導語：如何才能寫好一篇人力資源管理的晉升路線，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】人力資源配置 規劃 系統 競爭

一、建立完整的人力資源規劃

一套合理健全完整的規劃，才能確保其功能有效完整地發揮，確保組織在生存發展過程中對人力的需求，控制人力成本，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、培訓開發、晉升、調整、工資等提供可靠的信息和依據。人力資源規劃的主要內容包括：

（一）晉升規劃

晉升規劃實際上是組織晉升政策的一種表達方式，對企業來說有計劃的提升有能力的人，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能；從員工個人角度上看有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達。例如晉升到上一級的平均年限和晉升比例。

（1）建立完整、準確的員工信息庫并明確和清晰各分支部門組織架構圖，避免人才擱置、利于人才重置。

（2）建立員工晉升通道，完善相應的考核機制和激勵機制。

（二）補充規劃

補充規劃是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中長期可能產生的職位空缺。補充規劃和晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐漸向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明低層次人員的吸收錄用必須考慮若干年后的使用問題。

（1）貫徹落實以人為本，人是第一資源的思想，建立一套公開、公平、公正高效的選人、育人、用人、留人機制。

（2）加強企業文化建設和基礎管理，提升團隊士氣，提升管理效率，確保企業的穩定發展和戰略目標的順利實現。

（三）培訓規劃

人員培訓計劃是人力計劃的重要內容，人員培養計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：

專業人員培訓計劃；部門培訓計劃；一般人員培訓計劃；選送進修計劃；考核計劃。

（四）調整規劃

在相當多的企業中，其中一些人的工作負荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源調整規劃通過有計劃的人員內部流動來實現改善人力分配的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發展需要。革新、機器設備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規劃可對現有的人力結構作一些分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使人力資源效能充分發揮，降低人力資源在成本中所占的比率。為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，薪酬規劃也是必要的，未來的薪酬額取決于組織內的員工是如何分配的，不同的分布狀況人工成本是不同的。

二、人員系統研究

做好人員系統研究，本著經濟地使用人力的原則，解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓與開發等管理活動。

（1）進行機動性教育：形成并發展適合本企業的氛圍，統一員工的價值觀念，提高企業的內聚力和員工的社會責任感。從組織角度來看，進行機動性教育其實就是建立企業文化。成功的企業文化可以通過對共同價值觀的內化控制，使組織成員自我調整和控制自己的行為，從而實現個人目標和組織目標的高度一致。

（2）人力資源培訓與開發：根據生產力變化的連續性和未來對人力資源的需求，不斷提高員工素質，開發員工潛在能力，以適應企業發展的需要。人員培訓要注意雙向開發，即當員工所任職位不足時，擴大其職位外延；當員工能力有余時，增加其工作重量。

（3）掌握員工需求：根據馬斯洛的激勵理論，人有5種基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。企業應及時掌握員工心理需求動態，適時采取措施，并盡量將員工需求導向高層次的自我實現需求上來。

三、引入競爭機制，搞活人力資源管理

市場經濟的最大特點是企業的競爭，企業的競爭也就是人才的競爭，就是大浪淘沙，優勝劣汰；那些思想保守，不善經營，不懂管理的“南郭先生”將會不斷被新人取代。為此，企業人事管理職能部門要積極搞活用人機制，不斷深化企業人事制度改革，改進人事管理方法，建立健全企業人才能上能下，能進能出的充滿活力的管理機制，拓寬人才視野，從根本上改變用人觀念和標準。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。

（1）建立健全企業組織架構：充分了解企業三至五年的中短期規劃，特別是企業的發展目標及實現此目標所采取的戰略手段，只有企業的目標與戰略明確了，才能設計足以實現企業目標并與之相配套的組織架構。建立企業組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。

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關鍵詞：國有企業；職業生涯；管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-00-01

2012年10月我公司承辦了中國電子職業技能競賽，比賽工種為電子設備裝接工和鉗工兩個項目。在參賽的8家企業70名選手中，共有12名選手獲獎，我公司只獲得一個二等獎和一個三等獎。這對于一個擁有6百多名生產操作工人、曾經在本行業技能操作小有名氣的國有企業來說，取得這樣的成績不甚理想。

導致技能水平下降的原因很多，其中不乏一些因對現有工作不感興趣，無心學技術，但又不知自己適合干什么、自己能夠干什么的員工大有人在。他們對自己的職業方向和職業目標沒有一個清晰的思路。更無從談起如何選擇職業道路。為了讓員工正確地認識自己、準確找到職業定位、激發員工的潛在能力。同時讓企業從中發現所需人才、培養后備人才（特別是高級人才）、留住優秀人才。因此推行員工職業生涯管理應作為我們現代人力資源管理的一個新的工作重點。職業生涯管理是指企業和員工個人共同對員工職業生涯進行設計、規劃、執行、評估和反饋的一個綜合性過程。以實現企業和個人雙贏為目的管理工作。

一、國有企業員工職業生涯管理現狀

1.企業和員工對職業生涯發展認識不足。近二十多年來，市場經濟蓬勃發展，新思想、新觀念不斷涌現，但是很多國有企業在人力資源的開發和利用上遠遠落后于市場經濟發展的步伐。沒有現代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發揮。對大部分員工來說，尚未接受過職業生涯規劃的相關指導和培訓，自主擇業，競爭意識不強，習慣于被動接受命令。對企業組織的專業培訓、崗位培訓也缺乏熱情。

2.崗位設置信息不透明。國有企業的人力資源管理部門與員工之間存在著極為明顯的信息不對稱現象，員工無法知道自己該如何努力才可以被晉升或調整到適合自己的崗位，失去了奮斗的明確目標。看不到自己的未來發展，直接導致員工的積極性及工作熱情逐步喪失，造成人力資源的浪費，企業往往也因此造成了人才的流失，嚴重影響了員工個人和企業的發展。

3.培訓開發與員工需求脫節。在培訓方面，單一的要求員工服務于、適應于某一崗位或某一專業，忽視了員工自我教育和自我發展的需求，使人才資源的自我成長，知識面的拓展、技能水平的提高、工作經驗的積累都受到影響。同時，培訓中還普遍存在著重理論輕實踐，重眼前輕長遠的問題，忽視了員工的年齡層次和心理特征，培訓與實踐脫節，與員工的長遠發展脫節，培訓收效甚微，使人力資源的潛能難以釋放，企業效益受損。

二、對國企員工職業生涯管理的設想

1.提高對職業生涯管理的認識，成立潛能評價中心。國有企業各級管理人員要面對新的形勢和市場經濟的要求，認識到實施職業生涯管理對企業和員工個人的發展都具有十分重要的意義。成立潛能評價中心，引進現代科學的人才測評技術，對員工的素質進行客觀公正的評價，實現人力資源管理的現代化。針對員工的性格特點和專業特長，結合工作崗位特性，指導、協助員工選擇適當的崗位。使員工重新看待自身的工作，增強員工動力，自發的配合企業開展各項工作，通過獲得工作成就感，以實現企業發展所需人才的充分、合理利用。

2.規范崗位設置，增加崗位信息透明度。員工職業生涯管理要以企業崗位設置為基礎，應根據企業工作流程，認真梳理崗位設置，堅持以事設崗的原則，建立崗位序列明細表，編寫崗位工作標準和崗位說明書，明確每一個崗位的工作內容和任職資格，為員工職業生涯管理打下良好的基礎。每個崗位的工作標準和說明書要及時向全體員工公示（能及時公布空缺崗位信息），使員工知道企業有哪些崗位和這些崗位的任職要求，以便員工根據自身的條件和特點，結合崗位變動路線圖設計，規劃自己的職業生涯。這樣才能最大限度地滿足員工的知情權，使員工看到自己在企業發展的前景，激發工作熱情，提高工作積極性，促進員工和企業的共同發展。

3.構建員工職業生涯路線圖，公平對待各類人才。企業應結合崗位工作標準和崗位說明書，分別設置管理人員、科技人員、技能人員三類人才成長路線圖和領導干部晉升路線圖。如果沒有一個職業發展的路線藍圖，就容易走錯路，走彎路、走回頭路，影響員工的心情和成就，導致員工的努力、動力、能力不能直接作用于目標，就會產生資源、時間、精力的浪費。同時企業應對三種類型的人才要公平對待，不能厚此薄彼，以保證各類人才在各自通道上健康成長。

總之，推行員工職業生涯管理，一是為了企業，使員工能夠長期服務于企業，為企業的可持續發展創造人力資源條件；二是為了員工，通過企業搭建的服務平臺，使員工最大限度實現人生價值，獲得人生成功，得到自身的全面發展。因此，要將人才規格、人才培訓、人才使用有機地結合起來，進一步激發員工自我提高、自我發展的積極性，自動自覺地提高生存技能。變被動開發為自主開發，企業協助的雙向互動的人才開發模式，充分體現員工個性化的發展方向，給真正的適用人才以廣闊的展示平臺，實現個人和企業的共同發展。

參考文獻：

[1]竇勝功，盧紀華，周玉良.人力資源管理與開發（第2版）.北京：清華大學出版社，2008.

