1日－4月1日）由各部門組織召開專門會議，學習動員；監(jiān)察審計部人員深入分場、部門，作具體宣傳和要求；自查階段（4月2日－6月30日）由各部門按實施方案要求“對標、對表、對照”進行認真自查自糾，對自查情況寫成書面自查報告報效能監(jiān)察辦公室；檢查整改階段（7月1日－8月31日）在自查基礎上，效能監(jiān)察小組對各部門進行認真檢查，對自查不到位和自查中發(fā)現(xiàn)問題但沒有自我整改的進行重點檢查，發(fā)現(xiàn)問題和不足，監(jiān)察審計部發(fā)《監(jiān)察建議書》，限期認真整改。總結提高階段（9月1日—11月30日）鞏固整改成果，總結經(jīng)驗，制定和完善“節(jié)能降耗”和“成本控制”相關經(jīng)濟指標，加強管理，工作取得效果。

二、節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實施情況

根據(jù)“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實施方案，在公司效能監(jiān)察工作領導小組的領導下，效能監(jiān)察工作小組深入各部門認真開展了此項監(jiān)察工作。

（一）組織各部門圍繞節(jié)能降耗和成本控制主題，認真學習和宣傳，提高全員認識，引導全員自覺參與“成本控制”和“節(jié)能降耗”工作，增強了全員節(jié)能意識。在此基礎上，提高了搞好效能監(jiān)察工作的主動性和自覺性。各部門都圍繞實施方案認真開展了自查工作。

（二）在公司各部門自查的基礎上，監(jiān)察小組定期或不定期的對各部門進行了檢查。檢查發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部門對節(jié)能降耗各項考核指標，進行了層層分解，將主要指標落實到每個崗位、每個人和工作的每一個環(huán)節(jié)，形成了節(jié)能降耗“事事有人抓、件件有落實”的有利局面。

（三）重點對燃料管理工作進行了檢查。監(jiān)察小組深入現(xiàn)場到煤場磅房、燃運分場、化學分場煤化驗室及燃料管理部就煤場管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建設、落實和燃料成本控制等方面進行了認真檢查。

通過對現(xiàn)場考察、資料查閱和座談，發(fā)現(xiàn)燃料部門工作中能嚴格“對標、對表、對照”進行，磅、采、制、化過程嚴格管理，重視做好對燃料管理人員行為規(guī)范的教育和監(jiān)督等工作。

（四）對非生產(chǎn)用能和用材進行了檢查，倡導從節(jié)約一度電、一滴水、一張紙做起。無論在生產(chǎn)上還是在辦公室和生活方面都要厲行節(jié)約，嚴格控制各項成本，反對浪費。

三、“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察整改工作情況

效能監(jiān)察工作小組在經(jīng)過認真檢查后，對檢查結果認真匯總、分析，針對存在的問題和不足，提出了監(jiān)察建議：

1、加強運行經(jīng)濟活動分析，及時調整和優(yōu)化設備運行方式，保證機組運行的經(jīng)濟性。

2、妥善處理好與供煤單位的關系，調整購煤策略，嚴格控制燃料成本，做好來煤的檢斤、檢制和查假工作。做好配煤和摻煤工作，提高燃燒效率和燃燒穩(wěn)定性，減少重油消耗量。

3、根據(jù)煤炭市場形勢，及時調整購煤結構，提前做好燃料冬儲工作

4、加大設備改造力度，提高設備健康水平。

5、加強資源綜合利用，深入搞好清潔生產(chǎn)。繼續(xù)以粉煤灰為重點，推進工業(yè)廢物綜合利用。

6、加強節(jié)電、節(jié)水工作，努力降低廠用電和一次水耗量。發(fā)揚勤儉辦企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，努力降低非生產(chǎn)用能和用材。

四、總結提高工作情況

在效能監(jiān)察工作小組檢查發(fā)出監(jiān)察建議后，公司各部門認真進行整改，制定和完善管理制度，規(guī)范各項工作程序，組織召開專題會議，認真落實了各項監(jiān)察建議，及時進行了整改。

1、“以小保大”抓落實。對大指標（煤耗、廠用電率、油耗、水耗）的變化情況日監(jiān)督、周分析、月核算；對小指標進行分場、班組層層細化分解、逐級落實，以小指標促大指標完成。

2、加強煤場管理，保持合理的庫存，及時燒舊存新，減少熱值損失，降低熱值差；嚴格執(zhí)行煤場分類儲煤規(guī)定及配煤管理措施，按照安全、經(jīng)濟適爐的標準，科學計算摻混比例，確保鍋爐經(jīng)濟、安全燃燒。

3、以“以熱定電”，合理安排運行方式，在確保石化公司大乙烯供熱的前提下，繼續(xù)搶發(fā)電量；最大限度拓展熱力市場，提高供熱量，確保機組高效運轉。

4、樹立“零違章、零非停”理念，以星級評定為契機，全面加強安全生產(chǎn)基礎管理；著力實施現(xiàn)場標準化作業(yè)，強化設備檢修質量管理，實施動態(tài)對標，提高設備的可靠性指標；加大反事故演習力度，提高運行人員正確操作能力；科學制定鍋爐四管防磨防爆措施及防滅火措施，提高機組的等效可用系數(shù)。

5、加強對設備的巡檢，有效整治跑、冒、滴、漏，綜合治理設備的內外漏泄；合理調控鍋爐連排流量，做好疏水、凝結水的指標控制與回收，嚴格控制水汽損失率，全方位減少熱損失。

6、優(yōu)化機組運行方式。將一廠電量成功地向二廠進行置換，充分發(fā)揮大機組的優(yōu)勢，降低了供電煤耗；堅持鍋爐運行參數(shù)壓紅線運行，提高機爐的負荷率；加強燃燒調整、強化煤粉細度監(jiān)控及一二次風量風速的配比，提高鍋爐效率；加強對凝結器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。

7、對公司非生產(chǎn)用水、用電進行檢查，對長明燈、長流水的現(xiàn)象進行檢查和考核；

8、充分利用經(jīng)過變頻改造的節(jié)能設備，降低廠用電率和供電煤耗，努力增加上網(wǎng)電量；

9、繼續(xù)加強燃油管理，減少鍋爐啟停次數(shù)，嚴格執(zhí)行鍋爐升壓曲線，對啟停爐和穩(wěn)燃用油實行定量管理，努力降低重油消耗。

經(jīng)過公司各部門的努力，以對煤、水、油、電消耗量進行控制和節(jié)約，使各項指標同比取得全面好轉，煤耗、發(fā)電廠用電率達到或接近歷史最好水平，有力促進“節(jié)約年”各項工作的開展。

