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關鍵詞：人事管理；人力資源管理

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）03-0106-01

1 人事管理及其特征

人事管理的概念源于“二戰”后的美國,具體是指組織為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所具有的思想和行為。它主要包括傳統人事管理活動和“反映性”人事管理活動。人事管理工作包括:人員檔案管理,如記錄并保管員工進出、工資晉升、職務升降、崗位變動及獎懲等情況;人員招聘、選拔、委派、工資發放等具體工作;為職務分析、職務編寫、擬定績效考評制度與方法、獎酬制度的設計與管理、人事規章制度的制定、職工培訓活動的規劃與組織等方面的工作。而“反映性”人事管理活動則主要是指組織中人事部門或相關人員根據既定規章和相應指導對人事上偶發或突發事件的處理活動。人事管理與生產、營銷、財務等管理一樣,是組織的基本管理功能之一。

人事管理的特征:

（1）就其職能而言,屬于參謀職能或輔助職能,并未進入直線職能。

（2）就其工作性質而言,基本上屬于行政事務性工作,其活動范圍有限,是一種被動性和缺乏靈活性的工作模式。

（3）就其與組織戰略的關系而言,其活動很少涉及單位高層戰略決策,與戰略規劃的聯系是一種行政或單向執行聯系。

（4）就其績效關注焦點而言,人事管理更加注重部門本身成效,比較短期導向。

（5）就其在組織中的地位而言,人事管理活動被視為低檔的、技術含量低的、無需特殊專長的工作,往往得不到組織的重視。

2 人力資源管理

人力資源管理,是指運用現代化的科學方法,對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性能,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織目標。

人力資源管理工作的內容：制定人力資源計劃;人力資源費用核算;工作分析和設計;人力資源的招聘與配置;雇用管理與勞資關系;培訓和發展;績效考評;.幫助員工的職業生涯發展;員工工資報酬與福利保障;建立員工檔案等。

3 人力資源管理與人事管理的區別

隨著經濟體制改革的深入,人事部門的工作內容都在不斷調整,不斷變化,人力資源管理從人事管理工作中逐漸突顯出來而且所占的比例越來越大,所起的作用越來越明顯。歸納一下,二者的區別主要表現在以下幾個方面:

（1）在管理內容上，人事管理以事為中心,主要工作就是管理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作。而人力資源管理則以人為中心,將人作為一種重要資源加以開發,利用和管理。

（2）在管理形式上，人事管理屬于靜態管理；而人力資源管理屬于動態管理,強調整體開發。

（3）在管理方式上，人事管理主要采取制度控制和物質刺激手段；人力資源管理采取人性化管理,發揮每個人的特長,體現每個人的價值。

（4）在管理策略上，人事管理側重于近期或當前人事工作,就事論事,只顧眼前,缺乏長遠,屬于戰術性管理;人力資源管理更注重人力資源的整體開發、預測與規劃，根據組織的長遠目標,制定人力資源的開發戰略措施,屬于戰術與戰略性相結合的管理。

（5）在管理技術上，人事管理照章辦事,機械呆板;而人力資源管理追求科學性和藝術性,不斷采用新的技術和方法,完善考核系統、測評系統等科學手段。

（6）在管理體制上，人事管理多為被動反應型,按部就班,強調按領導意圖辦事;人力資源管理多為主動開發型,根據組織的現狀、未來,有計劃有目標地開展工作。

（7）在管理手段上，人事管理手段單一,以人工為主；人力資源管理的軟件系統、信息檢索、報表制作、核算、測評、招聘等均由計算機自動生成結果,及時準確地提供決策依據。

（8）在管理層次上，人事管理部門往往只是上級的執行部門,很少參與決策;注重人力資源管理后則處于決策層,直接參與單位的計劃與決策,使人事管理部門成為單位的最重要的高層決策部門之一。

4 人事管理與人力資源管理的聯系

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關鍵詞：茶文化；高職院校；人事管理；人力資源管理

素質教育的發展與革新，使高職院校人力資源管理工作創新迫在眉睫。高職院校要提升教育質量與教育效率，必須完善考核制度，激發員工工作積極性，認真反思管理過程中存在的問題，才能營造良好教育環境，為教育發展保駕護航。由于傳統人事管理中存在諸多問題，助力其轉型強化人力資源管理，認真反思目前人力資源管理中存在的問題，創新管理理念，轉變管理思想，可實現人力資源管理結構優化，為教育發展奠定堅實基礎。

1茶文化應用于人力資源管理的價值

1.1優化思想教育

茶文化包含儒釋道三家的精華思想，將其應用于高職院校人力資源管理，有利于升華人力資源管理員工思想，完善其價值觀念，提升其品格。茶文化中具備的和合思想與寧靜致遠思想，可有效幫助人力資源管理部門員工寧靜身心。人力資源管理工作本身具備較強的復雜性，相關管理制度落實前，需要做大量調研工作，也需要與不同層次教職人員溝通與互動。隨著高職院校不斷發展，職業教育對人力資源管理部門提出更高要求，這也使其工作人員工作難度加大，將茶文化中蘊含的寧靜致遠思想融入于人力資源管理中，借助傳統優秀茶文化融入的契機，有針對性地解決相關管理人員急功近利思想，有利于拓展與優化人力資源管理部門的思想教育，更有利于完善人力資源管理結構，提升人力資源管理價值，推動高職院校長效發展。此外，茶文化蘊含著豐富的傳統文化思想、理念和精神，可以幫助高職人力資源管理者融合現代思想和傳統思想，使人力資源管理更加有效。

1.2安撫不安情緒

高職院校在發展和創新過程中不斷優化績效評價體系，人力資源管理部門員工面對不斷改革與創新的晉升機制與評價體系，可能出現不安情緒。人力資源工作人員的狀態以及工作態度會影響工作進展，更會影響相關制度的有效落實。將茶文化應用于人力資源管理工作中，有利于安撫管理人員情緒，確保高職院校人力資源管理部門和諧穩定運轉。茶文化中的茶藝和茶禮有助于強化對人力資源管理部門工作人員的指導，可保障不同級別工作人員保持平等地位，這既能維護職員間的平等，也能解決職員間存在的矛盾沖突，優化管理策略與管理模式，構建和諧人力資源管理氛圍，為高職院校發展創設良好環境。茶文化屬于傳統文化中的精華內容，歷經五千年傳承與發展，深入學習其中存在的精髓內容，有利于工作人員提升制度自信與文化自信，也能得心應手地展開工作，提升工作質量。使茶文化中的文化理念和文化思想滲透并融入到日常工作中，豐富人力資源管理的內涵，使人力資源管理呈現出鮮明的文化思想特征和特點。

2人事管理轉化為人力資源管理的必然性

2.1人事管理弊端

人事管理與人力資源管理本身具備相通點，簡而言之，人力資源管理是人事管理的升華與創新，二者的管理主體相同，管理目標相近，但人力資源管理屬于人事管理的進一步拓展。深入分析人事管理中存在的弊端，了解其中存在的問題，有利于優化人力資源管理結構，提升人力資源管理質量，推動人力資源管理系統性發展。傳統人事管理結構不完善，近些年來，我國將高等教育轉化為大眾教育，高職院校學生數量越來越多，相關管理人員數量也逐漸增多。部分管理人員安于現狀，缺乏創新精神與創新能力。雖然高職院校會對員工工作狀態進行綜合考評，但由于人事管理結構不完善，相關考評指標與考評制度也存在一定問題，導致人才流動性差，不利于培養雙師型復合團隊。與此同時，深入分析傳統人事管理模式，發現其缺乏有效的激勵機制，沒有對教職人員進行有效激勵。缺乏健全的晉升機制，使教職人員安于現狀，不愿積極提升自身綜合能力與綜合素養，這也導致高職院校在特定時間內無法吸引高素質復合型人才前來就業，因此人力資源狀態堪憂。而通過茶文化將人事管理轉變為人力資源管理，可以使人事管理更具人文性和人本性特征。因為茶文化注重對“人價值”的探究和思考，關注“人”的發展和成長，利用茶文化可以切實提升人事管理者對人的重視，解決傳統人事管理工作所存在的問題和弊端。

2.2人力資源管理價值

現代化人力資源管理工作以人為本，注重給予員工更多尊重和關注，其價值取向與管理方向更明確。深入了解人力資源管理價值，發現其有利于激發員工主觀能動性，也有利于高職院校持續性發展。傳統人事管理更側重于管理，人力資源管理側重于開發與開拓員工潛力，更注重強化對員工的關懷，及提升教職人員責任感與擔當意識，可為高職院校發展奠定良好基礎。不可否認，隨著高等教育不斷優化與創新，人力資源管理模式也應進一步優化與完善，但與傳統人事管理相比，人力資源管理仍具備有效性及科學性特點。人力資源管理以教職人員為主體，積極吸引高素質復合型人才參與職業教育，強化對人才的科學培訓，致力于推動高職院校發展。人力資源管理工作中包含人事管理，這也屬于人力資源管理工作的升級的部分。故此，深入了解與挖掘人力資源管理價值，推動人力資源管理工作拓展，將茶文化融入于人力資源管理工作，有利于高職院校管理質量提升，也有助于用人體系優化。究其原因在于茶文化所擁有的注重人、發展人理念和人力資源管理的人本思想相契合，可以出人力資源管理的價值和優勢，使人事管理在轉變為人力資源管理的過程中，彰顯出鮮明的人文主義思想和理念。