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關鍵詞：縣級供電企業 人力資源管理 問題 措施

前言

供電企業能夠為我國社會經濟快速健康的發展提供電力方面的保障，是保障國家安全以及國民經濟命脈企業中最基礎的服務產業。我國的電力工業正快速的發展，這使得電力銷售由原先的賣方市場轉變為買方市場。目前，隨著我國逐步確立并完善市場經濟體制，社會各界日趨關注電力體制的改革，在我國電力行業的這種大背景下，對縣級供電企業來說，這是一個發展機遇，所以，各個縣級供電企業都蓄勢待發，并積極實施新服務、新電力、新農村的發展戰略，努力建設電能損耗低、供電質量高、技術適用、結構合理的農村電網。但是與此同時，有很多縣級供電企業都已經發現先前的人事管理已經不再適應快速發展的時代，不論是在人才質量和數量，還是在結構方面，都遠遠不能夠適應供電企業的發展。縣級供電企業的發展需要大量優秀人才，為了適應時代的發展，在人力資源的管理方面，必須使用現代管理模式，科學進行人力資源管理規劃。

一、縣級供電企業人力資源管理過程中存在的問題

1.1績效考核管理

很多供電企業沒有建立并完善企業內部員工的績效管理制度，他們考核員工主要是依靠單項考核，使得企業員工接受不了績效管理的新理念；重視評價、輕視管理的現象比較嚴重，只是一味的注重對員工的績效管理評價，而忽視對他們的監控和指導；對于員工的績效評價指標需要進一步完善，考核企業員工主要是根據完成工作任務的實際情況，量化員工的業績和他們的工作態度、工作能力，評價員工的方法以及標準也需要進一步完善；評價結果應用有待完善，績效評價結果一般是應用在員工工資和獎金發放的計算，在人員培訓、績效發展計劃、工資晉級、人才甄選、人員晉升等應用程度還不夠。

1.2崗位管理

崗位及組織機構沒有實現最優配置，在企業中，有一些職責和崗位是重疊設置的，這就造成對人力資源的管理路線不是最優化配置，管理人員過多，生產線上卻缺少員工；縣級供電企業的定員標準沒有重新編制；伴隨著企業的快速發展，企業要重新梳理并評估崗位價值，但是卻缺乏規范的體系，沒有嚴格按照崗位規范定編、定級及定崗，對崗位崗級確定、職責界定、名稱的命名等都有一定隨意性，這就造成了對崗位管理的混亂，影響了企業人力資源管理的效率；沒有建立有效并且規范的員工素質模型、崗位說明，對人力資源管理的各個體系之間缺少鏈接的核心，缺少相互配合及一致性。

1.3人力資源信息管理

人力資源信息管理系統還沒有實現實時應用，不能輔助企業做出決策；每個信息管理系統的統計口徑并補完全相同，這對人力資源管理決策方面是不利的；由于并行的人力資源管理信息系統非常多，數據是相互獨立的，所以維護工作的工作量很大。

1.4教育培訓

對企業員工的培訓的適用性及針對性很低，分析培訓需求、制定計劃和企業發展需求之間的聯系不夠緊密；沒有完全樹立全體員工的終身學習及全過程學習理念，沒有完全認清教育培訓對企業的重要性，只是被動應付；待遇、考核、培養一體化機制不夠完善，對于教育培訓沒有有效實施；工學矛盾突出，需要研發出常態化的培訓機制，從而引導企業的員工利用工作之余的時間去主動學習。

二、縣級供電企業人力資源管理措施

2.1逐步完善績效考核管理制度

在目前已有的績效考核及薪酬管理制度的基礎之上，再加上多勞多得的原則從而鼓勵員工能夠更快速的創造出成果，并且要提高績效薪酬，與此同時，要體現員工在技能方面的報酬。如果員工技能提高了，就要晉升他們的技能等級，并提高薪酬，讓他們感覺技能和業績的提升業績能夠有效提高薪酬。對于不同的崗位，收入也有一定的差距，關鍵崗位及個別有突出貢獻的工作人員，要提高他們的收入水平，根據績效薪酬來調整企業員工努力方向及工作狀態。

2.2尋找新的員工招聘渠道

長期以來，因為我國的企業主要是使用計劃管理的模式，所以電力企業在招聘人員方圓渠道方面顯得非常封閉，招聘的范圍很是狹窄，主要是以本企業內部職工子女和企業所辦的一些專業技術類的學校畢業生為主要來源。這種招聘方式不能滿足縣級供電企業在發展過程中對人力資源的需求。所以，在企業的招聘過程中，必須按照降低招聘成本及實用原則，拓寬招聘渠道，在市場中招到更多更好的人才。

2.3建立并完善人力資源管理系統

供電企業人力資源的管理系統主要是從人力資源的管理出發，通過數據庫把企業內部所有和人力資源有關的一些數據進行統一管理。在以后的工作當中，按照統一規劃，建設并完善系統。系統的管理主要從以下兩方面考慮：由于人力資源管理逐步變得精細化，所以要深化系統的應用；隨著系統應用逐步深入，就要不斷的積累一些有用數據，這時就需要采用特殊技術，從而實現資源共享，并有助于決策分析。

2.4實現培訓體系多元化

和其他企業相比，縣級供電企業中電力系統的多元化培訓包括對新員工及老員工培訓、專題培訓、崗位輪訓等。與此同時，經常通過問卷調查、座談及回訪等方式，動態評估培訓效果。通過健全培訓體系的多元化，提高縣級供電企業的生產率，提升電力企業人才隊伍的素質，

三、總結

根據以上所述，縣級供電企業人力資源管理在一定程度上是決定企業能否健康發展的關鍵。因此，縣級供電企業必須圍繞其總體目標，建立并完善對人力資源的規劃，只有把握住現在和未來發展的內外環境，同時協調好整個企業的人力資源管理，才能夠很好的適應激烈的競爭。

參考文獻：

[1] 蘇健祥. 縣級供電企業提高持證上崗率的措施[J]. 中國電力教育. 2011(18).

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許多成功企業的發展范例顯示，企業加強人力資源的開發與管理，尤其重視對員工的有效激勵，才使企業具有強大優勢，在市場競爭中常常立于不敗之地。

因而，能否吸引、培養、留住優秀人才，能否激發優秀人才的潛能并得到充分發揮，是關系到IT企業可持續發展的重要因素。

5大因素影響IT人才管理

IT企業相對于其他行業特點突出，人力資源特色鮮明。主要表現為：企業員工素質較高；員工隊伍年輕化；員工強調自主性，富有創造性；追求自我價值的實現，追求獨立性和個體化，他們對自身的成長和發展具有高期望值。

而相對于人才資源，IT行業人才爭奪激烈，企業員工流失率較高。這種不穩定性對員工的工作積極性和歸屬感帶來負面影響，對于公司的穩定成長非常不利。

目前，IT企業人力資源管理主要存在如下問題:

1. 缺乏與企業發展戰略相匹配的人力資源管理體系。眾多IT企業的人力資源管理部門忙于處理人事管理的日常事物，沒有能力去分析和開發企業的人力資源，更沒有能力去研究和建立與企業發展戰略相適應的人力資源管理機制，導致這些企業的人力資源管理缺乏統一而科學的體系，滯后于企業的整體發展步伐。

2. 重“事”而輕“人”。據了解，目前人力資源管理停留在粗放式的人事管理上，有很多IT企業往往只是承擔了招聘、調配、考核、薪酬核發、培訓、建立人事資料等方面的日常性工作，卻沒有精力和能力去挖掘人力資源管理的深層次和新課題，忽略了對“人”的研究和開發，是一種著重眼前的被動性管理。

