導語：如何才能寫好一篇電商公司的業務模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

2007年10月26日,深圳某銀行(以下簡稱“A銀行”)和廣州某人力資源公司(下稱“人力資源公司”)簽訂《電話銀行業務呼叫服務外包協議書》,約定如下:人力資源公司承包A銀行的部分電話銀行業務呼叫客戶服務;A銀行按協議向人力資源公司支付業務外包費用,提供服務場地、設備、設施,承擔工作場地水電費、電話費、清潔費、保安費等日常運行費用;人力資源公司安排服務人員到A銀行提供的場地工作,這些服務人員與A銀行之間不存在勞動合同關系,一切用工手續、工資發放、社會保險繳納、人事檔案及黨團組織關系的管理等均由人力資源公司負責;A銀行有權對人力資源公司的電話銀行業務呼叫客戶服務工作情況進行監督管理,并對人力資源公司設置了一系列相關績效考核指標。

在履行協議過程中,A銀行發現人力資源公司員工宋某、梁某冒充該銀行內部職員,通過電話銀行違規向客戶推銷保險公司的保險產品。為此,A銀行要求人力資源公司立即更換上述工作人員,并對人力資源公司的違約行為實施了5000元處罰。由于內部管理不規范,人力資源公司未與部分員工簽訂勞動合同,與部分員工解除勞動合同時也未支付解除勞動合同經濟補償金,拖欠員工2008年1～5月工資。2008年6月,人力資源公司員工苑某等40人向某勞動爭議仲裁委員會申請仲裁,要求人力資源公司和A銀行支付補償金17.58萬元。

某勞動爭議仲裁委員會經審理認為,由于人力資源公司經營范圍內沒有金融業務,A銀行將電話銀行業務呼叫服務外包給該公司,并提供工作場地、設備,進行人員考勤和工作完成情況的考核,實質上屬于勞務派遣關系,應當與人力資源公司承擔連帶責任,仲裁裁決苑某等40人的主張成立,人力資源公司應當支付苑某等40人解除勞動關系的經濟補償金、拖欠工資補償金、未能簽訂合同勞動補償金等共計13.88萬元,A銀行承擔連帶責任。仲裁裁決后,雙方當事人均未向法院提訟,人力資源公司履行了仲裁裁決,A銀行沒有產生實際損失。

焦點問題分析

近年來,隨著經營管理的轉型和產品服務不斷創新發展,為強化核心競爭力,降低經營成本,商業銀行越來越多的采用了業務外包的經營模式,但隨之而來的是面臨較為復雜的外包業務法律風險。本案即是一起典型的因商業銀行業務外包引發的被訴案件,其爭議的焦點是A銀行與人力資源公司之間簽訂的《電話銀行業務呼叫服務外包協議書》體現的是業務外包法律關系,還是勞務派遣法律關系。

業務外包與勞務派遣的法律性質不同

業務外包是指商業銀行與服務供應商簽訂協議,將一些非核心的、輔的業務交給服務供應商完成,自身僅專注于具有核心競爭力業務的經營管理模式。勞務派遣是指勞務派遣單位(用人單位)與勞動者簽訂勞動合同、建立勞動關系并承擔雇主責任,與商業銀行(用工單位)簽訂勞務派遣協議,將符合要求的勞動者外派到商業銀行從事有關工作,接受商業銀行的經營管理模式。二者之間存在以下區別:

一是法律關系不同。商業銀行與服務供應商之間的業務外包關系可能屬于承攬合同關系、服務合同關系、技術開發合同關系或委托合同關系等。在勞務派遣法律關系中,勞務派遣單位與勞動者存在勞動合同關系,商業銀行作為用工單位,與勞務派遣工之間是勞務關系。

二是服務供應商及勞務派遣單位所能從事的業務事項不同。商業銀行在業務外包模式中,一般不會將核心業務交由服務供應商辦理,僅能將非核心的事務性的工作交給服務供應商。在勞務派遣模式中,勞務派遣工則既可以從事商業銀行核心業務,又可以從事非核心業務。

三是商業銀行對服務供應商及勞務派遣單位的人員管理參與程度不同。在業務外包模式中,商業銀行與服務供應商的員工不存在勞動或勞務關系,不參與服務供應商的人員管理。在勞務派遣模式中,商業銀行則要對勞務派遣工進行勞動管理,參與了勞務派遣單位的人事管理。

四是商業銀行面臨的法律風險不同。就業務風險而言,在業務外包模式中,因服務供應商給客戶造成的損失,一般由服務供應商承擔。在勞務派遣模式中,勞務派遣工給客戶造成的損失,則由商業銀行承擔。就人員風險而言,在業務外包模式中,從事業務外包工作人員的考核、管理、社會保險等均由服務供應商負責,工作人員與服務供應商的勞動爭議,與商業銀行無關。在勞務派遣模式中,勞務派遣工的管理、考核、獎懲等由商業銀行負責,勞務派遣工與勞務派遣單位發生的勞動爭議,商業銀行要承擔連帶責任。

A銀行與人力資源公司工作人員之間存在勞務派遣關系

本案中,A銀行與人力資源公司簽訂的《電話銀行業務呼叫服務外包協議書》的初衷為建立業務外包關系,雙方在協議中也明確約定了協議性質為業務外包協議,并約定了人力資源公司的員工與某銀行只存在服務關系,不存在勞動關系。但是,由于A銀行對外發包業務有關操作不規范,導致業務外包關系摻入了勞務派遣關系因素。主要表現為雙方在《電話銀行業務呼叫服務外包協議書》中約定,對人力資源公司工作人員的出勤率、差錯率、業務完成率等情況進行考核,較為明顯的表明A銀行參與了人力資源公司的人員管理工作。這種操作模式與業務外包關系中發包方不參與承包方的人員管理模式相悖,與勞務派遣關系中由用工單位對勞務派遣工進行管理的模式具有一定的相似性。某勞動爭議仲裁委員會正是基于這點認定A銀行與人力資源公司工作人員之間存在勞務派遣關系,裁決人力資源公司拖欠苑某等40人各項補償金成立,并根據《勞動合同法》第九十二條“勞務派遣單位給勞動者造成傷害的,勞務派遣單位與用工單位承擔連帶賠償責任”的規定,裁決A銀行應對人力資源公司的賠償責任承擔連帶責任。

A銀行電話銀行業務外包存在諸多操作風險

電話銀行業務屬于電子銀行業務范疇。《電子銀行業務管理辦法》(銀監會2006年第5號)對金融機構電子銀行業務外包進行了專門規定,明確電子銀行業務外包是指金融機構將電子銀行部分系統的開發、建設,電子銀行業務的部分服務與技術支持,電子銀行系統的維護等專業化程度較高的業務工作,委托給外部專業機構承擔的活動;對外包業務操作的風險評估、防范、控制、安全策略及應急計劃等作出要求;規定應與外包服務供應商簽訂書面合同,明確雙方的權利和義務,特別是服務供應商的保密義務和保密責任;對業務處理系統、授權管理系統、數據備份系統的總體設計開發,以及其他涉及機密數據管理與傳遞環節的系統進行外包時,應經過商業銀行董事會或者法定代表人批準,并在實施前應向銀監會報告。本案中,A銀行違規將部分電話銀行業務外包給外部非專業機構即人力資源公司,對人力資源公司的監管也不力,也未準確定位與人力資源公司工作人員之間的法律關系,導致對人力資源公司與苑某等40人勞動糾紛中承擔連帶責任。

對銀行的啟示

本案雖然是一起勞動爭議糾紛,A銀行最終也未產生財務損失,但其中反映出來的電子銀行外包業務風險應值得商業銀行充分關注。

第一,嚴格遵守監管規定,審慎選擇外包業務。電子銀行業務一般包含網上銀行業務、電話銀行業務、手機銀行業務以及客戶利用電子服務設備和網絡通過自助服務方式完成金融交易的銀行業務。根據銀監會《電子銀行業務管理辦法》的規定,商業銀行可以選擇將電子銀行業務中涉及專業化程度較高的業務工作,委托給外部專業機構承擔的活動,并且要審慎管理業務外包產生的風險。對于涉及商業銀行根本利益的事項,如涉及商業銀行核心競爭力、重要商業秘密或與客戶聯系密切的業務事項,即使有關監管規定未明確,也不宜外包,否則可能產生法律風險和操作風險。

第二,謹慎簽訂外包合同,妥善安排外包結構。目前,在國內電話銀行業務外包缺乏具體行業標準的環境下,商業銀行要對服務供應商的經營資質、內部管理、經營狀況、社會信譽等因素進行綜合評定,通過規范的集中采購程序選擇優質企業作為電話銀行業務服務供應商。要充分評估外包服務供應商的經營狀況、財務狀況和實際風險控制與責任承擔能力,進行必要的盡職調查,明確雙方的權利、義務,盡可能將風險防范工作放在事前。要注意分清外包業務與勞務派遣之間的界限,妥善處理與外包服務供應商工作人員的關系,避免因外包服務產生不必要的勞務糾紛。

第三,構建完善的業務外包控制機制,加強對服務供應商監管。商業銀行要充分認識外包服務供應商對電話銀行業務風險控制的影響,建立規范的外包業務管理制度,加強對服務供應商的有效監管,并制訂相應的風險防范措施。要安排專職或兼職外包質量監督人員,監督合同的執行,加強對服務供應商的日常監督。監督的重點可放在關鍵業務環節、服務供應商提供服務執行能力變化、履行保密義務情況,以及服務供應商與服務人員勞動合同簽訂、薪酬發放、社保繳納等方面。

篇2

“如果不是顧及到它的媒體屬性，易車去年的虧損更大”，一位不愿具名的汽車從業者如此評論易車的電商模式。

作為中國汽車電商的代表，易車和汽車之家都將電商作為公司未來持續盈利的重要保證，只是“買斷”與“包銷”已經越來越謹慎。

美國時間8月16日二季度財報不久，汽車之家董事長、總裁康雁在與證券分析師的電話連線中表示：“汽車電商是公司未來發展必不可少的一部分，因此業務模式的質量很重要，需要保證庫存周期的高效。”

