導語：如何才能寫好一篇汽車市場營銷戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關鍵詞] 豐田 日產 本田 中國市場 營銷

隨著中國改革開放進程的推進，豐田、日產、本田三大日系汽車制造商陸續進入中國市場，并逐步加大對中國市場的投資與擴張的步伐，目前已初步完成了對中國市場的戰略布局，成為了中國汽車市場中一支重要的競爭力量。日系汽車制造商在品牌戰略、服務營銷、綠色營銷、社會公益活動與公關等方面的運作與創新，體現了其市場營銷戰略的核心特點。

一、日本三大汽車制造商在中國市場的戰略推進與布局

1937年8月成立的豐田公司是日本第一大汽車制造商。豐田公司在中國市場的發展歷經了20世紀70年代的早期互訪、考察與交流階段；80年代的創造配套環境、探索實現當地生產階段；90年代的建設零部件企業、開展技術援助和技術轉讓階段，以及2000年以后的正式開始本地化生產四個不同的發展階段。經過20年的發展，豐田與一汽集團合作，在天津、成都、長春建立了4個整車生產工廠和2個發動機生產工廠，至今已經推出了8款車型；豐田與廣汽集團合作項目的整車及發動機工廠已經建成，并于2006年5月推出了國產凱美瑞。至此豐田以天津、廣州、上海、成都為核心，形成了汽車研發、生產、銷售及服務的一體化產業鏈。

成立于1948年9月的日本本田技研工業株式會社是世界汽車業的佼佼者。1998年7月，廣州汽車集團公司與日本本田技研工業株式會社共同出資組建了廣州本田汽車有限公司。經過8年多的發展，廣州本田公司已累積生產了100萬輛車，其以最小的投入快速盈利進而滾動發展，創造了廣受關注的“廣州本田速度”。目前日本本田公司在中國珠三角已形成了由廣州本田汽車公司、廣州本田第二工廠、東風本田發動機有限公司及本田汽車（中國）公司等組成的戰略格局。

日產公司成立于1933年，是日本三大汽車制造商之一。日產公司90年代開始在中國市場投資建廠。日產把握中國這個快速成長中的汽車大市場，近年來推出了多個品牌的汽車產品，成為中國市場成長最快的跨國公司之一。目前形成了擁有廣州花都和湖北襄樊兩個生產基地的東風汽車有限公司乘用車公司；以NISSAN皮卡及其改裝車、PALADIN多功能車等60多個品種為主導產品的鄭州日產汽車有限公司，以及東風日產乘用車技術中心、上海造型設計中心等研究開發基地。

二、品牌戰略

多品牌出擊中國市場并實現本土化運作，是日系汽車制造商在中國市場營銷運作的重要特征。

1.多品牌策略

一汽豐田公司自2002年以來，在轎車系列產品中，推出了威馳、花冠、皇冠、銳志多個品牌；在運動型多功能車系列，推出了陸地巡洋艦、普拉多、特銳等品牌車型；2006年，廣州豐田公司則以凱美瑞品牌車型的上市成為我國中高級轎車市場的扛鼎之作。廣州本田自1999年投產以來，推出了雅閣、奧德賽、飛度、思迪四大品牌的系列轎車產品，并在各自的目標市場贏得了中國消費者的喜愛。東風日產乘用車公司90年代末期開始，在轎車系列陸續推出了藍鳥、陽光、天籟、軒逸、駿逸、頤達、騏達多個品牌的車型；在運動型車系列推出了跑車 NISSAN 350Z 、豪華運動型轎車風雅（FUGA）和高端多功能用車貴士（QUEST）三款進口車型。鄭州日產汽車公司90年代末期開始，推出了NISSAN皮卡、帕拉丁、銳騏三大品牌系列的多款車型。

多品牌策略使得日系企業采取不同的定位和訴求吸引中國市場的汽車用戶，有利于樹立鮮明的品牌個性和獨特的品牌形象，有利于同一企業在同一時間采取多種促銷策略，全面圍攻競爭對手；同時也以品牌整合企業的資源，通過強化牌競爭力建立了企業更長久的市場競爭能力。

2.品牌生產與研發的當地化

日本三大汽車制造商各品牌產品的研發和生產，已基本實現了當地化。豐田公司已形成了豐田汽車技術中心（中國）有限公司、豐田汽車技術研發（上海）有限公司、豐田汽車技術研究交流（廣州）有限公司等研發基地，并形成了以天津、成都、長春、廣州為核心的包括發動機和整車在內的生產基地。日產公司成立了東風日產乘用車技術中心、上海造型設計中心等本土化研發基地，并建立了以廣州花都、湖北襄樊和河南鄭州為核心的生產基地。本田公司則以廣州為大本營形成了其研發和生產一體化的基地。

日系汽車制造商研發與生產的當地化，有利于快速捕捉中國汽車市場的需求信息，充分利用中國本地的優秀人才，加快將產品構思迅速轉化為生產能力的速度，并充分利用中國的自然資源和勞動力資源實現產品的市場價值。

3.大眾參與的品牌推廣

日系眾多的轎車品牌，在中國市場的產品推廣過程中，采取了廣泛動員大眾參與的市場推廣方式。如2006年3月，廣州本田思迪轎車品牌上市的市場推廣，開展了以選拔“新車推廣大使”為主旨的“CITY精英”選拔賽。2006年7月，東風日產乘用車公司為配合軒逸品牌的上市，與CCTV-2合作舉辦了《絕對挑戰－巔峰營銷》節目，用百萬年薪招聘營銷總監。這些由大眾參與的推廣活動，通過媒體的宣傳報道，吸引了大眾的高度關注，實現了品牌的最大傳播效應。

三、服務營銷

服務是汽車整體產品的重要組成部分。日系汽車制造商通過持續的服務創新，強化了產品的競爭特色，建立了差異化競爭優勢。

1.創新服務理念

日本企業首先根據產品的特點和服務要求，構建了獨具特色的服務理念。

廣州本田公司提出了“三個喜悅”即“購買喜悅、銷售喜悅、制造喜悅”的服務追求。東風日產乘用車公司針對現階段中國汽車用戶對車輛維修服務普遍關心的問題，提出了“鉆石關懷、為您承諾”的服務口號，具體通過“五個承諾”，即“質量承諾、費用承諾、修后承諾、時間承諾、緊急時的承諾”，讓客戶享受“質量安心、費用安心、修后安心、時間安心、緊急時安心”的“五個安心”服務。這些服務理念的創新，有效引導了員工的服務價值觀、各種服務行為及活動，為日本企業贏得了良好的市場聲譽。

2.創新服務模式

在汽車領域，廣州本田公司將與國際接軌的“四位一體”服務模式導入中國市場，建立起以售后服務為中心的集整車銷售（Sale）、售后服務（Service）、零配件供應（Sparepart）、信息反饋（Survey）四位一體的特約銷售服務網絡，通過提供舒適的購車環境、專業化的售后服務、純正的零部件供應，使用戶從購車到使用車的全過程得到良好的服務，贏得用戶的信賴和滿意。這一服務模式極大地提高了本田汽車的專業化服務質量和水平，不僅深受中國市場用戶的歡迎，也成為許多汽車制造商學習模仿的對象。

3.創新服務活動

廣州本田公司經過幾年探索和實踐，形成了三大售后服務品牌活動，即售后服務技術技能競賽活動、售后服務雙周活動、24小時緊急救援服務。東風日產公司為提高公司的服務水平，近年來持續開展了服務技能大賽、銷售精英大賽、夏季送清涼服務、秋季服務活動月、一對一貼心服務、保險管家服務等活動，帶動了公司整體服務水平的上臺階。一汽豐田公司也開創了豐田服務節活動、愛車養車課堂服務二手車置換認定店服務、遠程巡回服務活動、24小時救援活動等頗具特色的服務活動。這些服務活動每年的持續開展和內容創新，極大地促進了日本汽車公司遍布全國的特約經銷店的服務質量和水平，并營造了服務網絡學技術、練技能的積極向上的文化氛圍，建立了日本企業的差異化競爭優勢。

四、綠色營銷

日系制造商在中國市場積極推行綠色營銷，努力打造采購―研發―生產―分銷―回收再利用的綠色產業鏈。

1.采購的綠色化

日本汽車制造商在中國市場推行綠色采購制度。豐田公司為消除汽車及零部件材料中的鉛、汞、鎘、六價鉻等有害物質的含量，目前已有80％的零部件供應商對70％的零部件進行了達標檢測。廣州本田公司的汽車原材料供應商2007年將全部通過ISO14000環境認證。東風日產汽車公司要求所有供應商提供的原材料必須有與環境和職業安全健康相關的資質證明材料。

2．開發綠色產品

日產公司在中國市場推出的多款車型，卓越的環保性能成為熱銷的原因之一。如天籟搭載的享譽世界的VQ發動機，動力強勁、噪音低。頤達的百里油耗僅5.6升，比起同級車可省20%的油。軒逸搭載了日產新一代XTRONIC CVT無級變速器與MR2.0DE引擎，從而成就了軒逸“經濟”與“環?！钡碾p贏。

3.實現清潔生產

東風日產乘用車有限公司自2003年起投入巨資建設“CO2減排、VOC減排、零填埋”三條清潔鏈，正逐步實現物耗、能耗“零增長”、廢水“零排放”和固體廢物的“零填埋”。廣州本田增城新工廠在處理工業和生活“三廢”，以及降噪方面投入巨資，導入了最先進的環境技術。該廠不設對外排污口，生活污水及工業廢水經過污水處理站的預處理、物化處理、生化處理、過濾和深度處理五個階段的處理，實施了100%的回收重新利用。

4.推行綠色分銷

廣州本田汽車公司和東風日產汽車公司是綠色分銷的倡導者和先行者。2006年，廣州本田汽車公司在中國推廣“綠色特約店”建設，在經銷店中要求對有害廢物的保管存放、處理進行有效的監管；推廣有利環保的新設備、新材料和新工藝方法；提高能源利用率以減少能源的消耗等。東風日產汽車公司建立了綠色專營店標準，要求所有東風日產汽車的經銷店在銷售、維修中產生的廢水、廢氣等必須達標排放。

5.實現廢棄產品的回收和再利用

廣州豐田汽車公司與零部件制造商、經驗豐富的廢品處理公司合作，利用試制用車進行報廢分解處理試驗，通過預處理、拆解、金屬分離等階段，實現了對可回收利用的材料進行分類處理。廣州本田公司在“綠色特約店”的建設過程中，采取措施加強對可回收再利用的廢物進行循環使用和管理，聯手特約店共同致力于環境保護事業。

五、社會公益活動與公關

日系企業在中國市場的擴張中，也十分重履行企業的社會責任，積極參加各種社會公益活動，并以此帶來了良好的公關效應。

1.人才培養、教育事業型活動

日系企業重視對中國教育事業、人才培養的支持。包括設立獎學金、助學金，如：豐田獎學金、豐田助學金、本田廣州失學兒童救助基金等；贊助教育競賽，如“NISSAN杯”青少年知識競賽等；資助希望小學及貧困學生，如：東風日產“扶貧助學”項目，一汽豐田“愛心圖書室”等。

2.體育、文化事業型活動

日系企業積極對中國的各種體育文化活動給予支持，如：廣州本田贊助廣州申辦2010年第十六屆亞運會；日產贊助“NISSAN十年徒步古絲綢之路”活動等。

3.環境保護型活動

日系企業熱衷于支持環保公益事業，包括設立環?；?，如：中國青年豐田環境保護獎；贊助大型綠化活動，如：豐田投資建立中日21世紀中國首都圈環境保護示范基地、廣州本田推出“天籟綠洲”綠色公益計劃及贊助河北防沙治沙工程；開展環保公益活動，如：廣州本田公司開展的“愛護珠江做貢獻”活動等。

4.社會福利型活動

在社會慈善與福利活動方面，包括對中國一些地區的抗災捐款，如：抗“非典”廣州本田等企業的捐款、捐物；向中國慈善機構的捐贈，如：廣州本田向廣州慈善醫院的捐款等。

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關鍵詞：汽車市場；自主品牌；品牌營銷；營銷策略

在最近幾年來，伴隨著我國經濟水平增長速度的不斷加快，人們的基本生活需求得到極大滿足的同時，開始去不斷的追求更高質量的生活。為此，國內的汽車市場在最近幾年來出現了井噴式發展的景象，越來越多的外國車企選擇進軍中國市場，并且迅速在市場中占據了一席之地。在合資品牌與自主品牌的相互較量中，國內的汽車市場將出現翻天覆地的變化，為了能夠在行業中發展的更加順利，我國的汽車自主品牌也要去積極的尋找同合資品牌之間的差距，不斷的提高自身的核心競爭力。

一、汽車自主品牌與合資品牌的差異性

對于絕大多數的消費者來說，在購車之前，會專門針對汽車市場中的自主品牌、合資品牌以及進口品牌來進行比對分析。其中，自主品牌所指的即為由本國自主研發、設計、組裝以及生產的汽車，比較具有代表性的品牌有長城、吉利、比亞迪等等；合資品牌是來自于其他國家的汽車品牌，通常都有著較長時間的發展歷史。自從2015年開始，我國部分合資品牌汽車的個別零部件是由國內的工廠所代工的，但而核心部件卻均來源于進口渠道。由于部分發達國家的汽車制造技術比較先進，因此所生產出來的汽車質量也相對較高，而合資品牌的出現則采用了進口品牌國內組裝的經營模式，價值在進口品牌與自主品牌之間。

二、我國汽車市場自主品牌的營銷問題

如今，我國汽車市場中的自主品牌在營銷策略的制定上已經取得了較大的進步，但從消費者的反饋情況來看，仍然存在著很多亟待解決的問題。為了便于理解，筆者以奇瑞A3為例，針對我國汽車市場自主品牌的營銷問題進行分析。

1.產品設計不能較好的滿足消費者的心理需求

奇瑞是我國汽車工業中比較足有代表性的自主品牌，一直在生產適用于中國消費者的汽車。然而，奇瑞所推出的部分車型，在國內的汽車市場中有著較高的定位，但在駕駛體驗上卻存在著很多的問題。以奇瑞A3為例，這部十年磨一劍的車型凝聚了奇瑞寶貴的設計心血，但A3的后排空間較小且內飾設計粗糙簡陋，讓消費者感到非常的失望。與此同時，來自與國外的汽車品牌卻在積極的完善汽車內飾、擴充汽車空間、提高駕駛舒適度，從而在無形當中搶占了此款車型的銷售市場。