1-9月份：

1、發(fā)電量實際完成*萬千瓦時，同比多發(fā)電*萬千瓦時；

2、供熱量完成*萬吉焦，比去年同比增加*萬吉焦；

篇5

在項目立項后，我們依據(jù)集團公司關于開展“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作要求，認真制定了“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實施方案。

（一）明確了工作目的及意義，即：通過開展“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察，督促檢查節(jié)能降耗和成本控制方面的責任落實情況、推動全面可靠性管理和質量控制分析管理，優(yōu)化設備運行狀態(tài)，降低煤耗及熱值差，采取管理節(jié)能、科技節(jié)能的有效措施，促進企業(yè)低收入、低消耗、低排放和高效率生產(chǎn)節(jié)能方式，堵塞管理漏洞，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。

（二）確定了工作方法和步驟，即：宣傳階段（3月1日－4月1日）由各部門組織召開專門會議，學習動員；監(jiān)察審計部人員深入分場、部門，作具體宣傳和要求；自查階段（4月2日－6月30日）由各部門按實施方案要求“對標、對表、對照”進行認真自查自糾，對自查情況寫成書面自查報告報效能監(jiān)察辦公室；檢查整改階段（7月1日－8月31日）在自查基礎上，效能監(jiān)察小組對各部門進行認真檢查，對自查不到位和自查中發(fā)現(xiàn)問題但沒有自我整改的進行重點檢查，發(fā)現(xiàn)問題和不足，監(jiān)察審計部發(fā)《監(jiān)察建議書》，限期認真整改。總結提高階段（9月1日—11月30日）鞏固整改成果，總結經(jīng)驗，制定和完善“節(jié)能降耗”和“成本控制”相關經(jīng)濟指標，加強管理，工作取得效果。

二、節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實施情況

根據(jù)“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實施方案，在公司效能監(jiān)察工作領導小組的領導下，效能監(jiān)察工作小組深入各部門認真開展了此項監(jiān)察工作。

（一）組織各部門圍繞節(jié)能降耗和成本控制主題，認真學習和宣傳，提高全員認識，引導全員自覺參與“成本控制”和“節(jié)能降耗”工作，增強了全員節(jié)能意識。在此基礎上，提高了搞好效能監(jiān)察工作的主動性和自覺性。各部門都圍繞實施方案認真開展了自查工作。

（二）在公司各部門自查的基礎上，監(jiān)察小組定期或不定期的對各部門進行了檢查。檢查發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部門對節(jié)能降耗各項考核指標，進行了層層分解，將主要指標落實到每個崗位、每個人和工作的每一個環(huán)節(jié)，形成了節(jié)能降耗“事事有人抓、件件有落實”的有利局面。

（三）重點對燃料管理工作進行了檢查。監(jiān)察小組深入現(xiàn)場到煤場磅房、燃運分場、化學分場煤化驗室及燃料管理部就煤場管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建設、落實和燃料成本控制等方面進行了認真檢查。

通過對現(xiàn)場考察、資料查閱和座談，發(fā)現(xiàn)燃料部門工作中能嚴格“對標、對表、對照”進行，磅、采、制、化過程嚴格管理，重視做好對燃料管理人員行為規(guī)范的教育和監(jiān)督等工作。

（四）對非生產(chǎn)用能和用材進行了檢查，倡導從節(jié)約一度電、一滴水、一張紙做起。無論在生產(chǎn)上還是在辦公室和生活方面都要厲行節(jié)約，嚴格控制各項成本，反對浪費。

三、“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察整改工作情況

效能監(jiān)察工作小組在經(jīng)過認真檢查后，對檢查結果認真匯總、分析，針對存在的問題和不足，提出了監(jiān)察建議：

1、加強運行經(jīng)濟活動分析，及時調整和優(yōu)化設備運行方式，保證機組運行的經(jīng)濟性。

2、妥善處理好與供煤單位的關系，調整購煤策略，嚴格控制燃料成本，做好來煤的檢斤、檢制和查假工作。做好配煤和摻煤工作，提高燃燒效率和燃燒穩(wěn)定性，減少重油消耗量。

3、根據(jù)煤炭市場形勢，及時調整購煤結構，提前做好燃料冬儲工作

4、加大設備改造力度，提高設備健康水平。

5、加強資源綜合利用，深入搞好清潔生產(chǎn)。繼續(xù)以粉煤灰為重點，推進工業(yè)廢物綜合利用。

6、加強節(jié)電、節(jié)水工作，努力降低廠用電和一次水耗量。發(fā)揚勤儉辦企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，努力降低非生產(chǎn)用能和用材。

四、總結提高工作情況

在效能監(jiān)察工作小組檢查發(fā)出監(jiān)察建議后，公司各部門認真進行整改，制定和完善管理制度，規(guī)范各項工作程序，組織召開專題會議，認真落實了各項監(jiān)察建議，及時進行了整改。

1、“以小保大”抓落實。對大指標（煤耗、廠用電率、油耗、水耗）的變化情況日監(jiān)督、周分析、月核算；對小指標進行分場、班組層層細化分解、逐級落實，以小指標促大指標完成。

2、加強煤場管理，保持合理的庫存，及時燒舊存新，減少熱值損失，降低熱值差；嚴格執(zhí)行煤場分類儲煤規(guī)定及配煤管理措施，按照安全、經(jīng)濟適爐的標準，科學計算摻混比例，確保鍋爐經(jīng)濟、安全燃燒。

3、以“以熱定電”，合理安排運行方式，在確保石化公司大乙烯供熱的前提下，繼續(xù)搶發(fā)電量；最大限度拓展熱力市場，提高供熱量，確保機組高效運轉。

4、樹立“零違章、零非停”理念，以星級評定為契機，全面加強安全生產(chǎn)基礎管理；著力實施現(xiàn)場標準化作業(yè)，強化設備檢修質量管理，實施動態(tài)對標，提高設備的可靠性指標；加大反事故演習力度，提高運行人員正確操作能力；科學制定鍋爐四管防磨防爆措施及防滅火措施，提高機組的等效可用系數(shù)。

5、加強對設備的巡檢，有效整治跑、冒、滴、漏，綜合治理設備的內外漏泄；合理調控鍋爐連排流量，做好疏水、凝結水的指標控制與回收，嚴格控制水汽損失率，全方位減少熱損失。

6、優(yōu)化機組運行方式。將一廠電量成功地向二廠進行置換，充分發(fā)揮大機組的優(yōu)勢，降低了供電煤耗；堅持鍋爐運行參數(shù)壓紅線運行，提高機爐的負荷率；加強燃燒調整、強化煤粉細度監(jiān)控及一二次風量風速的配比，提高鍋爐效率；加強對凝結器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。

