導語：如何才能寫好一篇工程項目建設管理模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：電力工程；項目建設；管理模式；研究

中圖分類號：TM732 文獻標識碼：A

較之于傳統的工程建設有所不同，電力工程建設具有自己的特點，資金和技術較為密集，工程建設質量及其安全要求非常的高，同時還具有配套裝置多、建設周期長以及參與協作方比較多等特點。據調查顯示，作為當前國內的一項重要壟斷性行業，電力工程項目的建設管理模式依然沿襲著傳統的習慣，由業主方分別與設計、施工承包單位簽訂承包合同，同時業主與監理方再簽訂一份委托合同，從而形成一個由業主、項目承包商以及監理方共同參與的管理模式。對于業主而言，采用該種模式可能會對電力工程項目建設管理及其發展產生一些不利的影響，因此加強對新型管理模式的探索非常有必要。

1 電力工程質量管理問題分析

從實踐來看，由于電力工程項目建設的生產流動性非常的大，而且多在露天環境下去進行施工作業，受自然環境的影響非常的大，困此電力工程項目建設過程中難免會出現這樣那樣的質量問題，對業主方產生非常不利的影響。總結之，主要表現在以下幾個方面：

第一，復雜性與嚴重性。電力工程項目建設質量控制的復雜性，主要指引發建設質量問題的相關因素非常的多，這就從客觀上增強了電力工程建設質量管理判斷與處理活動自身的復雜性。一旦電力工程質量管理出現了問題，不僅會對施工建設的質量、施工期限產生影響，造成經濟成本費用的開支過大以及一些不必要的浪費，而且還可能會導致安全事故，以致于影響到人民的生命和財產安全。

第二，可變性與突變性。實踐中我們可以看到，隨著時間的慢慢推移，電力工程項目就會暴露出其質量問題，進而引一起一系列的質量變異問題。對于電力工程項目建設業主方而言，同時還表現出一定的突發性。比如，工程建設項目建設中的常見病、多發病等，一經常發生，就表現出一定的突然性。

第三，特殊性。實踐中，很多工程建設質量問題總是超出正常的預設，尤其對特殊的項目環節，因認知與經驗的不足，可能會出現一些質量管理問題，同時表現出一定的特殊性。

2 傳統的電力工程項目建設管理模式

對于我國傳統的電力工程項目建設管理工作而言，實踐中多采用的是自主經營管理模式，因此帶有一定的壟斷性特色。電力工程項目建設管理工作，主要是由業主自行建立管理組織，對前期的設計、材料購買以及建設施工等進行全面的管理。由于電力工程項目建設管理機構通常是從其組織內部選取工作人員，或者直接從社會上進行招聘而來，因此他們的業務技能以及實際管理經驗等方面都非常的匱乏，因此經常會出現工程建設施工與管理成本較高等現象，甚至遠遠超出了概算，以致于出現工期延期、資金不足等問題。近年來，隨著我國電力工程項目建設規模的不斷擴大，新的科學技術與管理策略不斷的融入，使得電力工程項目建設管理要求客觀上有所提升。而且傳統的電力工程項目建設管理模式此時也已經暴露出其自身的不合理性，比如銜接不暢、工期較長以及建設效率相對低下等問題。究其原因，筆者認為傳統的的自營管理模式，難以現實中的電力工程建設規律與要求相一致，尤其對當前的市場經濟體制更是無法有效的適應；國內電力工程項目建設管理過程中，所實施的管理模式沒能從根本上改變傳統的管理、運行以及監督等混為一起的制度本質，因此經常會出現工程建設延誤與資金產業鏈斷裂等問題。

3 強化電力工程項目建設管理質量控制，運用代建制管理模式

基于以上對當前電力剛才項目質量管理問題、傳統的建設項目管理模式的分析，筆者認為應當從質量控制與管理模式創新兩個方面著手應對。

從業主方的角度而言，電力工程項目建設管理過程中，應當認真做好以下幾個方面的工作：

第一，加強工程項目建設質量監督管理，并在此基礎上建立一套科學完善的質量監督管理機制。實踐中應當設置專門的質量管理機構，對電力工程項目施工建設的質量進行全面的檢查與監管。在電力工程項目建設質量監管過程中，業主方要對施工單位所作出的圖紙會審、質量互檢和自檢以及施工質量、工序的記錄情況進行監督，這對于保證電力工程的建設和施工質量具有非常重大的作用。

第二，加強工程項目施工建設過程中的質量管理。在電力工程項目建設開工之前，業主方應當主動向施工項目經理將該工程的建設目標分解情況進行了解，分解的目標怎樣具體落實和實現，同時還要對每個具體施工建設班組如何根據目標要求，進行優化組合。根據電力工程項目的建設進度，業主方可對每個施工階段的施工建設質量進行全面的評定，對于實踐中存在的問題與施工進行協調，及時處理施工中出現的相關問題。

4 電力工程項目建設管理中的代建制管理模式應用

在電力工程項目建設管理過程中，采取代建制管理模式具有一定的優越性，這主要體現在隨著社會經濟發展，電力工程項目建設規模的不斷擴大上。代建制管理模式，作為當前新型的工程管理形式，其主要是指對某個工程建設項目管理單位，通過招標的方式進行具體選擇，并由業主方由對該工程項目的投資預算、施工工期以及工程的施工建設質量進行監督與嚴格驗收管理。對于代建制管理模式而言，作為一種新興的工程項目管理模式，它具有以下兩個方面的特點：第一，該管理模式的應用，可使業主從原來的自主經營逐漸轉變成整體上對工程項目建設情況進行把握。同時，采用了招標競爭手段對代建單位的資質能力進行了比照，從而有效地實現了對工程項目的綜合控制，并且可以最大限度地發揮代建單位的能力，對于組織、控制電力工程項目建設質量、進度以及資金成本控制等，具有非常重要的作用。第二，代建制管理模式的應用，可以有效地使業主、建設單位之間相互的進行監督，對于防止腐敗現象效果非常的明顯。同時，代建制管理模式還可以使電力工程項目建設過程中的人力、物力等資源得以節省，并對電力工程建設實踐中的相關問題進行妥善的解決，從而促進電力市場的可持續發展。

在電力工程項目建設管理過程中，采用代建制管理模式作為主要管理策略，其應用方式主要表現為兩種，即全過程代建與階段式代建。

第一種，電力工程項目建設全過程代建。從電力工程項目的立項、招標，至施工材料購買與建設施工，一直到最后的調試和投入應用，整個電力工程項目建設全過程管理工作均由代建單位進行負責。采取全程代建管理模式，不僅可以最大限度地發揮代建單位的自身專業化優勢，而且也可以使電力工程項目建設過程中的各方能夠得以有效的互相監督與制約。

第二種，電力工程項目建設階段式代建。所謂階段式代建，主要是指對電力工程建設項目進行分段，將這些分好的階段建設項目進行分隔。電力工程項目的前期人，通過招投標方式進行確立；人應當在爭取業主的意見，在業主建議書的基礎上，編制項目可行性分析報，并協助業主方完成立項。再通過招標的方式，選擇和確定設計、監理單位；做完以上工作以后，再將電力工程項目建設施工工作作為一個整體，進行代建。隨著社會經濟的快速發展，當前電力工程項目建設市場上的競爭也日漸激烈，代建制作為一種新興的現代化管理模式，在電力工程項目建設管理過程中發揮著非常巨大的作用。近年來，隨著我國電力事業的快速發展，對電力工程項目的管理要求也有了很大程度的提高，選擇一種行之有效的、科學合理的管理模式，對電力工程項目建設管理而言顯得非常的重要，代建制管理模式正是這樣一個不錯的選擇。

結語

電力工程項目建設管理是一項非常復雜的工作，實踐中必須要立足該工程項目的實際情況，選擇合理管理模式，尤其是業主方更有加強思想重視，并在此基礎上建立一個科學、完善的綜合化項目管理體系，強化各種數據采集工作管理，以保證電力工程項目建設管理質量符合要求。

參考文獻

[1]伍敬怡.有關電力工程項目相關問題的探討[J].中小企業管理與科技，2010（18）.

[2]曹先平.電力工程項目管理服務模式構建研究田[J].科技創新導報，2008（32）.

[3]駱承德.對電力工程建設中的項目管理闡述[J].城市建設理論研究，2012（13）.

