導語：如何才能寫好一篇工程項目全過程管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：電氣化；工程項目；精細化管理；措施

中圖分類號：TL372 文獻標識碼： A

引言：隨著經濟的不斷發展，人們生活水平的提高，電氣在人們生活中起著至關重要的作用，中鐵電氣化公司工程項目也是人們所關注的問題之一，工程項目精細化管理日益被關注，鐵路企業紛紛實施精細化管理，以此提高項目的經濟效益，提升企業的形象。國內多數專家學者也紛紛對工程施工項目精細化管理進行了研究。

1.投標管理

建立廣泛的信息網絡，各區域負責人是區域經營的第一責任人，要充分調動專職經營人員和信息管理員的作用，及時到業主方和設計單位了解項目工程情況，摸清項目動態、投資落實、標段劃分、招標條件、圖紙進度、資格要求、投標家數及競爭對手信息等詳細情況，全面、準確、及時掌握區域內項目信息。定期將項目追蹤情況信息編制項目追蹤報告及《項目業主基本情況調查表》上報給經營開發部，再由經營開發部上報至集團公司市場開發中心。

2.工程項目精細化管理的保障

后臺管理是工程項目精細化管理和提升項目管理能力的重要保障。以集團公司工程項目集約化管理職能的定位、產品清單和責任矩陣的界定，對工程項目關鍵資源要素過程控制實行分級后臺管理，規范工程項目管理行為。

根據集團公司工程項目集約化、標準化、精細化、全員全過程全覆蓋管理的原則，后臺管理內容包括以“12大集中”等關鍵要素集約化管理為重點，以組織體系和制度體系標準化為支撐，以過程控制精細化、信息化為載體，要素部門統籌聯動、兼顧關鍵資源管控的管理過程。

根據股份公司工程項目集約化、標準化、精細化、全員全過程全覆蓋管理的原則，后臺管理內容包括以“12大集中”等關鍵要素集約化管理為重點，以組織體系和制度體系標準化為支撐，以過程控制精細化、信息化為載體，要素部門統籌聯動、兼顧關鍵資源管控的管理過程。

3.成本管理

3.1 成本管理的依據

成本管理是工程項目精細化管理的核心，是實現工程項目收益目標的關鍵環節。根據集團公司印發的《中鐵電化局集團工程項目責任成本精細化管理實施操作指南（試行）》，結合電氣化公司實際，制定了《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》，對工程項目責任成本精細化管理與控制實施操作分6章分別進行了規定。

3.2工程項目成本管理體系

工程項目成本管理體系是指為實現項目成本目標，電氣化公司、項目部根據“兩級管理，三重考核”管理模式，按照可控性原則、預控性原則、全方位控制原則和責任成本管理6要素的組成構建的，第一管理責任人和項目管理目標、管理標準明確，工作責任和工作標準清晰，權責利統一，覆蓋合同約定的項目全內容、全費用的全員全過程管理體系。

工程項目成本管理體系包括組織體系、制度體系、內控標準體系、目標管理體系、過程控制體系和績效考評體系等。

工程項目成本管理體系建立的相關要求和規定見《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》第二章《工程項目成本管理體系》。

3.3工程項目成本管控要素及管控原則

成本控制包括成本預控、成本目標分析測算及確定、管理目標責任書簽訂、責任成本預算編制及分解、成本過程控制、成本核算、成本運行分析、成本考核評價等管理環節。

3.4工程項目成本管控原則

3.4.1利潤為核心全面考核的原則。

按成本考核辦法進行項目成本測算，制定項目利潤目標，簽訂成本管理目標責任書，工程項目成本考核覆蓋率100%。

3.4.2全員參與、全過程動態管控的原則。

逐級確定成本責任目標并簽訂成本管理目標責任書；按照“誰控制誰負責、誰負責誰承擔”的原則，建立“人人有成本責任、處處有責任目標、定期有核算分析、過程有監督檢查、結果有考核評價”的責任成本管控體系，使項目成本考核管理全過程始終可控。

3.5分級管理，按專業核算的原則。

項目部為項目成本的管控中心，項目經理為成本管理與控制的第一責任人。責任成本分解至項目部各部門、各專業；各專業責任成本分解至各作業隊。

3.6多繳多獎，超繳重獎的原則。

完成考核利潤指標，根據項目規模大小及上交利潤完成率確定獎勵，超繳部分加大獎勵力度。

3.7工程項目責任成本管理

包括電氣化公司及項目部責任成本管理的主要內容、項目部責任成本管理產品清單和責任矩陣、成本責任中心和成本核算單元劃分及成本責任中心責任成本費用構成、工程項目責任成本管理流程等主要內容。相關要求和規定見《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》第三章《組織機構建立與職責》。

3.8工程項目成本預控管理

工程項目成本預控管理包括項目管理機構和管理人員配置預控、工費單價預控，機械資源配置預控、機械租賃單價預控、機械消耗預控，物資采購單價預控、物資消耗預控、管理費預控（其他直接費、間接費）等9個方面，通過對工程項目成本量價雙控的預控標準的建立，使之成為既是項目成本管控的執行標準，同時也是公司對項目進行成本核算的依據。預控標準及核算具體見《電氣化公司成本精細化管理辦法（試行）》第五章《預控標準及核算辦法》。

4.技術管理

4.1 技術管理體系

（1）項目部建立以項目總工程師為首的技術管理體系，按照工程項目的特點設置工程部進行項目技術管理工作。

（2）項目開工前，項目總工程師依照公司施工技術管理要求對本項目部的技術人員按專業和技能進行詳細分工，明確技術管理部門和技術管理崗位職責。

（3）項目部遵照集團公司《施工管理辦法》電管【2013】348號和公司《施工技術管理辦法》【2014】3號，嚴格執行但不限于技術資料管理制度、測量復核制度、試驗檢測管理制度、施組方案管理制度、設計文件審核制度、開工報告制度、作業指導書編制制度、技術交底制度、施工技術工作檢查制度、竣工文件管理制度、施工總結編制制度、技術交接制度等基本技術管理制度。

（4）項目部施工技術管理工作除應符合本辦法規定外，尚需結合建設單位規定和要求。

5.質量管理

5.1質量策劃

（1）根據公司質量目標和項目管理目標責任要求及顧客需要，項目施工前，確定項目質量目標，項目工程部負責編制質量計劃、創優規劃等質量管理文件，并貫徹執行。

（2）項目工程部應對項目全過程工程質量、關鍵工序等進行統一策劃，編制質量策劃書，內容應包括（但不限于）編制依據、工程概況、總體策劃、保證體系、質量保證、質量監控、質量通病、質量驗收、改進、施工試驗及儀器設備管理、成品保護等，并嚴格執行。詳見《項目部質量策劃書》和《項目部質量管理辦法》。

5.2 三檢及工程首件制

（1）質量管理的核心是質量控制，質量控制的重點是施工工序，各單位務必加強對施工工序的質量控制。

（2）工序施工前，應對作業層進行書面交底或培訓，工程技術人員和質量檢查人員，嚴格按照質量檢查制度實施質量檢查，并嚴格執行“三檢制”；在工程開工之初，工程技術部要按照“創優規劃”，編制“工程首件、首段管理制度”，并在首件、首段施工中積累經驗、編寫適合本工程的工藝工法和相關的企業內控技術標準，全線推廣，全線達標。

5.3 工程旁站

項目施工前，項目工程部應根據驗標和法規要求，對關鍵工序、特殊工序進行界定，在編制作業指導書的同時，編制旁站計劃。旁站計劃包括旁站施工項目、人員分工、旁站記錄等；旁站資料需在旁站結束后24小時內交項目安質部，項目安質部每月匯總旁站資料電子文檔上報公司安全質量部，公司按項目進行刻盤存檔。

5.4領導帶班

項目施工前，應明確領導帶班工序及帶班計劃，帶班計劃包括帶班內容、人員分工、帶班記錄、交接班記錄等，領導帶班作業時需與作業人員同時進出施工現場。詳見《干部盯崗計劃》及《干部盯崗制度》。

總結：精細化管理在一定程度上作為現代科學管理理念，最早在企業管理的過程中得到了廣泛的應用，對電氣化公司工程項目進行精細化管理，有利于電氣化公司的發展，提高電氣化公司工程質量和技術水平。

參考文獻：

[1]唐偉倫. 長湘高速公路工程項目精細化管理研究[D].湖南大學，2013.

[2]樂勛. 電力工程建設項目精細化管理研究[D].華北電力大學，2012.