7、對公司非生產(chǎn)用水、用電進行檢查，對長明燈、長流水的現(xiàn)象進行檢查和考核；

8、充分利用經(jīng)過變頻改造的節(jié)能設備，降低廠用電率和供電煤耗，努力增加上網(wǎng)電量；

9、繼續(xù)加強燃油管理，減少鍋爐啟停次數(shù)，嚴格執(zhí)行鍋爐升壓曲線，對啟停爐和穩(wěn)燃用油實行定量管理，努力降低重油消耗。

經(jīng)過公司各部門的努力，以對煤、水、油、電消耗量進行控制和節(jié)約，使各項指標同比取得全面好轉，煤耗、發(fā)電廠用電率達到或接近歷史最好水平，有力促進“節(jié)約年”各項工作的開展。

1-9月份：

1、發(fā)電量實際完成**萬千瓦時，同比多發(fā)電29598萬千瓦時；

2、供熱量完成1283.2萬吉焦，比去年同比增加359.2萬吉焦；

篇6

關鍵詞:公路工程;施工管理

中圖分類號：X734文獻標識碼： A 文章編號：

1、組建有戰(zhàn)斗力的核心團隊并編制合理有效的實施方案

要搞好一個施工項目首先就要有一個好的核心團隊,它包括項目經(jīng)理、副經(jīng)理和總工等。核心團隊成員必須有能力勝任自己的本職工作,必須德才兼?zhèn)?而且要把德放在首位,這是個原則問題。選用核心成員必須根據(jù)工作需要安排人,而絕不能根據(jù)人安排工作。不能把親情、友情帶到用人的工作上來。上級安排人應考慮項目經(jīng)理的意見。這個團隊必須服從項目經(jīng)理的領導,必須是一個團結的團隊。團結的團隊才有戰(zhàn)斗力,才能干事,才能干成事。其次,在項目實施前就要編制一個合理有效的實施方案。第一實施方案必須滿足承包商和業(yè)主簽訂的合同(以下簡稱合同)要求。合同是有法律性約束的,雙方必須遵守,不遵守就意味著違法。合同是編制實施方案的主要依據(jù)和綱領,承包商應盡的義務及責任在實施方案中必須體現(xiàn)出來。第二實施方案必須把追求最大的利潤作為目標。企業(yè)的目的就是贏得最大的利潤,實施方案必須符合企業(yè)的最大利益。第三實施方案必須聯(lián)系實際。首先是聯(lián)系自己企業(yè)的實際,揚長避短發(fā)揮自己的優(yōu)勢,最大限度地把人員機械、材料等優(yōu)化配置、減少浪費。

2、建立有效的項目管理制度

項目管理制度就是項目最基本的管理方法,首先制定一套好的管理制度是搞好項目的最重要前提之一。同時,施工項目管理制度也是企業(yè)管理制度的重要組成部分。一個好的施工項目管理制度首先應是合法的,它的各項規(guī)定、基本內容必須符合國家的法律法規(guī)及企業(yè)內部的各項制度;二是必須是行之有效的。一個施工項目沒有一個有效的管理制度,就等于沒有管理。一個沒有管理的施工項目肯定不是一個好項目,而且還是一個虧本的項目;三是必須符合施工項目的實際。制度并不是越多越細越嚴越好,制度的制定要結合實際量力而行。該用制度規(guī)范的,一定用制度規(guī)范,該細致嚴格的,一定要細致嚴格,不該用制度規(guī)范的東西就不要用制度來規(guī)范。不管制定什么制度都得使大多數(shù)員工能接受,多數(shù)員工能接受的制度才可能是有效的制度;四是必須激勵員工們積極上進。從制度上讓員工感到企業(yè)的溫暖,激勵員工熱愛企業(yè),自覺遵守制度,關心施工項目,干好自己的本職工作。從制度上激發(fā)員工的創(chuàng)造性,鼓勵員工創(chuàng)造性地開展工作,使施工項目的管理水平、技術水平不斷創(chuàng)新不斷提高,使施工項目的效益實現(xiàn)最大化。

3、編制總進度計劃與階段性計劃

進度計劃與階段性計劃是保障施工能否按合同要求的工期完成的依據(jù);也是處理合同中有關變更、延期及索賠的主要依據(jù)。一旦進度計劃被監(jiān)理工程師審核通過后,在施工過程中就具有一定的法律效力,承包人必須想盡一切辦法,采取有效的施工措施、確保計劃的落實。

3.1總進度計劃

編制實施性總計劃。在標書中規(guī)定了施工的總計劃是在合同簽訂后固定天數(shù)內完成并提交監(jiān)理工程師審核的。生產(chǎn)指揮系統(tǒng)要以計劃為中心,加強施工現(xiàn)場管理,合理調配人力、物力、施工機械,確保關鍵線路施工暢通無阻。配合業(yè)主盡快完成征地拆遷、排除一切于擾,落實所有無阻擋施工措施。在業(yè)主和監(jiān)理工程師審核同意的情況下,采用對工程質量有保障的新工藝、新技術,加快施工進度。

3.2階段性計劃

階段性實施計劃比總體計劃更詳細更切合實際,編制內容與總計劃相同。階段性計劃一般為季計劃和月計劃,各施工班組可按月計劃落實到每天的施工中去。對于因工程質量、施工機械不配套等內部原因,或者屬于業(yè)主的原因、外界的干擾而拖延了工期,打亂了施工計劃的,就要在季計劃或月計劃中進行調整,確保關鍵線路的施工項目不受影響。

4、建立施工信息網(wǎng)和加強人本管理

為了達到快速準確的數(shù)據(jù)傳輸和信息共享,實現(xiàn)真正的動態(tài)過程管理。可以利用目前較成熟的互聯(lián)網(wǎng)技術搭建網(wǎng)絡平臺,并申請ADSL寬帶專線。分別在處和分公司組建內部局域網(wǎng),建立起處與各公司之間的信息管理網(wǎng)絡,實現(xiàn)信息交換和資源共享。網(wǎng)絡觸角擴展到了各個施工單位。提高了整體信息管理水平,并形成自上而下的信息管理的有機整體。

人員作為管理結構中最基本的單元,是最活躍和最有積極性、創(chuàng)造性的因素。在項目施工管理中,各參建人員應該在原有的責任基礎上進一步明確施工管理的重要性,樹立主人翁的思想,抱著對企業(yè)和集體負責的態(tài)度為降低成本精打細算,為節(jié)約開支嚴格把關。所以,建立一個嚴密的施工管理體系,用統(tǒng)一的規(guī)范和責任來約束和指導工程參建人員的工作,保證施工項目達到預期的經(jīng)濟指標,在項目施工中顯得非常重要。

