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篇1

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新；零售診所；醫(yī)療保障

中圖分類號(hào)：F724；F713 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美國(guó)零售企業(yè)就開(kāi)始建立零售診所，引起了醫(yī)療服務(wù)體系和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內(nèi)，病人無(wú)需預(yù)約，由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或者助理醫(yī)生提供基本醫(yī)療保障服務(wù)的經(jīng)濟(jì)便捷型診所。零售診所一經(jīng)產(chǎn)生，就成為美國(guó)醫(yī)療保健體系的一種強(qiáng)勁力量。然而，它的發(fā)展并不順利。從2000年誕生至今，美國(guó)零售診所努力適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，經(jīng)歷了各種商業(yè)模式的探索、演變、擯棄和創(chuàng)新，一直在尋找可持續(xù)的商業(yè)模式。更多內(nèi)容，請(qǐng)參看筆者的《美國(guó)零售診所的發(fā)展和啟示》一文。

在對(duì)美國(guó)零售診所的歷史和發(fā)展歷程有了全面系統(tǒng)的了解之后，本文認(rèn)為美國(guó)零售診所有兩次重大創(chuàng)新：第一次是2000年5月首個(gè)零售診所的設(shè)立。零售診所是一種全新的業(yè)態(tài)，被認(rèn)為是“破壞式創(chuàng)新”。這種商業(yè)模式發(fā)展到2008年，由于無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利，不得不尋求創(chuàng)新，開(kāi)始了第二次商業(yè)模式創(chuàng)新。與美國(guó)相比，中國(guó)消費(fèi)者醫(yī)療保障不足，價(jià)格敏感性更高；零售診所的費(fèi)用相對(duì)低廉，位置便利。因此，零售診所在中國(guó)可能存在很大的發(fā)展空間。目前，我國(guó)的零售業(yè)還沒(méi)有像美國(guó)大零售商一樣涉足零售診所，這個(gè)話題對(duì)于零售企業(yè)和學(xué)者都是全新的課題。美國(guó)零售診所為我們提供了一個(gè)很好的研究素材。

一、相關(guān)文獻(xiàn)回顧

（一）商業(yè)模式的定義

目前，商業(yè)模式的研究已經(jīng)成為學(xué)術(shù)界的熱點(diǎn)。然而，對(duì)于商業(yè)模式的定義還沒(méi)有一個(gè)權(quán)威的版本。Alexander Osterwalder等認(rèn)為，商業(yè)模式描述了企業(yè)所能為客戶提供的價(jià)值，以及實(shí)現(xiàn)價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。包括九個(gè)要素：價(jià)值主張、目標(biāo)群體、分銷(xiāo)渠道、客戶關(guān)系、價(jià)值配置、核心能力、合作網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。從創(chuàng)業(yè)者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業(yè)模式?jīng)Q策分為四類：收入來(lái)源、成本驅(qū)動(dòng)力、投資規(guī)模和關(guān)鍵成功因素。Johnson等則指出：商業(yè)模式由四種相互關(guān)聯(lián)的因素來(lái)傳遞價(jià)值，即：顧客價(jià)值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過(guò)程。魏江等認(rèn)為商業(yè)模式五要素是：價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值獲取、價(jià)值網(wǎng)和戰(zhàn)略抉擇。張敬偉等則指出，價(jià)值主張、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和盈利模式是商業(yè)模式最為重要的三個(gè)要素，它們構(gòu)成商業(yè)模式的基本內(nèi)涵。雖然以上定義各有不同，但都認(rèn)為商業(yè)模式與企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)密切相關(guān)，是企業(yè)價(jià)值鏈互相協(xié)調(diào)、共同盈利的商業(yè)邏輯。

（二）零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究

商業(yè)模式創(chuàng)新是指商業(yè)模式本身的重新構(gòu)建和改造，商業(yè)模式研究的根本目的。與具體產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及不同要素的改變，當(dāng)然，這些改變不一定同時(shí)發(fā)生，而可能是逐漸發(fā)生的。目前對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究非常有限。Xavier等認(rèn)為，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競(jìng)爭(zhēng)向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，這項(xiàng)研究為通過(guò)技術(shù)構(gòu)建合作價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)。Kaufman—Scarborough等認(rèn)為零售業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)在于與各種利益相關(guān)者的關(guān)系，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。李飛等認(rèn)為，優(yōu)化價(jià)值鏈、降低費(fèi)用、建立新型合作關(guān)系是未來(lái)我國(guó)零售業(yè)盈利模式的創(chuàng)新性選擇。芮明杰等強(qiáng)調(diào)，流通企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)贏利模式向現(xiàn)代贏利模式的轉(zhuǎn)變，必須加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作，創(chuàng)建具有廣泛資源支撐的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。然而，原磊分析指出，目前商業(yè)模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認(rèn)可的權(quán)威理論。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新在零售業(yè)中的比重和作用日益增大，必須加強(qiáng)對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。

（三）零售診所的相關(guān)研究

一類是由媒體、公司和相關(guān)組織的新聞報(bào)道，以及由咨詢公司和行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)表的行業(yè)報(bào)告。它們從整個(gè)行業(yè)的角度，分析了零售診所的行業(yè)動(dòng)態(tài)，及時(shí)提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動(dòng)調(diào)查公司和德勤醫(yī)療保健方案中心、加州醫(yī)療保健基金會(huì)等，此類文獻(xiàn)占到全部文獻(xiàn)的90%以上。第一類是學(xué)術(shù)研究，主要有兩項(xiàng)：（1）Clayton等認(rèn)為零售診所是對(duì)現(xiàn)有醫(yī)療保健市場(chǎng)的“破壞式創(chuàng)新”，提出了針對(duì)美國(guó)醫(yī)改各利益相關(guān)方的解決方案，但并沒(méi)有對(duì)零售診所進(jìn)行深入的討論和研究。（2）Myron等認(rèn)為在過(guò)去的40多年中，美國(guó)政府總是通過(guò)增加稅收和赤字來(lái)解決醫(yī)保問(wèn)題，而企業(yè)總是通過(guò)不斷創(chuàng)新來(lái)提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動(dòng)力短缺、超支和先進(jìn)技術(shù)采納等問(wèn)題；而且還迫使傳統(tǒng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。然而，這項(xiàng)研究也沒(méi)有全面地揭示零售診所的發(fā)展歷程。總體上，學(xué)術(shù)研究比較有限，這反映出零售診所是一個(gè)新現(xiàn)象，還處于引入期，這為本文提供了一個(gè)研究空缺。

綜上，一方面，目前大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究都是文獻(xiàn)綜述或理論構(gòu)建，缺乏基于行業(yè)或企業(yè)案例的實(shí)證分析，對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素、具體路徑、相互關(guān)系還沒(méi)有令人信服的理論解釋，針對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究更為缺乏。另一方面，美國(guó)零售診所是一項(xiàng)商業(yè)模式創(chuàng)新，是零售業(yè)和醫(yī)療保健業(yè)的交叉領(lǐng)域，不僅反映了“破壞式”創(chuàng)新的特性，而且也反映了零售業(yè)復(fù)合化和融合的發(fā)展趨勢(shì)，應(yīng)該引起大家的關(guān)注和研究。本文旨在探討美國(guó)零售診所2008年前后的商業(yè)模式創(chuàng)新活動(dòng)。Johnson等的定義簡(jiǎn)單直觀，涵蓋了商業(yè)模式的所有內(nèi)涵，它描述了商業(yè)模式各要素之間的結(jié)構(gòu)，因此，本文以其作為研究框架，見(jiàn)圖1。

商業(yè)模式的出發(fā)點(diǎn)是顧客價(jià)值主張，它是滿足目標(biāo)顧客的一項(xiàng)重要需要，具體反映為目標(biāo)市場(chǎng)、定位和企業(yè)使命。只有在明確的顧客價(jià)值主張指導(dǎo)下，組織才可以通過(guò)盈利模式、關(guān)鍵過(guò)程和關(guān)鍵資源來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。盈利模式包括收益來(lái)源、成本結(jié)構(gòu)，以及與成本緊密關(guān)聯(lián)的投資規(guī)模。關(guān)鍵資源包括人員、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)施、設(shè)備和品牌等，以及它們的交互作用。關(guān)鍵過(guò)程包括培訓(xùn)、研發(fā)、制造、預(yù)算、規(guī)劃、銷(xiāo)售和服務(wù)，以及公司章程和規(guī)范的制訂與測(cè)量等。以上四個(gè)要素中，圍繞著顧客價(jià)值主張，盈利模式是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)商業(yè)模式的核心，而關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過(guò)程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對(duì)美國(guó)零售診所2008年前后商業(yè)模式的四個(gè)要素進(jìn)行比較，以揭示美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)。

二、2008年以前美國(guó)零售診所的商業(yè)模式

2000年5月，Rick Krieger設(shè)立了美國(guó)第一家零售診所QuickMedx，即后來(lái)的MinuteClinics。第一家零售診所的出現(xiàn)是由消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新，顧客因?yàn)樽陨硇枨箅y以滿足，轉(zhuǎn)而自己成為創(chuàng)新者，為市場(chǎng)提供服務(wù)。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進(jìn)入了零售診所市場(chǎng)。2006年，CVS收購(gòu)了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴(kuò)張的階段，從2008年開(kāi)始，零售診所進(jìn)入到一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的階段，零售診所的商業(yè)模式也隨之發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。以下分析2008年以前美國(guó)零售診所商業(yè)模式的四個(gè)要素。

（一）顧客價(jià)值主張

零售診所設(shè)立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經(jīng)濟(jì)的醫(yī)療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國(guó)沒(méi)有實(shí)行全民醫(yī)保，而是通過(guò)企業(yè)為雇員購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)來(lái)承擔(dān)主要的醫(yī)療保險(xiǎn)責(zé)任。作為一種從基層產(chǎn)生的“草根式”的基本醫(yī)療服務(wù)提供者，零售診所沒(méi)有與相關(guān)的保險(xiǎn)公司建立關(guān)系，不屬于醫(yī)療保險(xiǎn)涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫(yī)療保險(xiǎn)的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標(biāo)市場(chǎng)是那些沒(méi)有醫(yī)療保險(xiǎn)，或者難以獲得和支付醫(yī)療服務(wù)的患者。這些患者屬于整個(gè)社會(huì)階層的最底層，他們或者沒(méi)有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫(yī)療保險(xiǎn)。因此，通過(guò)較低的明碼標(biāo)價(jià)，這些患者全額支付自己的醫(yī)療保健費(fèi)用。在這個(gè)階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務(wù)的基本醫(yī)療提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售診所的主要收益是單一來(lái)源，即從為病人治療中獲取收益。因?yàn)榱闶墼\所的客流量遠(yuǎn)低于運(yùn)營(yíng)者的預(yù)期，這個(gè)階段商業(yè)模式的最大問(wèn)題就是無(wú)法盈利。一般而言，每個(gè)病人光顧零售診所一次的費(fèi)用在55～65美元之間，是醫(yī)生提供服務(wù)的費(fèi)用的1/3。根據(jù)MechantMedicine的報(bào)告，零售診所每小時(shí)必須接待2個(gè)病人才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時(shí)也只有1.1個(gè)病人來(lái)訪。因此，較低的病人數(shù)量與價(jià)格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業(yè)，主要是租金、人員薪酬和其他設(shè)施的投入，這些費(fèi)用大約占總成本的85%。而變動(dòng)成本很少，包括檢測(cè)成本和易耗品等。平均一個(gè)450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬(wàn)美元。很顯然，單一收益無(wú)法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的零售診所，無(wú)法維持下去，必須尋求資金支持。風(fēng)險(xiǎn)資本和大型零售企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入，這導(dǎo)致了下列關(guān)鍵過(guò)程和關(guān)鍵資源的形成。

（三）關(guān)鍵過(guò)程

2008年以前，零售診所的運(yùn)營(yíng)主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨(dú)立子公司運(yùn)營(yíng)；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經(jīng)營(yíng)零售診所，而是由承租人全權(quán)負(fù)責(zé)診所運(yùn)營(yíng)的所有責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。作為工會(huì)、社會(huì)組織和其他公眾經(jīng)常攻擊的目標(biāo)，租賃模式可以使沃爾瑪有效規(guī)避零售診所可能帶來(lái)的醫(yī)療訴訟風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)階段，零售診所是由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或助理醫(yī)生提供診斷，這導(dǎo)致了人們對(duì)其質(zhì)量、后續(xù)跟進(jìn)和轉(zhuǎn)院服務(wù)的擔(dān)心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫(yī)院系統(tǒng)和醫(yī)生對(duì)零售診所都持有非常強(qiáng)硬的反對(duì)態(tài)度，總體的外部環(huán)境對(duì)零售診所的發(fā)展都不太有利。