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1項目全過程管理主要做法

1.1細化明確職責分工。1.1.1堅持“誰主管、誰歸口、誰負責”。強化責任落實建設部、運檢部、營銷部、安監部、調控中心、信通分公司、綜合服務中心、建元集團等職能部門，是電網建設、技改大修、營銷、小型基建等項目的歸口管理部門，對項目管理履行全過程責任制，并按照“流程規范、合同約定、管理有序”的原則開展外包管理工作嚴禁以包代管、以罰代管。1.1.2堅持“齊抓共管、協同保障”規范項目管理。發展部、財務部負責項目全面計劃、全面預算管理，未列入公司全面計劃、全面預算的項目不得實施。物資供應中心負責統籌管理項目承包單位的確定，做好項目實施物資供應工作。安監部負責項目管理的安全監督工作。監察部、審計部負責項目管理的監察與審計工作。運營監測（控）中心負責項目全過程流程監測工作。辦公室負責向項目管理活動提供全過程法律支持和保障，并做好資料歸檔工作。1.1.3堅持“一體化、無差別”規范項目分包管理。建元集團統籌公司所轄集體企業承包項目的日常管理工作，按照業務承載能力參與市場競爭，依法合規按合同實施承包項目，不得將工程主體、關鍵性工作專業分包給第三方，堅決杜絕違法違規轉包、分包?；鶎痈鞑块T及縣公司等項目執行單位，要依法合規按程序做好項目實施推進工作。1.2認真落實主要任務。紹興公司按照項目全壽命周期管理的要求，以剛性執行綜合計劃為目標，抓好項目規劃計劃、組織實施、驗收評價等三個階段，以及規劃可研、計劃管理、招投標、項目施工、竣工驗收、竣工結算、竣工決算和后評價等八個環節[4－5]，保障項目規范有序實施。1.2.1強化項目精益管理。結合國網公司項目管理相關要求，細化出臺《國網紹興供電公司工程項目管理規范》，進一步明確基建、營銷、技改大修等項目管理中的共性要求，實現從規劃、設計、施工、驗收、結算的全過程管控，有效提升項目管理的規范性和精益度。1.2.2強化規劃計劃管理。加強項目需求建議征集，做深做細項目可研，強化項目計劃管理，精細化項目前期工作，嚴格執行項目儲備要求，未進行項目儲備的，原則上不列入項目年度計劃。1.2.3強化組織實施管理。嚴格執行招投標、合同管理的法律法規和規章制度，強化勞務外包管理和項目實施管控，杜絕應招未招、未招先實施、以包代管等現象，確保項目精心有序實施推進。1.2.4強化驗收評價管理。強化項目驗收三級管理，嚴格審核項目結算和竣工決算，深化項目后評價工作，堅決杜絕先結算后完工現象，確保項目優質高效完成。1.3健全完善保障措施。1.3.1強化項目監督管控。項目歸口管理部門加強項目計劃執行的管控，充分發揮運營監測（控）中心的“第三方”預警監測作用，依托ERP系統動態管控項目進度完成情況及項目執行規范性，落實項目銷號管理制，確保項目務期必成。安監和監理單位加強對項目的安全和質量管控，通過定期檢查和動態核查等方式，確保項目高質量安全實施。1.3.2加大責任追究力度。紹興公司財務、監察、審計等部門進一步加強協調配合，形成縱橫聯動監管體系，通過財務稽核、審計檢查、效能監察、合同檢查、安全檢查、物資檢項目計劃預算編制細化分解績效考核信息共享預算控制分析調整圖1項目預算閉環管理流程及工作網絡查等方式對加強對于項目的協同監督、管理考核，對違反項目全過程管理要求的，將按規定嚴厲考核并追究責任。1.3.3加強項目管理人才培養紹興公司充分利用網絡大學、培訓調考等多種方式，分專業組織項目管理學習、掌握管理理論、制度標準，通過管理實踐、經驗交流等方式鍛煉專業管理團隊，提升業務能力。建立定期培訓與常態化實踐鍛煉相結合的項目管理專家隊伍培養機制，分層建立和完善管理專家庫，為項目管理水平的持續提升提供人才支撐。

2項目全過程管理特色實踐

2.1以精益化推行項目預算一體化管理。紹興公司圍繞“集約、精益、全面、統籌”核心要求，構建實施“目標有預控、項目有儲備、支出有標準、過程強控制、結果嚴考核”的全面預算閉環管理體系。特別是項目預算管理方面，充分發揮預算的計劃、控制、反映、監督和考核職能，以項目經濟性、合規性審查為基礎，以項目關鍵節點管控，持續深化項目、資金一體化，按月分析通報項目預算執行情況，促進預算安排與預算執行有序銜接，動態跟蹤和分析評價，進一步提高預算管理效率和效益。2.2依法高效推進主網建設項目。紹興公司緊緊圍繞依法建設、規范管理要求，創建政企合力共建電網機制，按月編制下達電網建設全過程節點計劃，發揮基建信息化管理系統作用，動態掌控里程碑計劃節點實際完成情況，采用項目前期與工程前期相互配合、穿插的工程建設模式，提前成立業主項目部，抓住項目儲備、項目核準、初設評審、開工暨投資計劃等規范開工管理的重要環節，重點把握初步設計評審關鍵環節，推動建立跨專業、跨部門的規范開工管理體系，形成依法開工、有序推進、均衡投產的長效工作機制，公司電網建設項目開工、投產計劃完成率始終保持100%。2.3深化“兩全管理”實現配網全過程管控。紹興公司以新昌公司為試點，將配網項目納入“兩全管理”平臺，按照主網項目管理模塊模式，信息化管控配網項目10個關鍵環節，實現“規劃庫-儲備庫-EVA分析（出庫）-綜合計劃執行與跟蹤”全程管控配網項目實施，規范并提升縣公司配網管理水平。同時，結合工作實際，編制形成《配網項目全過程管理操作手冊》，細化明確規劃、可研、綜合計劃、初步設計、施工結算、竣工決算、后評估等7個階段、59個環節的配電網項目全過程管理流程（見圖1），構建配網項目全過程管理指標體系及評價辦法，強化了運檢、發展、物資、審計、財務、設計等專業協同和監督考核，實現了配網項目市、縣一體化管理、全過程管控。2.4以進度看板推進技改大修項目精益化。紹興公司堅持“統一管理、分級實施、統籌安排、講求實效”的原則，強化技改大修項目標準化流程管理，按照“年度統籌、季度管控、月度細化”原則按時輸變電生產計劃，項目前期、項目實施、審計等各階段計劃實施時間、完工時間通過上板上墻的方式，落實各項目專人負責制，實時更新工程進度，實時監督工程進展情況，確保項目實施可控、在控，公司年度生產技改大修項目完成率100%。2.5以“經理制”推進營銷項目實施。紹興公司為強化營銷項目管理，根據《國家電網公司營銷項目管理辦法》，按照“統一管理、分級負責”原則，推行營銷“項目經理制”，對營銷項目實行專業、專人管理，建立營銷項目“順控化”管理流程，從安全、質量、進度、投資等方面對項目經理進行績效考核，實現了營銷項目的儲備、立項、計劃、實施、驗收、評價和考核等全過程實施規范管理，使“點多面廣”的營銷項目實現“可視化”的形象進度展示和規范控制，切實提高營銷項目的精益化和專業化管理水平。

3工作成效及總結展望

3.1主要成效。紹興公司通過強化工程項目全過程管理，規范了項目管理流程和職責，提升了項目實施質量和效益，項目年度預算完成率100%，公司經營業績位居省公司前列。3.1.1進一步規范了項目管理通過實施工程項目全過程管理，明確了項目歸口管理部門、項目執行部門、協同監督部門的工作職責，細化形成了配網全過程管理等操作手冊，固化了項目管理流程和關鍵環節管控措施，強化了工程項目的事前、事中、事后各環節的全要素管理，確保項目安全、質量進度的可控、能控、再控，見圖2。3.1.2進一步防范了經營風險通過項目全過程管理，實現了項目創建、下達、執行、竣工、評價的整個壽命周期管控，依托運營監測（控）中心對項目實施動態跟蹤，有效預警督導進度滯后項目，并通過效能監察、審計全過程等協同監督機制，有效整改項目管理中存在的歷史遺留問題，提升公司經營風險防范能力。3.1.3進一步提升了運營效益通過實施項目全過程管理，公司配網項目、小型基建等項目工期、質量、安全履約能力明顯提高，通過效能監察和審計全過程管控，實現節約成本增加效益。同時通過市場競爭和規范化管理，公司集體企業實力進一步增強，未發生違法違紀案件，以及物資采購、項目分包的投訴件。3.1.4培養了一大批優秀人才通過實施項目全過程管理，開展項目專業培訓、交流競賽，培養了一批高素質的管理人員和專業技術人員、技術熟練的施工人員。僅2016年，新增省公司及以上優秀專家人才36人，98名員工參加高級職稱評定，多名員工獲得教授級高工職稱。3.2主要啟示。3.2.1職責明確是項目全過程管理的核心關鍵項目全過程管理是集管理、監督于一體的一種工作機制，需要項目歸口管理部門、項目執行單位、協同保障部門等部門的分工合作，細化明確相關職責及流程規范就顯得至關重要。各級領導率先垂范，積極參與項目的過程管理與監督，及時發現督促解決問題，為工程順利實施創造良好環境。3.2.2人員素質是項目全過程管理的有效支撐項目全過程管理，流程化作業，縱橫關聯，要求每一個關鍵環節和節點上的工作，都要按專業的規范、精細地做到位，只有工作質量、工作時限都要得到保證，才能使項目規范化管理落到實處。因此，參與管理崗位員工的業務素質和工作責任心，都要有充分保障，才能按照全過程管理要求優質高效推進項目實施。3.2.3監督考核是項目全過程管理的有力保障監督考核是調動項目管理人員積極性和主動性的有效舉措，也是確保項目按期優質完成的有力保障。項目全過程管理，需要強化監察、審計、財務、法律等部門協同監督，全過程監督項目實施推進，促進項目依法合規、安全優質推進，實現閉環管理。同時充分應用合同約定、契約管理，強化運監、監理等部門對項目過程監督，為項目安全優質推進提供有利條件。

參考文獻：

[1]簡德三.項目管理[M].上海：上海財經大學出版社，2001.

[2]梁世連，惠恩才.工程項目管理學[M].大連：東北財經大學出版社，2001.

[3]尚紅.工程項目管理方法改革研究（碩士論文）[D].大連理工大學，2002.

[4]國家電網企管〔2014〕1215號.國家電網公司綜合計劃管理辦法[Z].國網（發展/2）361-2014.