2.在價格設計上沒有充分考慮消費者的消費能力

價格定位同是奇瑞A3的優勢與劣勢。奇瑞公司所推出的這款A3車型目的是占領國內中高端汽車市場，雖然相較于國外同等配置的汽車來說在價格上有著絕對的優勢，但是同國內自主品牌的同等配置汽車相比較來看，價格卻偏高。在奇瑞A3的會中，很多消費者都表示對此款車型價格的失望，造成此種現象的主要原因為，奇瑞汽車作為自主品牌來說，本身的自溢價能力較差，在同其他進口品牌進行競爭的過程中，消費者的忠誠度與美譽度均處于弱勢狀態。

3.在產品的促銷設計上無法體現出營銷技巧

市場營銷需要得到大量的科學技巧作為支持，營銷人員應當對當前的市場環境進行準確的了解與把握。奇瑞A3在正式進入國內市場之前，已經做好了充足的宣傳準備，所推出的一系列造勢活動也取得了理想的推廣效果，讓很多消費者對此款車型產生了較高的期待。但令人惋惜的是，奇瑞A3在上市時機的選擇上出現了嚴重的失誤。

奇瑞公司將A3車型的上市時間定在了9月-10月，這是正好是國外汽車品牌集中宣傳的時間段，選擇在此時推出新款車型，難免會讓消費者產生眼花繚亂的感受，從而很難對A3產生過多的印象。

三、汽車合資品牌在國內的發展

1.合資品牌概述

截止到目前為止，同國際知名汽車品牌建立密切合作關系的自主車企主要包括北京汽車、廣汽集團、上汽集團以及一汽集團等，其中的北京現代汽車有限公司是我國在加入世界貿易組織以后第一個被國家批準的中外合資汽車項目。另外，一汽集團旗下所擁有的合資品牌數量最多，其中包括一汽大眾、馬自達、豐田等等。由于這些合資汽車品牌擁有著發達國家的先進核心技術，因此能夠較好的帶動起國內企業行業的良好發展。

2.合資車的市場需求

針對絕大多數有著購車意象的消費者來說，合資品牌是他們優先考慮的對象，價格上的優勢與品質上的保證使得合資品牌在國內占據了相當大的汽車市場份額。相較于西方國家的企業文化來看，我國的消費者在購車時更加看重的是汽車的耐用性，由于買車對于國人來說是一件大事，因此幾乎所有消費者都想要花較少的錢來買到令自己感覺有面子的車，基于此，合資汽車在價格、品牌、核心技術、質量以及售后服務上都有著較大的優勢。

3.合資品牌的營銷策略--以本田為例

（1）本田汽車的市場定位

本田汽車在我國的汽車市場中所主打的是經濟車型，所面對的是中產階級及以下的消費者群體，本田旗下的思域、雅閣、飛度等車型均取得了不俗的銷售業績。

（2）本田汽車的營銷戰略

在國內的汽車市場中，本田為了能夠迅速占領市場，在全面了解中國購車一族消費需求的基礎之上，設計出了實用性較強的整合式營銷戰略。本田公司積極運用各路媒體來提高自身的知名度，通過電視廣告、網絡廣告、平面廣告、戶外廣告、廣播廣告等方式來不斷提高品牌的曝光率，同時還不定期的舉辦產品宣傳會與新聞會，讓消費者充分的感受到來自于本田汽車的強大執行力，從而對于此品牌產生更多的好感與信任度。

四、汽車自主品牌同合資品牌營銷策略的對比

1.垂直換代

相信這種幾代同堂的情況只能夠在中國的汽車市場中頻繁發生，一些自主品牌為了讓自己的產品線變得更加豐富，幾乎不會將老舊車型進行淘汰處理，在推出新款車型以后，自主品牌會將新車型重新命名，老車型還會同時銷售。例如，當比亞迪推出了這款緊湊旗艦車型速銳以后，也并沒有將過去的F3淘汰，而是通過這種不斷增加獨立車型的方式來豐富產品線。然而，由于比亞迪品牌所推出的緊湊級車型已經多達四款，因此會給消費者帶來不必要的選擇障礙，從而衍生出不健康的“內斗”局勢。

再來觀察合資品牌。合資品牌幾乎不會出現兩代以上同級車型同時在線銷售的現象，在命名的選擇范圍上也比較的規范整潔。廣州本田在推出雅閣7代時，直接選擇將連續暢銷四年的雅閣6代下線處理，這種垂直換代的方式雖然打亂了消費市場的平穩局面，但是卻為品牌贏得了專業、有責任心的高度評價。事實上，本田本可以選擇將雅閣6代進行低價促銷，以此來占據雅閣7代下層市場的更多份額，但為了更進一步提高自身在中端車市場中的領軍地位，本田毅然決然的選擇了垂直換代。除此之外，諸如豐田、別克、奧迪等合資品牌也一直延續著垂直換代的傳統，在行業市場中也保持著非常不錯的口碑。

2.品牌價值的塑造

合資車型最為擅長的即為品牌塑造。品牌作為產品的外在標識來說，不僅表示著汽車的車型，同時還展示出了汽車本身所具有的附加價值，其中包括汽車的使用功能、整體質量以及行業信譽等等。從硬件配置的角度來分析，合資汽車品牌4S店所提供的維修服務更加專業，在服務流程的設置上也表現的更為優秀。再從品牌形象的角度來考慮，寶馬幾乎所有車型的前臉都是“雙腎”造型，奧迪的前臉為倒梯造型。這些特質恰恰是自主品牌所非常欠缺的，根本不具備將旗下的車型都賦予具有代表性的特征，從而也就很難打造出完整的品牌文化。對于消費者來說，品牌是他們最先考慮的購車元素，在消費者無法親臨現場來直觀選擇某個車型的情況下，對于品牌的好感度與信賴度將成為他們購車的首要判定標準。

五、自主車企的發展策略

1.重新定位品牌，突出品牌特色

所有的品牌在長時間的發展歷程中都建立起了獨有的屬性，這就是我們所強調的品牌價值，當品牌價值同消費者的購買需求實現了一定程度上的交集以后，便會與之產生情感上的共鳴，進而形成對品牌的選擇偏好，促進購買行為的產生?；诖耍灾髌嚻放菩枰鶕陨淼慕洜I狀況與市場的消費需求來進行準確的品牌價值定位，以此來進一步提高品牌的影響力。筆者認為，無論是汽車本身的品牌價值，還是由消費者所構建出來的價值體系，均包含著具有相同性質的價值元素，這其中主要包括了品牌在市場中的美譽、汽車的質量、售后服務水平、銷售親和力、活力激情、新興科技以及性價比等等。以汽車自主品牌當前的發展現狀來看，雖然還并不具備同時涉獵所有價值元素的能力，但必須做到的是從中凸顯出一個或幾個以上的核心元素，逐漸強化品牌在消費者心中的清晰形象。

2.緊跟時代潮流，提高產品質量

相較于國內的汽車市場來看，選擇向海外市場進軍同樣存在著諸多的問題與不可預知的風險。在正式進入發達國家的汽車市場之前，自主品牌必須要在現有的基礎之上不斷的完善汽車的整體質量與售后服務體系，以此來達到國際市場準入標準的嚴格要求。與此同時，一些西方發達國家還在不斷的更新行人安全標準、汽車尾氣排放標準以及車輛報廢標準等，這一個又一個“堡壘”都是自主品牌的未來發展方向，唯有通過加緊技術研發，才能夠在市場中獲取更多的市場份額。

3.保證信息暢通，提高服務水平

在我國的細分汽車市場中，競爭優勢可以將品牌價值有針對性的返還給客戶。汽車廠商需要做到的是將自有的生產系統與營銷系統緊密的結合到一起，為汽車營銷機構營銷方案的制定提供全面有效的參考信息。如今，國外部分的汽車制造商已經能夠有效運用信息資源來為消費者提供優質的在線服務，從而為企業品牌帶來更高的知名度。

4.鎖定發展目標，實施重點突破

毋庸置疑的是，汽車行業的營銷模式創新本身具有著系統化、復雜化以及長期化的特點，為了能夠讓汽車自主品牌在當前的行業市場環境中脫穎而出，就必須要充分認識到自主品牌的基礎薄弱問題與技術落后問題，繼而先選擇逐漸的淡出高端市場，堅持走大眾化的發展路線，在獲得了一部分用戶基礎以后，再去考慮重點打造品牌形象，繼而朝向中高端市場所邁進。正如國際管理咨詢公司的管理者科爾尼所所說，中國的超低端汽車產品市場有責非常大的發展潛力，這正是自主品牌高人一等的發展優勢，走上獨一無二的發展之路。

參考文獻：

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[3]李文鵬，李春城.自主品牌發展：技術、市場和知識產權的互動[J].科學研究，2014（26）：119-123.

篇3

[論文摘要]水平營銷理論是市場營銷理論的最新突破，其核心思想就是將本來無關的概念同現有商品相結合從而開發出新的產品類別和市場需求。本文闡述了我國汽車市場的營銷現狀和水平營銷的實施步驟，并舉例說明了水平營銷在汽車市場營銷中的運用，探討了水平營銷對汽車營銷的啟示。

一、我國汽車市場營銷現狀

又是年初，很多消費者已開始習慣性地等待新的降價潮的來臨，對于刺激車市消費，“推新車”加“降價促銷”的組合拳，似乎已經成了眾多經銷商的惟一手段。然而新產品的推出與大幅度的降價已經不能再刺激疲軟的汽車銷售市場，面對庫存的積壓與銷售市場的低迷，汽車廠商與經銷商似乎什么都做了，但也只能夠沉浸在無奈之中。

仔細分析不難發現目前汽車市場最常用的營銷戰略就是市場細分。以前主要按收入或價格、功能細分市場。在市場細分的基礎上，還利用產品的升級換代來取悅于目標消費者。一般汽車可通過增加或提高配置，改變款式來實現。

然而利用市場細分與定位，雖然能夠很好的滿足目標顧客的需求，但滿足的需求是特定的。反復的細分最終只能導致細分市場越來越小，整個市場處于分割飽和狀態，各廠商都力圖在這個定型的市場上分得一塊“蛋糕”，最終導致價格戰此起彼伏。而對產品的升級換代也只是局限于對原有產品進行某方面的改進。可以說，我國目前的汽車營銷思維還處于一種縱向的營銷思維層面上，即在一個既定的市場上開展營銷活動，進行競爭，獲勝者只是奪取了競爭對手的市場份額或只是更好的滿足了目標客戶的需求，卻沒有開發出新的產品。然而消費者需求是多樣的、不斷變化的，營銷理念應該著眼于對既定市場以外的市場和需求進行開發和挖掘，不但要發現客戶的需求，滿足客戶的需求，還應該創造需求，發展需求。

那么怎樣才能跳出傳統營銷的邏輯思維方式創造出全新的產品類別、產品需求和營銷新創意呢？水平營銷的思維方式無疑為我們開辟了一條新的營銷創新之路。

二、水平營銷理論及其實施方法

營銷學大師菲利普·科特勒于2005年推出的水平營銷的新理念，其核心思想就是對營銷構成中的某一因素進行橫向置換以使之具有新的需求、用途、情境或目標市場，以達到創新產品的目的。水平營銷不淘汰任何與產品無關、而可能導致新產品誕生的概念，它是一個具有突發性、啟發性和充滿可能性的思維過程。

雖然屬于跳躍性思維，水平營銷仍然有法可依。與縱向營銷從客戶需求考察入手不同，水平營銷以產品或服務為起點，將產品和服務分割成許多板塊，從中選取一個對其進行改變。對于產品和服務的分解過程仍需要縱向營銷框架的支持，即水平營銷是以縱向營銷所劃分的市場、產品、營銷組合三個層面為發展平臺的，其中每個層面又包含了若干維度，如市場層面包括：產品的功能或需求、目標消費者、情境；產品層面包括：有形的產品與服務、包裝、品牌特征、使用或購買；營銷組合層面包括：定價、分銷渠道、溝通。水平營銷就是要選擇其中的一個維度展開橫向思考，從而產生新創意。從這個角度來看，水平營銷是縱向營銷的有益補充，并不是徹底拋棄縱向營銷。選擇了某一維度后就要制造空白，也就是要暫時中斷邏輯思維。菲利普?科特勒給出了六種制造空白的橫向置換方法，分別是：替代、反轉、組合、夸張、去除和換序。這些置換都引出了反傳統的邏輯結果，他們有的看似顯得荒唐，甚至是天方夜譚，卻也恰恰產生了空白，而正是這些空白給了水平營銷創新的機會。只要將這些空白設法聯結起來，就有可能產生新的產品或新的功能。

三、水平營銷在汽車營銷上的應用

如果說縱向營銷在市場或產品生命周期的早期階段能給企業帶來利潤的話，那么水平營銷在市場趨于飽和或在產品生命周期處于成熟階段時，則給企業指明了另一條光明大道。事實上，很多汽車廠商正在運用這一工具。下面讓我們來看看水平營銷是如何運用于汽車市場的。

1.市場層面的水平營銷

組合產品功能：汽車最初的功能是作為一種代步工具。如果我們對其功能進行組合：“代步+居住”，這就是旅行房車的創意來源。

替代目標人群：如果汽車的使用僅僅限于國民大眾日常出行的話，那么恐怕現在風靡全球的F1大賽也將不復存在。賽車的出現，使汽車從容易駕駛的“國民車”變為體育賽事的專用品，汽車消費的目標人群由普通的民眾轉為職業賽車手，從而創造出新的車種和新的體育賽事。

替代消費情境：韓國現代與KIA設在美國的汽車設計中心為2006年的洛杉磯車展提交了一份自己的答卷。KIA的設計師們構想出了一款據說是2015年的潮流沙灘車，它的消費人群當然是那些熱愛沙灘和陽光的沙灘族了。

2.產品層面的水平營銷

去除有形的產品要素：2006年西班牙馬德里車展上，雪鐵龍C-Buggy概念車閃亮登場。不同于一般概念車的是，它摒棄了車頂、風擋玻璃以及側窗等諸多轎車必備的元素，展現出浪漫的法國人在汽車設計上對自由主義和大膽前衛的不懈追求。

夸張品牌特征：盡可能小的車，這種縮小夸張啟發奔馳公司設計出了Smart精靈跑車，這是汽車市場的新一族。當考慮把產品和可能市場進行聯結時，我們也許不得不為它找到一個合理的情境。“精靈跑車”必須定義為時尚，才能證明買一輛只能坐兩個人的汽車是合理的選擇。此外，市區也為微型汽車提供了使用情境，因為那兒缺少停車空間。而在其他情境下，“精靈跑車”就未必有用了。

夸張包裝風格：2006年洛杉磯北美國際車展中，為了替新一代的全新2007款美國現代Coupe-Tiburon造勢，現代北美分公司特地請來一位當地的彩繪藝術家，將這輛雙門轎跑車通身畫滿了鮮艷的卡通圖案彩繪，打造成為行動藝術品！在這個年輕人張揚個性的時代，如果哪家汽車公司能同樣設計出張揚的汽車，會不會像百事可樂那樣也成為年輕的代言詞呢？