兩個具有媒體屬性的電商平臺都是從兜售銷售線索開始，調查發現，兩個電商平臺為經銷商帶去60%左右的客流量，這也正是它們進軍汽車電商的基礎與底氣。

但在過去的三年時間內，兩個電商平臺沒有找到正確的方法，大規模的市場投入，仿佛只證明了其具備線上賣車的能力，但卻沒有證明其具備盈利能力。這不僅體現在易車股權換渠道所帶來的虧損上，還表現在汽車電商的具體業務中。

2015年易車與北京現代達成了8000輛第八代索納塔的獨家承銷協議，但最終只賣出2000輛左右，剩余車輛不得不退回到北京現代的傳統渠道進行銷售。根據預測，剩余的6000輛車為易車提前釋放了5億元的流動資金，上述從業者舉例表示：“如果車企將易車當作一個經銷商來看，易車的虧損面還將擴大。”

日前易車公司Q2財報顯示，2016年第二季度易車營業收入為人民幣13.91億元（約2.09億美元），同比增長31.1%；毛利為8.50億元（約1.28億美元），同比增長24.7%；運營虧損37.4萬元（約5.6萬美元），凈虧損4，750萬元（約710萬美元）。

持續的虧損已經令投資者失去信心，引來了大批空頭投資者。彭博社的10位分析師預測認為，易車網在今年的營收增長百分比將從去年的63%下降到35%。投資者普遍對易車網的短期前景持消極態度，紛紛尋找機會拋售易車網股份。

不只是易車，汽車之家也遭到了投資者的懷疑。

作為中國平安在汽車之家的代表，康雁認為“汽車電商未來仍將是公司的核心業務“，“尤其是公司的自營新車電商業務”，“在拓展之前我們需要仔細打磨業務模式。未來幾個季度我們主要注重的也是業務模式的質量，而非規模的大小”。“對于直營業務，持有庫存是不可避免的，而問題是我們的庫存策略與傳統汽車銷售商相比是否具有競爭力？”

同樣，隨著邵京寧的離職，易車的汽車電商業務也將面臨重大調整。根據爆料，易車商城裁員260多人，另外40多人轉崗，未來將不會有向廠家買斷車這個業務了；經紀人業務關閉，裁員200人左右；只有惠買車暫時沒有波及。

易車公司董事長兼CEO李斌表示：“未來，易車將繼續執行核心業務戰略。”“首先，我們將繼續發展汽車交易服務業務，包括按成交付費、客戶關系管理和互聯網汽車金融平臺服務等業務，不斷提升消費者的購車體驗，并持續加強易車線上線下服務體系的效率。其次，我們將運用大數據分析，繼續提高移動端精準營銷服務水平，進一步提升移動端的變現能力。第三，我們將繼續加強對經銷商在移動端和社交領域的服務。”

經過一輪調整，兩大汽車電商已基本回歸到最初的為經銷商導流階段――按照成交收費。而對于未來業務最重要的增長點，兩大平臺同時認為是在參與汽車交易的過程中，為消費者提供合適的汽車金融產品。

篇3

我們通過舉一個案例來分析這個問題。

科源公司是廣州一家家電經銷商，同時經銷F彩電、S彩電、K油煙機三個知名家電品牌在廣州區域市場的銷售。F彩電是科源公司運作時間最長的國際品牌，連續有5年之久，尤其在初期，F彩電帶給科源公司很大的利潤，使得科源公司得以迅速的成長。但隨著家電利潤的直線下降，F彩電在廣東市場給科源公司的毛利很快也降到了9個點，9個點要運作一個國際大品牌的重點市場，確實勉為其難。只有這么多，就給經銷商的管理造成很大困難：人工怎么出？市場費用怎么省？正在這個時候，市場機會也向科源公司及時的招手，S彩電、K油煙機相繼成為科源公司的合作伙伴，科源公司同時成為這兩個品牌產品在廣州市場的總商。科源公司的目的很明顯，通過利潤相對較高的S彩電、K油煙機帶給科源公司新的資金活力，力求在F品牌彩電穩定銷售的情況下，利用現有渠道完成公司新的擴張；而S彩電、K油煙機的目的也很明顯，就是希望借助科源公司良好的渠道能力迅速帶給S彩電、K油煙機高速低成本成長的市場機會，因此，在這兩種利益的促使下，科源公司走向多品牌制的擴張之路。

在單個品牌F品牌彩電之時，科源公司市場、銷售、財務、行政、物流等各個部門都是圍繞F品牌彩電一個品牌轉，市場推廣、業務跟進都只是單一的一條線，經過幾年的運作，內部流程、銷售情況、經銷商環境乃至利潤率都非常穩定；接過S彩電、K油煙機兩個產品線之后，科源公司以變求變，對銷售組織架構進行了調整，調整后的的組織結構是：根據三個品牌產品成立相應的品牌產品銷售事業部，每個事業部的人員和費用各自獨立，每個班子都有固定的業務人員，業務人員向事業部部長匯報工作；市場、財務、人力、物流則統一作為后勤部隊，作為銷售支持部門，由公司總經理總體管理；事業部需要后勤部門協助時，由事業部部長與其他各部門經理協調。這種結構顯得整個公司架構龐大，人力成本和銷售成本均居高不下。

我們看看三個項目運作的廣州市場第一季度銷售情況：

項目 前一季度銷售額/凈利潤率 改制后第一季度銷售額/凈利潤率 改制后第二季度銷售額/凈利潤率

F品牌彩電 1500萬/3.2% 1560萬/3.4% 1400萬/2.5%

S品牌彩電　　50萬/8.1% 35萬/3.4%

K品牌油煙機　　175萬/13% 130萬/8.5%

從上圖可以看出，F彩電并沒有改變其一支獨大的狀況，由于S彩電、K油煙機兩個產品在華南市場根基太淺，雖然利潤率豐厚，但還是和F彩電的銷售額有驚人的差距。這樣，整個銷售就呈現出這樣的局面，一方面，F彩電利潤逐漸降低，但整個量在公司的銷售比重占有絕對優勢，但是一旦銷售量降低，利潤就迅速回落；另一方面，S彩電、K油煙機由于銷售量的微小，同時這兩個產品線業務人員配備也是非常完備，銷售費用、人力成本居高不下。

于是，在產品利潤下降、經營成本上升導致企業經營壓力不斷增加的情況下，公司管理層開始考慮：既然我們同時幾個品牌產品，那不如精簡人員，一個人跟商場，跟一個品牌也是跟，跟幾個也是跟，幾個品牌同一個區域都交由一個業務員跟，不就可以節約成本？還可以借此增加業務員的提成收入，激發業務員的動力和潛能，兩全其美，何樂而不為？

在市場推廣費用不能大幅壓縮的情況下，科源公司首先想到了裁員。裁員的目的當然不僅僅是為了節約成本，精簡機構、變革市場營銷模式、增強市場競爭力才是最終目的。把原先的品牌事業部制改為多品牌一體制，一個區域業務員同時負責相關區域三個品牌的市場跟進工作；所有業務員都統一向銷售副總匯報工作；其他協作流程又回到原先的單一品牌線運作模式，只有財務、市場仍然必須同時面對三個品牌。三個品牌的市場、銷售費用根據一定的比例劃分，月度統一核算，銷售提成也是根據品牌產品在市場上的銷售情況有一定比例的量化計算模式不同對待。

然而，科源公司匆匆上馬的多品牌一體制在具體操作中卻出現了難題：由于業務員數量減少，使得當前的業務員工作量成倍增加，商場跟進這些事情很細，每個品牌產品的結算周期、訂貨人員、商場業務都不一樣，終端賣場也各有相同，一古腦兒都攤到單個業務員頭上，使他們難以承受。結果，不到三個月，很多商場投訴：業務跟進不力，某些品牌銷量下滑明顯。

F品牌彩電整體利潤低，但屬于公司的核心項目，公司領導比較重視，而且銷售量一直比較穩定，對于業務員而言，銷售提成相對穩定，業務員都把主要精力和時間投入到這部分；S品牌電視機渠道尚且沒有放開，銷量極低，網點有限，很多業務員根本不想耗費時間和精力在上面，任其自生自滅，渠道發展初期的弱勢品牌，做好市場很不容易，相對來看肯定得不償失；K品牌油煙機屬于中間層次，利潤很高，網點也鋪開了，但國產品牌之間競爭太激烈，在廣州市場一直沒有得到推廣費用的支持，銷量只維持日常開支，業務員也不愿意跟進。這樣，三個品牌的業務運作形成了一個必然的結果：業務員重點分明，惟利是圖。

壓力同樣更大的刺激著公司管理層，沒有預料到的結果極快時間內反映到利潤達成層面，使公司管理層措手不及，更可怕的是，公司現金流出現危機，與三個品牌廠家既定的銷售目標額成為揮之不去的巨大壓力，銷售出現阻礙，資金回籠就會出現延期，資金回流延期就意味著訂貨周期的不穩定，訂貨周期的不穩定造成廠商關系合作的僵局……惡性循環的又一個結果就是銷售業績下降，業務人員的提成也極大的回落，信心降低。

是該繼續，還是該回頭？科源公司陷入兩難境地。

進退兩難。按理說，科源公司當初在選擇多品牌一體制銷售模式的時候，是考慮到這些難點的，但就是沒有想到危機來的這么快，受影響的不僅僅是體制和人員，還有資金流！

之所以選擇多品牌一體制銷售模式，是因為它確實有很多優勢是事業部分體制銷售模式所不能擁有的，確實有其獨到之處，那么我們從具體的操作執行方面找原因，究竟是什么因素使得這種模式錯漏百出，適得其反？我們該如何糾正，扶上正軌？

低估了轉型期的磨合，轉型需要緩沖

歷史上任何一次變革的結果都是資源的重新分配和組合，銷售體系也不例外，當一種模式轉變為另一種模式的時候，就不單單要考慮更改后的路怎么走，而是首先必須弄清楚前一種模式他的缺陷具體表現在哪些方面，對后一種模式和方向有何指引意義。這和打仗所強調的“知己知彼”是同一個含義，況且同一個組織運作這兩種模式，更要強調前一種模式的問題和突破空間，既然把多品牌一體制作為前一種銷售模式的突破方向，那么這兩個模式交接的過程，也就是新舊更替、資源重新分配和組合的過程。轉型期是痛苦的，但不能說必須得這種痛苦周期壓縮在極短的時間內，轉型變化過快，后一種銷售模式還沒有完全把原有優秀資源消化接手就去沖鋒陷陣了，行動必然生硬；更何況得同時面對三個品牌，以前熟悉的流程一下子換了面孔，這種生硬表現到業務之中，差錯的出現和效率的底下在所難免。