5、加強施工成本控制

在事前控制中要做到“算了再干”,成本是控制體現(xiàn)在成本預測和成本計劃編制階段。在成本計劃執(zhí)行過程中的控制中,除注意本階段人力、物力消耗的節(jié)約外,還應注意對工程成本的影響。在工程正式施工過程中,應堅決按成本計劃進行費用開支,保證實現(xiàn)已擬訂的降低成本的技術組織措施,并與施工過程、進度、質量、安全等控制結合起來,使成本控制成為施工過程全面控制的一個有機組成部分。為此,要注意抓好以下工作。

(1)完善成本管理制度,使采購、庫存、發(fā)放、使用等每一環(huán)節(jié)在制度在約束下進行。

(2)根據(jù)施工定額對各分項工程進行成本控制,力求使人工、材料、機械控制在規(guī)定的范圍內。

(3)分項或分部工程完成后,要對照施工控制預算進行成本預測,對已經(jīng)出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的超支采取應對措施。

(4)單位工程完成后,要及時進行成本核算,根據(jù)實際發(fā)生的工、料、機及管理費計算出該工程的實際成本,與施工控制預算比較,查找成本管理中的問題。

(5)工程全部完成后,要結合施工控制預算、計量支付進行效益分析,總結經(jīng)驗教訓。

6、加強施工質量管理

在項目施工中,實行“統(tǒng)一領導、分部管理”的原則,成立質量管理領導小組,建立質量保證體系,從落實責任制開始,層層深入、步步落實。

6.1施工準備階段

(1)材料進場控制

在備料階段,根據(jù)設計文件對于基層。面層及其他部位材料的級配要求,嚴格制定備料計劃,盡快確定各層次目標配合比來指導備料工作;深入材料生產(chǎn)廠家,本著貨比三家、物美價廉的原則選擇優(yōu)質材料;通過實驗驗證材料質量,不合格材料要堅決抵制,嚴把質量關。

(2)施工方案控制

在開工前組織技術人員進行圖紙會審,認真研究施工方案,開碰頭,集思廣益,共獻良策,制定幾種方案,從中選擇最適合的方案,按照方案制定各個工序的作業(yè)指導書,并在施工生產(chǎn)前對責任人交底,并將各項要求傳達到每個施工崗位上。做到責任到人、層層監(jiān)督。

(3)測量水準點、中線控制點的確認及施工放線的質量控制。

篇7

關鍵詞：工程造價、項目管理

Abstract: This article briefly discussed the role of the project cost consulting agency and how to manage the project，mainly discussed the risk assessment, quality control, schedule control and cost control in the project management。It can provide a reference for the project management of the project cost consulting agency.

Key words: Project cost, Project management

中圖分類號：TU723.3 文章標識碼：A文章編號：

隨著我國建筑法規(guī)的不斷健全，相對于以前的市場，市場管理體制有了進一步完善。同時，各業(yè)主單位的風險意識普遍加強，工程項目招投標越來越得到重視。為進一步減少市場風險，提升項目價值，節(jié)約投資，造價咨詢機構應運而生。

工程造價管理機構的作用

工程造價咨詢機構在項目投資立項階段、設計階段、招標投標階段、施工階段和竣工結算階段都扮演了較為重要的角色。

（1）投資立項階段：造價咨詢機構需要根據(jù)建設項目的規(guī)模、廠址、技術協(xié)作條件，對各種擬建設計方案制訂估算書，必要時還為委托人估算竣工后的經(jīng)營費用和維護保養(yǎng)費，從而向委托人提交估價和建議，為委托人進行項目決策提供有力依據(jù)。

（2）設計概算階段：造價咨詢機構需要對設計及材料進行成本分析和研究，并向設計人員提出成本建議，協(xié)助他們在投資限額范圍內進行設計，把造價控制在限額范圍內，真正做到用最小的投入取得最大的產(chǎn)出。

（3）項目招投標階段：造價咨詢機構可在資質范圍內接受委托，進行全過程的招標活動,也可以編制工程量清單及控制價。咨詢機構根據(jù)建設項目的具體情況，結合當時、當?shù)赜嘘P招投標方面的政策文件，向委托方提供書面的咨詢意見。在簽訂工程承包合同時，可向委托方提出簽訂應注意的有關問題，避免出現(xiàn)不必要的爭議。

（4）項目實施階段：工程實施階段是整個項目建設過程中時間跨度最長、變化最多的階段，這個階段的重點就是工程變更和工程索賠。工程造價咨詢機構可分析索賠事項及變更引起的造價變動，為業(yè)主投資決策控制提供依據(jù)，協(xié)助業(yè)主進行進度款項的撥付。（5）建設項目竣工結（決）算階段：該階段所要做的咨詢服務工作主要有審核竣工圖紙，清理、統(tǒng)計工程變更及簽證單并計算造價，審核合同規(guī)定允許調整的其他事項，審核承包方提交的工程竣工結算書，最終出具竣工結算審核報告。結算后進行數(shù)據(jù)分析，找出節(jié)約和超支的內容和原因，為委托方提出合理化建議和改進措施。

造價咨詢業(yè)務的項目管理

對應于不同建設階段造價咨詢機構起到的作用，造價咨詢機構產(chǎn)生了不同的業(yè)務類型。包括投資估算的編審、項目概算的編審、建設項目清單及控制價的編制與審核、建設項目全過程造價咨詢、建設項目工程結算審核等。目前造價咨詢機構以后三項為主要業(yè)務，下面就以現(xiàn)在大部分工程造價咨詢機構承接較多的造價業(yè)務為例簡要說明項目管理的主要內容。

（1）風險評估及合同談判

造價咨詢機構在收到項目委托信息后應對項目進行較全面的風險評估，風險評估對機構是否承接該項目及項目合同談判起關鍵的作用。評估的內容主要包括：

1）、了解項目的基本情況。如項目的概況、投資規(guī)模、建筑結構類型等。明確委托人委托的業(yè)務類型，是清單及控制價的編審、項目的全過程造價控制還是結算審核或其他業(yè)務類型。

作為清單及控制價編制還應了解施工圖紙情況，圖紙的詳細程度對編制時間和成果有很大的影響。作為項目的全過程控制應了解委托方是否有特別的要求，比如對派駐現(xiàn)場工程師的要求等。作為工程結算審核，需要明確該項目為一審、二審還是三審。送審資料是否齊全。了解委托方的類型，如有些委托方為國家行政機構，有些委托方為企事業(yè)單位，此時的造價咨詢單位應充分認識自己代表的角色，在工程審核時找到側重點。