3.營銷組合層面的水平營銷

定價的創新：有很多消費者雖然買的起車，卻開不起車，可是他們又確實有用車的需要，該如何是好？我們把汽車產品按整車價格買賣改為按使用天數計費，就可以滿足那些需要開車又無力擁有車的人的需要，這一想法直接誕生了汽車租賃行業。

分銷渠道的創新：隨著互聯網服務的日臻完善，網上購車已成為可能。通過電子商務，汽車銷售渠道被大大縮短，網上購車可以使顧客更具體地比較各種汽車產品，可以使顧客越過汽車經銷商從而得到更多的實惠，滿足不同顧客個性化的要求。

溝通的創新:1987年首次舉辦的BMW杯國際高爾夫球賽迄今為止已是全球最大規模的業余高爾夫選手系列賽事。1998年此項比賽引入中國。在過去8年中，共有4000多名寶馬車主和高爾夫愛好者參與，選手包括商界精英和各行各業的成功人士。寶馬公司也成功地借力高爾夫球賽聚集了人氣，為寶馬品牌贏得了良好的口碑。

營銷組合層面上的水平置換意味著改變當前向客戶呈現產品或服務的方式，產生亞類別或創新性商業戰略，而不是產生新的產品或服務。但其優點在于應用直接。原創的新概念和新產品的開發需要時間，而營銷組合層面的水平營銷則更講究策略、更偏重短期效應，更快的生成新點子。

四、水平營銷對我國汽車企業的啟示

由以上的分析不難看出，水平營銷理論的產生將打破傳統的思維觀念：一是對產品生命周期與市場生命周期的看法。傳統觀念認為產品與市場都有生命周期，都遵循產生、發展、成熟與衰退的路線。但水平營銷不僅將這一過程看作是客觀存在的，還非常歡迎這一過程，因為水平營銷理論就是要在大家都認為產品與市場沒有發展前途或遇到發展瓶頸時，通過水平思考發現新的商機，達到出奇制勝的效果；二是對市場競爭的看法。水平營銷理論認為，真正高明的競爭不是比自己的競爭對手強，而是使自己的競爭對手根本就無法與自己競爭，企業始終采取“錯位”發展的戰略，與競爭對手不在同一個層面上競爭；三是對創新的看法。企業要不斷解放思想，不斷進行觀念上的創新，并以此為基礎，推進各方面的全面創新。

我國汽車市場競爭激烈，根本原因還在于產品同質化程度太高。從長遠來看，縱向營銷所產生的創新，其新增銷售額并不高，只是在原有的市場上重新分配利潤。通過運用水平營銷的思想和方法，將已知信息進行重新組合，通過更不具選擇性但是更富有探索性、可能性和誘導性的創新思維，可以制造營銷空白，增強自己的競爭力。

我們希望，中國的汽車企業可以借鑒水平營銷理念在營銷領域走出自己的一片天地來。

參考文獻:

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橫向比較上海通用旗下三大品牌的關鍵服務戰略，可以看出凱迪拉克“PLUS”戰略，別克的主動關懷和雪佛蘭金領結服務所營造出來的社區氛圍，都體現了上海通用注重服務策略與整體品牌形象之間緊密聯系。作為差異化營銷戰略的一部分，服務創新與戰略研發和營銷動作和諧一致，使三個品牌在自成一體的同時，又形成面向各個消費群體的組合拳。

服務競爭：拼“人性”+增利潤

2002年，對于美國市場的三大汽車巨頭來說，是困難重重的一年，夏季銷量大漲之后迎來的是秋季大跌。優惠促銷輪番轟炸之后，汽車廠家的利潤率越來越低。至于嚴重依賴國外市場如北美等地的日本汽車工業，同樣面臨著嚴峻的形勢。

而中國，處于進入WTO之后的第一年。外媒評論稱經過幾年的高期望和低增長后，2002年中國的汽車市場突然起飛了，并預測井噴式的表現，使中國有望超過德國，成為全球第四大汽車市場。

上海通用沒有放過天賜良機。數據顯示，2002年，正式投產不到4年的上海通用汽車達到了年產10萬的目標，全年整車銷售達11萬輛，進入全國三甲。其中，“十萬元家轎”賽歐的上市，重新定義了家用轎車市場，也幫上海通用賺足眼球。因為那時候中國的汽車市場正處在良性發展的周期之內，各大車企依靠新車型搶占細分市場，通過鮮明的銷售策略而非價格戰來提升市場份額?？梢哉f，其時不斷推出的新車型正在將市場做大，而同時，汽車也超越了本身的使用價值，成為劃分社會階層的新標志。

但在同行們都在提產量、拼產品的環境下，上海通用卻提前看到了汽車市場新的增長點——售后服務。隨著車輛保有量不斷增長，售后服務帶來的利潤也將越來越高。事實上，汽車售后服務市場一直是汽車產業鏈中最穩定的利潤來源。資料顯示，國際上汽車業比較正常的利潤來源中，汽車銷售所占比例只有10％，售后服務卻高達50％。

不過，從服務內容上看，各家廠商都很難有特別獨到的項目，差別性不大。所以，若要在服務方面實現對消費者的爭奪，如何提供人性化服務、讓消費者感到發自內心的“關懷”就成為關鍵。

基于這樣的認知，2002年11月，當對手們還在對著本年的銷售數字準備慶功，預備下一年繼續跑馬圈地時，上海通用創造性地推出中國汽車市場上第一個汽車服務品牌“別克關懷”?！皠e克關懷”有別于傳統被動式的售后服務，它以“比你更關心你”為核心理念，強調售后服務的主動性，要求售后服務人員比車主更關心他的車，主動擔當車主的義務汽車保養顧問，并重視車主在體驗整個服務過程中的心理感受。這一理念在很多場合被反復提及，甚至潛移默化地影響了整個中國汽車售后服務的發展方向。

內容上，上海通用將當時已有的服務項目進行整合，以品牌化和標準化的形式推向市場，消費者購買別克產品即意味著買到“一流的服務和關懷”，其中，“自助菜單式保養”、“一對一客戶經理制”、“免費健診”、“星月服務”等服務項目，會隨著別克車型保有量的攀升和用戶需求實時地調整變化。

隨著信息化技術的普及，可網絡追溯的純正維修配件和安吉星手機出行數據等服務，也進入了別克的“關懷”范圍。2012年2月，別克又推出“別克關懷VIP服務直通車”，提供更全面的預約上門檢測、保養、維修服務及現場救援服務。與此同時，“別克關懷”還通過“橙絲帶”等公益活動推動正面社會效應。

服務品牌化：雪佛蘭、凱迪拉克加入

在“別克關懷”的品牌打響之后，大眾、豐田、日產等廠商才猛然驚醒般紛紛跟進，各自推出自己的服務品牌。對此，上海通用汽車別克市場營銷部部長施弘在接受媒體采訪時說：“汽車行業是一個傳統行業，大家都可以通過競爭把服務做出特色，‘別克關懷’的模式并非不可復制，只是看誰做得更早更到位。”以“別克關懷”為始，上海通用也開始著手布局雪佛蘭和凱迪拉克的售后服務品牌。

雖然在美國有上百年歷史，雪佛蘭在中國一直在打“年輕牌”，品牌故事和設計風格都趨于年輕化，與之配套的服務政策也貼近年輕消費者的心理。而從以流程為導向轉向個性化需求為導向，衍生出極具特色的“雪佛蘭金領結服務”。

金領結服務長是體系中的核心要素，每家雪佛蘭經銷商都設有這一職位。他們通過“新車十分鐘課堂”、“金領結課堂”、“金領結面談”三個溝通平臺去了解車主的個性化需求。對于新鮮出爐的雪佛蘭車主，金領結服務長將是引領他體驗服務的第一個人，在交車的那一刻就會出現，與客戶進行十分鐘左右關于售后服務的交流，使新車客戶了解雪佛蘭售后服務政策，建立與售后服務的關系。當客戶真正進店維修車輛的時候，服務長則會利用客戶進店等待的時機與他們交談，了解他們需求和喜好，并隨時通報車輛維修的進程。此外，客戶在駕車、用車過程中遇上任何問題，都可以由金領結服務長進行解答。平時，像雪佛蘭金領結足球賽這樣的體育賽事，也是由服務長負責組織和聯絡車主?？傊@個職位的訴求是作為車主和雪佛蘭品牌之間的對接點，是“懂車更懂你”理念在人員架構上的具體表現。

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基金項目：北京市教委人文社會科學項目(SM200610005001)

作者簡介：謝光亞(1958-)，湖南長沙人，北京工業大學經濟與管理學院應用經濟學科部副主任，博士、副教授.研究方向為國際投資、跨國公司。

摘要：文章分析了中國汽車制造業的國際化背景，闡述我國汽車制造業在國際化中的地位及國際化現狀，運用產業組織理論中的SCP理論框架分析我國未來汽車市場的增長情況，最終運用戰略聚類模型分析我國汽車制造業的國際成長戰略。

關鍵詞：中國汽車制造業；國際化；市場分析；戰略聚類模型

中圖分類號：F407.471

文獻標識碼：A 文章編號：1002-0594(2008)01-0009-06　收稿日期：2007-10-16

一、中國汽車制造業國際化現狀

(一)我國整車制造業國際化現狀從1953年在長春興建中國第一汽車制造廠開始，中國的汽車制造業大致經歷了以卜幾個階段：起步建設階段、封閉成長階段、80年代到90年代初期的淵整成長階段以及以1994年7月頒布《汽車工業產業政策》為標志的全面成長階段。

1.進出口現狀。圖1反映了近六年中國整車進出口狀況，2001至2006年，中國汽車整車進出口量大幅上漲，出口數量增速大于進口數量增速。六年間我國汽車整車出口量增長近13倍，其中2002年、2004年和2006年整車出口量均有大幅增加。以2005年為例，我國汽車出口目的地大洲分布按出口金額排序依次為非洲(49億美元)、亞洲(43億美元)、南美洲(42億美元)、歐洲(30億美元)、大洋洲(12億美元)、北美洲(3億美元)。

2.國際直接投資現狀。出于對市場的爭奪和對規模經濟的追求，跨國汽車公司紛紛加大了對中國的投資力度，以實現產能和規模的迅速擴張。跨國公司在中國汽車市場中的地位越來越重要，在中國加緊進行汽車產業鏈整合，逐步加強對合資公司的控制，跨國公司產品系列化、在華投資系統化，越來越注重在我國全國范圍內進行生產銷售的布局，如表1，汽車制造業大型集團在我國分別同不同的生產廠商進行投資合作。跨國公司以技術為鉗制手段，在我國汽車市場中占據了越來越多的市場份額。

(二)我國汽車零部件國際化現狀

1.進出口現狀。2001-2005年我國零部件進出口額大幅上漲，其中2003年零部件進出口同比增幅分別達到219.38％和226.31％。零部件出口方面，2005年我國零部件出口額89.47億美元，其中外商獨資企業零部件出口額所占比重為29.66％，中外合資企業零部件出口額占26.69％，其他企業出口零部件占總額的43.65％；出口目的地國家和地區中美國占38.07％，日本占11.56％，其他國家和地區共占50.37％。2005年中國汽車零部件進出口中汽車輪胎、汽車電子電器及儀表、車輪及零件凈出口額位于前三名，而一些技術密集型高附加值的零部件，如發動機，仍存在著5億多美元的貿易逆差。

2.國際直接投資現狀。自2005年4月《構成整車特征的汽車零部件進口管理辦法》實施以來，外資零部件企業在開始大規模地在華投資。2005年新簽約來華投資合作的外資零部件企業就達90余家，包括德爾福、日本電裝、住友、美國德納、法國法雷奧、日本富士通電子等零部件跨國巨頭，2005年協議投資額達40億美元，為2004年的3.2倍。2006年全國汽車零部件企業銷售收入4035億元，其中，外資(控股或獨資)零部件占據了大部分市場份額，國產零部件僅占20％～25％。截至2007年6月，全球排名前100位的汽車零部件供應商中，已有70％來華開展業務，在中國大陸進行汽車零部件生產的外資企業超過1200家。

二、中國汽車制造業的市場結構及市場行為分析(以轎車為例)

(一)中國轎車市場結構

1.產業集中度。關于我國汽車制造業的產業集中度，學者程貴孫、余小華、魏曉寧、張占釗、謝納都進行了系統的研究。我們以代表行業內前4大企業的市場占有率之和，比較1997年至2004年間我國汽車制造業市場集中度，由表3-1可以看出，我國汽車制造業行業集中度呈上升趨勢。但總體來講，規模不經濟的問題依然十分突出。轎車生產線的最小有效規模至少應達到15～20萬輛，考慮到倉儲、運輸、營銷網絡、售后服務的成本攤銷，工廠層次的最小有效規模應為25～30萬輛，輕型貨車企業為10～12萬輛，中型貨車企業為6～8萬輛。而在我國汽車制造業中，只有5家企業的年產量超過10萬輛，僅有上海大眾汽車公司一家接近規模經濟，分散的生產能力和小規模生產是目前中國汽車制造業(特別是轎車業)的兩大特征。

2.產品差異化程度。中國轎車產品的差異化程度還有待提高。一方面，從供給角度來看，我國的汽車生產還處于標準化階段，由于我國的汽車制造業尚未進入規模經濟階段，生產廠商需要通過標準化的市場進一步擴大單位產量，從而獲得規模報酬，并進一步鞏固寡頭壟斷地位；另一方面，從需求角度看，隨著人均國民收入的增加，對于汽車的需求越來越集中于轎車產品，而我國的經濟尚未達到發達水平，對轎車的需求雖然在數量上又大幅度的增長，但仍然局限于較低端的領域，而產品的差異化往往是以市場為導向的，生產者對于產品的創新與改進由市場需求推進，我國目前市場需求趨同的現狀沒有對產品差異化起到促進作用。

3.市場進入退出壁壘。市場進入退出壁壘主要來自于規模經濟、產品差異、巨額的資金投入、沉沒成本等。對市場進入退出壁壘的衡量可以通過汽車實際市場價格與均衡市場價格之問的差異得出，可見，市場進入壁壘是與行業市場的壟斷程度有關。我國的汽車制造業，尤其是轎車產業，屬于政策引導下的寡頭型市場格局，市場進入退出壁壘很高。

(二)市場行為

1.市場需求行為分析及預測。從發展趨勢看，我國汽車市場的需求增長幅度關鍵在于轎車，而轎車增長又取決于家用轎車的增長。國際經驗也表明，隨著居民收入水平的不斷提高，居民家用轎車需求將經歷一個快速增長時期。