轉型需要緩沖。汽車轉彎、飛機降落、人換工作都需要一個緩沖，這個緩沖我們落實到科源公司的具體操作上就是，在改變銷售模式的轉型期間，公司領導必須把這種轉型以及轉型前的情況、轉型后的運作思路作個詳細的說明和培訓，轉型前業務員的做法和轉型后業務員的任務、流程必須有一個完備的定型。同時，兩種模式的轉換過渡磨合期也很重要，磨合可以使得公司逐漸認識到兩種模式的具體哪些地方的差異，出現問題在磨合期間解決有利于提高以后工作的效率，這種磨合對于業務人員的心理緩沖更是一種調節，不至于在摸索的情況下表現生硬，自信喪失。

需要更高要求的人力資源管理和培訓

現時期傳統渠道商的幾種核心力量：資源（關系網絡、經驗）、自有資金和人員，其中關系和經驗更是純粹的人所擁有的內在力量。從這個角度出發，我們看到，人在傳統渠道商的價值鏈里面的地位是相當重要的，所以，在其他資源不變的情況下，經銷商首先應該想到的是團隊的穩定，以求進一步發展。

在科源公司的案例中，我們看到，從單一品牌的到多品牌事業部，這中間是一個人員激增的過程；從多品牌事業部再到多品牌一體制，這又是一個人員精簡的過程，科源公司對于人員的精簡，只是單純的人員壓縮，業務員從本質上沒有增強從單一品牌跟進到多品牌跟進的能力，科源公司忽略了這種技能的專項培訓。

不僅如此，多品牌一體制業務模式導致業務員的離職率增高。業務員同時跟進幾個品牌，業務活動異常瑣碎，各個商場對于不同品牌的業務政策、終端政策都有所不同，尤其是不同產品之間，品牌基礎不同，銷售情況和業務指標也不同，對業務員而言，多種品牌產品的任務壓在一起，呈現了多層次鏈條上的混亂和危機。

可以說，科源公司對業務員的管理同樣失控了。這種失控，正反映了科源公司管理層對這種新銷售模式的模糊和管理的失控。管理和培訓這兩個流程是相輔相成的，忽略任何一面都可能導致執行的偏差和失控。

激勵管理體系需要精細化和制度化

對于科源公司來說，多品牌一體制業務模式導致了銷售下跌，但他們卻找不出具體哪個環節出了差錯。雖然可以計算出某個商場某個品牌的銷售情況，但這只是具體的某一個業務員的原因。從公司層面講，考慮的是整體：一個品牌整體銷售的情況如何？是價格原因還是促銷問題？事實上，在業務員的實際操作中，他考慮的是三個品牌的運作，但不同區域不同賣場之間，不同品牌所達成的不同提成。

針對三個品牌的同時運作，業務員所考慮到的首要問題肯定是哪種產品更容易做，哪種產品所獲得的即時收益最大，因為這種短期誘惑對于業務員的工作方向至關重要，收益往往成為業務員發生“偏心”的動力。

多品牌一體制相對多品牌事業部制其最大的不同點就是必須三個品牌齊頭并進，不允許單個品牌拉后腿，合理分配利用公司的資源去達成三個品牌的進展方向；因此在同時運作三個品牌的時候，市場管理必須更加精細化，業務員在跟進具體事務的同時，營銷副總必須對業務員進行精細化管理，發現問題必須及時解決，保證整體方向的一致。不僅如此，對于每個品牌的提成激勵，也必須以制度化加以明確，每個品牌所達成的銷售指標必須和整體銷售指標掛鉤，在整體指標的落實下，再具體考慮單個品牌的完成指標，計算激勵提成。

經銷商必須把品牌形象提上日程

每一個品牌都會有它獨特的品牌文化，這種文化的獨特性決定了品牌在市場的性格和發展方向，對于置身于其中的員工來說，要做到人與文化能夠合一。員工接受品牌，必然認同這種文化，這種潛移默化的影響使員工的性格趨于某種獨立，因此，如果同時運作幾種不同品牌，這幾種不同的文化相互交融，勢必形成文化混亂，對業務員自身就不能形成一個統一的運作思路，難免在具體操作的時候顧此失彼，相互挫傷。

因此，經銷商運作多種品牌，必須考慮這種文化因素。當企業做大之后，同時多種品牌，這個時候，必須考慮自身品牌形象的建立，只有自身品牌形象地樹立，才能有效解決企業“四不像”、員工“四不是”的實際狀況，經銷企業和員工有一個文化歸宿。對于多品牌一體制模式，經銷商品牌形象塑建和文化整合，就是一個實用有力的利器。

篇4

[關鍵詞] 網絡營銷 服務外包 咨詢服務

隨著互聯網的發展,截止2009年7月22號中國上網人數已經突破3.38億(數據來源: CNNIC(中國互聯網絡信息中心)《第24次中國互聯網絡發展狀況統計報告》)成為名副其實的第一互聯網大國,國內使用電子商務的人數也不斷的增多,網絡對人們的生活和人們的消費習慣產生的影響越來越大。“21世紀要么電子商務要么無商可務“已經被越來越多的企業主認可并接受,同時也影響到他們的商業行為。有些公司在電子商務上已經應用的很深入,也有很多企業正在計劃采取適當的網絡方式銷售自己的產品,或者在網絡上展示自己以便通過這些展示來加強對目標客戶的影響。企業完成以上這些的具體手段網絡營銷也被人們越來越多的使用,在運用網絡營銷的過程中,會產生各種各樣的問題,如企業怎么學習網絡營銷的基本知識,網絡營銷有哪些具體手段,以及網絡營銷在企業中是自己執行還是外包等問題。

本文先從企業一般業務的外包條件談起,然后說到影響企業網絡營銷是否外包的各種因素,最后談到企業網絡營銷外包的具體方法以及外包供應商的應對,借一給企業和供應商雙方一些介鑒和思考。

一、企業服務外包

企業外包自身的部分業務這可以說是一個老生常談的話題。企業該不該盡最大的可能把能外包的業務都外包出去?顯然,包與不包都各有利弊在里面。但從降低企業運營成本的角度來說,對外包給供應商做和自己公司組織一個團隊去做進行比較,如果自己做的成本遠遠高于外包給供應商做的費用的時候,外包便被提到議事日程上了。

從企業運營的風險上來看:有些業務是能很容易下定決心外包的,不過有些業務即使虧損也必須自己來做?比較容易下定決心外包的業務一般有以下幾類:

1.企業的非核心業務,這種業務出點問題不會影響到自己企業的核心競爭力,競爭對手學會了對自己的市場地位也基本沒什么影響;從時間的緊迫和對工作的影響上來說,即使出點問題可能只會影響個別員工,企業可以有替代方案代替這個影響,如很多企業執行的IT外包。

2.能外包業務的另外一個特點是:一般具有比較好衡量的目標:例如很多公司通過獵頭尋找適合自己企業的中高級人才,獵頭公司推薦的人才,企業最終留用了,整個過程也就完成,這些工作的目標比較好衡量,只要這個人長期在你這邊上班,可以硬性的反應出來。

二、企業網絡營銷是否外包的影響因素

我們按照以上的標準看看企業網絡營銷的外包:

從公司的成本角度:網絡營銷和搜索引擎營銷,這些多數畢業于名校的高材生是無能為力的。這是一個新興的行業,他需要非常專業的技術來實現它,而且這也不是某一個專業人才就可以完成的任務。他需要一個團隊來協作完成。這個團隊必須具有對互聯網知識、營銷知識、網絡技術、寫作能力和行業知識有深刻的理解和應用能力,并且有豐富的項目運營經驗。一個企業如果想組織這樣的一個團隊,不但成本很高,而且有時候會造成人才很大的浪費,最終很難完成,比如這個團隊里面需要圖片處理的專業技術人員,但圖片處理的工作量遠遠不能填滿這個人員的工作量,安排這種人員做別的事情,又很浪費公司的成本。但如果是網絡營銷的專業公司,這樣一個人,他可以同時負責幾家客戶的圖片處理工作,人員自愿便被好好的利用了。所以通過這些可以看到,公司自己組織一個網絡營銷團隊有時候是不科學的也是沒有必要的。

但企業要外包網絡營銷這一塊業務,也有很多顧慮:

首先既然是營銷就會牽扯到公司的銷售額和公司的整體形象,如果劃分的話也算是公司的核心的業務了,在外包前肯定要考慮很多。

其次網絡營銷的整體衡量目標也不是很確定,如果只是里面的一塊,如搜索引擎優化比較好衡量,可以制定多長時間,哪些關鍵詞排的名次是多少。對于總體的網絡營銷目標,最終的衡量指標用公司的銷售完成了多少最為恰當,但一個原因這個銷售額受到很多因素的影響,另外一個原因銷售總歸是滯后的,在前期很難把要出的價格即給網絡營銷供應商的費用固定下來,而價格又是雙方開始最需要確認的東西。

三、企業網絡營銷外包的業務模式

基于以上原因來看:先站在企業角度,比較好操作的辦法是:外包公司先支付一定的費用給網絡營銷的供應商公司,另外一些費用可以根據公司的銷售量的比率來支付。當然一個方面牽扯到銷售額提成企業是否愿意公開,網絡營銷公司怎么信任的問題;另外在具體的執行中,因為牽扯到公司的核心業務,企業還是要全程參與網絡營銷的過程,以對整個過程有準確的判斷,并且和網絡營銷公司一起就市場情況做出適當快速的反應。

篇5

短短一年多的時間里，Fab怎么了？

盛極而衰

Fab最初是一家同性戀社交網站Fabulis，隨后增加了團購，經過1年多的嘗試，業務一直沒有太大的起色。之后，Fabulis將名字縮短為了Fab，并轉向了設計類的閃購網站。這次轉型讓Fab名揚天下，成為電子商務歷史上發展最快的公司之一。在上線當日，Fab就售出了6.5萬美元的商品；18天之后，它的銷售額就達到了100萬美元；在不到3個半月的時間里，該公司就擁有了100萬個用戶。這樣的發展速度自然吸引了大批投資機構的關注，Fab也順理成章地拿到了大量的融資。不過，這樣的好日子沒有持續太久。