2）、了解項目的質量要求和實施時間要求。質量上要了解委托方對成果性文件的內容、格式等方面的要求。時間上要了解委托方在進度方面的要求，一些委托方對時間上要求很緊，這就需要造價咨詢機構在人力和物力上投入更多，相應的就需要機構在項目收費上做全面的考慮。

3）、對機構中工程師要合理評估。在了解委托方的各項要求后，結合本項目的具體特點，考慮現(xiàn)有人員是否能滿足相關專業(yè)要求、時間要求及質量要求，在擬定項目人員不能滿足要求時是否需要聘用其他具有資質的技術人員協(xié)助完成。

4）、了解委托方的付費情況，咨詢費用的收取是按收費文件標準收費還是在基礎上進行折扣談判，委托方付款的方式以及是否有預付款等。

在綜合考慮以上情況后，與委托方進行合同談判，做出合理的報價，簽訂一份公平合理的造價咨詢合同。

（2）設立項目，編寫項目計劃表和實施方案

業(yè)務承接后，應由咨詢機構相關負責人根據(jù)項目特點指派項目經(jīng)理，由該項目經(jīng)理提出《項目計劃表》，項目計劃表主要包括：①項目組人員及專業(yè)組成，②專業(yè)人員的人工單價情況及其他費用情況，③項目共需要工時情況。在項目計劃表經(jīng)過批準后正式成立項目組。

根據(jù)委托方提供的資料分析結果和項目實際情況，由項目經(jīng)理編制項目實施方案，項目組人員應及時提出項目實施建議。項目實施方案是對前期風險評估工作的深化，對后期項目實施的指導。主要包括項目概況、合同簽訂情況、項目風險評估情況、委托業(yè)務類型、委托方要求、項目組人員專業(yè)分工、項目實施重點難點、需關注事項及對策、項目實施時間進度安排、項目實施方案的審定批準人及批準時間。

（3）項目實施階段的質量、進度、成本控制

項目進入實施階段應按項目計劃表及項目實施方案執(zhí)行，在質量、時間、成本上達到最優(yōu)配置。1）質量控制

在質量方面要始終堅持質量第一，抓好項目實施過程中的質量控制點，將項目整體風險降到最低。如結算審核,項目開始前應有完整的資料交接清單，包括：招投標文件、合同、結算書等。實施中要有現(xiàn)場踏勘記錄表，收方記錄表，審前會議記錄，自審與送審“量價”對比表，送審與審定“量價”對比表，自審與審定“量價”對比表，爭議問題處理意見及處理結果等關鍵性過程文件。

2）進度控制

在進度上要做好時間控制工作，對人為的、技術的、資金方面的各種影響因素，項目負責人應做出相應的判斷，采取措施加以協(xié)調解決，在措施上可制定出相應的時間節(jié)點表，嚴格按照時間節(jié)點執(zhí)行，如遇工作內容的變化應及時進行調整。每周做出周報表與下周計劃，在時間節(jié)點上做好總結和下一節(jié)點的計劃，保證項目按時完成。 3）成本控制

效益是企業(yè)生存的目標和前提之一，項目經(jīng)理應合理利用內部外部資源，使項目在保證質量的前提下，提高效率，產(chǎn)生較好的經(jīng)濟效益，避免由于成本失控而使整個項目盈利與預期目標差距過大。

（4）溝通協(xié)調，動態(tài)管理

在項目實施過程中，溝通協(xié)調以及信息反饋尤其重要，項目經(jīng)理應該做好與委托方的溝通和協(xié)調工作，做好與項目組成員的溝通協(xié)調。在項目進行過程中若委托方有其他要求或由于被審方原因使項目目標發(fā)生變化，項目經(jīng)理應及時將信息傳遞給項目組成員，并會同項目組成員對項目實施方案進行實時的調整。項目組成員在項目實施時也需要及時將項目的相關信息傳遞給項目經(jīng)理，從而達到對項目的動態(tài)管理。

（5）成果匯總并總結

在各個專業(yè)工作結束并完成項目初稿后，項目經(jīng)理應做好一級復核工作；在項目初稿通過委托方認可及咨詢機構內部多級復核后出具正式的結論報告。在項目結束時，應整理好業(yè)務檔案歸檔，并且對照實施方案進行業(yè)務總結，做出數(shù)據(jù)分析，分析出主材用量指標、單方造價等關鍵指標，為以后類似項目提供參考依據(jù)。項目完成后對客戶進行回訪，維護好客戶關系。

結論

通過對造價咨詢機構項目管理主要內容的論述，可以看出，項目前期的風險控制在整個項目管理過程中起到相當重要的作用。項目實施階段的質量、進度、效益三者是整個項目管理的核心，只有三者的有機結合才能使項目達到最佳效果。項目成果和數(shù)據(jù)分析為今后類似項目打下堅實的基礎。通過造價咨詢機構對項目從前期風險控制到最終的數(shù)據(jù)分析全過程進行有效管理，相信將更加提高項目的經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻：

[1]楊靜；建設項目全過程造價管理研究【D】；重慶大學；2003年

篇8

Liu Jian-tao1，Du Ya-na2

（1.Shandong province transportation hall Heze Shandong 274000；

2.Shandong province Heze city highway administration Heze Shandong 274000）

【Abstract】The management of highway project is the profit source of enterprises， in order to remain invincible in the increasingly fierce competition， the state-owned enterprises must change the management idea， strengthen the innovation and technology management， explore meet the requirements of market operation mechanism， efficient profit project organization. The innovative project management model， to research how the enterprises through the improvement and innovation of project organization management mode， project contracting and profit distribution， structure and efficient project management organization system， ultimately achieve enterprise， projects and staff of three profitable new project management mode and incentive mechanism.

