導語：如何才能寫好一篇新零售新商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：商業模式創新；零售診所；醫療保障

中圖分類號：F724；F713 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美國零售企業就開始建立零售診所，引起了醫療服務體系和結構的創新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內，病人無需預約，由護士執業者或者助理醫生提供基本醫療保障服務的經濟便捷型診所。零售診所一經產生，就成為美國醫療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應市場環境的變化，經歷了各種商業模式的探索、演變、擯棄和創新，一直在尋找可持續的商業模式。更多內容，請參看筆者的《美國零售診所的發展和啟示》一文。

在對美國零售診所的歷史和發展歷程有了全面系統的了解之后，本文認為美國零售診所有兩次重大創新：第一次是2000年5月首個零售診所的設立。零售診所是一種全新的業態，被認為是“破壞式創新”。這種商業模式發展到2008年，由于無法實現盈利，不得不尋求創新，開始了第二次商業模式創新。與美國相比，中國消費者醫療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發展空間。目前，我國的零售業還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業和學者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。

一、相關文獻回顧

（一）商業模式的定義

目前，商業模式的研究已經成為學術界的熱點。然而，對于商業模式的定義還沒有一個權威的版本。Alexander Osterwalder等認為，商業模式描述了企業所能為客戶提供的價值，以及實現價值并產生可持續盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作網絡、成本結構、收入模型。從創業者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業模式決策分為四類：收入來源、成本驅動力、投資規模和關鍵成功因素。Johnson等則指出：商業模式由四種相互關聯的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵過程。魏江等認為商業模式五要素是：價值主張、價值創造、價值獲取、價值網和戰略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經營系統和盈利模式是商業模式最為重要的三個要素，它們構成商業模式的基本內涵。雖然以上定義各有不同，但都認為商業模式與企業合作網絡密切相關，是企業價值鏈互相協調、共同盈利的商業邏輯。

（二）零售業商業模式創新的研究

商業模式創新是指商業模式本身的重新構建和改造，商業模式研究的根本目的。與具體產品或服務的創新相比，商業模式創新涉及不同要素的改變，當然，這些改變不一定同時發生，而可能是逐漸發生的。目前對零售業商業模式創新的研究非常有限。Xavier等認為，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，這項研究為通過技術構建合作價值網絡的戰略創新提供了基礎。Kaufman—Scarborough等認為零售業創新的機會在于與各種利益相關者的關系，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。李飛等認為，優化價值鏈、降低費用、建立新型合作關系是未來我國零售業盈利模式的創新性選擇。芮明杰等強調，流通企業要實現從傳統贏利模式向現代贏利模式的轉變，必須加強戰略聯盟與協作，創建具有廣泛資源支撐的經營網絡。然而，原磊分析指出，目前商業模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認可的權威理論。隨著商業模式創新在零售業中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業商業模式創新的研究。

（三）零售診所的相關研究

一類是由媒體、公司和相關組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業協會發表的行業報告。它們從整個行業的角度，分析了零售診所的行業動態，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調查公司和德勤醫療保健方案中心、加州醫療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學術研究，主要有兩項：（1）Clayton等認為零售診所是對現有醫療保健市場的“破壞式創新”，提出了針對美國醫改各利益相關方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫保問題，而企業總是通過不斷創新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術采納等問題；而且還迫使傳統醫療機構進行創新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發展歷程。總體上，學術研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。

綜上，一方面，目前大多數商業模式創新研究都是文獻綜述或理論構建，缺乏基于行業或企業案例的實證分析，對于商業模式創新的影響因素、具體路徑、相互關系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業商業模式創新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業模式創新，是零售業和醫療保健業的交叉領域，不僅反映了“破壞式”創新的特性，而且也反映了零售業復合化和融合的發展趨勢，應該引起大家的關注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業模式創新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業模式的所有內涵，它描述了商業模式各要素之間的結構，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。

商業模式的出發點是顧客價值主張，它是滿足目標顧客的一項重要需要，具體反映為目標市場、定位和企業使命。只有在明確的顧客價值主張指導下，組織才可以通過盈利模式、關鍵過程和關鍵資源來實現組織目標。盈利模式包括收益來源、成本結構，以及與成本緊密關聯的投資規模。關鍵資源包括人員、技術、產品、設施、設備和品牌等，以及它們的交互作用。關鍵過程包括培訓、研發、制造、預算、規劃、銷售和服務，以及公司章程和規范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現可持續商業模式的核心，而關鍵資源和關鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業模式創新的實質。

二、2008年以前美國零售診所的商業模式

2000年5月，Rick Krieger設立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現是由消費者驅動的創新，顧客因為自身需求難以滿足，轉而自己成為創新者，為市場提供服務。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業模式也隨之發生了重大的轉變。以下分析2008年以前美國零售診所商業模式的四個要素。

（一）顧客價值主張

零售診所設立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經濟的醫療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫保，而是通過企業為雇員購買保險來承擔主要的醫療保險責任。作為一種從基層產生的“草根式”的基本醫療服務提供者，零售診所沒有與相關的保險公司建立關系，不屬于醫療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標市場是那些沒有醫療保險，或者難以獲得和支付醫療服務的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫療保險。因此，通過較低的明碼標價，這些患者全額支付自己的醫療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務的基本醫療提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預期，這個階段商業模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫生提供服務的費用的1/3。根據MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業，主要是租金、人員薪酬和其他設施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創業者創立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風險資本和大型零售企業開始進入，這導致了下列關鍵過程和關鍵資源的形成。

（三）關鍵過程

2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經營零售診所，而是由承租人全權負責診所運營的所有責任和風險。作為工會、社會組織和其他公眾經常攻擊的目標，租賃模式可以使沃爾瑪有效規避零售診所可能帶來的醫療訴訟風險。在這個階段，零售診所是由護士執業者或助理醫生提供診斷，這導致了人們對其質量、后續跟進和轉院服務的擔心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫院系統和醫生對零售診所都持有非常強硬的反對態度，總體的外部環境對零售診所的發展都不太有利。

（四）關鍵資源

2008年以前，零售診所發展的關鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業和風險資本主導的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業模式能否存續下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創新。這是2008年后美國零售診所商業模式創新的根本原因。

三、2008年至今美國零售診所的商業模式

經過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調低對零售診所的期望。很多零售商不得不關閉診所或者放棄開設新診所，早期進入的一些風險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發展期，零售診所增長速度的放慢預示著新商業模式的演化，零售商和其合作者在努力適應市場環境。具體而言，商業模式四個要素的變化如表1所示。

（一）顧客價值主張

無論數量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續下去，零售診所必須發現或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業，它們發現，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫療保健服務非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務。這是一個非常龐大和穩定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務；其業務也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫療保健服務到更復雜的慢性病治療以及整形手術等。

（二）盈利模式

由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質決定了不能通過提價，只能通過增加服務或顧客數量來增加收益。因此，保持合理規模，利用現有資源就成為零售診所的戰略考慮。具體體現為從2007年開始，零售診所與醫院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現出來的勃勃生機，醫院、協會和醫生都逐漸改變了對零售診所的敵對態度，這充分體現了“不能打敗它，就加入它”的戰略思想。一些醫院開始與零售企業合作，或者直接開設零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設零售診所；沃爾瑪與各地醫院合作，創立了聯合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設了兩家零售診所。此后，越來越多的醫院與零售診所合作，或直接開設零售診所，這將成為零售診所的主要的商業模式。

醫院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務，醫院可以增加其下游的業務。與醫院合作后，零售診所成為一個分流病人的網點。病人到零售診所看病，當需要進一步醫療服務時，零售診所可以提供相應的轉院和后續服務。在流感高峰期，這也可以分流當地醫院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫院合作可以獲取信譽，而醫院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變為損失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。

（三）關鍵過程

根據各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質量和“以藥養醫”的擔心。隨著醫院越來越多地與零售診所合作或直接開設零售診所，零售診所的治療過程和質量得到了更多的保障。其中，美國醫療協會了指導零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務范圍進行了界定，并且強調治療的連續性和質量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質量建議委員會，該委員會由全國知名的醫生組成，幫助零售診所提高質量，并對其績效進行評價。這些服務過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質量的質疑，增加了零售診所的病人數量。