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隨著油田管理的不斷深入，油田的基建工程項目經濟管理有了越來越高的要求，各單位和各級領導越來越重視油田的管理。這些要求和壓力給油田施工管理人員的要求更加嚴格，油田項目如果實施精細化管理，對工程成本會加大控制的力度。本文分析了工程項目預算、結算發生偏差的主要因素和在工程中實施預結算的精細化管理的思路，提出了工程項目實施精細化預結算管理的措施，以供參考。

關鍵詞：

油田工程;預結算;精細化管理

1工程項目預算、結算發生偏差的主要因素

1.1工程項目預算發生偏差的因素

對施工圖的預算，是建設單位對于完成一個工程項目時花費的預算，是工程項目施工之前預測所需要花費的費用的一種預算，和工程的動態結算有本質的不同。因此超前的預算編制從最初就存在著一定的問題和缺陷，如政策性的調價、缺乏針對性的技術措施、設計的變更、受差價影響的預算等。

1.2工程項目結算發生偏差的因素

編制工程預算是以理想的情況為原則的，是依照具體的施工圖紙、預算的定額、費用定額、材料價格的預算等編制的。結算的編制應該按照施工圖紙的會審紀要、施工方案、施工組織設計、材料的價差、現場的簽證、設計變更或修改、隱蔽工程的記錄、政策性的調價等具體產生的費用。編制預算主要是在設計工程項目的階段進行的，而編制預算是在工程項目的施工階段進行的，兩者之間存在不同的時間差。

2工程項目預結算中實施精細化管理的思路

針對預結算產生偏差的因素，結合油田實施精細化管理的具體要求，在工程項目的造價管理工作中逐漸滲透“精、準、細、嚴”的原則，逐漸建構起精細化管理體系和長效運行機制，全方位、全過程的對工程實施精細化管理，提升其精細化管理的水平，盡可能縮小預結算的偏差，逐步實現精細化管理的目標。把“精”作為管理的目的，以精細的造價的控制為核心目標，對其安全、進度和質量進行有效的控制，把科學合理、精細管理、效益提升為主要的目標，在工程項目加強“事前、事中、事后”預結算管理，使油田工程項目預結算管理中的計劃投資總額的主體考核和控制的地位進一步得到鞏固，努力把工程的成本降到最低。把“細”當作管理的手段，按照“細化任務、分級管理、控制過程、保障結果”為基本思路，保證其和同期、同類型的工程平均相比要低，使其達到在工程項目全壽命周期內最低的成本，逐漸把“三超”現象管理造價的目標消滅。另外還應該把材料、設備等作為控制造價的重要內容，把精細化管理的理念貫穿于整個工程項目的預結算管理中，使各階段的管理作用得到進一步的強化，即對設計決策、施工、資金、合同等全過程實施精細化管理，通過分解和下達管理的計劃，并把具體執行的情況進行落實，最后運用工程結算、造價審計、竣工審計等方式，對工程項目的預結算管理進行檢查和監督。

3保障工程項目預結算精細化管理的措施

3.1建立預結算管理的相關制度

努力健全項目預結算管理的各種制度，制定出工程項目預結算管理招標管理、管理合同辦法、預結算管理結算辦法、竣工審計管理辦法等制度。

3.2成立項目管理的領導機構

成立專門負責工程項目的管理機構，使相關人員的職責得到明確，樹立求新、求實的造價管理，以主動管理和甲乙方管理為主要思想，根據實際工程項目的需求，進一步優化管理的思想、方法、機制、手段等，使其逐漸成為“小業主、大監理、大咨詢”的方向格局。

3.3明確各管理監督崗位的職責

進一步明確各監督管理崗位的職責，并嚴格把崗位責任制落實到位，實施責任追究制，使其內部環境逐漸達到爭先創優的氛圍，使管理崗位努力實現高效、廉潔、公正、規范。

3.4對編制執行概算、工程結算管理

通過對工程各概算、結算等等額編制的管理，使其實現造價的目標，并能產生結余。按照管理的責任把造價目標在計劃、財務、物資、基建等部門貫穿，使其可以實現預期控制造價的目的。精細化造價管理等實現其良好的結果，離不開工程項目科學合理的管理，編制工程造價、概算、結算等，實際上是目標的管理過程，是利用對造價過程和環節的管理，使造價的量、價、費達到精準、細化的目的。

3.5健立跟蹤審計全過程的機制

在工程的建設中，建設單位審計部門結合委托的中介根據有關法律制度，運用科學的審計和管理的方法，對工程項目的投資過程實施動態的控制。對工程項目的審計從事后發展到駐場，由靜態發展到動態，對把工程招標到工程款支付全過程中可能出現的情況扼殺在萌芽狀態，使基建審計的目標順利完成。隨著工程項目的規模逐漸擴大，就越應該在項目的全過程貫穿工程的預結算管理，使各單位審計的專業管理水平得到提升，對審計部門做好全程跟蹤，可以為領導在工程中的決策提供及時的信息，保障工程項目能順利實施。

4結語

工程項目預結算精細化管理集許多專業學科于一體，貫穿項目的全過程，所以相關人員不僅要熟悉預結算的理論知識和法規政策，還應該了解投資控制、材料和設備的采購等知識，重視項目的預結算精細化管理，以嚴格的審核和規范的操作使預結算工作的質量得以保障。

參考文獻：

[1]史峰.關于加強油田工程項目預結算精細化管理的思考[J].科技與企業,2013(03):45-52.

[2]姜燕.段麗.油田工程項目預結算精細化管理的思考[J].經濟視野,2012(05):58-63.

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關鍵詞:項目成本 ；管理方法 ；實踐應用

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：

一、鐵路項目成本管理的方法

鐵路項目成本管理是一項全員參與，全過程管理的工作。在成本管理過程中，我項目部以精細化管理為主線，抓住成本管理的關鍵環節，把成本管理進一步引向深入到施工全過程中去。

要想搞好項目成本管理必須讓員工知道只有通過全員控制、全過程控制才能達到開展成本管理的目的。

1、實行項目成本管理全員控制方法

項目成本的全員控制，是指建立起以項目經理為核心的成本控制體系。一方面要完善對項目經理的考核。要求項目經理把成本控制放在首位，同時要把項目部在安全、質量、風險等方面的管理成果用成本指標化對項目經理進行考核。另一方面按照成本管理責任制和不相容職務分離的原則進行職責分工，將成本目標分解落實到部門、班組和個人，使施工過程的每一個環節都有人負責，施工過程的每一個環節都處在成本控制體系的管理下，防止成本控制人人有責又人人不管的情況。這樣才能確保工程施工過程中成本控制有據可依、責任明確。

2、實行項目成本管理全過程控制方法

因為項目成本的發生涉及到項目的整個周期，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束，這個過程中必須使項目成本始終處于有效的控制之中。項目成本管理全過程控制方法主要體現在以下幾點：

(1) 合同管理：以施工圖、承包合同為依據，根據合同要求的工程項目質量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設計，以此作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報，盡可能的增加工程收入。用合同賦予的權利合理的增加收入，減少支出。

(2) 技術管理：根據施工現場實際情況，科學規劃施工現場布置，為減少浪費，節約開支創造條件；依據自身技術優勢，充分調動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，盡可能的擴大成本控制的范圍和深度。

(3) 勞務管理：首先要嚴把勞務隊伍錄用關，對勞務隊伍資質、信譽、業績進行嚴格審查，嚴禁錄用劣跡隊伍，并嚴格執行“先簽合同后進場”錄用制度。這樣一來，從源頭上凈化內部勞務環境，能有效地避免和杜絕惡性勞務糾紛事件。合理確定勞務單價，嚴格控制勞務單價超出成本預測單價及計價數量不得大于設計圖紙數量。

(4) 機械設備管理：根據工程需要科學、合理的選用機械設備，充分發揮機械設備的效能；合理安排施工段落，以期提高現場機械設備的利用率，減少機械費設備成本；定期保養機械設備，提高機械設備的完好率，為整體進度提供保證。

(5) 材料管理：材料采購要遵循“質量好、價格低、運距短”的原則，有條件的還可以采用對比招標方式確定供貨商；進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現象發生；材料的領用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據；對于周轉材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉使用和減少租賃費用，從而降低成本。

二、鐵路工程項目成本管理方法的實踐應用

下面以阿爾及利亞55公里鐵路項目甘塔斯隧道工程為例介紹項目成本管理方法的實踐應用。

1、實行項目成本管理全員控制方法的實踐應用

本項目部自成立之初就高度重視成本管理工作，成立了以項目經理為組長、各責任區及各部門負責人為組員的責任成本管理組織機構。項目部積極開展和健全責任成本管理工作，規范內部成本管理行為，明確各責任中心的職責和工作程序，各責任中心建立了相應臺賬，使責任成本管理逐步、有序的走向規范，形成責任成本管理體系。分別建立了方案及工程量控制中心、勞務單價控制中心、材料費控制中心、機械設備費控制中心、間接費控制中心。其中的方案和工程量控制中心還根據本項目的特點進一步劃分為進口、斜井及出口三個工區的工程量控制分中心。各成本中心由相應的業務部門的管理人員構成，中心和中心成員都界定有明確的責任范圍。項目部根據各中心的責任范圍分別編制了各中心的責任預控，將公司預控的責任預算全部分解到各個中心，各中心對其責任預算的節超負責。項目長分別與各中心簽訂責任合同，設立中心臺帳，并每月進行成本核算，根據各中心責任預算的節超進行考核兌現?！皼]有虧損的項目，只有虧損的管理”，項目部加強責任成本管理力度，每月底定期召開經濟分析專題會，對當月施工成本進行深入剖析總結，對存在的問題進行專題研究，確定解決辦法，責任到人，一抓到底，使項目成本得到了有效的控制。