陳清泰等學者對未來20年中國汽車市場增長前景進行了分析，分析步驟為：

根據上述分析步驟，即使按照保守的“低方案”預測(即2003～2010年GDP逐年增長速度均為7.18％)，到2010年，中國轎車總需求量也將達到532萬輛，汽車總需求量則達859萬輛；而到2020年，中國轎車總需求量將達到1451萬輛，汽車總需求量則會達到1692萬輛(見表3)。

2.市場供給行為。

(1)價格行為?？蒂澚痢⒑Ｔ七\用Tcha和Kuriyama(2003)模型，測算出我國汽車需求短期價格彈性為-1.2746，長期需求價格彈性為-1.3839，均大于單位彈性，即汽車的需求價格彈性較高，價格上

較小幅度的變化會引起需求最上較大程度的變化。，

我國汽車總體價格存在長期下降趨勢，加入世貿組織后，我國汽車進口關稅水平不斷下降，轎車關稅在5年內逐年遞減，從2001年的70％～80％降至2006年的25％，客車從45％～60％降至2005年的25％，貨車平均關稅從37％降至2l％，各類專用車平均關稅從15％降至11％，摩托車整車由50％～60％降至30％～45％，汽車零部件平均關稅稅率將從22％左右降至10％。關稅下降對汽車整車如微型客、貨車，中低檔輕型貨客、貨車，中型和大型客車，中型和重型貨車等的沖擊不是很大，但對轎車的影響較大，使得國產轎車價格下降的空間較大。此外，隨著國際大汽車公司生產能力向中國轉移步伐不斷加快，中國國內汽車規模經濟水平及汽車零部件工業成熟度不斷提高，汽車價格下降的速度還將有所加快。兇此，汽車市場的降價行為無疑將會促進汽車需求的擴張。

(2)非價格行為。研發方面，我國汽車企業在所投入的資金、進行研發的范圍、研發相關的基礎條件以及研發人員數量、素質及技術水平上，與國外汽車制造企業相比都有很大的差距。由于寡頭企業能夠獲得豐厚的壟斷利潤，我國的汽車制造廠商輕視產品研發，自主開發能力薄弱。此外，外方的“技術鉗制”使得我國現有的合資企業沒有技術自，加大了企業自主研發的成本和對外資技術的依賴。

此外，生產廠商的廣告行為作為一種重要的非價格手段，也會影響廠商的市場份額。在汽車市場由供不應求轉向供大于求后，汽車消費進入了買方市場階段，隨著汽車消費整體的增長，其消費者也逐步走向成熟，消費者的需求將會變得越來越復雜和多樣化。一方面，消費者要求汽車不僅要滿足產品的基本使用功能，還要滿足消費者的心理需求；另一方面，隨著汽車的更新換代及家庭購置第二輛汽車的增加，個性化的需求將大量產生。存這樣的需求驅動的市場，了解和把握消費者的需求，并制定相應的營銷戰略和策略將是經營成功的關鍵。廣告行為是產品市場營銷的一個環節，通過廣告叮以樹立產品的品牌，可以在一定程度上彌補市場上信息的不對稱性，將產品的創新性與獨特性進行擴散。因此，廣告行為有助于產品差異化的形成并且是將差異化產品進行宵傳的最重要的途徑。

可見，不僅企業的價格行為將繼續促進汽車市場需求的增加，非價格行為，如研發和廣告行為的加強也會在很大程度上增加產品的需求量。

值得注意的是，以上分析還僅僅是站在局部市場(本國市場)進行的分析，在汽車制造業全球化的今天，我國汽車制造業的市場有更大的發展空間。2001年中國整車出口2.45萬輛，2002年出口4.3l萬輛，2003年出口4.74萬輛，2004年出口13.66萬輛，2005年出口17.28萬輛，2006年出口34.24萬輛，累計中國汽車出口不超過100萬輛。而全球每年的汽車貿易量達到數千萬輛，全球汽車保有量約有7億多輛。與美國、歐洲、日本和韓國每年出口數百萬輛車的規模相比，中國汽車出口的數量太少，還只是剛剛起步。并且，以2005年為例，2005年我國共出口17.28萬輛汽車整車，分布在200多個國家和地區，出口市場過于分散，中國汽車在單一國家彤不成規模。中國正在融入全球化的汽車產業鏈中，隨著產業國際競爭力的不斷提高，將會在全球擁有更為廣泛的市場。

三、中國汽車制造業的國際化成長戰略

本文選用戰略聚類模型分析我國汽車制造業的國際化成長戰略。所謂戰略聚類模型，是由小湯姆森(A.A.Thompson)與斯特里克蘭(A.J.Strikland)根據波士頓矩陣修改的一種戰略聚類模型，該模型采用行業增長率和市場競爭力來標示企業的戰略地位。本文試圖將戰略聚類模型由分析單個企業擴展到用于分析整個行業――汽車制造業，并且將戰略范圍擴展到國際化戰略，而不僅僅局限在單一國家范圍內。

由于中國汽車制造業的國際競爭力還比較弱，同時，通過文章第三部分的分析，我國汽車制造業所面臨的仍然是迅速增長的市場?？梢?，將中國汽車制造業的狀況與戰略聚類模型匹配，應位于第Ⅱ象限，相對應的可供選擇的戰略是市場開發、市場滲透、產品開發、橫向一體化、剝離和結業清算。

(一)市場戰略

1.市場開發。汽車制造企業可以通過兩種途徑進行市場開發。一是在一個地區的不同地點，或在國內不同地區，或在國際市場上的業務擴展來實現。同時，企業在增加不同地區的市場數量時需要同時考慮到對跨地區市場的管理方式，例如是對全部地區市場進行統一管理，還是對不同地區制定不同的政策。也就是說，地區擴張的同時要求企業管理組織進行相應的變革。二是進入其他細分市場。企業可以通過對產品略作調整以適應其他細分市場的需要，或者利用其他分銷渠道，或者采用其他宣傳媒介等，通過細分市場擴大原有市場份額。例如，大多數自主品牌汽車制造企業將市場定位于補充或搶奪低端市場，如微面／微貨、皮卡、SUV、中小型轎車，避免與6+3企業正面競爭，并選擇較不發達的國家進行出口，如2005年中國轎車出口量構成中，奇瑞、吉利占到了70％，從這兩個企業出口的目的地看，主要方向是進口關稅低且沒有汽車工業的國家，主要是非洲、中東等進入門檻較低的一些國家和地區。

2.市場滲透。汽車制造企業可以通過市場滲透使企業生產的原有產品在原有市場上進一步滲透，增加產品的銷售量。汽車的整體市場仍在增大，岡此不但占有領先地位的制造企業可以增加其市場份額，而且那些擁有少量市場份額甚至是剛剛進入市場的企業也比較容易擴大產品的銷售。在銷售國際化的汽車市場上，市場滲透戰略仍然是比較有效的市場戰略。市場滲透包括產品滲透和渠道滲透。首先，市場滲透必然是以產品為手段的，汽車制造企業必須不斷在產品深度、寬度及產品質量等某一方面或多個方面同時做出努力；此外，企業進人國際市場初期可能主要借助于當地市場上現有的銷售渠道，其好處在于可以利用現有渠道的形象和知名度，促進產品迅速被用戶所接受，或至少可以部分地化解當地市場對企業產品的抵制，化消極因素為積極因素，但隨著企業對當地市場了解的逐步加深，以及企業產品在當地市場上逐步得到歡迎，企業將越來越有必要建立自己的銷售網絡。

(二)產品開發戰略

我國汽車制造企業的產品經營戰略自20世紀90年代以來大致經歷了三個階段，即20世紀90年代開始的以擴大生產能力為主的產品經營戰略、20世紀90年代中期以來的以價格競爭為主的產品經營階段、20世紀90年代末期開始的以產品創新為核心的技術創新經營戰略。我國汽車制造業戰略實施的重點正由生產經營層向產品層躍遷，產品開發戰略日漸成為企業戰略管理的重點。

菲利普?科特勒的市場營銷理論認為，企業產品研發流程一般分為八個階段，即創意產生、創意篩

選、概念發展和試驗、營銷戰略、商業分析、產品開發、市場試銷、商品化。根據產品開發活動設計和開發流程再造基本原理，我們知道產品開發是市場、技術、生產、財務成本等企業技術經濟活動為一體的企業經營流程，顧客對產品開發流程產出導向作用對產品市場競爭起著十分重要的作用。因此，汽車制造企業加大產品開發的過程中，應最大限度地消除流程和流程中面向顧客的非增值內容、增加顧客使用價值的產品開發流程再造原則。

例如，在我國目前的經濟發展水平上，一些制造企業敏銳地捕捉到市場的需求，發展適應市場需求的微型汽車。2006年，天津一汽的夏利系列轎車以16萬輛的銷量繼續保持經濟型車的主導地位；處于微型車高端的“威”系列(威姿、威樂、威志)產品總銷量達到近4萬輛，同比增長200％的業績占企業整體銷量的18％，使天津一汽順利完成了調整銷售結構和提高產品競爭力的戰略目標。在自主品牌轎車快速發展的大環境下，2006年新上市的威志憑借“和諧?示范車”理念異軍突起，上市短短70天就實現銷售7000輛，并以月均3000輛的成績迅速占領國內微型轎車市場，一舉沖至同級別兩廂車銷量排行榜的首位。

(三)橫向一體化戰略

橫向一體化是指企業現有生產活動的擴展并由此導致現有產品市場份額的擴大，通過橫向一體化，可以帶來企業同類生產規模的擴大。橫向一體化的益處在于：第一，企業將利用生產、財務等協同效應提高倉業效益。通過橫向一體化，汽車制造企業將不同業務單位的某些共同職能活動集中起來，使用較少的投入資源完成同樣的、甚至更多的業務量，而且取得較好的協調和溝通。第二，通過橫向一體化帶來的規模經濟、范圍經濟、關聯經濟效應，降低企業成本，提高競爭能力。由于企業固定設施有各自的基本產出規模，當企業的產出規模小于固定設施的最低產出規模時，設施的利用效率就低，甚至會出現負效率狀態。通過橫向一體化，企業的產出規模得以擴大，能夠充分利用固定設施的產出能力，或使用更高效率的設施。第三，通過和橫向一體化，企業的利潤剩余量會因為成本結構的改變擴大，增強了企業的市場競爭能力，使得企業的生產集中程度、市場競爭格局得以改善，從而增強了企業的壟斷力和市場操縱力。第四，企業還可以通過橫向一體化實現多樣化經營，進入新市場、尋求新的利潤機會，分散并降低企業經營風險。橫向一體化戰略有三個實施途徑：

1.并購。橫向一體化戰略中的并購是指以擴大某一市場或細分市場的市場份額為目標的產業整合型并購，處于強勢地位的企業可以通過采取產業整合型并購來提升其對市場的控制能力。由于規模經濟以及經驗曲線的存在，更大的規模往往意味著更低的成本，從而實現其成本領先戰略；企業在細分市場上追求規?；①徔梢詫崿F其專一化的戰略。

“小，散，全”的產業組織結構是影響我國汽車制造業提高競爭力的主要原岡之一，直接導致我國汽車制造業的規模不經濟。企業應通過并購組建跨地區、跨所有制的大型企業集團，實施多角化經營戰略。同時，在并購過程中應保證并購行為很好地發揮了經營管理及財務方面地協同作用。

2.戰略聯盟。戰略聯盟是指兩個以上的企業出于對總體市場的預期目標和企業自身總體經營目標的意愿，采取一種長期性聯合與合作的經營行為。它是一種專業化分工協作關系的聯合，相對于組建企業集團而言，其程度較為松散。戰略性聯盟的主要形式有：戰略性的合資企業、相互持股投資、功能性協議等。組建戰略聯盟的優勢在于：以最快的速度和最低的成本進入市場；合作企業之間優勢互補，利益均沾；有助于聯盟各方涉足新的業務領域，實行集團多角化經營；獲得關鍵性技術。

我國加入WTO后，國內與國際市場的聯系更加緊密，企業要想開拓生存空間和發展空間，與競爭對手結成聯盟無疑是一種降低風險和成本、提高企業總體競爭能力的戰略選擇。改革開放以來，我國汽車制造業已涌現出不少參與國際戰略聯盟的成功例子。例如，江鈴汽車公司及上汽集團的一些零部件企業與一些世界級供應商的聯盟等，都為今后組建和參與戰略聯盟積累了豐富經驗。正是與跨國公司保持既競爭又合作的關系，才更有利于我國汽車產業發展過程中缺少的資金、技術、管理經驗、人才等生產要素，這些要素與本土優勢結合起來，將有效提升汽車產業和企業的競爭力。

3.產業集群。產業集群，是生產某種產品的若干個同類企業，以及為這些企業配套的上、下游企業，相關的服務業，管理機構高度地聚集在一定地理區域范同內，共同構成的功能群體。產業集群有效地結合了產業發展與區域經濟的優勢，有明顯的產業特性、地域特性和聚集特性，能夠產生集群效應，即在產業集群區域內，形成高度的既競爭又合作的產業氛圍，使分工更專業、更精細，使成本降得更低、技術創新節奏更快，同時，解決了分工專業化與交易便利性之間的矛盾，從而形成高效率的生產組織方式，有效地提升區域內產業的競爭力。

日前我國汽車制造產業集群主要包括長江三角洲、珠江三角洲、東北地區、京津地區、華中地區和西南地區。強化企業之間的分工協作，企業之間通過價值鏈進行分工協作，大企業以名牌產品把與之相關的小企業納入自己的生產體系；通過專業化分包，形成企業問的分工協作群，使大量的中小企業形成產業群，進入生產體系，這是我國汽車制造業產業集群發展要走的道路。在發展汽車產業集群的過程中，我們還需要彌補汽車產業鏈中的一些缺陷和健全相關的外部條件，比如京津地區并沒有形成像長江三角洲和珠江三角洲地區那樣的產業集群，原因在于京津地區缺乏政府推動以及市場發育尚不健全。

篇6

隨著中國加入WTO，結束汽車產品“短缺經濟”時代已經到來，關稅的大幅降低和非關稅壁壘措施的減少和取消，將使一大批質優價廉的進口車涌入我國消費市場，近而帶動汽車進入產品極大豐富的時代。這種變革將直接導致：一方面，中國汽車產品即將告別短缺經濟，汽車買方市場正在形成。同時，隨著產品的豐富，價格的大幅下降，汽車消費需求將會在未來幾年中逐步釋放；另一方面，依靠產品主宰汽車服務貿易領域的時代即將結束，傳統的靠產品壟斷汽車貿易服務領域的市場格局將會被打破，這就為一大批擁有先進經營理念和市場意識的企業提供了市場空間。