（四）關(guān)鍵資源

2008年以前，零售診所發(fā)展的關(guān)鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購(gòu)或退出市場(chǎng)，一些風(fēng)險(xiǎn)資本也開(kāi)始進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。然而，即使是實(shí)力雄厚的藥店連鎖企業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)資本主導(dǎo)的零售診所市場(chǎng)，如何盈利問(wèn)題也沒(méi)有解決。而商業(yè)模式能否存續(xù)下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進(jìn)行其他要素的創(chuàng)新。這是2008年后美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的根本原因。

三、2008年至今美國(guó)零售診所的商業(yè)模式

經(jīng)過(guò)2006—2008年的迅速擴(kuò)張后，大型零售商難以贏利，它們開(kāi)始調(diào)低對(duì)零售診所的期望。很多零售商不得不關(guān)閉診所或者放棄開(kāi)設(shè)新診所，早期進(jìn)入的一些風(fēng)險(xiǎn)資本也退出了市場(chǎng)。但與此同時(shí)，更多的公立醫(yī)院進(jìn)入了零售診所市場(chǎng)。2008年后，零售診所進(jìn)入緩慢發(fā)展期，零售診所增長(zhǎng)速度的放慢預(yù)示著新商業(yè)模式的演化，零售商和其合作者在努力適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境。具體而言，商業(yè)模式四個(gè)要素的變化如表1所示。

（一）顧客價(jià)值主張

無(wú)論數(shù)量還是單價(jià)，早期的低端消費(fèi)人群都不足以支持零售診所存續(xù)下去，零售診所必須發(fā)現(xiàn)或挖掘新的市場(chǎng)。作為與終端消費(fèi)者最為緊密的零售企業(yè)，它們發(fā)現(xiàn)，慢性病治療費(fèi)用日益高漲且飽受詬病，而且這個(gè)市場(chǎng)的醫(yī)療保健服務(wù)非常有限，于是，零售診所果斷地進(jìn)入了這個(gè)市場(chǎng)。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務(wù)——輕松檢測(cè)，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開(kāi)展其他的類似服務(wù)。這是一個(gè)非常龐大和穩(wěn)定的市場(chǎng)。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費(fèi)者提供服務(wù)；其業(yè)務(wù)也從“低端”向“上游”擴(kuò)展，提供從基本醫(yī)療保健服務(wù)到更復(fù)雜的慢性病治療以及整形手術(shù)等。

（二）盈利模式

由于單一收益來(lái)源無(wú)法彌補(bǔ)高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質(zhì)決定了不能通過(guò)提價(jià)，只能通過(guò)增加服務(wù)或顧客數(shù)量來(lái)增加收益。因此，保持合理規(guī)模，利用現(xiàn)有資源就成為零售診所的戰(zhàn)略考慮。具體體現(xiàn)為從2007年開(kāi)始，零售診所與醫(yī)院的廣泛合作。與此同時(shí)，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現(xiàn)出來(lái)的勃勃生機(jī)，醫(yī)院、協(xié)會(huì)和醫(yī)生都逐漸改變了對(duì)零售診所的敵對(duì)態(tài)度，這充分體現(xiàn)了“不能打敗它，就加入它”的戰(zhàn)略思想。一些醫(yī)院開(kāi)始與零售企業(yè)合作，或者直接開(kāi)設(shè)零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開(kāi)始與Cleveland Clinic合作開(kāi)設(shè)零售診所；沃爾瑪與各地醫(yī)院合作，創(chuàng)立了聯(lián)合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫(yī)院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開(kāi)設(shè)了兩家零售診所。此后，越來(lái)越多的醫(yī)院與零售診所合作，或直接開(kāi)設(shè)零售診所，這將成為零售診所的主要的商業(yè)模式。

醫(yī)院與零售診所合作有兩個(gè)原因：第一，零售診所代表了新的顧客來(lái)源；第二，通過(guò)跟進(jìn)或輔助治療服務(wù)，醫(yī)院可以增加其下游的業(yè)務(wù)。與醫(yī)院合作后，零售診所成為一個(gè)分流病人的網(wǎng)點(diǎn)。病人到零售診所看病，當(dāng)需要進(jìn)一步醫(yī)療服務(wù)時(shí)，零售診所可以提供相應(yīng)的轉(zhuǎn)院和后續(xù)服務(wù)。在流感高峰期，這也可以分流當(dāng)?shù)蒯t(yī)院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫(yī)院合作可以獲取信譽(yù)，而醫(yī)院也因此獲得了更多的客流量，這是一個(gè)雙贏的戰(zhàn)略。2008年以后，零售診所的收益來(lái)源開(kāi)始從單一來(lái)源變?yōu)閾p失性收益來(lái)源，雖然零售診所無(wú)法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫(yī)院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場(chǎng)份額和收益。

（三）關(guān)鍵過(guò)程

根據(jù)各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對(duì)其質(zhì)量和“以藥養(yǎng)醫(yī)”的擔(dān)心。隨著醫(yī)院越來(lái)越多地與零售診所合作或直接開(kāi)設(shè)零售診所，零售診所的治療過(guò)程和質(zhì)量得到了更多的保障。其中，美國(guó)醫(yī)療協(xié)會(huì)了指導(dǎo)零售診所運(yùn)營(yíng)的原則，該原則對(duì)零售診所的服務(wù)范圍進(jìn)行了界定，并且強(qiáng)調(diào)治療的連續(xù)性和質(zhì)量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國(guó)質(zhì)量建議委員會(huì)，該委員會(huì)由全國(guó)知名的醫(yī)生組成，幫助零售診所提高質(zhì)量，并對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。這些服務(wù)過(guò)程的改進(jìn)使得人們逐漸打消了對(duì)零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，增加了零售診所的病人數(shù)量。

同時(shí)，零售診所的運(yùn)營(yíng)過(guò)程開(kāi)始使用遠(yuǎn)程醫(yī)療模式和電子醫(yī)療系統(tǒng)等先進(jìn)技術(shù)。例如，MinuteClinics投資1500萬(wàn)美元，購(gòu)置了醫(yī)療協(xié)議軟件。沃爾瑪也開(kāi)始嘗試遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫(yī)療系統(tǒng)。利用信息通信技術(shù)，該模式將診所與當(dāng)?shù)丶彝メt(yī)生和急診中心聯(lián)系起來(lái)，醫(yī)生通過(guò)觀看視頻，指導(dǎo)零售診所的護(hù)士進(jìn)行診斷。這些質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議、電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)在零售診所的應(yīng)用，會(huì)減少人們對(duì)零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，促進(jìn)更多人使用零售診所。

（四）關(guān)鍵資源

醫(yī)療服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)與其他購(gòu)買(mǎi)行為的最大差異是病人是基于對(duì)醫(yī)生的信任來(lái)消費(fèi)的。早期零售診所病人數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期就是源于病人缺乏對(duì)零售診所質(zhì)量、安全和服務(wù)的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關(guān)鍵。2008年后，與醫(yī)院的聯(lián)合品牌、醫(yī)療協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療規(guī)程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽(yù)和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國(guó)共有1351個(gè)零售診所，這些診所分布在39個(gè)州，由107個(gè)運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)。其中，40個(gè)運(yùn)營(yíng)商是零售企業(yè)，有89個(gè)醫(yī)院和零售診所建立了合作關(guān)系。

四、主要結(jié)論

（一）美國(guó)零售診所兩次商業(yè)模式創(chuàng)新新的驅(qū)動(dòng)力不同

第一次商業(yè)模式創(chuàng)新是顧客驅(qū)動(dòng)的，第二次商業(yè)模式創(chuàng)新是零售企業(yè)、醫(yī)院、私人零售診所運(yùn)營(yíng)商共同驅(qū)動(dòng)的，出現(xiàn)了多種組合形式。美國(guó)零售診所商業(yè)模式的創(chuàng)新先是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，即零售商店鋪內(nèi)出現(xiàn)了診所，然后在信息技術(shù)（電子病歷、遠(yuǎn)程醫(yī)療模式）的推動(dòng)下，體現(xiàn)為技術(shù)創(chuàng)新，最終商業(yè)模式的各個(gè)要素都發(fā)生了相應(yīng)的改變，體現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（二）美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是合作網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新

從2000年至今，零售診所經(jīng)歷了從早期的創(chuàng)業(yè)者發(fā)起的企業(yè)，到零售商擁有的診所，醫(yī)院擁有的診所，或者這些類型的組合過(guò)程，這是零售診所逐漸構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程。與醫(yī)院合作的零售診所成為當(dāng)前主要的商業(yè)模式，這種模式反映出利益相關(guān)者管理的原則，即將競(jìng)爭(zhēng)者變?yōu)楹献髡撸@會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，這種趨勢(shì)將會(huì)持續(xù)下去。目前，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競(jìng)爭(zhēng)向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。因此，如何構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵，而這也是零售企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)和來(lái)源。

（三）美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過(guò)程發(fā)生了重要的變化

2008年前后，零售診所從運(yùn)營(yíng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，變成醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的一個(gè)分支，形成了一個(gè)更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈。零售診所是該產(chǎn)業(yè)鏈較低端的環(huán)節(jié)，與整個(gè)醫(yī)院一起，提供連續(xù)、完整的服務(wù)。質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)對(duì)零售診所發(fā)展至關(guān)重要，它們是零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的技術(shù)促進(jìn)器。今后，零售診所將會(huì)更多投資于這些設(shè)施，遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式將會(huì)更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產(chǎn)品周期理論，即信息技術(shù)是服務(wù)創(chuàng)新的巨大推動(dòng)力。

跨國(guó)零售商的一個(gè)主要特點(diǎn)就是不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，總是以較低的價(jià)格推出新的產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與它們相比，我國(guó)零售商缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)主要原因就是缺乏商業(yè)模式創(chuàng)新。我國(guó)零售商應(yīng)該密切關(guān)注國(guó)際零售企業(yè)的動(dòng)態(tài)，重視商業(yè)模式創(chuàng)新，提高風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)度，盡快制定發(fā)展零售診所的戰(zhàn)略。

篇2

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新 日本零售企業(yè) 經(jīng)驗(yàn) 啟示

商業(yè)模式的基本內(nèi)涵

高金余和陳翔（2008）兩位研究人員將商業(yè)模式界定為“企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的一種獨(dú)特的運(yùn)行機(jī)制，主要是以一種體系結(jié)構(gòu)為框架實(shí)施商業(yè)活動(dòng)，旨在幫助客戶獲取效用的同時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤(rùn)”。Magretta（2002）的觀點(diǎn)主要是，這一概念需要從主要參與主體和不同主體的差異性、相關(guān)價(jià)值的定位、市場(chǎng)運(yùn)行和市場(chǎng)關(guān)系等角度去理解。而張揚(yáng)和趙佳（2008）兩位研究人員主要基于對(duì)前人研究成果的回顧，認(rèn)為很多人對(duì)商業(yè)模式的認(rèn)知通常都將兩類含義混淆在一起，一類含義是理解為公司在開(kāi)展商業(yè)活動(dòng)時(shí)采用的方法和途徑；另一類含義在于模型所代表的含義。通過(guò)對(duì)學(xué)者以往研究的梳理可知，并沒(méi)有以零售企業(yè)利用商業(yè)模式創(chuàng)新為對(duì)象的研究成果。本文選取了日本的一些具有代表性的零售企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行深入探討，試圖對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行全面闡述。

針對(duì)日本百貨集團(tuán)三越公司的分析可知，在該公司以往“越后屋”的發(fā)展階段，可以在眾多的和服綢布店中脫穎而出，成為該領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，一個(gè)重要的原因就在于該公司創(chuàng)新運(yùn)用了“明碼實(shí)價(jià)現(xiàn)銀銷(xiāo)售”這一嶄新的經(jīng)營(yíng)理念。三越公司在剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，該國(guó)在服裝零售領(lǐng)域已經(jīng)形成了眾多的大型零售企業(yè)，提供各種各樣的產(chǎn)品，覆蓋非常全面。越后屋雖然只是一個(gè)后進(jìn)入的小公司，但是因?yàn)槁氏冗\(yùn)用了“明碼實(shí)價(jià)現(xiàn)銀銷(xiāo)售”的特色經(jīng)營(yíng)方式，就在很短的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)領(lǐng)先地位。由此可以看出，越后屋之所以能夠成功上位，內(nèi)在根源就是運(yùn)用了新的經(jīng)營(yíng)力量實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式創(chuàng)新。日本大榮集團(tuán)現(xiàn)在是名聞遐邇的大型連鎖超市，而它的前身是一家以“面向主婦的大榮”為主要特色的藥店。該公司的重要借鑒意義體現(xiàn)為在日本第一個(gè)采用了“一站式”服務(wù)和“自助式”銷(xiāo)售的創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)手段的根本演進(jìn)，并以此推動(dòng)了商業(yè)模式的創(chuàng)新發(fā)展。