3茶文化下高職人力資源管理創新與升級思路

3.1創新管理理念，升華管理思想

隨著我國經濟結構不斷優化與完善，高職院校管理模式也在逐漸發生變化，傳統人事管理無法適應高等教育發展需要，因此助力其向人力資源管理轉型迫在眉睫。創新管理理念，升華管理思想，根據人力資源管理工作發展需要打破傳統人事管理弊端，在其中融入茶文化，提升人力資源管理系統性與科學性，積極開發有價值的管理資源，推動高職院校發展，是完善高等教育的最佳契機。雖然高職教育創新與改革已有多年，但受傳統人事管理理念限制，人力資源管理工作始終沒有放開手腳。針對這一現狀，高職院校應積極引導人力資源管理員工接受再教育，強化系統性培訓，引導其了解人性化管理理念與管理模式，為教學創造良好氛圍。例如，轉變傳統側重管理的人力資源工作模式，強化對教師的關懷，了解教師需求，提升職業培訓質量與效率，促進教師發展，為教育質量提升奠定基礎，激發教師主觀能動性，提升人力資源管理質量。高職院校需要根據其人力資源管理部門發展需要，開拓新的管理形式，升華人性化管理思想，進一步創新考核與評價體系，優化薪酬體系結構，這是改變傳統管理觀念與管理模式的基礎，也是推動高職院校發展的重要手段。而在這個過程中，高職人力資源管理者需要思考茶文化的內涵、挖掘茶文化所擁有的思想品質，并將其融入到管理理念革新及管理思想升華的過程中，通過傳統文化的加持和支持，讓高職人力資源管理過程，更好地繼承我國古代的文化思想和觀念。

3.2強化師資規劃，創新績效評估

茶文化時代，高職院校在發展過程中應積極拓展人才招聘形式，推行聘用制，打破傳統鐵飯碗，提升教職人員的競爭意識和責任擔當意識。不同高職院校發展方針和發展特色不同，人力資源管理工作優化是應根據學校發展需要，按需設崗，強化公開招募，提升招聘質量與效率，吸引更多高素質人才投身教育事業。理性分析高職院校師資結構，深入剖析師資結構中存在的問題，與其他部門進行友好協調與溝通，開發全新招聘系統，確保招聘的公開化與人性化有利于提升招聘質量，加強招聘監督。在這個過程中，高職人資管理者可通過挖掘和應用茶文化中的人本理念和思想，提升對師資規劃的“關懷性”，使師資規劃在契合學校發展需求的同時，又能滿足教師職業發展的訴求。讓教師招聘工作更科學、合理有效。例如，成立人才招聘委員會，由其監督招聘工作，提升學校內部工作人員流動性，加強人力資源規劃，使人資規劃與教師職業發展綜合起來。有利于完善高職院校管理結構。高職院校績效評估體系的轉變與優化是為了更好的為教育發展而服務，傳統評價管理過于扁平化，應建立全過程考察體系，了解工作人員工作狀態、工作能力、綜合素質，提升考核的全面性和系統性。例如，在對教職人員進行考核與評價時，除了解其教學質量外還要積極與學生進行溝通和互動，征求學生意見，從多維角度了解教職員狀態，以確保及時發現優秀人才，優先提拔優秀人才，避免人才流失。人力資源管理工作發展過程中，應積極調整與優化員工薪資結構，也要加強精神文明建設，強化人文關懷，提升教職人員責任意識與擔當意識，以此完善工作結構，提升工作質量。此外，在茶文化的視域下，高職院校需要在人本理念和人文關懷的過程中，注重對教職員工發展需求的關注和重視，通過促進教職員工的發展，使績效評估更具針對性和成效性。但要想實現該目標，高職院校應將茶文化理念融入到日常的人事管理工作中，注重對教職員工思想的“引導”，使茶文化在績效評估中，更好地塑造人、發展人。

3.3創新管理模式，優化用人體系

茶文化蘊含著豐富的儒家哲理、道家理念和釋家思想，能夠通過思考“人”的發展與成長，探究人與自然、社會的關系。因此“人的發展”是茶文化思想的重要組成部分，可以幫助“人”在長遠、宏觀及戰略的角度，明確自身價值、解決現實問題，發掘自身所擁有的“潛力”和“作用”。因此，在茶文化視域下人力資源管理部門應優化管理目標，強化長期規劃，以長期規劃與短期管理相結合，從多維角度提升管理科學性及有效性。人力資源管理工作展開時，要根據高職院校發展需要結合地方經濟狀態，強化崗位分析，加強人力資源規劃，完善人力資源結構。人力資源管理部門應為高職院校提供服務工作，本身具備管理和服務雙重責任。明確人力資源管理部門不同崗位不同職責，利用茶文化提升其思想認識，培養其奉獻精神，引導其根據高職院校發展需要優化師資隊伍，這有利于高職教育發展。不同教師年齡與職稱不同，其管理模式也會有所區別，根據教師發展需要構建全新用人體系有利于優化師資。例如，利用評價機制完善契機，構建良好競爭氛圍，促進內部工作人員進行良性競爭，確保所有教職人員都在職業教育發展中提升自身綜合能力與綜合素養。高職院校教師擔負教學工作具有完善的理論知識結構，但其實踐能力無法得到保障，人力資源管理部門可積極與合作企業溝通，推動高素質教師到企業中任職，促進其積累實踐經驗，為完善教學比例奠定提供助力。究其原因在于茶文化是蘊含豐富傳統文化思想和理念的文化形態，注重對人與自然關系的探究和思考，通過關注人的需求和發展，可以讓人資管理模式以“人才發展”為導向，優化傳統的用人體系，使人才獲得更好地、更全面地發展。如果忽視對人才發展的“關照”和“重視”，茶文化將難以在高職用人體系和管理模式中發揮出鮮明的促進作用，進而使高職人力資源管理質量受到不同程度的影響。

4結語

茶文化在人力資源管理工作中的融入，使高職院校管理質量和管理效率不斷提升。強化對茶文化的深入剖析，促進傳統茶文化創新傳承，利用茶文化緩解員工情緒，提升思想教育，有助于員工多元化發展，也能緩解目前高職院校內部存在的管理矛盾，構建和諧教育空間。高職院校人力資源管理質量提升是高職院校發展需要，高等教育發展需要，也是國家發展需要。政府與社會應為高職院校人力資源管理質量提升貢獻力量，積極營造和諧教育環境，培養更多應用型人才。

參考文獻：

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一、人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的區別

因為人力資源管理經歷了人事管理、人力資源管理，戰略人力資源管理三個發展階段，并且在演變的過程中發現了管理理念，管理內容，管理方式，部門屬性，績效考核等方面的區別，使得目前人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的比較分析成為研究中的必要舉措。盡管人力資源管理的發展勢頭良好，但是受到傳統管理觀念和落后管理模式的限制，許多企業的領導層和管理者并不了解提高人力資源管理成效的重要性，使得有關人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理區別的研究陷入困境，長此以往就會對許多行業和企業的發展造成了消極影響。由此可見，研究人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的區別是首要舉措，為相關策略的落實和啟示的發展打下了良好

的基礎。

（一）人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理理念的比較

由于人力資源管理的演變過程比較長，受到了發展環境和經濟發展狀況的影響，這就使得人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的理念有所區別。首先，人事管理階段指導實踐的理念并不注重人的主體地位，而是以“事”為中心，這就使得企業中資本的地位遠遠高于工作人員，一切工作也只是為了完成“事”而存在。其次，在人力資源管理階段，工作人員的地位有所提高，成為了企業等組織中的重要資源，而管理職能的工作就是獲取并開發人力資源。最后，戰略人力資源階段中人力資源發揮了獲取競爭優勢的作用，被研究人員和管理人員認為是可以獲得收入的資本。總之，在此發現過程中企業管理理念的轉變發揮了重要的作用。

（二）人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理地位的比較

另外，從人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的比較中可以發現，各個階段中人力資源管理的地位也有所不同，分別體現在這幾個方面。第一，人事管理階段人事管理工作的地位比較低，通常局限于日常事務而且扮演的是行政角色，所以是與組織戰略沒有直接關系的。第二，在人力資源管理階段，人們開始擔任制定和實施戰略的角色，但是人力資源管理職位與戰略之間缺乏動態的適應性，使得人力資源不被重視和認可，從而導致了人力資源部門的工作難以順利完成。第三，戰略人力資源管理階段的人力資源管理地位有所改善，在被有效利用的基礎上成為了企業發展的戰略性資源。

（三）人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理目標的比較

人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理除了在管理理念和管理地位方面有所區別，還在管理目標上存在著比較明顯的差別。舉例來說，人事管理階段的管理目標是工作績效，而人力資源管理階段在注重工作績效的同時也對人力資源管理的積極作用有所關注，最后戰略人力資源管理階段則更關注如何利用人力?Y源促進目標的完成，從而在實現高績效和戰略目標的同時促進人力資源管理活動的順利進行。因此，盡管戰略人力資源管理的職能與人力資源管理的職能是一致的，但是在管理理念，管理地位甚至關注焦點方面都發生了巨大的變化。