同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫療模式和電子醫療系統等先進技術。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫療協議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫療商業模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫療系統。利用信息通信技術，該模式將診所與當地家庭醫生和急診中心聯系起來，醫生通過觀看視頻，指導零售診所的護士進行診斷。這些質量原則、標準協議、電子醫療記錄系統在零售診所的應用，會減少人們對零售診所質量的質疑，促進更多人使用零售診所。

（四）關鍵資源

醫療服務的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫生的信任來消費的。早期零售診所病人數量遠遠低于預期就是源于病人缺乏對零售診所質量、安全和服務的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關鍵。2008年后，與醫院的聯合品牌、醫療協議和標準、醫療規程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經營。其中，40個運營商是零售企業，有89個醫院和零售診所建立了合作關系。

四、主要結論

（一）美國零售診所兩次商業模式創新新的驅動力不同

第一次商業模式創新是顧客驅動的，第二次商業模式創新是零售企業、醫院、私人零售診所運營商共同驅動的，出現了多種組合形式。美國零售診所商業模式的創新先是業態創新，即零售商店鋪內出現了診所，然后在信息技術（電子病歷、遠程醫療模式）的推動下，體現為技術創新，最終商業模式的各個要素都發生了相應的改變，體現為商業模式的創新。

（二）美國零售診所商業模式創新的實質是合作網絡創新

從2000年至今，零售診所經歷了從早期的創業者發起的企業，到零售商擁有的診所，醫院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構建合作網絡的過程。與醫院合作的零售診所成為當前主要的商業模式，這種模式反映出利益相關者管理的原則，即將競爭者變為合作者，這會極大地促進零售業競爭力的提升，這種趨勢將會持續下去。目前，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。因此，如何構建合作網絡關系是商業模式創新的關鍵，而這也是零售企業創新的機會和來源。

（三）美國零售診所商業模式創新的關鍵資源和關鍵過程發生了重要的變化

2008年前后，零售診所從運營獨立的業務，變成醫院醫療服務的一個分支，形成了一個更加完整的產業鏈。零售診所是該產業鏈較低端的環節，與整個醫院一起，提供連續、完整的服務。質量原則、標準協議和電子醫療記錄系統對零售診所發展至關重要，它們是零售診所商業模式創新的技術促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設施，遠程醫療商業模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產品周期理論，即信息技術是服務創新的巨大推動力。

跨國零售商的一個主要特點就是不斷進行商業模式創新，總是以較低的價格推出新的產品或服務，從而獲得持續的競爭優勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業模式創新。我國零售商應該密切關注國際零售企業的動態，重視商業模式創新，提高風險承擔度，盡快制定發展零售診所的戰略。

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關鍵詞：商業模式創新 日本零售企業 經驗 啟示

商業模式的基本內涵

高金余和陳翔（2008）兩位研究人員將商業模式界定為“企業組織實現價值創造的一種獨特的運行機制，主要是以一種體系結構為框架實施商業活動，旨在幫助客戶獲取效用的同時實現預期的利潤”。Magretta（2002）的觀點主要是，這一概念需要從主要參與主體和不同主體的差異性、相關價值的定位、市場運行和市場關系等角度去理解。而張揚和趙佳（2008）兩位研究人員主要基于對前人研究成果的回顧，認為很多人對商業模式的認知通常都將兩類含義混淆在一起，一類含義是理解為公司在開展商業活動時采用的方法和途徑；另一類含義在于模型所代表的含義。通過對學者以往研究的梳理可知，并沒有以零售企業利用商業模式創新為對象的研究成果。本文選取了日本的一些具有代表性的零售企業的成功經驗進行深入探討，試圖對商業模式創新進行全面闡述。

針對日本百貨集團三越公司的分析可知，在該公司以往“越后屋”的發展階段，可以在眾多的和服綢布店中脫穎而出，成為該領域的龍頭企業，一個重要的原因就在于該公司創新運用了“明碼實價現銀銷售”這一嶄新的經營理念。三越公司在剛進入市場時，該國在服裝零售領域已經形成了眾多的大型零售企業，提供各種各樣的產品，覆蓋非常全面。越后屋雖然只是一個后進入的小公司，但是因為率先運用了“明碼實價現銀銷售”的特色經營方式，就在很短的時間里實現了市場領先地位。由此可以看出，越后屋之所以能夠成功上位，內在根源就是運用了新的經營力量實現了商業模式創新。日本大榮集團現在是名聞遐邇的大型連鎖超市，而它的前身是一家以“面向主婦的大榮”為主要特色的藥店。該公司的重要借鑒意義體現為在日本第一個采用了“一站式”服務和“自助式”銷售的創新營銷模式，實現了經營手段的根本演進，并以此推動了商業模式的創新發展。

本文從上述成功做法中提煉出了商業模式的一種新的界定方式，主要是利用下面公式來表達該概念：商業模式=經營內容×經營手段。該式的經營內容包括的是零售企業經營的主要產品種類、規模以及檔次等，經營手段可以看做企業管理自己、爭取客戶的重要方式。針對該商業模式公式的分析可知，商業模式能夠創新發展的主要動力源泉就在于經營手段能夠得到根本性的創新。這種創新路徑也幫助流通業實現了規模效益（主要規模化的進貨和銷售）和產品的范圍效益（主要是不同產品的綜合、全面運營）。以前面提到的大榮集團為例，正是因為實現了上述效益，從而在該國的零售領域占據了統治地位。所以，可以將經營手段的創新發展，看做是現代商業模式創新發展的合理方向，是能夠幫助新進企業在一定的時期里就可以占據市場優勢地位的重要推動因素。

日本零售企業商業模式創新探析

以下本文采取剛構建的商業模式公式界定，來針對日本當前代表性的零售企業的商業模式進行探討。該類零售企業有著一致的特點，就在于都是從最初實力不強的小企業經過一段發展后才逐步實現規模化、領先發展的企業。

案例一：日本迅銷集團（Fast Retailing）。該公司最早出現在1963 年，主要從事零售經營業務。該公司利用市場整合和兼并機制，將各類有著非常強的發展潛力的國際企業逐步融入到公司體系里，實現了更多的收益，并且快速發展，最終成為一個龐大的跨國集團。近些年的時間里，該公司的發展進一步加速，迄今為止該集團形成的9個主要品牌在全球范圍里已開張了超過1600家的銷售店鋪，從而在日本服飾零售領域占據了龍頭地位，在亞洲區域的服飾零售行業中也占據了領先地位，并且在世界范圍內成為行業的第六名。

在上述的探討中發現，這一公司采取的新型的經營手段主要就在于“迅銷”，實現了快速銷售的精華，該公司的名稱和主要的特色經營手段之間融為一體。從該公司的經營內容來看，主要是以“優衣庫”品牌為核心的休閑服飾的銷售，同時集團設立的零售店的名稱也都是依據“優衣庫”品牌而確立的。可以說，迅銷特色商業模式中，“迅銷”成為全集團最具有代表性的公司品牌。不過本文的觀點在于，迅銷商業模式雖然對該公司產生了明顯的價值，卻會制約公司今后在多元化方面的發展；或者說，就是因為這種極具特色的經營手段，使得該公司很難進入到高級的時裝層面經營新的內容。

案例二：“良品計畫”集團。該公司最早出現在1990年，公司的名稱就是株式會社良品計畫。到目前為止，該公司已發展為一種國際性的企業組織，已經經營了4000種左右的商品。以2008年5月底作為統計的時點，該公司在日本全境里一共設立了338 間店鋪，門店體系已經覆蓋了英國、愛爾蘭、法國、韓國、中國香港、新加坡、中國大陸以及中國臺灣等國際性的市場領域。無印良品是該公司的主要商品品牌，這一獨立品牌在該領域的市場上已經具備了明顯的市場影響力。