本文從上述成功做法中提煉出了商業(yè)模式的一種新的界定方式，主要是利用下面公式來(lái)表達(dá)該概念：商業(yè)模式=經(jīng)營(yíng)內(nèi)容×經(jīng)營(yíng)手段。該式的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容包括的是零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要產(chǎn)品種類、規(guī)模以及檔次等，經(jīng)營(yíng)手段可以看做企業(yè)管理自己、爭(zhēng)取客戶的重要方式。針對(duì)該商業(yè)模式公式的分析可知，商業(yè)模式能夠創(chuàng)新發(fā)展的主要?jiǎng)恿υ慈驮谟诮?jīng)營(yíng)手段能夠得到根本性的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新路徑也幫助流通業(yè)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益（主要規(guī)模化的進(jìn)貨和銷(xiāo)售）和產(chǎn)品的范圍效益（主要是不同產(chǎn)品的綜合、全面運(yùn)營(yíng)）。以前面提到的大榮集團(tuán)為例，正是因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了上述效益，從而在該國(guó)的零售領(lǐng)域占據(jù)了統(tǒng)治地位。所以，可以將經(jīng)營(yíng)手段的創(chuàng)新發(fā)展，看做是現(xiàn)代商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展的合理方向，是能夠幫助新進(jìn)企業(yè)在一定的時(shí)期里就可以占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的重要推動(dòng)因素。

日本零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新探析

以下本文采取剛構(gòu)建的商業(yè)模式公式界定，來(lái)針對(duì)日本當(dāng)前代表性的零售企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行探討。該類零售企業(yè)有著一致的特點(diǎn)，就在于都是從最初實(shí)力不強(qiáng)的小企業(yè)經(jīng)過(guò)一段發(fā)展后才逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、領(lǐng)先發(fā)展的企業(yè)。

案例一：日本迅銷(xiāo)集團(tuán)（Fast Retailing）。該公司最早出現(xiàn)在1963 年，主要從事零售經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。該公司利用市場(chǎng)整合和兼并機(jī)制，將各類有著非常強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿Φ膰?guó)際企業(yè)逐步融入到公司體系里，實(shí)現(xiàn)了更多的收益，并且快速發(fā)展，最終成為一個(gè)龐大的跨國(guó)集團(tuán)。近些年的時(shí)間里，該公司的發(fā)展進(jìn)一步加速，迄今為止該集團(tuán)形成的9個(gè)主要品牌在全球范圍里已開(kāi)張了超過(guò)1600家的銷(xiāo)售店鋪，從而在日本服飾零售領(lǐng)域占據(jù)了龍頭地位，在亞洲區(qū)域的服飾零售行業(yè)中也占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在世界范圍內(nèi)成為行業(yè)的第六名。

在上述的探討中發(fā)現(xiàn)，這一公司采取的新型的經(jīng)營(yíng)手段主要就在于“迅銷(xiāo)”，實(shí)現(xiàn)了快速銷(xiāo)售的精華，該公司的名稱和主要的特色經(jīng)營(yíng)手段之間融為一體。從該公司的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容來(lái)看，主要是以“優(yōu)衣庫(kù)”品牌為核心的休閑服飾的銷(xiāo)售，同時(shí)集團(tuán)設(shè)立的零售店的名稱也都是依據(jù)“優(yōu)衣庫(kù)”品牌而確立的。可以說(shuō)，迅銷(xiāo)特色商業(yè)模式中，“迅銷(xiāo)”成為全集團(tuán)最具有代表性的公司品牌。不過(guò)本文的觀點(diǎn)在于，迅銷(xiāo)商業(yè)模式雖然對(duì)該公司產(chǎn)生了明顯的價(jià)值，卻會(huì)制約公司今后在多元化方面的發(fā)展；或者說(shuō)，就是因?yàn)檫@種極具特色的經(jīng)營(yíng)手段，使得該公司很難進(jìn)入到高級(jí)的時(shí)裝層面經(jīng)營(yíng)新的內(nèi)容。

案例二：“良品計(jì)畫(huà)”集團(tuán)。該公司最早出現(xiàn)在1990年，公司的名稱就是株式會(huì)社良品計(jì)畫(huà)。到目前為止，該公司已發(fā)展為一種國(guó)際性的企業(yè)組織，已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了4000種左右的商品。以2008年5月底作為統(tǒng)計(jì)的時(shí)點(diǎn)，該公司在日本全境里一共設(shè)立了338 間店鋪，門(mén)店體系已經(jīng)覆蓋了英國(guó)、愛(ài)爾蘭、法國(guó)、韓國(guó)、中國(guó)香港、新加坡、中國(guó)大陸以及中國(guó)臺(tái)灣等國(guó)際性的市場(chǎng)領(lǐng)域。無(wú)印良品是該公司的主要商品品牌，這一獨(dú)立品牌在該領(lǐng)域的市場(chǎng)上已經(jīng)具備了明顯的市場(chǎng)影響力。

該公司的特色經(jīng)營(yíng)手段可以用公司名稱“良品計(jì)畫(huà)”來(lái)表達(dá)，也就是說(shuō)，以供應(yīng)優(yōu)良產(chǎn)品為特色。在這一基礎(chǔ)上，公司將自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品稱做“無(wú)印良品”，也就是指雖然還沒(méi)構(gòu)建品牌，但是品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，該名稱實(shí)際上也成為了該公司下轄的眾多零售店的店名。該公司在供應(yīng)商品過(guò)程中，主要是針對(duì)材料進(jìn)行科學(xué)篩選以及優(yōu)化制造流程，提升包裝水平來(lái)保證商品的“良品”屬性。雖然公司商品的售價(jià)會(huì)保持在較高的水準(zhǔn)上，可是因?yàn)楫a(chǎn)品有樸素的外觀，并且能夠提供可觀的實(shí)用價(jià)值，還是成為日本消費(fèi)者普遍喜愛(ài)的對(duì)象。實(shí)際上，該公司一直被稱為“雜貨中的名牌”。該公司的上述特色經(jīng)營(yíng)手段，實(shí)現(xiàn)了主要商業(yè)模式的演進(jìn)，從而推動(dòng)該公司在很短的發(fā)展時(shí)期里，就很快成為世界范圍內(nèi)的著名零售企業(yè)。

案例三：“asukuru”公司。該公司的前身就是原來(lái)的日本大型文具制造企業(yè)“股份公司plus”下屬的一個(gè)部門(mén)，最早出現(xiàn)在1993年，在經(jīng)歷了快速發(fā)展后在1997年該部門(mén)被分離出來(lái)升格為分公司。“Asukuru”這一日文單詞的含義是指明天來(lái)到。該公司主要采取了“為顧客而進(jìn)化”這一核心服務(wù)理念，以國(guó)內(nèi)企業(yè)在商品和服務(wù)等各方面的需求為對(duì)象給予“asukuru”式的服務(wù)，也就是“明天送到”的快速服務(wù)。按照2008 年日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，該國(guó)一共600萬(wàn)企業(yè)里占據(jù)了95%比例的是中小企業(yè)，而asukuru一開(kāi)始就將目標(biāo)客戶群體鎖定在龐大的中小企業(yè)，并且將服務(wù)產(chǎn)品定位在滿足這些中小企業(yè)基本辦公用品的需求，并且承諾第二天送到。

該公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中創(chuàng)新了多樣化的內(nèi)容。舉例來(lái)說(shuō)，在訂貨方式上和以往流行的看貨訂貨不同的是，采取了看目錄訂貨新措施。也就是說(shuō)，顧客可以依據(jù)公司利用報(bào)紙渠道提供的產(chǎn)品目錄或公司網(wǎng)站上及時(shí)更新的產(chǎn)品目錄，按照一定的流程完成下單訂貨。同時(shí)，如果顧客沒(méi)有在訂單中指定確定的送貨日期，貨品也會(huì)盡可能在當(dāng)天，或者最遲不會(huì)超過(guò)第二天的時(shí)間里，送達(dá)客戶在訂單中要求的地點(diǎn)。此外，對(duì)于交易價(jià)格高于含稅1500日元水平的商品，該公司都提供了免費(fèi)送貨的服務(wù)。在上述創(chuàng)新之外，公司構(gòu)建了365天的時(shí)間里退換貨制度，并且采取了每月結(jié)算的貨款交付方式。

日本企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的啟示

總結(jié)和分析日本零售企業(yè)的一些標(biāo)志性的商業(yè)模式，可以合理地判定商業(yè)模式創(chuàng)新在我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中起著重要的作用，這一判定能夠?yàn)槲覈?guó)中小企業(yè)的發(fā)展提供非常重要的指導(dǎo)意義。

一是商業(yè)模式一定要進(jìn)行創(chuàng)新。企業(yè)在商業(yè)模式方面，從最初的選擇到實(shí)踐發(fā)展，以及結(jié)合發(fā)展實(shí)際進(jìn)行調(diào)整或再造，最終演變?yōu)橐环N新的商業(yè)模式，就構(gòu)成了商業(yè)模式的單個(gè)循環(huán)周期，在這一過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都屬于一定程度上的創(chuàng)新。這種狀況主要源自于商業(yè)模式的本質(zhì)。無(wú)論是選擇，還是在一定時(shí)期確立商業(yè)模式，企業(yè)都是以創(chuàng)新的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)的商業(yè)模式的內(nèi)在獨(dú)特性和適用性提出只有創(chuàng)新才是形成的基本路徑的要求，一切企業(yè)都不能完全套用已經(jīng)存在的商業(yè)模式。

二是商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)將消費(fèi)者等利益相關(guān)者的利益放在核心位置。要實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，就一定要將顧客價(jià)值最大化的原則及時(shí)體現(xiàn)。這種創(chuàng)新活動(dòng)一般都是從關(guān)注顧客價(jià)值出發(fā)，并且以滿足這種價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和提升要求形成新商業(yè)模式，從而使得企業(yè)能夠得到更多的贏利機(jī)會(huì)，并逐步確立在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此可以把商業(yè)模式的生命力強(qiáng)弱和帶給服務(wù)供應(yīng)主體和消費(fèi)主體的總價(jià)值水平之間對(duì)應(yīng)起來(lái)。舉例來(lái)說(shuō)，阿里巴巴推出的誠(chéng)信通、支付寶等網(wǎng)絡(luò)交易工具取得的成績(jī)，在于將誠(chéng)信作為一種新型資源用于價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域；利用和雅虎的合作，該公司初步探索了“搜索+商務(wù)”的模式創(chuàng)新，進(jìn)一步增進(jìn)了該公司提供的在線交易方式的效率；而阿里軟件等工具的創(chuàng)新服務(wù)，使得三種電子商務(wù)模式得以有效融合。此外，該公司還在網(wǎng)絡(luò)方面加大創(chuàng)新力度，從而進(jìn)一步增進(jìn)自身產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。

三是商業(yè)模式創(chuàng)新一定要落實(shí)在效率和成本優(yōu)化上。新商業(yè)模式一定要能夠推動(dòng)企業(yè)資源的整合運(yùn)用，使得企業(yè)所有資源的配置水平得到明顯提升，從而更好地服務(wù)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建，此外還應(yīng)當(dāng)注意在資源配置過(guò)程中，兼顧客戶需求的滿意程度。只有不斷強(qiáng)化每一類資源對(duì)企業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)，新的商業(yè)模式才能夠成為發(fā)展助力。而且商業(yè)模式創(chuàng)新還一定要能夠有利于企業(yè)管理效率和業(yè)務(wù)工作水平的提升，從而為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)內(nèi)容，有效延伸價(jià)值鏈，不斷實(shí)現(xiàn)更高的成本控制目標(biāo)。要達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)一定要明確自身在價(jià)值鏈條中的地位和要發(fā)揮的作用，并且在清晰掌握客戶獲取更多價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律的前提下，根據(jù)發(fā)展的要求適時(shí)調(diào)整企業(yè)開(kāi)展的該項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，使得活動(dòng)聯(lián)系得更加緊密，運(yùn)行得更加通暢，從而利用合理的協(xié)調(diào)、整合、匹配等手段或措施，保證企業(yè)所屬的價(jià)值鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)能夠達(dá)到更高的效率，為企業(yè)差異化或成本戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)提供更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

結(jié)論

本文主要選取了日本零售領(lǐng)域的三家成功企業(yè)作為研究對(duì)象，對(duì)于它們利用新的商業(yè)模式在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的路徑進(jìn)行了探析。該類企業(yè)能夠從最初的弱小主體快速成功的類似秘訣就在于“經(jīng)營(yíng)手段創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式優(yōu)化”的基本路徑的落實(shí)；同時(shí)，在創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)手段上能夠體現(xiàn)的超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)越性和各種效益，是最終形成商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)力的源泉所在。

根據(jù)上述分析可知，我國(guó)的零售企業(yè)要想走上健康快速發(fā)展的軌道，不應(yīng)該只是學(xué)習(xí)表面化的東西，還要全面分析成功企業(yè)在經(jīng)營(yíng)手段方面的創(chuàng)新背景，并且深入理解采取這些手段的基本內(nèi)涵，從簡(jiǎn)單的模仿和套用中突破出來(lái)，學(xué)習(xí)著名企業(yè)成功商業(yè)模式中的精髓，構(gòu)建具有自己特色價(jià)值的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)快速健康發(fā)展。