二、人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理比較的啟示

根據人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理區別的表現，可以利用相關研究結果來促進管理策略的落實和管理水平的提高。基于對人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的了解，可以從關注企業外部環境并及時調整管理策略，提高管理人員素質和注重開發人力資源，轉變傳統管理觀念與建立健全激勵機制等方面進行嘗試，促進相關措施和策略朝著高效健康的方向不斷發展，總結出有用的經驗和教訓，才能保證企業的經濟效益和社會效益，使得現階段戰略人力資源管理取得良好的成效。筆者結合已有的研究和實際的案例，選取其中典型有效的內容進行分析，從而可以為同行業人員的研究提供科學合理的借鑒。

（一）關注企業外部環境，及時調整管理策略

基于對人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的認識，可以發現現階段戰略人力資源管理的發展趨于成熟，在提高企業經濟效益和社會效益方面有著重要的作用。一方面，實現人力資源管理職能可以有效聯結企業與外部環境，在獲得和整合外部信息和資源的同時改進和調整了企業內部功能；另一方面，人力資源管理能夠抓住可靠的機遇，使得企業能夠利用現有環境和資源促進自身管理水平的提高，也可以使人力資源成為實現企業戰略目標的重要資源，從而可以促進企業經濟效益的提高。

（二）提高管理人員素質，注重開發人力資源

為了發揮戰略人力資源管理的重要作用，使得有關人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理區別的研究成果得到管理人員的認可和重視，避免不必要的風險和經濟損失，這就需要企業在提高管理人員素質和開發人力資源方面投入大量的人力，物力和財力。比如，定期舉行與人力資源管理知識和技能有關的培訓，提高管理人員的意識和水平，使得管理人員能夠限制和約束自己的各種行為；另外，積累和開發人力資源也是可行的舉措，這與戰略人力資源管理可以提高企業核心競爭力的要求有關，需要企業經營管理者重視戰略人力資源管理的各方面工作。

（三）轉變傳統管理觀念，建立健全激勵機制

由人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理區別的研究可知，轉變管理理念是非常重要的策略，這也是符合當前階段時代與社會發展要求的。順應時展趨勢提出“以人為本”的管理思想，激發員工的創新意識，挖掘員工的潛能等都是值得嘗試的有效措施；另外，建立健全激勵機制可以充分調動員工的主動性，積極性和創造性，還需要建立合理的人員配置機制，科學的考核機制和合理的報酬制度，使得企業的所有員工都能端正工作態度和提高工作效率。

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關鍵詞：人事管理經濟學；人力資源；開發與管理；方法與策略

一、人事管理經濟學在人力資源招聘中的運用分析

人力資源招聘的過程是人力資源的開發與管理當中非常重要的環節，同樣也是開發和管理六個模塊當中重要的方面之一，因此，招聘對于單位和企業來說都具有不能夠替代的重要作用和價值。但是在進行招聘的過程中是需要有效運用人事管理經濟學才能夠有效完成的。在實際的管理經濟學中能夠將勞動力的產出和花費通過邊際收益和費用充分的表示出來。相關的單位和企業為了能夠實現更好的發展，都會針對企業的實際需求加以有效的分析和研究，然后獲得勞動力的實際需求指數，通過對于勞動力的邊際收益和消費平衡發展，進行相應的招聘。通過對于單位和企業的這樣邊際收益和消費之間存在的變量加以分析能夠獲得是否應該進行招聘。因此，在實際的人力資源招聘當中，應該加強對于人事管理經濟學方面的認識。通過以上的分析能夠看出，在人力資源的招聘當中人事管理經濟學的應用本身具有非常重要的價值和作用，因此，企業應該正確的認識和掌握相關的內容，同時，應該在企業當中樹立一種重視人事管理經濟學的意識，只有做到這樣才能夠真正的做到重視，才能夠更好的認識和學習以及應用人事管理經濟學，更加有效的開展人力資源招聘等方面的工作，企業應該定期的組織相關的員工對管理經濟學當中的內容加以有效的學習，提升相關工作人員的經濟學意識，促使人事管理經濟學能夠在實際的人力資源招聘當中充分的發揮其重要的作用。

二、人事管理經濟學在人力資源培訓中的運用分析

隨著我國社會經濟的快速發展，不管是單位還是企業對于人才的實際需求都在不斷的提升和變化當中，現代社會經濟的發展對于人才的要求和需求等方面都存在著非常大的變化。因此，不管是在單位還是企業當中，對于人員的培訓等相關的工作都已經成為了當前人力資源的開發和管理工作當中非常重要的方面之一，而這些對于單位和企業的發展等方面具有較為重要的決定性的影響和作用。通過相關的培訓能夠更好的提升員工本身的素質和能力。很多的單位和企業在對人員進行培訓之后經常會出現一種人員流失的現象出現。這主要的原因就是由于單位和企業并沒有很好的利用和掌握人事管理經濟學所造成的。但是，如果單位或者是企業通過針對人事管理經濟學的培訓理念和邊際收益以及消費等方面的掌握，就能夠很好的降低這種情況的發生。單位和企業應該通過對于人事管理經濟學的充分運用增強對于員工培訓制度和形式的改善，有效的轉變這種現狀，進而能夠做好單位和企業等相關的人員培訓工作。因此，在實際的人力資源培訓當中，應該在人力資源的培訓當中增強對于人事管理經濟學的有效應用。不管是學習還是重視人事管理經濟學當中的內容，其主要的目的都是為了能夠更好的服務人力資源管理和開發等相關工作。在實際的人力資源培訓當中每一個環節都能夠運用到人事管理經濟學。也可以這樣說，在人力資源的培訓工作當中應用人事管理經濟學，因此，單位和企業應該在實際的培訓當中重視對于人事管理經濟學的應用和落實。在每個環節都應該充分的滲透相關知識加以有效的指導，進而能夠有效的提高人力資源管理培訓相關工作的效率和質量。不僅應該這樣，還應該制定相關的監督制度以及相關的績效考核制度等，按時的針對單位和企業的人力資源管理相關工作人員進行考核，增強人力資源培訓當中對于人事管理經濟學的有效運用。

三、人事管理經濟學在人力資源薪酬管理的運用分析

人力資源的管理和開發與有效的、科學的薪酬制度體系緊密聯系，員工的利益與薪酬緊密相關，不管是單位還是企業最重要的問題之一就是員工的福利待遇和薪酬等相關問題，同樣這不僅是對于員工的生活保障，還是能夠有效的實現員工自我價值的關鍵性體現。良好的薪酬體系能夠充分的發揮出重要的作用和價值，有助于提高企業員工工作忠誠度和積極性，進而能夠促進其發展。人力資源薪酬管理當中對于人事管理經濟學的應用主要體現在其對于收入效應和替代效應的兩個方面。不管是單位還是企業，都希望提升員工的工作能力和工作積極性。人力資源管理當中對于薪酬相關的制定能夠通過對于人事管理經濟學的收入效應和替代效應的應用獲得滿意的效果，并且還能夠更好的提升員工對于工作的熱情和興趣，進而能夠有效的促進員工工作的積極性。將人事管理經濟學當中較為重要概念的掌握和理解在人力資源薪酬管理當中的應用能夠更好的制定出最佳的薪酬體系，進而能夠促進人力資源薪酬管理的有效發展和充分的發揮。因此，在實際的人力資源薪酬管理當中，應該構建人事管理經濟學能力要求的人力資源薪酬管理隊伍。在人力資源的發展當中與人才的支持緊密相連，所以人事管理經濟學在人力資源薪酬管理當中的應用也與人才的支持緊密聯系。當前，我國的單位和企業當中相關的人力管理人員缺少工作能力和知識儲備。因此，單位和企業應該都建一個較為完整的管理隊伍，促進人事管理經濟學方面對于人力資源管理人員在能力等方面的建設，并且能夠定向的針對相關人員進行學習和培訓。同時，還應該增強對于人事管理經濟學的認識和學習。通過這些方法，構建優秀的人力資源開發和管理人才的優秀隊伍，促進單位和企業的良好發展。

四、結語

綜上所述，人事管理經濟學本身不僅僅是一門經濟學方面的學科，針對單位和企業的人力資源的開發和管理等方面都具有非常重要的作用和價值，因此，應該將人事管理經濟學在人力資源的開發和管理當中更好的應用，并且做好相應的開發和管理等相關工作，促進單位和企業獲得更加長遠的發展。

參考文獻

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關鍵詞:人力資源;戰略;發展

人力資源從產生至今,經過近一個世紀的發展,早已超越了原來僅對培訓、選拔、績效管理、薪酬設計的單個功能的人事管理、分析,演化成為目前為保持組織持久競爭力而進行的一種開發人的“活的資源”的管理體系,無論是從觀念還是實踐活動方面都表面出戰略性特征,這就是目前越來越受到現代企業關注的“戰略性人力資源管理”。對戰略性人力資源管理的研究始于20世紀80年代中期,當時的研究者們是想站在更高的角度考慮人力資源管理對整個企業績效的影響。德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發表的文章《人力資源的管理:一種戰略觀》標志著戰略性人力資源管理的開端,掀開了探索人力資源管理、增強企業競爭優勢的途徑與方法的新篇章,人們對人力資源管理在提高企業績效中所扮演的戰略角色的關注興趣迅猛增長。