2、實行項目成本管理全過程控制方法的實踐應用

(1)合同管理：該隧道工程在投標報價時，防水材料價格包括在二襯混凝土單價中。在實際設計中，通過與法國SETEC設計院溝通，在無水段或潮濕段設計為無防水材料或間隔鋪設防水材料，同時也得到了監理與業主的批準，為項目部節省了大量的防水材料，節約了成本。

原合同清單中錨桿的單價很高，但數量極少，項目部針對C3-C6支護類型含有單價很高的系統錨桿，且單價較低的格柵鋼架減少，我部積極與現場監理協商，盡量使用C3-C6支護類型，節約了施工成本，有效增加了利潤空間，為項目創造可觀的收益。

(2)技術管理：在優化技術施工組織方案方面，原投標施工組織設計中隧道設有兩座斜井，但在實際計量過程中監理、業主以斜井為施工輔助設施為由不予計價，因此項目部通過合理安排工程進度，制定可行的施工計劃，使2號斜井施工逐步失去意義。項目部圍繞取消2#斜井（全長1050m）的方案多次與監理、業主進行會議談判，目前已得到了監理、業主的同意。大大緩解了資金壓力,避免了額外支出，有效降低成本。

同時，我部在錨桿設計方面積極和設計方多次協商討論，將原設計方案中的帶墊板車絲錨桿優化為L型錨桿（取消墊板、螺母和車絲），節約了原材料費和加工費，有效地節約了施工成本。

(3)勞務管理：項目自開工以來一直嚴格控制中方勞務人員數量及勞務單價，適時對勞務費用支出進行分析。同時，工序相對簡單的工程，均采用中方帶班工人帶領阿工來進行實施。我部加大了阿籍員工的使用比例，以各種配套管理制度作保障，合規合法使用阿籍員工，保證阿籍員工隊伍穩定，合理規避員工屬地化管理中涉及的各類風險。目前我項目部使用中阿員工比例達1：3，克服了中方人員不足的困難，有效地保障了項目施工生產的正常運行。這樣也達到了降低勞務費用支出的目的，為項目節約了成本。

(4)機械設備管理：我部對現場機械設備進行合理配置、統一調度，抓管理求效益。設備部重視廠家售后服務，和各服務廠家售后人員關系融洽。內部租賃設備，通過加強維修保養，強制安全操作，發揮出舊設備最大使用效率。制定各種機械設備的中法文操作手冊，并張貼在操作室，教育全體中阿方操作司機按章操作，有效降低了設備故障率，提高了設備的利用率。由于現場大部分都是舊機械，出現故障的機率比較大，所以項目部采取責任到人的辦法，每個司機使用固定的機械，并明確獎罰規定，做到獎罰分明。因此每個司機都很愛護自己使用的機械，日常維護、保養工作都很及時，從而降低設備的故障率；同時設備管理人員注重機械和操作人員的靈活調配，以充分發揮機械和人員的效率。在采取以上方式管理后，經過近一年的核算后，平均每月可節省配件費用達30多萬元人民幣，同時還擺脫了施工進度受機械故障制約的局面。

(5)材料管理：項目部建立了各類物資臺賬，制定了物資管理辦法、拌合站消耗管理辦法及倉庫管理辦法。

嚴格執行材料出入庫登記制度和限額供料制度，每月月末對本月所消耗的材料進行盤點，再與理論計算值作比較，計算出材料超耗量，然后各工區進行評比，節省的給予獎勵，超耗的給予相應的處罰；項目部進一步優化拱架型鋼的使用率，積極與隧道施工監理協商同意采取短料焊接使用，基本實現型鋼“零”損耗。同時，我部根據地質情況，合理調整進尺及布距、選用相應的支護斷面，定做適合不同支護斷面的鋼筋網規格尺寸，有效的減少了鋼筋網片的裁剪浪費，大大節約了材料、人工，使施工既方便又經濟。

三、結束語

鐵路工程項目成本管理是一項需要全員參與、貫穿施工整個過程的工作。施工企業必須通過成本管理體系建立、責任制建立、獎懲制度建立等，將全體人員的積極性調動起來，以促進施工過程成本管理的實施。加強成本的管理與控制、完善成本管理體系是建立現代化鐵路施工企業管理的關鍵，是企業生存發展的關鍵。因此現代化鐵路施工企業必須通過建立全員、全過程、全環節的成本管理以促進企業利潤的增長，提高企業市場競爭力。并通過成本控制體系的實施，促進企業綜合管理能力的提高，促進企業的健康穩步發展。

參考文獻

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[2]趙權主編.企業成本控制技術，廣東經濟出版社，2003年7月.

[2]文忠軍.如何有效實施工程項目成本管理[J].工程項目管理資訊，2008年11月.

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林業工程是以森林資源的高效率利用與可持續發展為主線，對其進行培育、開發以及林產品加工的綜合性應用領域。作為國民經濟的基礎性產業，林業工程亦是一項重要的公益事業，林業工程建設項目具有以下兩個主要特點：一是涉及地域廣，如我國六大林業重點工程的實施，涉及全國97%以上的縣、市、區、旗，內容囊括資源保護、水土流失治理、防沙治沙、濕地保護、商品林基地建設等多個領域；二是工程期限長，點多面廣，資金投入量大，建設周期長，且大多數林業工程處于偏遠山區，自然環境惡劣，水文地質條件復雜，施工難度大，給項目管理帶來技術上的難題與管理上的不便。林業工程建設現存的最大問題在于造價的難以確定性，一方面是由于原始數據資料的失真、編審人員的素質差異、工程造價組成項目繁多以及計算審核的復雜性等，另一方面則是長期存在的粗放式管理模式，與市場脫節，無法動態反映工程項目的真實價格，定額計價方式還遠未得到普及，工程造價的信息化管理基礎薄弱。

二、林業工程的具體管理工作

（一）林業工程的立項管理

林業工程中的立項管理是一個自上而下的決策過程，核心是可行性分析，包括工程方案的制定、實施地點的落實、項目主體的確定、資金實施的細化等都需要進行實地勘察、技術上的可行性與管理上的可操作性，見圖1。只有科學的決策加之正確的執行，才可能誕生質量過關的工程項目。

（二）林業工程的建設管理

林業工程的建設管理是一項復雜的系統工程，需要制度、技術、財務等多方面的配套建設與有機銜接。隨著林業工程投資力度的加大以及體制改革的深入，特別是國家對林業工程建設的日益重視，迫切需要提升林業工程的建設管理質量，建立多方面聯合合作的框架，實現林業工程建設管理的信息化與精細化。一是建章立制。為加強林業工程項目與資金管理細則的建設完善，國家有關部門出臺了許多工作規定與辦法。各地政府根據當地具體情況，制定了相應的《林業項目管理辦法》與《林業建設項目資金管理辦法》，制定林業項目建設與資金管理細則的具體規章制度與內部約束機制，明確項目決策控制、竣工決算控制、監督檢查控制等具體規章。資金管理跟蹤項目建設，項目建設指導資金支付，多方配合，互相鉗制，多方位全力打造優質林業工程。二是實行項目法人制。林業工程建設項目必須在立項之前明確項目法人，實行項目法人責任制，同時建立林業工程建設項目行政領導責任制，明確責任。2011年建德市林業承擔中央、浙江省、杭州市各項林業工程6個，以市林業技術推廣中心及責任科室負責人為工程項目法人，對各林業工程項目負總責，項目責任人對項目的策劃、資金籌措、建設實施、建成后的管護、債務償還以及項目資產的保值增值等進行全過程負責。三是實行招投標制。林業工程項目的實施按照國家有關規定實行招投標，有利于推進我國林業工程建設管理的規范化、現代化進程。林業建設工程招投標適當引入競爭機制，使林業工程價格趨于合理，對不同的投標者進行了優勝劣汰，擇優選擇承包單位，實現了生產要素的優化配置，同時亦減少了交易費用，使得林業工程造價有所降低。公開、公平、公正的招投標制為林業項目引進了優質的綠化施工隊伍。四是實行監理制。通過公開招標，對所有的林業工程綠化項目實行監理制。由具備相應資質條件的監理單位接受林業工程建設單位的委托，承擔項目管理工作，對林業工程項目提供全方位、全過程、專業化服務，做好合同管理與組織協調，克服了長期存在的工期馬拉松、質量難保證、投資無底洞等弊端，對加強林業工程管理、保證工程質量、進度與控制工程造價發揮了顯著的正向作用。五是實行合同制。對林業工程項目的各個施工環節都要以書面形式簽訂具有法律效益的合同，在合同中應明確職責權限、工程質量與進度以及雙方須共同履行的各項義務等相關內容。合同管理貫穿于林業工程項目實施的全過程與各個方面，從制度上保障了承包商按時按質按量完成林業工程項目的建設。六是實行項目資金支出報賬制。林業工程項目資金的支出必須符合項目的實施方案及預算，由項目負責人層層審核，最后同項目建設單位實行資金直付。做好項目建設前期工作及項目預算，在此基礎上對林業工程項目資金進行統一管理，嚴格執行項目的概算控制，同時明確劃分項目實施單位與管理事權。建立項目管理臺賬，對項目實施過程中的各項預算、協議、變更說明、會議記要等臺賬實施細化管理，裝訂成冊。