篇2

【關鍵詞】建設工程；項目管理；模式探討

一、我國建設工程項目管理的現狀分析

工程項目管理對整個工程的順利推進都具有十分重要的影響，當前我國建設工程項目管理雖然受到了越來越多的重視，但仍然還存在一些問題。

（一）工程項目管理程序中缺乏相應的控制

工程項目的程序管理，指的是在建設程序中的各個階段，管理執行者都應該要處于一種主動的地位，比如在工程項目的可行性研究階段、設計階段、建設準備階段、施工階段、竣工驗收階段等，都應該要進行積極主動的控制，但是當前的工程項目程序管理過程中，相關的領導者沒有發揮相應的功能，導致工程項目的管理模式存在一定的欠缺。

（二）工程項目人力資源的配置存在一定欠缺

在工程項目的管理過程中，施工階段是整個工程的重點過程，項目管理隊伍的管理人員和技術人員都是影響工程項目質量的關鍵因素，對于整個項目的建造和實施都有重要的影響。在當前的工程項目管理過程中，由于人力資源的配置上存在一的欠缺，管理人員和技術人員的水平還比較低，導致工程項目管理模式比較落后，對工程建設的進度有很大影響。

（三）建設工程項目管理模式比較落后

建設工程項目管理模式有很多種，在工程項目建設的發展過程中，形成了很多種適應不同工程類型的項目管理模式，但是隨著經濟的快速發展，這些模式逐漸變得不再適用于當前的工程建設過程，導致工程項目管理效率不高。

二、建設工程項目管理模式

（一）DBB模式

這種模式是一種比較傳統的建設工程項目管理模式，DBB指的是在工程項目的設計、招標、建造過程，這種管理模式在國際上是一種通用的方式，國際上很多工程項目都采用這種管理模式，由于這種管理方法比較成熟，因此我國的第一個利用世界隱含貸款進行建設的項目采用這種管理模式進行管理。不僅保證了經濟效益，還保證了一定的社會效益。

（二）EPC模式

EPC模式及設計、采購、建造。這種管理模式中，從工程項目的設計開始，就會經過相應的招標工作，委托一家公司對工程的設計、采購以及建設等進行相應的承包工作，并且對工程進行全程的管理。這種管理模式中，中標的工程公司要按照相應的承包合同的規定，對工程項目的進度、費用、安全以及質量等多方面進行控制和管理，以提高工程項目的經濟和社會效益。

（三）PMC模式

這種模式也叫做項目管理承包模式，在這種管理模式中，業主會聘請專業化的項目管理公司，對工程項目的全過程或者其中的幾個階段進行管理。由于工程項目的承包商在工程項目的各個階段中的功能以及職責不同，因此在管理過程中的靈活性比較大，可以進行靈活的變通。

（四）BOT模式

這種模式涉及政府的工作，指的是在政府對本國的各種基礎設施的建設以及相應的運營市場進行開放之后，授權相應的工程項目公司對項目進行建設，政府可以為公司的建設工作貸款，工程項目完成之后，公司應該負責運營、償還相應的貸款并且將基礎設施移交給政府的過程。這種管理模式在我國的工程項目管理過程中是一種比較常見的方式。

（五）合伙模式

合伙模式指的是對建設過程中各方的利益都進行了充分的考慮，在此基礎上確定工程項目的目標然后再進行管理的一種模式，這種模式要求參與工程建設過程中的各方都應該相互信任.并且對于工程項目管理的目標、方式等都能夠達成一定的協議，能夠在工程建設過程中對出現的各種問題進行共同管理，共同分擔相應的風險以及費用，最終保證工程項目的目標能夠得以實現，并且參與建設的各方也能獲得一定的經濟效益。

三、建設工程項目管理模式的選擇

建設工程項目管理過程中，選擇一種科學合理的項目管理模式對于工程項目的建設質量具有十分重要的影響。當前我國的工程項目管理大多是通過臨時組建一個部門對工程項目的各個階段和過程進行管理的模式，比如某工程立項之后，成立了工程指揮部，對工程建設過程中的設計、采購、施工、竣工等過程進行協調管理，這種管理模式對于大多數工程項目適用，但是隨著經濟的發展，工程項目建設過程中對組織管理者的專業化水平以及經驗的要求越來越高，在工程建設過程中也應該要加強管理模式的比較和選擇。選擇合適的管理模式，具有一定的原則。

（一）根據工程建設項目的規模選擇項目管理模式

不同的工程項目具有不同的規模，由于規模不同，工程管理過程中的很多方面都存在差異規模比較大的工程項目存在的風險、投資等方面都比規模小的工程項目要大，這些特點也決定了對于規模較大的工程，在進行項目管理模式的選擇時，應該要更加嚴格、規范采取更為謹慎的態度進行工程項目管理模式的選擇。比如PMC模式一般都適用于規模以及投資比較大的工程項目，或者業主方由很多公司組成，彼此對工程的技術工藝不太熟悉時都可以采用PMC模式進行工程項目管理。如果工程項目是利用銀行或者金融機構貸款進行建設的項目，應該選擇PMC模式進行項目管理。

（二）根據投資主體的不同進行選擇

我國的工程項目建設過程中投資主體主要有兩種，一種是以國有控股投資為主的一種國有性質的開發和投資，另一種是與之相對的以民間的投資和控股為主的混合制。這兩種不同的投資主體具有不同的特點、業務范圍等，在進行項目管理模式選擇時，也有差異。一般說來，對于國有控股的工程項目而言，應該要在管理的基礎上，實現投資和建設工作的分離，促進更多優秀的建設企業能夠參與到工程建設過程中來，提高工程質量。而對于民間投資或者控股的投資主體而言，應該要對各種管理模式進行創新，比如積極建立并且推行項目法人責任制，從項目的源頭上對工程管理的過程進行相應的控制。

（三）結合相應的管理經驗進行管理模式的選擇

我國的工程項目管理可以結合國際上一些先進的經驗進行改進，但不能完全照搬，應該要結合我國的實際國情以及建設工程的特點進行相應的選擇。EPC，CM等模式在國際上是比較常用的工程項目管理模式.我國的建設工程在進行選擇的過程中，應該要促進各個參與方之間的聯系，加強各方之間的理解與合作，營造良好的工作環境，為我國的工程項目管理提供堅實的基礎。

四、結語

建設工程項目管理對于工程項目的質量具有十分重要的意義，隨著工程建設的深入發展，項目管理模式也取得了一定的成就，當前工程建設過程中項目管理還存在一些問題，比如下程項目人力資源的配置、工程項目管理模式比較落后等。為了不斷提高工程項目管理的質量，需要結合工程項目的實際情況選擇項目管理模式，常見的工程項目管理模式有EPC、PMC、BOT等，不同的管理模式有不同的特點和適用范圍，比如DBB模式是傳統的建筑項目管理模式、BOT模式主要是與各種公共設施建設相關的管理模式。在進行工程項目管理模式選撣的過程中，應該要根據工程項目的實際情況、需求等進行模式的選擇。比如對于不同規模、不同投資主體的工程，應該要對工程的實際情況進行掌握和了解之后，根據工程項目的規模、投資主體等方面的實際情況選擇合適的工程項目管理模式。

參考文獻

[1]陸術堅，工程項目管理模式發展探討[J]科技信息（科學教研），2014（04）

篇3

隨著國外跨國石化公司搶灘中國市場，國際先進的項目管理模式也隨之引入，為我國大型石油化工工程建設向系統化、規范化、精細化發展提供了可借鑒的經驗。通過對上海賽科9×105t/a乙烯工程建設項目管理模式的闡述和分析，為石油化工企業提供一種從項目前期策劃到施工建設整個過程的先進管理模式，并以其成功的管理經驗推動石油化工工程建設項目組織管理體系不斷優化。

關鍵詞:

上海賽科；石化工程項目；管理模式；分析

近幾年，國內石化行業的工程項目建設發展迅猛，在借鑒國外先進管理模式的基礎上，逐漸采用了趨于科學合理的管理模式，項目管理水平有了長足發展。但是，依然跳不出傳統的項目管理模式或組合，如南海項目是PMC（項目管理承包）+EPC（設計—采購—施工）為主的管理模式[1]，揚巴IMT項目是半業主半PMC管理模式等。上海賽科乙烯項目則開創了一條全新的管理模式。賽科項目由于啟動比較快，時間緊張，如仍按照通常的項目管理模式運作將勢必無法按期完成。賽科項目團隊通過認真分析項目特點，創造性地提出一體化項目管理團隊（IPMT）模式，保證了賽科項目的順利完成。伴隨著項目的巨大成功，賽科項目的管理模式（IPMT）也受到工程項目建設領域的高度關注，國內外各大工程公司紛紛開展對該管理模式的分析和研究。本文對其管理模式（IPMT）進行較為詳細的分析探討。

1上海賽科乙烯工程項目管理模式概況

上海化學工業區是以石油化工和精細化工為主的專業開發區，開發建設引入了世界級大型化工區的“一體化”先進理念，是國家首批新型工業化示范基地，上海賽科9×105t/a乙烯工程作為中國石化集團與英國石油公司（BP）共同投資建設的特大型石油化工國家重點工程，工程由9套生產裝置和相應配套的公用工程組成，項目總投資約27億美元，占地約204公頃，該工程是“十一五”期間振興上海經濟的一項骨干項目，更是上海化學工業區的支柱項目、龍頭項目，它的建成對上海化學工業區的建設，促進和帶動上海及華東地區的經濟發展有著積極的意義。上海賽科9×105t/a乙烯工程項目管理可劃分為前期、定義和實施三個階段，項目前期階段在以機會研究為主的聯合指導委員會下設項目辦公室和專業組形式，聯合工程公司和咨詢公司進行項目選址、產品方案、專利技術、市場分析、合資形式、投資估算、技術經濟和籌資方案等論證研究，其目的在于項目立項報告獲得政府批準。項目定義階段以合資公司成立為標志，來自各母公司的派出人員組成一體化項目管理團隊（即IPMT），在聯合指導委員會、董事會的領導下，以職能部門和項目組的形式，委托國內外工程公司完成項目基礎設計或FEED，包括大部分核心長周期設備的采購，國內審批所規定的資料文件以及董事會、母公司批準的項目投資概算。由于主要工藝裝置技術采用引進，因此裝置FEED或基礎設計均在國外完成，IPMT派出項目組在承包商辦公室工作；配套總體和公用工程分成了兩個階段，第一階段是委托了國際工程公司作為支持承包商（具有50%的PMC功能）對總體工程進行統籌，效果很不理想，因此采用了第二階段由國內工程公司完成賽科全廠性總體工程的基礎設計并獲得批準。項目實施階段以項目總承包為主采取業主IPMT和承包商共同完成項目的總體框架形式，并輔以支持承包商和總體院技術支持的方式，開創了國內大型石油化工的合資公司項目建設的新模式，因其在安全、質量、進度、技術和費用控制等方面取得的巨大成功而成為當時重化工項目管理的標桿。