筆者從事人力資源管理6年,在實際工作中越發感覺實施戰略性人力資源管理將是促進企業管理上檔升級的一項刻不容緩的工作。

一、戰略性人力資源管理的產生背景

戰略性人力資源管理(Strategic Human Resource Management,SHRM)是戰略管理理論與人力資源管理理論共同發展的結果。戰略一詞來自希臘語中的Strategos,是一個軍事術語,指的是在一場戰爭或者戰斗背后所隱含的宏偉構想。戰略管理一般被定義為是將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。戰略管理理論是解釋組織的成功與失敗,追求對組織的成功與失敗進行預測的科學,最大目的是明確為什么在同一市場的競爭中某些企業能夠長期保持競爭優勢,并分析這些競爭優勢的來源,探討的是增強組織競爭優勢的途徑或規律。

20世紀80年代,戰略管理理論的第四代資源說開始流行,其核心是將企業的競爭能力由外部環境來源轉向企業內部資源確定。20世紀90年代初,在彭羅斯、沃納等多名學者的研究成果基礎之上,研究者們提出了著名的論斷:企業核心能力是企業持續競爭優勢之源。審視企業內部的資源,研究者們發現組織中的人力資源管理滿足企業優勢資源的價值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等四個特點。資源觀的提出使得人的因素從幕后走向了前臺,為人力資源管理從微觀到宏觀面的發展提供了支持,這一觀點的發展,顯著地影響了戰略管理和人力資源管理兩個領域,架起了兩個領域之間的橋梁。

戰略管理理論的發展為解釋人力資源管理的組織貢獻提供了理論平臺。研究者們發現,只有當人力資源管理與組織的戰略實施系統配合得天衣無縫時,人力資源才能顯示出其價值。

二、戰略性人力資源管理的體系

對人力資源進行戰略性管理是企業戰略不可或缺的有機組織部分,包括了企業通過人力達到組織目標的各個方面。由于人力資本是獲取競爭優勢的主要資源,戰略也需要人來執行,所以最高管理層在開發戰略時必須認真考慮人的因素。戰略性人力資源管理將組織的注意力集中于:改變結構和文化,組織績效和業績,特殊能力的開發,以及管理變革。它的目的是:通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工,使組織獲得持續的競爭優勢,從而形成組織的戰略能力,依靠人們實現戰略目標和依靠核心人力資源建立競爭優勢。

戰略性人力資源管理是一個有機的體系,由戰略性人力資源管理理念、戰略性人力資源規劃、戰略性人力資源管理核心職能和戰略性人力資源管理平臺四部分組成。

(一)戰略性人力資源管理理念是靈魂,其核心是以人為本,以此來指導整個人力資源管理體系的建設

戰略性人力資源管理理念視人力為資源,認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的,企業鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強企業的核心競爭力,而重視人的職業能力必須先重視人本身,把人力提升到了資本的高度。企業應該為員工提供一個有利于價值發揮的公平環境,保證員工在充分的授權內開展自己的工作,并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性,激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。

(二)戰略性人力資源規劃是航標,其核心是實現人和戰略的匹配,指明人力資源管理體系構建的方向

戰略性人力資源管理規劃,吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果,遵循戰略管理的理論框架,高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中,同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。在對內外部環境理性分析的基礎上,明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足,清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制,并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系,從而形成一個完整的人力資源戰略系統。

(三)戰略性人力資源核心職能是手段,其核心是打造戰略所需的人力資源隊伍,依此確保理念和規劃在人力資源管理工作中得以實現

戰略性人力資源管理核心職能包括四個方面職能。一是人力資源配置,其核心任務就是要基于企業的戰略目標來配置所需的人力資源,引進滿足戰略要求的人力資源,輸出不滿足企業需要的人員,通過人力資源動態配置實現人力資源的合理流動。二是人力資源開發,其核心任務是對企業現有人力資源進行系統的開發和培養,從素質和質量上保證滿足企業戰略的需要。三是人力資源評價,其核心任務是對企業員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價,一方面保證企業的戰略目標與員工個人績效得到有效結合;另一方面為企業對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。四是人力資源激勵,其核心任務是依據企業戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵,通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能,在為企業創造價值的基礎上實現自己的價值。

企業通過實現上述四項職能,可以構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

(四)戰略性人力資源管理平臺是基礎,其核心是構建戰略性人力資源管理的基礎,在此基礎之上才能構建和完善戰略性人力資源管理職能

戰略性人力資源管理平臺包括四個方面。一是人力資源專業隊伍,它是構建戰略性人力資源管理體系的重要保障。戰略性人力資源管理對人力資源專業隊伍有著較高的要求,不僅明確界定人力資源管理部門的定位、定職、定責,也對主管高層領導提出了明確要求,旨在從各個方面保證人力資源專業隊伍能成為構建戰略性人力資源管理的人力基礎。二是人力資源組織環境,它是構建戰略性人力資源管理體系的重要外部條件。要求從企業戰略出發,設計出一套適合企業戰略需要的組織結構,并細化每個職位的設置,并根據企業外部環境進行優化,為企業構建戰略性人力資源體系提供相應的組織環境。三是人力資源專業化建設,它是構建戰略性人力資源管理體系的專業保障。人力資源的專業化建設內容包括:組織系統的崗位分析以明確每個崗位的工作職責、工作職權、工作條件和任職資格;根據企業業務和職位特征設定相應的定員標準;組織系統的崗位評價,作為制定薪酬序列的重要依據;根據企業戰略需要和崗位類別開發出相應的素質和能力模型。四是人力資源基礎建設,它是戰略性人力資源管理體系正常運行的基本保障。這就需要通過建立人力資源管理信息系統高效為各項人力資源管理活動提供客觀的信息,開展日常的事務性工作保證人力資源管理體系的有效運行。

企業通過上述四個平臺,可以為構建戰略性人力資源管理體系提供相應的組織保證和專業能力。

三、戰略性人力資源管理的作用

戰略性人力資源管理對企業的作用主要表現在以下幾個方面:一是對達成企業的戰略和目標提供支持,確保所有的人力資源活動都產生附加值。二是加強文化管理,釋放并開發人的內在能力。三是開發流程使員工的貢獻達到最大,對那些具有潛力的員工,在他們的職業生涯早期就該對他們進行組織和管理方面的遠景規劃。四是在全企業范圍內,使每一個人的持續學習和發展成為其工作生活的重要內容。五是設計、執行和管理各種系統,提供特殊的技能培訓,以確保員工學到相關的經驗。六是通過專家招聘、開發和培訓員工,使他們具有應對變化環境的技能和態度。七是管理一個不斷增長的多種職業生涯模式、多種職業追求的員工隊伍。

四、戰略性人力資源管理的障礙

盡管戰略性人力資源管理對企業而言意義重大,但在現實中許多企業在采用戰略方法進行人力資源管理的過程中困難重重。其中的障礙主要表現為以下六個方面。

第一,大多數企業追求短期利益,專注于眼前的工作績效,關注每個季度的短期財務指標,投資者也期望看到自己的財富每個季度都在增長。而人力資源的投資所獲得的回報是一種滯后指標,這種投入的回報往往會在未來的3-5年才有可能表現出來。所以目前大多數企業并不愿意采用戰略的觀點對待人的問題。

第二,目前,企業中人力資源管理人員所接受的一般管理培訓通常不足以使他們理解整個企業的戰略,也不足以理解企業所面臨的財務、運營以及市場等方面的問題和挑戰,再加上他們一般并沒有進入企業的決策層,所以進行戰略思考的能力很弱,對其他職能人員的影響力也很有限。

第三,大多數部門管理者只了解傳統的人力資源工作或操作職能,將人力資源部門看做是與其業務工作沒有關系的官僚機構,更多地將人力資源部門當作敵手而不是同盟,認為人力資源管理的任務增加了管理工作,耽誤了他們的本職工作。

第四,職能管理人員對技術問題的關注多于對人力資源管理問題的關注,他們很少將自己作為人力資源管理者對待。事實上,任何對員工的績效負有責任的人都是人力資源經理,人力資源職能人員只是為協調員工關系提供內部支持或幫助。

第五,人力資源管理活動的成果難以量化。由于競爭壓力,企業常常以利潤為導向,而人力資源管理活動的效果很難用直接的數量方法來計量,例如培訓、團隊建設等對組織的戰略貢獻都很難用數量化的指標來衡量,所以人力資源計劃一般不太容易獲得組織的重視與資源支持。

第六,由于戰略性人力資源管理可能引發變革,因此會受到傳統的抵制。采取戰略性人力資源管理的方法意味著對一系列工作實施重大變革,包括工作的組織方式,員工雇用、培訓及開發方式,工作績效測量方式,員工薪酬的給付方式等等。這些都會引起那些因循習慣,希望維持現狀,特別是年長的員工或技能較少的人員的反對。

總之,戰略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于企業的文化、歷史、價值觀以及管理規則可能成為實施戰略性人力資源管理的阻力。

五、戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理

戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理在許多方式上有根本的區別,傳統的人力資源管理只是在觀念上轉變為把員工視為企業最有價值的資源和資產,不是被管理和控制的工具,強調了盡量滿足員工的各種需要,進而充分發揮其主動性和積極性。這種傳統的人力資源管理的主要特點就是:一方面,其并不直接參與企業的戰略決策;另一方面,其與諸如營銷、財務、生產、研發等部門仍處于相對較為隔離的狀態。戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理相比,在管理理念、管理內容、管理形式、管理方式等各個領域有了“質”的飛躍。其最大的區別就在于:在戰略性人力資源管理中,人力資源管理部門能夠直接參與企業的戰略決策,在明確的企業戰略前提下,與其他部門協調合作,針對企業內部和外部環境制定策略,共同實現企業的戰略目標。