2012年12月，Fab的業務依然還在快速地發展，但其CEO杰森?高德伯格（Jason Goldberg）決定逐漸放棄閃購模式，嘗試轉向全價電商，并發展了自有品牌和線下實體店。

2013年4月，Fab宣布戰略轉型，從閃購網站轉向更為傳統的以設計為特色的零售商，杰森稱希望將Fab打造成“全世界最大的創意產品零售商”，與iKea和亞馬遜直接競爭。

自此，Fab開始了一系列的動蕩。首先是裁員，2013年進行了三輪裁員，從2013年6月到11月Fab共計裁掉了約330多名員工，占其員工峰值時700多名的一半左右。2014年5月，Fab又宣布將對其剩余員工裁員三分之一。對于裁員，Fab表示主要原因是公司業務模式的調整，新的模式不再需要那么多的人力。

其次是管理團隊的動蕩。從2013年4月開始，Fab的十幾位高管相繼離開，其中包括公司COO、負責挑選商品的聯合創始人、CPO等等。此外，Fab 的CEO和CTO均公開表示將放棄領取2014年的薪資，并對公司產品線進行精簡，節約成本。

再則是流量的暴跌。根據市場研究公司Hitwise的統計，2013年9月Fab網站的訪問量為105萬，而2012年9月這一數字為420萬，一年時間網站流量已經下跌了75%。雖然曾有Fab的高管表示更看重高素質的回頭客，重視的是用戶的質量而非數量，流量的下滑不會有太大的影響。但是電子商務的起點就是流量，而流量的暴跌一方面會嚴重影響公司業績的增長，更重要的是反映了公司在消費者心中吸引力的下降，這對于一個處于發展中的創業公司來說，絕對是一個非常糟糕的現象。

此次Fab的尋求出售，基本宣告了公司的轉型失敗。此前，Fab進行過四輪累計達3.36億美金的巨額融資，公司的估值也已經突破了10億美金，而目前分析師對Fab的估值僅為1到1.5億美元之間。

到底是誰的錯？

認真梳理一下Fab的發展歷程就會發現，故事的轉折點發生在2012年底Fab逐漸放棄閃購模式，嘗試轉向全價電商時，當時的Fab依然在高速地成長，也依然是投資者眼中的明星，幾個月后Fab就完成了第四輪1.65億美金的融資。我們不清楚Fab的具體運營數據，但是我們有理由相信如果沒有如此重大的戰略調整，Fab至少還會在明星的寶座上呆一段時間。

當然，Fab如此重大的戰略調整也不是沒有來由的，其中最主要的原因就是日益擴大的虧損數額，讓公司的管理層和投資者持續看不到盈利的希望。要知道經過四輪高達3.36億美金融資的Fab，如果依舊難以找到有效的盈利方式，那么再找人輸血就會變得非常困難了，這是高速成長下最大的隱憂，瞬間就可以讓這一地基不那么牢固的樓宇坍塌。因此，盈利成為了Fab當下最重要的問題。

在對待公司為什么持續看不到盈利希望這個問題上，管理層將矛頭指向閃購的業務模式。他們認為閃購模式可以有效地促進收入的快速增長，也能實現可觀的毛利水平，但是支撐閃購業務需要的運營支出是非常龐大的，因為每天都要上線新產品并進行營銷，他們希望采用新的模式，即保有庫存并讓商品在線更長的時間，直至賣光，其實也就是轉型傳統的電商模式，他們認為這樣公司的運轉會更有效率，也更容易實現盈利的目標。

從外部來看，我認為這種轉型的理由猶如兒戲，一種模式不行我們再換一種試試。當然，我們從市場的狀況、消費者的特點以及品類的特征出發，可以預計即使在非常理想的情況下Fab的營銷成本也會比同為閃購網站的Zulily和唯品會都高一些，消費者的活躍度和重復購買率也會差一些，但是Fab的毛利率可以高達40%以上，這和Zulily的毛利率也相當，相比國內唯品會不足25%的毛利率已經好太多了，如此高的毛利率是絕對可以支撐Fab運轉的。

那么為什么閃購模式下的Fab會看不到盈利的希望呢？

首先是業務擴張太快。2011年6月，Fab上線了閃購業務，聚焦在家居創意產品。但是在很短的時間里Fab就將產品品類擴張到了男裝、女裝、童裝、家紡、寵物商品等，無所不包。Fab因其商品的獨特氣質和充滿藝術氣息的設計而開始在全球流行，背后則是Fab團隊對這些商品獨特眼光和品味的體現。但是，當Fab覆蓋了更多的品類時，它的這種特色逐漸消失了，這是很多用戶在社交媒體上對其的抱怨。除此之外，Fab還進行了一系列的全球擴張，收購了印度的初創技術公司True SparrowSystems、美國的零售網站FashionStake、德國的團購網站Casadanda、英國的創意商店Llustre以及德國的定制家具商店MassivKonzept，瞬間將業務拓展至近30個國家。業務的過快擴張不僅消耗了大量的資本，更重要的是使得Fab逐漸失去了原有的特色，這是比較致命的。

其次是收入高速增長下成本控制的失控，這幾乎是導致Fab的管理層看不到盈利希望的最直接原因，電子商務的運營是一項系統工程，對業務的流程化以及精細化要求很高，否則用戶體驗難以達標，成本也很容易出現失控的狀態。過于關注銷售規模的大幅增加，而忽視了對后端運營細節的加強以及成本與效率的合理配比毀掉了太多的企業。雖然我們沒有Fab的具體運營數據，但是從營銷費用上我們有理由相信Fab在這一問題上的嚴重性。

2012年，Fab實現銷售收入1.15億美金，但是營銷費用卻高達4000萬美金，約占銷售收入的34.78%。與之相比，Zulily 2012年這一數字為11.41%，2013年更是下降到8.6%，而唯品會2012年的這一數字僅為4.66%。2013年，Fab意識到了這一問題的嚴重性，開始生硬地削減營銷費用，這也是導致流量暴跌的重要原因之一。

最后是公司的管理。對此我們不能妄加斷言，但是一年內這么多高管的離職也絕對是一件值得反省的事情。

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一、互聯網基礎設施的提供者

運營商作為現代信息服務的基礎設施提供商，無論是程控電話機時代，還是進入信息化高速公路時代，這些基礎通信設施都是由幾代運營商人完成的，這是第一大貢獻，這個貢獻是其企業固有的使命所決定的。在移動互聯網還未興起的時候，也就是主要由中國電信完成的。而在這個過程中，電信運營商又自己自覺或不自覺的做了中國互聯網應用的引入帶動作用，信息港、數碼港和熱線在各地林立。不過，這場引入的結果是并沒有以此建立自己的強勢互聯網應用產品，即便是在1999年那樣的時間點成立了一家完全市場化的互聯網公司，但由于當時互聯網的意義和體量，最終電信運營商于互聯網引入的貢獻也就更多局限于基礎設施的提供商而已，即管道的價值。不過，隨著互聯網應用的變化，與管道的關系也隨之變化，管道價值下沉才有了不甘于做管道工的說法。當鐵塔公司出現，以后是否還有管道給到運營商好好做也都難說了。

二、互聯網版農夫與蛇的故事

2001年前后是包括新浪、搜狐、網易等門戶網站在內的第一批互聯網上司公司在快燒完錢后，面臨盈利模式突圍的關鍵問題，也是以免費為主的中國互聯網企業普遍面臨的首要問題。于是有了中國第一次互聯網泡沫的話題。就在大家都幾乎陷入絕境的時候(包括目前還時不時被拿出來翻炒的馬化騰賣QQ的故事)，以中國移動為代表的移動通訊服務商的SP業務出現了，包括短信、彩信、彩鈴、IVR等在內的移動增值服務快速興起，再加上早期近乎搶錢式的訂購政策，使得這些互聯網公司找到了“一捆救命稻草“，而且一吃就是很多年(從一些上市公司財報數據看，雖然相對占比已經很少，但是目前為止仍然有一個絕對數額還不小的收入是來自傳統SP類業務)。

因此，運營商于互聯網公司的第二大貢獻就是SP類業務把快要凍死的互聯網公司救活了(這個階段的主要貢獻是中國移動和中國聯通)，并以此為基礎陸續找到了自己的強勢產品和盈利模式。而如今的有些互聯網公司反過來逼得運營商很難受。打個不太恰當的比方，就如同互聯網版的農夫和蛇的故事，但故事的意義又與原本有所不同。互聯網版的蛇還是幫助了運營商帶來了體量很大的增量收入，有一個相互取暖的過程，只不過隨著互聯網公司的快速崛起，最終在業務上對運營商造成了巨大沖擊。隨著運營商對互聯網業務的認識轉變和業務互聯網化轉型的提出，兩者之間的關系如何繼續演義，就要看運營商手上的牌以及打牌的人了。

三、運營商沒有收購互聯網公司是其“第三大貢獻”

馬化騰要把QQ賣給電信的這個段子(據說其中可能的買主還有新浪、搜狐、21CN等)，這恰恰不是說明當年做決策的人有多失誤，相反是務實的選擇：像目前一些成熟的互聯網業務模式，運營商都錯過了最佳的進入時機，更何況是當年QQ等業務到底會怎樣都不清楚的情況下，以產業投資見長的運營商怎么會干風險投資的事情，雖然當時的開價對當時體量的運營商而言根本就不是個事，這是固有的體質機制問題。還有人說這是個投資眼光問題，但就當時的QQ而言，有這樣的眼光的人是神級的。因此，剩下就是投資運氣的問題，但是這樣的運氣是馬化騰曾李青們的，而不是其他幾個意向買主的，更不是運營商的。有人說當時運營商里怎么就沒有人想到借此入股QQ呢？不過，以我看，無論是買下來還是入股，則QQ的命運都是一樣的，即從此沒有QQ這個產品，也就沒有了如今在行業里不斷興風作浪的騰訊，當然會出現其他的。當年出售163域名給網易公司也是如此，就當時的情況看，就是一個合理不錯的市場價格。