2上海賽科乙烯工程管理模式的特點分析

2.1項目管理標準

項目執行采用賽科工程規定（SPEC），習慣稱其為賽科標準，所謂賽科標準不僅僅是一套完整的工程技術標準，其內容幾乎涵蓋與項目管理的全部相關內容，包括公司制度、管理程序、技術標準和工作規定等，賽科標準的使用是將歐美的石化項目工程標準系統引入并執行于大型石化基地的工程建設的典范，對以后大型石化項目的建設有著較深遠的意義。賽科標準是項目執行的最高準則，根據解釋權限的不同分配上下管轄關系，在賽科當時的任何一項工作都能找到對應的規定、標準和要求，由此也可看出，標準化工作模式的是一項基本要求。賽科標準的重點內容是技術標準，是對安全、質量、設計、采購、施工、預試車等各類活動所涉及的技術要求進行規定，來源于BP公司通用項目規定與中國全部強制性標準的結合。賽科全部技術標準的編制是由BP公司派出的專業工程師為主整理，輔以項目組中方人員的修改意見后出版初版，再交由國內工程公司對其全部技術標準的可實施性、中國強制性標準的兼容性、引用標準的版本時效性等進行審核，提出修改和完善意見后成為0版標準，該標準初稿的第一位編寫人員即為該標準擁有人，以后的所有修改、升版以及偏離申請批準均與其密切相關，成為事實上的執行看護人。而賽科公司任命的技術經理對全部技術標準擁有最終偏離批準權限，是公司的技術標準擁有人。賽科標準對項目執行的最大貢獻，不僅在于標準既系統引入國際標準體系又結合中國實際使之可操作，更得益于對標準本身的管理和執行的極度嚴肅性。以工程規定形式的賽科標準是將公司的要求以合同技術附件形式告知承包商，對工程規定的執行符合性通過承包商自律、業主項目組文件審查、IPMT工程技術部門審計、母公司派出第三方審計等途徑進行管控，其中，IPMT技術部門審計中對一個項目的標準偏離批準會同時到其他項目，所有被拒絕的偏離申請是審計的重點，業主的項目組設計經理例會定期對標準執行和偏離情況做評估，也是保證標準有效執行的關鍵手段。

2.2工程設計管理

設計是項目管理的核心，上海賽科業主方配備了完整的設計管理團隊，主要通過以下幾個方面實施管理。

2.2.1設計經理例會

設計經理是其所管轄總承包項目的技術負責人，設計管理團隊通過設計經理對全部專業工程師行使領導權。設計經理例會是全部總承包方項目組技術負責人的周例會，輪流主持，針對項目不同階段出現的技術和管理問題進行研究討論，并舉一反三，一旦形成統一意見并適合整個工程的技術意見或要求，就以公告形式落實到所有項目組執行，充分保證了不同項目包之間的技術一致性，也是BP公司最重視的技術管理手段。

2.2.2設計審查會議

在工程實施階段的審查會議通常主要有：以業主項目組層面發起的開工會議、設計進度計劃會議、30%、60%和90%模型審查，2~3次HAZOP審查，1~2次的SIL審查，季度的工程設計進度及技術會議；以業主公司或股東方（委托第三方）發起的項目執行審計（內、外）及其評估意見文件。

2.2.3設計界面管理

以技術、資金和人力資源的密集型投入為特征的重化工一體化裝置組成的多樣性必然導致其工程界面管理的復雜性，尤其是設計界面。由于專利商、承包商和裝置特性、布置等差異存在，必然導致在符合總體技術規范下理解不同和習慣做法不同導致的附件技術界面，加之主體裝置與總體工程（公用工程及輔助生產設施）存在的物理界面交接，都是技術管理需要重點協調的內容，其中還包括了工廠生產和商業貿易等的管理規定融入界面技術管理的細節，重點在于裝置內部的專業界面、聯合裝置間的交接條件、聯合裝置與大總體的界面、項目管理與生產準備界面、試生產計劃與公用工程投用的界面。上海賽科業主主要的做法是委托一家國內的工程公司作為總體院，對總平面、總流程、總公用工程平衡和全部界面管理點進行梳理，尤其是各裝置間以及裝置與大總體之間物料互供的參數核算，并提交正式報告，同時報告交接點的物理設計信息校核。

2.3安全與質量管理

上海賽科的安全管理理念在當時是革命性的，是對中國石化項目安全管理的揚棄，其中最為重要的環節是充分吸收BP公司的安全管理理念和做法，突出人文關懷，主要的特點在于管理規定和程序具體、嚴密、可操作，主題活動和宣傳措施多樣化，工地管理延伸到承包商、供應商以及通勤交通和分包商駐地，管理層現場安全巡視和觀察卡制度，事故的舉一反三和絕不放過。該項目連續安全人工時1.7×107h，累計安全人工時4.87×107h，整個工程實施期間沒有發生一起重大傷亡事故，創當時中國石化之最。質量管理除了以監理為主的現場施工質量管理與控制外，賽科工程規定的嚴格執行是在各個環節上質量控制的核心，其中設計質量控制在于對所有核心設計文件的審核批準程序，采購質量控制更在于對全部設備、材料采購環節的關鍵性等級管理規定和執行。

2.4施工組織設計與施工管理

施工組織設計與現場管理的科學性是上海賽科工程實施成功的關鍵因素之一，其特色在于將國外特大型工程管理的做法與經驗有意識地移植過來，并與中國石化的工程建設慣例有機結合起來。上海賽科施工組織設計與施工管理主要做法在于總圖規劃，圍繞業主已建自用臨時辦公區域，以南北、東西兩大主要貫通道路先期施工完成為要求，對所有裝置區、預留區和承包商臨建區統一規劃；化工區主要連接通道，根據與化工區管委會的協調，工程主要物流、人行和機具進出通道均做出規定，配備相應的安保力量和設施；大件吊裝計劃，由賽科EPC部會同全部承包商一起根據各自的關鍵路徑計劃進行統一協調安排；工廠化預制，作為其百分率的強制性要求，根據施工企業的具體情況，分別協調和安排工廠化預制計劃；大總體施工界面交接，通過專題協調會、任務檢查清單、責任人最終簽字審核，以及賽科IPMT主任協調會確認等控制手段，確保了日常作業任務的安全和高效完成；建立由各總包和分包單位項目經理和施工經理參加的施工經理周會制度，統一協調各項目包之間、項目與管理層之間的工作及存在問題。聯合裝置建設施工管理成功的關鍵很大程度上取決于大總體的施工協調，點多面廣，程序上總會出現局部的偏離或顛倒，也是管理層關注的重點。

2.5協調機制

工程項目因其臨時組織目標計劃性的要求和工程管理漸進明晰性的特點決定了協調機制的不可或缺性，上海賽科項目建立了一系列協調會議制度，主要有：董事會會議、股東方匯報會、股東方制定第三方審計會議、合資公司管理層會議、IPMT主任會議、IPMT主任、部門主任和項目經理晨會、IPMT與承包商項目發起人雙周會議、IPMT安全周會、IPMT質量周會、IPMT施工總體協調會、項目包周會、項目包設計周會、項目包施工周會、項目包采購周會、設計經理周會、承包商審計會議、項目級承包商各種例會和審查會議、生產準備會議，不同層次的會議，為項目建設不同階段目標的實現提供了有效的協調機制。

2.6生產準備

生產準備作為一個獨立環節納入項目中后期管理過程，既是新建大型石化項目人員招聘、培訓的要求，更是為看管權轉移后聯動試車做好充分準備之必需，賽科工程從機械完工到全部試生產結束進入商業運轉不到半年，體現了最充分和高效的項目與生產銜接。賽科項目生產準備的關鍵管理人員來自各自的母公司，兼有少量社會力量的招聘，輔以極少數的BP核心操作管理人員。生產準備階段主要得益于HAZOP的全程參與，DCS模擬操作和SIL環節，項目協調會以及獨立的生產準備會議，工程試生產保障、檢維修策略制定、機構設置和執行能力，完善的BP專利技術的生產技術規程和開車經驗。

2.7項目審計制度

項目審計是業主的一項重要權利，是對承包商執行合同能力的過程檢查和評估，有利于在項目最早時間發現存在問題及時決策，使項目按指定方向接近項目目標，或者采取更進一步行動糾偏，直至合同終止。項目審計通常由母公司指定第三方進行獨立審計。被審計對象應該按事先收到的文件清單進行充分準備，在面談、文件抽查和交換意見后，審計團隊形成一份獨立報告匯報最高管理層，經批準的報告是附帶一份整改清單，全部內容將作為下次審計的主要依據。當然，報告中的觀察事項和推薦事項對于承包商來講同樣重要，也是項目順利實施的關鍵要點，應予高度重視。