【Key words】Highway Engineering；Business management；Innovation research

公路工程項目的管理是企業(yè)的效益源泉，為了在日益激烈的競爭中立于不敗之地，國有企業(yè)必須改變經(jīng)營觀念，在拓寬市場的同時，更要加強管理的創(chuàng)新和技術革命，積極探索適應市場要求的、高效盈利的項目組織運行機制。創(chuàng)新項目管理模式，研究企業(yè)如何通過項目組織管理模式、項目承包方式以及利潤分配的改進和創(chuàng)新，構架高效的項目管理組織體系，最終能夠實現(xiàn)企業(yè)、項目和員工三盈利的新型項目組織管理模式以及分配激勵機制。

1. 實施標價分離模式的理念

公路工程管理模式創(chuàng)新對企業(yè)的生存與發(fā)展起著越來越重要的作用，項目部代表著企業(yè)的形象，體現(xiàn)著企業(yè)的實力，是企業(yè)獲得經(jīng)濟效益和社會效益的源泉，項目施工管理惟有創(chuàng)新才能使生命之樹常青。工程管理建設的復雜性決定了工程建設項目管理模式的多樣性，而選擇不同的模式則成為了項目是否成功的關鍵因素，因此，在目前眾多的工程項目管理模式中，要選擇最優(yōu)模式以及最優(yōu)化的模式組合，已成為項目各參與方的焦點。要實現(xiàn)公路工程管理的創(chuàng)新，首先要引起管理者的重視，加大經(jīng)費的投入，做好管理人才的引進和培養(yǎng)工作，樹立創(chuàng)新意識，改變思維方式，深刻認識到公路工程管理創(chuàng)新工作的重要性和緊迫性。其次，公路施工企業(yè)應當把公路工程管理的創(chuàng)新定位在企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的高度，采取切實措施保證公路工程管理的創(chuàng)新工作落實到位。最后就是要建立公路工程管理的創(chuàng)新管理模式，這就要求在公路工程管理中并不是“從一而終”，而是要根據(jù)實際情況不斷地探索符合現(xiàn)實條件的管理模式并不斷地加以完善和創(chuàng)新。創(chuàng)新的管理模式要符合公路企業(yè)的具體情況，體現(xiàn)公路工程管理的內在要求，又要能夠反映時代潮流和公路行業(yè)的發(fā)展方向。

2. 實施標價分離模式的方法

實施標價分離模式是做好項目經(jīng)營的基本保證，公司實行建造合同，可以概括為“成本推收入”即成本決定收入，延伸到工程經(jīng)營上，可以為“成本推利潤”，即為“標價分離”。 “標價分離”就是中標價與項目成本價的分離。“標價分離”在中標后、工程開工前運用，可以在短時間內測算項目毛利率，項目在開工前可以盡快詳細、準確地測定項目合理目標成本指標，根據(jù)管理水平、施工環(huán)境、項目成本價、內部分包價等測出成本價，成本價與中標價的差值即為項目利潤。標價分離一經(jīng)確定，項目在實施過程管理中就可做到心中有數(shù)，有據(jù)可依，使控制成本的責任目標分解到崗位，落實到人。這也是實現(xiàn)“項目二次經(jīng)營”的前提，是實施項目成本控制管理的基礎。“標價分離”一般在中標后進行，如果將這個分離移到標前，對投標報價以及以后的成本控制有更大價值。我們用標價分離這個模板來進行投標，建立完善的企業(yè)投標報價體系，如果有了標價分離模板，形成公司自己的報價體系，我們就會知道自己真實成本是多少、標價分離差是多少以及項目中標了利潤點在哪里、變更點在哪里、如何報價才能中標。這樣可以規(guī)避企業(yè)風險、化解企業(yè)潛在的危機。這與建造合同的“成本推收入”相類似，是成本推報價的一種形式。“標價分離管理辦法”也為分公司經(jīng)營工作指明了規(guī)避風險、加大成本控制的有效之路。

3. 實施標價分離模式，提高管理效益

創(chuàng)造對新接工程項目的經(jīng)營管理實行“先算后干，盈虧自負”的標價分離式管理，明確了公司與項目間的責任，理順了上下級經(jīng)濟關系，在工程項目管理與成本核算上創(chuàng)出了一條新路。長期以來，一些國有施工企業(yè)在工程項目經(jīng)營管理上，存在收支失衡、虛盈實虧、未干先虧等各種現(xiàn)象。問題出在“先干后算、秋后算賬、死后驗尸”等錯誤做法，加上市場無序競爭等不利因素，導致一些國有大中型施工企業(yè)擺脫不了困境。對此，經(jīng)過長期調查，并根據(jù)企業(yè)的特點，提出推行標價分離式的管理方法，即將工程中標價與企業(yè)內部定額計算的制造成本分開管理與核算，把投標過程中承擔的風險留在公司，讓項目部輕松上陣，明明白白抓經(jīng)營促管理，體現(xiàn)公司經(jīng)營成果和項目經(jīng)理部（專業(yè)分公司）的管理成果。公司實施的標價分離以圍繞項目管理為主要內容，企業(yè)建立投標報價、承包考核、統(tǒng)計報量、成本核算、經(jīng)營管理等對工程項目從編制投標書到竣工結算全過程實施跟蹤、監(jiān)督管理。執(zhí)行標價分離后，工程項目主要責任人、項目部正職、副職必須繳納一定數(shù)額的風險責任金，待到工程驗收后、根據(jù)項目完成的各項指標及工程的結算和工程款回收情況，在確定盈虧后進行獎罰。盈利按照公司項目經(jīng)營承包條例給予效益獎勵，虧損的項目除扣除責任風險金外，還要追究責任人的責任。

4. 實施標價分離模式，需做好的工作

實施標價分離需做好以下方面的工作，開展標價分離，使標價分離真正地在成本管理方面發(fā)揮應有的成效，還應從指標的明晰、管控細節(jié)、控制權限、預算的編制和提高施工技術方面等加強改進。

4.1 深化項目部標價分離實施方案，明確經(jīng)營管理指標。進一步深化項目部標價分離實施方案，項目部各項經(jīng)營管理指標能夠更加清晰明確。項目部是標價分離的核心和執(zhí)行機構，要注重培養(yǎng)和配備造價和現(xiàn)場技術管理人員，既要對以往工程管理經(jīng)驗進行分析參考，還要結合市場行情，根據(jù)工程性質、施工現(xiàn)場環(huán)境和項目部的具體情況，制定切實可行、具有可操作性的實施方案，并在事中管控，還要進行動態(tài)控制，事后要進行分析，查找問題及漏洞，完善標價分離管理辦法和實施方案，從而使標價分離和成本管理形成制度化和流程化。加強工程成本過程控制，細節(jié)管理，針對工程項目特點，編制詳細的成本控制計劃并監(jiān)督實施。標價分離的重點是加強項目成本管理。項目成本管理在于過程控制，要做好直接費和間接費的嚴格控制。做好人工費、材料費、機械費、措施費、管理費的管控。