3. 缺乏科學、高效、適應現代管理的用人制度、分配制度和激勵制度。很多IT企業仍然沿用傳統的、以經驗判斷為主的考核評估手段，缺乏規范化、定量化的員工績效考評體系，使考核缺乏客觀性和公平性。不少企業在選人用人上只重學歷和資歷，忽視對人員素質、業績和潛能的測評和分析。不少企業的激勵力度有限，往往只限于物質和金錢上的獎勵及制約，沒有一套完善的機制調動和激發員工的工作積極性和企業歸屬感。

4. 忽視人力成本的核算。雖然不少IT企業都深刻認識到人力資源管理的重要性，但在實際工作中不少企業本著“少花錢多辦事”的原則，對于人力資源的資金、人力、物力以及時間的投入明顯不足。

5. 缺乏一支業務精通、訓練有素的人力資源管理者隊伍。

完善激勵體系 促進企業發展

針對以上存在的問題，如何有效激勵人才為企業發揮更大作用？我們提出以下一些措施和建議――

建立科學的考核評價體系

只有掌握好考核的全面性和實用性的尺度，提升考核的價值，才能為人才的合理使用提供依據。

目前，IT企業大多已建立了一套破除平均主義、以員工業績考核為主體的員工考核體系，但如何完善現有的考核辦法，逐步形成制度化、科學化、實用性強、適應企業特點的考核評價機制，這仍然是企業人力資源管理工作要研究的重點內容之一。

傳統意義上的考核在實施過程中，僅表現為考核者對于被考核者的單向考核，稱之90°考核。實踐證明此種單一的考核渠道存在諸多弊端，而被考核者應該接受來自四個角度的考核，即直接領導的考核、自我考核評價、被考核者所在部門的平行部門的考核，以及公司上級的考核。

這四方面的考核形成了360°的考核體系，體現了合理性與全面性。同時，在考核指標的設計上，對員工以及管理者的考核一般應包含三個方面：即工作態度、工作能力和工作業績。由于工作業績往往是前兩個考核因素疊加作用下的結果。因此，為了提高考核的效率和實用性，企業的日常考核應以員工的業績為考核主要內容，可簡化對工作態度以及工作能力的考核。但在年終考核以及對員工崗位調整的考核時，應該權衡以上三個因素，按照合理的權重來設計三方面的考核指標。另外，考核指標必須緊密結合公司的發展策略，平衡好長期性指標與短期性指標、績效指標與技能指標之間的關系，使考核更完善、科學、具有公正性和說服力。

另外，考核方式的定性和定量要密切結合，增強考核的可操作性和準確性。現代意義上的考核應是“有形的”，強調考核指標的可定量測定，要求考核項目內容具體化、具有很強的可操作性，這樣才能保證考核結果的準確性和可比性。

還有，就是讓考核結果與員工個人利益密切相關，實現對員工的激勵和約束，使員工的薪資調整、晉升、獎勵、崗位變動等變化的依據主要來自于考核結果。

健全薪酬分配制度

通過薪資對員工的貢獻做出合理的回報，真正體現出不同員工的不同價值，并能起到激勵所有員工的作用。

在此建議采用“崗位加績效”的基本工資體系。它的特點是：根據每一員工所在崗位的職責、工作難度、重要性、貢獻價值等要素評定其崗位級別。

實行崗位加績效的基本工資制度，將員工的薪酬收入與其崗位以及業績相掛鉤，由于崗位的確定是以員工的能力為主要依據，因此這種基本工資制度實際上是與員工的能力、崗位和業績三者緊密關聯。這不僅有利于向關鍵崗位人才以及業績優秀者傾斜，而且有利于員工積極主動地創造更大的業績，從而更好地發揮工資的激勵作用。

在確定了基本工資制度之后，IT企業還應建立專業技術職務和行政管理職務兩條職務序列，這兩條職務序列平等互通。員工可根據個人的素質以及特點去選擇適合自己的職務晉升路線，而且不同系列同一級別的職務(或崗位)對應的崗位工資區間是相同的，這樣既解決了長期以來專業技術人員晉升通道狹窄的難題，也為專業技術人才以及管理人才提供了平等晉升和成長發展的道路。

建立多層次、多內容的人才激勵機制，努力調動員工的積極性和創造性，是符合馬斯洛“社會需要層次論”原理的。據此，可為IT企業設計出一套以成就激勵、能力激勵、環境激勵和物質激勵四者相結合的有效激勵體系。

成就激勵。知識型員工追求事業成就感，成就激勵是IT企業員工激勵中非常重要的組成部分。根據激勵方式和作用的不同，我們可以把成就激勵分為組織激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵五個方面。

能力激勵。每個員工都有發展自己能力的需求。管理者應該了解員工的興趣所在，發揮各自的特長，從而提高效率。培訓激勵對IT企業員工尤為有效。通過培訓，可以提高員工實現目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。在國內外許多著名的公司里，培訓已經成為一種正式的獎勵。此外，用工作本身來激勵員工是最有意義的一種激勵方式，員工得到最喜歡的工作本身就是激勵。

環境激勵。公司良好的制度、規章等都可以對員工產生激勵。這些政策要保證員工自己是在平等、公平的公司中工作，會減少由于不公而產生的怨氣，提高工作效率。

物質激勵。針對不同員工的需求，應設計以年休假、旅游、商業保險、住房無息貸款等可供選擇的員工福利方案，充分體現現代人文關懷。

完善人才培訓開發機制

實踐證明，完善人才培訓開發機制，形成一個學習型的企業，將為企業的可持續發展提供可靠保障。

為此，IT企業可從兩個方面來加強人才培訓開發的力度：一方面，在滿足企業發展戰略需要的層次上，根據企業在某個階段、某個時期的業務發展目標，對各級各類人員加強業務知識和技能培訓；另一方面，在員工個人發展需要的層次上，針對員工個人知識結構、專業技能結構等方面存在的不足，本著“缺什么、補什么”的原則，強化專業技術和通用管理的在職培訓。

同時，在建立人才培訓開發機制的過程中還要注意：在員工培訓經費的投入上，要切實轉變觀念，不應簡單地將其當做企業人工成本支出，而應視為獲取企業競爭優勢的一項人力資本戰略投資。

并且要確保培訓內容的實效性和超前性，培訓內容要能充分體現企業的競爭需要。對此，應多關注前沿技術研究，以最大程度地培養、激發員工的創造力，為開發人才的最大潛能創造機會。

另外，在完善企業自身培訓體系時，要充分利用科研院所、高等學校等社會力量以及發達便利的計算機網絡資源來開展員工培訓，使企業培訓工作收到事半功倍的效果。每項培訓結束之后，要收集員工對培訓實施情況的意見和建議，對培訓效果進行科學評估，以進一步完善今后的培訓管理工作。

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一、思想政治和人力資源管理關系

人力資源管理工作利用有效的管理方式，不斷的激發工作人員的潛力，調動醫護人員工作的積極性，實現預期的績效目標，主要的內容包括人事檔案管理、工資福利、考核培訓、職稱評聘、人事調配等。各個環節具有嚴格的辦理程序和政策，規劃為直接管理的部分。思想政治教育工作將人作為主體，關鍵部分為人的思想、政治立場、觀點等問題，是提升思想覺悟的工作，屬于間接管理的部分。表面上分析兩者沒有直接的關系性，從深層次分析，兩者具有緊密的關聯性。人力資源管理和思想政治教育的目標保持一致性，將人作為主體，幫助人員全面發展，實現醫院的長久性發展目標。思想政治教育主動的引導醫院內部工作人員形成共識，激發主體的積極熱情，提升綜合水平素質。思想政治教育工作為人力資源管理提供精神力量和思想保證，人力資源管理工作為思想政治教育提供一定的途徑和表現形式。最大程度的發揮思想政治工作在醫院管理和人力資源管理建設中的作用，具有較高的促進作用。思想政治決定醫院內部人力資源管理的總體方向，積極的貫徹落實 黨的方針、政策、路線，通過人力資源管理落實執行。思想政治是提高醫院內部人力資源管理干部政治素質的關鍵方式。干部人員通過一定的學習后，將人力資源管理的著眼點和出發點統一到醫院的建設發展上，將實際和理論結合到一起，保證公平的管理，讓人才為醫院發展做出更多的貢獻。