3上海賽科乙烯工程建設管理模式給我們的啟示

現階段國外關于石化工程管理典型模式主要有：EPC+PMC模式、EPCM模式、PMT+EPC模式。EPC+PMC模式是在總承包商的領導下，將各個環節分解承包出去，相互配合完成工作，所以總的工作由總承包商分配和安排，然后再由具體專業的公司負責完成他們擅長和專業的部分，這樣不僅避免了環節脫節，還避免了混亂情況；EPCM模式是將施工階段分配給相關的技術公司，在各施工現場設置監理來負責監督和檢測工作；PMT+EPC模式主要是企業不將項目外包，而是自主成立項目管理團隊，自己承擔所有層面的工作[2]。上海賽科乙烯工程建設項目管理體制實質上是董事會領導下IPMT負責制，IPMT與上海賽科事實上是同級的兩個獨立機構，IPMT的人員主要有業主方派遣和承包商人員組成，其管理工作主要依靠業主方，承包商派出部分專家承擔技術顧問和技術協助工作[3]。上海賽科乙烯工程建設項目管理模式與我國傳統的業主管理模式相類似，但在標準的統一、設計管理、安全與質量管理、施工管理、界面管理以及生產準備等方面有其獨到之處，對于我國目前一些有著豐富生產經驗及管理能力強的業主是一個很好的借鑒，這種模式有利于業主對項目的有效控制，以達到業主的建設目標。當然，上海賽科工程項目管理模式也有其局限性，暴露出了很多問題。諸如，會議多且因非母語交流而降低效率；文件審批過程冗長，存在看簽字不看內容現象；向下過度授權或預判不足造成郵件溝通系統的無序化對工程實施造成實質性干擾；最底層作業工人適應程度低，沒有非常有針對性的措施，靠人力堆集和硬性管理；成品保護問題非常嚴重；更重要的制約是該項目管理模式業主方面投入較大，且業主方，尤其是中方業主如果管理能力有限，對項目的控制將會受到很大影響。

4結束語

上海賽科工程實行的一體化項目管理團隊（IPMT）管理模式，在項目建設的安全、質量、進度、技術和費用控制等方面取得了巨大成功，成為了合資公司工程建設的標桿，其項目管理模式也成為了中國工程院的研究課題。這種管理模式對國內大型工程建設項目管理具有很好的借鑒作用。

參考文獻

[1]于茜.南海石化項目PMC管理模式的剖析[J].石油化工設計，2009，26（2）：57-61.

[2]杜俊杰.淺談國內石化項目管理模式的現狀及發展趨勢[J].項目管理技術，2008（6）：33-36

篇4

風能是一種清潔的可再生能源，隨著全球經濟的發展，其產業也在迅速的蓬勃壯大，各種風電工程建設項目也在不斷的增加。但是大型風電工程項目在實施的過程中，容易受到經濟、技術、時間、人員和環境等因素的影響而產生風險，這些風險可能對項目建設的質量、投資、進度、安全運行等造成重大的影響。因此在加強對風險的了解的同時，也要加強其管理模式，從而提高項目建設的工作效率。一般情況下，建設單位可以自行組件管理機構管理工程項目，或者委托專業機構進行管理，逐漸形成了多種項目管理模式。我國目前的項目風險管理起步較晚，風險管理的意識和技術都有待加強，尤其是風電建設行業和其他電力產業相比較缺乏成熟的項目風險管理經驗。因此本文就大型風電建設工程項目的管理模式進行了探討。

2我國工程項目風險管理研究現狀

工程建設項目是指在有限的條件內，特定目標很明確的一次性工程建設事業，其具有單件性、系統性和一次性的特征，因此在工程項目實施過程中會有許多不確定的因素為工程帶來一定的負面影響，這種導致不符合預期目標的結果出現的情況則叫做工程項目的風險。工程項目當中的風險有著很大的不確定性，主要是和項目的執行水平緊密相關，因此要對其進行項目風險管理。項目風險管理主要是通過甄別和項目相關的風險來對項目進行評估和改善，這對項目建設的成功與否有著重要的影響，因此必須要把項目風險管理納入常規的項目管理之中。因為我國的工程項目風險管理研究及應用和國外發達國家相比有著較大差距，仍然處在引進、論述、吸收和消化的階段，且缺少定量的研究。為了能夠進一步提升我國的工程項目風險管理發展水平，要結合我國的實際，對符合國情的工程項目風險管理進行研究，理論聯系實際，并通過對近年來的風險問題進行仔細的分析，使用各種先進的、科學的理論加以檢驗，不斷的拓寬應用范圍。

3風電建設領域風險管理存在的主要問題

風電建設是我國可再生能源項目中的重要組成部分，風電發電項目本身具有裝機容量大、建設周期長、考核時間長、參建單位多、建設區域環境惡劣、工作人員素質參差不齊、大容量機組設備不夠先進等特點。特別是在大型的風電項目管理當中，最為明顯的問題是對于項目風險管理的意識觀念還比較薄弱，因而缺乏科學有效的風險管理措施，具體體現如下:

3．1風電管理觀念薄弱

雖然項目的風險管理已經比較完善的系統，能夠對風險認知、分析并監控，但是很多風電項目在進行建設的過程中，對風險的鑒別缺乏足夠的重視。其實從項目建設伊始，已經客觀的存在項目風險因素，但是在出現行業投資熱潮的環境下，因為不夠重視，對風險管理的認識不到位，在項目過程中，會產生如下的問題:無法用強壯的理論來支撐風險分析;在制定風險防范方案時缺少協同性;無法有力的控制風險;無法針對不同的風險制定相應的措施。最終造成風險事故的發生。有時，也會因為將風險看的過于嚴重和神秘，一味的求穩而導致措施很多機會項目，也是一種損失。

3．2風險管理流于形式

許多項目建設的風險管理往往只集中在投資決策的一環，但實際中項目建設的投資、質量、進度、安全等是相互聯系的，只在投資決策中而不在項目建設實施的過程中進行風險管理，管理的效果會不理想，當出現危機啟動應急預案時會因為設置不協調而顧此失彼，最后降低風險管理效果。

3．3缺乏統一的風險管理標準

一般情況下，大型的風電建設項目會設計到多家合作單位，比如設計單位、施工單位、運輸單位、制造單位等，這些單位由于性質、背景、工作模式等的區別，且項目管理經理個人的管理經理、工作習慣也不盡相同，會導致項目可能會有不同的風險識別和應對標準，這樣會導致風電項目缺乏操作性、針對性和明確性。此外，由于在風電建設過程中不確定的因素非常多，對項目風險識別有著一定的困難，特別是對于風險的分類也比較難以量化，因此無法對風險進行深入的分析。

3．4缺乏有效的管理模式

我國的大型風電項目是從2006年才開始大規模的建設，至今為止風險管理的經驗還不夠豐富，但是隨著項目工程建設的深入，其風險也在不斷發生著變化，建設目標和流程也有了明顯的區別，因此能夠參考的風險管理模式已經不足以進行有效的實施，無法反映項目自身的特點。

險管理模式淺析

4．1風險管理概念

項目的風險管理一般可以分為四個環節:風險識別、風險分析、風險應對以及風險反饋監控。(1)風險識別風險識別主要指的是根據風險的類型、發生位置等著手，重點找出影響項目投資、進度、安全以及質量等目標實現的主要風險，識別出造成項目風險的主要原因，并根據此原因對風險的后果做初步預估。(2)風險分析風險分析是指對項目的風險以及后果進行定量的分析、評估。(3)風險應對根據風險識別和風險分析的結果來制定能夠減少甚至消除風險的應對措施和方法，做好事前控制防范的同時，也盡可能降低風險發生的可能性和造成的損失。(4)風險反饋監控在采取風險應對方案之后，對風險處置措施進行反饋和監控，保障風險能夠被持續控制直至消除。

4．2風險管理循環

項目風險管理過程是一個持續的過程，隨著項目建設的進展，風險性質會在不同的施工階段發生變化，甚至會出現新的風險因素。因此風險管理需要站在全局的角度，對整個項目的建設進行全面的考慮，分析項目風險的嚴重性和關聯性，先制定一個整體的應對方案，再根據不同的施工階段的任務和需求在局部環節中制定風險管理措施。

4．3風電項目的風險識別及分析

大型風電項目是將財力、人力、物力等資源按照一定的設計和標準在制定的區域、時間、質量范圍內實現風能向電能的轉化，最終產生經濟效益和社會效益，實現項目價值的最大化。項目最大化的必要條件是在項目建設竣工時項目關鍵成功因素(CSF)是否可以滿足既定的目標，因此，將項目CSF作為風險區域進行重點管理。結合風電項目建設的實際情況，將項目CSF劃分為五個方面:質量、投資、進度、安全以及環境，這五個方面還包含了不同的考察指標，稱之為項目關鍵績效指標(KPI)，項目KPI是在項目建設的各個階段形成的，其發生的概率也會相應不同，因此可以從其中對不同階段的風險進行識別與分析。

5結語

綜上所述，隨著大規模風電工程建設高峰的來臨，風電建設風險管理必定會成為重要的部分，因此探討建立就有風電工程特點的可操作、系統的風電管理模式，有利于項目的過程控制以及目標的順利實現。

作者:賈洪剛 單位:中國大唐集團新能源股份有限公司遼寧公司

參考文獻:

篇5

【關鍵詞】：6S；建設工程；施工現場

【abstract】 : this article simply introduces the concept of 6 S management mode, this paper analyzes the 6 S management in the construction of the implementation of the construction project site management adaptability, feasibility; Proposes the construction site of 6 S management measures.