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【關鍵詞】建筑工程；造價控制；全過程管理

建筑工程中的造價控制貫穿于從工程項目開始到結束的全過程，直接影響到資金的使用情況與項目管理水平。下面對建設工程全過程造價控制的方法進行分析，供相關專業參考。

1 立項階段的造價控制

在項目立項階段涉及到計劃、規劃、土地房屋等部門，造價控制部門負責編制項目估算指標，制定投資估算編制的管理辦法。

1.1 立項階段造價控制存在的問題

投資估算是工程項目建設前期從投資決策直至初步設計之前的重要工作環節。長期以來造價控制側重于工程實施階段的管理，放松了前期的投資估算管理。投資管理體制不完善，審批制度不完善。有的項目為了爭取立項、滿足審批條件，往往把投資估算報得非常低，低到無法反映其擬建項目的真實面貌，一旦項目批準后，在設計階段，為了各種目的，敞開批準的估算，任意超標、超額編制設計概算，本來施工圖預算是對設計概算的修正，但由于設計概算與擬建項目的實際狀況經常出入過大，而造成施工圖預算也不可避免地超過概算，再加上施工階段，任意變動設計、擴大建設面積，提高建設標準現象嚴重，其結果必然造成結算也超預算。

1.2 立項階段造價控制的措施

在建設項目立項階段，投資估算是不是準確，不僅影響到建設前期的投資決策，而且也直接關系到設計概算、施工圖預算的編制及項目建設期的造價控制和控制，它是建設工程造價控制的“龍頭”，工程造價的全過程管理必須從立項階段抓起，具體措施是：

1.2.1 編制估算指標的原則

頒布統一的項目估算指標，配以相應的造價修正系數，定期公布價格調整指數。對編制的估算指標應遵循下列原則：

①估算指標編制的內容、范圍和深度，應與規定的建設項目建議書和可行性研究報告編制的內容、范圍和深度相適應，應能滿足以后一定時期編制投資估算的需要。估算指標的編制資料應選擇符合行業發展政策、有代表性、有重復使用價值的資料。

②估算指標的分類要結合多專業工程特點；項目劃分要反映建設項目總造價，單項工程造價構成和分項的比例；要簡明列出工作項目、工作內容、表現形式，要便于使用；應有與項目建議書、可行性研究報告深度適應的多項指標的量化值。

③估算指標的制定要遵循國家有關工程建設的方針政策，符合近期技術發展方向和技術政策，反映正常情況下的造價水平，并適當留有余地。

1.2.2 制定估算的管理辦法

制定投資估算編制的管理辦法，對投資估算的作用、編制內容及深度、編制方法等做出明確的規定，特別是能夠適應于動態管理，為項目決策、控制投資提供可靠依據。

1.2.3 推行科學的可行性報告

在建設工程全過程中，批準的可行性研究報告中的投資估算，是擬建項目的控制造價，批準的初步設計總概算是控制工程造價的最高限額，其后各階段的工程造價均控制在上階段確定的造價額度之內。無特殊情況不得任意突破，如必須超支，應重新報審批部門和造價主管部門審批。

2 設計階段的造價控制

2.1 設計階段造價控制存在的問題

2.1.1 設計依據的偏差

在設計階段，相當多的設計部門并不把經有關部門批準的可行性研究報告作為設計的依據，而是盲目地根據建設單位的要求，任意擴大建設規模，增加建設內容，從而使初步設計概算嚴重超過可行性研究審批的投資估算。

2.1.2 設計深度不夠

有許多項目由十多種原因如項目計劃下達較晚，建設單位為了早開工，盡快竣工，采取邊設計邊施工的辦法，由于設計倉促，深度不夠，造成施工困難，并在施工過程中不斷地變更，從而使設計概算與施工圖預算出入較大，造成施工圖預算遠遠大于設計概算。

2.1.3 設計超標嚴重

設計超標嚴重是一個相當普遍的現象。許多設計部門只重技術，而忽視工程造價的控制，不是按限額設計，而在建筑設計上過度追求建筑物的立體造型、平面布置、工藝流程及使用功能，任意提高室內外裝飾標準，盲目追求高檔，致使造價一超再超，設計部門之所以這樣做與其經濟利益是分不開的，因為設計取費往往是按總投資的比例計取，投資越大，設計費也越大。

2.2 設計階段造價控制的措施

設計階段的造價控制是全過程造價控制重點。眾所周知，設計是工程的靈魂，技術先進、經濟合理的設計是項目建設縮短工期、節省投資、提高效益的重要環節。據有關專家通過資料測算分析，在技術設計階段影響建設項目的造價程度為35～75%，施工圖設計階段為5～35%，而在施工階段僅為5～10%，由此可見，抓住了設計階段的造價控制，就抓住了造價控制的關鍵環節。具體措施是：

2.2.1 按照可行性報告中的投資估算進行設計

①設計人員對建設單位提出的建設內容、建設標準，只能作為參考，其設計依據只能是建設項目經發展計劃部門批準的可行性報告，任何人員無權增加、改變建設內容，提高建設標準。

②要根據初步設計編制概算。概算是建設項目成本控制和管理的依據，是安排建設計劃、銀行撥款、貸款和國家對基本建設宏觀調控的依據。

③要根據施工圖設計編制施工圖預算

2.2.2 做好設計方案的技術經濟比較

工程造價人員在設計過程中應及時地對工程造價進行分析、比較，反饋造價信息，能動地影響設計，以保證有效的控制造價。力求處理好技術與經濟對立統一關系，消除保守思想，增強投資控制觀念，堅持按照“適用、經濟、美觀”的設計指導方針，克服“重技術、輕經濟”的現象。

2.2.3 要嚴格推行限額設計

既要按估算控制概算，按概算控制預算，又要在保證工程功能要求的前提下按各專業分配造價限額。否則，必須分析投資突破的原因，并修改設計，使投資控制在限額以內。

3 實施階段的造價控制

3.1 實施階段造價控制存在的問題

3.1.1 施工企業高估冒算，建設單位管理不力

有許多施工企業在進行工程施工過程中，為了企業或某些個人的利益，通過高套定額，重復計算工程量，高估冒算，鉆概算調差的空子，利用修改設計的借口，虛增施工內容等等，加大工程開支，使建設單位和國家蒙受很大損失。而建設單位或業主作為組織施工單位進行施工的直接組織者和管理者，在對工程造價控制方面負有重要的責任。許多建設單位普遍存在著調概的依賴思想，內控不嚴，主要表現在：

①在結算方面審查不嚴，有些建設單位組建時，大部分人員來自生產企業，缺乏管理建設項目的經驗，不能對工程結算進行有效控制。

②在現場質量、簽證方面缺乏有效監督，在工程質量上缺乏嚴格的控制，在簽證結算方面還存在手續不全、有些隱蔽工程量無法確定等問題。

③在設備材料采購供應方面，組織不力，中間流通環節過多，不合理采購費用過大，增大了工程造價。

④項目管理不善，造成工期延長，使項目貸款利息及管理費用和各種支出都相應增大。

3.1.2 施工管理薄弱，現場浪費嚴重

現在許多施工企業不重視施工管理，缺乏科學的管理手段，在施工過程中沒有編制施工預算，施工技術陳舊，大量使用民工，同時內部控制制度不嚴，造成很大的損失浪費，最后全部損失以不同渠道轉嫁到建設項目。

3.2 實施階段造價控制的措施

3.2.1 建立約束機制，規范業主行為

在社會主義市場經濟條件下，業主是工程投資的者和執行者，處在建筑市場的買方地位，貫穿于建設全過程的始終，建設過程的各個階段離不開業主的參與，因此，業主的行為對工程建設起著很重要的作用，政府各主管部門應對業主在建設各階段的行為依法加以規范和約束。要強化施工總承包職能，在工程實施階段總包單位有能力和資質的，應盡量自行承擔水暖、燃氣、電氣、消防和裝修等的施工，嚴禁建設單位強行分包工程任務。工程建設和材料設備應主要由承包單位負責采購，加強驗收，對可能影響工程質量和使用功能的材料設備，承包單位有權拒絕使用，任何單位和個人不得強行要求承包單位購買其指定廠家生產的材料、設備。建設單位拖欠工程款的，應采取懲罰措施。

3.2.2 合理進行竣工結算

竣工結算是工程造價控制的最后一道閘門，合理的進行竣工結算需要做到：一是建立健全工程臺帳。在工程竣工結算時應付給施工企業的工程價款總額往往不等于施工圖預算所確定的工程造價，因為在施工中經常會出現各種變化，如地質、材料、工程量的增減、工程變更等。二是要科學準備地計算工程量。工程量是計價、計算材料用量的基礎數據，對工程造價有連續性影響，計算應力求準確。三是造價控制人員只有不斷學習和掌握工程造價控制方面的新知識、新動態、新規定，及時收集專業工程資料和有關數據，不斷提高工作質量，才能使工程造價控制更科學合理，有效發揮結算的作用。

參考文獻

[1] 劉蘭；劉洋；謝剛.建筑工程管理中的全過程造價控制.大連景垣建設工程項目管理有限公司；大連百年港灣商業開發有限公司【期刊】硅谷2011-02-23

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關鍵詞：公立醫院；跟蹤審計；建設資金；管理應用

一、引言

隨著我國醫藥衛生體制改革的不斷深化，國家加大了對公立醫院的投資力度，公立醫院為了改善就醫環境，滿足人民群眾不斷提高的醫療需求，提升競爭力，在加強內涵建設的同時，也投入了大量的自有資金用于新建和改擴建工程項目。建設資金的投入一方面促進了公立醫院發展，與此同時，也加大了公立醫院建設資金的管理風險。由于公立醫院的建設資金具有投資周期長、投入資金量大、控制環節多、管理專業性強等特點，如何管好、用好有限的建設資金，提高公立醫院建設資金的投資效益，已成為當下公立醫院財務管理的一項重要課題。近年來，廣西A醫院嘗試著將跟蹤審計應用到建設資金管理中，通過對建設項目全過程的資金活動進行審核和監督，有效地完善項目管理、控制投資成本、提升建設資金的投資效益。