該公司的特色經營手段可以用公司名稱“良品計畫”來表達，也就是說，以供應優良產品為特色。在這一基礎上，公司將自己經營的產品稱做“無印良品”，也就是指雖然還沒構建品牌，但是品質優良的產品，該名稱實際上也成為了該公司下轄的眾多零售店的店名。該公司在供應商品過程中，主要是針對材料進行科學篩選以及優化制造流程，提升包裝水平來保證商品的“良品”屬性。雖然公司商品的售價會保持在較高的水準上，可是因為產品有樸素的外觀，并且能夠提供可觀的實用價值，還是成為日本消費者普遍喜愛的對象。實際上，該公司一直被稱為“雜貨中的名牌”。該公司的上述特色經營手段，實現了主要商業模式的演進，從而推動該公司在很短的發展時期里，就很快成為世界范圍內的著名零售企業。

案例三：“asukuru”公司。該公司的前身就是原來的日本大型文具制造企業“股份公司plus”下屬的一個部門，最早出現在1993年，在經歷了快速發展后在1997年該部門被分離出來升格為分公司。“Asukuru”這一日文單詞的含義是指明天來到。該公司主要采取了“為顧客而進化”這一核心服務理念，以國內企業在商品和服務等各方面的需求為對象給予“asukuru”式的服務，也就是“明天送到”的快速服務。按照2008 年日本經濟產業省公布的統計數據顯示，該國一共600萬企業里占據了95%比例的是中小企業，而asukuru一開始就將目標客戶群體鎖定在龐大的中小企業，并且將服務產品定位在滿足這些中小企業基本辦公用品的需求，并且承諾第二天送到。

該公司在經營過程中創新了多樣化的內容。舉例來說，在訂貨方式上和以往流行的看貨訂貨不同的是，采取了看目錄訂貨新措施。也就是說，顧客可以依據公司利用報紙渠道提供的產品目錄或公司網站上及時更新的產品目錄，按照一定的流程完成下單訂貨。同時，如果顧客沒有在訂單中指定確定的送貨日期，貨品也會盡可能在當天，或者最遲不會超過第二天的時間里，送達客戶在訂單中要求的地點。此外，對于交易價格高于含稅1500日元水平的商品，該公司都提供了免費送貨的服務。在上述創新之外，公司構建了365天的時間里退換貨制度，并且采取了每月結算的貨款交付方式。

日本企業商業模式創新對我國中小企業的啟示

總結和分析日本零售企業的一些標志性的商業模式，可以合理地判定商業模式創新在我國中小企業發展過程中起著重要的作用，這一判定能夠為我國中小企業的發展提供非常重要的指導意義。

一是商業模式一定要進行創新。企業在商業模式方面，從最初的選擇到實踐發展，以及結合發展實際進行調整或再造，最終演變為一種新的商業模式，就構成了商業模式的單個循環周期，在這一過程中的每一個環節都屬于一定程度上的創新。這種狀況主要源自于商業模式的本質。無論是選擇，還是在一定時期確立商業模式，企業都是以創新的方式來實現的。企業的商業模式的內在獨特性和適用性提出只有創新才是形成的基本路徑的要求，一切企業都不能完全套用已經存在的商業模式。

二是商業模式創新應將消費者等利益相關者的利益放在核心位置。要實現商業模式創新，就一定要將顧客價值最大化的原則及時體現。這種創新活動一般都是從關注顧客價值出發，并且以滿足這種價值的實現和提升要求形成新商業模式，從而使得企業能夠得到更多的贏利機會，并逐步確立在市場上的競爭優勢。由此可以把商業模式的生命力強弱和帶給服務供應主體和消費主體的總價值水平之間對應起來。舉例來說，阿里巴巴推出的誠信通、支付寶等網絡交易工具取得的成績，在于將誠信作為一種新型資源用于價值創造領域；利用和雅虎的合作，該公司初步探索了“搜索+商務”的模式創新，進一步增進了該公司提供的在線交易方式的效率；而阿里軟件等工具的創新服務，使得三種電子商務模式得以有效融合。此外，該公司還在網絡方面加大創新力度，從而進一步增進自身產品和服務的價值。

三是商業模式創新一定要落實在效率和成本優化上。新商業模式一定要能夠推動企業資源的整合運用，使得企業所有資源的配置水平得到明顯提升，從而更好地服務于核心競爭力的構建，此外還應當注意在資源配置過程中，兼顧客戶需求的滿意程度。只有不斷強化每一類資源對企業的價值體現，新的商業模式才能夠成為發展助力。而且商業模式創新還一定要能夠有利于企業管理效率和業務工作水平的提升，從而為顧客提供更加優質的服務內容，有效延伸價值鏈，不斷實現更高的成本控制目標。要達到這些目標，企業一定要明確自身在價值鏈條中的地位和要發揮的作用，并且在清晰掌握客戶獲取更多價值創造和價值實現的內在規律的前提下，根據發展的要求適時調整企業開展的該項價值活動，使得活動聯系得更加緊密，運行得更加通暢，從而利用合理的協調、整合、匹配等手段或措施，保證企業所屬的價值鏈的運轉能夠達到更高的效率，為企業差異化或成本戰略目標的落實提供更加堅實的基礎。

結論

本文主要選取了日本零售領域的三家成功企業作為研究對象，對于它們利用新的商業模式在市場競爭中取得優勢的路徑進行了探析。該類企業能夠從最初的弱小主體快速成功的類似秘訣就在于“經營手段創新實現商業模式優化”的基本路徑的落實；同時，在創新經營手段上能夠體現的超過競爭對手的優越性和各種效益，是最終形成商業模式競爭力的源泉所在。

根據上述分析可知，我國的零售企業要想走上健康快速發展的軌道，不應該只是學習表面化的東西，還要全面分析成功企業在經營手段方面的創新背景，并且深入理解采取這些手段的基本內涵，從簡單的模仿和套用中突破出來，學習著名企業成功商業模式中的精髓，構建具有自己特色價值的商業模式，實現快速健康發展。

1.高金余，陳翔.互聯網環境下的企業商業模式概念和定位研究[J].管理工程學報，2008（4）

2.原磊.零售企業的商業模式創新[J].經濟管理，2009（3）

3.楊平宇，尉郁.商業模式創新的重新解讀―以日本著名零售企業成長為例[J].江蘇商論，2010（4）

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1.引言

移動互聯網的迅速發展，使消費者的消費行為等發生了很大的變化，傳統零售企業的商業模式已不再適應經濟形勢的發展。傳統零售企業商業模式的必須要變革。

本文首先介紹我國的移動互聯發展情況，然后描述了傳統零售企業的現狀，最后，闡述了商業模式創新途徑的研究和移動互聯背景下傳統零售企業商業模式途徑。

2.我國互聯網及移動互聯網發展情況

2014年8月中國互聯網絡信息中心的《第34次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2014年6月中國網民規模達到6.32億，半年共計新增網民1442萬人。互聯網普及率為46.9%，較2013年底提升了1.1個百分點。

截止2014年6月，我國手機網民規模達5.27億，較2013年底增加2 6 6 9萬人，網民中使用手機上網的人群進一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增長2.4個百分點，手機網民規模首次超越傳統PC網民規模，手機作為網絡終端的地位更加鞏固。

3.我國傳統零售企業發展中的問題

3.1我國傳統零售企業發展現狀

1、整體規模增速明顯下滑。盡管零售行業整體規模仍在增長，但是增速明顯放緩。根據中華全國商業信息中心統計數據，2012年，全國重點大型零售企業零售額比2011年增長了10.2%，增速較2011年放緩11.5個百分點，幅度較大，是1999年以來的最低增速。

2、渠道下沉門店擴張減慢。2013年連鎖百強企業在一二線城市門店數量平均增幅僅2%，而在三四線城市則為17%，零售企業在三、四線城市擴張步伐加快。但是，整體來講，門店擴張放緩，零售百強前十位中的8家實體零售企業門店增速為零，甚至一些大型零售企業開始關閉部分效益不佳的門店。零售企業紛紛尋找優化渠道結構的解決方式。