1.高金余，陳翔.互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)商業(yè)模式概念和定位研究[J].管理工程學(xué)報(bào)，2008（4）

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1.引言

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，使消費(fèi)者的消費(fèi)行為等發(fā)生了很大的變化，傳統(tǒng)零售企業(yè)的商業(yè)模式已不再適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展。傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式的必須要變革。

本文首先介紹我國(guó)的移動(dòng)互聯(lián)發(fā)展情況，然后描述了傳統(tǒng)零售企業(yè)的現(xiàn)狀，最后，闡述了商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的研究和移動(dòng)互聯(lián)背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式途徑。

2.我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展情況

2014年8月中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心的《第34次中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》顯示，截至2014年6月中國(guó)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到6.32億，半年共計(jì)新增網(wǎng)民1442萬(wàn)人。互聯(lián)網(wǎng)普及率為46.9%，較2013年底提升了1.1個(gè)百分點(diǎn)。

截止2014年6月，我國(guó)手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)5.27億，較2013年底增加2 6 6 9萬(wàn)人，網(wǎng)民中使用手機(jī)上網(wǎng)的人群進(jìn)一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增長(zhǎng)2.4個(gè)百分點(diǎn)，手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模首次超越傳統(tǒng)PC網(wǎng)民規(guī)模，手機(jī)作為網(wǎng)絡(luò)終端的地位更加鞏固。

3.我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題

3.1我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

1、整體規(guī)模增速明顯下滑。盡管零售行業(yè)整體規(guī)模仍在增長(zhǎng)，但是增速明顯放緩。根據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2012年，全國(guó)重點(diǎn)大型零售企業(yè)零售額比2011年增長(zhǎng)了10.2%，增速較2011年放緩11.5個(gè)百分點(diǎn)，幅度較大，是1999年以來(lái)的最低增速。

2、渠道下沉門(mén)店擴(kuò)張減慢。2013年連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)在一二線城市門(mén)店數(shù)量平均增幅僅2%，而在三四線城市則為17%，零售企業(yè)在三、四線城市擴(kuò)張步伐加快。但是，整體來(lái)講，門(mén)店擴(kuò)張放緩，零售百?gòu)?qiáng)前十位中的8家實(shí)體零售企業(yè)門(mén)店增速為零，甚至一些大型零售企業(yè)開(kāi)始關(guān)閉部分效益不佳的門(mén)店。零售企業(yè)紛紛尋找優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)的解決方式。

3、部分傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型。面對(duì)重重壓力，2013年傳統(tǒng)零售企業(yè)也在不斷探索轉(zhuǎn)型，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)、優(yōu)化供應(yīng)鏈、采用先進(jìn)技術(shù)等。

3.2我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨的問(wèn)題

1、同質(zhì)化的經(jīng)營(yíng)模式明顯。由于制造業(yè)的迅速發(fā)展，渠道的成熟，物流的壯大，零售企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)形式日趨相似，品牌化、差異化的經(jīng)營(yíng)不足。

2、電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)影響嚴(yán)重。傳統(tǒng)電子商務(wù)在市場(chǎng)份額、價(jià)格、利潤(rùn)等方面對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)帶來(lái)了致命的打擊。

首先，電子商務(wù)企業(yè)分流傳統(tǒng)零售企業(yè)的消費(fèi)者。其次，電子商務(wù)的出現(xiàn)迫使商品零售價(jià)格的透明度越來(lái)越高。最后，電子商務(wù)的消費(fèi)者可以方便的選擇電商，轉(zhuǎn)換成本低。

3、經(jīng)營(yíng)成本不斷攀升。《2013中國(guó)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，2012年我國(guó)零售企業(yè)平均費(fèi)用同比上漲了8.3%，其中以便利店、專賣(mài)店、超市和百貨上漲上漲最快。分析上漲原因，主要來(lái)源于房租和人工成本上漲兩個(gè)因素。

4、消費(fèi)者的體驗(yàn)滯后。隨著技術(shù)的發(fā)展消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣和行為路徑發(fā)生了很大的改變。傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)消費(fèi)者而言，無(wú)法滿足便利及時(shí)的需求，體驗(yàn)變差。

4.商業(yè)模式創(chuàng)新途徑研究

Amit和Zott（2009）認(rèn)為，商業(yè)模式系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)主要考慮兩個(gè)方面的因素，一方面是設(shè)計(jì)主題，具體包括新穎性、互補(bǔ)性和效率；另一方面是設(shè)計(jì)組成因素，主要包括結(jié)構(gòu)、內(nèi)容以及治理。

Osterwalder（2004）認(rèn)為，在商業(yè)模式這一價(jià)值體系中，企業(yè)可以通過(guò)改變價(jià)值主張、目標(biāo)客戶、分銷(xiāo)渠道、價(jià)值結(jié)構(gòu)、收入流和成本結(jié)構(gòu)等因素來(lái)激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。

Osterwalder（2004）闡明了企業(yè)特征與商業(yè)模式創(chuàng)新程度之間的關(guān)系。通過(guò)案例研究，Osterwalder 把商業(yè)模式創(chuàng)新分為全新型創(chuàng)新、增量型創(chuàng)新和存量型創(chuàng)新三類。

Magretta（2002）認(rèn)為一個(gè)新的商業(yè)模式往往起源于一個(gè)產(chǎn)品或者一項(xiàng)流程的創(chuàng)新。

張敬偉（2010）在對(duì)30余家企業(yè)的案例研究基礎(chǔ)上，提出了商業(yè)模式創(chuàng)新的五個(gè)基本路徑基于價(jià)值活動(dòng)的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于資源能力的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于收入模式的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于價(jià)值曲線的商業(yè)模式創(chuàng)新。

5.移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑

本文從價(jià)值主張、盈利模式和經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)這三方面入手，形成以下幾條操作性較強(qiáng)的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑。

1、針對(duì)碎片化的時(shí)間提出短、快、精、微的價(jià)值主張，以滿足顧客的多樣化需求。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)條件下，零售企業(yè)應(yīng)根據(jù)顧客需求、人際和興趣重新進(jìn)行細(xì)分，走短、快、精、微的路線，利用創(chuàng)新的方法給目標(biāo)顧客提品或服務(wù)，高度重視顧客體驗(yàn)的精細(xì)化和一致性，努力滿足顧客隨時(shí)隨地地多樣化需求。

2、形成線上和線下多種渠道的融合，形成持續(xù)性的盈利模式。

傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)能夠聯(lián)系和溝通外部資源的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，完善與合作伙伴、供應(yīng)商和分銷(xiāo)商的溝通渠道與協(xié)調(diào)機(jī)制，有效整合資源，構(gòu)建O2O整合營(yíng)銷(xiāo)，集中精力和資源將某一環(huán)節(jié)做專、做深、拔高，形成自己獨(dú)特持久的盈利模式，讓別人難以模仿。

3、注重信息化建設(shè)，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的背景下，為了能夠?qū)︻櫩托枨笞龀隹焖俜磻?yīng)，企業(yè)必須根據(jù)自身獨(dú)特的盈利模式，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，進(jìn)行組織變革，精簡(jiǎn)管理層次，構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化流程中的主要增值環(huán)節(jié)，改進(jìn)流程中的薄弱環(huán)節(jié)，適度開(kāi)展服務(wù)外包，借助外部專業(yè)機(jī)構(gòu)力量和資源進(jìn)一步提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)更加柔性。同時(shí)，零售企業(yè)還要運(yùn)用各種新技術(shù)提升企業(yè)管理水平，除了建立現(xiàn)代化物流配送中心、呼叫中心、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和網(wǎng)上銷(xiāo)售平臺(tái)等以外。還應(yīng)該利用最新的云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。在更大的網(wǎng)絡(luò)空間范圍內(nèi)構(gòu)建智能化管理的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。

結(jié)束語(yǔ)

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給零售企業(yè)，帶來(lái)了機(jī)遇，也帶來(lái)了挑戰(zhàn)。零售商單純依靠傳統(tǒng)的模式已難以立足，必須不斷地創(chuàng)新商業(yè)模式，來(lái)適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)背景下新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介

篇4

中圖分類號(hào)：F273

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1000—8772（2015）10-0006-02

近幾年互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，深刻改變著社會(huì)的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的商業(yè)模式。如：隨著本地化電子商務(wù)的發(fā)展，線上與線下的連接、形成完整商業(yè)閉環(huán)的O2O商業(yè)模式（Online to Offline）悄然興起。O2O模式是將線下交易與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺(tái)。線上與線下融合，以線上推廣帶動(dòng)線下交易，加大了商戶的參與和體驗(yàn)，所產(chǎn)生的價(jià)值十分驚人。本文深入分析傳統(tǒng)零售業(yè)目前面臨的困境，及與O2O商業(yè)模式相結(jié)合的必然趨勢(shì)。

一、O2O商業(yè)模式概述

O2O商業(yè)模式（Online to Offline）， 即Online線上網(wǎng)店Offline線下消費(fèi)商業(yè)模式， 簡(jiǎn)單的說(shuō)就是線下商務(wù)的機(jī)會(huì)與線上商品的信息有機(jī)結(jié)合起來(lái)， 滿足用戶全方位消費(fèi)的需求和體驗(yàn)。O2O最初的愿景是把線上用戶帶到線下來(lái)， 團(tuán)購(gòu)模式就是其中最經(jīng)典之一。比如我

們團(tuán)購(gòu)電影票、餐券等， 只要將收到的短信中的號(hào)碼告訴營(yíng)業(yè)員， 就可以看電影吃飯了， 這就是典型的線上市場(chǎng)與線下市場(chǎng)相結(jié)合的O2O應(yīng)用。

二、傳統(tǒng)零售業(yè)目前面臨的困境

根據(jù)中商情報(bào)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示， 2012年全國(guó)零售業(yè)經(jīng)營(yíng)單位共2354 萬(wàn)個(gè)， 從業(yè)人數(shù)6134萬(wàn)人， 實(shí)現(xiàn)全年銷(xiāo)售額16.17萬(wàn)億元， 實(shí)現(xiàn)增加值1.9 萬(wàn)億元，占G O P 比重僅為3.7 % ， 對(duì)當(dāng)年G O P增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率為5.9 % ， 但企業(yè)凈利潤(rùn)率也只有2.46 %

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的結(jié)果使很多實(shí)體零售店的銷(xiāo)售量下降，商品大量地堆積，同時(shí)消耗著資源，如水、電、人員、時(shí)間、租金等，卻沒(méi)有得到令人滿意的銷(xiāo)售收入，結(jié)果有可能導(dǎo)致入不敷出、持續(xù)虧損、經(jīng)營(yíng)不善，銷(xiāo)售額也持續(xù)下滑。2013 年國(guó)家統(tǒng)計(jì)局了數(shù)據(jù)：全國(guó)重點(diǎn)大型服裝零售業(yè)的銷(xiāo)售額較上年下降7.3%，全國(guó)化妝品與食品零售企業(yè)銷(xiāo)售額增速達(dá)到了2008 年以來(lái)的最低點(diǎn)；另外，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)看出，在2013 年，連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)的幅度相比上年而言，下浮了0.9 個(gè)百分點(diǎn)，是百?gòu)?qiáng)統(tǒng)計(jì)以來(lái)銷(xiāo)售額變動(dòng)幅度最低的一年。從以上數(shù)據(jù)可以看出，現(xiàn)在或者在未來(lái)的更長(zhǎng)時(shí)間里如果不找到解決零售業(yè)所面臨的這些問(wèn)題的措施，零售業(yè)將處于很危險(xiǎn)的境地。同時(shí)，據(jù)Forrester 的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)可得：2014 年中，線上零售企業(yè)與受線上零售企業(yè)影響的零售商的規(guī)模，共計(jì)占全年零售總額的52%。從Forrester 的預(yù)測(cè)可以推斷出：擁有線上零售的企業(yè)，因?yàn)榫€上行業(yè)的發(fā)展推動(dòng)線下銷(xiāo)售的上升，并且線上與線下的企業(yè)共同擠壓只有實(shí)體店的傳統(tǒng)零售行業(yè)。以上數(shù)據(jù)足以表明，現(xiàn)在傳統(tǒng)零售業(yè)的前景不禁令人感到擔(dān)憂，零售店急需商業(yè)模式上的改革以解決目前正面臨的緊迫困境。