汽車告別短缺經濟時代后，中國汽車貿易領域必須由傳統的汽車營銷模式向現代汽車營銷模式轉變?，F代汽車營銷模式更注重吸收和應用國內外成功的汽車營銷經驗和技術，如汽車信貸、汽車租賃、二手車交易、新舊汽車租購等。在經營理念方面，則更注重消費者對于產品以外的需求，如融資的需求、租賃的需求、以舊換新的需求、售后服務的需求等。隨著汽車生產企業競爭的日趨激烈，汽車經銷商對汽車市場的影響變得舉足輕重。規?；\作，擁有自己的品牌、技術、網絡、售后服務體系以及金融支持的汽車經銷商，已經具備了與汽車生產企業平等對話的資本，他們將在未來競爭中贏得更多籌碼。

跨國公司向服務貿易領域滲透

何曼青（外經貿部國際經貿研究院跨國公司研究中心博士后）

權威調查機構調查顯示，外商對華投資日趨系統化。先進入的汽車制造商已開始利用其優勢，在逐步形成高中低檔產品系列的同時，向市場銷售環節和供應采購環節滲透，從以產品為中心向以品牌為中心轉移。同時，他們正準備運用其在全球的金融和租賃經驗，在華開創汽車消費信貸業務。

我國加入WTO后，國外汽車廠商將在中國獲得貿易權和分銷權，這意味著跨國公司可以直接從事進出口貿易，在中國開展分銷、批發、售后服務、維修保養、運輸等與市場營銷有關的全程服務。事實上，近年來，跨國公司已經通過合資合作等形式，參與了轎車服務系統，并加強了自身營銷網絡的滲透力度。

跨國汽車公司不僅帶來了訂單、資金、技術（新車型）和國際標準、新的經營管理（戰略管理、營銷管理、資產管理、人力資源管理），縮短了我國汽車業與國際先進水平的差距，還帶來了世界水平的競爭活力，打破了國內汽車領域原有的壟斷和低效率市場格局，并提供了中國汽車企業進入跨國公司全球生產、研發、銷售和配套網絡的機遇和空間。另一方面，也會沖擊國內汽車市場，對中國汽車企業的生存與發展形成嚴峻挑戰。

跨國公司都深諳“顧客是收入之源”，因而都最大限度地將資源用在創造顧客滿意的一切必要之處。一方面以用戶為中心，把“保證顧客滿意”的經營理念做實；另一方面，科學進行市場細分，合理進行市場定位。他們推崇“特許專營、多位一體”的品牌經銷模式，大力加強服務營銷--將產業價值鏈向服務領域延伸。

近年來，跨國汽車公司為了貼近消費者，在中國“安家立業”，還在本土化上大做文章。產品性能、采購、研發、生產、銷售、融資、服務以及技術與管理人員等等，都實行本土化。同時，整體運作式戰略逐漸向模塊組合式營銷戰略轉化，產品和服務多樣化、定制化，積極推進信息化、網絡化、電子化戰略，不斷提高汽車維修的電子化水平。

我國汽車消費信貸的差距

張建強（上海中企東方資產管理有限責任公司高級經理）

汽車消費信貸行業是難度大，程序復雜的行業，它具有延續性，購車貸款一般3-5年才能收回，因而需要規模經營。汽車信貸需要和客戶建立良好的關系，需要有銷售渠道的支持，需要銀行資金支持，需要保險協助風險管理，需要汽車行業專業知識以推進汽車特色的消費信貸等等

從全球汽車消費信貸情況看，目前，全球汽車金融年銷售金額為1兆美元，每年以3%-4%的速度增長，產業成熟。在汽車融資中，新車占56%，二手車占26%；分期付款占78%，租賃占22%。融資銷售在美國占80%-85%，在德國占70%，在印度占60-70%，在中國臺灣占50%-60%。而目前在我國的轎車新車銷售中，消費信貸僅占15%，載貨車消費信貸比例較高，如一汽集團載貨車新車銷售有50%為信貸消費，這主要是由于載貨車消費信貸發展較早，相對成熟一些。由此不難看出，我國的汽車金融服務與國際水平差距很大，服務較落后。

我國汽車金融服務業落后主要表現在：貸款購車時間長、程序繁瑣，銀行管理成本高，相比企業貸款、房產貸款等手續復雜、信貸員實惠少，因而開展汽車貸款的積極性不高。另外，銀行對汽車貸款的管理基本沿用對企業的風險管理辦法，對汽車貸款不太適合。

明年車險大改革

裴光（中國保監會杭州辦副主任、經濟學博士后）

明年1月1日起，我國車險將進行重大改革。具體講，主要將實現兩個轉變:由“現行的統一條款和統一費率體制”向“保險公司自主開發車險產品和自我厘定車險費率”轉變，由“監管部門制訂條款與費率并監督其實施”向“以現場檢查與非現場檢查相結合、以非現場監管和預警為主，重點監管保險公司償付能力、保護被保險利益和提升本國保險競爭力”轉變。

實行車險條款費率管理辦法改革后，保監會不再制訂統一的車險條款費率，各保險公司將有更多自，可自主制訂、修改和調整車險條款費率，經保險監管部門備案后，向社會公布使用。當然，這將由其總公司統一負責。保險公司及總公司直接授權的分支機構可以制訂、調整車險費率，總公司對其分支機構行為承擔法律責任。保險公司制訂、修改車險條款或制訂、調整車險費率則須向中國保監會備案。經總公司直接授權的保險公司分支機構制訂、調整車險費率則應向當地保險監管部門備案。

在這次改革中，組合式保單將是保險產品發展方向，“隨車隨人”要素費率將是市場主導費率，標準化、電子化將是產品的目標模式。

未來汽車金融服務領域中中資銀行扮演什么角色

石永進（中國建設銀行北京分行汽車金融服務中心主任）

汽車信貸是汽車金融服務中的下端服務。隨著WTO的加入，越來越多國外競爭者出現在市場中。在未來汽車金融服務領域中，中資銀行究竟扮演什么角色，對其未來發展至關重要。

比較一下中外雙方的優勢與不足，我們可以看得清楚一些。在很多人眼中，外資汽車金融服務機構的優勢不言而喻，專業化的從業人員、集中式的業務機構、快捷的應變能力、較強的業務管理及發展經驗，還有與汽車制造企業之間的密切關系等，這些優勢的確不容忽視。在實力較為相近的因素中，品牌形象、政策實施等方面，雙方互有長短，但在近期還不會有較大改變。而中資銀行的優勢，主要體現在本土化服務思維、客戶認知度及龐大的結算網絡上，使得中資銀行在一些方面具備了競爭的可能性。

因此，現階段對中資銀行及外資汽車金融服務機構而言，揚長避短，抓住核心競爭力并加以快速提升，是解決之道。

我個人認為，中資銀行在未來汽車金融服務中將可能扮演以下四個角色：

一是資金提供者，二是服務參與者，三是風險控制者，四是新的金融服務產品設計者和發起者。創新是銀行發展之本，中資銀行會根據市場的發展變化、客戶需求的調整，及時捕捉各類信息并加以分析、判斷，在最短的時間內設計并主動推出新的、更適合市場規律的服務產品，以期能夠在競爭中處于領先地位。

細分市場讓產品開發更加有的放矢“”版權所有聞佳平（北京源流資訊傳播有限公司董事長兼總經理）

消費分層是細分市場的主要依據，是市場差異化的必然結果。消費分層產生三個方面的后果：為從整體層面把握市場結構和發展趨勢提供獨特視角，是市場發育水平的重要判斷標準；對市場管理和營銷提出更高要求，加大了整合營銷的難度，提高了差異化營銷效率，降低了營銷成本；有助于培養和維護客戶忠誠。

篇7

在激烈競爭的情況下，小凱薩比薩店曾運用“買一送一”的戰術，來與畢塞克、教父等比薩店抗衡。這種特賣活動，一般都有一定的期限（如一天、一周、一個月等）。主要用于刺激實效購買。通過向潛在顧客提供某些初次購買的優惠條件，可能會使其中一部分人在正常價格下，成為企業的長期顧客。

這是大多數戰術的正常命運。然而，小凱薩之所以能夠通過這種特賣活動將戰術轉化為戰略，關鍵還在于這種活動的持續性。為了將戰術轉化為戰略，必須加進時間的因素，并努力使戰術與企業組織機構融為一體，進而使之成為企業的主要戰略觀念?！百I一送一”后來發展成為小凱薩的一致性市場營銷方針，從而使得小凱薩成為美國最成功的比薩餅外賣店。

大多數比薩連鎖店，都被迫在菜單上加進“買一送一”項目，但這些競爭者的反應，還都只停留在戰術層次上。以畢賽克為例，它根本無力將整個連鎖體系改為“買一送一”經營方式，因為它支付不起黃金地段的店面、舒適的桌椅以及服務員的工資。小凱薩為了長期實行“買一送一”，就必須盡量選擇成本低廉的地段，并提供有限的服務。多明諾也是將戰術成功地轉化為戰略的比薩連鎖店，促使其成功的戰術是“30分鐘內送貨到家”。

傳統的自上而下經營程序，往往以邏輯的方式提出問題：首先，我們想賣什么食品；其次，運送它們要花多少時間。自下而上經營程序則恰恰相反，它只注重戰術做法，將整個規劃程序都顛倒過來了，即：我們能賣什么食品來適應30分鐘送貨到家的要求。為了達到這些條件，多明諾將比薩餅的規格減至兩種，將上面的佐料減至六種，并且比薩店只賣出一種可樂飲料。

將戰術轉化為戰略的重點，在于改變公司內部和產品本身，而不是試圖去改變外部環境。戰術就是你的競爭性切入角度，不管是買一送一還是30分鐘送貨到家，當將戰術轉變為戰略時，其中的挑戰在于要持續保持戰略簡單明了的特性。這并不容易做到。難就難在不要為了配合其它產品或戰術思想而去改變戰略。這樣做會削弱一致性市場營銷方針的威力。大多數公司從戰略開始，他們先決定要做什么，然后再試圖決定實現戰略目標所需的戰術。

埃克森石油公司想銷售辦公室自動化系統，但潛在的顧客卻不想購買他們的這些產品，而寧愿向IBM和奔馳購買。埃克森是個有錢的石油公司，它的營業收入比IBM和奔馳的總和還要多，它有本錢發動耗資數百萬的廣告活動，說服潛在顧客相信?？松a品的質量以及該公司的誠意。

但是?？松緟s遇到了麻煩。這說明，你無法改變市場，你必須改變你自己，以便與市場想買什么產品以及想向誰來買保持同步。換句話說，你必須找出一個可行的戰術，大量的廣告活動并不能替代一個簡單而有效的戰術。

1.一致性的市場營銷方針

當你從一個單一的市場營銷戰術起步，進而把它發展成市場營銷戰略時，你可以把自己限定在一個市場營銷行動上，這樣就可以保證有一個一致性的市場營銷方針。

自下而上的市場營銷過程淘汰了許多流行的銷售戰略。那些籠統、繁雜、難度過大而無法執行的戰略，都會在自下而上的思考過程中自動消失。大多數公司戰略均非以實際情況為基礎，從任何實際的角度來看，他們都是無法執行的。

“我們希望成為高檔車市場上的先導”似乎是卡迪拉克公司的戰略。在這種不明確的戰略指導下，它生產了一系列高價格的汽車，其中包括希瑪隆和阿蘭特，由于它們的戰術不完善，這兩項產品都慘遭失敗。過于廣泛、過于樂觀、過于籠統的戰略會衍生出一系列的戰術錯誤。然而問題是當戰略本身出現錯誤時，由誰來負責任？

受到嚴懲的通常不是設計戰略的將軍，遭殃的是從戰術角度執行戰略者。里根總統作為戰略的制定者沒有因伊朗門事件出庭受審。但具體實施戰略的人卻沒這么好的運氣。波因德克斯特、思科特、諾思、海根都被推上被告席成了替罪的羔羊。

2.單一行動的威力

當你自下而上思考時，你就會得出單一的戰術和單一的戰略。也就是說，這時你不得不迫使自己集中精力于一個單一有力的銷售行動上。這是自下而上思考方法最重要的結果，這也是一流市場營銷思考模式的精髓。

當你自上而下思考時，當你先有戰略，然后再去制定戰術時，結果一定會有許多不同的戰術。當然，大多數戰術并沒有什么效果。它怎么會有效呢？選中它們只是為了“支持戰略”，而不是因為它們本身行得通。此外，各不相同的戰術同時存在會使整體的營銷計劃缺乏一致性，因而使執行結果出現偏差。

為什么市場營銷人員會議為兩種行動會比單一行動好呢？一個拳擊手會同時擊出左右拳嗎？一名軍事將領會在同一時間攻擊前線上的各個據點嗎？絕對不會。一名市場營銷“將領”會同時用所有的產品去進攻市場嗎？會的，他們經常這么做，但很少有好的效果。

信奉在市場上全面出擊的公司通常也信奉每天12或16小時工作制。他們相信，比對手更加努力地工作是成功的秘訣。（如果你尚未注意到，那么我提醒你，赫茲仍然大大領先于艾維斯）每天工作12小時的市場營銷管理人員總是滿懷希望。他們堅信，他們的雇員比別人更出色，只要工作再努力一點，產品改良上再加把勁，廣告再做得更好一點，他們就能成功，競爭者就會俯首稱臣。他們的戰略是爭取同市場營銷的領導者做相同的事情，只是要求比對手做得更好一點。它就像將領對部下說，只要我們比對手更努力一點，我們就一定能打勝仗。

比對手更努力地工作并不是市場營銷成功的秘訣。

歷史告訴我們的恰好相反。常勝不敗的將軍們總是審時度勢，尋找一項敵人最意想不到的大膽攻擊。要找出這樣一項戰略是相當困難的，若要找出一項以上幾乎是不可能的。軍事戰略家、作家里代爾。哈特稱此大膽攻擊為“最低期望線”。

二次大戰期間，諾曼底的潮汐變化與巖石散布的海灘使德國人認為盟軍不可能選擇在這里登陸，結果盟軍就選擇在諾曼底登陸。

在市場營銷中也是如此。對手脆弱的地方常常只有一處，全部進攻力量都應集中在那里，以便克敵致勝。這就是你要尋找的能夠轉化為戰略的戰術。當你找到它時，你必須要自下而上地建立戰略。你必須把握這一戰術，并投入公司的整體資源，以期戰術能發揮它的威力。

3.通用汽車公司的主力戰場

汽車業是個很有趣的例子。多年來，通用汽車一直把主要力量放在中檔產品上。通用公司用諸如雪佛萊、龐蒂克、奧茲莫比爾、別克、卡迪拉克等各類車輕而易舉地擊退了福特、克萊斯勒和美國汽車公司的陣地進攻。于是，通用汽車主宰汽車市場一時竟成了傳奇的故事。