二、存在的問題

1.認識不足

現今很多的醫院內部對于人力資源管理的重視程度較高，關注人才隊伍的培養，人力資源管理工作的重點在于人員專業技術水平的提高，對于思想政治工作的重視嚴重不足，醫院沒有樹立基本的思想政治工作觀念，或是將政治宣傳作為政治教育的主要內容，沒有挖掘思想政治教育和人力資源管理的關聯性。

2.管理方式落后

部分醫院雖然展開思想政治教育工作，實際的工作方式主要為傳達上級文件精神，和醫院的人力資源管理工作完全脫離，上級文件的精神核心沒有積極轉化，和醫院行業發展的特點不符合，沒有和醫院人員的實際利益聯系到一起。大部分狀況下將上級的文件多次轉達，思想政治教育工作過于形式化，實際的教育方式落后，創新程度不足，和醫務工作人員實際工作特點結合程度不夠。

3.實施效果較低

醫院內部整體管理工作中，思想政治工作具有非常關鍵的作用。大部分的醫護人員工作在臨床一線，醫院的長久性發展中，臨床服務是關鍵的環節。醫院教育工作把握為臨床服務的精神指導下，思想政治教育工作被片面性的認定為一種負擔。由于臨床工作壓力較高，工作量較大，因此思想政治教育的效果較低。

三、具體的建議

醫院內部展開思想政治教育工作的目標是提升所有醫務人員的價值觀水平，醫院人力資源管理工作的展開是提升資源配置的有效方式，促進思想政治教育在人力資源管理中的應用是現代化管理新形勢。

1.提高認識性

人力資源管理工作是將人作為核心的一種管理方式，管理的本質決定其不僅需要具有完整的規章制度來管理內部人員的行為準則，同時需要思想政治教育工作對于教育成果進行鞏固。不斷的強化三個代表重要思想和科學的發展觀，將病人作為重點，將提升醫療質量作為醫療服務、政治教育工作的核心，體現科學的人力資源管理觀念，和醫院內部的實際工作良好結合，提升醫院經濟效益和社會效益作為發展目標，積極主動的引導內部工作人員樹立完整健全正確的價值觀、世界觀、人生觀。對于思想政治工作具有正確的認識是展開所有工作的前提，所有人員積極的參加到醫院的思想政治教育活動中提升意識。

2.創新形式內容

醫院內部思想政治工作需要和工作人員實際利益有效結合到一起。目前醫院職工的思考主要和他們的工資福利、科研教學、職稱晉升具有聯系性，脫離實際的思想政治教育工作是無效的。利用人力資源管理中的部分激勵方式，為職工解決實際問題，考慮職工的所思所想，為員工提供服務，有效的提高思想政治工作時效性和針對性。思想政治需要和深入研究互相配合。醫院人力資源管理人員在展開思想政治工作的過程中，徹底顛覆過去的批評教育、念文件教育方式，采用創新性的手段，將員工關心的難點熱點作為工作研究的重點環節，和醫院內部人員的職業規劃、進步、生活狀況有效結合，讓員工體會關愛和尊重，切實體會到思想政治教育的魅力和效果；思想政治教育工作需要和自身業務水平以及自身素質結合到一起，醫院內部定時的展開演講比賽、組織技能比賽、知識競賽、知識講座等，將思想政治工作和醫院人力資源管理工作良好融合，提升整體的環境氛圍，讓員工在愉悅的氛圍中發生思想改變，開闊自己視野，提升醫院員工的綜合素質水平。

3.強化工作效果

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關鍵詞：人力資源 以人為本 激勵機制 職業生涯

隨著我國社會主義市場經濟的發展，中小型企業業已發展成為我國經濟結構的重要組成部分。據國家經貿委提供的資料表明，目前我國中小企業已超過800萬家，占全國企業總數的99%；中小企業工業總產值及實現利潤分別占全國企業總數的60%和40%；在我國1500億美元左右的出口總額中，約60%來自于中小企業。中小企業對我國經濟的發展具有重要意義，但是我國中小企業的人力資源管理不完善嚴重制約了中小企業的競爭力。中小企業在人力資源管理方面很多問題的存在已經成為中小企業發展的瓶頸。

1.我國中小企業在人力資源管理方面存在的主要問題

1.1中小企業領導對人力資源管理工作的認識存在偏差

改革開放30多年了，雖然絕大多數企業領導普遍重視人才，但由于他們專業背景的限制，對人力資源管理活動及其戰略價值缺少認識，特別是在人力資源管理上和對人的認識上，將人力資源管理等同于傳統的人事管理，看成是無需特殊專長的事務性活動。

重物輕人，重生產管理，輕人力資源管理，由于領導認識上的偏差，導致很多企業不重視人力資源管理部門的建設，許多中小企業，甚至沒有人力資源部門或職位，人力資源的管理工作僅由其他部門人員兼任。一方面表現為部門職能設置不科學，功能不健全。另一方面表現為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責人不稱職。

中國人口多特別是農民多、下崗人員多這一特點，致使很多企業的老板認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結果怎樣？你進我出，人才不穩，惡性循環。企業怎樣？不言而喻。

1.2中小企業員工激勵機制存在的問題分析

改革開放以來，中小企業分配制度已經有了很大變化，但仍然存在很多問題。目前，雖然企業有了較大的分配自，但由于傳統觀念的束縛，缺乏科學系統的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成工資政策執行缺乏活力，特別是國有中小型企業吃“大鍋飯”問題表現突出，待遇上拉不開檔次，干得好與干得不好在薪酬分配上體現不明顯，平均主義現象嚴重。對一些知識型員工缺乏多元化的、多層次的激勵設計，使企業難以吸引和留住高層次的人才，而在職人員也難以發揮他們的主動性和創造性。

中小企業的老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同：

1.2.1士氣低落才激勵。很多管理者都認為激勵上常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，直到公司內部人員頻繁跳槽。

1.2.2物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一。現實中，一些企業老總并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。

1.2.3輪流坐莊搞平衡，挫傷了優秀員工的工作積極性。企業激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

1.2.4缺乏考核依據，激勵成為無源之水。一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少研究一下就敲定。大多數的企業比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發了白發。

1.3缺乏對員工職業生涯規劃的管理

員工職業生涯管理是從企業的角度對員工從事的職業與職業發展過程所進行的一系列計劃、組織、領導與控制活動，以實現企業目標與個人發展的有效結合。必須明確的一點是：企業職業生涯規劃與管理不是讓員工一輩子在一家企業工作，而是實現員工職業發展與企業發展的協同效應。

目前，大多數中小企業還沒有對員工個人進行職業生涯規劃的思想，沒有將人才職業生涯規劃納入企業人才管理，也沒有認識到人才職業生涯管理的投資價值。企業員工與人力資源管理部門之間存在著明顯的信息不對稱，員工不可能了解企業所有崗位，不可能了解各崗位所需要的條件，也不知道自己需要滿足何種條件才能晉升。這種信息不對稱使得員工在企業中看不到自己的未來發展。直接導致員工缺乏學習動力，扼殺了員工的潛質，又使企業的整體素質難以提高。

2.主要應對措施和建設性方案

2.1“以人為本”尊重員工

人本管理思想產生于西方二十世紀三十年代，真正將其有效運用于企業管理，是在二十世紀六七十年代。可以說人本理思想是現代企業管理思想、管理理念的革命。人本管理思想是把員工作為企業最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。

為了尊重個人，一方面不斷致力于改善員工的工作環境(包括物質環境和心理環境)，另一方面，要竭力促進員工的發展，公司或企業的高層管理人員應充分重視與員工的對話，實施“尊重員工權力計劃”不斷切實提高員工的就業能力，幫助員工成為他們所能成為最優者。關懷和尊重每個人和他們每個人的成就，尊重個人的尊嚴和價值，是人本管理的實質和精髓所在。另外，人都會有做主人翁的欲望，誰也不愿意自己縱，而且從一定程度上說，擔負一定的社會責任，對組織作出一定的貢獻，會讓個體有得到社會認可的心理滿足感，因此，讓組織員工共同參與管理，實不矢為良策。