三、O2O商業(yè)模式在傳統(tǒng)零售業(yè)中的應(yīng)用舉例

1、O2O商業(yè)模式在傳統(tǒng)餐飲業(yè)中的應(yīng)用

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年全國(guó)的餐飲商家達(dá)到2萬(wàn)億的巨大數(shù)額，這也是目前應(yīng)用O2O 商業(yè)模式范圍最廣，規(guī)模最大，比較成功的行業(yè)。目前，O2O 在餐飲行業(yè)如火如荼地推廣，甚至很多大企業(yè)也在覬覦餐飲行業(yè)，這樣就會(huì)將餐飲行業(yè)應(yīng)用O2O 推至另一高峰。在餐飲行業(yè)的O2O 應(yīng)用軟件中，最成功的屬于美團(tuán)網(wǎng)，占總體銷(xiāo)售額的58.2%。在O2O 的消費(fèi)者中，北上廣占比最多，O2O 的購(gòu)買(mǎi)用戶中來(lái)自北京、廣東、上海的用戶名列前茅，江浙地區(qū)緊隨其后。O2O 模式的消費(fèi)者特征是以21—40 歲的女性青年為主，收入屬于中等或中等以上，消費(fèi)比較積極。

為什么美團(tuán)可以取得如此高的成績(jī)呢？美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)立于2010 年3 月4 日，是中國(guó)的第一家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)，也是目前最受消費(fèi)者青睞的客戶端。打開(kāi)美團(tuán)網(wǎng)的應(yīng)用軟件就可以看到，在美團(tuán)網(wǎng)的上方可以出現(xiàn)定位城市、周邊服務(wù)，如餐飲、電影、美容、SPA、旅游、健身、租車(chē)、租房等等全方位的服務(wù)信息。在它所提供的這些服務(wù)中，餐飲是美團(tuán)網(wǎng)的杰出代表。現(xiàn)在很多消費(fèi)者只要提到美團(tuán)網(wǎng)，就很快會(huì)想到美團(tuán)網(wǎng)提供的周邊特價(jià)美食。美團(tuán)網(wǎng)的在線支付進(jìn)行購(gòu)物，可以打折，消費(fèi)面廣，購(gòu)買(mǎi)餐券，支持多種消費(fèi)方式，出現(xiàn)問(wèn)題可以退款，消費(fèi)過(guò)后對(duì)商家進(jìn)行評(píng)價(jià)等系列用戶體驗(yàn)都獲得眾多消費(fèi)者的青睞。美團(tuán)網(wǎng)的商業(yè)模式不僅僅是抓住了營(yíng)銷(xiāo)的好時(shí)機(jī)，更重要的是將用戶體驗(yàn)與線上消費(fèi)的方式緊密聯(lián)系起來(lái)，成功地將O2O 更好地應(yīng)用于自己的營(yíng)銷(xiāo)方案中。此外，美團(tuán)網(wǎng)可以開(kāi)通一個(gè)論壇頁(yè)面，通過(guò)這個(gè)頁(yè)面，消費(fèi)者可以向商家提出一些建議與意見(jiàn)，并且交流信息，消費(fèi)者與消費(fèi)者也可以在這個(gè)頁(yè)面上進(jìn)行消費(fèi)體驗(yàn)的交流，進(jìn)而提高美團(tuán)網(wǎng)上商家的服務(wù)，提升客戶體驗(yàn)，建立更牢固的客戶粘性。

2、O2O商業(yè)模式在傳統(tǒng)服裝業(yè)中的應(yīng)用

從目前的情況來(lái)看，服裝行業(yè)網(wǎng)上商店的銷(xiāo)售比實(shí)體零售店的銷(xiāo)售狀況要好得多。對(duì)于大多數(shù)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，實(shí)體零售店成了試衣間，消費(fèi)者在實(shí)體店尋找自己喜歡的衣服，并且試穿衣服，記下衣服的編號(hào)，然后再去網(wǎng)上商店進(jìn)行比價(jià)并購(gòu)買(mǎi)。這樣，就造成了實(shí)體零售店的銷(xiāo)售量的迅速下降，而網(wǎng)上商店銷(xiāo)售額的上升的不協(xié)調(diào)發(fā)展的問(wèn)題，淘寶商家成為最終受益者。

為什么會(huì)造成如此巨大的差異呢？通過(guò)分析市場(chǎng)狀況可以看出，價(jià)格是造成這種差異最主要的原因。消費(fèi)者在進(jìn)行消費(fèi)的同時(shí)最敏感的是價(jià)格。而網(wǎng)上商店與實(shí)體店的差異正是價(jià)格上的差異，出現(xiàn)這種價(jià)格差異的原因是網(wǎng)上零售店的管理費(fèi)用低，較實(shí)體零售店而言，有廉價(jià)的租金、水電費(fèi)用的支出與員工的工資。這樣，使得實(shí)體零售店有較高的費(fèi)用支出，商品的價(jià)格也就更高。同時(shí)消費(fèi)者又存在著一致的心理：同樣的商品，為什么要花費(fèi)更多的錢(qián)購(gòu)買(mǎi)？從而，消費(fèi)者傾向于去網(wǎng)上商店消費(fèi)，用更少的成本購(gòu)買(mǎi)同等價(jià)值的商品。

要想解決服裝行業(yè)價(jià)格差異這一問(wèn)題，最重要的是實(shí)現(xiàn)線上線下價(jià)格的統(tǒng)一，并且商家可以開(kāi)發(fā)一些有趣的服裝搭配的秀、游戲或者線上應(yīng)用程序，來(lái)促進(jìn)實(shí)體零售店與網(wǎng)上商店的共同發(fā)展，同時(shí)加強(qiáng)顧客在實(shí)體店中的體驗(yàn)，提高顧客的價(jià)值感。

四、O2O商業(yè)模式與傳統(tǒng)零售業(yè)相結(jié)合的要點(diǎn)

O2O商業(yè)模式應(yīng)用于傳統(tǒng)零售業(yè)中，要注意以下幾點(diǎn)：

1. 杜絕輕率轉(zhuǎn)型、反對(duì)盲目跟風(fēng)

在面對(duì)電子商務(wù)的強(qiáng)烈沖擊下， 企業(yè)顯然感受到了傳統(tǒng)商務(wù)模式發(fā)展的壓力和瓶頸， 但企業(yè)僅因此就冒失前進(jìn)、輕率轉(zhuǎn)型， 盲目跟風(fēng)打造自己集團(tuán)電商O(píng)2O， 所取得的效果很有可能不盡人意， 甚至得不償失， 如廣州的天虹百貨， O2O 轉(zhuǎn)型只是選擇了與微信合作， 共建微信微商城， 憑此打通線上與線下交易，其效果是不明顯的。

2.摒棄落后思想、發(fā)揚(yáng)互聯(lián)網(wǎng)思維

在O2O轉(zhuǎn)型過(guò)程中， 企業(yè)內(nèi)部一定存在著兩種思維意識(shí)形態(tài)， 一種是傳統(tǒng)利益集團(tuán)的傳統(tǒng)思想， 另一種是網(wǎng)絡(luò)新勢(shì)力的互聯(lián)網(wǎng)思維， 兩者之間的形態(tài)意識(shí)之爭(zhēng)或利益之爭(zhēng)， 勢(shì)必影響O2O的順利轉(zhuǎn)型， 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)高薪打造的電商團(tuán)隊(duì)因工作不利被解散， 就是最好的例子。

3.打造精英電商團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)建O2O高效閉環(huán)

在電商行業(yè)高速發(fā)展的背景下， 雖然電商人才越來(lái)越多， 但如何聘請(qǐng)適合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況的電商高管和人才并非易事， 何況在高報(bào)酬利益的驅(qū)動(dòng)下， 一些沒(méi)有真才實(shí)學(xué)的

“偽人才”常常渾水摸魚(yú)，在這個(gè)市場(chǎng)四處打醬油， 如國(guó)內(nèi)電器兩大零售巨頭國(guó)美和蘇寧， 在轉(zhuǎn)型過(guò)程中， 不惜重金大量招兵買(mǎi)馬， 但效果都不盡人意， 便是最好實(shí)例。

總結(jié)：

O2O商業(yè)模式是真正意義的顛覆性創(chuàng)新，影響到各行各業(yè)，帶動(dòng)的是全球商業(yè)生態(tài)的創(chuàng)新和變革。它的價(jià)值不僅體現(xiàn)在終端消費(fèi)體驗(yàn)，而且還會(huì)促進(jìn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)整合和優(yōu)化。傳統(tǒng)零售業(yè)必須盡快轉(zhuǎn)型，與O2O商業(yè)模式相融合，憑借原有的商業(yè)資源、人才儲(chǔ)備、知識(shí)積累和O2O商業(yè)模式一起創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 王祺.中國(guó)O2O電子商務(wù)模式研究.商場(chǎng)現(xiàn)代化[J]， 2014（5）

篇5

2010年3月28～30日，讓服裝經(jīng)銷(xiāo)商群體記憶歷久彌新的“中國(guó)服裝經(jīng)銷(xiāo)零售商聯(lián)席會(huì)議”和“中國(guó)服裝經(jīng)銷(xiāo)商財(cái)富論壇”合二為一，全新打造出行業(yè)的年度盛典“中國(guó)服裝商業(yè)論壇”。連續(xù)三天的會(huì)期里，中國(guó)國(guó)際展覽中心(新館)W201會(huì)議室大廳始終高堂滿座，眾多品牌商、加盟商、商、百貨商店老總等相關(guān)人員出席此次論壇。

中國(guó)服裝經(jīng)銷(xiāo)零售商聯(lián)席會(huì)議暨中國(guó)服裝經(jīng)銷(xiāo)商財(cái)富論壇，走過(guò)17年的風(fēng)雨歷程，是服裝經(jīng)銷(xiāo)商精英經(jīng)營(yíng)管理論道的盛會(huì)，也是經(jīng)銷(xiāo)商掌握未來(lái)的風(fēng)向標(biāo)，在服裝經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍里享有極高的聲譽(yù)。今年正式變身為“中國(guó)服裝商業(yè)論壇”，折射出中國(guó)服裝商業(yè)模式變革的現(xiàn)狀，引起了行業(yè)的極大關(guān)注。

近年來(lái)，中國(guó)服裝商業(yè)模式發(fā)生深刻變革，傳統(tǒng)的服裝經(jīng)銷(xiāo)模式不再一統(tǒng)江山，SPA模式、網(wǎng)銷(xiāo)模式、買(mǎi)手模式等各種新型商業(yè)模式百花齊放。協(xié)辦本次中國(guó)服裝商業(yè)論壇的諾奇有限公司，正是新型商業(yè)模式變革的代表性品牌。2001年，諾奇就確立了商品企劃、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售一貫性的SPA(自有品牌服裝專業(yè)零售商)商業(yè)模式，以詳盡的會(huì)員數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)，以前沿科學(xué)的遠(yuǎn)程數(shù)字化技術(shù)，在面輔料供應(yīng)商、服裝制造商、物流中心、各直營(yíng)店之間，建立起即時(shí)共享的信息網(wǎng)絡(luò)，為會(huì)員消費(fèi)者提供快速、高效的服。諾奇的商業(yè)模式既吸收了“快時(shí)尚”國(guó)際大鱷ZARA、H&M等品牌的精華，即合理價(jià)格的大眾化消費(fèi)可能性，以及快速反應(yīng)能力，同時(shí)又充分利用中國(guó)制造產(chǎn)業(yè)配套完整的優(yōu)勢(shì)，在全國(guó)各地產(chǎn)業(yè)集群地采購(gòu)服裝，避開(kāi)ZARA、H&M在設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)上所投入的巨大成本，因此諾奇商業(yè)模式被譽(yù)為中國(guó)式SPA模式。新型商業(yè)模式使諾奇品牌在短短幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了飛躍性成長(zhǎng)。目前，連鎖覆蓋福建、廣東、上海、湖南、浙江、江蘇、江西、安徽、河南、山東及甘肅等省份的100多個(gè)城市，直營(yíng)連鎖店達(dá)數(shù)百家，年銷(xiāo)售額近10億。

華麗變身的中國(guó)服裝商業(yè)論壇在內(nèi)容設(shè)置上也進(jìn)行了大膽的改革，從原有的以經(jīng)銷(xiāo)商商內(nèi)容為主，擴(kuò)展為包括服裝行業(yè)趨勢(shì)分析、SPA模式解讀、互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售渠道、中國(guó)杰出商零售商經(jīng)營(yíng)案例分享、資本與渠道對(duì)接會(huì)等環(huán)節(jié)，論壇從內(nèi)容分布上更加完整、更加豐富。中國(guó)服裝協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)蔣衡杰、中國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平、中國(guó)著名服裝行業(yè)管理專家祝文欣、韓國(guó)SPA模式戰(zhàn)略規(guī)劃專家鄭松香等服裝行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威專家及企業(yè)精英都應(yīng)邀在論壇上發(fā)表精彩演講，使本屆論壇成為一個(gè)服裝商業(yè)精英零距離親密互動(dòng)的商業(yè)財(cái)富聚會(huì)。