在戰爭中行之有效的戰術，在市場營銷上一樣有效，那就是出其不意的戰術。

迦太基大將漢尼拔率軍越過阿爾卑斯山，走的就是一條被認為不可攀登的路線。二次大戰中，希特勒繞過法國的“馬其諾”防線，指揮他的裝甲部隊借道亞耳丁展開進攻，而這里正是當軍將領認為坦克無法穿越的地區。（事實上，希特勒這一著曾用了兩次，一次是在法國戰役中，另一次是在比利時戰役中。）

二次大戰后，通用汽車公司受到兩次強有力的沖擊，每次沖擊都繞開了通用的“‘馬其諾’防線”。其一是日本人用低價格的小型車如豐田、大發、本田進入市場；其二是德國人用奔馳和BMW等高價格的豪華汽車進入市場。資料表明，除此之外，再也沒有其它的行動能從通用汽車公司手上搶到大量市場。

由于日本和西德進攻得手，通用汽車公司被迫投入資源，以支持處于這兩個市場夾擊之下的市場。為了節省資金，保證利潤，通用汽車公司做出一項重大的決策：用相同的車身生產各種不同中級車。這是典型的自上而下的戰略決策。一時之間，人們再也分辨不出哪是雪佛萊，哪是龐蒂克，哪是別克，哪是奧茲莫比爾，它們看上去都一樣。這一著大幅度削弱了通用在中檔車市場上的實力，反而為福特敞開了進攻的大門，于是福特公司推出了歐洲風格金牛與黑貂，并一舉成功。

自下而上分析通用汽車公司的情況時，問題的戰術性解決方法是顯而易見的。通用汽車公司應給每一價格檔次上的車賦予不同的車名和外形。把這一戰術構筑成戰略時，你會與阿爾弗雷德P.斯隆關于通用汽車的原始概念不謀而合。斯隆發展出來的想法，別人不該隨意改動。

你或許會這么想，我們使用的是通用汽車系統這個概念，每一價格檔次上我們都有不同的產品，只是沒有給它們起不同的名字而已。我們給他們冠以公司名稱是因為這么做能更行之有效。問題是我們如何用通用汽車去滲透市場。

答案是沒有辦法。你的戰略并非由下往下建立起來的，它沒有一個行得通的戰術做基礎。乍聽起來，這只是件無足輕重的小事：賦予每種產品以不同的名字。但所有的戰術都是從小事著眼的。

如果說戰略是鐵錘，戰術就是鐵釘。請注意穿透的工作是鐵釘而不是鐵錘來完成的。你可以擁有世上最有力的鐵錘（即銷售戰略），但如果它沒敲打鐵釘（即銷售戰術），那整個市場營銷計劃還蠔不通。

通用公司的全部戰略力量不是要用一種叫別克萊塔的產品去挖BMW的墻角。這個戰術是錯誤的。你可能認為，空只是個名稱問題，是小事一樁。你說對了。戰術確是小事一樁。但把戰術轉變為戰略卻是大事一樁了，經這種化腐朽為神奇的過程才會產生令人驚嘆的市場營銷上的成功。

4.可口可樂公司的癥結何在

我們來分析一下可口可樂與百事可樂之間曠日持久的銷售戰?？煽诳蓸啡绾卧谶@場代價高昂的壕塹戰中取勝呢？

目前，可口可樂公司是用老配方可口可樂和新配方可口可樂展開兩線作戰。老配方可口可樂基本恢復了原有的優勢地位，但新配方可口可樂卻勞而無功，幾乎難以維持下去。舉例來說，1988年秋新老兩個品牌的市場占有率仍比1983年的單一品牌少1%.

從1983年開始，可口可樂就不斷提出各種戰術性想法，試圖擊敗百事可樂以青年人為對象的“百事新生代”。可是每年人們都能看到可口可樂一條新的廣告標語，“最合您的口味”，“真正的選擇”，“把握潮流”，“紅的、白的以及你”，“擋不住的感覺”。（相形之下，“百事新生代”已經持續了25年之久。）可口可樂戰術上的想法沒有一個獲得成功，但你可以預計以后還會出現類似的想法。

現在，每天可口可樂兵團的將帥們都擁進亞特蘭大的會議室里，把一則又一則新廣告標語貼到墻上，然后坐下來討論最新最有價值的提議，直到就下一步的行動取得一致意見?？梢灶A言，這下一步的行動也不會比“最合您的口味”強多少。可口可樂在亞特蘭大的大本營里找不到對癥的良藥，必須到前線陣地去找。

著眼未來，可口可樂只有一著可走。這一著分兩步走，先向后退，再向前進。

首先，公司要忍氣吞聲，砍掉新配方可口可樂。不只是因為它失敗了或已陷入困境才這么做，而是因為著眼于未來，它妨礙了可口可樂利用自己戰術上的優勢地位。把新配方可口可樂砍掉，就能換回人們頭腦中可口可樂“貨真價實”的想法。（提到可口可樂，你沒涌起過“這是否是真貨”的想法嗎？）只要人們頭腦中重新有了可口可樂，“貨真價實”的想法，可口可樂就占據了擊敗“百事新生代”的最佳位置，下一步就是把百事可樂擠出用戶的冰箱。

最后，可口可樂只需在電視上對“百事新生代”講幾句話就行了，“伙計，我們可不是要擠你。但是當你準備好真貨時，我們已經給你送來了?！边@就是百事新生代終結的開端。誰家的父母都會告訴你，十幾歲的孩子沒人想要仿制品。他們要真貨，不管是棒球棒、洋娃娃，還是牛仔褲、運動鞋，可口可樂也一樣。

5.要改變公司，不能去改變市場

可口可樂的情況說明了自下而上市場營銷戰略模式的一個重要方面。把戰術構筑成戰略時，你必須要做好準備去改變產品，改變公司，而不能去強行改變市場。

市場營銷戰術要從心理角度來考慮，它必須要能深入人心。對于可口可樂，人們心中有一個不變的想法，就是要買真貨。以此為基礎的戰術肯定能奏效?？煽诳蓸饭緫车粜屡浞娇煽诳蓸?，就是因為它妨礙了這一戰術的施行。

但公司往往會這么想，砍掉新配方可口可樂就等于向商業界承認可口可樂公司犯了錯誤。亞特蘭大可口可樂公司的頭頭們自然知道，他們的死對頭百事可樂會第一個站出來發難。它不會是寫封信或打個電話告訴你，你犯了錯誤。它很可能會在全國發行的大報上整版整版地談你犯的錯誤。即使如此，可口可樂也要盡量減少自己的損失。彼得。杜拉克說過，“與其冒險捍衛過去，不如冒險開拓未來”。

有時會有這種情況，一個想法很不錯，但給它增加一點別的養分便會大大降低其戰術的威力，從而使一個出色的戰略半途而廢。假設你在假日旅館工作，為了建立一個能與馬麗奧特、海雅特競爭的新飯店，你設計出一套戰略、戰術，并給它起了個名字：皇冠飯店。

這個名字聽起來的確不錯。但假日旅館的頭頭們想把公司名稱掛上去，把它變成“假日旅館皇冠飯店”。你看，好主意走了樣，皇冠飯店竟被降到與假日旅館同一水平上。

管理人員甚至也會承認，這樣做會削弱市場營銷的戰術威力，但戰略第一，戰術第二，你工作再加把勁就行了。他們引用公司的戰略文件中的下列陳述來為自己的做法辯護：“我們要把假日旅館的名字印到我們所有財產上，將公司的威力發揮到最大?！蔽募洗_實是這樣說過，但用它來為這種做法進行辯解卻實在沒什么好處。假日旅館的管理人員可能會說：“這只是戰術上的細枝末節，工作再加把勁是能夠克服的?！?/p>

篇8

從市場營銷和軍事兩方面看，側翼戰是一種大膽的舉動，一場下大賭注的賭博。其實施必須以每日每時的周密計劃為依據。你可能會說，將領接受進攻和防御任務是其職業的一個很正常的方面，但為了生存，他也常常要選擇側翼戰。它最有希望取得一場巨大而驚人的勝利。與其它戰爭形式相比，側翼戰更需要有關的原則和知識，以及設想如何在進攻發起后擴大戰果的能力。這些要求與一名優秀的國際象棋大師所具備的技藝非常相似。

1.側翼戰原則

（1）側翼戰原則之一：一場漂亮的側翼戰應是如入無人之境。你可不能把自己的傘兵空投到敵人機槍陣地的高地上，也不能把側翼戰的產品直接送入對手已在市場上站穩腳跟的產品的“虎口”。市場營銷側翼戰不一定要推出與眾全然不同的新產品，但它必須有創新和獨到之處。因此，潛在顧客一定會將其歸入新產品系列。

數字設備公司利用一種小型電腦向IBM公司發起側翼攻擊，人們稱這種新產品為“迷你電腦”，與IBM公司的大型電腦正好相反。這個例子可能并不明顯，但側翼戰成功與否通常取決于你創造并保持某一種獨特風格的能力。有時這樣做是十分困難的，尤其是防御方會竭力通過否認這種新東西的存在來削弱進攻的威力。這一點是可以預見的。傳統的市場營銷理論稱之為市場細分，即尋找有利的子市場或別人注意不到的市場空隙。這是一個重要的限制條件。為了發動一場名副其實的側翼戰，你必須首先占領有利的市場。否則，就僅僅是一場對防御陣地的進攻戰。

側翼戰和進攻戰是截然不同的。無防御的某個山頭或某個子市場可用一個班的兵力拿下它，如果同樣的山頭防御牢固的話，則需要整個師的兵力盡最大努力去攻取。側翼戰技藝需要非常卓越的預見能力，其原因就是在一場真正的側翼戰中你要推出的新產品或新服務項目必須有所創新。

這一要求使得B型學習電腦十分難堪，因為它平淡無奇，很少有人使用。當米勒公司用萊特牌啤酒向同行發起側翼攻擊時，其淡啤酒的目標市場是什么？當然，是姿樸（Zip）牌啤酒?，F在，美國人消費的3500萬桶啤酒，大多數是由米勒公司生產的。

對于一名傳統型的市場營銷人員來說，出售沒有市場的產品是相當困難的。但是，如果你想發動一場成功的側翼戰的話，這也正是你必須努力去做的事。如果不能開市大吉，生產又將從何而來？它來自于你側翼攻擊其一般部位的競爭對手。敵方兵力分散是一場側翼戰成功的必備條件。側翼戰能夠產生巨大的能量，競爭對手要想阻止這種進攻也是極其困難的。

當梅塞德斯·奔馳牌汽車在超豪華型汽車市場上側翼進攻通用汽車公司卡迪拉克牌小汽車的時候，這一攻擊恰到好處，刺激了卡迪拉克的主顧去購買梅塞德斯牌汽車。然而，卡迪拉克的主顧畢竟習慣于購買最高級的。就在推出高價薩維爾牌汽車之后，卡迪拉克便在一定程度上收復了失地。

（2）側翼戰原則之二：戰術奇襲應成為計劃的重要因素。從實質上講，側翼戰是一場奇襲戰。在這方面與進攻戰或防御戰有所不同，后者基本上是能估計到的。（如果福特汽車公司準備進攻通用汽車公司，就必須先進攻雪佛萊和卡迪拉克之間的某些地帶）?？墒牵瑐纫響鹁筒煌?。最成功的側翼運動是完全不可預測的。突襲性越大，行業領導反擊和收復失地所需要的時間就越長。

突然襲擊還可以打擊競爭對手的士氣，使其銷售隊伍暫受挫。不幸的是，大規模的側翼運動時常由于市場試銷或過多的市場營銷研究而導致失敗，因為這樣做會使戰略意圖在競爭對手面前暴露無遺。一個很典型的例子是達特利爾（Datril）牌止痛藥，由于市場試銷提醒了強生公司的潛在危險，所以達特利爾完全喪失了成功的良機。通過市場試銷規劃的側翼有力的競爭對手們采取有效措施將你置之于死地。

如果這個行業領導者愚蠢到忽視你的成功的市場試銷又將如何呢？當然，你大概能夠在全國范圍內推出自己的產品和服務項目，并取得巨大的成功。換言之，你可以用手在自己身上畫十字作祈禱，希望競爭對手不去注意你在干什么。你可能會幸運。而另一方面，你也許會冒險干一些諸如違反某項軍事計劃原則的事：把你的戰略建立在敵人能夠干些什么的基礎之上，而不是僅僅建立在敵人可能會干些什么的基礎之上。

（3）側翼戰原則之三：追求與進攻本身同等重要。這是一個廣為流傳的原則。克勞塞維茨說：“沒有追求，便沒有戰果累累的勝利?！比欢行┕驹谇斑M之后又退卻了，這類公司實在太多了。它們實現了市場營銷初期目標之后，就把各種資源投在其他地方，不再繼續努力。這是一種失策之舉，尤其在側翼運動中更是如此。有句古典的軍事格言：有增援者勝，半途而廢者敗。

假設某家公司有5種產品，其中，3種是成功的，2種是失敗的。你認為哪一種產品應首先引起最高管理部門的注意？對了，是失敗的產品。實際上，恰恰應是采取相反的選擇，即舍棄失敗的產品，把有限的財力投入到本公司牌子最硬的拳頭產品上去。這與股票市場上的賺錢的基本原則完全相同：杜絕虧損，擴大贏利。但是，感情因素常常超出經濟因素，這也許就是許多公司與成功無緣的原因。他們容易忽視未來，把所有的市場營銷資金都花費在努力扭轉以往犯下的戰略性失誤上面。

當你擁有的某種側翼進攻產品開始取勝時，你應再接再厲加油干。你的目標應該是一勝再勝。市場營銷部門往往強調保護本公司免遭失敗。它們將大部分時間和力量用在保護老產品和已有的市場上，根本不思進取。

建立牢固陣地的最佳電動機是在剛剛推出令人新奇的新產品之初，那時競爭不甚激烈或逐漸減弱。這是一種很少能夠長期享受的奢侈品。近年來，大規模側翼戰成功的實例都有過可觀的預先成功，如夢幻牌（Fantastic）噴射清潔劑，克勞斯普（Close-up）牌牙膏和萊特牌啤酒等就屬這種情況。失敗乃成功之母。在行業領導者用一系列仿效產品阻止你有進攻并將你擊敗之前，運用你的市場營銷力量迅速把產品打入市場是至關重要的。

如果你在一場成功的側翼戰之后沒有能力緊接著再次發起攻擊的話，又該怎么辦？這種情況在許多行業（如汽車、啤酒、計算機等行業）也確實存在?？赡芤婚_始你就不應該發起一場側翼戰而應當打一場游擊戰。市場營銷的歷史充滿著許多初戰告捷的側翼進攻的故事，然而最終都以資源缺乏、后勁不足而失利。