2.2構建和諧的激勵機制到達理想的激勵效果

人力資源作為現代企業中的一種最重要的資源，如何合理地開發和管理人力資源，激發人才的潛力，提升企業核心競爭力，是企業成敗與否的關鍵。市場競爭，說到底就是人才的競爭，沒有優秀的人才，就難以在市場競爭中取勝。如何吸引人才、留住人才、培育人才、使用人才，成為很多企業人力資源管理者研究的重點。而現代企業人力資源管理的核心功能在于“吸引人，激勵人，留住人，發展人”。面對著國內外錯綜復雜的經濟競爭和企業本身的績效問題，構建現代企業激勵機制成為人力資源管理者迫切需要研究的首要任務。

下面是提高薪酬激勵員工的幾種方法：

2.2.1認可。當員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。

2.2.2稱贊。這是認可員工的一種形式。其實，稱贊員工并不復雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。如在會議上或公司主持的社會性集會上、午宴上或辦公室里，在輪班結束或輪班前、輪班之中的任何可能之時都可以給予一句話的稱贊，就可達成意想不到的激勵效果。

2.2.3工作頭銜。員工感覺自己在公司里是否被注重是工作態度和員工士氣的關鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時，要有創意一些。可以考慮讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產生積極的態度，而積極的態度則是成功的關鍵。

2.2.4團隊精神。在工作中，盡量設定以團隊驅動力為導向的目標。人們為了一個共同目標而奮斗肯定能增強團隊精神，因為他們必須去依靠別人，也要準備好讓別人依靠。團隊集會。不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。

2.2.5休假。在許多情況下，當員工面臨選擇現金和休假獎勵時，他們都會選擇休假。如果一個業績目標是由團隊或所有員工來完成時，最適合的獎勵就是休假。

2.3科學合理的員工職業生涯規劃

員工都希望了解自己的潛力是什么，他們將有哪些成長的機會。其實，在組織內部為員工設計職業生涯可以起到非常明顯的激勵效應。那么中小企業如何才能實現員工職業生涯規劃的管理？

2.3.1確立企業職業生涯規劃的職業發展通道，明晰職業發展階段職業發展通道解決的是員工自我認知、成長和晉升發展路線的問題。職業發展階段是認知員工發展程度，并依據其現狀有效開展相應管理工作即發展級別問題。

2.3.2崗位分析分析崗位獲得與工作有關的基本信息與數據，是對員工進行職業發展管理的起點。一般情況下崗位分析需要得出以下信息；1、 崗位基本信息：名稱、類別、直接上級、定員人數、管轄人數以及 工資等級和可以晉升的崗位或者輪換的崗位。2、 崗位描述：工作清單與工作標準。3、 任職資格：海氏系統對崗位評估分為三要素即技能水平、解決問題的能力與承擔的責任。

2.3.3員工基本素質測評進行員工基本素質測評，了解員工個性特點、管理能力、職業興趣、氣質特征、能力傾向等。基本素質測評與分析可以幫助企業了解員工長處與短處、發現其職業興趣與個性特征，作為工作安排與培訓發展的基礎依據。

2.3.4企業職業生涯規劃的方法

我國學者馬士斌提出的幾種組織職業生涯規劃的具體方法。

* 職業生涯討論會：員工主動參與有計劃的學習與練習活動，通過自我評估、環境評估與成功人士交流研討等活動，幫助員工確定職業方向、確立職業目標，制定生涯發展路徑。

* 填寫職業生涯計劃表，一般可以粗略包含三個方面A、職業。如財務管理、人力資源管理、醫生、律師等。B、職業目標。為所選擇的職業設定成就目標，可以從崗位目標、收入目標、社會影響目標與社會地位等。C、職業生涯階段。根據設定于職業目標，確認職業發展戰略并分階段實施并達成目標。

* 制定職業生涯發展手冊職業生涯發展手冊是前期研討會與職業生涯計劃表的書面成果的集合與規范化和標準化，用于指導員工職業生涯發展。

2.3.5建立培訓體與開發體系培訓體系可以有效解決職業管理中的問題，比如態度、因工作調動所需的新能力等。

2.3.6制定職業生涯管理制度通過制度來規范職業管理，并指導職業管理，幫助員工確認職業發展階段，實現企業知識的標準化。

員工是職業生涯管理的主體，是職業生涯的決定者也是實踐者。一切工作的開展都是以員工為基本點。最后在企業職業生涯管理實踐中，我們需要不斷更新觀念，緊跟市場與人的變化，不斷適應企業對人才的需求，實現企業與員工的雙贏。

總之，當代市場競爭歸根結底是人才的競爭。在知識與資本對等，甚至是知識雇傭資本的時代，人力資本對企業競爭力的作用已越來越大。建設和擁有一支高素質的人才隊伍，已成為企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的一項必備條件，誰擁有的人才越多，人力資源越豐富，誰的創新意識和創新能力就越強，因而誰的競爭力就越強。中小企業的人力資源管理落后有其客觀的原因，有必要根據現實情況采取可能的措施予以改進，但需指出的是，中小企業因其自身小而靈活的特點，在人力資源管理上無需像大企業那樣面面俱到，根據自身的特點充分發揮自身的優勢，改變當前存在某些不良狀況，積極探索和實踐人才戰略，發揮人才在企業資本運作管理作用，注重從人才戰略角度去探索，即能在當今激烈的市場競爭中占有一席之地。

參考文獻：

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熟悉現實企業中人力資源管理的運作體系和管理流程，把所學理論知識應用于實際，鍛煉社會實踐能力，并在工作中學習新知識，對所學的知識進行總結提升，以指導未來的學習重點和發展方向。

二、實習時間

2009-7-132009-8-25

三、實習單位

S服飾(**)有限公司人力資源部(以下簡稱S公司)

四、實習內容

(一)日常人動的手續辦理

日常人動主要有員工新進入職、離職、崗位調動和適用轉正，這些工作都是人力資源部最基礎的人事管理，這也是在S公司實習期間每天必做的工作。根據所在崗位的職責要求和工作流程，可以總結為以下主要內容入職

(1)核實入職者的身份，檢查其是否帶有身份證、兩張一寸彩色免冠照片及其他相關的學歷或資格證書，身份證或者照片沒帶的則不予辦理入職手續。

(2)收取入職者的身份證、畢業證書、學位證書及其他相關資格證書的復印件，沒有復印件的提供復印，同時向入職者提供試用版的《新員工入職指引》并簡單介紹操作流程。

(3)提供《錄用審批表》給入職者，讓其拿到所入部門請部門領導審批。

(4)經部門經理審批后，收回《錄用審批表》，檢查填寫是否規范、完整。

(5)指導入職者簽訂《勞動合同》，需要簽訂保密協議的崗位同時要簽訂公司的《保密協議》，辦理廠牌、工作證。

(6)簽訂完成后，再次檢查入職者材料(應聘登記表、錄用審批表、合同/保密協議、照片、身份證復印件、學歷/資格證書復印件、內部人才推薦表)是否齊備。

(7)將新入職者材料交予招聘主管和經理審批，有疑問的地方及時與相關部門溝通確認。

(8)經審批通過的及時錄入人事報表新進員工名單中并在員工花名冊中添加此人且以紅色做標記表示新近，然后在K3系統中將新入職者的基本信息和合同信息錄入，完畢后將入職者的所有資料歸檔。

2.離職

(1)提出離職申請的員工，至人力資源部領取《辭職申請書》。

(2)經部門領導審批、簽字同意后，收回《辭職申請書》并提供《離職交接表》與離職員工，簡單交代其去各部門辦理工作交接。

(3)待離職員工辦理完畢上交《離職交接表》時，檢查各項交接工作是否交接完畢，相關的各部門是否已簽字確認，確認辦理完全后，收回其廠牌、工作證，簽字確認。

(4)將離職人員資料交給經理審批，審批完成后錄入人事報表離職員工名單中，并在員工花名冊中將其刪除，同時在K3系統中刪除該離職人員信息，完成后將離職員工資料歸檔。

3.轉正

(1)按合同約定轉正時間到期的或申請提前轉正的人員，至人力資源部領取《普通員工轉正考核表》，并由本人寫一份書面的轉正申請書一并交至部門領導考核、審批。

(2)部門領導根據轉正申請人在試用期內的工作表現，就《普通員工轉正考核表》做出考評，并給予相關意見。

(3)經部門簽字同意轉正的人員將轉正考核表和轉正申請書交至人力資源部審批。

(4)檢查上交的轉正考核表及轉正申請是否規范、完整，轉正時間是否符合規定，部門意見是否明確，不符合或不清楚的則及時向領導請示，并與相關部門溝通確認。

(5)將符合轉正的申請交予經理審批，經審批同意的錄入人事報表轉正人員名單中，并在K3系統中做相應的修改，完成后將轉正人員的轉正資料歸檔。

4.調動

(1)有關部門提出人員需求，由員工提出調動申請，經所在部門同意調出及接收部門考核同意接收后，至人力資源部領取《崗位調動申請表》。

(2)由申請人填寫崗位調動申請表，交至調出部門和接收部門審批，并由兩部門寫明調動時間和調動前后的薪資及考察時間。

(3)經相關部門簽字同意后，調動申請表交至人力資源部，核實調動是否符合規定、相關部門是否確認清楚。確認后，交至人力資源部經理審批，經審批后錄入人事報表崗位調動人員名單中，并在K3系統中調整此人的任職部門和崗位，錄入完成后將崗位調動者的資料歸檔。