3、部分傳統零售企業轉型。面對重重壓力，2013年傳統零售企業也在不斷探索轉型，進入網絡零售市場、優化供應鏈、采用先進技術等。

3.2我國傳統零售企業面臨的問題

1、同質化的經營模式明顯。由于制造業的迅速發展，渠道的成熟，物流的壯大，零售企業提供的產品和服務形式日趨相似，品牌化、差異化的經營不足。

2、電子商務對傳統零售企業影響嚴重。傳統電子商務在市場份額、價格、利潤等方面對傳統零售企業帶來了致命的打擊。

首先，電子商務企業分流傳統零售企業的消費者。其次，電子商務的出現迫使商品零售價格的透明度越來越高。最后，電子商務的消費者可以方便的選擇電商，轉換成本低。

3、經營成本不斷攀升。《2013中國零售行業發展報告》顯示，2012年我國零售企業平均費用同比上漲了8.3%，其中以便利店、專賣店、超市和百貨上漲上漲最快。分析上漲原因，主要來源于房租和人工成本上漲兩個因素。

4、消費者的體驗滯后。隨著技術的發展消費者的購物習慣和行為路徑發生了很大的改變。傳統零售企業對消費者而言，無法滿足便利及時的需求，體驗變差。

4.商業模式創新途徑研究

Amit和Zott（2009）認為，商業模式系統的設計應主要考慮兩個方面的因素，一方面是設計主題，具體包括新穎性、互補性和效率；另一方面是設計組成因素，主要包括結構、內容以及治理。

Osterwalder（2004）認為，在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、價值結構、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。

Osterwalder（2004）闡明了企業特征與商業模式創新程度之間的關系。通過案例研究，Osterwalder 把商業模式創新分為全新型創新、增量型創新和存量型創新三類。

Magretta（2002）認為一個新的商業模式往往起源于一個產品或者一項流程的創新。

張敬偉（2010）在對30余家企業的案例研究基礎上，提出了商業模式創新的五個基本路徑基于價值活動的商業模式創新、基于資源能力的商業模式創新、基于價值網絡的商業模式創新、基于收入模式的商業模式創新、基于價值曲線的商業模式創新。

5.移動互聯網下零售企業商業模式創新的途徑

本文從價值主張、盈利模式和經營系統這三方面入手，形成以下幾條操作性較強的商業模式創新途徑。

1、針對碎片化的時間提出短、快、精、微的價值主張，以滿足顧客的多樣化需求。在移動互聯網條件下，零售企業應根據顧客需求、人際和興趣重新進行細分，走短、快、精、微的路線，利用創新的方法給目標顧客提品或服務，高度重視顧客體驗的精細化和一致性，努力滿足顧客隨時隨地地多樣化需求。

2、形成線上和線下多種渠道的融合，形成持續性的盈利模式。

傳統零售企業應建立一個能夠聯系和溝通外部資源的價值網絡，完善與合作伙伴、供應商和分銷商的溝通渠道與協調機制，有效整合資源，構建O2O整合營銷，集中精力和資源將某一環節做專、做深、拔高，形成自己獨特持久的盈利模式，讓別人難以模仿。

3、注重信息化建設，優化經營系統。在移動互聯網的背景下，為了能夠對顧客需求做出快速反應，企業必須根據自身獨特的盈利模式，以市場為導向，加強企業信息化建設，進行組織變革，精簡管理層次，構建扁平化的組織結構，調整和優化業務流程，強化流程中的主要增值環節，改進流程中的薄弱環節，適度開展服務外包，借助外部專業機構力量和資源進一步提升自己的核心競爭力，并使經營系統更加柔性。同時，零售企業還要運用各種新技術提升企業管理水平，除了建立現代化物流配送中心、呼叫中心、客戶關系管理系統、供應鏈管理系統和網上銷售平臺等以外。還應該利用最新的云計算、大數據和物聯網技術。在更大的網絡空間范圍內構建智能化管理的經營系統。

結束語

移動互聯網給零售企業，帶來了機遇，也帶來了挑戰。零售商單純依靠傳統的模式已難以立足，必須不斷地創新商業模式，來適應移動互聯網背景下新的經濟環境的變化。

參考文獻

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[2]盛亞,吳蓓.基于西爾斯案例的零售商業摸式要素組合創新[J].商業研究,2011,(2):71-77.

[3]張艷.中國零售商業模式研究[J].北京工商大學學報(社會科學版),2013,(7):31-36.

作者簡介

篇4

中圖分類號：F273

文獻標志碼：A

文章編號：1000—8772（2015）10-0006-02

近幾年互聯網技術的發展，深刻改變著社會的經濟和企業的商業模式。如：隨著本地化電子商務的發展，線上與線下的連接、形成完整商業閉環的O2O商業模式（Online to Offline）悄然興起。O2O模式是將線下交易與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺。線上與線下融合，以線上推廣帶動線下交易，加大了商戶的參與和體驗，所產生的價值十分驚人。本文深入分析傳統零售業目前面臨的困境，及與O2O商業模式相結合的必然趨勢。

一、O2O商業模式概述

O2O商業模式（Online to Offline）， 即Online線上網店Offline線下消費商業模式， 簡單的說就是線下商務的機會與線上商品的信息有機結合起來， 滿足用戶全方位消費的需求和體驗。O2O最初的愿景是把線上用戶帶到線下來， 團購模式就是其中最經典之一。比如我

們團購電影票、餐券等， 只要將收到的短信中的號碼告訴營業員， 就可以看電影吃飯了， 這就是典型的線上市場與線下市場相結合的O2O應用。

二、傳統零售業目前面臨的困境

根據中商情報調研數據顯示， 2012年全國零售業經營單位共2354 萬個， 從業人數6134萬人， 實現全年銷售額16.17萬億元， 實現增加值1.9 萬億元，占G O P 比重僅為3.7 % ， 對當年G O P增長的貢獻率為5.9 % ， 但企業凈利潤率也只有2.46 %

互聯網企業網絡營銷的結果使很多實體零售店的銷售量下降，商品大量地堆積，同時消耗著資源，如水、電、人員、時間、租金等，卻沒有得到令人滿意的銷售收入，結果有可能導致入不敷出、持續虧損、經營不善，銷售額也持續下滑。2013 年國家統計局了數據：全國重點大型服裝零售業的銷售額較上年下降7.3%，全國化妝品與食品零售企業銷售額增速達到了2008 年以來的最低點；另外，中國連鎖經營協會發表的調查數據看出，在2013 年，連鎖百強企業的銷售額增長的幅度相比上年而言，下浮了0.9 個百分點，是百強統計以來銷售額變動幅度最低的一年。從以上數據可以看出，現在或者在未來的更長時間里如果不找到解決零售業所面臨的這些問題的措施，零售業將處于很危險的境地。同時，據Forrester 的數據統計可得：2014 年中，線上零售企業與受線上零售企業影響的零售商的規模，共計占全年零售總額的52%。從Forrester 的預測可以推斷出：擁有線上零售的企業，因為線上行業的發展推動線下銷售的上升，并且線上與線下的企業共同擠壓只有實體店的傳統零售行業。以上數據足以表明，現在傳統零售業的前景不禁令人感到擔憂，零售店急需商業模式上的改革以解決目前正面臨的緊迫困境。

三、O2O商業模式在傳統零售業中的應用舉例

1、O2O商業模式在傳統餐飲業中的應用

據統計，2012年全國的餐飲商家達到2萬億的巨大數額，這也是目前應用O2O 商業模式范圍最廣，規模最大，比較成功的行業。目前，O2O 在餐飲行業如火如荼地推廣，甚至很多大企業也在覬覦餐飲行業，這樣就會將餐飲行業應用O2O 推至另一高峰。在餐飲行業的O2O 應用軟件中，最成功的屬于美團網，占總體銷售額的58.2%。在O2O 的消費者中，北上廣占比最多，O2O 的購買用戶中來自北京、廣東、上海的用戶名列前茅，江浙地區緊隨其后。O2O 模式的消費者特征是以21—40 歲的女性青年為主，收入屬于中等或中等以上，消費比較積極。