【 key words 】 : 6 S; Construction project; Construction sit

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

引言

隨著我國經濟的發展，建筑業在我國發展迅速，據日前在倫敦的一份世界建筑業報告預測，中國最快將于2018年超過美國成為全球最大的建筑業市場。因此建設工程項目管理也日益發展成為一門獨立的學科。項目建設，離不開建設工程項目管理，對于工程項目施工企業來說，施工現場管理是項目施工管理的基礎。長期以來，我國建筑行業技術落后，屬于勞動密集型的產業，在當前資源稀缺、環境日益惡化的形式下，這種粗放型建造模式帶來一系列的問題，尤其體現在節能環保、安全生產、工程質量和文明施工等幾個方面。目前國內施工企業往往忽視對施工現場安全文明施工的管理，為了提高施工項目現場管理水平，必須注重項目施工的現場管理，制定切實可行的管理辦法。6s現場管理法正逐漸被應用到建設項目現場管理領域,具有很強的實踐價值。但現階段，完全推行6S管理法的建筑施工企業還很少，只是在個別工程項目中借鑒6s管理方法。

1 、6S管理模式的概念

6S管理中的“6S”是指整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、Standardize(標準化)、素養(SHITSUKE)、安全(SECURITY)。因為這6個單詞日語的羅馬拼音均以“S”開頭，所以簡稱其為“6S”。開展以整理、整頓、清掃、標準化、素養和安全為內容的管理活動，就是6S管理。6s管理的精髓是人的規范化及物的明朗化，即通過改變人的思考方式、思想品質和行動方式，強化企業現場管理的規范化流程運作，進而提高總體管理水平。6S的具體涵義如下：

1.1 整理(SEIRI)

整理的要求是將工作場所中的任何物品區分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來以外，其他的都清除或放置在其他地方。通過騰出空間塑造一個清爽的工作場所。

1.2 整頓(SEITON)

整頓的要求是把整理后留下的必要用品定點定位放置，并放置整齊，必要時加以標識。它是提高效率的基礎。

1.3 清掃(SEISO)

清掃的要求是將工作場所及工作用的設備清掃干凈，清除垃圾、灰塵和污跡，保持工作場所干凈、亮麗。

1.4 Standardize(標準化)

標準化的要求是維持上面3S的成果，并使之規范化、制度化， 制定標準，并遵照執行。保持工作場所的干凈整潔、舒適合理。

1.5 素養(SHITSUKE)

素養的要求是每位成員養成良好的習慣，并遵守規則做事。培養主動積極的精神。

1.6 安全(SECURITY)

由于在任何情況下，安全都是第一位的。安全要求企業重視全員安全教育，防范于未然。這就要求建立起安全生產的環境，所有的工作應建立在安全的前提下。

實施6S管理，通過整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全等六項基本活動的開展，可以在提高員工的職業素質的同時使工序簡單化、人性化、標準化。6S管理的應用范圍極廣，適合幾乎所有企業的現場管理，對企業管理水平的提高能起到巨大的促進作用。

2、6S管理在建設施工項目現場管理實施的適應性、可行性

6S管理是一項基礎性的管理，它并不涉及高深的理論，主要立足于現場實踐。涉及施工現場人、材料、機械、場地等要素的管理，打造整齊、清潔與及紀律化的工作現場，進而提高工人工作質量，改善生產作業環境、避免浪費，在提高人的素質基礎上，為顧客提供滿意的工程產品。6S管理的“清潔”過程就是為現場管理制定標準化、制度化、法制化的過程，更注重細節、方法而不是表面的、原則性的概括。最重要的是提升了人的素養，養成了有規定按規定去做的良好習慣。通過PDCA循環，不斷提高現場6S管理水平，提升建設項目的管理層次。

目前我國大多建筑施工企業都通過了IS09000質量管理體系、ISO14000環境體系認證、OHSAS18000職業健康安全管理體系認證，各標準系列因其擁有的文件化、標準化、可操作性強(應該說是表面上)的特點使得它讓國內企業家們著迷，作為品質管理和品質保證的國際系列標準。不過不可否認，體系注重于文件化、體系化，在現場活性化方面顯得不足。而6S管理正式這些體系的基礎管理工作，施工項目現場6S管理好的企業，必然對體系建設有很好的促進作用，管理的提升是一個積累的過程，沒有扎實的基礎，許多管理定為空中樓閣，萬丈高樓平地起，只有打牢了根基，才能發展壯大，只有找到適合企業的管理理念、體系、方法，才能達到事半功倍的效果。在企業前進的道路上，6S管理作為企業管理的基礎無疑為國內建筑企業現場管理指明了起步的方向。

3、加強施工現場6S管理的具體措施

3.1 提高員工職業素養

現代企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，人才是企業核心競爭力中不可或缺的部分。而人才的重要標志是有較高的職業素養。通過入職培訓、在職培訓和實踐培訓，加強員工的6S管理意識，保證員工接受和支持6S管理，讓6S管理扎根員工的內心深處。除此以外，企業還應該根據員工的特點，制定有針對性的培訓計劃，使員工能夠最大限度的實現自己的價值，得到尊重和實現自我價值，最終建立出培養人才的機制。

3.2 加強施工現場設備管理

設備是建筑施工企業施工現場最常見的資產，設備的狀態會直接影響到工程施工的質量和速度。加強施工現場設備管理應主要從以下三點入手：一是正確定置設備，要保證施工現場的設備是施工需要的設備，還要保證設備正常運作的條件；二是建立完善的使用維護制度，通過培訓和制度規范，使員工養成合理的使用方法和有效的維護方式；三是建立快速反應的維修體系，一旦設備出現故障，快速反應，在最短的時間內解決問題，將損失控制在最低。

3.3 加強施工現場材料管理

施工現場材料管理中最主要的問題就是有效利用率太低。理論預算的材料需求量和工程實際消耗的材料量往往相差懸殊，而實際耗用材料的有效利用率又偏低，這就使得企業的工程開發成本居高不下。加強施工現場材料管理應從以下幾點入手：一是核對補充材料計劃；二是嚴格執行限額領料制度；三是做好材料消耗的原始記錄并進行統計分析以找出問題；四是充分利用材料以提高其有效利用率。

3.4 樹立安全施工意識

安全管理可能是施工現場管理中最為重要的一項。我理解的安全管理，應該是事前和事中管理，通過規范化、制度化的安全管理制度把風險扼殺在萌芽中。所謂的安全并不僅僅是人身安全，還應該包括生產設備安全。安全施工就是說在施工過程中要做好兩個方面：一是保護施工人員的安全和健康，預防職業病防止工傷事故；二是保護施工設備安全，確保施工裝備連續正常的運轉，保障企業財產不受損失。通過安全施工制度的建立和嚴格執行，在保障人和物安全的基礎上企業才能又快又好的完成工程施工。

3.5 綠色低碳施工

21世紀的今天，綠色低碳理念已經深入人心。所謂綠色低碳，就是提高能量的利用效率，降低碳排放，追求人與環境的和諧統一。具體到工程現場施工中，企業應該注意節水、節電、節油、節氣。環境問題也是建筑施工必須考慮的因素。建筑施工現場要保證建筑施工對環境的污染降到最低，還要考慮到建筑現場周邊群眾的意見，防止施工擾民，在人與環境的和諧共存中又好又快的完成建筑施工任務。

4結束語

通過6S管理在項目施工現場管理的推廣與應用，最終提高我國建筑業從業人員的素質，從整體上提升我國建筑業項目施工現場管理水平，提升建筑施工產品品質，降低消耗，提高效率，為客戶提供滿意的產品，為建筑業進軍國際化提供有力保證。

參考文獻：

[1]羅仕文，聶云楚，玄熙平.《6S督導師實用手冊》，海天出版社.2006年.

[2]劉敏興，《卓越現場管理5S推行務實》，北京大學出版社，2001年.

篇6

如今隨著社會的進步，再加上建設工程項目的不斷增多，建筑領域發展也越來越迅速，在各種科學技術的支持下建筑形勢也開始逐漸向著多方向發展，對于建設工程項目來說，如何有效進行管理，提高工程效率，進而降低工程施工的成本，主要通過對建設工程項目管理模式進行分析，進而指明發展與管理方向，通過分析目前存在于其中的問題，并結合實際有針對的提出了對應研究方法，希望對建設工程項目管理有所助力。

關鍵詞：建設工程項目；管理模式；探討

我國經濟的飛速發展使得各種各樣的工程項目日益增多，在眾多工程建設過程中，復雜的建設內容與情況要求我們必須建立完善的工程管理模式，只有通過合理，長效的管理機制進行合理管理，才能夠使我國建設中的工程順利進行，進而更好的為人們服務。下面通過筆者研究與分析，旨在提高建設工程管理能力，進而提高建設工程項目科學有效的進行。具體分析如下：

1建設工程項目管理現狀

通過對建設工程管理現狀的分析，可以有效提出對應的管理模式，進而通過模式的提出找出符合并使用的管理方法。

1.1政府管理不善

從政府方面的管理來看，我們可以了解到其主要的職能就是發揮宏觀調控的職能，促進建設工程等行業在健康，正確的道路有效并穩定發展。而實現這些管理職能也需要依靠相關法律規范，對參與建設施工項目的主體部門也要進行約束與管理，這樣才能夠保障建設工程項目管理能夠有章可循，并且有法可依。另外負責建設工程的主管部門還需要嚴格依據行業規范進行管理，必須要配備專業的人員對相關的注冊工作以及專業機構進行資質管理，通過項目規劃審批以及使用許可制度等對建設中的工程項目質量進行全面控制。但是我國目前現有的相關法律法規還不夠完善，雖然各級地方政府也都相繼頒布了關于建設工程管理等方面的法律法規，但結合實際看也存在不足，處于初級階段，并且對于所涉及的內容不完善并非常不利于其發展，尤其是在施工規范以及工程驗收管理上，標準仍需進一步完善，不然若導致建筑質量問題就會很難控制，這也就造成了建設工程項目在設計和施工上的不規范問題，不能夠不規范地進行管理必然也會造成設計方案不合理及工程不過關等嚴重后果。