二、跟蹤審計在公立醫院建設資金管理中的應用

1.案例背景

A醫院為廣西壯族自治區直屬三級甲等醫院，2009年醫院門診綜合樓建設項目經自治區發改委批復立項，項目投資近2個億，于2010年8月開工建設，2014年8月竣工驗收交付使用。該建設項目作為廣西當年擴大內需重點工程，倍受自治區各級領導的關注，為了確保項目建設的質量和效率，A醫院成立了項目管理辦公室，人員由醫院基建管理部門、設備科、信息科、保衛科、財務科和審計科組成，在分管院長的領導下開展工作，并決定引入社會中介機構對該建設項目實施跟蹤審計，強化建設資金的管理。

2.做好前期準備工作

（1）完善跟蹤審計管理制度流程。跟蹤審計是一種實時動態的審計模式，要保證跟蹤審計工作的順利開展，提高建設資金管控效率，首先要在制度和流程建設上做文章。A醫院根據財政部《基本建設財務管理規定》和《衛生部關于加強和規范建設工程項目全過程審計的通知》（衛規財發〔2009〕39號），健全和完善了醫院《基建項目資金管理有關規定》、《建設工程項目跟蹤審計管理辦法》、《建設工程項目跟蹤審計管理流程》和《建設工程項目簽證審批流程》等相關的管理制度和管理流程，管理流程涵蓋建設項目投資立項及可行性研究、招投標、設計、施工和竣工結算各階段。在制度中明確了項目管理部門和跟蹤審計單位的職責，使各部門各司其職，為跟蹤審計人員和項目管理人員提供具體的指導（建設工程項目施工階段跟蹤審計管理流程見圖1）。（2）做好跟蹤審計單位的招標。為了保證跟蹤審計質量，降低審計費用，A醫院依據《中華人民共和國招標投標法》和國家有關建設項目委托審計管理辦法的規定，采取公開招標方式，選擇了一家資質高、信譽好、取費合理、有跟蹤審計經驗的社會中介機構負責該建設項目的跟蹤審計工作。跟蹤審計單位與醫院項目管理辦、設計單位、施工單位、監理單位各方協調工作，在跟蹤審計活動中起到了基礎技術作用。（3）簽訂委托跟蹤審計協議，明確審計任務。A醫院與跟蹤審計單位簽訂委托跟蹤審計協議書，對雙方責任和義務、審計時限和審計范圍、取費標準和質量要求、項目審計組審計人員的配備、獎勵和處罰條款等內容進行約束，明確了具體的跟蹤審計任務，包括：參與工程主要材料的市場調查與了解；審核各類招標文件、施工合同和采購合同，參與建設項目工程造價相關合同履行過程的管理；分析各類招標項目投標價的合理性分析；參與工程量的確定，審核工程款支付申請，提出建設資金使用計劃建議；參與提出工程設計、施工方案的優化建議；參與施工過程各項工程設計變更、簽證的審核；針對隱蔽工程的現場查看和驗收；審核工程索賠費用的計算過程和依據，參與施工過程各項工程索賠的處理；參與審查項目進度計劃，協助醫院進行投資分析、風險控制等。

三、跟蹤審計在公立醫院建設資金管理中的應用成效

A醫院在社會中介機構跟蹤審計的助力下，該建設工程變更簽證核減金額2028萬元，核減率達19%，在醫院建設資金管理中取得了較好的成效。跟蹤審計的應用不僅促進了公立醫院建設項目管理水平的提高，更為公立醫院規范建設資金管理、節約建設投資成本和防范建設項目投資風險提供了有力的保障。（1）有效地控制了建設投資成本，降低投資風險。跟蹤審計通過關口前移，使審計活動滲透到項目建設過程中資金流動的各個環節，層層把好建設資金和建設質量關，強化了建設資金運用全過程的監督和管理，有效地控制了建設投資成本。同時，通過實施跟蹤審計，也促進醫院項目管理部門重視項目建設的過程管理，及時發現和糾正項目管理中存在的問題，堵塞了管理漏洞，促進施工單位和監理單位提高責任意識，從而降低了建設資金的投資風險。（2）促進了醫院建設項目管理廉政建設。醫院通過完善跟蹤審計制度和管理流程，從源頭上構筑起預防腐敗的防控機制，對建設項目實施過程中的招投標、隱蔽工程驗收、變更工程簽證等容易發生問題的環節進行跟蹤管理，有效地約束了項目建設過程中的不良行為，從而促進了醫院建設項目管理廉政建設。（3）提升了醫院建設資金管理的審計質量和效益。醫院引入專業的跟蹤審計機構對建設資金使用實施跟蹤管理，不僅分擔了醫院項目管理部門、財務部門和內部審計部門的管理壓力，也加強了審計與醫院各部門的溝通與協調，確保項目建設順利進行。同時，醫院內部審計與外部審計的有機結合，防范了審計風險，也促進了醫院建設資金管理審計質量和審計效益的提升。A醫院應用跟蹤審計對建設項目的資金活動實施管理尚處于探索階段，還需要繼續總結經驗和完善管理。由于公立醫院的建設資金管理復雜，項目建設過程中不確定的因素多，屬于舞弊行為的高發領域，因此，醫院應正視跟蹤審計過程中的缺陷以及由此帶來的審計風險，加強對跟蹤審計質量的監督評價，使跟蹤審計得以健康發展，更好地為公立醫院建設項目管理服務。

參考文獻

1.蘇國民.醫院建設項目跟蹤審計的問題和對策.衛生經濟研究，2012（04）.

2.黃曉萍.醫院基建項目全過程跟蹤審計探析.中國內部審計，2011（04）.

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論文關鍵詞：基層；科技檔案；電力建設

科技檔案是指在自然科學研究、生產技術、基本建設等活動中形成的對國家和社會具有保存價值的應當歸檔保存的文字、數據、聲像、圖表、軟盤等各種載體，并且按照一定的歸檔制度作為真實歷史記錄集中起來保管的科學技術文件材料。

一、電力建設項目檔案的特點和形成規律

電力建設項目按照工程建設性質可分為新建工程、改建工程、擴建工程和恢復建設工程。這些建設項目一般由多個單位工程組成。

電力建設項目檔案是指整個電力建設項目按照基本建設程序，一個工程從醞釀、決策、設計、施工、竣工到建成投產的全過程中形成的、有保存價值的、應該歸檔的文字、圖紙、圖表、計算和聲像材料等各種形式和載體的文件材料。包括依據性材料、基礎性材料、工程設計（含初步設計、技術設計、施工設計）、工程施工、工程竣工和工程驗收的文件材料。由于大的電力基本建設項目從醞釀決策到竣工投產有著工程建設周期長、施工單位多、工程復雜和專業性強等特點，因此，記載和反映工程建設歷史全過程的工程檔案，也就具有相同于工程一樣的形成周期長、專業復雜、成套性強和數量大的特點。而零星項目（如城農網、縣城電網建設與改造工程中的10kv及以下工程）則因為工期短、同時施工項目多、分散施工等特點，其記載和反映工程建設全過程的工程檔案，也就有著形成周期短需及時積累、整理材料、共用立項、審批文件和典型設計圖和數目多的特點。

電力建設項目檔案的形成，按照電力建設的基本程序一般分為三個階段。

一是前期工作階段，形成的檔案主要有立項及審批文件、項目建議書及批復、項目評估、可行性研究、設計基礎材料、設計任務書、征用土地、紅線圖、房屋拆遷及拆遷賠償、合同協議、工程和設備招投標文件及施工現場的“五通一平”等工程管理性文件。以上這些文件材料多以文字或圖冊的形式存在。一般來說，格式較為規范，書寫材料基本符合要求。一個建設項目雖然從審批立項到開工需要較長的時間，來往文件較多，但只要有專人負責，把住收、發文件關，堅持文件的統收統發、集中管理，特別注意帳外文件的管理，前期文件是能夠達到齊全完整要求的。

二是施工階段，該階段形成的檔案主要有施工許可證、施工組織設計、開工報告、工程技術交底、施工記錄、施工圖及圖紙會審記錄、材質證明、設備使用說明書、產品檢驗、工藝規程、出廠合格證、設計變更通知單、工程聯系單、驗評資料、質量鑒定、隱蔽工程驗收記錄、事故處理報告、設備安裝調試記錄、分項分部工程質量檢驗評級、工程質量檢驗評級文件、施工技術總結、未完工程清單和工程項目的監理、生產技術準備、安全操作規程、技術培訓、技術準備計劃、開停車方案、試生產和涉外文件等方面的文件材料。施工階段由于現場辦公條件較為簡陋，設計、施工、監理、調試等多個單位現場工作，文件材料來源多，信息量大，給文件的收集帶來了一定的困難，施工階段形成的文件有圖紙、表格、照片、探傷底片、錄像帶、文字材料和計算機軟盤、光盤等多種形式和載體，書寫材料很難控制。因此，加大施工階段檔案工作的力度，制定相應的控制措施，認真做好施工階段各類文件材料的積累、整理、歸檔工作，是工程檔案能否達到齊全、完整、準確的關鍵，也是檔案人員工作的難點和重點。