為什么美團可以取得如此高的成績呢？美團網創立于2010 年3 月4 日，是中國的第一家團購網，也是目前最受消費者青睞的客戶端。打開美團網的應用軟件就可以看到，在美團網的上方可以出現定位城市、周邊服務，如餐飲、電影、美容、SPA、旅游、健身、租車、租房等等全方位的服務信息。在它所提供的這些服務中，餐飲是美團網的杰出代表。現在很多消費者只要提到美團網，就很快會想到美團網提供的周邊特價美食。美團網的在線支付進行購物，可以打折，消費面廣，購買餐券，支持多種消費方式，出現問題可以退款，消費過后對商家進行評價等系列用戶體驗都獲得眾多消費者的青睞。美團網的商業模式不僅僅是抓住了營銷的好時機，更重要的是將用戶體驗與線上消費的方式緊密聯系起來，成功地將O2O 更好地應用于自己的營銷方案中。此外，美團網可以開通一個論壇頁面，通過這個頁面，消費者可以向商家提出一些建議與意見，并且交流信息，消費者與消費者也可以在這個頁面上進行消費體驗的交流，進而提高美團網上商家的服務，提升客戶體驗，建立更牢固的客戶粘性。

2、O2O商業模式在傳統服裝業中的應用

從目前的情況來看，服裝行業網上商店的銷售比實體零售店的銷售狀況要好得多。對于大多數消費者來說，實體零售店成了試衣間，消費者在實體店尋找自己喜歡的衣服，并且試穿衣服，記下衣服的編號，然后再去網上商店進行比價并購買。這樣，就造成了實體零售店的銷售量的迅速下降，而網上商店銷售額的上升的不協調發展的問題，淘寶商家成為最終受益者。

為什么會造成如此巨大的差異呢？通過分析市場狀況可以看出，價格是造成這種差異最主要的原因。消費者在進行消費的同時最敏感的是價格。而網上商店與實體店的差異正是價格上的差異，出現這種價格差異的原因是網上零售店的管理費用低，較實體零售店而言，有廉價的租金、水電費用的支出與員工的工資。這樣，使得實體零售店有較高的費用支出，商品的價格也就更高。同時消費者又存在著一致的心理：同樣的商品，為什么要花費更多的錢購買？從而，消費者傾向于去網上商店消費，用更少的成本購買同等價值的商品。

要想解決服裝行業價格差異這一問題，最重要的是實現線上線下價格的統一，并且商家可以開發一些有趣的服裝搭配的秀、游戲或者線上應用程序，來促進實體零售店與網上商店的共同發展，同時加強顧客在實體店中的體驗，提高顧客的價值感。

四、O2O商業模式與傳統零售業相結合的要點

O2O商業模式應用于傳統零售業中，要注意以下幾點：

1. 杜絕輕率轉型、反對盲目跟風

在面對電子商務的強烈沖擊下， 企業顯然感受到了傳統商務模式發展的壓力和瓶頸， 但企業僅因此就冒失前進、輕率轉型， 盲目跟風打造自己集團電商O2O， 所取得的效果很有可能不盡人意， 甚至得不償失， 如廣州的天虹百貨， O2O 轉型只是選擇了與微信合作， 共建微信微商城， 憑此打通線上與線下交易，其效果是不明顯的。

2.摒棄落后思想、發揚互聯網思維

在O2O轉型過程中， 企業內部一定存在著兩種思維意識形態， 一種是傳統利益集團的傳統思想， 另一種是網絡新勢力的互聯網思維， 兩者之間的形態意識之爭或利益之爭， 勢必影響O2O的順利轉型， 萬達集團高薪打造的電商團隊因工作不利被解散， 就是最好的例子。

3.打造精英電商團隊、創建O2O高效閉環

在電商行業高速發展的背景下， 雖然電商人才越來越多， 但如何聘請適合企業集團實際情況的電商高管和人才并非易事， 何況在高報酬利益的驅動下， 一些沒有真才實學的

“偽人才”常常渾水摸魚，在這個市場四處打醬油， 如國內電器兩大零售巨頭國美和蘇寧， 在轉型過程中， 不惜重金大量招兵買馬， 但效果都不盡人意， 便是最好實例。

總結：

O2O商業模式是真正意義的顛覆性創新，影響到各行各業，帶動的是全球商業生態的創新和變革。它的價值不僅體現在終端消費體驗，而且還會促進整個產業鏈結構整合和優化。傳統零售業必須盡快轉型，與O2O商業模式相融合，憑借原有的商業資源、人才儲備、知識積累和O2O商業模式一起創造可持續發展的競爭優勢。

參考文獻：

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[3] 王祺.中國O2O電子商務模式研究.商場現代化[J]， 2014（5）

篇5

2010年3月28～30日，讓服裝經銷商群體記憶歷久彌新的“中國服裝經銷零售商聯席會議”和“中國服裝經銷商財富論壇”合二為一，全新打造出行業的年度盛典“中國服裝商業論壇”。連續三天的會期里，中國國際展覽中心(新館)W201會議室大廳始終高堂滿座，眾多品牌商、加盟商、商、百貨商店老總等相關人員出席此次論壇。

中國服裝經銷零售商聯席會議暨中國服裝經銷商財富論壇，走過17年的風雨歷程，是服裝經銷商精英經營管理論道的盛會，也是經銷商掌握未來的風向標，在服裝經銷商隊伍里享有極高的聲譽。今年正式變身為“中國服裝商業論壇”，折射出中國服裝商業模式變革的現狀，引起了行業的極大關注。

近年來，中國服裝商業模式發生深刻變革，傳統的服裝經銷模式不再一統江山，SPA模式、網銷模式、買手模式等各種新型商業模式百花齊放。協辦本次中國服裝商業論壇的諾奇有限公司，正是新型商業模式變革的代表性品牌。2001年，諾奇就確立了商品企劃、生產、物流、銷售一貫性的SPA(自有品牌服裝專業零售商)商業模式，以詳盡的會員數據庫為基礎，以前沿科學的遠程數字化技術，在面輔料供應商、服裝制造商、物流中心、各直營店之間，建立起即時共享的信息網絡，為會員消費者提供快速、高效的服。諾奇的商業模式既吸收了“快時尚”國際大鱷ZARA、H&M等品牌的精華，即合理價格的大眾化消費可能性，以及快速反應能力，同時又充分利用中國制造產業配套完整的優勢，在全國各地產業集群地采購服裝，避開ZARA、H&M在設計開發上所投入的巨大成本，因此諾奇商業模式被譽為中國式SPA模式。新型商業模式使諾奇品牌在短短幾年內實現了飛躍性成長。目前，連鎖覆蓋福建、廣東、上海、湖南、浙江、江蘇、江西、安徽、河南、山東及甘肅等省份的100多個城市，直營連鎖店達數百家，年銷售額近10億。

華麗變身的中國服裝商業論壇在內容設置上也進行了大膽的改革，從原有的以經銷商商內容為主，擴展為包括服裝行業趨勢分析、SPA模式解讀、互聯網銷售渠道、中國杰出商零售商經營案例分享、資本與渠道對接會等環節，論壇從內容分布上更加完整、更加豐富。中國服裝協會常務副會長蔣衡杰、中國著名經濟學家郎咸平、中國著名服裝行業管理專家祝文欣、韓國SPA模式戰略規劃專家鄭松香等服裝行業領導、權威專家及企業精英都應邀在論壇上發表精彩演講，使本屆論壇成為一個服裝商業精英零距離親密互動的商業財富聚會。

篇6

10年前和10年后，不同的只是品類相同的是售賣方式。10年前被質疑10年后仍然被質疑，10年前不可能做任何回應也無須回應只需要滿足網購人群在價格和服務上的需求；10年后回應得有點疲倦，只能通過實踐來驗證O2O是否可以成為商業模式？兩萬元不足以支撐這個論斷，或許只有到2000萬甚2個億才會有說服力，但無論如何，這是個開始，一個讓人匪夷所思的開始。

現在我們來看看成為O2O成為商業模式需要具備哪些條件？首先是有線上商城（或平臺上的網店）和線下實體店（可以是獨立的也可以開在商業地產里），而且線上商城和實體店均可以正常售賣商品或服務。在這個基礎上，需要做到兩件事情：一是同價，二是庫存同步。