篇6

10年前和10年后，不同的只是品類相同的是售賣(mài)方式。10年前被質(zhì)疑10年后仍然被質(zhì)疑，10年前不可能做任何回應(yīng)也無(wú)須回應(yīng)只需要滿足網(wǎng)購(gòu)人群在價(jià)格和服務(wù)上的需求；10年后回應(yīng)得有點(diǎn)疲倦，只能通過(guò)實(shí)踐來(lái)驗(yàn)證O2O是否可以成為商業(yè)模式？?jī)扇f(wàn)元不足以支撐這個(gè)論斷，或許只有到2000萬(wàn)甚2個(gè)億才會(huì)有說(shuō)服力，但無(wú)論如何，這是個(gè)開(kāi)始，一個(gè)讓人匪夷所思的開(kāi)始。

現(xiàn)在我們來(lái)看看成為O2O成為商業(yè)模式需要具備哪些條件？首先是有線上商城（或平臺(tái)上的網(wǎng)店）和線下實(shí)體店（可以是獨(dú)立的也可以開(kāi)在商業(yè)地產(chǎn)里），而且線上商城和實(shí)體店均可以正常售賣(mài)商品或服務(wù)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，需要做到兩件事情：一是同價(jià)，二是庫(kù)存同步。

先來(lái)說(shuō)同價(jià)：在 線上這個(gè)O的價(jià)格體系里，價(jià)格設(shè)置和調(diào)價(jià)已經(jīng)完全電子化，這種電子化的結(jié)果就是調(diào)價(jià)非常容易，包括價(jià)格的審批權(quán)限設(shè)置與審批都全程電子化，整個(gè)價(jià)格設(shè)置和 價(jià)格調(diào)整都是透明且可控可追溯的。這個(gè)方面比線下那個(gè)O的先進(jìn)性已經(jīng)領(lǐng)先一個(gè)世紀(jì)。線下的調(diào)價(jià)體系受限于“價(jià)簽”及對(duì)應(yīng)的ERP系統(tǒng)，一方面是無(wú)法做到即 時(shí)大批量調(diào)價(jià)，一方面是無(wú)法在系統(tǒng)里快速體現(xiàn)，更無(wú)法可視化體現(xiàn)，只能通過(guò)SKU碼單一識(shí)別。所以如果要實(shí)現(xiàn)線上線下（020）的同價(jià)，線下必須換成“電 子價(jià)簽”，同時(shí)更換或?qū)与娚痰腅RP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格的同步設(shè)置和更改。電子價(jià)簽的成本如果按照0.2元計(jì)算，每家店10萬(wàn)個(gè)SKU，共計(jì)1000家店， 那成本就是0.2*10萬(wàn)*1000家=2000萬(wàn)元。這還只是價(jià)簽固定成本（當(dāng)然這個(gè)成本有可能再降低），其它的價(jià)簽更換成本和維護(hù)成本未計(jì)算在內(nèi)。這也 是為什么電子價(jià)簽在全世界范圍都難已快速推進(jìn)實(shí)施的原因。

如果這是一家零售商，那么同價(jià)的策略需要品牌商來(lái)配 合進(jìn)行，如何對(duì)接品牌商線下的ERP系統(tǒng)、線上的網(wǎng)店后臺(tái)、以及設(shè)置好審批權(quán)限就成為非常復(fù)雜的事情。如果還涉及到采購(gòu)商品（零售商定價(jià)權(quán)限高）和商家入駐開(kāi)店商品（零售商無(wú)定價(jià)權(quán)限），以及零售商定價(jià)權(quán)限低，同價(jià)的問(wèn)題就變得異常復(fù)雜起來(lái)。

二是庫(kù)存同步：這 個(gè)方面首先是涉及到線上的實(shí)體店、零售商倉(cāng)庫(kù)、品牌商倉(cāng)庫(kù)三個(gè)實(shí)體，其次就是品牌商多渠道的庫(kù)存管理，這些渠道包括商業(yè)地產(chǎn)零售商的實(shí)體店、獨(dú)立的品牌專 賣(mài)實(shí)體店、加盟的品牌商實(shí)體店（含獨(dú)立和商業(yè)地產(chǎn)零售商內(nèi)開(kāi)的店）；還有網(wǎng)上的零售商平臺(tái)、第三方開(kāi)店的平臺(tái)、閃購(gòu)團(tuán)購(gòu)等供貨平臺(tái)，這些構(gòu)成了多維的庫(kù)存 矩陣，這個(gè)庫(kù)存矩陣又將分布在多個(gè)系統(tǒng)中進(jìn)行庫(kù)存的管理，而且零售商、網(wǎng)絡(luò)第三方平臺(tái)、品牌商在管理庫(kù)存的系統(tǒng)又無(wú)法統(tǒng)一，在這樣的情況下，要實(shí)現(xiàn)O2O 的庫(kù)存同步，似乎和“維護(hù)世界和平”的難度差不多。

同價(jià)和庫(kù)存同步這兩個(gè)方面是商業(yè)模式是否能夠成立最 基礎(chǔ)的兩件事情，這兩件事情如果沒(méi)辦法通過(guò)系統(tǒng)、流程和制度的方式在零售商、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、品牌商和消費(fèi)者四者之間做好，消費(fèi)者很難進(jìn)入到這個(gè)O2O的閉環(huán)商業(yè)模式里，那么就會(huì)依然存在著線上和線下的銷(xiāo)售區(qū)隔，這種區(qū)隔在線上零售商瘋狂的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新和聯(lián)動(dòng)式的價(jià)格戰(zhàn)驅(qū)動(dòng)下，消費(fèi)遷移屬于必然。這個(gè)趨勢(shì)的發(fā)展讓實(shí) 體店不堪運(yùn)營(yíng)成本的重負(fù)，在未達(dá)成同價(jià)和庫(kù)存同步之前就會(huì)開(kāi)始大范圍關(guān)店，因?yàn)轶w驗(yàn)在許多品類并不成為必須經(jīng)過(guò)的一環(huán)。

其次O2O的商業(yè)模式就是退換貨部分，實(shí)體店和網(wǎng)上 商城要實(shí)行同樣的退換貨政策并且同樣的方便和快捷，對(duì)于實(shí)體店來(lái)說(shuō)，是否可以就近原則去消費(fèi)者家中取貨完成退換貨成為很關(guān)鍵的部分，這個(gè)部分涉及到的是實(shí) 體店店員的職能轉(zhuǎn)變以及相對(duì)應(yīng)的成本上升，以銷(xiāo)售額為KPI考核的實(shí)體店店員成為售后服務(wù)人員無(wú)論是從激勵(lì)機(jī)制還是職能調(diào)整，都將面臨著巨大的壓力和成本投入。而作為純電商來(lái)說(shuō)，快遞人員的職責(zé)非常明確且單一，除了送貨外還可以上門(mén)取貨，至于是取要送的貨還是退換的貨，流程和激勵(lì)機(jī)制都可以滿足。無(wú)論是哪種對(duì)于純電商公司來(lái)說(shuō)都是有利的。那么在退換貨環(huán)節(jié)，線上的O已經(jīng)占據(jù)了明顯優(yōu)勢(shì)，特別是對(duì)于自建物流的大型純電商平臺(tái)來(lái)說(shuō)。一方面服務(wù)的是已購(gòu)買(mǎi)的消費(fèi) 者，另一方面也是在服務(wù)潛在的有快遞需求的顧客（如果上門(mén)退換貨取件滿意，自己或所任職的公司有快遞要發(fā)當(dāng)然首選該電商快遞服務(wù)）。

而線下實(shí)體店在這個(gè)職能的調(diào)整并非可以一蹴而就，在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)之前仍然存在著由于電商份額的快速占領(lǐng)導(dǎo)致實(shí)體店銷(xiāo)量下滑、成本進(jìn)一步上升之后的關(guān)店可能。

篇7

“零售業(yè)有幾千年的歷史，無(wú)論是原始的雜貨鋪、單體的百貨店，還是連鎖店、電子商務(wù)，以及即將到來(lái)的O 2O互聯(lián)網(wǎng)零售模式，零售的本質(zhì)是要在生產(chǎn)商和消費(fèi)者之間架起一座快捷的橋梁。這里有三個(gè)要素是始終存在的，那就是物流、資金流和信息流。”張近東稱，零售業(yè)最終要實(shí)現(xiàn)的是將這三流高效結(jié)合。

他透露，目前蘇寧正在實(shí)施“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)路線圖。“一體”是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營(yíng)模式和線上線下的開(kāi)放平臺(tái)。綜合起來(lái)看，就是要把我們線上線下的資源融為一體，然后按照平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的理念，最大限度地向市場(chǎng)開(kāi)放、與社會(huì)共享，從而實(shí)現(xiàn)流通領(lǐng)域新一輪的資源重組與價(jià)值再造。

“傳統(tǒng)電商雖然對(duì)實(shí)體零售產(chǎn)生模式?jīng)_擊、銷(xiāo)售分流，但電子商務(wù)不可能完全替代實(shí)體經(jīng)營(yíng)，兩者之間應(yīng)該是相互融合、相輔相成的關(guān)系。傳統(tǒng)電商平臺(tái)存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對(duì)稱，不能滿足消費(fèi)者立體式購(gòu)物體驗(yàn)，無(wú)法全面地服務(wù)商戶、培育品牌。”張近東進(jìn)一步表示，外界對(duì)電商平臺(tái)成本低、價(jià)格低的認(rèn)識(shí)，也是比較片面的看法。B2C獨(dú)立電商從目前來(lái)看幾乎沒(méi)有盈利的企業(yè)，依托平臺(tái)的網(wǎng)上商戶，超過(guò)80%也是虧損的。

篇8

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)；商業(yè)模式；高端裝備制造業(yè)

高端裝備制造業(yè)是以高新技術(shù)為引領(lǐng)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)之一，包括航空裝備、衛(wèi)星及應(yīng)用、軌道交通裝備、海洋工程裝備、智能制造裝備五個(gè)行業(yè)。高端裝備產(chǎn)業(yè)是以高新技術(shù)為引領(lǐng)，處于價(jià)值鏈高端和產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)，決定著整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈綜合競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，是現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系的脊梁，是推動(dòng)工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的引擎。大數(shù)據(jù)對(duì)于所有行業(yè)而言，都絕對(duì)是一個(gè)關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源，那些很好地理解并且擅長(zhǎng)利用大數(shù)據(jù)的組織，將有可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的創(chuàng)新、保持敏捷性并且持久改善盈利狀況。當(dāng)前，全球化、經(jīng)營(yíng)化、協(xié)同化、服務(wù)化是高端裝備制造業(yè)管理變革的主要趨勢(shì)，而大數(shù)據(jù)將為高端裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)型提供重要的支撐手段。結(jié)合高端裝備制造業(yè)的七大組成環(huán)節(jié)，本文重點(diǎn)分析大數(shù)據(jù)對(duì)其各個(gè)環(huán)節(jié)商業(yè)模式的影響。

一、高端裝備制造業(yè)七大組成環(huán)節(jié)

高端裝備制造業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)同屬制造行業(yè)，因而兩者之間既有區(qū)別又存在著諸多聯(lián)系。根據(jù)香港著名學(xué)者郎咸平提出的“6+1”理論，制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈可劃分為七大環(huán)節(jié)，即原料生產(chǎn)、設(shè)計(jì)研發(fā)、原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、制造、訂單處理、批發(fā)以及零售，“6+1”中的“1”指原料生產(chǎn)環(huán)節(jié)，“6”指后續(xù)的六個(gè)環(huán)節(jié)。前面的一個(gè)環(huán)節(jié)浪費(fèi)資源、破壞環(huán)境、消耗勞工、產(chǎn)品附加值低，屬于低端環(huán)節(jié)，然而在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，中國(guó)正是占有著原料生產(chǎn)環(huán)節(jié)。后面的六個(gè)環(huán)節(jié)屬于知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，具有高附加值，可以吸納大量高端人才就業(yè)，同時(shí)進(jìn)一步促進(jìn)產(chǎn)品技術(shù)提升，屬于高端環(huán)節(jié)。高端裝備制造業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)的顯著區(qū)別就在于高端裝備制造業(yè)盡量減少甚至擺脫制造業(yè)中的低端環(huán)節(jié)，而盡量占有制造業(yè)中的高端環(huán)節(jié)。長(zhǎng)期以來(lái)，受技術(shù)水平和經(jīng)濟(jì)實(shí)力所限，中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)只能占有制造業(yè)中的低端環(huán)節(jié)，而高端環(huán)節(jié)則長(zhǎng)期由發(fā)達(dá)國(guó)家控制，因而通過(guò)創(chuàng)新促進(jìn)中國(guó)制造業(yè)由低端走向高端正是中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展方向。