4.2 分離自主經(jīng)營的管理模式，加強機關檢查控制力度。在項目部標價分離、自主經(jīng)營的管理模式下，放開項目部自主管理權限、加強機關檢查控制力度。對項目工程的標價分離，根據(jù)工程量大小，工程時間長短等情況，采取兩種管控模式：對于較小的工程，采取工程竣工后最終考核；對于較大的工程，則采取節(jié)點控制考核辦法，具體每個工程采取何種管控模式，由考核工作小組進行確認。小組成員定期負責對項目責任成本管理進行考核。項目預算人員根據(jù)每個項目科學合理的施工組織設計、優(yōu)化的施工方案進行工程施工預算的編制（或者合同價預算），以工程施工預算（合同預算）為基礎，計算出項目部預算控制成本，根據(jù)控制成本對項目部下達考核指標。在標價分離的指標設置上，一方面認真做好工程預算的編制、核算、審批，為標價分離提供良好的結算、控制基礎；另一方面對在建項目按項目的主要費用劃分為人工費、材料費、機械費、管理費四大部分，按相應的管控比例全部劃轉給項目部，由項目部進行控制。在這個控制的基礎上，結合工程特點、項目管理能力及地區(qū)差異，調整控制指標。同時，加大對項目部的檢查力度，嚴細考核，及時跟進。對于大中型工程，按月做好費用的控制，工程竣工后考核；對于小型工程，及時考核，及時結算。對于在考核結算過程中，因項目施工中不可抗力因素或變更簽證范圍增大，項目部應及時向考核小組匯報，征得考核小組和主管領導同意后，可以對費用進行適當調整。

4.3 根據(jù)施工方案編制施工預算，做好指標控制。加強標價分離工作，做好施工預算的編制，做好現(xiàn)場指標的設置，努力提高標價分離水平。標價分離工作首先要編制切實可行的施工方案，根據(jù)施工方案編制施工預算，做好指標控制。安裝工程項目多工期短，工程性質各有不同，節(jié)點不好控制。加之簽證工程也多，又沒有企業(yè)定額，現(xiàn)在很多工程都是干完才簽量結算。再加上項目技術人員和造價人員的短缺和經(jīng)驗不足，造成對標價分離的可操作性不強。標價分離的重點是標價分離的具體實施，即對各項費用的細化管理控制，這又是標價標分離的難點。標價分離在具體實施過程中，項目部是標價分離的核心和執(zhí)行機構，項目部在接下來的工作中要配合公司做好以下三方面的工作：一是施工期間的責任成本控制；二是配合公司做好施工期間責任成本調整和竣工責任成本結算；三是資料的保存和收集，并交公司歸檔。

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關鍵詞：建筑節(jié)能；建造成本；使用成本 

  

 一、我國建筑節(jié)能現(xiàn)狀 

 基于資源緊張、環(huán)境承載力薄弱的國情和受認識、體制、機制和經(jīng)濟發(fā)展水平等方面的影響，全國95％以上的既有建筑未進行節(jié)能設計，屬于高能耗建筑，僅住宅及公共建筑的供暖空調能耗就占全國全年總用電量的近30%，在冬夏季節(jié)供熱和空調使用高峰期，其用電量更高達42%左右。由于大氣環(huán)境的破壞，近幾年夏季高溫季節(jié)及冬季嚴寒等惡劣天氣不斷的增多，如不改變現(xiàn)有建筑能耗狀況，預計到2010年全國需電量將在現(xiàn)有基礎上翻一番。    

 二、建筑節(jié)能的重要性 

 隨著城市建設的高速發(fā)展,我國的建筑能耗逐年大幅度上升,已達全社會能源消耗量的32%,加上每年房屋建筑材料生產(chǎn)能耗約13%,建筑總能耗已達全國能源總消耗量的45%。我國現(xiàn)有建筑面積為400億m2,絕大部分為高能耗建筑,且每年新建建筑近20億m2,其中95%以上仍是高能耗建筑。如果繼續(xù)執(zhí)行節(jié)能水平較低的設計標準,將留下很重的能耗負擔和治理困難。龐大的建筑能耗,已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的巨大負擔。因此建筑行業(yè)全面節(jié)能勢在必行。

全面的建筑節(jié)能有利于從根本上促進能源資源節(jié)約和合理利用,緩解我國能源資源供應與經(jīng)濟社會發(fā)展的矛盾;有利于加快發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟,實現(xiàn)經(jīng)濟社會的可持續(xù)發(fā)展;有利于長遠的保障國家能源安全、保護環(huán)境、提高人民群眾生活質量、貫徹落實科學發(fā)展觀。

 三、建筑節(jié)能的當務之急 

 （一）制定基本政策，夯實建筑節(jié)能基礎 

  要加大國家建筑節(jié)能的相關法律法規(guī)建設，制定詳細的實施細則和評價標準，加大行政執(zhí)法力度，為建筑節(jié)能打造良好的市場環(huán)境。為全面掌握我國建筑能耗實際狀況，做好建筑能耗統(tǒng)計、監(jiān)測、考核工作，住房和城鄉(xiāng)建設部組織起草了《建筑能耗和節(jié)能信息統(tǒng)計體系實施方案》、《建筑節(jié)能監(jiān)測體系實施方案》、《建筑節(jié)能考核體系實施方案》，修訂了《民用建筑能耗和節(jié)能信息統(tǒng)計報表制度》。這些舉措為建筑節(jié)能工作在我國的全面展開和高效發(fā)展打下了堅實的基礎。 

 （二）研究激勵政策，助推建筑節(jié)能發(fā)展 

  建筑節(jié)能歸根到底還是要通過經(jīng)濟利益驅動才會有持久的發(fā)展動力。國家應對涉及建筑節(jié)能的新技術、新建材的研究和推廣應用在創(chuàng)新投融資體制、設立建筑節(jié)能專項應用和獎勵資金、建立和完善建筑節(jié)能的經(jīng)濟和稅收激勵政策方面進行積極應對，如減少土地出讓金收益、加大科研投入、減少營業(yè)稅等；強制實行供熱體制改革，使居住及公共建筑集中采暖按熱表計量收費方式在各大中城市普遍推行，在小城市試點；鼓勵采用蓄冷、蓄熱空調及冷熱電聯(lián)供技術，中央空調系統(tǒng)采用風機水泵變頻調速技術；加快節(jié)能門窗、新型墻體材料，太陽能、地熱等可再生能源在建筑物的利用。

（三）強化系統(tǒng)管理，為建筑節(jié)能提供保證

 建設項目全壽命歷經(jīng)立項、建造、使用等不同階段，過程漫長，涉及到建設單位、業(yè)主等多方利益，建造、使用成本控制涉及面廣，單靠個人或企業(yè)難以調控。尤其對于公共建筑來說，業(yè)主、使用者、運行者之間相互分離，建設業(yè)主一般只關注項目的建造成本控制，忽視高能耗建筑在未來使用中，給業(yè)主和社會帶來的高額費用；物業(yè)管理公司絕不允許使用中的節(jié)能措施影響客戶生意，而使用者的節(jié)能只能是一種被動的使用成本控制，根本達不到全面節(jié)能、節(jié)約國家資源的目的。因此，要扭轉只重視建造成本控制，輕視使用成本控制的狀況，推行節(jié)能建筑、建設節(jié)約型社會，必須進行工程項目全過程成本控制，要依靠政府部門的行政行為，全面立法，出臺相關的經(jīng)濟激勵政策，確立合理的設計規(guī)范，大力推廣新技術、新材料的運用，將建設項目的使用成本控制工作強制實施于項目的決策、建造、實施及使用的每個階段。 