先來說同價：在 線上這個O的價格體系里，價格設置和調價已經完全電子化，這種電子化的結果就是調價非常容易，包括價格的審批權限設置與審批都全程電子化，整個價格設置和 價格調整都是透明且可控可追溯的。這個方面比線下那個O的先進性已經領先一個世紀。線下的調價體系受限于“價簽”及對應的ERP系統，一方面是無法做到即 時大批量調價，一方面是無法在系統里快速體現，更無法可視化體現，只能通過SKU碼單一識別。所以如果要實現線上線下（020）的同價，線下必須換成“電 子價簽”，同時更換或對接電商的ERP系統，實現價格的同步設置和更改。電子價簽的成本如果按照0.2元計算，每家店10萬個SKU，共計1000家店， 那成本就是0.2*10萬*1000家=2000萬元。這還只是價簽固定成本（當然這個成本有可能再降低），其它的價簽更換成本和維護成本未計算在內。這也 是為什么電子價簽在全世界范圍都難已快速推進實施的原因。

如果這是一家零售商，那么同價的策略需要品牌商來配 合進行，如何對接品牌商線下的ERP系統、線上的網店后臺、以及設置好審批權限就成為非常復雜的事情。如果還涉及到采購商品（零售商定價權限高）和商家入駐開店商品（零售商無定價權限），以及零售商定價權限低，同價的問題就變得異常復雜起來。

二是庫存同步：這 個方面首先是涉及到線上的實體店、零售商倉庫、品牌商倉庫三個實體，其次就是品牌商多渠道的庫存管理，這些渠道包括商業地產零售商的實體店、獨立的品牌專 賣實體店、加盟的品牌商實體店（含獨立和商業地產零售商內開的店）；還有網上的零售商平臺、第三方開店的平臺、閃購團購等供貨平臺，這些構成了多維的庫存 矩陣，這個庫存矩陣又將分布在多個系統中進行庫存的管理，而且零售商、網絡第三方平臺、品牌商在管理庫存的系統又無法統一，在這樣的情況下，要實現O2O 的庫存同步，似乎和“維護世界和平”的難度差不多。

同價和庫存同步這兩個方面是商業模式是否能夠成立最 基礎的兩件事情，這兩件事情如果沒辦法通過系統、流程和制度的方式在零售商、網絡平臺、品牌商和消費者四者之間做好，消費者很難進入到這個O2O的閉環商業模式里，那么就會依然存在著線上和線下的銷售區隔，這種區隔在線上零售商瘋狂的營銷創新和聯動式的價格戰驅動下，消費遷移屬于必然。這個趨勢的發展讓實 體店不堪運營成本的重負，在未達成同價和庫存同步之前就會開始大范圍關店，因為體驗在許多品類并不成為必須經過的一環。

其次O2O的商業模式就是退換貨部分，實體店和網上 商城要實行同樣的退換貨政策并且同樣的方便和快捷，對于實體店來說，是否可以就近原則去消費者家中取貨完成退換貨成為很關鍵的部分，這個部分涉及到的是實 體店店員的職能轉變以及相對應的成本上升，以銷售額為KPI考核的實體店店員成為售后服務人員無論是從激勵機制還是職能調整，都將面臨著巨大的壓力和成本投入。而作為純電商來說，快遞人員的職責非常明確且單一，除了送貨外還可以上門取貨，至于是取要送的貨還是退換的貨，流程和激勵機制都可以滿足。無論是哪種對于純電商公司來說都是有利的。那么在退換貨環節，線上的O已經占據了明顯優勢，特別是對于自建物流的大型純電商平臺來說。一方面服務的是已購買的消費 者，另一方面也是在服務潛在的有快遞需求的顧客（如果上門退換貨取件滿意，自己或所任職的公司有快遞要發當然首選該電商快遞服務）。

而線下實體店在這個職能的調整并非可以一蹴而就，在沒有實現之前仍然存在著由于電商份額的快速占領導致實體店銷量下滑、成本進一步上升之后的關店可能。

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“零售業有幾千年的歷史，無論是原始的雜貨鋪、單體的百貨店，還是連鎖店、電子商務，以及即將到來的O 2O互聯網零售模式，零售的本質是要在生產商和消費者之間架起一座快捷的橋梁。這里有三個要素是始終存在的，那就是物流、資金流和信息流。”張近東稱，零售業最終要實現的是將這三流高效結合。

他透露，目前蘇寧正在實施“一體兩翼”的互聯網路線圖。“一體”是以互聯網零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺。綜合起來看，就是要把我們線上線下的資源融為一體，然后按照平臺經濟的理念，最大限度地向市場開放、與社會共享，從而實現流通領域新一輪的資源重組與價值再造。

“傳統電商雖然對實體零售產生模式沖擊、銷售分流，但電子商務不可能完全替代實體經營，兩者之間應該是相互融合、相輔相成的關系。傳統電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗，無法全面地服務商戶、培育品牌。”張近東進一步表示，外界對電商平臺成本低、價格低的認識，也是比較片面的看法。B2C獨立電商從目前來看幾乎沒有盈利的企業，依托平臺的網上商戶，超過80%也是虧損的。

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關鍵詞：大數據；商業模式；高端裝備制造業

高端裝備制造業是以高新技術為引領的戰略性新興產業之一，包括航空裝備、衛星及應用、軌道交通裝備、海洋工程裝備、智能制造裝備五個行業。高端裝備產業是以高新技術為引領，處于價值鏈高端和產業鏈核心環節，決定著整個產業鏈綜合競爭力的戰略性新興產業，是現代產業體系的脊梁，是推動工業轉型升級的引擎。大數據對于所有行業而言，都絕對是一個關鍵的競爭優勢之源，那些很好地理解并且擅長利用大數據的組織，將有可能實現持續性的創新、保持敏捷性并且持久改善盈利狀況。當前，全球化、經營化、協同化、服務化是高端裝備制造業管理變革的主要趨勢，而大數據將為高端裝備制造業轉型提供重要的支撐手段。結合高端裝備制造業的七大組成環節，本文重點分析大數據對其各個環節商業模式的影響。

一、高端裝備制造業七大組成環節

高端裝備制造業與傳統制造業同屬制造行業，因而兩者之間既有區別又存在著諸多聯系。根據香港著名學者郎咸平提出的“6+1”理論，制造業產業鏈可劃分為七大環節，即原料生產、設計研發、原料采購、倉儲運輸、制造、訂單處理、批發以及零售，“6+1”中的“1”指原料生產環節，“6”指后續的六個環節。前面的一個環節浪費資源、破壞環境、消耗勞工、產品附加值低，屬于低端環節，然而在很長一段時間內，中國正是占有著原料生產環節。后面的六個環節屬于知識密集型產業，具有高附加值，可以吸納大量高端人才就業，同時進一步促進產品技術提升，屬于高端環節。高端裝備制造業與傳統制造業的顯著區別就在于高端裝備制造業盡量減少甚至擺脫制造業中的低端環節，而盡量占有制造業中的高端環節。長期以來，受技術水平和經濟實力所限，中國傳統制造業只能占有制造業中的低端環節，而高端環節則長期由發達國家控制，因而通過創新促進中國制造業由低端走向高端正是中國制造業轉型升級的發展方向。

本節以“6+1”理論為依據，結合高端裝備制造業自身特點，將原料采購、倉儲運輸歸結為物流環節，將訂單處理、批發以及零售歸結為市場環節，進而將高端裝備制造業歸結為設計研發、物流、制造、市場四方面，各組成環節之間的關系如圖1所示。基于上文大數據在高端裝備制造業商業模式九要素中的影響，進一步對大數據所帶來的商業模式創新，在高端裝備制造業各環節中的影響程度進行量化分析。

二、商業模式的概念及構成要素

商業模式的概念來源于商業概念，其所包含的范圍日漸廣泛，包括產品和服務的概念、供應鏈概念、營銷概念、運作概念和市場概念，從而形成一個包含市場需求和資源的系統。Morris（2005）將商業模式的定義進行歸納，提出從經濟、運營、戰略三個角度對其進行分析。網絡上對商業模式的最新理解是：企業滿足消費者需求的系統，這個系統組織管理企業的各種資源，形成能夠提供消費者無法自力而必須購買的產品和服務，因而具有自己能復制但不被別人復制的特性。