本節(jié)以“6+1”理論為依據(jù)，結(jié)合高端裝備制造業(yè)自身特點(diǎn)，將原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸歸結(jié)為物流環(huán)節(jié)，將訂單處理、批發(fā)以及零售歸結(jié)為市場(chǎng)環(huán)節(jié)，進(jìn)而將高端裝備制造業(yè)歸結(jié)為設(shè)計(jì)研發(fā)、物流、制造、市場(chǎng)四方面，各組成環(huán)節(jié)之間的關(guān)系如圖1所示。基于上文大數(shù)據(jù)在高端裝備制造業(yè)商業(yè)模式九要素中的影響，進(jìn)一步對(duì)大數(shù)據(jù)所帶來(lái)的商業(yè)模式創(chuàng)新，在高端裝備制造業(yè)各環(huán)節(jié)中的影響程度進(jìn)行量化分析。

二、商業(yè)模式的概念及構(gòu)成要素

商業(yè)模式的概念來(lái)源于商業(yè)概念，其所包含的范圍日漸廣泛，包括產(chǎn)品和服務(wù)的概念、供應(yīng)鏈概念、營(yíng)銷(xiāo)概念、運(yùn)作概念和市場(chǎng)概念，從而形成一個(gè)包含市場(chǎng)需求和資源的系統(tǒng)。Morris（2005）將商業(yè)模式的定義進(jìn)行歸納，提出從經(jīng)濟(jì)、運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略三個(gè)角度對(duì)其進(jìn)行分析。網(wǎng)絡(luò)上對(duì)商業(yè)模式的最新理解是：企業(yè)滿足消費(fèi)者需求的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)組織管理企業(yè)的各種資源，形成能夠提供消費(fèi)者無(wú)法自力而必須購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品和服務(wù)，因而具有自己能復(fù)制但不被別人復(fù)制的特性。

Viscio（2010）認(rèn)為商業(yè)模式由五部分構(gòu)成，分別是核心觀點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)單元、服務(wù)項(xiàng)目、治理模式和系統(tǒng)聯(lián)系。Osterwalder（2011）認(rèn)為商業(yè)模式包括企業(yè)的產(chǎn)品、客戶、財(cái)政和基礎(chǔ)設(shè)施管理四個(gè)構(gòu)成要素。Morris（2013）則總結(jié)出商業(yè)模式六要素，分別是產(chǎn)品和服務(wù)組合、核心競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)定位、市場(chǎng)范圍、成本和收入、定價(jià)投資模式。

盡管關(guān)于商業(yè)模式的研究眾多，然而學(xué)術(shù)界并沒(méi)有對(duì)商業(yè)模式的構(gòu)成要素達(dá)成一致共識(shí)，隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化，商業(yè)模式也在不斷發(fā)展變化中，因此對(duì)某一時(shí)間、某一行業(yè)的商業(yè)模式研究必須從實(shí)際出發(fā)、有針對(duì)性的進(jìn)行剖析，并結(jié)合時(shí)下的最新技術(shù)進(jìn)行不斷創(chuàng)新。本文認(rèn)為商業(yè)模式的核心要素包括價(jià)值主張、客戶細(xì)分、分銷(xiāo)渠道、客戶關(guān)系、核心資源及能力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、收入來(lái)源、成本結(jié)構(gòu)九個(gè)方面。

三、大數(shù)據(jù)對(duì)高端裝備制造業(yè)各環(huán)節(jié)商業(yè)模式的影響

本文先分別闡述大數(shù)據(jù)對(duì)商業(yè)模式9個(gè)核心要素的影響，然后將9個(gè)要素歸結(jié)到高端裝備制造業(yè)的前中后三個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)而從研究大數(shù)據(jù)對(duì)高端裝備制造業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)商業(yè)模式的影響。

1.大數(shù)據(jù)對(duì)商業(yè)模式各要素的影響

（1）價(jià)值主張，即企業(yè)能夠?yàn)榭蛻籼峁┑膬r(jià)值，這種價(jià)值的具體載體即為產(chǎn)品或服務(wù)。在大數(shù)據(jù)影響下制造業(yè)由產(chǎn)品生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向提供服務(wù)；由產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)轉(zhuǎn)向個(gè)性化定制，這種創(chuàng)新屬于制造業(yè)設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。

（2）客戶細(xì)分，即企業(yè)根據(jù)自身價(jià)值所定位的客戶群體。利用大數(shù)據(jù)技術(shù)基于客戶需求建立客戶細(xì)分，使客戶群體的劃分更加接近于人的市場(chǎng)屬性，這種創(chuàng)新將影響到設(shè)計(jì)研發(fā)、和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。

（3）分銷(xiāo)渠道，即企業(yè)將價(jià)值傳遞給目標(biāo)客戶群體的方式途徑。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)將分銷(xiāo)渠道由線下轉(zhuǎn)至線上，這將更加有利于數(shù)據(jù)的收集和分享，這種創(chuàng)新將影響到訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。

（4）客戶關(guān)系，即企業(yè)與客戶之間建立溝通的方式途徑。通過(guò)大數(shù)據(jù)建立客戶信息管理系統(tǒng)，可以提高管理效率、防止客戶流失、分享客戶數(shù)據(jù)、規(guī)避客戶風(fēng)險(xiǎn)，這種創(chuàng)新將影響到訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。

（5）核心資源及能力，即企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中賴以生存的方式。大數(shù)據(jù)成為企業(yè)的一項(xiàng)核心資源，對(duì)大數(shù)據(jù)的收集、整理、挖掘和分析成為企業(yè)的一項(xiàng)核心能力，利用大數(shù)據(jù)建立決策機(jī)制，這種創(chuàng)新將影響到設(shè)計(jì)研發(fā)、制造、訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。

（6）關(guān)鍵業(yè)務(wù)，即企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中對(duì)于流程的安排和資源的配置。利用大數(shù)據(jù)收集企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的數(shù)據(jù)，分析其中隱含的問(wèn)題，變被動(dòng)解決問(wèn)題為主動(dòng)預(yù)測(cè)問(wèn)題，這種創(chuàng)新將影響到設(shè)計(jì)研發(fā)、原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、制造、訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。

（7）重要伙伴，即能夠?yàn)槠髽I(yè)生存提供有用價(jià)值而形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)搭建大數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，重要伙伴之間的聯(lián)系將更加緊密、高效，這種創(chuàng)新將影響到設(shè)計(jì)研發(fā)、原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。

（8）收入來(lái)源，即企業(yè)以何種方式建立現(xiàn)金流為自身創(chuàng)造財(cái)富。通過(guò)大數(shù)據(jù)分析客戶行為，進(jìn)而迎合客戶需求、發(fā)掘潛在客戶、拓寬收入來(lái)源，這種創(chuàng)新將影響到設(shè)計(jì)研發(fā)、訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。

（9）成本結(jié)構(gòu)，即企業(yè)需要以消耗成本為代價(jià)創(chuàng)造價(jià)值。利用大數(shù)據(jù)推動(dòng)制造業(yè)服務(wù)化，由提品向提供服務(wù)的轉(zhuǎn)變可有效降低運(yùn)營(yíng)成本，這種創(chuàng)新將影響到設(shè)計(jì)研發(fā)、原料采購(gòu)、制造環(huán)節(jié)。

2.商業(yè)模式對(duì)高端裝備制造業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的影響

圖2表明高端裝備制造產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)可按照生產(chǎn)流程劃分為前端、中端、后端三個(gè)階段，大數(shù)據(jù)通過(guò)創(chuàng)新商業(yè)模式對(duì)高端裝備制造業(yè)各環(huán)節(jié)產(chǎn)生不同程度的影響，形成圖中的S型曲線。其中原料制造不屬于高端裝備制造環(huán)節(jié)；前端和后端受影響程度最大，即前端和后端屬于高附加值區(qū)；中端物流、制造環(huán)節(jié)會(huì)受到一定程度的影響。由此可以對(duì)中國(guó)制造業(yè)未來(lái)發(fā)展方向進(jìn)行分析，自改革開(kāi)放以來(lái)的三十多年間，中國(guó)制造業(yè)迅猛發(fā)展主要依賴于資源和廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，注重對(duì)制造業(yè)生產(chǎn)能力的擴(kuò)張，在全球制造業(yè)中主要占有中端的制造環(huán)節(jié)，這種發(fā)展模式破壞生態(tài)環(huán)境、消耗自然資源、浪費(fèi)人力資源，使中國(guó)制造業(yè)發(fā)展逐漸陷入瓶頸。在過(guò)去幾十年間，由中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)快速擴(kuò)張所帶來(lái)的產(chǎn)能過(guò)剩現(xiàn)象已經(jīng)相當(dāng)顯著。通過(guò)圖2中創(chuàng)新商業(yè)模式在高端裝備制造業(yè)各環(huán)節(jié)中的影響程度分析不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)對(duì)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)就是要轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，轉(zhuǎn)而占領(lǐng)制造業(yè)的前端和后端。中國(guó)制造業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展在生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)等方面已經(jīng)掌握了一定的經(jīng)驗(yàn)，初具現(xiàn)代制造業(yè)雛形。中國(guó)制造業(yè)走向高端裝備制造的發(fā)展道路，一方面是要打破國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家在技術(shù)上的壟斷地位，將發(fā)展重心轉(zhuǎn)向制造業(yè)前端的設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)；另一方面是要適應(yīng)全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)信息化手段，提升我國(guó)在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的軟實(shí)力，通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)一步開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)。

四、結(jié)論與啟示

毫無(wú)疑問(wèn)大數(shù)據(jù)正在以前所未有的方式改變著所有行業(yè)的商業(yè)模式。爆炸性增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)將成為未來(lái)企業(yè)一項(xiàng)無(wú)形的戰(zhàn)略資產(chǎn)，收集、整理、分析數(shù)據(jù)，并將其應(yīng)用于企業(yè)的市場(chǎng)選擇、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、商品定價(jià)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，乃至內(nèi)部管理流程，將對(duì)企業(yè)商業(yè)模式將帶來(lái)革命性改變。企業(yè)如何更好地將數(shù)據(jù)與商業(yè)模式相結(jié)合，從而對(duì)制造業(yè)各環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，決定著企業(yè)是否能夠在這個(gè)變革時(shí)代把握發(fā)展先機(jī)，在未來(lái)市場(chǎng)中爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)。

1.高端裝備制造業(yè)前端是設(shè)計(jì)研發(fā)，歷來(lái)是全球競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的部分，高端裝備制造業(yè)前端長(zhǎng)期由發(fā)達(dá)國(guó)家控制，通過(guò)大數(shù)據(jù)對(duì)前端的影響程度可以得知，任何先進(jìn)技術(shù)的引入對(duì)前端的影響都是最為深刻的，高端裝備制造企業(yè)要特別重視將大數(shù)據(jù)技術(shù)引入設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)。

2.高端裝備制造業(yè)中端主要指物流和產(chǎn)品制造，相較于原料制造，中端部分能夠產(chǎn)生更多的產(chǎn)品附加值，這也是我國(guó)作為制造業(yè)大國(guó)自二十世紀(jì)七十年代以來(lái)經(jīng)歷的主要階段，然而隨著我國(guó)人口紅利的消失、勞動(dòng)力成本的上升，中端部分的發(fā)展瓶頸日益凸顯，大數(shù)據(jù)技術(shù)的引入可在提高管理效率、降低生產(chǎn)成本等方面長(zhǎng)生巨大效益，是突破中端發(fā)展瓶頸的有效方法。

3.高端裝備制造業(yè)后端包括訂單處理和批發(fā)零售，是最容易引入大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的部分，在高端裝備制造業(yè)前端競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下，企業(yè)通過(guò)引入大數(shù)據(jù)促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)、開(kāi)拓市場(chǎng)，通過(guò)后端部分的創(chuàng)新可有效彌補(bǔ)前端先天性的不足。

高端裝備制造業(yè)各環(huán)節(jié)歸結(jié)為前端、中端、后端三個(gè)部分，與此對(duì)應(yīng)，大數(shù)據(jù)可分別在高端裝備制造業(yè)三個(gè)部分上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，即通過(guò)大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)制造業(yè)服務(wù)化、建立大數(shù)據(jù)收集共享平臺(tái)、運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)市場(chǎng)走向。由此可見(jiàn)，高端裝備制造業(yè)基于大數(shù)據(jù)的創(chuàng)新過(guò)程可以通過(guò)三個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)新環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)關(guān)系如圖3所示。對(duì)于前端的設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)，由傳統(tǒng)基于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)向基于服務(wù)的提供成套解決方案方向轉(zhuǎn)變，建立基于客戶需求的客戶細(xì)分方法，通過(guò)走制造業(yè)服務(wù)化道路擴(kuò)展收入來(lái)源；在中端物流和制造環(huán)節(jié)，建立大數(shù)據(jù)收集共享平臺(tái)，將該平臺(tái)應(yīng)用于物流環(huán)節(jié)，可以將物流環(huán)節(jié)由線下轉(zhuǎn)至線上，從而提高物流效率，將該平臺(tái)應(yīng)用于制造環(huán)節(jié)，可以降低制造成本，提高產(chǎn)品檢測(cè)水平，優(yōu)化流水線作業(yè)流程；在后端市場(chǎng)環(huán)節(jié)，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)市場(chǎng)走向，建立基于大數(shù)據(jù)的決策管理機(jī)制，預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，可有效提高企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力。