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在市場競爭日趨白熱化的今天，能夠“生存”已是很多家電企業苦苦追求的目標了，因為在企業外部，同行之間的價格戰不斷吞噬著廠商的利潤；在企業內部，人力成本費用持續地上升，企業組織體系漸漸不能適應行業發展需求。廣大家電廠商唯有深耕挖掘自身企業潛力才能抵御行業當下的困境。

而對于家電行業來說，原材料成本能占到商品總成本的60%～70%，原材料采購在成本控制、保障生產、內部各業務單元間協同、上下游供應鏈企業的戰略合作方面，起到了至關重要的作用。所以如何做好采購管理，就成為當下家電企業突破行業發展困境的有效途徑。

本文以C公司為例來談談家電企業采購管理所遇到的問題，以及解決這些問題的有效策略，希望能給業內人士帶來啟示。

C公司是一家專門從事家電產品的研發、生產和銷售的老牌廠商。該公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應商詢比價格簽訂單階段，這與當今家電業注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應的理念背道而馳，此采購模式已嚴重不能滿足C公司的戰略發展要求C公司的采購管理為整個公司的運營帶來哪些影響？這些影響又在哪些方面產生制約？

順藤摸瓜 痛點在哪里

C公司的采購模式可謂是非常傳統、簡單的。即其采購部一直沿襲以拉動采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現代的供應鏈采購相融合。

對于絕大部分中小企業來講，一般都采用和C公司相類似的采購原則，這種模式有正反兩方面的影響。早期，企業在生存階段，管理的方式都比較原始和簡單，也沒有形成團隊。原始的采購管理方式確實適應資金、人員、規模有限的初級階段，一旦企業進入規模化發展，傳統采購模式的弊端也逐漸暴露。

這種粗放式的采購體系已不能適用行業發展，具體存在的問題突出有如下幾點。

1.訂單按時交貨率低。

在C公司的供應商中，部分供應商的管理理念較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。

其次，供應商生產運作模式落后，致使在生產計劃、加工、運輸等任何一生產環節出現問題，導致無法保證交貨及時性。交貨不及時，等于喪失了市場銷售機會，更別說搶占市場，已經有不少經銷商反映由此所帶來的訂單和銷售流失。直接影響整個供商鏈條、包括資金周轉。

2.多品種、小批量的生產模式導致采購成本增加。

由于C公司的產品線較為豐富，根據訂單進行牽引讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。

這也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃，同時也會造成供應商多品種小批量的送貨，使得相關系統成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于公司與供應商間的戰略合作。

3.采購流程問題，容易滋生腐敗。

在營銷部門下達采購訂單后，采購人員根據訂單需求，在SAP系統導出物料需求，采購員再根據物料與多家供應商議價確定供貨。若在多家供應商能按時按量供應物料的前提下，C公司采購分配管理流程不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照平時供應商的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導。

但對于供應商來說，在淡季他們為了分攤固定成本而低價競單，在旺季供應商則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時或不接單，對C公司的生產配套帶來非常大的影響，同時也傷害雙方的戰略合作關系。另C公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權利過大，容易滋生腐敗，引起采購員與供應商串通的可能性。實際上，不僅C公司出現這樣的現象，同樣的問題也存在絕大多數的家電企業，成為理順供應鏈中的“毒瘤”。

4.采購員專業素養急需提高。

由于采購員每天都在處理日常事務，在C公司采購流程中常發現采購員不熟悉業務知識而盲目聽取供應商建議，導致成本增加，甚至對物料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。

5.采購信息系統落后。

每天清晨，C公司的采購人員都要依據銷售部門下達的生產訂單需求，在電腦系統中將物料需求導出，針對每個生產訂單，采購員都必須手動制定物料分配表。這對大型的生產企業來說，每天都有繁多的生產訂單要下達，采購員必須重復的做同一件事情，導致采購員整體效率降低，更無從在采購專業知識方面取得突破。

6.管理層不重視采購管理的戰略作用。

很多家電企業的管理層非常重視市場端的銷售，認為銷售才是生產型企業的利潤源泉，往往忽視了采購的重大作用，采購只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加。事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采、研發、銷售三者是企業實現戰略目標最為關鍵的因素。

7.呆滯物料使公司經營遭受巨大損失。

采購部門根據生產計劃制定出的物料需求，與多個供應商對所需要的物料展開詢價及議價工作，然后將物料份額對供應商進行分配和執行，最后是跟進物料到廠的進度并及時將物料入庫，待生產使用。但是每年C公司都有大量積壓物料進行處置外賣，變現后取得的收入僅為原值的50%不到，對公司增強盈利水平產生了巨大的負面影響。

追根溯源 為何“不通”

1.原始管理模式帶來的弊端。

C公司仍然運用原始的以銷定產的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進行生產活動。C公司缺乏銷售與運營計劃體系的協調，內部銷售部門、采購部門與生產部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應商的物料預測計劃，往往會出現供應商無法按時按量交貨的情況。

2.C公司對采購的地位認識高度不夠。

該公司認為采購主要職責就是保證采購價格低、為生產齊套保駕護航，但并未將采購部放到與營銷、研發部同等重要的位置。采購是整個供商鏈條中基礎的一環，也是重要的一環，其是產品生產成本和品質的保證。

3.采購管理流程制度缺乏系統性梳理，各業務部門缺乏有效的銜接。

C公司在《采購分配管理辦法》、《物料標準化管理辦法》、《訂單需求預測管理辦法》等并未制定有效流程和制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統效率、產生大量積壓物資、交貨及時性降低、物料通用性差、增加管理費用等問題和風險。公司化運作需要制度化，與“團伙”和“團隊”有著異曲同工之處。

4.C公司各部門間缺乏及時的溝通，導致采購物料過多，產生大量的積壓物資。

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[關鍵詞]電子商務物流；社會化物流配送模式；倉儲

[中圖分類號]F270[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）49-0011-02

隨著電子商務的推廣和急速發展，物流配送成本高、倉儲費用高、配送渠道不完善、物流服務水平低等問題已成為制約我國電子商務發展的瓶頸，建立相匹配的物流體系，成為促進電子商務健康發展的當務之急。為此，物流企業正在轉變服務理念，延伸服務體系，建立物流配送網絡，調整物流管理技術手段以應對電子商務發展需求。與此同時，電子商務企業也在積極探索，建立物流平臺，推進自建物流體系。本文認為，應該探索建立一種開放的、社會化的物流配送模式，實現社會物流資源與成本的有效利用和節約，以推進電子商務和物流的健康發展。

1我國現有電子商務物流配送模式的主要類型

1.1企業自建物流模式

自建物流模式是指電商企業自己投資建立物流配送系統，完成客戶在網上購物后的商品配送業務。在自建物流模式下，電商企業能夠實現對物流運作的控制，保證業務運營的穩定性；增強客戶的服務體驗，有利于電商企業提供個性化的服務，使電商企業實現二次營銷、品牌宣傳、新業務推廣的效果。以京東商城和凡客誠品為代表的資金實力雄厚、業務規模較大的電子商務網站，在第三方物流不能滿足企業物流配送需求的情況下，紛紛選擇了自建物流配送體系。

1.2第三方物流模式

第三方物流模式就是電子商務企業將其物流業務外包給專業的物流公司來完成。以當當和淘寶為代表的電商企業采用了第三方物流模式。同時，我國多數小型電子商務企業的配送業務都外包給快遞公司完成，以“四通一達”為代表的快遞公司以及宅急送和中國郵政EMS承擔了大多數的配送業務。通過物流業務外包，電子商務企業可以專注于網絡營銷和銷售核心能力的提升，節約物流系統的投資資金，并且通過對不同快遞公司的比較，企業有權利選擇最專業的快遞公司完成配送工作。

1.3自建物流模式與外包配送相結合模式

這種模式有兩種情況，一種情況是對于綜合規模較大、實力較強的 B2C 電子商務企業，可以實行自建物流配送網絡和物流外包相結合。可以在市場需求量大、商品銷量大的城市和部分規模較大的城市投資建設自營物流配送網絡。而針對市場需求量小、產品銷量小或偏遠的部分城市，可以委托第三方物流公司進行商品配送。另一種情況是，具有一定規模的電子商務企業受制于資金、人才等資源的限制，在沒有能力自營配送的條件下，采取自建倉庫完成訂單分揀工作，而將配送工作外包給快遞公司的模式完成整個的物流配送工作。此模式能夠加快訂單的揀選速度，以比較短的時間將商品交付到快遞公司，但會受制于快遞公司的分揀能力和響應速度的快慢，經常會造成貨物的“爆倉”和客戶的差評。

2我國現有電子商務物流配送模式存在的問題

2.1自建物流模式的問題

自建物流模式雖然有諸多的優點，但是自建物流配送系統需要建立多層次的覆蓋全國的物流網絡，一次性投資較大，占用資金較多，且需要具有專業化的物流管理能力，對于資金有限、規模較小的企業來說困難較大。那些自建物流模式的電商企業通過自己的配送系統能夠為客戶提供高質量的個性化的服務，為企業贏得了客戶的好評和品牌效應。但是高昂的代價就是高成本，對于電商企業來說，長期的虧本賺吆喝是無法生存下去的。而從資源利用的角度來看，花費巨額資金建立的自有配送系統必須有充足的訂單才能得到充分有效的利用，獲得最大的收益。從實際的情況來看，如果一個電商企業主要經營的商品是耐用消費品，那么其物流業務經常就會處于訂單很少（不足）的狀況，即使是經營快消品的電商企業，也會由于訂單的地區差別，必然會出現自有物流配送資源的浪費情況。

2.2第三方物流模式

國外研究表明采用第三方物流模式是解決電子商務物流問題的最佳模式，但這需要建立在第三方物流充分發育和完善的基礎上。我國的實際情況是物流快遞企業存在著小、散、基礎設施不健全、服務水平低的現狀，在這種情況下，一個物流快遞企業是無法單獨勝任其配送業務的，電商企業必然要選擇多家快遞企業來完成配送業務。出于競爭的需要，各個快遞企業為了獲得更多的訂單，只好通過降低價格進行惡性競爭，而多數電商企業也會利用這種競爭關系來壓低快遞企業的價格，最終的結果就是這種低水平的價格競爭導致低水平的物流服務，顧客不滿意，投訴率提升，物流配送服務水平低成為電商發展的瓶頸。