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【關鍵詞】項目管理 成本控制 招標 合同

1.成本控制管理的原則

固定資產(chǎn)投資項目成本控制管理是系統(tǒng)性、持續(xù)性的管理過程，涉及不同的利益參與主體，必須建立全過程、動態(tài)管理的基本原則。

（1）全過程管理原則

項目成本是固定資產(chǎn)投資項目管理中系統(tǒng)性的關鍵要素，貫穿于項目全生命周期，從項目的前期規(guī)劃至最終竣工驗收、從工藝需求論證至項目建設實施。各個階段和不同環(huán)節(jié)的項目成本縱橫交織，相互影響。項目建設單位需要樹立全過程成本控制的管理理念，使成本控制管理體現(xiàn)于管理機構設置、人員配備以及制度建設等各個環(huán)節(jié)，達到人人有責、人人負責的效果。

（2）動態(tài)管理原則

項目成本管理是以目標成本為基礎、及時跟蹤成本變化的動態(tài)控制管理過程。動態(tài)成本管理就是為實現(xiàn)項目的目標成本，在項目成本形成的過程中對所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時控制與糾正即將發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項費用控制在規(guī)定的范圍內。建設單位成本管理的重點就是跟蹤、發(fā)現(xiàn)、限制成本的變化，實現(xiàn)項目成本控制，保障項目順利實施。

2.影響項目成本的主要階段及關鍵因素

在項目啟動規(guī)劃至交付使用的全生命周期內，影響項目成本的五個主要階段分為投資決策階段、方案設計階段、招標及合同簽訂階段、工程實施階段和工程竣工結算階段等。在項目不同階段，成本控制管理的重點是不同的，也是相互影響的。

（1）投資決策階段

在投資決策階段，項目主要經(jīng)過立項必要性分析、建設方案可行性對比分析和實施方案的初步設計，并最終確定項目建設目標、主要工藝技術參數(shù)、項目初步設計方案和投資估算。一般來說，投資決策階段對后續(xù)項目成本控制管理有著決定性的影響，主要體現(xiàn)如下：

建設規(guī)模定位準確，適當考慮后續(xù)發(fā)展需求。不適當?shù)捻椖慷ㄎ唬紩е潞罄m(xù)實施過程中建設方案的重大調整和項目成本的大幅增加。

工藝技術參數(shù)和實現(xiàn)途徑合理、可行。工藝技術要求是建設方案和設計圖紙的主要依據(jù)，科學、合理的技術要求有利于項目實施和工程造價的控制。

項目投資估算應科學、準確。投資估算精度應能滿足項目規(guī)劃方案的所有建設內容，編制的投資估算要盡可能完整、準確地考慮到項目實施過程中可能出現(xiàn)的各種情況及不利因素，諸如工藝需求的特殊性和建設地點自然環(huán)境的差異等，使投資估算真正體現(xiàn)項目實施的總成本。

（2）方案設計階段

當項目投資決策完成，即建設單位獲得了項目規(guī)劃建設內容的政府批復投資，項目進入方案設計階段，主要包括施工圖設計、工藝設備選型等。因方案設計圖紙是工程造價和項目實施的主要依據(jù)，從成本控制的角度看，方案設計對項目成本是決定性的，影響項目成本、容易忽視的設計因素如下：

重視設計結果，而忽略為實現(xiàn)工藝需求選擇適當?shù)脑O計方案。不同經(jīng)歷和水平的設計人員對工藝技術要求的理解是不同的，也就會選擇不同的設計方案。很容易理解，不同的設計方案造成項目造價的差異。更嚴重的情況，因設計人員對工藝要求的不同理解，造成設計方案的建設標準或安全設計裕度被成倍放大。

設計方案不考慮現(xiàn)場地質結構和環(huán)境因素。因圖紙設計任務多以及不合理的設計評價標準，造成設計人員缺少對工程現(xiàn)場的勘查，使設計脫離了實際情況，現(xiàn)實中的問題在圖紙上沒有合理規(guī)避，最終致使項目實施過程產(chǎn)生變更簽證，進而增加項目建設成本。

（3）招標及合同簽訂階段

在招標及合同簽訂階段，主要是通過招標確定項目合同價，并選擇技術實力強、信譽度好、工程建設經(jīng)驗豐富的工程承建單位，然后簽訂工程建設承包合同，合理約束、引導承建單位按期、保質完成建設內容，控制項目造價在合理范圍內。

（4）工程實施階段

工程實施階段是項目成本控制的關鍵期。70%的項目成本的增加均是由于項目實施過程中沒有很好控制造成的。在工程實施階段，控制項目成本的關鍵是：

嚴格控制項目實施過程中不合理的簽證和變更。

嚴格依據(jù)招標文件和合同約定，審查和規(guī)范項目實施過程。

堅決制止擅自改變工藝狀態(tài)、提高建設選材標準或擴大施工范圍的事項發(fā)生。

（5）工程竣工結算階段

竣工結算階段對工程造價控制有一定的影響，關鍵是真實、全面的反應實施建設過程，杜絕不合理的事項計入建設成本中。竣工結算階段是項目建設全過程的最后一個程序，是全面考核建設工作，檢查設計、工程質量是否符合要求，審查投資是否合理的重要環(huán)節(jié)，它對保證工程質量，促進建設項目及其投產(chǎn)，發(fā)揮投資效益，總結經(jīng)驗教訓都有重要作用。

3.成本控制的管理策略

項目成本控制是一項系統(tǒng)工程，需要進行全過程、全方位的動態(tài)管理。只有建設單位加強項目管理和全過程造價控制，特別是事前、事中控制，才能減小項目成本的巨大變化，使工程造價得到有效控制，實現(xiàn)社會效益和投資效益的最大化。成本控制的管理策略應重點關注以下三個方面：

（1）建立專業(yè)管理隊伍。為保障項目順利實施和控制項目建設成本，建設單位需要組建項目建設的管理部門和具有專業(yè)知識的管理人員，至少包括總指揮部、工藝管理部門、綜合計劃管理部門、建設過程管理部門和工程造價審核部門等。

（2）形成項目聯(lián)動管理機制。項目建設各部門各司其職并有效溝通，形成一個強大的管理團隊，才能確保任何一個問題得到有效控制和真正解決。