三是竣工階段，形成的檔案主要有工程竣工圖、工程質量的評審材料、反映工程建設過程的現場聲像材料、工程竣工驗收鑒定書、竣工總結、竣工報告、工程決算報告、審計報告和環保、工業衛生、消防、移民等單項驗收所形成的文件材料?？⒐るA段形成的文件材料大多為圖紙、照片、錄音、錄像和文字等形式和載體，格式較為規范，書寫材料基本符合要求，而且一般比較齊全、完整。這個階段最為關鍵的工作是竣工圖的編制和編制質量的審查工作，而竣工圖質量的高低，主要是做到圖實相符。要做到這一點，一是要有完整準確的更改通知單，二是工程監理應認真做好對竣工圖的審查工作。竣工圖的編制應嚴格按照國家和電力行業有關竣工圖的編制規定，按照不同的企業類別，分別由施工單位或設計單位進行編制。

工程的前期工作到施工階段再到竣工階段，形成的檔案有著不同的特點，但又與整個工程建設過程的基建程序和專業技術內容相銜接，只有收集到工程建設全過程的文件材料和圖紙，才能確保一個電力建設項目竣工檔案的齊全、完整、準確、系統。

二、電力建設項目檔案工作的特點及原則

電力建設項目檔案工作是一項以項目管理為中心內容的專業性和服務性的工作，是實現電力建設科學管理不可缺少的技術基礎工作。它隨電力建設項目的開始而建立，又隨電力建設項目的竣工投產、交付使用而告終，與工程項目建設的進程同步。

1.電力建設項目檔案工作的特點

（1）有特定的工作對象。一個具體工程的檔案管理。

（2）有特定的工作內容。檢查、指導工程建設項目文件材料的形成、積累、整理、歸檔，進行建設項目檔案的收集、整理、鑒定、保管、統計和開發利用。

（3）有特定的作用。為工程項目的可行性研究、立項審批、工程設計、施工管理、竣工驗收、質量驗評、生產準備、試生產及投產后的生產和管理等各項工作提供依據、提供服務。而這種依據和服務所起的作用不僅體現在促進工程項目及時投產、發揮投資效果方面，而且還延伸到整個工程交付使用后經濟效益的充分發揮。

2.集中統一管理檔案是我國檔案工作的基本原則

電力基本建設周期長（或極短）、單位工程多、技術要求高、檔案數量大，因此，更應該認真貫徹落實《檔案法》和《檔案法實施辦法》。實行集中統一管理的原則，這是強化檔案管理工作，確保項目工程檔案的完整、準確、安全和有效利用的前提條件，也是我們開展業務指導工作必須遵循的基本原則。

三、建設項目檔案工作目前存在的問題

近年來，由于國家對檔案管理的要求越來越高，特別是國家電力體制改革。廠網分開后，由于輸變電工程項目的建設相對于水、火電廠建設而言，受到投資少、建設周期短、電壓等級不同、施工隊伍的水平參差不齊等因素的影響，不少建設、設計、施工和監理單位對建設項目檔案管理不夠重視，電網建設中檔案管理的問題不斷暴露出來，影響到整個工程項目的驗收。

四、對基層科技檔案提出的建議

基層科技檔案工作雖然有一定的提高，但是與新時期對檔案工作提出的新的要求相比，尚有較大差距。為使基層檔案管理及時跟上社會發展，滿足新形式下對檔案管理的要求，建議對基層科技檔案工作從四個方面進一步加強。

1.健全科技檔案的規章制度

近年來，隨著社會法制化進程不斷地深入推進，科技檔案在維護企業的合法權益和提供優質服務等方面的重要性越顯突出。隨著各界對科技檔案管理意識的增強，《四川省檔案工作規范化管理辦法》、《重大建設項目檔案驗收辦法》、《電力工程達標投產管理辦法》、《國家電網公司輸變電優質工程考核項目及評分標準庫（2009版）》等涉及檔案工作的管理辦法及規定相繼出臺，基層科技檔案工作應抓住這一有利時機，結合工作實際情況，參照建立一整套切實可行的制度、辦法和具體實施細則，明確各級檔案管理責任，并加大對基層檔案管理貫徹執行情況進行督促檢查和考核的力度，做到有章可循，權責分明，一切按制度辦法辦事。在工作中，結合工作實際情況，制訂了《輸變電建設工程檔案管理辦法》、《技改、大修項目檔案管理辦法（試行）》等管理辦法。以《輸變電建設工程檔案管理辦法》為例，在總則中規定了該管理辦法的范圍、制定原則、管理體系等；在管理職責中細化了相關單位的職責，如建設部門職責、辦公室（檔案）職責；把歸檔范圍進行細化并落實責任部門；明確檔案的歸檔要求，如必須提交正本、竣工圖的編制及修改、歸檔文件的材質要求等。通過一段時間的執行后，檔案工作已初見成效。

2.加大科技檔案管理的投入

科技檔案管理的投入包括物的投入和人的投入兩方面。

“巧婦難做無米之炊”，“物”的投入是前提。物的投入包括能滿足要求的檔案庫房、閱覽室、辦公室以及必備的計算機、打印機、刻錄機、掃描儀、照相機、復印機、攝影機、服務器等現代化管理設備，也包括滅火器材、空調機、去濕機、溫濕度測試儀、吸塵器、消毒殺蟲設備等現代化設施。

配備足夠比例的檔案人員。在當今快速發展的環境下，要充分認識到人在檔案工作中的關鍵作用。造就具有良好政治素質、多學科知識、掌握現代化管理技術和熟悉檔案業務的專業人員，以適應現代化檔案工作的需要?？萍紮n案包含的范圍廣，如電力企業科技檔案就包括電力系統生產調度、科學技術研究、基本建設以及設備、儀器四大類。其中，電力系統生產調度又包括電力系統運行、繼電保護、自動裝置、調度通訊等六類。科學技術研究包括調度通訊、自動化及供用電科研、架空線路、配電網科研、變電站科研、直流輸電線路科研等八類?；窘ㄔO包括調度自動化通訊工程、架空線路、配電網工程、電力電纜線路工程、變電站工程等八類。設備、儀器包括綜合設備、架空線路、配電網設備、電力電纜及檢測設備、變電站設備等八類。要做好如此多類別的檔案工作，要求科技檔案人員一定要有相關的專業基礎知識。因此，在配備基層檔案人員時，應從科技檔案管理的要求入手，注重年齡、文化水平，應特別重視人員的專業結構。為保證檔案工作的相對穩定和工作連續性，不要隨意、頻繁調換檔案人員。重視保證檔案人員的合法權利，特別是獎勵、晉升的權利，穩定檔案工作人員隊伍。

3.加強對基層科技檔案人員的培訓

對基層專（兼）職檔案人員上崗前實行上崗培訓，上崗培訓包括檔案職責范圍、檔案知識、計算機知識、檔案應用系統知識等，經考試合格后持證上崗。組織定期和不定期的業務培訓，結合具體工作開展情況進行業務指導和交流、及時傳達檔案管理的相關文件和要求。開展繼續教育培訓以跟上檔案工作發展的要求，不斷提高其檔案工作水平。

4.注重科技檔案的利用

科技檔案應由過去單一的保管向有利于利用的方向發展，提供利用才是科技檔案工作的目的，充分發揮其在維護企業的合法權益和提供優質服務等方面的作用。首先要轉變觀念，改變公眾對科技檔案工作不正確的認識。其次，檔案工作人員要充分發揮各級人員的主動性，不斷提高科技檔案管理業務水平，采取多種形式，迅速、準確地提供詳實的材料并做好相關記錄，總結經驗教訓，更好地為企事業單位和國家機構、社會組織及個人提供檔案服務，充分體現檔案的價值、地位、作用和意義。

基層科技檔案的利用一般比較簡單，主要表現在三方面。一是起憑證作用。一般需要提供檔案中的合同、協議。在法制化日趨完善的今天，檔案以其權威性對其提供的證據作用已引起公眾重視。它使企事業單位和國家機構、社會組織在保護自身合法權利的同時，避免不必要的經濟損失。二是通過規范、詳實的科技檔案利用，使相關工程項目提前竣工投產、設備維修提前使用。一般需要提供的是檔案中的設備資料。三是工程設計中重復利用科技檔案，既節省設計工作量，而且經重復利用的圖紙是經實踐考驗過的，設計質量又有保證，它在提高科技檔案利用率的同時，也大大提高了工程設計的效率，節約了工程設計的人力、物力的投入。需要提供的是檔案中的竣工圖。宜賓電業局的《利用科技檔案節約設計工作量創效益》就獲得了四川省開發科學技術檔案信息資源成果評獎活動三等獎。針對這三方面的利用，各基層單位檔案工作人員可根據已往經驗結合其實際情況，開通“綠色通道”，采取有利于利用，又不與檔案法律法規相違背的最好方式提供服務。

5.加強科技檔案的現代化管理

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一、狠抓財務制度建設，夯實工程項目管理基礎環節

規章制度建設作為工程項目建設財務管理的基礎環節，是全面加強基本建設財務管理的基礎。

嚴格遵守財務規章制度。在工程項目管理過程中，要認真遵守、嚴格執行國家、地區及上級部門制定的財務各項規章制度，按照統一的財務規范開展財務工作，努力使執行過程不走樣。同時，要結合企業的實際情況，根據制度化建設的要求，對上級部門制定的財務規章制度進行細化和落實，形成自身的財務制度規范體系，指導日常財務工作，從制度的剛性層面來保障效果。