1.2建設工程設計不夠完善

設計上的問題在管理上是非常重要的環節，也是導致我國建設工程項目管理工作無從開展的原因之一，設計方面的職能是從工程的使用要求出發，通過對該工程的最大限度的了解分析，進而實現適用性，達到某種意義上的經濟性。但是受到傳統建設模式的影響，我國在建設工程管理方面還存在一些問題，不能真正將建設工程項目管理的各種功能發揮出來。

1.3管理部門工作能力不強

管理部門本身的工作能力不強也是我國建設工程管理中的普遍現象，主要表現為相關的工程技術人才緊缺，對于所施工工程中各項技術并不了解，有些時候也存在無法進行相關設備的操作，從而導致大量的設備閑置等情況，造成了浪費問題。管理人員掌握的技術的程度不高，在建設工程中對于各種先進技術的使用更是不能保障，對于管理部門來說，更應該加強部門間的工作能力，而不是單一的進行規劃與管理。

2加強當前建設工程項目模式的措施

2.1完善建設工程管理模式制度

每項工程的管理模式都不必要相同，雖然有自有的標準衡量，但都需要結合實際情況，進行量身定做建設工程管理措施，遵照規范管理模式，嚴格依照客觀實際情況，進行有效并有序的管理措施，對于特殊崗位來說，在管理上更要加強，有必要的時候適當進行培訓，到達任務的有效完成，通過管理模式的完善，具體到每個人，每項工作，讓建設工程工作標準化進行。同時也要進一步完善競爭機制，約束和獎勵機制。在項目管理過程上，必須明確責任分配，避免發生工程承包等責任問題，將管理工作明確，進一步提出有效的模式管理，并結合管理模式制度進一步完善工程建設。

2.2加強工程成本管理

成本是工程施工資金的保證，加強成本管理即是對工程的整個施工過程進行全面、有效的成本控制。從工程中標開始到竣工結束，整個過程中都要進行細致的成本管理。施工企業的財務部門要及時地對工程資金進行成本核算、預算，控制、管理工程所需的材料、機械設備、成品構件和大型水暖電氣設備等在市場中的成本差價，以減少成本浪費。此外，還應對人力資源成本、物資資源成本進行科學、有效的成本管理，控制成本流向，合理規劃施工組織管理。通過有效的管理方法和途徑，可提高工程成本的利用率，從而為施工企業創造最大的成本利益。

2.3增強創新精神與提高對員工的理解力

在我國目前的項目管理中已建立了管理責任制，但就責任制中的細節問題還需要進行調整和完善。也要完善相關的競爭機制、監管機制、約束體制和激勵體制等，堅持公平、公開、公正的原則，管理和培訓企業內部的人才，保證其不斷發展創新，成為創新型人才。此外，要調動員工的積極性，保證激勵機制的完善和實行，保證管理工作有章可循，并通過相應的獎懲機制督促工作人員，從而保證項目的施工和管理向著文明化的方向前進。同時管理責任制中的細節問題需要進行調整和改善，保證主體精干，步驟明確，管理層次分明，完善相關的競爭體制、監管機制、約束機制和激勵體制，管理和培訓企業內部的人才，保證其不斷發展創新，通過相關的獎罰機制督促工作人員。提高工作人員對管理模式的認知，有相應的選撥制度和考核機制，重視人才、培養人才、留住人才，對各種管理模式的開始時間、管理的范圍、業主付出的工作差異、對項目負責程度等加深了解。

2.4借鑒國外建設工程項目管理模式

當前，隨著我國社會經濟的飛速發展，努力改進與完善我國工程項目管理模式，隨之與我國經濟社會快速發展相適應。建設工程項目管理模式應具有多樣性，采用傳統模式不是長久之計，當前各國的建設工程項目管理模式的差異各不同，發展迅速，并且在深層次上不斷改革創新。與之相應，建設工程項目管理模式的創新的應嘗試運用立法的手段保證其得以實現。綜上所述，如今各項建設工程飛速發展，也越來越多的關系到人們生活，各種工程對于技術要求也不斷提高，在建設工程管理方面若不提高管理水平必然會影響建設工程質量，通過分析得出，只有通過對建設工程管理過程出現的問題進行研究，再通過結合實際建設工程進行對應管理，找出最合理的管理形式，通過不斷的研究，進而有效的提高建設工程管理水平。

參考文獻

[1]張輅.當前我國建設工程項目管理模式探討[J].科技與創新，2014（19）：105-106.

篇7

關鍵詞：施工生產經濟規律 項目法施工的含義 特征

20年前，許多國有建筑安裝企業在改革實踐中，就已深深感到舊的企業管理體制與傳統的管理方式已明顯地阻礙了企業實現施工建設的順利進行和優化經濟效益。多年來，建筑安裝界的有識之士認為：要想使建筑企業有大的發展，經濟效益得到較大提高，就必須圍繞生產對象按照施工生產的特點和經濟規律，抓住提高生產力水平這個核心問題深化改革，其根本途徑就是推行項目法施工。

1 什么是項目法施工

簡單地說：項目法施工是我國施工企業管理的一種先進的新型的科學管理模式。再具體一點說就是：項目法施工是我國施工企業根據經營戰略的內在條件，按照企業項目的內在規律，通過生產諸要素的優化配置與動態管理，實現項目合同目標，提高工程投資效益和企業綜合經濟效益的一種科學管理模式。

土建工程項目包括道路、路基項目、生產現場地平整、房屋建筑、渠道和橋梁等等。這些項目不是單一性的工作，工程項目具有投資規模大、點多、線長、面廣、技術性強、專業分工細、流程復雜等特點。更牽涉到人力、物力、財力和工地的運用。所以要完成一項土建工程項目必須從方案設計到預算、施工、驗收和交付使用構成一個系統。在這個系統內必須有嚴格的分工和密切的協作而又相互制約，必須有一套相應的組織管理辦法。有些東西在書本上可以學習的得到，但更多的東西還是要通過實踐而完成。

項目法施工是以工程項目為對象、以項目經理負責制為中心，以經營承包責任制為基礎，以經濟合同為手段，以思想政治工作為保證，按照工程項目的內在規律和施工需要合理配置生產要素對工程項目的安全、質量、工期、成本等實行全過程的控制和管理、達到全面實現項目目標和提高工程建設投資效果和施工企業的經濟效益的目的。

2 項目法施工的含義

項目法施工的“法”字具有多重含義：一是指施工企業管理的一種法式或稱模式；二是指法則即按工程項目的內在規律組織施工生產；三是指法規即項目法施工必須遵循國家的有關政策和法令、法規行業有關的規范、規程和標準以及企業有關的制度、規定；四是指方法即施工有關的方案、工藝、工法等。土建工程項目管理根據工程投資規模、工程量、工程難易程度和勞務使用情況的條件分為集團公司管、分公司管、本企業建筑安裝工程公司管理的項目等。

2011年，在中國大唐集團公司工作會議上，公司董事長劉順達從戰略高度指出，做好2011年工作的核心是“聚焦項目”爭精品，立足崗位創一流。指出：要提高經濟效益“關鍵在項目、關鍵在崗位、關鍵在行動，關鍵在實效”

華銀公司通過深入分析湖南火電工程的實際情況，提出了“堅持一個中心，抓住一個載體，實現一個目標”的工作思路。指出：“項目聚焦”和“兩全雙掛”是推進工作的有效載體。項目聚焦就是把重點工作項目化，運作時分析較真、落實認真，追責動真，確保工作有計劃，過程可控制，結果有評價，歷史可追溯。“兩全雙掛”是把每一個人、每一個崗位、每一項工作都納入管理，明確同類可比平均值、目標確認值和同類最佳實踐值“三條線”，實現精確定位、精準考核、精細管理。

對于建筑承包企業來說，它的投資是通過工程項目承包時賺回來的。總管世界各國的進啊祝施工企業，絕大多數都市比較小或很小的企業。不論姓“社“姓”“資”，企業都是一樣的。企業投資目的不養不能創造經濟效益的閑人 和長期固定人員。即使有些國家的工程公司雇傭了部分固定性的工人，那也是技術骨干。承包總工程公司的這樣一個特點也是符合建筑業生產力的規律。而項目法施工就是根據生產力的規律而產生出來的。

3 項目法施工的特征

項目法施工是我國施工企業管理的一種新型的科學管理模式。這種先進的的管理模式有以下顯著特征：

第一，它是企業權利分授的中心。因為占有一定的生產要素，于是應有向英國的作業隊伍指揮權，有了其他生產要素的占有權和使用權，這是固定建制式單位的第一個顯著特征。

第二，它是企業責任分擔的中心，企業的工程任務按這些單位剪紙的大小分配。企業實現目標管理，總承包責任制，它們是目標分解實現的基本單位。又是承包責任承包的基本單位。這是固定建制式管理的第二個顯著特征。

第三，它是企業利益的分享中心。過去，企業自身也是非利益主體，擴權謀利的承包經營責任制以來，他們又成了企業利益分享單位。各有相對的獨立利益。這是固定建制管理的第三個顯著特征。

企業的施工項目，是企業的財源，是決定企業興衰繁榮的生命線。調整企業的行為，首先最急需的任務就是提高施工項目的管理水平。提高項目合同目標適用的有效性，這是企業取得信譽、爭取擴大市場占有份額的根本。也是擴大企業承包總規模的基礎。

固定建制式的管理是計劃經濟的產物，維持固定建制管理，無法強化企業施工項目管理，也無法按項目規律對項目進行管理的基本點轉移到企業的項目上來。由此帶動企業組織結構上的、動態的矩陣式管理。因此，應該把項目法施工看成適應市場經濟、轉換經營機制的樞紐。

建立新型企業管理模式，應從項目法施工開始，逐步達到企業按照新的管理模式運行。實行優化組合，騰出資金和人力，這是一種漸進的過渡方式。也可以說，項目法施工是我國施工體制改革的重要舉措和突破口。而且也是一種最先進的新型科學管理模式。

參考文獻：

[1]王素艷.對項目法施工中工程預算編制的探討[J].價值工程，2010（32）.