(二)招聘

網上篩選簡歷

S公司目前的招聘需求比較大，在前程無憂、**人才網和服裝人才網三個招聘網站上的招聘崗位和需求人數比較多，每天都會接收大量應聘者投遞的簡歷(包括直接發到郵箱中的簡歷)。因此，篩選網上投遞的簡歷也是一項關鍵重要的工作。主要是一些不是很關鍵重要的崗位，自己可以嘗試著篩選。篩選簡歷的標準主要是根據崗位的職責和任職要求，例如相關工作經驗、年齡、專業及其他關鍵因素，初步篩選出比較符合要求的，然后再進一步的甄選、面試。

2.電話預約面試

在通過第一輪的網上篩選簡歷后，接下來一項重要的工作就是電話預約求職者做進一步的面談。符合崗位要求的應聘者的簡歷需先下載打印實習報告網、整理，然后根據主管的要求進行電話預約進行下一步的面談。在電話溝通中主要是簡單介紹公司現狀、工作要求、薪資待遇、面談時間地點及乘車路線等基本情況。

3.接待應聘者者

每天來公司應聘面試的人都比較多，包括經過簡歷篩選后電話預約的、看到招聘信息直接過來的以及通過本公司員工推薦的。接待工作主要是問清來訪者的來歷，同時提供相應的應聘登記表與應聘者，有學歷要求較高的崗位須提供初試測試題做簡單測試，并指導其如何填寫表格，需要茶水的及時提供。有些需要現場考試的崗位或是來用人部門復試的，要帶其去相關部門安排考核或復試。

4.面試

對一些非重要的崗位進行初步的面談，主要是簡單了解應聘者的工作經歷、主要工作技能、態度、心態及交流溝通等方面的信息。

五、關于S公司人力資源管理過程中的一些問題

通過這一個多月的實習，對S公司有了一定的了解，在人力資源管理制度的現狀方面也有了比較全面的認識。根據這段時間所接觸工作的內容和日常工作中所遇到以及通過觀察所得，覺得S公司在人力資源管理這塊還存在著一定的問題，日常人事管理的流程較亂，傳統人事管理仍占據主流地位，幾大主要人力資源管理的模塊如招聘選拔、培訓開發、薪酬設計、績效考核等沒有科學、規范的建立起來。根據工作實踐和研究分析，可以總結為以下幾個方面

(一)現代人力資源管理制度不健全

在S公司，人力資源管理的多個環節仍處于傳統的人事管理階段，沒有形成規范的制度化，職能多為員工考勤、工資制定和核算、招聘、人員調配、入職培訓、合同和保險管理以及一些基礎的人事檔案管理，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工及管理層作統一的規劃，也未制定出符合企業人才需要的選擇、任用、激勵等制度規定，以達到盡最大可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使企業在人員配置方面很難做到人事相宜，人崗匹配，人事配制的手段比較弱，形不成合理流動的優化配置機制。企業的人事安排往往多是因人設崗而非因事設崗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。

(二)組織結構和崗位設置不合理

目前，S公司有大大小小的部門多大20多個，部門之間相互交錯，有些部門出于獨立半獨立狀態，造成出現雙重領導的局面，這對公司上下的執行力和效率產生了一定的影響，相關的責任和職責也很難分得清楚。另外，在崗位設置、人員配置方面存在嚴重的因人設崗，沒有遵循公司的發展需要和人力資源規劃。許多崗位沒有經過分析和研究，直接簡單、隨意的命名、設立，需不需要、合不合理、崗位職責是什么、人員編制多少等等均沒有認真、嚴格的研究過，多數是拍腦袋決定的，沒有考慮人工成本和人力資源的優化配置，這對公司長遠發展都是不利的。

(三)人員的選拔和任用存在不良局面

S公司目前的招聘渠道主要為兩種，一種是通過內部員工的推薦，另一種是通過網絡等進行外部招聘，但是，通過內部招聘的很少，限制了內部員工的流動，缺乏給員工施展才能和晉升的舞臺，在一定程度上埋沒了潛在的人才，影響員工的積極性。同時，過于依賴內部員工的推薦，會存在著這樣一個問題，通過內部人員推薦的成功應聘的機會多大于通過外部招聘的，以至于形成了內部的員工多數都有親戚或朋友在本公司里的局面。企業重視內部員工的推薦很重要，但是，這也就難免會在公司內部產生復雜的人際關系和裙帶關系。在人員任用和選拔方面，關系至上、情大于法的不良事情也難免出現，這對制度化的管理多會帶來不便，難以做到任人唯賢，公平、公正也很難把握，影響企業的創新和發展。

(四)員工的培訓開發與職業生涯規劃匱乏

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關鍵詞：國企員工；職業發展；通道建設

Abstract: Due to institutional reasons, There exists barriers in the development of employees' career in state-owned enterprises. By the effective human resource management, establishing the occupational promotion channels for managers, technical staff, highly skilled personnel, and project management, inspiring the career development of various personnel, playing the maximized potential of the employees canachieve a win-win growth in business performance and employees'career development.

Key words: employees of state enterprises; career development; construction of channels

中圖分類號： C913.2 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

國企因其穩定的工作保障、良好的福利待遇，越來越受到人們求職的青睞，但在國企工作的員工又因個人發展目標單一，發展通道窄小等原因，發出“在國企就是混日子，沒什么前途”的感嘆。一方面國企員工特別是專業技術人才和高技能人才，感到在職場上無發展目標與動力，無有效的激勵，漸漸失去工作激情，而“甘于寂寞，甘于混日子”，另一方面企業急需的高端專業技術人才放棄國企，并且企業內部成長起來的人才因達不到預期而離開，造成國企人才缺乏，企業也缺乏創造力和活力。

一、現國企員工發展的障礙

我國國企因體制特殊等原因，使員工職業發展似乎存在種種障礙。

1．發展目標單一，道路狹窄

發展目標單一，國企員工除行政晉升外，很少有其他晉升渠道，就是少部分專業技術人員成才后也希望通過行政晉升。在一些企業，員工行政晉升一級獲得的薪酬福利等待遇，大大高于專業技術路線晉升的獲得。高技能人才更無路可走。

2．考核機制的不健全

有的企業雖有考核體制，有規章，有文件，但因考核機制、技術問題、人際關系、怕擔責等因素影響，而考核未能有效執行，考核結果往往是一團和氣，而員工晉升時，考核結果不能起到應有作用，只能靠“領導”來決斷。

3．薪酬福利分配有縱度無寬度

許多國企的薪酬分配按行政等級和級別進行分配，同一級別薪酬分配幾乎無差別，只要級別上去了，干好干壞一個樣，級別上不去，多干少干都無所謂。

4．缺少退出機制

國企由于缺乏退出機制，使得人“能上不能下”，“前輩”不空出位置，后者也沒有機會，員工眼看競爭如此激烈，升職又遙遙無期，雖沒有“向前”的動力，也沒有失業的壓力，漸漸失去工作積極性。

二、企業應確立正確的人力資源發展戰略

企業的發展離不開優秀人才的推動與促進，要想讓企業長效有續的發展，就需要有一套規范并行之有效的人才培養體系、職業生涯規劃，集中資源，關注員工成長，實現員工職業生涯與企業共同發展。