你是否還記得阿爾塔（Altair）之戰？它是在1975年由一家叫做米茨（MITS）的公司挑起的。阿爾塔是世界第一臺小型電腦的牌號。不過，由于米茨公司缺乏連續進攻的資源，只得于1977年出售給一家企業集團，2年后即告破產。米茨公司的壽命總共還不到4年。（其創始人埃德·羅伯特用阿爾塔的利潤收入購買了佐治亞州的一個農場。）無論從哪個方面看，阿爾塔都是自我成功的犧牲品。它所開拓的是一個巨大的市場，最終吸引了資源更加雄厚的大公司。

大多數公司將再也沒有推出個人電腦的機會了。它們將不得不滿足于推出更平庸的產品。在你的產品目錄里，你將怎樣抓住側翼進攻的機會？讓我們來回顧一些典型的側翼戰例吧。

2.側翼戰類型

（1）低價側翼戰

低價側翼戰是一種最明顯的側翼戰形式。其優勢便于進入市場。畢竟每個人都想省錢，而要想靠降低來掙錢卻不是件容易事。降低的廖竅是在顧客不注意或不關心的方面降低成本，這是一種不露聲色的方法。15年前，天天旅店（DaysInns）在最廉價普通汽車旅館市場上向假日旅店（HolidayInns）發起了側翼進攻。天天旅店在當今美國的小旅館連鎖中位居第八，該店是利潤收入最高者之一。

巴吉特公司（Budget）在最廉價的出租汽車市場上曾向赫茲和艾維斯公司發動過側翼戟?，F在，巴吉特公司在出租汽車市場上為爭取第三位正與國民公司激烈作戰。但是，請注意乘勝追擊原則的重要意義。巴吉特是首先迅速擴展業務的出租汽車公司，目前，它在全世界37個國家擁有1200多個出租汽車點。這種迅速運動的追擊戰使得該公司一直遙遙領先于那些盲目模仿低價競爭的公司（如道勒、施利夫蒂、伊考諾·卡爾等）。

1975年，一家叫做賽文（Savin）的公司乘施樂公司不備，推出了日本理光公司生產的小型廉價復印機。賽文公司不久在廣告中夸口說，它在美國市場上投放的復印機比施樂和IBM兩家公司的總和還要多。在航空業，人民捷運（PEOPLExpress）公司正在利用傳統的低價格、無修飾戰略獲得迅速發展。

（2）高價側翼戰。心理學家羅伯特·B·薩爾迪尼經常講述有關亞利桑那州一家珠寶店發生的故事。這家珠寶店的一大批綠松寶石長期無人問津。只是在一次旅行前，店主草草寫了個字條交給她的銷售經理：“假若生意如故，價格×1/2.”也就是說，為了使這批寶石盡快脫手，即使虧本也在所不惜。當她幾天后返回時，那些綠松寶石早已售完。不過，這是因為售貨員把那張潦草的字條中的1/2錯看成了2，這批寶石才會全部以原價格的2倍（而不是半價）賣出。

許多產品實行高價反倒帶來利潤。這種定價方法能使產品增加信譽。例如，歡樂牌香水的廣告就自稱是“世界上最高級昂貴的香水”。該產品的定價為企業帶來了豐厚的利潤。

高價側翼運動戰的有許多機會。以爆米花為例，1975年亨特·維森公司耗資600萬美元為奧維爾·萊德貝徹公司的高米牌爆米花作廣告。（那一年，各種爆米花的銷售收入只有8500萬美元。）由于售價比市場上的領先品牌高出2倍半，奧維爾·萊德貝徹公司成了“暴發戶”。4年后，它成為全美國爆米花領先品牌，盡管其標簽上寫有“世界上最昂貴的爆米花”的字樣。甚至像超級市場這種“低價堡壘”也可以用高價來攻擊。高米超級市場出售質量精美的商品，如已開始經營的龍蝦肉、塊菌、魚子醬，以及日用的狗食食品和清潔劑等。在美國東海岸，格蘭德聯合公司也開設了34家名為“食品商場的美食家超級市場。在明尼波利斯，拜爾利是一個裝飾有地毯走廊和水晶枝型吊燈的6家商店組成的小型連鎖公司，它是美國一流設計師設計的超級市場。

另一個典型的高價側翼戰實例是“哈根·戴茲”，這是一種超級高價冰淇淋的牌號。它是第一種高蛋白脫脂肪型冰淇淋。現在，其銷售量超過了所有其它各種高價冰淇淋的總和。

幾乎所有種類的商品都有企業開展過成功的高價側翼戰，從汽車業（梅塞德斯—奔馳）到銀行業（摩根·格瓦蘭延）和啤酒業（梅芝勞勃），從肯科達飛機到肯科達手表，幾乎所有產品或服務都在為高價進攻提供了金色的良機。為什么高價能比低價創造出更多的市場營銷機會？一是由于潛在購買者總是把價格同質量等同起來，認為“一分價錢一分貨”；二是由于高價所具有的潛能可帶來更多的邊際利潤，高額的邊際利潤使得公司能在一場側翼戰的關鍵性追擊階段籌措到充分的資金。

（3）小型產品側翼戰。以小型產品發動側翼戰的典型實例是日本索尼公司，它利用集成電路首創了一系列富有新意的小型產品，包括“圖美”（Tummy）電視機、“沃克曼”放音機和“沃奇曼”袖珍電視機等。然而，最典型的側翼進攻當首推甲蟲型汽車。自從大眾汽車公司成功地從側翼打擊了通用汽車公司以來，美國汽車業至今還沒有發生過類似事情。

通用汽車公司生產了大型號的轎車，大眾公司推出了小型轎車；通用汽車公司的發動機裝在汽車的前部，大眾公司則把它設計在后面；通用汽車公司的轎車外表美觀，甲蟲型汽車相貌丑陋?！跋胂胄⌒蛙嚕　弊鳛橐患覍Α暗滋芈杀尽蓖灰u的大眾汽車公司的廣告說，這是一場典型的側翼進攻。然而，大眾汽車公司在第一次機會到來之際就開始考慮大型號汽車了。它相繼推出8座小型客車，4門411型和412型轎車，娛樂用達夏（Dasher）汽車以及吉普型大眾汽車。“各種大眾車竭誠為大眾服務”，這則力圖大眾車為所有消費者喜愛的廣告如是說。

從市場營銷的觀點來看，大眾汽車公司在同一品牌下涉及的不同產品太多，從而分散了自己的兵力，這是一種危機四伏、不堪一擊的編隊方式，之后發生的事情是不難預料的。豐田、達特桑、本田等日本汽車突破了大眾汽車的薄弱防線蜂涌而入。

大眾汽車曾一度在美國進口轎車市場上占據了67%的份額，其年銷售量相當于美國第二大進口商的19倍。而現在，它連美國進口車市場的7%還不到。該公司已經完成了它的整個周期。小型產品使大眾車強大，大型車又使之走向弱小。

（1）大型產品側翼戰。市場營銷側翼戰的另一位先驅是海德滑雪用品公司的創始人霍華德·海德。他將自己的滑雪用品公司賣出后便轉向了網球，并開始考慮大型產品。1976年，海德的普林斯制造公司推出了特大型號的網球拍。盡管人們諷刺地叫它騙子公司的網球拍，但這種新穎的普林斯產品還是控制了高質量的網球市場。到1984年，其市場占有率已達30%.

這一切對于普林斯公司來說還是不夠的，更確切地說，它最近購買了普林斯公司的奇斯·布羅·龐茨公司。這樣，普林斯又推出了一系列中號的網球拍，比最早推出的普林斯產品縮小25%.人們由此可望看到歷史的重演。普林斯利用大號產品獲得成功之后，又開始考慮生產小號產品，并且正在這樣做。用一位網球店店主的話來說就是，“他們沒有和帶他們進舞廳的人一起跳舞。”

（2）分銷側翼戰。喂項有力的戰略是側翼攻擊競爭者的分銷方式。有時，你可以打通一條新的分銷渠道去側翼攻擊壕溝防御且陣地穩固的競爭對手。手表一度幾乎僅在高級百貨商店和珠寶商店出售。自從天美時公司利用食品雜貨店側翼進攻已在市場上站穩腳跟的老產品之后，這種情況即告結束。愛芒是首創挨門挨戶推銷化妝品的公司，這是一種對若干種已經固定下來的分銷方式的側翼進攻（愛芳正在沿著富勒刷子公司和其他公司開辟的道路前進）。可能打擊力最強的側翼進攻是由哈尼斯發起的。70年代初期，哈尼斯的“萊格斯”（L‘eggs）牌售價低廉，在作品和雜貨批發商店的貨架上銷售成功。在新穎的包裝和強大的廣告攻勢支持下，萊格斯在5年內就占領了整個市場的13%.

（3）產品樣式側翼戰。自從寶潔公司的浪峰牌牙膏獲得了美國口愛協會的批準并迅速高居牙膏市場銷售首位以來，至今再也沒有任何一種牙膏能取代它的地位。然而，從那時起已有幾個品牌的牙膏利用產品樣式通過側翼運動取得成功。

第一個品牌是在70年代初期由萊佛公司推出的。當時，萊佛公司覺得，一個看去像清潔漱口劑的產品將使消費者感受到清潔劑氣味。然而，假如用它來刷白牙齒的話，還需要加入磨蝕劑。萊佛的兩位科學家發現了二氧化硅磨蝕劑，它從未加入牙膏之中，有可能使牙膏按配方制成一種半透明的膠滯體。最后，萊佛推出了“克勞斯普”牌牙膏，其清潔膠滯體呈紅色。這種牙膏在銷售中一舉躍居第三位。

你可能會認為這種膠滯體的配方是實驗室里某次偶然發現的結果，那你就錯了?！翱藙谒蛊铡迸蒲栏嗟母拍钍茄例X刷白物和漱口劑紅色清潔膠滯體的合成物，這也是一種市場營銷戰略。這兩位科學家積極尋找能使這一概念付諸實施的混合物，其中蘊藏著優秀戰略思想帶來的戰術利潤。如果你知道了它就是你刻意尋求的東西，那么，當你碰到它的時候你就能非常容易地認出它。

萊佛的下一步驟也是匠心獨具的。它決定在“克勞斯普”牌牙膏里添加氟化物，目標市場是6~12歲的少年兒童。不過，萊佛沒有重踩大眾汽車公司的覆轍，它沒有擴展自己的戰線，沒有推出含有氟化物的牙膏。它設計了一種新的品牌，取名艾姆（Aim）。大規模的牙膏戰一直是在消費者口腔里決勝負的。少年兒童喜歡甜味牙膏，他們的選票通?？梢詻Q定整個家庭使用牙膏的品牌。艾姆是種含有氟化物的甜味膠滯體，如同“克勞斯普”一樣，它也創出了牌子。這兩種品牌的牙膏已占有20%的市場份額。

然而，一家叫做畢肯（Beecham）的公司證明了用新鮮氣味加上以少年兒童為側翼進攻目標的途徑不止一條。在艾姆的知名度有了驚人提高的幾年之后，畢肯推出了阿克·弗萊什（Aqua-fresh）這種牙齒有雙重保護作用的牙膏。它與艾姆有著明顯差異，它是一種白色牙膏（出于爭奪少年兒童的考慮）加上藍色膠滯體（帶有清潔氣味）的混合物。

作為一種觀念，不同樣式的牙膏，其發動側翼戰的方式也是多種多樣的。幾乎所有產品都適用這種技術。例如，條形肥皂作為市場營銷歷史最悠久的產品之一，它至今在一系列添加劑肥皂中幸免淘汰之厄運。多年來，市場上一直暢銷著含香料、除臭劑以及潤膚霜的肥皂。最新型的肥皂是軟性皂，它是液體皂的雛型。軟性皂證明了首創的重要性。在一段時間內，液體皂占到肥皂市場的50%.今天，大多數仿制品已不復存在，而軟性皂卻居首位。

（4）低卡路里側翼戰。在許多人都為發高燒所折磨的年代，斯托夫公司推出了“林·魁辛”（無脂肪熟菜），它是一道單獨上桌的冷凍主菜，所含卡路里不到300.人們的興趣突然間發生了變化。全美各地的健康俱樂部如雨后春筍般地紛紛出現。難怪林·魁辛取得了持久的成功。在不到一年的時間內，它已店領了美國10%的冷凍主菜市場。斯托夫頗具古典軍事雄風，它在一場大型推銷攻勢中推出了這一產品。它不是躡手躡腳地潛入市場，也沒有進行廣泛的市場試銷。林·魁辛的廣告宣傳也是聲勢浩大的。在第一年，其廣告費為所有冷凍主菜廣告費總和的1/3.同時，斯托夫還具有古典的追擊雄風，繼續保持著林·魁辛對競爭者的強大壓力。隨著這一品牌的成長發展，它控制了冷凍熟菜市場，有效地阻截了競爭者的攻勢。

（5）側翼戰成功的要素。側翼戰不屬于那些膽小鬼和優柔寡斷者。它是一場有可能大發橫財同時也有可能傾家蕩產的賭博。而且，側翼攻擊更需要有想象力和預見力。大號網球拍是否有市場？在普林斯有所行動之前，根本就無所謂大號網球拍的市場。

重視調查研究的市場營銷經理們時常感到側翼戰相當難以實施。他們總想用調查研究來取代預見。“您想用一只大號網球拍嗎？麥肯羅先生？”這是個任何人都無法回答的問題。潛在購買者無法知道如果將來他們的選擇有了很大改變后可能會買什么商品。一場漂亮的側翼戰能對顧客的選擇產生實際影響。

“您愿意花2000美元買一臺個人電腦嗎？”10年前大多數人都會說不愿意。而今天，他們中的許多人正從蘭德電腦商店走出來，手里拿著蘋果機和IBM的PC機。側翼戰常常需要行業領導者的合作才能成功。這句話是對下述情況的錯誤解釋，即IBM公司本身存在著小型電腦的潛在市場，它讓蘋果機得到了起步的機會。IBM贈送給蘋果機的禮物就是4年時間。設想一下你正在考慮發起側翼運動，你能指望的時間又是多少？

篇9

市場供需關系決定了銷售利潤，汽車供需量不斷變化，增加了汽車銷售利潤的彈性空間，這是市場經濟學的根本原理。因而，汽車產品需求發生變化時，對制造商、銷售商是一種沉重的打擊。造成供需變化的因素有很多，國家調控則是其中的一種，例如，國家發改委已啟動中央國家機關公務用車制度改革的調研工作，廳局級以下官員專車或全部取消，只有公務用車。目前國家發改委經濟體制綜合改革司正在起草一份關于公務車改革的聲明，公車數量大幅度減少，汽車銷售數量也會相應減少。