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篇9

第一階段：空調(diào)專營(yíng)模式

蘇寧創(chuàng)業(yè)初采用的是空調(diào)專營(yíng)模式，專注于空調(diào)的大批量批發(fā)銷(xiāo)售。在該模式下，蘇寧與以春蘭、華寶、松下等為首的一批著名空調(diào)生產(chǎn)廠家建立長(zhǎng)期合作關(guān)系：一方面，在家電行業(yè)首創(chuàng)淡季訂貨、反季節(jié)打款模式，支持廠家淡季正常生產(chǎn)運(yùn)作、避免資源閑置，反過(guò)來(lái)，廠家旺季回報(bào)蘇寧，給予貨源保證和優(yōu)惠政策，廠商攜手，共進(jìn)同退；另一方面，為消費(fèi)者提供安裝、維修等一體化服務(wù)，牢牢抓住顧客，使得“先賣(mài)貨后進(jìn)貨”的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成為可能。

這一階段，蘇寧試圖通過(guò)依附供應(yīng)商的“千鳥(niǎo)傍鱷魚(yú)”方式，構(gòu)建利于生存的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。該模式在空調(diào)供不應(yīng)求時(shí)期優(yōu)勢(shì)明顯，蘇寧憑借供應(yīng)商和顧客兩大制勝武器，逐漸成為我國(guó)最大空調(diào)銷(xiāo)售商。但是這種空調(diào)專營(yíng)模式的風(fēng)險(xiǎn)很高，一方面嚴(yán)重依附于供應(yīng)商，渠道話語(yǔ)權(quán)薄弱；另一方面淡季訂貨、反季節(jié)打款模式對(duì)資金投入要求很高，一旦市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確將導(dǎo)致巨大損失。

第二階段：家電連鎖模式

在這一階段，供應(yīng)商開(kāi)始市場(chǎng)渠道模式變革，限制大商規(guī)模，蘇寧原先的空調(diào)專營(yíng)模式難以為繼。面對(duì)挑戰(zhàn)，蘇寧果斷轉(zhuǎn)型：一方面，從“批發(fā)重心”回歸“零售重心”，嘗試連鎖經(jīng)營(yíng)，采取“橫向擴(kuò)張”與“縱向滲透”相結(jié)合的立式拓展模式，在全國(guó)建立加盟店、直營(yíng)店；另一方面，從單一的空調(diào)經(jīng)營(yíng)商向綜合家電經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，銷(xiāo)售空調(diào)、電視、冰箱等各種家電用品，并逐步建立3C（家電、電腦、通訊）連鎖店。

家電連鎖相對(duì)于專營(yíng)店來(lái)說(shuō)是一種根本性的轉(zhuǎn)變，蘇寧精準(zhǔn)把握家電連鎖的核心要素：規(guī)模、平臺(tái)、服務(wù)，并在這些方面投入大量資源，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制、專業(yè)化服務(wù)，實(shí)現(xiàn)全國(guó)連鎖。但這種模式也存在一些阻礙其進(jìn)一步發(fā)展的問(wèn)題。第一，通過(guò)控制渠道終端來(lái)擠壓供應(yīng)商的做法，使廠商矛盾加劇。第二，連鎖店的毛利水平較低，而地價(jià)、物業(yè)費(fèi)用上漲，依靠規(guī)模擴(kuò)張驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)的效應(yīng)在逐漸減小。第三，B2C電子商務(wù)在3C領(lǐng)域迅速崛起，分流大批顧客，特別是學(xué)生、白領(lǐng)等年輕購(gòu)物群體。

第三階段：“綜合商品零售”模式

為涉足綜合商品零售，實(shí)現(xiàn)多渠道發(fā)展，蘇寧嘗試“旗艦店+互聯(lián)網(wǎng)+樂(lè)購(gòu)仕生活廣場(chǎng)”這一新思路、新模式。首先，嘗試連鎖店與電子商務(wù)協(xié)同發(fā)展的“旗艦店+互聯(lián)網(wǎng)”模式。在保持連鎖店穩(wěn)健、快速發(fā)展態(tài)勢(shì)基礎(chǔ)上，大力發(fā)展電子商務(wù)，不斷豐富產(chǎn)品線、優(yōu)化購(gòu)物流程。兩者自主采購(gòu)、獨(dú)立銷(xiāo)售、共享物流等平臺(tái)，一方面蘇寧易購(gòu)有效突破了實(shí)體經(jīng)營(yíng)的局限，充分利用四大服務(wù)終端為消費(fèi)體驗(yàn)、售后、提貨、物流提供便利，使電商服務(wù)實(shí)現(xiàn)本地化和可察可感化；另一方面，蘇寧易購(gòu)銷(xiāo)售包括3C產(chǎn)品、圖書(shū)、家居、服裝等商品，品類多樣、豐富，彌補(bǔ)店面家電產(chǎn)品單一的缺陷。

涉足綜合商品零售的另一種嘗試是通過(guò)收購(gòu)日本電器連鎖商LAOX，借鑒其家電為主的多元化商品銷(xiāo)售的經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)蘇寧在本土市場(chǎng)上豐富商品種類方面的創(chuàng)新。通過(guò)開(kāi)設(shè)日本風(fēng)格的樂(lè)購(gòu)仕生活廣場(chǎng)，利用全新的商業(yè)設(shè)計(jì)、商品規(guī)劃與組合，以3C家電為主體、個(gè)人消費(fèi)品為主導(dǎo)、家用家居日用品為延伸，形成了滿足各類消費(fèi)群體的多樣化、個(gè)性化需求的一站式家庭購(gòu)物中心，開(kāi)拓連鎖發(fā)展新格局。

從商業(yè)模式上看，新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組合實(shí)現(xiàn)了實(shí)體與線上“虛實(shí)互動(dòng)、協(xié)同發(fā)展”的模式，而不是簡(jiǎn)單的相互競(jìng)爭(zhēng)。蘇寧發(fā)展也呈現(xiàn)多業(yè)態(tài)、多渠道的特點(diǎn)，市場(chǎng)覆蓋率更大，涉及范圍更廣。在租金、人工成本上漲、家電消費(fèi)頹靡的情況下，這種“旗艦店+電子商務(wù)+樂(lè)購(gòu)仕生活廣場(chǎng)”陸海空結(jié)合互動(dòng)，為試水綜合零售的模式提供一種新思路。但是該模式也面臨一些問(wèn)題：首先，怎樣實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)與實(shí)體門(mén)店的真正融合，特別是蘇寧易購(gòu)銷(xiāo)售商品種類問(wèn)題、相同商品的價(jià)格問(wèn)題、售后服務(wù)協(xié)調(diào)問(wèn)題？其次，如何在原有物流體系下建立小物件、單品的配送物流體系成為制約蘇寧線上線下虛實(shí)互動(dòng)的關(guān)鍵所在。

蘇寧盈利模式分析

在很多情況下，商業(yè)模式被直觀等同于盈利模式，即企業(yè)如何賺錢(qián)。盈利模式之于企業(yè)就如血管之于人體，只有良好的盈利模式才能保證企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。蘇寧不同階段的盈利模式可以總結(jié)為以下三點(diǎn)。

第一階段：抓住客戶，依附供應(yīng)商，循環(huán)增值

蘇寧從空調(diào)專營(yíng)入手，面對(duì)創(chuàng)業(yè)資金短缺難題，大膽提出“先賣(mài)貨、后進(jìn)貨”資金運(yùn)營(yíng)方式，即通過(guò)專業(yè)化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)抓住顧客，先收取貨款，然后用這些資金去進(jìn)貨，最后再送貨上門(mén)、提供安裝等服務(wù)，形成“收款-進(jìn)貨-安裝售后”的良性循環(huán)，充分利用顧客的資金支持其自身和供應(yīng)商發(fā)展。另一方面，強(qiáng)化與供應(yīng)商的關(guān)系。通過(guò)反季節(jié)打款，支持供應(yīng)商淡季生產(chǎn)，使蘇寧能夠得到更多的優(yōu)惠價(jià)格和支持政策，并通過(guò)降低商品價(jià)格來(lái)將優(yōu)惠傳遞給顧客，培育顧客忠誠(chéng)度，形成“顧客-蘇寧-供應(yīng)商-蘇寧-顧客”循環(huán)相生的良性商業(yè)過(guò)程。

第二階段：多元收入，降低成本

蘇寧在連鎖階段實(shí)現(xiàn)了收入的多元化：第一，通過(guò)集中采購(gòu)，得到優(yōu)惠的商品進(jìn)價(jià)，高價(jià)銷(xiāo)售，“吃商品的差價(jià)”，這是家電連鎖最基本的盈利方式。第二，通過(guò)控制終端，向供應(yīng)商索要不同類型的返利、通道費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)等，并且通過(guò)對(duì)供應(yīng)商延期付款、對(duì)消費(fèi)者收取現(xiàn)金的方式取得零成本發(fā)展資金，俗稱“吃供應(yīng)商”的模式。第三，利用信息化達(dá)到與供應(yīng)商協(xié)同的效果，充分發(fā)揮后臺(tái)支持平臺(tái)作用，降低采購(gòu)、物流、銷(xiāo)售等方面的費(fèi)用，形成后臺(tái)優(yōu)化效應(yīng)。第四，圍繞客戶需求，開(kāi)發(fā)IT幫客、陽(yáng)光包系列增值服務(wù)，為顧客提供服務(wù)的同時(shí)增強(qiáng)盈利能力。

3、綜合銷(xiāo)售，拓展渠道，長(zhǎng)久盈利

篇10

先看幾個(gè)零售企業(yè)的新動(dòng)作：武漢武商集團(tuán)日前公告，斥資1億元設(shè)立武漢武商電子商務(wù)有限公司，并擬于2013年底上線。該公司稱，將利用現(xiàn)有購(gòu)物中心和量販超市兩大業(yè)態(tài)的資源，采用“三位一體”的模式，即電商公司負(fù)責(zé)搭建運(yùn)營(yíng)的B2C網(wǎng)上商城，量販、百貨、大客戶分別根據(jù)各自經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)開(kāi)展線上營(yíng)銷(xiāo)，共享電商平臺(tái)。

無(wú)獨(dú)有偶。山東銀座也宣布與大股東山東省商業(yè)集團(tuán)和易通支付有限公司共同出資1億元設(shè)立銀座云生活電子商務(wù)有限公司，并計(jì)劃在易通支付平臺(tái)基礎(chǔ)上，整合旗下零售、家居、酒店旅游等內(nèi)部業(yè)務(wù)，建設(shè)O2O綜合交易平臺(tái)。而新華都則與阿里合作B2B項(xiàng)目，由阿里巴巴負(fù)責(zé)平臺(tái)建設(shè)和線上服務(wù)，新華都負(fù)責(zé)線下招商和后續(xù)服務(wù)。

此前，大潤(rùn)發(fā)與步步高也分別斥資1億元打造電商平臺(tái)，且速度也明顯加快，如10月份剛高調(diào)宣布進(jìn)軍電商的步步高，旗下步步高商城即將于12月26日全面上線，目前已經(jīng)開(kāi)放注冊(cè)。

區(qū)域零售企業(yè)基本都以億元級(jí)投資跨入電商領(lǐng)域，這是一個(gè)新變化，對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)也稱得上是一個(gè)標(biāo)志性轉(zhuǎn)折，意味著傳統(tǒng)零售企業(yè)開(kāi)始真正站在戰(zhàn)略高度布局電商，近幾年里小打小鬧或者干脆圍觀的傳統(tǒng)零售企業(yè)正在摒棄以往將電商只作為線下業(yè)務(wù)補(bǔ)充的思維，以一種全新的姿態(tài)加入到電商的戰(zhàn)局中。

不過(guò)，“睡獅”醒來(lái)就迅速扭轉(zhuǎn)局面的可能性也不大。傳統(tǒng)零售在電商上的缺位太多，短期內(nèi)不會(huì)對(duì)現(xiàn)有格局造成沖擊。就目前這些“億元級(jí)”企業(yè)來(lái)看，其計(jì)劃大多仍停留在電子商務(wù)發(fā)展的初級(jí)階段，基本是從現(xiàn)有線下業(yè)務(wù)的線上整合做為抓手。不能說(shuō)這樣的計(jì)劃不好，但沒(méi)有讓人耳目一新的亮點(diǎn)。換句話說(shuō)，還是原來(lái)傳統(tǒng)零售做電商的路子，沒(méi)有從商業(yè)模式上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。而現(xiàn)實(shí)是，線下資源的線上整合與移植并非易事，大部分零售企業(yè)的電商運(yùn)營(yíng)均不容樂(lè)觀，有的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)還不如其在天貓開(kāi)的旗艦店。