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關鍵詞：事業單位；人力資源；管理；績效考核

中圖分類號：U692.2+1 文獻標識碼：A 文章編號：

事業單位是指國家為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織。事業單位依法舉辦的營利性經營組織，必須實行獨立核算，依照國家有關公司、企業等經營組織的法律、法規登記管理。

一、人力資源管理與績效考核的涵義

人力資源管理，通常指的是對于人力資源的需求做出預測、計劃以及人員的招聘，并且對其實施有效管理、考評、支付報酬。通過采取激勵措施、充分結合組織以及個人需求實施有效開發從而達到最優組織績效的管理過程。績效考核工作是一項十分復雜系統工程，牽涉到單位的戰略規劃、生產經營目標、責任、評價指標、評價內容、評價方法以及標準等體系，其最終目標是提升單位的管理水平、增強單位的綜合競爭力，從而提高員工自身的能力，充分發揮人才的作用。績效工資也可以稱之為獎勵工資、績效加薪或者和考評相掛鉤的一種工資，通常是以職工被聘任的工作崗位為依據，按照崗位責任的大小、技術含量的高低、勞動強度的大小以及工作環境的優劣程度以確定崗位的等級，以一個單位產生的經濟效益及其勞動力價格確定職工的工資總額，以該單位職工的工作成果為根據支付工資報酬，是一個單位勞動、人事以及考核制度綜合起來的一種工資制度。

績效工資一般分為四個組成部分:基本工資，崗位工資，工齡工資以及獎金。績效工資這種工資制度也是一柄雙刃劍。在單位的組織管理架構中進行人力資源的管理工作，就無法脫離績效考核工作，如果缺少績效考核的基本程序或者基礎，單位的人力資源管理工作就會是一種感性的狀態，這是很多事業單位都存在的弊病，人事管理無章可依，人才的好壞通常由管理者說了算，即存在領導說你行，你不行也行，說你不行，你行也不行的弊端。而單位的績效考核工作也必然要與績效工資緊密結合，假如工資沒有和績效考核進行掛鉤，單位的績效考核工作不過是紙上談兵，造成對人對事起不到約束作用。

二、事業單位人力資源管理與績效考核現狀分析

1、觀念陳舊

沒有把人力資源工作作為事業單位的一項戰略性工作。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對于單位來講是一個核心的資源，對于人力資源的管理應該有一個完整的、強有力的機構來進行管理。而現在的事業單位中，對這一資源的管理根本談不上有一個完整的機制，僅僅把人力資源管理當作一個事務性工作，勞資、黨辦、工會、共青團等多體系管理，人力作為一種資源的管理是支離破碎的，沒有一個完整的體制，有些單位沒有專職人員從事管理，每個人都是一身多職，很多工作是管也管不好，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個整體，如同盲人摸象，嚴重阻礙了事業單位發展戰略的實現。

2、缺乏有效的激勵機制

目前，雖然事業單位有了較大的分配自，但由于傳統觀念的束縛，缺乏科學系統的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成激勵機制不健全、執行缺乏活力，也不利于調動員工的積極性。首先是人員配置由領導說了算，不能做到職能匹配；其次是薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現突出。目前事業單位執行的工資由崗位工資和薪級兩部分組成。薪級工資是由工作年限和任職年限決定的,起不到調節和激勵作用；最后是事業單位一般沒有長遠戰略目標，缺乏有效的激勵機制，使職工沒有創造性的動力，熬年頭,不能激發其工作熱情。

3、績效考評無標準，形式化

考核內容缺少量化指標，考核過于簡單和籠統，缺乏科學性和可操作性，仍存在憑印象打分的現象。考核工作流于形式，重視程度不夠。一方面表現為對績效考核認識不到位，只重視業務工作，對績效考核工作也只不過臨時拼湊人員倉促考核影響考核質量，往往年終時由人事部門發放年度考核，各部門及人員匆匆應付了事。另一方面表現在尚未進行標準的職位分析，未對各類崗位名稱進行規范，此外，績效考評的結果沒有同職工的工資分配、職位的變動及獎懲直接掛鉤，績效考評往往流于形式。

4、缺乏現代人力資源管理知識和理論

新型的事業單位人力資源管理與傳統的人事管理制度相比有顯著的不同，我國大多數事業單位中從事人力資源管理工作的人都并非專業出身，在現代人力資源管理理論和專業技術方面所受的訓練都比較少，很大程度上沿襲傳統人事管理方式，缺乏現代人力資源管理與開發理論和技能的培訓。絕大多數從事勞動人事管理的同志所具備的素質與人力資源開發管理的要求相差甚遠，主要表現為知識水平落后，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，把精力不是放在如何合理組織勞動、最大限度地調動職工積極性和培養企業情感文化上，而是忙碌于瑣碎事務。如果勞動、人事管理者的素質不提高，人力資源開發管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應現代管理的需要。

三、完善事業單位人力資源管理與績效考核的對策

1、加快完善收入分配制度

加快建立符合事業單位特點、體現崗位績效和分級分類管理的收入分配制度，將崗位作為確定工資的主要因素。按能力定崗位，以崗定薪，推行崗位績效工資制．崗位績效工資制是以崗位責任為重點，以績效考核為核心，把職工的工資收入和所從事的工作崗位、績效掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資．制訂崗位績效工資分配方案，要合理拉開不同崗位的分配檔次，職工工資收入要與職工的崗位職責、工作業績和實際貢獻掛鉤；要建立上崗下崗、試崗、轉崗等管理制度，職工工資收入隨著崗位的變動而相應變動。

2、定期考核，實行動態管理

崗位工資主要體現工作人員所聘職務崗位的職責和要求。分別對專業技術崗位、管理崗位、工勤技能崗位設置不同的崗位等級．實行“一崗一薪”“崗變薪變”．逐步打破人員身份限制，實行按能力定崗位，以崗定薪。其中，薪級工資主要體現工作人員工作表現和資歷。對專業技術人員和管理人員，實行“一級一薪”，定期升級績效工資是事業單位收入分配中活的部分，主要體現工作人員工作業績和實際貢獻，國家對績效工作進行總量調控，事業單位在核定的績效工資總量內，享有自，合理拉開差距。崗位績效工資制度將推動事業單位薪酬管理從過去計劃、行政手段下的品位分類管理，逐步轉變為市場導向的體現崗位價值的崗位定價、績效導向的績效薪酬制。

3、加強人力資源管理技術和方法的現代化

開發人力資源信息管理系統，確保在人力資源管理開發中，信息提供的安全性、準確性和及時性，積極高效實現人力資源配置。運用先進的科學決策手段，在選拔人才方面采用定性分析與定量分析相結合的辦法，使人力資源管理無論從工作手段到理念視野都進入一個嶄新階段。

4、建立并加強人才交流管理和人力資源培訓的評估機制

采取實現人力資源新管理運行的保障措施，增強事業單位的綜合競爭力。加大資金投入，認真實施高層次人力資源工程。事業單位對人力資源應采取集約式開發管理，注重“四高”、“三強”，即：資本高投入、總量高增長、素質高提升、結構高協調，凝聚力強、輻射力強、競爭力強，快速構筑高層次人力資源開發利用機制。資金投入上：一是建立人力資源投資基金制度，每年投入一部分資金用于人力的全方面、高層次培養，提供人力資源成長環境；二是政府將人力資源開發專項資金納人財政預算，設立人力資源開發專項經費，為事業單位輸送專業人員；三是個人根據自己的發展要求，自費進修各學術專業、開展科研創作。五是要進一步規范人事制度；要推行人事制度是逐步實現人才的所有權與使用權相分離，將“單位人”轉變為“社會人”，建立新的用人機制的重要環節，也是深化事業單位用人制度改革，實現人員能進能出的基礎性工作。在實際工作中，事業單位招收人員必須在編制的控制數以內，新進人員不與編制掛鉤，編制作為總數控制，不具體落實到人頭，編制內用人，其待遇與崗位待遇掛鉤，其人事關系掛靠人才服務機構，實行人事，割斷傳統意義上職工以人事檔案為核心對單位全面依附關系，促進人才使用權和所有權的分離，使人事管理工作從傳統事物性管理向人力資源開發和有效利用轉變。

綜上所述，結合事業單位的實際，加強績效考核工作，有效利用和轉化考核結果，可以維護績效考核工作的嚴肅性，增強考核工作的可比度、準確度和可信度，達到對職工多層次、多角度的了解，加深對職工個人和整個職工隊伍的全面認識。同時，可以提高考核結果的認同率，促進事業單位職工思想建設，激發事業單位職工的競爭意識和進取精神，增強事業單位職工的工作責任心和提高自身素質的緊迫感，進而提高事業單位人力資源管理工作水平，使績效考核工作在人力資源管理中的重要作用得以發揮。

參考文獻：

[1] 思維.事業單位管理人員績效考核體系研究——以S學院行政管理人員績效考核為例[J]. 中小企業管理與科技(上旬刊). 2012(01)