篇8

關鍵詞：工程建設；項目管理；一體化承包

前言

工程建設項目管理是一項系統性的管理工作，其管理內容涉及到從涉及到調試的一體化管理工作中。因此只有管理人員對于管理的內容有著足夠的了解，才能夠在此基礎上切實的提升工程建設項目管理的整體水平。

1設計、制造、施工、調試一體化承包模式簡析

設計、制造、施工、調試一體化承包模式的應用從模式應用特點、承包人選擇要點、系統隔離方案確定、招標工作基本原則等方面出發，對于設計、制造、施工、調試一體化承包模式進行了簡析。

1.1模式應用特點

一體化承包模式有著自身的特點。眾所周知設計、制造、施工一體化承包模式在工程建設項目規模大和管理協調工作復雜的項目中可以得到良好的應用。這主要是以為這一模式能夠有效的應對專業技術性強的項目建設。其次，能夠合理的按照招標人的要求來負責項目的工程設計和制造和施工，在此基礎上有效的提升項目的穩定性與責任性。同時，一體化承包模式的應用特點還集中的體現在能夠對于項目建設的工程質量、工程進度、工程造價和工程安全等方面進行有效的提升，讓項目整體水平得到進一步的提升。

1.2承包人選擇要點

一體化承包模式在承包人的選擇上應當有著明確的要求。企業在承包人的選擇過程中首先應當努力的保證該改造工程建設項目順利完成，在這一過程中項目部門可以通過邀請國內多家規模較大的鍋爐廠和具有鍋爐二級以上安裝資質的施工單位到現場進行實地考察和技術交流，從而能夠在此基礎上對于承包人的資質進行進一步的確認。另外，企業在承包人的選擇過程中還應當確保承包人在設備專業、工藝專業、電氣專業、儀表專業、土建專業、安全監督等方面都具有足夠的能力和人才，從而才能夠確保工程建設項目一體化水平的有效提升。

1.3系統隔離方案確定

一體化承包模式的關鍵是系統隔離方案的確定。企業在系統隔離方案的確定過程中首先應當經過多環節、多方的論證，然后在論證的結果上合理的與投標人進行技術溝通，在此基礎上有效的制定出承包人中標后要提前鋪設新電氣線路。其次，企業在系統方案確定的過程中還應當合理的利用裝置系統生產短停的48小時與老電氣系統進行隔離，從而在此基礎上確保生產更加穩定，使項目能夠順利的完成。企業在系統隔離方案的確定過程中，還應當秉持著資源合理利用，努力減少浪費的原則，保證隔離方案進行更加順利的完成。

1.4招標工作基本原則

一體化承包模式有著執行的基本原則。在進行招標工作時首先應當要求承包人的項目經理具有項目經理資質，并且在項目執行上有著足夠的經驗。其次，企業在進行招標工作時應當邀請不少于三家合格的承包人進行邀請招標，從而能夠在此基礎上真正的確保項目順利完成。還應當全面的建立起專業的安全職能部門，對于施工安全的各個環節起到更加良好的優化，有效的避免出現影響生產穩定和人身安全的意外事故發生。

2工程建設項目管理的具體應用

工程建設項目管理的具體應用需要從施工監理工作、檢查安全隱患、施工進度控制、施工質量管理等方面出發，對于工程建設項目管理的具體應用進行了分析。

2.1施工監理工作

第一步是施工監理工作。監理人員在施工監理工作的過程中為了能夠有效的保證改造項目的順利實施，則應當對于包括施工安全管理和施工質量管理在內的工作進行嚴格的控制。其次，管理人員在施工監理工作的過程中還應當努力的使項目管理更具有科學性，在這一過程中監理單位專業工程師嚴格按照國家相關規定對承包人的設備進場的質量進行嚴格的控制，從而能夠有效的提升全過程監督的實際效果，這對于保證項目建設的順利進行也有著很大的幫助。監理人員在進行施工監理工作時還應當做好包括圖表確認工作在內的實施工作，能夠在保證改造施的安全性的同時也能夠有效的確保生產系統穩定的安全性，最終能夠使得項目的整體管理工作變得更加清晰化與規范化。

2.2檢查安全隱患

需要著眼于檢查出可能存在的安全隱患。企業在檢查安全隱患的過程中首先應當建立起專業安全檢查的職能部門，從而能夠在此基礎上對于現場施工存在的安全隱患進行細致與全面的檢查。其次，企業在檢查安全隱患的過程中應當做好定期整改工作，并且在這一過程中對于未達標的安全整改項目，堅決的進行停工。企業在檢查安全隱患的過程中還應當制定出機動靈活的獎勵、處罰機制，有效的減少項目中存在的安全隱患。

2.3施工進度控制

關鍵是施工進度的控制工作。管理人員在施工進度控制的過程中首先應當從改造初期的技術交流階段就做好改造方案的論證工作。其次，管理人員在施工進度控制的過程中還應當對于質量控制階段的各項工作都能夠做到全面參與，使得改造項目大節點按期完成。管理人員在施工進度控制的過程中還應當確保各項改造工作完全按照項目總體網絡計劃實施，能夠有效的避免施工進度受到不必要的延誤。

2.4施工質量管理

重點是施工質量的管理。企業在施工質量管理的過程中首先應當著眼于建立起一支精通業務的專業項目組織機構，然后讓其深入到施工現場，從而能夠更加及時的了解并施工質量的實際管理情況。其次，企業在施工質量管理的過程中還應當做好安全等進行施工工序進行控制，有效的避免出現重大施工質量和施工安全事故發生。企業在施工質量管理的過程中應當確保承包人的項目經理不僅具有過硬的專業技術，并且還要具有強有力督導作用，確保一體化承包模式實際執行的效率能夠得到保障。

2.5項目整體性能考核

離不開項目整體性能考核。企業在項目整體性能考核的過程中首先應當從技術層面對項目質量、安全、進度等方面進行控制，并且在這一過程中還應當從項目進度資金的支付進行考核。其次，企業在項目整體性能考核的過程中還應當著眼從項目整體性能考核結果進行資金控制，促進項目圓滿完成。與此同時，企業在項目整體性能考核的過程中還應當根據一體化承包模式的成功經驗，來對于細節的部分進行優化，促進項目整體性能得到更大的提升。

3結語

工程建設項目作為一項系統性的項目，其質量的提升需要以不同環節的合理一體化才能夠達到預期的效果。因此項目管理人員在工作中應當做好一體化的執行工作，從而能夠在此基礎上切實的提升工程建設項目的整體水平。

參考文獻：

篇9

對于我國傳統的電力工程項目建設管理工作而言，實踐中多采用的是自主經營管理模式，因此帶有一定的壟斷性特色。電力工程項目建設管理工作，主要是由業主自行建立管理組織，對前期的設計、材料購買以及建設施工等進行全面的管理。由于電力工程項目建設管理機構通常是從其組織內部選取工作人員，或者直接從社會上進行招聘而來，因此他們的業務技能以及實際管理經驗等方面都非常的匱乏，因此經常會出現工程建設施工與管理成本較高等現象，甚至遠遠超出了概算，以致于出現工期延期、資金不足等問題。近年來，隨著我國電力工程項目建設規模的不斷擴大，新的科學技術與管理策略不斷的融入，使得電力工程項目建設管理要求客觀上有所提升。而且傳統的電力工程項目建設管理模式此時也已經暴露出其自身的不合理性，比如銜接不暢、工期較長以及建設效率相對低下等問題。究其原因，筆者認為傳統的的自營管理模式，難以現實中的電力工程建設規律與要求相一致，尤其對當前的市場經濟體制更是無法有效的適應；國內電力工程項目建設管理過程中，所實施的管理模式沒能從根本上改變傳統的管理、運行以及監督等混為一起的制度本質，因此經常會出現工程建設延誤與資金產業鏈斷裂等問題。