1．建立有效的人力資源管理體制，確保個人在組織中的進步，其表現和潛力符合公司發展需要。

2．長遠規劃。職業生涯規劃是公司與員工、主管與下屬共同探討其在公司內部的職業發展歷程，明確發展目標，實現員工在公司內部的自我發展與自我實現的一個過程。有效薪酬福利、組織氛圍、企業文化是實現員工職業生涯規劃的有利保障。企業發展、個人發展前景等都是企業吸引員工的因素，其中薪酬待遇是最常規的因素，也是許多企業吸引和留住優秀人才最常用的手段。如何讓員工有歸屬感，覺得在企業有很好的發展前景，并樂意為企業發揮自己的聰明才智，是人力資源工作需要思考的一個重要命題。

3．根據馬斯洛的五個需求層次理論，其中個人需要的最高層次是自我實現的需要，自我實現的需要重點在于發揮

自己的潛力，不斷達成自我期望的目標。通過職業生涯規劃，讓員工清晰的知道企業內部的職業發展階梯，引導員工建立漸進式的發展目標。通過這種激勵方式，促進員工在企業中不斷學習與發展，從而使企業人才隊伍逐漸穩定與成熟。讓員工看到企業內的發展機會，產生強烈的發展愿望，這樣才能最大限度地發揮出員工的潛力，從而實現公司績效增長與員工職業發展的雙贏。

三、根據企業實際建立多渠道的職業發展通道

在企業內部建立多渠道的職業發展路線，即在企業內部為更多的崗位設置一系列可晉升的通道，讓員工一進入企業開始 ，憑借自身的素質、能力和努力，選擇一條晉升路線逐級晉升。多渠道職業發展，不僅擴寬了員工職業發展機會，而且能夠調動員工積極性。

根據國企員工特點，可建立管理型人才通道、技術人才通道、高技能人才通道和項目通道，四條通道分別對應不同的專業類型，各條通道都對相應人才提出不同的專業能力要求。

1．管理型人才通道

管理型人才通道相同于傳統直線型管理機制，管理通道人員主要承擔各種管理職能工作，負責對管轄范圍內資源的

合理調配與利用，成為管理干部是這個通道人員的職業方向。要求具備較好的綜合素質：

（1）分析能力：在信息不充分或情況不確定時，判斷、分析、解決問題的能力；

（2）人際能力：影響、監督、領導、應對與控制各級人員的能力；

（3）情緒控制力：有能力在面對危急事件時，不沮喪、不氣餒，并且有能力承擔重大的責任，而不被其壓垮。

2．技術型人才通道

技術型的員工出于自身個性與愛好考慮，往往是因為其具備扎實的專業基礎，但欠缺相應的管理團隊的能力。因此愿意鉆研自己所處的專業技術領域，希望自己成為專業領域內的權威或專家。企業可以根據自身需求，結合職稱評聘，建立專業技術人才通道，員工在獲得相應的專業技術職務后，可享受相應的薪酬福利待遇。

3．高技能型人才通道

高技能人才通道，是面對廣大技工人才而設置的，技術工人可以通過大比武、技能鑒定、技術革新、工藝革新等方式得到職業發展的認可。企業可對某些工種設立職業技能等級通道。對通過職業技能鑒定后取得的技能等級，或競賽獲獎等人員，給與相應的薪酬待遇。

4．項目型通道

對一些矩陣式管理和事業部管理的企業，企業可以根據市場、產品、技術研發等，本著強化項目管理，提升項目管理能力，可設置項目管理發展通道，建立專門的項目通道，鼓勵技術及管理的復合型人才積極投入項目開發與管理工作。員工根據完成的項目工作，給予相應的薪酬待遇。

四、通道間的發展

1．縱向發展

每一名員工都會在發展通道中找到自己的努力方向和發展空間。每個通道都制定相應的任職要求及考核細則，各通道都遵循“能上能下”的原則。以技術通道為例，技術通道從低到高可分別設為技術員、助理工程師、工程師、技術專家、副總工程師、總工程師等。技術通道里的員工可以憑自身的努力，從技術員晉升到總工程師，實現自身的突破，達到職業生涯的高峰。

2．橫向發展

企業應鼓勵員工跨通道多方面發展，提升自身綜合能力。因此，允許在公司一定工作年限的員工可以根據自己的興趣進行發展通道的選擇。也就是說，員工在四條通道之間可以互相跨越發展，并建立跨通道調動的考核制度。

3．獎勵兌現

建立系統的考評機制，通過制度規范員工的職業升降渠道，根據員工的職業級升降及時調整相應的福利待遇，并通過發放聘書等方式來突出公司對員工職業發展的關注

4．建立相應的考評機制和寬帶薪酬制度。

考核是決定員工能否在職業通道上晉升的關鍵因素之一，針對不同類別崗位設計的考核指標要有針對性，能體現崗位價值。

企業應建立相應的寬帶薪酬制度，員工走不同的通道，所得的實際獲得差距不應過大。

五、通道建立管理中需注意的問題

1．做好宣傳動員工作，使員工樹立職業發展新觀念

企業要通過各種方式讓員工了解職業發展多通道的好處，讓員工樹立新的職業發展觀念，讓員工從心里認可多職業發展通道，才能自發地向新的職業通道努力。

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關鍵詞：鐵路；職業；人力資源；管理

中圖分類號：F530.6文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2008）16－0132－03

1基層站段基本概況及員工職業生涯管理現狀

鐵路管理的體系為鐵道部―鐵路局―站段三級管理。鐵路站段組織結構一般為：段行政設辦公室、安全、技術、勞人、計財、教育、材料、武保等科室。黨群組織設紀委、工會、團委，下設黨群工作辦公室段，段屬下設車間及生產班組。

在績效管理方面，基層站段對管理干部實行績效考評制度，把安全生產、違章指揮、管理失職等問題均納入管理辦法，對違規干部嚴格按規定給予待崗。對分管或包保（聯系）的部門、車間、班組發生事故或安全問題追究問責、聯責考核，將考評情況納入業績檔案管理，對綜合考評優秀的給予提拔任用，作為干部職位晉升的主要渠道。對普通職工主要考核職工在“兩違”、“安全質量”等方面進行打分，排在末尾給予低聘、分流。

在教育培訓方面，主要采取師帶徒、工作實踐和工作輪換的在職培訓方式，部分特別優秀的管理和技術業務骨干采用高校學歷教育以及到先進的公司脫產學習的方式。

在員工晉升渠道方面，職業發展通道可用圖1、圖2中可表示出來，其中，晉升是基層站段員工常見的職業發展形式，是一個遞進的過程，員工總是在能力達到一定水平后，才能上升到一個更高的職務水平。

2鐵路基層站段職工職業生涯管理存在的問題分析

職業生涯管理就是建立一套能夠識別員工發展需要和職業潛力的系統，并借助該系統實現個人職業目標的活動。目前，鐵路企業在由計劃經濟逐步向市場經濟轉變的過程中，員工職業生涯管理存在許多問題，具體分析如下：

2.1人力資源結構不合理

從基層站段的科技人力資源來看，科技人員數量少而且素質不高，難以適應技術的快速發展。其次，企業人力資源結構呈金字塔形。高學歷者少，鐵路企業中應該以技能和技術人員居多，并且高中及以下學歷的人數還占了大多數，這說明學歷結構偏低，難以適應鐵路跨越式發展的需要。

2.2人員配置不夠合理

人員配置不夠合理主要反映在隱性缺員的問題上，即“在編不在崗，在崗不達標”現象，如人在車間技術崗位的定員內，但不在相應的崗位上工作。或者人雖然在崗位上，但由于種種原因不能勝任所在崗位的工作要求，這使技工崗位的隱性缺員問題尤為突出，顯現出這些崗位的人員緊缺問題。再由于這些崗位人員的流動較少，造成員工的年齡普遍偏大。

2.3缺乏成套的職業生涯管理體系

基層站段目前尚未建立適時的職業生涯管理跟蹤、反饋及服務體系。缺乏成套的職業生涯管理體系，不僅僅是成本的浪費，而且影響員工對組織的滿意度。

2.4職業發展通道單一

在鐵路企業內部，職業生涯通道往往是單線條的，員工的職業發展仿照行政管理的結構，由單一的管理職位提升。對企業來說，一方面管理的崗位畢竟有限，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現實，另一方面把一個專業性很強的員工提拔到管理崗位，對企業本身也是一個浪費。對個人而言，單一、狹窄的發展通道無法實現自己的前途，另一方面管理崗位可能并不適合自身的興趣和能力。