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[關鍵詞]人力資本；人力資源；戰略性人力資源管理

[中圖分類號]C962 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）27-0055-02

1 人力資本的定義

人力資本指存在于人體之中、后天獲得的具有經濟價值的知識與技能的能力和健康等質量因素之和，對組織具有重大價值。人力資本包括組織運作所需的知識和技能，這些知識技能必須符合組織戰略目標。組織應該將人看作資本，并如同投資于機器一樣投資于人，對員工的培訓、保留、激勵的成本應該看作投資于組織的人力資本，即物質資本和人力資本投資共同構成組織的資本投資[1]。組織是從外部招聘員工還是內部培訓并開發人力資本的決策，都基于這2種方式對組織帶來的預期價值的比較[2]。人力資本所具有的特點：第一，人力資本的載體是人，人力資本與其載體是一時一刻也不能夠分開的，這是人力資本與其他一切形式資本的最本質的區別；第二，人力資本是投資的產物；第三，人力資本能夠為其所有者和使用者帶來收益，體現為一種收入能力。

2 人力資本、人力資源與戰略性人力資源管理

從傳統的人事管理發展到系統的戰略性人力資源管理，人力資源管理在現代經濟中的重要地位和作用愈益顯現，加上企業外部環境的競爭日益激烈，企業的人力資源對于企業的成功更加重要。但是人力資源并不等同于人力資本，二者具有不同內涵但又有著密切的聯系。人力資源是潛在形態的人力資本，是形成人力資本的基礎。資源的數量和質量決定了人力資本的數量和質量，人力資本是由人力資源轉化而來的[3]（見圖1）。組織中的工作最終要靠人力資本來開展，因此，人力資本也是組織正常運作的前提條件。

戰略性人力資源管理（HRM）是有計劃的人力資源模式部署和活動，旨在使企業達到它的目標[4]。自20世紀90年代后期，隨著麥肯錫的“人才大戰”的研究出版，企業的CEO越來越強調有效的吸引，激勵和發展來留住人才的需要[5]。相應地，一些研究人員已經開始著手解決一個企業人力資本與企業績效的關系（例如希特等人）。這時候，人力資本理論就為理解戰略性人力資源管理與組織績效關系提供了一種很好的理解框架，該理論強調通過戰略性人力資源管理和組織績效的中介變量，企業人力資源管理實踐能夠提高員工身上所蘊含的知識、技能和能力，從而提高組織的人力資本含量。當員工所具有的人力資本能夠對顧客產生價值時，便成為企業獲取競爭優勢的來源[1]。在實證研究中，往往將每一項人力資本投資活動所產生的影響疊加為一個整體變量，來衡量其對企業績效的影響，分析組織績效中有多少能夠為某一項人力資本投資活動做出解釋。人力資本作為未來的戰略人力資源管理研究的重點資源，有必要構建出一個強大的概念體系，從而提供有競爭力的優勢，而不是用工具和技術建設資源。

3 人力資本視角下的人力資源開發過程

人力資本作為人力資源經過開發和人力資源管理活動后的一種輸出，是為企業創造經濟價值的最直接的動力。同時，在企業進行生產的過程中，人力資本又與物質資本一樣，作為一種輸入，直接進入生產過程，為企業創造價值。

在沒有進入企業之前，人力資源是一種社會性資源，企業作為用人單位，在通過選拔、聘用等一系列程序之后，企業才能與人力資源主體簽訂勞動合同，從而在一定時段內擁有對人力資源的勞動使用權，也就是社會性資源才能轉變為企業性資源。隨著知識與技術的快速發展，人力資本的貶值與折舊也在加速，對人力資源進行投資顯得越來越重要，因此企業致力于對人力資源不斷開發，將社會性資源合理轉化為企業性資源，使其成為符合企業需要的人力資本，或由低增值性的人力資本轉變為高增值性的人力資本[3]。在第二個環節，主要就是通過培訓這種人力資本投資方式來實現這個轉變。對于一個企業來說，很少有人力資源可以直接轉化為人力資本的，大部分的企業需要經過培訓、開發，使員工適應職位要求，增強其對企業的忠誠度，進而實現人力資源的資本化。到最后一個階段，就是通過設置科學合理的激勵手段來使員工的創造性發揮出來，這也是人力資源轉化為人力資本的關鍵。在管理中如何使用策略調動員工的積極性，既是管理的重點，也是管理的難點。目前，企業人力資本激勵主要有兩種方式：股權激勵與期權激勵。具體表現為三種形式：即員工持股計劃、管理層收購、股票期權。這些激勵機制將人力資本的個人所得與企業的長遠利益、資產的保值增值及廣大投資者的利益很好地結合在一起，有利于激發人力資本生產的能動性（見圖2）。

4 結 論

人力資源管理是一個將戰略管理目標轉化為個人績效的系統，通過有效的組織以取得最優的工作結果，而組織中的工作最終要靠人力資本來開展，因此，人力資本是組織正常運作的前提條件。從人力資本的視角研究戰略性人力資源管理，進一步證明了將人力資源轉化為人力資本的必要性，建立基于人力資本的人力資源管理的模式具有重要的現實意義。企業只有將人力資源轉化為人力資本，使人力資源發揮出積極性和創造性，才能為企業獲取競爭優勢，不斷創造價值，進而促進社會和經濟不斷進步和發展。

參考文獻：

[1]Schultz T.W.Investment in Human Capital[J].American Economic review，1961，1，11（1）1-22.

[2]Wright P.M，Boswell W.R.Desegregating HRM：A Review and Synthesis of Micro and Macro Human resourse management Rearch[J].Journal of Management，2002，28（3）：247-276.

[3]曹蓉，寇楠.基于人力資本的企業人力資源管理模式的構建[J].企業的人力資源開發與管理，457-463.

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關鍵詞：醫院；人力資源管理；信息系統

中圖分類號： R197.32 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）03-22-2

0 引言

人力資源的管理使每一個企業、單位得以充分利于資源、獲得人才內在的動力，不僅決定了企業或單位日常的運轉情況，更是在當今社會經濟的大環境下保障企業或單位擁有核心競爭力的關鍵要素。醫院一直以來都是高素質、高技術人才的聚集地，為了有效留住人才、管理人才、吸引人才，人力資源管理方面的工作更是重中之重。在當今的社會環境及醫療改革形勢下，醫院人力資源的管理需同時符合醫院整體的發展需求和社會群眾的基本需求，還要兼顧醫院長期戰略打算和短期的績效。而隨著醫院不斷的擴張規模和人們對醫療衛生的需求不斷提高，用工模式比以往更加多元化，相對傳統的人力資源管理模式越來越不能適宜目前繁雜的新形勢，利于目前先進、發達的計算機和網通通訊技術，完善基于信息系統全新的醫院人力資源管理新模式，成為了醫院管理部門需要重視的當務之急。只有借助一套更加高效的信息系統，設計出以信息流處理為主要目的，包括計算機、通訊設備、網絡、軟件、規章制度、信息用戶、信息資源的一體化的系統，才能提升工作與管理效率，在新形勢下對人力資源進行更為合理的管理及有效的利用。

1 醫院人力資源管理存在的問題

人力資源管理的根本目的在于充分利用員工的能力，促進員工工作熱情、積極性提高，其中包括人員選聘、團隊建設、組織規劃等一系列的工作。但我國不少醫院中的人力資源管理工作仍存在或多或少的問題，在一定程度上影響了醫院的發展和服務效率[1]。

1.1 信息系統不完善、不易用

國內一些醫院目前已將信息技術引入，構建出人力資源管理的信息系統，以負責管理工作開展，但從實際使用情況來看，信息系統構建后還僅僅將之淺層作用發揮，如對院內工作人員智能化的錄入、對各科室人員自動化的統計等，對人力資源信息系統更深層次的利用及開發還未完全實現；而有些醫院在人力資源信息系統的構建還未完善，在此方面仍面臨很多問題，如醫院網絡更新遲滯，就一定程度上影響了信息的共享，降低了應用效率；此外，各大醫院中，為方便患者來院時獲取信息，了解醫院的人力資源信息，為患者設計了相應的信息系統，但不少t院中這套系統操作步驟輔助，導致有些患者用不懂、不會用，大大的降低了工作效率。

1.2 人事的統計工作還不夠清晰且人員調動頻繁

醫院規模日益擴張，無疑給人事統計工作增加了難度，醫院中冠以人事的統計工作主要職責是對員工人數、人員崗位、年齡分布、技術層次分布等多方面信息進行統計，工作量偏大，加上與各個機構間的合作增加了人員的流動性，以往采用傳統的靜態階段性統計方式很難適宜現今對人力資源進行管理，更難保障統計工作發揮準確性；此外，和其他機構、單位間的合作和醫院內部工作的制度導致了醫院中人事的調動過于頻繁，相應的人力資源管理會更加復雜和繁瑣，為醫院日常運作增加了難度，究其原因，還在于醫院人才運用及照片環節缺乏合理的評估，并未考慮自身真實的需求，再加上缺乏相關制度的約束，一定程度上導致人員存在懈怠感，調動科室頻繁甚至于跳槽。

1.3 人力資源管理的制度落實不到位

目前有些醫院的高層人員常身兼數職，有多個身份并負責對多個部門的管理或是被多個部門管理，那么在落實管理制度時，就要考慮這些人員的實際情況，使得人力資源的管理工作難以形成統一標準，很多程度造成了管理混亂，甚至會出現各個部門間的工作糾紛，影響到醫院管理的和諧性；此外，醫院相關一系列考評制度同樣需要改進，多數衛生部門對工作人員考核的主要內容包括對業務技術、理論知識的考核及對工作作風、醫德醫風的考評，卻很少會重視通過量化數據指標來考核人員的工作成果，導致指標缺乏，造成工作人員的積極性降低；考勤方面，若采用以往手工錄入的形式，不僅耗力耗時，也降低了人力資源管理工作整體的效率，且出錯概率偏大。