Viscio（2010）認為商業模式由五部分構成，分別是核心觀點、經營單元、服務項目、治理模式和系統聯系。Osterwalder（2011）認為商業模式包括企業的產品、客戶、財政和基礎設施管理四個構成要素。Morris（2013）則總結出商業模式六要素，分別是產品和服務組合、核心競爭力、市場定位、市場范圍、成本和收入、定價投資模式。

盡管關于商業模式的研究眾多，然而學術界并沒有對商業模式的構成要素達成一致共識，隨著企業所處環境的變化，商業模式也在不斷發展變化中，因此對某一時間、某一行業的商業模式研究必須從實際出發、有針對性的進行剖析，并結合時下的最新技術進行不斷創新。本文認為商業模式的核心要素包括價值主張、客戶細分、分銷渠道、客戶關系、核心資源及能力、關鍵業務、重要伙伴、收入來源、成本結構九個方面。

三、大數據對高端裝備制造業各環節商業模式的影響

本文先分別闡述大數據對商業模式9個核心要素的影響，然后將9個要素歸結到高端裝備制造業的前中后三個環節，進而從研究大數據對高端裝備制造業各個環節商業模式的影響。

1.大數據對商業模式各要素的影響

（1）價值主張，即企業能夠為客戶提供的價值，這種價值的具體載體即為產品或服務。在大數據影響下制造業由產品生產制造轉向提供服務；由產品標準化生產轉向個性化定制，這種創新屬于制造業設計研發環節的創新。

（2）客戶細分，即企業根據自身價值所定位的客戶群體。利用大數據技術基于客戶需求建立客戶細分，使客戶群體的劃分更加接近于人的市場屬性，這種創新將影響到設計研發、和批發零售環節。

（3）分銷渠道，即企業將價值傳遞給目標客戶群體的方式途徑。隨著互聯網的發展，企業將分銷渠道由線下轉至線上，這將更加有利于數據的收集和分享，這種創新將影響到訂單處理和批發零售環節。

（4）客戶關系，即企業與客戶之間建立溝通的方式途徑。通過大數據建立客戶信息管理系統，可以提高管理效率、防止客戶流失、分享客戶數據、規避客戶風險，這種創新將影響到訂單處理和批發零售環節。

（5）核心資源及能力，即企業生產、銷售、運營環節中賴以生存的方式。大數據成為企業的一項核心資源，對大數據的收集、整理、挖掘和分析成為企業的一項核心能力，利用大數據建立決策機制，這種創新將影響到設計研發、制造、訂單處理和批發零售環節。

（6）關鍵業務，即企業運轉中對于流程的安排和資源的配置。利用大數據收集企業業務流程中的數據，分析其中隱含的問題，變被動解決問題為主動預測問題，這種創新將影響到設計研發、原料采購、倉儲物流、制造、訂單處理和批發零售環節。

（7）重要伙伴，即能夠為企業生存提供有用價值而形成的關系網絡。通過搭建大數據共享平臺，重要伙伴之間的聯系將更加緊密、高效，這種創新將影響到設計研發、原料采購、倉儲物流、訂單處理和批發零售環節。

（8）收入來源，即企業以何種方式建立現金流為自身創造財富。通過大數據分析客戶行為，進而迎合客戶需求、發掘潛在客戶、拓寬收入來源，這種創新將影響到設計研發、訂單處理和批發零售環節。

（9）成本結構，即企業需要以消耗成本為代價創造價值。利用大數據推動制造業服務化，由提品向提供服務的轉變可有效降低運營成本，這種創新將影響到設計研發、原料采購、制造環節。

2.商業模式對高端裝備制造業各個環節的影響

圖2表明高端裝備制造產業環節可按照生產流程劃分為前端、中端、后端三個階段，大數據通過創新商業模式對高端裝備制造業各環節產生不同程度的影響，形成圖中的S型曲線。其中原料制造不屬于高端裝備制造環節；前端和后端受影響程度最大，即前端和后端屬于高附加值區；中端物流、制造環節會受到一定程度的影響。由此可以對中國制造業未來發展方向進行分析，自改革開放以來的三十多年間，中國制造業迅猛發展主要依賴于資源和廉價勞動力優勢，注重對制造業生產能力的擴張，在全球制造業中主要占有中端的制造環節，這種發展模式破壞生態環境、消耗自然資源、浪費人力資源，使中國制造業發展逐漸陷入瓶頸。在過去幾十年間，由中國傳統制造業快速擴張所帶來的產能過剩現象已經相當顯著。通過圖2中創新商業模式在高端裝備制造業各環節中的影響程度分析不難發現，我國對制造業的轉型升級就是要轉變發展思路，轉而占領制造業的前端和后端。中國制造業經過幾十年的發展在生產、管理、營銷等方面已經掌握了一定的經驗，初具現代制造業雛形。中國制造業走向高端裝備制造的發展道路，一方面是要打破國外發達國家在技術上的壟斷地位，將發展重心轉向制造業前端的設計研發環節；另一方面是要適應全球化的市場競爭，通過信息化手段，提升我國在全球市場競爭中的軟實力，通過商業模式創新進一步開拓國內外市場。

四、結論與啟示

毫無疑問大數據正在以前所未有的方式改變著所有行業的商業模式。爆炸性增長的數據將成為未來企業一項無形的戰略資產，收集、整理、分析數據，并將其應用于企業的市場選擇、產品設計、商品定價、市場營銷，乃至內部管理流程，將對企業商業模式將帶來革命性改變。企業如何更好地將數據與商業模式相結合，從而對制造業各環節產生影響，決定著企業是否能夠在這個變革時代把握發展先機，在未來市場中爭取主動權。

1.高端裝備制造業前端是設計研發，歷來是全球競爭最為激烈的部分，高端裝備制造業前端長期由發達國家控制，通過大數據對前端的影響程度可以得知，任何先進技術的引入對前端的影響都是最為深刻的，高端裝備制造企業要特別重視將大數據技術引入設計研發環節。

2.高端裝備制造業中端主要指物流和產品制造，相較于原料制造，中端部分能夠產生更多的產品附加值，這也是我國作為制造業大國自二十世紀七十年代以來經歷的主要階段，然而隨著我國人口紅利的消失、勞動力成本的上升，中端部分的發展瓶頸日益凸顯，大數據技術的引入可在提高管理效率、降低生產成本等方面長生巨大效益，是突破中端發展瓶頸的有效方法。

3.高端裝備制造業后端包括訂單處理和批發零售，是最容易引入大數據實現創新的部分，在高端裝備制造業前端競爭激烈的背景下，企業通過引入大數據促進營銷、開拓市場，通過后端部分的創新可有效彌補前端先天性的不足。

高端裝備制造業各環節歸結為前端、中端、后端三個部分，與此對應，大數據可分別在高端裝備制造業三個部分上實現創新，即通過大數據實現制造業服務化、建立大數據收集共享平臺、運用大數據分析預測市場走向。由此可見，高端裝備制造業基于大數據的創新過程可以通過三個環節實現，創新環節對應關系如圖3所示。對于前端的設計研發環節，由傳統基于產品的設計研發向基于服務的提供成套解決方案方向轉變，建立基于客戶需求的客戶細分方法，通過走制造業服務化道路擴展收入來源；在中端物流和制造環節，建立大數據收集共享平臺，將該平臺應用于物流環節，可以將物流環節由線下轉至線上，從而提高物流效率，將該平臺應用于制造環節，可以降低制造成本，提高產品檢測水平，優化流水線作業流程；在后端市場環節，通過大數據分析預測市場走向，建立基于大數據的決策管理機制，預測經營管理中存在的問題，可有效提高企業應對市場變化的能力。