2.3自建倉儲與外包配送相結合模式的問題

自建模式和外包相結合的模式雖然兼有前兩種模式的優點，但是其弱點也是不能忽視的。電商企業外包物流配送業務實際是快遞企業和電商企業雙方博弈的過程，電商企業很難對物流過程進行有效的控制，外包的那部分業務也難以提高對客戶的物流服務水平。

3建立社會化的電子商務物流模式

鑒于上述的分析，本文認為應該通過合作開發的方式，以電商企業為核心，整合社會物流配送資源，建立一個開放性的（能夠為不同客戶提供差異化服務的）物流配送體系，最終實現物流資源的有效利用和成本的節約，推動我國電子商務和物流快遞業的健康發展。具體內容包括以下幾點：

3.1構建一個開放性的物流信息平臺

流快遞公司。賣家在平臺上訂單信息及物流配送需求信息，買家可以根據需求、價格等因素做出選擇快遞企業的指令，可以自己選擇，也可以委托賣家來選擇。這個平臺還有很多功能：跟蹤查詢功能、支付功能、投訴及服務事故處理功能、評價功能、快遞公司排名功能、快遞服務標準功能，通過這些功能能夠實現物流配送業務的線上操作。

3.2線下配送網絡的構建

電商企業的特點是商家和客戶分散在全國各地大大小小的城市，所以線下配送網絡的構建是所有電商企業面對的難題，就連京東商城的自有配送網絡也不可能拓展到全國各地，在其無法觸及的地方也需要其他物流企業來輔助完成其快遞業務。既然單靠一個企業無法完成構建線下網絡的龐大工程，那么我們可以嘗試利用現有社會的物流資源來破解電子商務網點構建難題。以淘寶為例，淘寶的買家和賣家分布非常分散，由淘寶牽頭通過自愿的原則吸引那些已有的快遞公司如“三通一達”、宅急送、EMS、順豐等快遞公司，這些公司共同組建一個“快遞聯合公司”，這個“快遞聯合公司”要解決三個問題：一是解決“點”——分撥中心和配送中心的問題；二是解決“線”——干線運輸的問題；三是解決市內派送的問題；四是解決“點”和“線”的連接問題。第一，淘寶建立分撥中心的資金可以通過風投資金和其他的社會資金來解決，也可以利用參加“快遞聯合公司”的快遞公司已有的倉儲資源來解決；第二，干線運輸的車輛及運輸可以用同樣的方法解決；第三，市內派送任務直接利用這些公司已有的資源來完成。首先我們可以設想那些快遞公司都在全國建立了自己的快遞網絡，但是由于資金的問題不可能覆蓋到全國大大小小的各級城市，而不同的快遞公司其網絡的覆蓋面是有差異的，我們就可以利用這種差異進行優勢互補，這樣建立起來的快遞網絡的深度和廣度都會增強。其次，從一個城市來看，以北京市為例，北京可以建立一個或幾個分撥中心，然后每個快遞公司負責一個地區的派送和取貨任務，進來的貨物按照貨物的流向由地區負責的快遞公司完成派送，出去的貨物也由相同地區的快遞公司負責取貨；第四，“點”和“線”的連接問題相對困難一些，因為這里涉及各個參與方的利益分配問題，也涉及快遞方案制定問題。方案制定比較容易解決，而最難的就是利益分配問題，這里需要制定一個“快遞聯合公司”利益分配和獎懲制度的機制，各方都能夠接受。可以用內部交易的市場化方法來解決，最終使參與各方都能夠獲得與其付出成正比的收益，同時也能解決淘寶的物流服務水平低下的難題。如果分配機制和獎懲制度建立不了，則這個模式的可行性就沒有保障。

3.3模式需要解決的問題

3.3.1建立電商物流配送平臺的主體

在這個物流配送模式中，需要建立一個開放的信息平臺，平臺通過接口連接著賣家、買家及物

誰來構建物流配送平臺，本文認為主要由電商企業來建。電商企業主要的任務是完成線上的買賣交易，本身有很多訂單，而物流企業來建，則無法解決訂單問題，如星辰急便失敗的原因之一是沒有足夠的訂單，使那些加盟商無法獲得正常運營的業務。所以必須是電商企業利用自身的優勢來建。如淘寶這樣的電商企業，那些小的電商企業也可以通過接口和這個平臺對接。

3.3.2管理主體

誰來管理這個平臺？一般來說，誰建誰來管理。管理者通過多方會談建立配送服務標準、價格體系、獎懲制度、激勵機制、客戶服務評價等相關制度對參與電商物流配送的企業進行管理和監督。

3.3.3資金怎么解決

利用合作、控股、風投等方式來解決，平臺首先是線上的運作，其次是線下網絡構建，干線運輸、城市配送、分撥中心等物流設施與設備投資巨大，而這個平臺要輻射到全國各地、各級城市，因此需要的資金巨大，通過合作、合資、風險投資資金等方式，遵循風險共擔、利益共享的原則，解決投資利益分配問題。

3.3.4足夠的訂單

社會化的電商物流網絡和平臺建成后，需要足夠的訂單來維持其正常運作。一方面有足夠的訂單才能使平臺獲得贏利，能夠生存發展下去；另一方面，足夠多的訂單使投資巨大的物流配送網絡充分發揮其功能作用，資源才能得到有效的利用。

4結論

電子商務要實現快速、健康、可持續發展，就必須解決物流配送問題，不斷降低物流成本，努力提高物流效率。而要想解決電子商務物流配送問題僅靠單個企業的有限資源是遠遠不夠的，只有利用社會各方資源，通過合作開發的方式搭建一個電子商務物流的共享模式，才能解決根本的問題，實現社會物流整合與成本的節約。

參考文獻：

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關鍵詞：“營改增” 電信行業 影響分析 對策建議

所謂的“營改增”，通俗來講，就是把產品和服務一并納入增值稅的征收范圍，不再對“服務”征收營業稅，并且降低增值稅稅率。“營改增”也是國內在現代化進程中對稅制進行變革最關鍵的一個環節，并且會對行業的經營產生了重要影響。基于此，本文就“營改增”對的電信行業的主要影響及對策建議進行了分析，相信對有關方面的需要能有一定的幫助。

一、“營改增”相關背景

（一）背景簡述

在2014年的4月30日，國家稅務總局與財政部門公布了新通知：自6月1日起，對電信行業進行“營改增”的試點工作。這項改革實行之后，郵政電信通信行業的稅目立即停止施行。電信行業被收入“營改增”的試點工作之后，稅率被分為兩種檔次，其一是電信基礎業務需繳納11%的稅收，其二是電信增值業務需繳納6%的稅收。

（二）“營改增”試點與內涵

在“增改增”試點工作的早期，一些行業因為自身的生產周期與本金結構的原因，采購稅額比較少，并且試點工作開展初期規模較小，因而導致了稅收負擔率增高的情況，但是伴隨試點規模的擴增還有稅制厘革的持續深入，“營改增”給人們帶來的益處也漸漸體現出來。

為了不重復征收稅額，提升行業的發展水平，我國決定在十二五規劃綱要期間撤銷營業稅，全面實施“營改增”。增值稅的計稅方法可以分成普通計稅方式和簡單計稅方式，電信行業的“營改增”計稅方法在理論上更適合增值稅的普通計稅方式。

二、“營改增”對電信行業的影響

電信行業是現代化的服務行業。在實施了“營改增”之后，電信行業需繳納11%的稅收， 對它來說這代表了稅收負擔增大，并對行業的凈利潤帶來了影響。增值稅本身擁有著價外稅、差額稅、征管形式、以票控稅以及形同銷售等特點，所以必定會給電信行業帶來很多影響，主要的影響如下：

（一）“營改增”給電信行業的稅負帶來影響

“營改增”致使了電信行業的稅率提升。增值稅的承受人一般都是最終的消費人，但電信行業無法任意調改價格，如果價格受到限制，那么電信行業就不能利用提高價格將增多的增值稅轉接給消費者，只好讓電信行業承擔稅額。

（二）“營改增”給電信行業采購、成本以及折舊帶來影響

電信行業的成本主要由客服費、維護費、人工費、折舊費、宣傳費以及社會通道資金等方面組成。在這之中，有關通訊設施的折舊花費較高，而社會通道資金難以做到折現和進行試點工作，即使展開試點，在進行收取增值稅專用的票據上也存在著諸多困難呢。宣傳費與客服費都已被歸入“營改增”的規模中，對一些采購稅額使用增值稅票據進行抵扣，進而減少了電信行業的成本。

實施“營改增”之后，電信行業的支撐網設施、傳輸網設施以及工程物資轉移設施都能夠進行采購稅額的抵扣，進而相對降低了相關設施在資產使用期間的折舊費。

為了減少電信行業的采購本金，常常會采用地區省區企業循環漸進的形式。在實行“營改增”之后，企業統談統簽統付與分付的項目缺少足夠的銷項稅作為抵扣，留抵稅款會讓整個企業的稅負失去平衡。

電信公司經常會進行大型的施工項目，在不同地區、不同種類的工程施工進度不一致，致使了公司年度的采購進項稅票據不平衡，可能會導致現金提前流出的狀況出現。

電信設施的安裝、采購進項稅抵扣大部分都是靠合作商的增值稅專用票據。所以電信公司要鑒別合作商有沒有具備要求，對合作商和供應商的選擇會直接關聯到電信公司的現金管理和利益的提高。電信公司的發展沒辦法離開大規模基礎設備的投資與建議，隨著“營改增”的推廣，減少了公司運行的成本，有效提高了公司的運營水平，但也加大了IT體系的改建難點，從而導致公司的管理體系受到干擾。