2強化電力工程項目建設管理質量控制，運用代建制管理模式

基于以上對當前電力剛才項目質量管理問題、傳統的建設項目管理模式的分析，筆者認為應當從質量控制與管理模式創新兩個方面著手應對。從業主方的角度而言，電力工程項目建設管理過程中，應當認真做好以下幾個方面的工作：第一，加強工程項目建設質量監督管理，并在此基礎上建立一套科學完善的質量監督管理機制。實踐中應當設置專門的質量管理機構，對電力工程項目施工建設的質量進行全面的檢查與監管。在電力工程項目建設質量監管過程中，業主方要對施工單位所作出的圖紙會審、質量互檢和自檢以及施工質量、工序的記錄情況進行監督，這對于保證電力工程的建設和施工質量具有非常重大的作用。第二，加強工程項目施工建設過程中的質量管理。在電力工程項目建設開工之前，業主方應當主動向施工項目經理將該工程的建設目標分解情況進行了解，分解的目標怎樣具體落實和實現，同時還要對每個具體施工建設班組如何根據目標要求，進行優化組合。根據電力工程項目的建設進度，業主方可對每個施工階段的施工建設質量進行全面的評定，對于實踐中存在的問題與施工進行協調，及時處理施工中出現的相關問題。

3電力工程項目建設管理中的代建制管理模式應用

在電力工程項目建設管理過程中，采取代建制管理模式具有一定的優越性，這主要體現在隨著社會經濟發展，電力工程項目建設規模的不斷擴大上。代建制管理模式，作為當前新型的工程管理形式，其主要是指對某個工程建設項目管理單位，通過招標的方式進行具體選擇，并由業主方由對該工程項目的投資預算、施工工期以及工程的施工建設質量進行監督與嚴格驗收管理。對于代建制管理模式而言，作為一種新興的工程項目管理模式，它具有以下兩個方面的特點：

第一，該管理模式的應用，可使業主從原來的自主經營逐漸轉變成整體上對工程項目建設情況進行把握。同時，采用了招標競爭手段對代建單位的資質能力進行了比照，從而有效地實現了對工程項目的綜合控制，并且可以最大限度地發揮代建單位的能力，對于組織、控制電力工程項目建設質量、進度以及資金成本控制等，具有非常重要的作用。第二，代建制管理模式的應用，可以有效地使業主、建設單位之間相互的進行監督，對于防止腐敗現象效果非常的明顯。同時，代建制管理模式還可以使電力工程項目建設過程中的人力、物力等資源得以節省，并對電力工程建設實踐中的相關問題進行妥善的解決，從而促進電力市場的可持續發展。在電力工程項目建設管理過程中，采用代建制管理模式作為主要管理策略，其應用方式主要表現為兩種，即全過程代建與階段式代建。第一種，電力工程項目建設全過程代建。從電力工程項目的立項、招標，至施工材料購買與建設施工，一直到最后的調試和投入應用，整個電力工程項目建設全過程管理工作均由代建單位進行負責。采取全程代建管理模式，不僅可以最大限度地發揮代建單位的自身專業化優勢，而且也可以使電力工程項目建設過程中的各方能夠得以有效的互相監督與制約。第二種，電力工程項目建設階段式代建。所謂階段式代建，主要是指對電力工程建設項目進行分段，將這些分好的階段建設項目進行分隔。電力工程項目的前期人，通過招投標方式進行確立；人應當在爭取業主的意見，在業主建議書的基礎上，編制項目可行性分析報，并協助業主方完成立項。再通過招標的方式，選擇和確定設計、監理單位；做完以上工作以后，再將電力工程項目建設施工工作作為一個整體，進行代建。隨著社會經濟的快速發展，當前電力工程項目建設市場上的競爭也日漸激烈，代建制作為一種新興的現代化管理模式，在電力工程項目建設管理過程中發揮著非常巨大的作用。近年來，隨著我國電力事業的快速發展，對電力工程項目的管理要求也有了很大程度的提高，選擇一種行之有效的、科學合理的管理模式，對電力工程項目建設管理而言顯得非常的重要，代建制管理模式正是這樣一個不錯的選擇。

篇10

【關鍵詞】工程項目管理模式、優缺點

中圖分類號： K826.16 文獻標識碼：A

建設工程項目管理是指組織運用系統工程的觀點、理論和方法對建設工程項目周期內的所有工作（包括項目建議書、可行性研究、評估論證、設計、采購、施工、驗收、后評價等）進行計劃、組織、指揮、協調和控制的過程。根據其階段、主體和內容不同，形成了各種不同的項目管理模式，比較典型的有：1）設計、招標、施工項目管理模式DBB（Design Bid Build）；2）設計、建造項目管理模式DB（Design Build）；3）設計、采購、施工項目管理模式，即交鑰匙模范EPC；4）項目管理型承包模式PM（Project Management）；5）建造、運營、移交項目管理模式BOT（Build Operate Transfer）；6）伙伴關系項目管理模式（Partnering）；7）代建制項目管理模式等。

一、傳統的設計、招標、施工項目管理模式DBB（Design Bid Build）

現階段我國絕大部分建設工程項目均采取傳統的設計、招標、建造管理模式。此管理模式為首先由設計單位對擬建項目進行設計，并出具完整的施工圖紙，然后建設單位通過招投標的方式選擇施工單位。這種管理模式的優點是：1）管理方法較為成熟，經驗相對豐富；2）業主方可擇優選擇咨詢設計單位或人員；3）可擇優選擇監理單位；4）可采用各方相對熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險控制。缺點是：1）施工單位只限于采取安全管理、投資控制、進度控制、質量控制、合同管理與組織協調等措施，解決自身施工問題。2）建設周期長、各方協調難度大、管理費用高、對業方管理能力要求較高；3）項目參與各方責任界定不清，經常出現相互推委扯皮現象；4）沒有發揮項目參與各方的主觀能動性；5）限制了對項目設計的優化；6）信息孤島現象嚴重，增加了項目建設的風險，

二、工程項目管理服務PM模式

工程項目管理服務是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提拱招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進行、費用、合同、信息等的管理。工程項目管理企業應當具有工程勘察、設計、施工、監理、造價咨詢、招標等一系列或多項資質。

三、工程項目管理承包（PMC）模式

工程項目管理承包是指工程項目管理企業按照委托合同約定，除完成項目管理服務（PM）的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計等工作。PMC承包商的綜合管理能力強，對一些大型或超大型建設工程項目，由于項目投資大、技術復雜、參與方多、一體化管理程度要求高、費用節省空間大等特點，通常采用“成本+酬金+激勵金”的方式負責項目的策劃與實施。

四、建筑工程管理(CM)模式

從建筑工程的開始階段就雇傭有經驗的CM單位（或經理）參與到工程施工過程中，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。其優點是：1) 有利于縮短工期，特別適合那些項目復雜、實施周期長，工期要求特別緊的項目；2）降低工程投資，減少財務成本。其缺點：1）工程項目的風險較大；2）對業主對工程的控制能力要求非常高：各方若不能及時、準確、有效地溝通，則影響工程的進度、質量、投資，給業主造成極大地損失。CM模式主要使用于大型工業單體建筑、群體工業建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商業建筑、市政基礎設施等項目，通過應用CM模式可以極大縮短工程的工期，實現工期的有效管理。

五、設計-建造（DB）模式 （Design-Building）

設計-建造（DB）模式即承包商負責工程項目的設計、施工安全的全過程的總承包。在項目原則確定之后，業主選定一家公司負責項目的設計和施工。工程總承包商對整個項目的成本負責，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成部分工程。

這種模式的優點是：1）參與項目的三方即業主、設計機構、承包商在合同的約定下，高效行使各自的權利和履行各自的義務；2）三方的權、責、利分配明確，責任單一；3）可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制；4）可自由選擇監理人員監理工程。這種模式的缺點是：1）建設周期長，投資成本容易失控；2）業主單位管理的成本相對較高；3）設計人員與承包商之間協調比較困難；4）對業主的管理能力要求較高；5）工程變更多，設計“可施工性”差。

六、工程代建制模式

代建制模式指將項目建設人與項目使用人分離，由項目出資人按照建設單位提出的使用與功能要求，通過公開招標等方式選擇專業化的項目建設管理單位，委托有相應資質的工程管理公司負責項目實施的組織管理工作，控制項目投資、保證質量和工期等建設全過程，項目竣工后交付使用人的項目建設管理制度。 代建制模式主要應用于政府投資的項目，其最為重要的理念便是實現“錢、權、用”的分離，以此解決工程項目“超規模、超標準、超投資”問題。主要適用的公益性項目包括：黨政工團、人大政協、公檢司法、人民團體機關的辦公業務用房等。

七、設計、采購、施工項目管理模式，即交鑰匙模范EPC；

設計-采購-建造模式（EPC） 指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。優點是：1）承包商承擔更多的項目責任和絕大部分的項目風險；2）設計與施工深度交叉，降低了工程造價，減少了設計變更及承包商的索賠；3)工程 “三大目標”的控制更合理有效，縮短了項目建設周期；缺點是：1）EPC模式下合同價格一般要高于代建制模式下的合同價格；2）業主無法參與對建筑師的選擇，降低了對最終設計和細節的控制能力。

八、建造、運營、移交項目管理模式BOT（Build Operate Transfer）；

BOT模式即建造-運營-移交模式。這種模式是上世紀八十年代在國外興起的一種依靠外國私人資本進行投資建設的一種融資和建造的項目管理方式。也就是政府開放本國基礎設施和運營市場，吸收國外資金，授權私營項目公司以特權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，特許期滿后將工程移交給政府。這種融資模式最主要的特征便是引進私人資本投資到公共設施事業上來，這樣一方面可以減少政府的財政赤字，另一方面有利于拓寬私人資本的投資渠道，促進市場的完善和經濟的發展。

參考文獻：

[1]丁士昭 《工程項目管理（第二版）》中國建筑工業出版社 2014.06