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篇9

第一階段：空調專營模式

蘇寧創業初采用的是空調專營模式，專注于空調的大批量批發銷售。在該模式下，蘇寧與以春蘭、華寶、松下等為首的一批著名空調生產廠家建立長期合作關系：一方面，在家電行業首創淡季訂貨、反季節打款模式，支持廠家淡季正常生產運作、避免資源閑置，反過來，廠家旺季回報蘇寧，給予貨源保證和優惠政策，廠商攜手，共進同退；另一方面，為消費者提供安裝、維修等一體化服務，牢牢抓住顧客，使得“先賣貨后進貨”的輕資產運營成為可能。

這一階段，蘇寧試圖通過依附供應商的“千鳥傍鱷魚”方式，構建利于生存的商業生態系統。該模式在空調供不應求時期優勢明顯，蘇寧憑借供應商和顧客兩大制勝武器，逐漸成為我國最大空調銷售商。但是這種空調專營模式的風險很高，一方面嚴重依附于供應商，渠道話語權薄弱；另一方面淡季訂貨、反季節打款模式對資金投入要求很高，一旦市場預測不準確將導致巨大損失。

第二階段：家電連鎖模式

在這一階段，供應商開始市場渠道模式變革，限制大商規模，蘇寧原先的空調專營模式難以為繼。面對挑戰，蘇寧果斷轉型：一方面，從“批發重心”回歸“零售重心”，嘗試連鎖經營，采取“橫向擴張”與“縱向滲透”相結合的立式拓展模式，在全國建立加盟店、直營店；另一方面，從單一的空調經營商向綜合家電經營轉變，銷售空調、電視、冰箱等各種家電用品，并逐步建立3C（家電、電腦、通訊）連鎖店。

家電連鎖相對于專營店來說是一種根本性的轉變，蘇寧精準把握家電連鎖的核心要素：規模、平臺、服務，并在這些方面投入大量資源，通過標準化復制、專業化服務，實現全國連鎖。但這種模式也存在一些阻礙其進一步發展的問題。第一，通過控制渠道終端來擠壓供應商的做法，使廠商矛盾加劇。第二，連鎖店的毛利水平較低，而地價、物業費用上漲，依靠規模擴張驅動成長的效應在逐漸減小。第三，B2C電子商務在3C領域迅速崛起，分流大批顧客，特別是學生、白領等年輕購物群體。

第三階段：“綜合商品零售”模式

為涉足綜合商品零售，實現多渠道發展，蘇寧嘗試“旗艦店+互聯網+樂購仕生活廣場”這一新思路、新模式。首先，嘗試連鎖店與電子商務協同發展的“旗艦店+互聯網”模式。在保持連鎖店穩健、快速發展態勢基礎上，大力發展電子商務，不斷豐富產品線、優化購物流程。兩者自主采購、獨立銷售、共享物流等平臺，一方面蘇寧易購有效突破了實體經營的局限，充分利用四大服務終端為消費體驗、售后、提貨、物流提供便利，使電商服務實現本地化和可察可感化；另一方面，蘇寧易購銷售包括3C產品、圖書、家居、服裝等商品，品類多樣、豐富，彌補店面家電產品單一的缺陷。

涉足綜合商品零售的另一種嘗試是通過收購日本電器連鎖商LAOX，借鑒其家電為主的多元化商品銷售的經驗，促進蘇寧在本土市場上豐富商品種類方面的創新。通過開設日本風格的樂購仕生活廣場，利用全新的商業設計、商品規劃與組合，以3C家電為主體、個人消費品為主導、家用家居日用品為延伸，形成了滿足各類消費群體的多樣化、個性化需求的一站式家庭購物中心，開拓連鎖發展新格局。

從商業模式上看，新的戰略業務單位的組合實現了實體與線上“虛實互動、協同發展”的模式，而不是簡單的相互競爭。蘇寧發展也呈現多業態、多渠道的特點，市場覆蓋率更大，涉及范圍更廣。在租金、人工成本上漲、家電消費頹靡的情況下，這種“旗艦店+電子商務+樂購仕生活廣場”陸海空結合互動，為試水綜合零售的模式提供一種新思路。但是該模式也面臨一些問題：首先，怎樣實現電子商務與實體門店的真正融合，特別是蘇寧易購銷售商品種類問題、相同商品的價格問題、售后服務協調問題？其次，如何在原有物流體系下建立小物件、單品的配送物流體系成為制約蘇寧線上線下虛實互動的關鍵所在。

蘇寧盈利模式分析

在很多情況下，商業模式被直觀等同于盈利模式，即企業如何賺錢。盈利模式之于企業就如血管之于人體，只有良好的盈利模式才能保證企業的持續、健康發展。蘇寧不同階段的盈利模式可以總結為以下三點。

第一階段：抓住客戶，依附供應商，循環增值

蘇寧從空調專營入手，面對創業資金短缺難題，大膽提出“先賣貨、后進貨”資金運營方式，即通過專業化的優質服務抓住顧客，先收取貨款，然后用這些資金去進貨，最后再送貨上門、提供安裝等服務，形成“收款-進貨-安裝售后”的良性循環，充分利用顧客的資金支持其自身和供應商發展。另一方面，強化與供應商的關系。通過反季節打款，支持供應商淡季生產，使蘇寧能夠得到更多的優惠價格和支持政策，并通過降低商品價格來將優惠傳遞給顧客，培育顧客忠誠度，形成“顧客-蘇寧-供應商-蘇寧-顧客”循環相生的良性商業過程。

第二階段：多元收入，降低成本

蘇寧在連鎖階段實現了收入的多元化：第一，通過集中采購，得到優惠的商品進價，高價銷售，“吃商品的差價”，這是家電連鎖最基本的盈利方式。第二，通過控制終端，向供應商索要不同類型的返利、通道費、促銷費等，并且通過對供應商延期付款、對消費者收取現金的方式取得零成本發展資金，俗稱“吃供應商”的模式。第三，利用信息化達到與供應商協同的效果，充分發揮后臺支持平臺作用，降低采購、物流、銷售等方面的費用，形成后臺優化效應。第四，圍繞客戶需求，開發IT幫客、陽光包系列增值服務，為顧客提供服務的同時增強盈利能力。

3、綜合銷售，拓展渠道，長久盈利

篇10

先看幾個零售企業的新動作：武漢武商集團日前公告，斥資1億元設立武漢武商電子商務有限公司，并擬于2013年底上線。該公司稱，將利用現有購物中心和量販超市兩大業態的資源，采用“三位一體”的模式，即電商公司負責搭建運營的B2C網上商城，量販、百貨、大客戶分別根據各自經營特點開展線上營銷，共享電商平臺。

無獨有偶。山東銀座也宣布與大股東山東省商業集團和易通支付有限公司共同出資1億元設立銀座云生活電子商務有限公司，并計劃在易通支付平臺基礎上，整合旗下零售、家居、酒店旅游等內部業務，建設O2O綜合交易平臺。而新華都則與阿里合作B2B項目，由阿里巴巴負責平臺建設和線上服務，新華都負責線下招商和后續服務。

此前，大潤發與步步高也分別斥資1億元打造電商平臺，且速度也明顯加快，如10月份剛高調宣布進軍電商的步步高，旗下步步高商城即將于12月26日全面上線，目前已經開放注冊。

區域零售企業基本都以億元級投資跨入電商領域，這是一個新變化，對傳統零售業也稱得上是一個標志性轉折，意味著傳統零售企業開始真正站在戰略高度布局電商，近幾年里小打小鬧或者干脆圍觀的傳統零售企業正在摒棄以往將電商只作為線下業務補充的思維，以一種全新的姿態加入到電商的戰局中。

不過，“睡獅”醒來就迅速扭轉局面的可能性也不大。傳統零售在電商上的缺位太多，短期內不會對現有格局造成沖擊。就目前這些“億元級”企業來看，其計劃大多仍停留在電子商務發展的初級階段，基本是從現有線下業務的線上整合做為抓手。不能說這樣的計劃不好，但沒有讓人耳目一新的亮點。換句話說，還是原來傳統零售做電商的路子，沒有從商業模式上實現創新。而現實是，線下資源的線上整合與移植并非易事，大部分零售企業的電商運營均不容樂觀，有的銷售業績還不如其在天貓開的旗艦店。