（三）增值稅改變行業的管理模式、經營方式以及業務結構

增值稅的采購進項稅抵扣必須要嚴格實施通過發票控制稅額，在這樣的管理過程中所有專用發票都必須經過有關的稅務部門認證，因此給行業的集體化管理帶來了一定的影響，并且在電信行業中增值稅的計算與申報都相當復雜，對增值稅進行管理需要全部工作人員都參與進來，在無形之中就增加了公司的管理成本。企業應深入探究“營改增”政策，合理制定價格，并依據增值稅的計稅模式，采用成本方略，進而有效減少了行業的總成本。行業必須要對經營模式進行整改，以此配合稅率與稅制的改變。在銷項稅中，電信行業的用戶量龐大，不同類型的客戶要開不同類型的票據，因此在鑒別客戶的時候有著一定程度的困難。對增值稅的監管要比營業稅更加嚴格，不但增多了發票認證的步驟，征管的規則也更多，對應的財務管理危機也隨之增多，法律的責任更加重大，因此必須要加入更多的財力、物力以及人力來確保繳納、申報增值稅的合法性[1]。由于增值稅的繳納與計算過程較為繁復，所以對它的監管要更為嚴格。只是電信行業需要一個過渡期進行適應，因此就對企業的經營管理造成了一定的影響。一旦出現了企業內部增值稅稅負不平衡的情況，就必須對經營、管理模式進行一定的調整。

（四）造成利潤與收入的降低

當繳納行業營業稅變成了繳納行業增值稅之后，如若電信行業在轉供電費、資產折舊攤銷、不動產投資以及員工成本這些方面中獲得的增值稅發票較少，就會給行業帶來更高的稅負。當出現了收入減少稅負提高的情況之后，電信行業的純利潤便會大量減少，在短時間內給電信行業的經營管理帶來了更重的負擔。在“營改增”未實行之前，電信企業是根據應稅營業收入作為營業稅的計稅標準，但在“營改增”之后則是不包含稅率的營業總收入。通過不含稅收入的計算形式能夠推算出在實行了“營改增”以后，電信企業的利潤會降低。

在進行“營改增”之前，營業稅對于電信行業的所得稅而言擁有著抵消作用，但在“營改增”之后增值稅就成為了價外稅，因此失去了抵消作用。由于電信的通信費用基本沒變化，因此電信公司就需要從營業額中抽出一部分來抵消增值瑞的銷項稅，假如要實施11%的增值稅，電信公司的營業額就要降低10%，從而導致了一些電信公司出現虧損的境況。此外，在現代激烈的市場競爭環境中，電信公司很難憑靠提高通信資費進行稅負轉移，因此只能實行價稅分離。

（五）“營改增”對稅務管理造成的影響

行業需對新型的稅收規定進行了解，對相應的管理條例和會計清算規則進行完善，修正會計人員的核算方式，分離成本與費用的價稅，對銷項稅與進項稅分開進行清算。

在進行“營改增”之后，增值稅的稅率出現了變化，并給稅金帶來了直接的影響。過去只有13%和17%的稅率，現今卻多增了6%和11%的稅率。因為抵減項目受限，如果電信公司根據11%的增值稅率進行繳納就會直接增高了公司的稅負，如若根據6%的增值稅率進行繳納就會稍微減少了行業的整體稅負。

經過“營改增”后，電信公司的絕大多數收入都要進行納稅，在通信價格不變的環境下，收入的下降比要高于費用、成本的下降比，導致純利潤出現下滑，因為過去投資進項稅能夠進行抵除，所以折舊可以促進利潤的增長。

三、電信行業應對“營改增”的有效策略

電信公司應積極探討實行“營改增”對公司的影響，并尋找出有效的應對方案，改善公司的經營管理模式，提升行業的競爭能力，對財務數理水平進行優化，提高公司的利潤收入。

（一）加強渠道管理

對電信行業成本而言，費用占據了很大的比例，運營商應調整對供應商的準入標準，電信公司在選擇商的時候不應選擇那些無法提供正式發票的商，舍棄小范圍的納稅人或是減少其的交易價格，選擇可以開具專用發票的商，優先與普通納稅人合作，適當修改合同中的不合理條約，進而降低了電信行業的資金流出，減少成本，提高利潤[2]。鑒別合適的供應商，科學合理的進行投資。

（二）完善結算管理

電信公司要調整網間結算標準，確立級別，使發票類型標準化。電信公司應對發票進行標準化監管，統一命名發票，并和其他地區的電信行業通過商討讓增值稅發票得到統一。

（三）加強對收入的管理

電信公司必須要提高資金收入，降低無效收入與還賬現象的發生，防止出現那些無謂的銷項稅額，堅決杜絕虛假成本、虛假收入的核算形式。在“營改增”中，最重要的應對方案即是在工作中收取增值稅專用票據抵除銷項稅。電信公司必須要加強對這方面的監管，有效控制壞賬情況的出現。

（四）健全稅務管理體系

必須要科學合理的規劃稅控設施的購買情況，建立健全增值稅票據的內部監管體系，科學進行稅務規劃，對電信行業而言，這樣不但有益于行業的合法權益，還有效促進了行業的依法納稅。

（五）提高員工的綜合素質

電信公司需要大量的專業性復合人才，所以公司應積極聘請稅務專業人員對公司員工進行關于稅率知識的培訓，讓員工能了解一定的管理理論知識，掌握稅務、財務等方面的內容，從而使他們快速適應新型的稅務征收標準，掌握能夠進行抵消的發票形式，進而從整體上提高了員工的綜合能力。

（六）調整行業經營管理模式

電信行業可以對設施固定資產進行進項稅抵扣這一策略。在經營管理中，通過結合主體和區域的狀況對稅負以及利潤進行優化。另外還要充分考慮到增值稅的適用性，避免造成額外的稅額負擔。電信行業應加大監管力度，提高經濟效益。

（七）加強核算方式和稅務管理

電信行業應完善信息體系以及運營模式，設立合適的財務結算形式，進而整改行業的稅務管理以及結算形式。在“營增改”早期，電信行業原本的固定資產投資的進項稅失去了作用，因此必須要在允許固定資產抵消進項稅額的情勢下，合理使用更換固定資產的機會，及時對設備進行更新，保持科技上的優勢。電信行業通過抵消增值稅，相應地減少了固定資產的折舊費。

（八）電信企業要及時變換營銷模式

將通信產業與通信服務進行結合，通過話費補貼、打折等方式優化通信套餐。電信行業可以利用開展送話費、送實物等活動形式發展新顧客并維護老客戶。贈送實物等形式在營業稅下會被當成銷售，需繳納17%的增值稅。優化捆綁銷售方案，改變贈送業務，此外還要進行對計費體系與會計結算方式的整改。可以將積分贈送的物品和業務調整為電信業務，或改變積分兌換的形式。代收轉付業務被當成價外費用，需繳納增值稅，所以可以分類出不適于進行合作分成的業務，至于那些明確的代付項目與代收項目，可以通過合作形式進行代收費。電信公司可以把融合套餐的標準資費和公正價值的分攤規劃向稅收部門進行備案，也可以重新設計融合套餐。集中受理業務能夠持續營業稅的差額納稅政策。總而言之，電信公司應最大限度的消減贈送話費、實物以及其他業務的行為，應通過折扣形式推廣業務，在同一張發票備注好標價以及折扣額度，進而有效減少公司的稅負。

（九）加強投資計劃與籌資活動的稅務籌劃

公司為擴大經營范圍進行并購或是內部投資等方面都需要花費巨大的資金，因此要求了企業必須制定相應政策進行稅務策劃，進而獲取經濟效益。電信行業可以通過采購固定資產的優惠政策進行事先規劃，達到降低公司納稅成本的目的。電信行業必須要先進行周祥的稅務計劃之后再進行并購工作，并要選擇與電信業務有關的公司作為并購的目標，有效利用它的資源獲取利益。電信公司應結合實際情況開展籌資活動，尋找恰當的籌資形式。

四、結束語

總而言之，“營改增”是國家現代化發展中的最為重要的稅制改革措施，其將給電信行業的發展、經營、管理帶來重大影響。所以，電信公司必須要對其給予高度關注，并對通信業務、工作流程等方面進行全面的調整與改革。只有這樣才能夠最大限度的減少“營改增”帶給電信行業的不良影響，使電信公司積極應對“營改增”引發的挑戰和沖擊。

參考文獻：

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業務模式創新是社會發展和市場變化的必然要求

西方經濟學認為，企業的本質是將市場交易成本內部化的經濟組織，其規模邊界應為市場交易成本與企業內部交易成本相等時的規模。隨著社會生產力的發展，企業內部管理手段、外部市場環境都發生著日新月異的變化，企業的業務模式也隨之發生變化，本質上社會分工的細化是業務模式創新的基本前提。特別是在信息時代的今天，適應生產力發展要求的企業業務模式的創新，已成為提升企業競爭力的主要途徑。

企業業務模式隨著歷次科技革命的發生而改變。科技革命首先是生產力的革命，生產力的變革必然引起新興產業部門的興起，產業結構也隨之發生變化，順應時代需要和市場需要創造新型業務模式的企業，就會在新的歷史時期搶占先機成為市場的領導者。在如今傳統產業和新興產業并存發展的信息時代，靠業務模式創新催生的新業態公司如雨后春筍般涌現，美國的“亞馬遜”、“臉譜”，中國的“阿里巴巴”、“騰訊”等都是伴隨著新技術革命而誕生的新業態，保持其生命力必須“與時俱進”。

對傳統產業業務模式的創新依然具有強大的生命力。通用電氣的發展、壯大就充分證明了這一點。在第二次科技革命時期的1879年，愛迪生創立了通用電氣，生產直流供電系統。在其后續經營過程中，逐漸形成了利用技術和專利獲取競爭優勢，通過成立電氣債券股份公司為電氣公司提供股權與債券融資，進而帶動自身電氣設備銷售的業務模式。這一模式使得通用電氣逐漸成為世界范圍內電氣產業的領導者。上世紀二三十年代，隨著電氣行業的逐漸步入成熟期，通用電氣根據內外環境的變化采用了新的模式，通過進入電器產業來刺激用電量的增長，進而帶動電氣工業的增長；通過設立通用電氣信用公司為電器產品消費者與零售商提供資金支持，進而促進電器產品的銷售；形成了各項業務相互促進、協同發展的良性循環發展模式。上世紀40年代，第三次產業革命開始啟動，當時的第二次世界大戰也進一步推動了新技術、新產品的應用。在此期間，通用電氣調整了自身的發展模式，把資源從日常消費品、工業品中轉移到武器制造、導航系統、推進系統和核能等領域，到二戰結束，通用電氣已經不再是一個電力系統公司，而是一個高度多元化、以技術為基礎的巨型企業。