2 構建基于信息系統醫院人力資源管理新模式的重要

意義

主要體現在下面幾個方面：

①利于解決以往醫院人力資源管理方面的不足，醫院的人力資源管理部門主要的工作包括管理工作人員的信息、給予新員工工作引導及專業培訓、對工作人員的考核、評估與考勤、規劃并執行各項福利待遇等。以往傳統模式進行人力資源管理還以檔案形式為主，工作量大且繁瑣，且不能實時、準確的對人員變的信息進行統計和更改。信息系統的構建則很大程度解決了醫院人事信息管理的單一性，通過實時、有效的資源與信息共享，使人事部門對人事信息進行更為高效及系統化的管理，進而實現對醫院進行現代化、信息化的管理[2]。

②通過醫院人力資源管理信息系統新模式的運用，對醫院傳統的管理系統進行優化和更新，提高了分析人事數據的準確性，利于對人事資料進行高效管理，也為在員工福利、人事方面的決策提供了真實、可靠的依據；同時，高效信息系統的構建，也增加了查詢人事資源的效率，極大的節省了工作人員的精力和時間，也能降低醫院人力成本。

③通過新模式的構建，促進醫院中全體人員及時的信息共享，提升了管理信息、政策傳達的準確性和有效性，方便醫院中決策人員隨時得到工作人員真實的信息，也增強了工作人員之間競爭透明度，利于讓員工在良性競爭環境下發展，促進工作效率及專業素質同步提高[3]。

3 基于信息系統醫院人力資源管理新模式的構建內容

從目前的形式來看，建設基于信息系統醫院人力資源管理新模式勢在必行，基本上已經成為了醫院人事管理工作的發展方向，且必須給予重視，以促進人力資源管理部門適應日益增加的工作量，確保各方面信息價值最大化，基于信息系統醫院人力資源管理新模式的構建內容主要包括下列幾點。

3.1 完善及優化信息系統各項功能

建設人力資源的信息系統過程中，要重視以下功能的建設：①加強信息錄入功能的建設，先保障錄入功能完善，才可以確保信息在輸入、刪除、修改方面的效率及準確性。

②需要有自動設計及生成報表的功能，且兼容多種形式。

③具備多元化信息檢索和查詢功能。

④需要打印功能，能蚨孕畔⑾低呈據隨時進行打印。

3.2 建設與人力資源相關的信息庫

人力資源完整信息系統的建立需要從對市場的研究及調查開始，通過對評估結果合理分析，實踐各個項目。信息庫則是管理系統的關鍵所在，一個完整的信息庫，可以保障醫院中所有員工信息的真實化，也會提高搜索功能的準確性。因此，只有建立完整的與人力資源相關的信息庫，才可以在信息社會對人力資源的管理實現規范化，使人事的崗位設置更加完善。

3.3 強化信息系統安全性

人力資源管理信息系統的建設屬于一項復雜工作，對于醫院來講，需要其思想的轉變，在人力資源相關數據研究方面需要強化，以完善信息化模式的普及工作，也使信息系統的工作更具有安全性，保障人事信息完整性，避免信息流失。

總之，在高速發展的時代，醫院人事資源管理工作只有加快向信息化完善的腳步，才能緩解人員管理越來越重、越來越繁雜的負擔，確保人事管理方面工作穩步運作。而在基于信息系統醫院人力資源管理新模式的建設過程中，需要綜合、客觀的考慮醫院的發展需求，以充分的調研和分析做為保障，設計出符合醫院實際情況的人事管理信息系統，促進醫院整體質量不斷提高。

參 考 文 獻

[1] 吳新躍.醫院信息系統建設項目中的人力資源管理[J].中國醫療設備，2015（7）：153-155.

篇9

關鍵詞：交通企業；人力資源管理；模式；分析；標準

中圖分類號：F830.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-00-01

未來社會競爭是人才的競爭，人力資源管理已經成了我國企業中的一個熱門話題。各行各業的高層領導都挖空心思地來進行人才的儲備和管理。對于交通企業也不例外，我國交通企業在人力資源管理方面發展較晚，如何在基礎較晚的情況下，進行人力資源管理，把握全局，規劃好人事關系，用好人才，是交通企業面臨的迫切問題。目前，國內外關于人力資源管理模式的概念還沒有一個統一的解釋。國內現存的主要有兩種典型的人力資源管理模式：一是自我中心式的、非理性化的家族人力資源管理模式；二是以人為中心、理性化的團隊人力資源管理模式。我國交通企業應該采用第二種人力資源管理模式，這是一種科學的、人性化的、效率更高的人力資源管理模式，符合現在生產力發展和時展的要求。

一、交通企業人力資源管理模式分析

目前，我國交通企業人力資源管理主要采用以人為中心、理性化的團隊人力資源管理模式，這種管理模式主要包括以下幾方面的內容。

1.人力資源規劃

人力資源的規劃，是指交通企業的企業發展的戰略，也可以看出是企業的生產經營目標，要根據企業的實際情況結合企業的規模，人員配備標準等等來科學的進行人力資源的需求和供給的預算，然后根據預算制定相應的策略，從而使得交通企業的人力資源達到相當的平衡，實現人力資源的配置優化，進而激勵員工積極投入到工作中。交通企業在企劃時，要對企業內部情況、總體規劃、核心競爭力上有明確的了解，并確立自己的指導思想，制定中長遠計劃和目標。為了配合企劃部門的工作，人力資源部也要進行人力資源的規劃，要根據公司的整體規劃，確定人力資源的規劃，從而解決人力資源結構不均衡的問題。要構建 “橄欖”型的人力資源配置結構，形成“高級精、中級多、初級少”的框架模式，讓現有人力資源逐步由勞動密集型向知識、技術密集型轉變，精干管理層，強化技術層，弱化勞務層。要根據施工企業自身特點來確定人力資源的設置標準，根據企業現狀和施工現狀來調整人力資源配置，并形成制度，確保人力資源的規劃有效運行。

2.招聘管理

招聘是企業獲得職位的有效方法，也是人力資源管理的一個環節。交通施工企業如何提升其自身對人才的吸引力，拓展人才渠道對解決企業人才問題是非常重要的。交通施工企業一般可以從內部和外部兩方面來實現人才的招聘，對內要進行人才儲備，例如項目經理、市場開發經理等等，從而減少對外界人才的依賴。實踐證明，內部人員的提拔是補充人力資源的較好的方法。

3.培訓管理

企業員工的培訓是使企業獲得先進知識和先進管理手段的重要方法，也能夠因對急劇變化的競爭環境。一定意義上來講，企業對員工進行有效的管理培訓，這是在給員工提供提升業務水平的機會，更是為企業注入更多的活力，提升企業的競爭力。

4.薪酬管理

員工的薪酬管理也是人力資源管理中的一項重要內容。薪酬是否合理、是否符合職工的需求，滿足其愿望這關系到每個員工的切身利益。薪酬的管理也將關系到企業人力資源管理的效率和效果，進而影響企業的發展規劃。所以，企業的薪酬管理可以實現企業戰略性經營和發展。交通施工企業作為企業化管理的事業單位，由于傳統人力資源管理觀念的影響，企業的薪酬體系不能適應時代的發展，薪酬結構穩定，差距小，不能激發員工的激情，激勵作用不能顯現，已經過時。

5.績效管理

在過去企業員工的評價都是年終考核，存在一定的弊端。而員工的績效高低直接影響企業的發展，所以進行績效考核也是人力資源管理的一項重要任務。所以，要針對績效現狀，設置績效考核的小組，制定績效考核的標準，根據目標管理把各個部門都納入績效考核標準內。例如，項目部可以采取標后成本預算的方法進行量化考核，在完成公司指標后進行利潤分成，有效地激勵了項目部節約成本，創造利潤的積極性。

二、交通企業人力資源管的標準

目前，交通企業一般下設11個部門，分別是企業管理部、財務部、人力資源管理部、市場開發部、工程管理部、物質設備管理部、安全生產部、技術研發中心、審計監察部、辦公室和黨群工作部。

在傳統人事管理中，只有檔案關系、人事關系、勞動合同等簡單的事務性工作。而在管理方式上，人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經理人員與直線人員的人事管理職責，并且注重的是級別。在理念方面，會認為人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本。并且以權力為中心，規范和制約，壓仰個性。

在現代人力資源管理中，工作涉及到從人力規劃、錄用、整合、獎酬、調控和開發的全過程。在管理方式上，人力資源的重要性日益凸現，全員參與人力資源管理，并且注重的是貢獻，而不是級別。在理念方面，是認為人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業獲取競爭優勢的工具。且以責任為中心，心理契約，發展個性。

在薪酬管理方面，有工資管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制；工資核算，建立職工收入臺賬；核定各項保險基數，上報報表及審批單；勞資合同及用工管理等。

在人事管理方面，主要有負責公司員工的招聘工作，并進行人事調配；對公司員工業績進行考核、建立考核檔案；定期提供公司人員結構分布狀況；負責員工晉升的管理；職稱管理，組織、申報各類人員的報名與評審，職稱統計等。

三、結論

總而言之，在現代交通企業管理中，人力資源管理已經成為提升企業競爭力的重要手段，怎樣管理人力資源，使得公司的員工利益能和公司利益協調一致，顯得尤為重要，也是交通施工管理企業管理者今后不斷探索的問題。