2價格風險

經濟學家強調，價格高低是決定消費者購買產品的主要因素，汽車銷售價格增長是銷售商面臨的風險之一。當然，這種價格變動并非來源于汽車銷售商的主觀意愿，而是整個市場競爭造成的必然結果。例如，目前市場上大部分品牌新車銷量穩中有降已成常態，4S店經營者在廠家要量、投資方要利的雙重壓力下只能采取階段性“降價促銷”，以大幅度降價銷售的方法占據市場地位，保持價格的相對穩定、保證單車基本利潤成為商家淡季營銷的市場表現。

3汽車銷售市場風險控制措施的研究

汽車是人們未來社會生活不可缺少的交通工具，汽車銷售存在著巨大的市場發展空間，如何掌握市場商機是銷售商們亟需考慮的問題。針對汽車銷售市場面臨的主要風險，銷售商家必須做好風險問題的防控措施，才能在市場中占據主導地位，避免同行銷售競爭而影響到本品牌汽車銷售的收益水平。筆者認為，汽車銷售商要建立相對完整的風險控制體系，從多個方面預防市場風險變化帶來的不利影響。

3.1市場預測

市場風險具有不可預測性，銷售商只有增強對市場風險的預見性，才能不斷擴大自身應對風險的能力。市場預測是控制銷售市場風險的有效方式，其采用預測性風險防御方案，擴大汽車品牌銷售的抗風險能力。比如，業內預計今年北京汽車市場的銷售總量不會超過52萬輛，這意味著平均單月銷售不會超過4.2萬輛，與2010年平均單月銷售的6.2萬輛相差甚遠。盡管如此，若詳細預測與分析可知，這4.2萬輛的銷量中將有3萬輛新車銷售需要通過置換完成，這是銷售風險中潛在的商機，若能挖掘出3萬量銷售市場，同樣可以創造銷售利益。

3.2營銷轉型

市場營銷活動與產品銷售利潤密切相關，汽車品牌銷售也要注重市場決策的應用，根據市場供需情況制定可靠的營銷模式。鑒于新經濟體制改革背景下，汽車銷售模式轉型是必然的決策，這要求汽車經銷商能夠靈活地調整市場經營模式。比如，在銷售利潤下滑的同時，如何保證售后服務不縮水，已成為經銷商集中發力的關鍵點。據了解，隨著車市的增長放緩，經銷商集團也加快了服務轉型的步伐，依托經銷商集團的規模和業務領域優勢，推出各種服務內容已成為各經銷商集團的主攻方向。

3.3擴大規模

當前，國內外品牌汽車數量逐年增多，市場汽車銷售總數量越來越多，如何占據市場份額是企業戰略發展的重點。一般情況下，若汽車銷售商能擴大一個地區的市場占有額，則能夠擴大自主品牌銷售的額度，實現汽車銷售收益的持續增長。例如，豪華品牌由于經銷商渠道的增加，總體任務是有增無減，而自主品牌對于單店的要求更是在銷售或經營上制訂了嚴格的指標，希望借優勢經銷商提升市場份額。

3.4開發資源

開發客戶資源是保證汽車銷售利潤的基礎，建立一套完整的汽車銷售方案是很關鍵的，銷售商應當根據市場供需情況擬定開發決策，逐漸完善原有的汽車銷售市場體系。通常，經銷商要根據客戶實際購買要求，為其提供專業的資源開發模式，保障汽車產品銷售結構的合理化運行。在銷售流程的潛在客戶開發步驟中，最重要的是通過了解潛在客戶的購買需求來開始和他建立一種良好的關系。只有當銷售人員確認關系建立后，才能對該潛在客戶進行邀約。

4借助優良服務系統防范市場風險

銷售服務是影響汽車行業收益的關鍵因素，大部分消費者因為服務質量水平差異性，而選擇了不同品牌的汽車產品，售前售后服務是影響汽車市場收益的重要條件。為了避免市場風險對企業造成的沖擊，銷售商要不斷累積更多的潛在客戶，通過提供優良服務以完善市場風險。

4.1咨詢服務

重點是建立客戶對銷售人員及經銷商的信心，這是贏得銷售勝利的關鍵步驟，對后期銷售成效具有較大的影響。對銷售人員的信賴會使客戶感到放松，并暢所欲言地說出他的需求，這是銷售人員和經銷商在咨詢步驟通過建立客戶信任所能獲得的最重要利益，也是促進產品成功銷售的有利因素。

4.2產品服務

要點是進行針對客戶的產品介紹，以建立客戶的信任感，保證客戶資源不流失。銷售人員必須通過傳達直接針對客戶需求和購買動機的相關產品特性，幫助客戶了解一輛車是如何符合其需求的，只有這時客戶才會認識其價值。直至銷售人員獲得客戶認可，所選擇的車合他心意，這一步驟才算完成。

4.3協商服務

為了避免在協商階段引起客戶的疑慮，對銷售人員來說，重要的是要使客戶感到他已了解到所有必要的信息并控制著這個重要步驟。如果銷售人員已明了客戶在價格和其他條件上的要求，然后提出銷售議案，那么客戶將會感到他是在和一位誠實和值得信賴的銷售人員打交道，會全盤考慮到他的財務需求和關心的問題。

4.4交付服務

交車步驟是客戶感到興奮的時刻，如果客戶有愉快的交車體驗，那么就為長期關系奠定了積極的基礎。在這一步驟中，按約定的日期和時間交付潔凈、無缺陷的車是經營商的宗旨和目標，這會使客戶滿意并加強他對經銷商的信任感。重要的是此時需注意客戶在交車時的時間有限，應抓緊時間回答任何問題。

5結論

篇10

關鍵詞：戰略營銷；企業社會責任；企業管理；企業文化

中圖分類號：C911 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）14-0003-02

1 概述

伴隨著社會主義市場經濟體系的不斷完善，戰略營銷的理念在我國的商業管理活動當中已經越來越多地得到推廣，與此同時，承擔社會責任并樹立良好的企業形象的經營理念也日漸為我國企業經營管理人員所接受。由于企業的社會責任涉及到企業生產經營過程當中的各個環節，因此，在戰略營銷管理的各個組成部分當中，都應當滲透進對社會責任的關注。但由于戰略營銷管理體系當中的各個組成部分，在內容和形式方面的差別，在戰略營銷過程當中體現企業責任，應當根據各個組成部分的工作內容的特殊性，制定相應的目標和策略。

2 市場拓展過程當中的企業社會責任

在戰略營銷理念指導之下，市場拓展應當成為企業生產經營過程當中的一項重要工作。市場拓展的實質是將企業對市場的著眼點，由當期的需求轉移到未來可能出現的需求和可能出現的新市場上，一些潛在的市場和潛在的新產品，應當成為企業銷售活動的重要關注點，而潛在的市場需求和尚待開發的市場往往都代表著一種更加先進的理念和生活狀態。例如在當前，生態文明已經成為一種受到全社會認同的，符合人類長遠利益的發展目標。如果企業本身能夠看到未來生物農業、清潔生產和循環利用產品開發方面的未來市場前景，側重于建立相應的品牌，加大宣傳，就能夠實現將企業的戰略營銷同企業的社會責任在市場拓展這一領域進行結合。

我國汽車工業領域的龍頭企業一汽集團就是選擇這種經營模式的典型企業。在2012年，一汽集團面臨著十分嚴峻的形勢，整個集團的產品銷售情況較2011年出現了大幅滑坡，并且產生了比較大的虧損。而在此時，一汽集團的決策層果斷地做出投資新能源汽車的決定，并且全面地構建全新的生產線。新能源汽車作為一種受到國家政策鼓勵的最新產品，能夠大量節約各種石化能源并降低可能產生的污染，對我國經濟結構調整和生態環境保護都具有非常大的益處。

但在目前，新能源汽車還處于起步階段，市場還沒有得到開發，消費者對這種產品的認知程度還比較低。因此，一汽集團在新能源汽車市場上的開發和拓展行為明顯具有搶占新市場，將企業未來的利潤增長點建立在未來可能成為市場主導產品的車輛上。同時，新能源汽車相對于傳統的使用化石能源為動力的汽車產品而言，又能夠節約大量的不可再生能源并減少有害氣體的排放。這一經營戰略對我國可持續發展的戰略目標的實現將產生極大的推進作用，一汽集團這種引領市場潮流的做法，也是該集團勇于承擔社會責任的經營理念的體現。

3 企業營銷戰略目標長期化與社會責任

戰略營銷理論的一個重要組成部分是要求企業將自己的經營目標建立在市場乃至整個國民經濟體系的長期發展趨勢的基礎之上，形成長期戰略目標是戰略營銷理論的一個重要內容，也是戰略營銷理論當中將市場營銷活動同企業整體經營管理目標進行有機結合的觀念的直接體現。長期戰略目標涉及到的不僅僅是企業生產經營過程當中的銷售環節，也涉及到與此相配合的企業管理全局。

在這一方面，沈陽機床集團的選擇可以成為本文的一個分析案例。沈陽機床集團作為我國的重要裝備制造企業，擁有國內市場的領軍地位，但由于近年來在國際市場競爭當中開始面臨同國際競爭對手產品結構趨同、產品功能差別較小的問題，產品之間差別的縮小將產生產品之間的更強的替代效應，最終導致單個企業對自己產品的價格控制能力逐步降低。在追求規模經濟的過程當中，產量的不斷放大，最終將會同產品同質化趨勢一道將企業的平均利潤水平逐步壓低。這一過程當中，企業本身的經營策略將成為影響企業未來生存發展的重要因素，而沈陽機床集團的領導層在此時適時地決定將集團的發展目標由一個單純的工業企業轉型為凸出服務功能的裝備制造業集團，加強售后服務和營銷體系建設將為企業的產品升級換代帶來一個全新的途徑。

這一長期目標背后，大型裝備制造企業對其自身應當承擔的社會責任的考量也是顯而易見的。我國轉變經濟及增長方式、促進產業結構優化升級的重要戰略，在某種意義上而言就需要像沈陽機床這樣的大型裝備制造業企業，通過自身的不斷發展提供更加堅實的技術設備基礎，同時裝備制造業企業也應當通過自身的努力成為轉變集約發展的排頭兵。因為經濟發展方式由粗放型轉化為集約型，不僅需要單純的技術設備支持，而且也需要企業本身的經營機制的轉變，通過增強企業的服務功能和管理能力，也應當成為一種轉變思路。沈陽機床的這種經營方式改革就是通過對國民經濟發展走向的總體把握，設定長期經營發展目標的一個典型。

4 企業的需求引導與社會責任

在傳統的市場營銷理論當中，企業本身作為一個以利潤最大化為目標的組織，只應當注重市場當中存在的各種現實消費需要，并以此為基礎制定自身的經營策略，開發相應的產品。但在戰略營銷的理念之中，企業本身不僅應當關注市場當中存在的需求，也應當嘗試對市場需求加以引導和影響，引導正確的增加、正確的需求，同時消除不良需求。這一經營理念本身就包含著對社會責任的強大關注度。企業市場需求引導活動需要企業經營人員在正確地把握市場經濟規律的基礎之上，站在有利于社會發展的高度，制定自身的生產經營計劃，這對文化產業和其他服務業而言具有十分重大的意義。

對市場需求的引導需要對市場需求的深入理解，這就要求企業的管理人員能夠對市場的變動產生一些趨勢性的預測，并對消費市場當中出現的變動狀況有深刻的理解和把握。掌握市場動態的同時也應當能夠深入地挖掘和理解普遍存在的消費心理。只有對消費者的變動或者某種社會消費需要產生的深層次原因擁有深入的理解和掌握，才能夠通過企業的資源對這些因素加以掌握和運用。

在這一方面，文化產業的企業應當更加注重使用自身的優勢實現對我國文化產業的引導。近年來，西方主流媒體通過其強大的技術和資金優勢，對我國文化市場進行了全方位的滲透。西方主流文化不斷涌入我國文化市場的結果是我國青少年對傳統文化的了解水平逐漸下降，西方的生活方式和思維習慣已經得到了我國文化產品消費群體的青睞，西方文化本身的一些負面因素也隨之進入了我國人民的精神生活當中。在這一背景之下，通過文化企業尤其是國有大型新聞出版和傳媒集團所獨有的資源，加強對我國文化產業的引導就具有十分重要的現實意義。

文化產品具有不同于物質產品的獨特功能，能夠在改變人們的世界觀后轉化成為十分強大的社會力量。因此，抵制西方文化中的消極因素，對我國人民的精神生活的影響就成為了在這一領域的企業身上無可推卸的責任。在通過自身的產品生產向人民群眾提供豐富多彩而積極向上的思想意識的同時，努力引導消費者消費這些能夠給人們帶來正能量的產品，并促使人們形成健康的消費需求，就是擔負社會責任的直接體現。

同時，要達到引領市場消費需要的目標，文化企業也應當著重研究當代社會生活當中的一些特殊現象，把握社會思想變化的深刻背景，并在尊重消費者心理感受的基礎之上推出相應的產品，就成為了廣大文化企業引領市場走向，并負擔其自身應當承擔的社會責任的最為直接的

表現。

5 緊跟市場需求，體現社會責任

在以往的市場營銷活動當中，往往注重將企業自身的產品向市場進行推銷，而戰略營銷理論更加強調企業應當注重加強對市場消費需求的探知，并以此為依據形成企業自身的產品生產體系。這要求根本上扭轉以往企業生產活動當中生產和銷售脫節的狀況，究其本質而言，這種市場導向性的營銷方式是對企業管理模式的整體性改造，對消費者的實際需要的關注必然帶來企業生產經營過程同消費者的切身利益的一致性，因此這種營銷理念可以把社會責任內涵化。

海爾集團不斷開發能夠適應不同消費者需要的產品，實際上就是一種緊跟市場需要調整自己的生產經營策略的表現。在以往的家電企業經營活動當中，通過降價的方式進行競爭已經成為了很多廠商擊敗對手的方式，但是由于海爾獨具的產品功能優勢，往往能在一輪輪的降價風波中巋然不動，同時保證自己每種產品的利潤水平始終比較穩定。在經濟學理論當中，廠商是通過產品的差別化來控制自己的價格的，海爾抓住了自身擁有的獨特優勢，努力創新自己的產品，根據不同消費市場的具體需要，將自己的產品進行功能或者形式上的調整，贏得市場當中眾多的消費者的青睞。而與之相對應的是，淡出依靠自身的不斷擴張追求簡單的規模優勢的企業卻陷入了利潤率不斷降低，但產品銷售量卻不斷增大的怪圈當中。就根本而言這是沒有注重對市場需求研究，并適時地調整自己的產品的結果。由于產品之間的完全替代性，大量無差別的產品最終只能給企業帶來規模上的過度擴張和偏低的利潤率。這種經濟學意義上的規模不經濟現象，在企業生產經營過程當中并不少見，而只有當企業能夠轉變原有的競爭思路，采用通過產品質量而不是產品的市場占有率進行競爭，才能夠真正保持自己的盈利水平，實現企業的經營目標。

參考文獻

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