由此可見，無論在新經濟領域還是在傳統產業，業務模式的創新都是個永恒的主題。

企業業務模式創新的路徑

企業業務模式創新對不同類型的企業、處于不同歷史時期的企業有各種不同的選擇路徑，但大體上不外乎以下六個方向。

整合行業價值鏈，降低市場交易成本，為客戶提供系統集成服務。中材國際以往的發展歷程就是這方面的典型案例。中材國際成立之初業務組織模式以工程設計、建設安裝、裝備制造等單項服務為主。為發揮產業鏈完整的優勢，經過深刻研究國際市場需求，公司在整合內部分散資源的基礎上，創新形成了EPC總承包系統集成服務的業務模式，為客戶提供水泥廠的工程設計、裝備制造、土建、設備安裝調試、運營培訓等綜合集成服務。這種方式降低了水泥廠的建設成本，縮短了建設工期，使公司快速占領了國際市場，且已連續四年成為市場占有率第一。迄今為止，公司已完成和正在建設的國外水泥生產線近百條，成為國際水泥技術裝備和工程市場的主要服務商，公司的“SINOMA”品牌成為國際知名品牌。

專注于行業價值鏈中最具競爭力、回報最為豐厚的部分，外包其他業務，充分利用外部資源。目前包括蘋果、耐克等歐美制造業企業廣泛采用這一模式。其中，高通公司高速發展時期的案例尤具代表性。高通CDMA技術集團（QCT）在不到十年的時間里，從一個簡單的ASIC部門發展成為了全球最大通信半導體公司的核心產品部門。取得如此成功的原因除了其卓越的技術和精明的經營之道，在業務模式方面的創新真正支撐了這種跨越式的發展。其主要做法為：首先通過生產的外包規避了在生產線上高昂投入的風險（維持一個半導體生產廠至少需要40－60億美元的巨大投入），也避開了半導體市場發展的周期性，并讓高通可更多地專注于自己在設計方面的核心優勢；在此基礎上率先提出了IFM模式（集成的無生產線模式），從而把無生產線模式推向更高的水平。IFM模式要求無生產線的設計公司與EDA（半導體電子設計自動化）、代工廠商和封裝/測試公司緊密合作，以各自的技術專長共同推動生產和設計的一體化，從而提高效率、降低成本并縮短新品上市時間。

沿著行業價值鏈進行拓展，逐步注重服務領域，從產品提供商向服務提供商轉型。因“非電”空調而聞名的遠大空調，2004年前主要依靠產品性能和技術進行競爭，以銷售空調為收入來源。2004年起，遠大空調開始著手由產品供應商向服務商轉變的準備工作，基本思路是將能源合同管理引入到中央空調行業，利用其完善的售后服務網絡將客戶價值延伸到中央空調運行，直接為客戶提供“冷和熱”。2005年8月份開始，遠大空調正式推出了新的業務模式。按照這一模式，客戶不再購買空調和支持服務，而是把供熱、制冷需求“外包”給遠大，而遠大則“銷售熱和冷”，并按照建筑的面積和復雜程度收取費用。對客戶而言，這是一種理想的服務，因為他們無須關心中央空調主機的運行情況，且減少了維修人員和運行成本。

依托現有業務向相關行業領域拓展、實現各分部業務有效協同，典型的做法是“產融結合”模式。卡特彼勒公司利用金融服務業促進機械制造業務，在促進產品銷售的同時，金融服務業取得了良好的效益。卡特彼勒金融服務公司業務始于1983年，專門為購買卡特彼勒設備的終端客戶提供設備金融服務，同時還為商提供短期庫存融資等金融服務。目前，卡特彼勒金融服務公司的業務范圍包括融資租賃、分期付款、節稅租賃、政府租賃、商短期融資等，其中針對終端客戶的零售金融（融資租賃、分期付款、節稅租賃和政府租賃）占據了全部產品的60%。在卡特彼勒全球銷售實現過程中，卡特彼勒金融服務公司發揮了巨大的銷售促進作用。在1989－2004年間，卡特彼勒金融服務交貨額占卡特彼勒集團銷售收入的比重（即金融服務滲透率）逐年上升，從1989年的16%穩步攀升至2003年的85%，2004年略降至79%，目前基本維持在80%上下。在2009年，雖然卡特彼勒金融服務公司銷售收入在卡特彼勒集團銷售收入總額中的占比僅為8.33%，但其對集團凈利潤的貢獻率卻高達到28.9%，成為卡特彼勒利潤率最高的部門之一。

通過向新行業轉移、重新定義現有行業價值鏈或創建全新的價值鏈，實現“行業價值鏈”創新。例如，阿里巴巴進行行業模式創新，塑造中國特色的B2B模式。經過多年的改革開放，中國的中小企業蓬勃發展，成為重要的經濟組成成分。然而，中小企業嚴重缺乏獲取商業信息和開拓市場的途徑。電子商務技術的出現使企業快速、方便地獲取商業信息、促成交易成為可能。阿里巴巴瞄準國內巨大的中小企業群體和外向型經濟的特點，通過打造一體化信息平臺，使得海外買家能夠獲取一站式完整的商品信息，節省了搜尋成本與時間，使得國內賣家找到了一條更有效的市場推廣渠道，為市場開拓提供了一種全新的方式。與國外大型企業間的B2B模式不同，阿里巴巴創造了具有中國特色的B2B業務模式，連續7次成為美國《福布斯》評選的全球最佳B2B網站。

通過重新配置產品或者服務、價值組合，推出新的定價模型實現創收的業務模式，是一種利用客戶的體驗、選擇和喜好，來實現收益的方式。作為首批在創業板上市并募集了4億多資金的成都金亞科技是一家成立于1999年的民營廣電企業，主要為中小數字電視運營商提供端到端的整體解決方案，其主營業務是負責整體解決方案前后端軟硬件的研發、生產與銷售。近年來，模擬電視數字化成為行業發展方向。與同類企業相比，金亞科技是惟一擁有包括CAS、SMS、復用器、編碼器、QAM調制器以及機頂盒六項核心技術的解決方案提供商。數字電視系統所需要的核心軟硬件產品均為自己提供，這大大節省了成本。金亞公司在進行業務拓展時借鑒了青島地區的經驗，采用了“收益分成”的模式：即由金亞公司提供前期墊資提供設備，依靠后期的增量收視費收回前期投資。這種“收益分成”模式就是一種典型的盈利模式創新，雖然在前期要墊付一定資金，但后期會有長期、穩定的回款收入。

因地制宜創新模式突破增長瓶頸

從2004年中材國際第一條完全市場化競爭獲得的EPC項目開始，公司在國際市場上的占有率連續保持第一，主要經濟指標年均復合增長率達40％以上。但是，由于行業規模有限，國內制造成本逐漸抬升，現有業務未來增長空間日趨有限。為保持持續快速增長，中材國際應從多個方面不斷創新業務模式。

進一步延伸業務鏈，滿足客戶需求。首先，建立全球售后服務網絡，為客戶提供備品備件以及維修服務；其次，探索建立EPC+運營管理服務模式，在降低客戶運營成本、增強客戶關系維護的同時獲取服務收益；再次，充分利用中材國際現有設計與技術研發能力，建立技術服務部門，根據新節能環保、質量標準等產業政策為客戶提供生產線升級改造、產品質量與性能提升等綜合技術服務，將成本中心變為利潤中心。第四，以有限投資境外投資回報較好的水泥廠方式推進中國的技術、裝備和投資模型輸出，改變盈利模式，帶動和引導公司主業的發展。

實現裝備制造業務相關多元和專業化分工。中材國際裝備制造業務的核心產品除應用于水泥行業外還可以應用于礦山、冶金、電力、化工等行業，公司可依托現有裝備制造資源，向相關領域拓展，并實現制造基地的專業化分工，提高制造質量、效率和品牌影響力。業務拓展方式可考慮以下幾種方式：通過升級改造現有制造基地來拓展，特別是將現有靠規模和品種取勝的市場機遇型改造為以專業化的拳頭產品占領市場，在市場規模擴張停止的情況下，這是十分關鍵的一步；與裝備制造類國外知名品牌進行合作，通過中材國際控股境外以研發、市場為主的公司（通過與知名品牌合資設立JV公司）再逐步將其制造部分轉移到境內（JV公司的子公司），從而實現研發、市場和制造的優勢互補，也就是中材國際王偉董事長概括的“倒裝模式”，進而提升裝備制造技術、管理、質量水平和品牌影響力；結合中材國際水泥工程EPC業務的國際化，推進裝備制造業務國際化，在新興市場國家實現本土化生產，進而降低生產與物流成本。

發揮主業優勢，實現工程業務多元化、本土化。中材國際建立的沙特電力能源公司和中材天華光伏工程公司是工程業務多元化一個有益的探索。在勞動力等要素成本上升和貿易壁壘日漸強化，以及在水泥工程EPC業務提升空間有限的背景下，中材國際一是通過并購和強化自身能力出發，向礦山、電廠等市場空間較大的工程總包領域拓展，利用和強化業已形成的能力。二是中材國際可依托其綜合集成能力優勢，實現裝備制造、土建、人力資源、管理、服務、市場開發的本土化，進而降低綜合成本、培育對當地市場的快速反應能力，推進公司的國際化步伐。

產融結合，產研結合，協同發展。中材國際在產研結合方面應充分利用公司在與水泥裝備節能環保領域的技術優勢和市場影響力，一是完善技術產業化的路徑和配套體系，使技術真正取得客戶的認可；二是爭取國家相關部門的支持，使之發揮最大的社會效益和經濟效益；三是建立廣泛的利益分享機制和業務模式推進市場拓展；四是圍繞工業節能環保擴展和延伸相關領域，比如利用水泥窯處理垃圾、城市污泥和危險廢棄物。同時，中材國際應在產融結合方面要探索建立金融租賃公司或融資租賃公司等類似機構，通過BT、BOT等方式提升主業市場競爭力，滿足客戶需求；探索與對投資海外水泥產業、光伏電站投資領域、環境工程領域具有濃烈興趣的大型企業、外匯儲備投資管理機構合作建立產業投資基金的可能性，謀求在實現投資收益的同時帶動公司EPC業務與裝備制造業務的發展；探索建立投資公司和貿易公司，充分利用公司沉淀資金獲取收益。