參考文獻：

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論文摘要：人力資源管理實踐是企業可持續競爭優勢的源泉。本文在探討人力資源管理實踐內涵的基礎上，討論了影響企業人力資源管理實踐的主要決定因素，包括戰略、所有權、生命周期、人力資源部門的重要程度等六種因素，并且分析了人力資源管理實踐是如何與這些因素相匹配的。

隨著資源基礎觀、戰略人力資源管理等理論的不斷演進，人們已經意識到，與單個人力資源管理活動相比，人力資源管理實踐是由一整套相互補充和相互依賴的活動構成，模仿這樣的人力資源管理實踐幾乎是不可能的。[1]因而，目前理論界基本上形成這樣一個共識：人力資源管理實踐是企業可持續競爭優勢的源泉。然而，目前的研究對于什么是人力資源管理實踐尚未取得一致的共識。同時，國內許多研究主要解決企業應該怎樣實施人力資源管理實踐，而忽視了人力資源管理實踐受多方面因素的影響，事實上，人力資源管理實踐既受到這些方面因素的制約，同時又需要與這些因素保持匹配。鑒于此，本文首先對人力資源管理實踐的概念進行了界定，其次探討人力資源管理實踐的主要決定因素。

一、 人力資源管理實踐的概念界定

近年來，隨著對人力資源及人力資源管理重要性的日益認同，人力資源管理實踐逐漸成為研究的新興熱點之一，但各種研究者都沒有對其下一個較為完整和精確的定義。在英文中，學者運用不同的詞匯，如“human resource bundles”、“human resource system”、“human resource practices”、“human resource strategy”、“high performance work system”、“human resource model”、“employment mode”等來表達人力資源管理實踐的含義，在許多情況下，它們是混用的，通常只是一個模糊的概念，沒有形成一個一致的定義，或者在沒有辨析其定義的情況下就直接進行理論探討。為此，有必要對人力資源管理實踐的概念進行明確的界定，以便為本研究的理論分析與實證研究奠定基礎。

一些學者從自身研究的目的、分析視角出發，對人力資源管理實踐給出了不同的定義。Lado&Wilson[1]認為人力資源管理實踐是指吸引、培養和維護（或者解雇）人力資源的獨特的，而且相互聯系的一系列活動、職能和過程。這一定義強調人力資源管理實踐是由多項人力資源管理活動、職能和過程而組成的。Huselid， Jackson & Schuler[2]則側重于人力資源管理實踐對戰略的支持作用，認為“人力資源管理實踐是公司內部高度一致的確保人力資源服務于企業戰略目標的一系列政策和活動”。

結合上述兩個定義的優點，我們的定義是：人力資源管理實踐是指以提高組織績效為目的所采取的有共同的價值導向和指導思想的一系列的人力資源管理活動。該定義首先強調了人力資源管理實踐是一系列人力資源管理活動的組合，認為人力資源管理實踐是由單個的活動（如招聘、晉升、薪酬、考核）所組成的一系列管理活動。當然，不同的企業人力資源管理實踐所包含的人力資源管理活動可能會有所不同，有的企業可能包含簡單的四五項人力資源管理活動，有的企業可能包含七八種甚至十來種人力資源管理活動。其次，該定義還強調了人力資源管理實踐的終極目標是服務于組織績效的，無論人力資源管理實踐包含多少項管理活動，都是以提高企業績效為宗旨的，這也必然要求組織的人力資源管理實踐要支撐企業的戰略。

人力資源管理實踐由以下三個要素構成：一是人力資源管理哲學：人力資源哲學是組織看待人力資源的方式，以及認為人力資源在整個企業中扮演什么角色、如何對待和管理人力資源的問題。二是人力資源管理活動：人力資源管理活動是企業人力資源管理實踐的基本組成部分，簡單來說，就是人力資源管理的各項措施和做法，包括人力資源規劃、工作分析、招聘、配置、培訓和開發、績效考核、薪酬等。三是人力資源管理制度：人力資源管理哲學不能僅僅停留在表面，需要落到實處，人力資源管理制度是人力資源管理哲學、人力資源管理活動落到實際的載體。有機的人力資源管理實踐需要將人力資源管理制度化，建立人力資源選、用、育、留的制度流程。

二、 人力資源管理實踐的主要決定因素探析

根據權變理論，并不存在一種普遍適用的管理實踐，企業的管理必須和周圍環境相匹配。沒有一種適用于多種企業的管理方法，一切都以條件為轉移。[3]下面本文就決定組織人力資源管理實踐的主要決定因素進行分析。

（一） 戰略

戰略人力資源管理的權變觀認為，企業的人力資源管理實踐必須根據企業獨特的戰略而定，如果人力資源管理實踐不與戰略相契合，人力資源管理實踐則不但不會對企業的績效有所貢獻，甚至會對企業績效產生負面影響。在此假設下，一些學者相繼對企業戰略與人力資源管理模式的匹配進行了探索。

最早將企業戰略與人力資源管理模式結合起來的學者是Miles（1984），[4]他提出，企業的戰略可以分為三類：防御者戰略、勘探者戰略與分析者戰略。

實施防御者戰略的企業特點是產品市場狹窄且穩定，所對應的組織要求具有一定的內部穩定性，具有集中化的控制系統，與其相匹配的人力資源管理模式是“建立人力資源”，即：在人員配置方面，招聘過程較簡單，主要采取內部晉升方式；在人員培訓方面，主要給予員工正式和廣泛的培訓，以開發員工的潛能；在績效考核方面，主要考核員工的過程與行為；在薪酬方面，以公司上下級員工為導向，強調內部一致性。

勘探者戰略則是通過不斷尋找新市場、開發新產品和提供新服務來挖掘商業機會，因而要求企業不斷地進行環境分析，組織結構的正式化程度也較低，能夠快速地配置資源。與此相適應的人力資源管理實踐是“獲取人力資源”：在人員招聘與配置時，強調“購買”人力資源，招聘過程復雜；在培訓方面，強調給員工有限的培訓；在績效評估方面，采取以結果為導向的績效評估方式；在薪酬方面，采取將績效與薪酬相聯系的方式。分析者戰略則是界于兩種戰略之間的戰略，與其相匹配的人力資源管理實踐是“配置人力資源”，是上述兩種人力資源實踐的混合體。

（二） 所有權

在轉軌背景下，舊的經濟運行機制和管理機制已經被打破，國家下放經營權和人事權，我國企業開始向現代人力資源管理方向發展。同時，我們應當看到，在國有獨資企業或是國有控股的企業中，舊的傳統人事管理觀念還殘留在一部分人的頭腦之中。由于“過去在很大程度上形成了現在；新的形式和實踐是建立在過去要素的基礎上又與其合二為一的(Scott，2004)”。[5]根據制度主義的理論，制度的干預會影響人力資源管理實踐 (Mitsuhashi， Park， Wright &Chua，2000)。[6]在現階段，我國國有企業面臨著“組織慣性”(Ding， Goodall & Warner ，2000)，[7]長達三十年人事管理的做法已經被很多人視為理所當然。在向現代人力資源管理轉變的過程中，我國國有企業還有明顯的傳統人事管理的痕跡。

在雇傭方面，雖然不少企業打破了固定用工制度，然而員工與企業之間仍然存在著長期雇傭的心理契約；在內部職業機會方面，國有企業比較依賴于企業內部的勞動力市場，一旦企業有空缺的管理崗位，國有企業仍然傾向于招聘企業內部的員工；在薪酬方面，國有企業員工的收入與員工的資歷和職位關系較大，員工的薪酬還沒有真正拉開差距，還不同程度地存在平均主義和“干多干少一個樣”的現象；在培訓方面，由于國有企業實行長期雇傭，因而愿意為員工制定各種系統的培訓計劃。

而相比之下，非國有企業多數在市場化條件下成長，企業人力資源管理實踐對傳統人事管理的路徑依賴較少，企業有權根據自身的經營目標來進行人力資源決策。[8]

（三） 生命周期

人力資源管理實踐的特點在不同的生命周期階段不盡相同：

以幼稚期和成長期為例，在幼稚期，企業的人力資源管理實踐以吸引關鍵人才為重點。企業的創辦初期，雖然非常青春和富有朝氣，但是畢竟各方面的資源有限，而最重要的企業能夠存活下來的最重要資源之一就是人才，因而，企業的人力資源管理實踐是吸引人才。在這一時期，由于企業的資金有限，管理幅度小，企業一般不設人力資源管理部門，依靠企業創立者的企業家精神和未來共同的愿景吸引人才。企業的其他人力資源管理實踐如培訓、人力資源計劃、工作分析等一般沒有正規開展，表現出極強的隨意性、跳躍性，不成系統。

企業的成長階段，人力資源管理實踐的重點在于健全各項人力資源管理制度。在成長期，企業的經濟實力增強，市場份額逐漸提高，而隨著企業人員的不斷增多，原來初創期不成體系、缺乏統一的人力資源管理實踐易使得管理工作出現混亂。不成規矩，無以成方圓，在這一時期，企業人力資源管理實踐的重點在于建立和健全各項人力資源管理制度，使得人力資源管理實踐的各子系統的工作如招聘、培訓、考核、薪酬管理正規化和制度化，各項工作有序進行。

（四） 人力資源部門的重要程度