細化財務各項規范。要積極適應新的形勢，制定適合工程項目管理要求的管理辦法，內容包括基本建設財務管理、資金管理、預決算管理、招標投標管理、竣工財務決算、工程概預算審查及報表管理等等諸多方面。各建設單位在此基礎上要制訂更具體、更切合本單位管理要求的實施辦法，既有合理性，又有針對性，更具可操作性。同時，建議盡快制訂統一的代建單位財務管理規定。從而，形成適應市場經濟管理要求的基建財務法規體系。

深度落實財務各項制度。在完善制度的同時，更加注重制度的貫徹落實?？茖W、嚴謹的制度法規，必須在實際落實過程中才能發揮出特有的功效。為不斷提升財務管理效果，要持續強化財務人員依法財務、按制度法規辦事的意識，要求他們在財務工作中，在職責劃分、業務分工等環節，用制度規范為指針，嚴格執行財務程序，關注財務重點與微小細節，一切從提高財務質量的角度出發，確保財務管理效果。

二、建立完善會計核算體系，加強工程項目管理內部控制

會計控制貫穿于工程項目建設全過程，充分發揮財務管理職能，對于加強工程項目管理大有裨益。建立完善的會計核算體系，是實現內部會計控制的首要條件。

工程項目管理必須建立完善的會計核算體系，才能保證會計工作科學、合理地運行，進而發揮財務管理的職能及作用。而建立完善的會計核算體系，企業對工程項目管理提出明確的會計要求是關鍵環節。要明確規定工程項目管理中的會計核算規定，諸如：統一各種原始記錄、統一內部原始憑證、統一會計憑證、統一帳簿和會計報表；項目部使用的會計科目，界定會計核算范圍，明確項目成本的核算原則、對象、成本臺帳的設立和銀行帳戶的管理要求；會計檔案歸檔及保管要求、交接程序等。其次要配備合適的財會人員，財會人員必須具備一定的業務素質，要熟悉成本費用、存貨、財務成果、債權債務等業務；要掌握一定的財務管理知識，能夠運用財務管理知識開展一些必要的分析，進而制定初步的應對措施。

同時，要強化項目決策控制環節，會計人員應當對項目建議書中財務分析和預測結論的可靠性發表具體的書面意見；對可行性研究的過程及其結論的正確性和方法恰當性方面進行審查，并取得書面意見，參與項目決策全過程，會簽相關的決策決議。要強化工程項目管理的過程控制，會計人員應參與施工全過程，關鍵點重點控制。在竣工驗收與決算控制環節，會計人員應及時開展各項清理工作，審核各施工單位提交的竣工決算書；及時編制竣工決算初稿，報請決算財務；參與概算、預算執行情況及其差異的分析；對投入使用的項目進行成本效益分析。

三、強化監督體系建設。促進工程項目管理持續規范

要提高工程項目管理的整體水平，必須加強監督體系的建設。

內部財務在項目內部會計控制中占據特殊地位，建設單位要根據投資規模大小和工期長短，設置獨立的內部財務機構或配備相關專業的內審人員，直接向建設單位負責人報告工作。傳統的內部財務側重于資金使用的合理性、合規性和效益性，在繼承傳統有效做法的同時，內部財務今后應將內部會計控制的運行成效作為財務的重要內容，對內部會計控制的再監督切實地負起責任來。財務部門對重點工程建設項目的事前控制、事中監督、事后財務的全過程跟蹤。安全監督部門對每個建設項目的安全情況進行監督。

同時，要建立工程質量和信譽考評機制和項目后評價制度。對已建成的投資項目要進行后評價，實行動態跟蹤管理，著重對以下幾方面內容進行評價：項目是否按計劃部門批復的規模和建設內容進行建設；建成項目是否達到原定的建設規模、建設標準和內容；是否能充分發揮其社會效益；有無改變原建設項目功能和使用用途等。通過項目后評價，促進工程建設項目的廉潔高效，進一步提高企業資金的使用效益。

四、提高財會人員整體素質，適應工程項目建設時代要求

在工程項目管理中，財務人員要與時俱進，主動地參與工程項目內部會計控制，對過程積極干預、滲透和有效控制，以適應工程項目建設管理的時代要求。

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關鍵詞：工程項目 分包招標 問題探討 有效實踐 制度設想

1、引言

以招投標方式選擇施工承包商是“公平、公開、公正”的市場交易行為。近年來，建設工程項目的招投標已逐步走向規范，但廣泛實施于總承包、專業承包的招標。由于法律賦予業主對分包活動的監管地位不明確，大量的分包基本上由總承包、專業承包單位直接對外發包，即使通過內部招標比選，也常常“明招暗定”，違規分包、層層轉包屢禁不止，商業賄賂、“豆腐渣”工程不斷發生。因此，全面推行建設工程項目的分包招標機制，明確業主在分包招標中的監管地位，完善工程項目的施工招標體系，已成為當務之急。

2、建設工程項目分包招標的法律依據

招投標是招標方有組織地通過技術經濟評價，在多個投標單位中擇優選擇中標單位的方式，是招投標雙方要約與承諾的法律過程。招投標作為社會經濟活動中一種成熟的交易行為，具有明顯的“公開、公平、公正”的特點。其交易程序的法定性，投標報價的一次性，交易決策的組織性在經濟學上具有特殊的意義。

《招標投標法》調整的對象是中華人民共和國境內發生的招投標活動，既包括強制性招標，也包括自愿招標。國家和地方政府頒發的《強制性招標范圍和規模標準》，是依法必須招標的內容，既包括總承包、專業承包的招標，也包括專業、勞務分包的招標。況且，自愿招標的選擇余地更為靈活。

然而，從目前建設工程項目分包招標的情況看，由于《招標投標法》著眼于建設工程項目全過程的招標，招投標管理部門對限上工程的分包招標不再重視，對限下工程的分包招標更是無暇顧及，造成總承包、專業承包后的分包招標處于管理的“真空地帶”。

《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》“提倡分包活動進入有形建筑市場，完善有形建筑市場的分包工程交易功能”，是推行總承包、專業承包后分包招標的綱領性文件。北京、天津、武漢、青島、石家莊等市出臺的《建設工程施工分包招投標管理辦法》，是對國家《招標投標法》的深化和完善。因此，如何將總承包、專業承包后的分包招標納入規范化管理，合法有效地開展分包招標工作，將是本文探討的重點。

3、建設工程項目分包招標中幾個重要問題的探析

3.1 建設工程項目分包招標中的招標人

所謂建設工程項目的分包招標，是指建設工程項目總承包后對專業工程或者勞務作業分包的招標，以及專業工程承包后對勞務作業分包的招標。

按照合同主體，總承包和專業承包招標的招標人是建設單位，即通常說的業主。而總承包后的專業分包、勞務分包招標的招標人是總承包單位；專業承包后勞務分包招標的招標人是專業承包單位。但分包招標的招標人并非全部可以自行辦理分包招標事宜。

3.2 業主在建設工程項目分包招標中的法律地位

《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第七條“建設單位不得直接指定分包工程的承包人。任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預”。這條規定讓人們產生了一個誤區，從而“業主對總承包、專業承包后的分包活動是否有權監管”也成為長期爭議的話題。

其實，業主直接指定分包承包人是唯一的，與業主要求總承包、專業承包單位在業主資信評估合格分包商中選擇分包人是不可同日而語兩個概念。而業主協助總承包、專業承包單位在業主資信評估合格的分包商中，通過招投標方式選擇分包人更加不能算作干預分包的行為。

《建筑法》第二十九條“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。

特別指出的是，總承包、專業承包單位往往利用建設工程分包項目的發包權，或因收受好處后高價分包，甚至高價分包給不具備資質的企業；或因片面追求“效益最大化”而壓低分包價。這是造成工程領域腐敗，以及違規分包、層層轉包而引發的“豆腐渣”工程、商業賄賂案件的直接原因。因而，業主要實現對建設工程項目全過程的控制，對總承包、專業承包后的分包活動，除依法必須進行分包招標外，業主也對限下項目的分包招標，應確定具體的范圍和規模標準，并要求總承包、專業承包單位進行分包招標。

3.3 建設工程項目分包招標的組織形式和交易平臺的選擇

建設工程項目分包招標的組織形式有兩種，一是委托招標，二是自主招標。建設工程項目分包招標的交易平臺有三種，一是政府的招投標交易平臺，二是業主的招投標交易平臺，三是總承包單位的招投標交易平臺。

總承包、專業承包后的分包招標不同于業主的總承包、專業承包招標。《招標投標法》第十二條基于建設單位作為招標人時，規定“招標人具有編制招標文件和組織評標能力的，可以自行辦理招標事宜”。但由于總承包、專業承包單位不是建設工程項目的出資人，因而以總承包、專業承包單位作為招標人而自行辦理分包招標事宜的條件比建設單位作為招標人而自行辦理招標事宜的條件更為嚴格。

筆者認為：以總承包單位作為招標人的分包招標，達到規定資質并具有編制招標文件和組織評標能力的可以自行辦理分包招標事宜，達不到的實行委托分包招標；以專業承包單位作為招標人的分包招標一律實行委托招標。在招投標交易平臺選擇上，對國家強制性的分包招標進入政府建立的招投標交易平臺進行交易；根據業主要求進行的限下項目的分包招標，除總承包單位符合自行辦理分包招標事宜條件而進入總承包單位建立的招投標交易平臺進行交易外，其他分包招標一律進入業主建立的招投標交易平臺上進行交易。