3鐵路基層站段員工職業生涯管理的對策和建議

職業生涯管理是企業有效開發員工潛力資源的一種管理方式，能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行職業生涯規劃，企業不僅能滿足自身人力資源需求，而且還能創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的工作氛圍。

3.1改善企業的人力資源結構

員工職業生涯管理的最終目標是實現企業全員的職業生涯發展，員工職業生涯管理不僅僅是對那些已被公認的人才的培養，對那些基本素質好具有創造潛力的人進行開發，還必須注重對潛在人才的不斷發現挖掘和培養，為他們創造成才的轉化條件。通過員工職業生涯管理的倡導，員工致力于自身的職業發展，企業也得以迅速改善人力資源結構。根據目前基層站段的人力資源結構，需要大量地引進高學歷人才、技術性人才和年輕的職工，形成階梯式的人才結構。高速鐵路的動車組和快速客車的開行，都需要大量的計算機、電子、精密機械檢修維護的高級技術人才。

3.2企業發展目標與員工職業生涯發展目標的匹配

企業結合自身發展的要求，幫助員工設計制定出既符合個人發展需要，又符合企業發展需要的個人職業生涯發展計劃，同時，幫助員工逐步實施這一計劃，使員工的個人奮斗行動與企業總的目標和發展計劃相結合，通過有計劃培養可為企業將來的發展準備后備高級管理人才，最終達到員工個人發展及自我實現與企業長遠發展的互動雙贏的效果。

3.3建立成套的職業生涯管理體系

3.3.1以職業生涯發展為導向的招聘與配置

基層站段在招聘人員時既要強調職位的要求，又要重視應聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應聘者的職業興趣和對未來的職業生涯發展計劃，這是企業正確地使用和培養人才的基本條件。企業在招聘同時要注意真實地向應聘者介紹企業的情況以及未來可能的發展機會。否則，由此而造成的誤解將影響應聘者對企業的忠誠，增加其辭職的可能性。

3.3.2以職業生涯發展為導向的培訓

培訓與員工職業生涯發展的關系最為直接，職業生涯發展的基本條件是員工素質的提高而且這種素質不一定要與目前的工作相關，這就有賴于持續不斷的培訓。基層站段應建立完善的培訓體系，對員工的教育培訓既要考慮企業生產經營的需要又要考慮員工個人發展的需要，與他們的個人職業生涯規劃結合起來，使員工在每次職業變化時都能得到相應的培訓，同時也應鼓勵員工自行參加企業內外提供的各種培訓。

3.3.3以職業生涯發展的績效評估

基層站段在規劃職業生涯過程中，對員工可通過采用測驗、自我反思等方法針對個人的能力水平及傾向、個性特點、行為特征等進行系統、客觀的測量和評價，對價值觀、興趣和技能等進行自我測評。通過向員工提供有關職業環境和職業發展機會方面的信息，如企業規模、企業戰略、企業結構、企業的人力資源現狀、人力資源的發展政策等，使員工了解企業內、外部環境對職業生涯的影響，幫助員工設計合理的職業發展路線。

3.4為員工發展設計多重職業通道

由于鐵路企業機制改革后組織結構扁平化，同時，伴隨科技的進步，社會中大量復合型人才的涌現，雙通道式的職業發展只能滿足部分員工的發展需求，在此，本文提出職業生涯管理網格模式，如下圖3所示。

網格式職業生涯路徑為企業的骨干員工提供了更為靈活的職業生涯路徑。作為企業內復合型優秀人才可以繼續沿著原有職業生涯路徑發展，也可以進入其他的職業生涯路徑，圖3是一個網格式職業生涯體系。新員工有機會進入任何一種不同的職業生涯路徑：工人技術生涯路徑、技術管理生涯路徑或是行政管理路線。同時，由于在這三種路徑中，員工薪資水平相近，發展機會也較為相似。職業生涯網格管理模式的優勢在于員工在成長的過程中，在企業提供相應的條件下，在不同的職業發展階段，可以根據自身狀況進入不同的職業生涯路徑中，因此，員工個人的發展可以不必局限在某一個職業生涯路徑中，他們也可以選擇一種最符合自己的興趣和技能的發展道路來前進。組織在選擇某職位空缺的候選人時，也可以考慮在其他職業生涯路徑上發展的員工。這為企業用人、留人提供了新的思路。

參考文獻：

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論文關鍵詞：職業生涯規劃；人力資源；職業能力傾向

一、為什么要進行職業生涯發展規劃

談到職業生涯發展規劃，我們有一個問題，為什么要進行職業生涯發展規劃？職業生涯規劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現代企業管理一個重要職能和組成部分，我們日常能感受到的人力資源管理有績效考核、崗位調整、勞動定員、教育培訓、員工招聘等等，哪里有職業生涯發展規劃呢？要回答這個問題，必須提到人力資源管理的最終目的，人力資源管理的最終目的是什么？

人力資源管理的最終目的是根據企業發展戰略，制定恰當、合理的人力資源發展戰略，以支撐企業最終目標的實現。這就是人力資源管理的最終目標，也是為什么人力資源管理部門成為企業決策部門的一個重要原因。那么人力資源管理如何制定人力資源發展戰略？就必須對企業現有的以及未來的人力資源進行合理的安排、規劃與布局，以實現企業發展戰略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發展規劃，而青年員工的職業生涯發展規劃就是企業人力資源發展規劃的基礎和重要組成部分。

二、職業生涯規劃的幾個重要概念

1.職業生涯發展規劃的定義

廣義上來說，職業生涯發展規劃是貫穿人整個生命旅程的，即從出生到生命的終結，都會有一條職業生涯發展道路，本文只討論人在工作階段的職業生涯發展規劃即狹義的職業生涯發展規劃，因此，這里給出的企業生涯發展規劃的定義也是狹義的。

職業生涯發展規劃的定義：為了實現與企業發展高度契合的員工職業生涯規劃所列出的各種職業目標而進行的甄別以及知識、能力和技術的發展性活動（各類培訓、教育等）。

由定義我們可以看出，職業生涯發展規劃首先是員工為了既定的一系列目標所進行的各類學習與培訓；二是這些為員工所訂立的一系列職業發展目標與培訓必須與企業發展、企業戰略高度契合，將個人的發展融入到企業發展的大環境中，實現個人與企業的共同發展，這樣的職業生涯發展規劃才是成功的和能夠實現的。

有的員工會問：“我個人的發展為什么要屈從于企業的約束？我就按照我設計的道路發展不行嗎？”從理論上來說，完全可以，但這種可以是有條件的，就是自己創業，自己的意志就是企業的意志，自己掌控企業的各項目標和發展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業家、創業家，比較著名的有巨人集團的史玉柱、盛大網絡的陳天橋、阿里巴巴的董事局主席馬云等等，但是這類人是比較少的，個人努力、機遇、準確的發展道路等等缺一不可，泱泱大國14億人口有幾個馬云、幾個史玉柱呢？因此，正常情況下我們作為企業員工，必須將自己的職業生涯發展主動融入到企業發展進程中，在實現企業發展目標中實現自我價值，個人認為這才是普通的青年員工最應選擇的道路。

2.職業錨的定義

職業生涯規劃的另一個重要概念叫職業錨，通俗地說，職業錨就是職業生涯規劃路線中的一個個節點。職業錨的定義：所謂職業錨，就是在一個員工的職業生涯發展過程中，他不得不做出選擇的時候，無論如何都無法放棄的職業發展中那些至關重要的東西。

從上面的定義我們可以看到，職業錨是職業生涯發展規劃的一個重要概念，從其根本來說，就是員工職業生涯發展規劃所必須經過的一些列具體的過程，例如工作班成員—副班長—班長—工區領導（部門領導）—公司三總師—副總經理—總經理，這樣，不同的員工組成的不同的、相互交錯的職業路線所構成的一張網絡圖就是企業職業生涯網絡圖，其上的每一個節點就是一個職業錨。

職業錨就是一個個我們職業生涯道路上的階段性目標，這又引出一個問題，如何知道我們達到了下一個階段職業錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格到工作班負責人崗位？這就要從整個人力資源管理系統來解釋了，我們都知道人力資源管理是一個完備的管理學科，包括績效考核、員工培訓、崗位管理、薪酬管理等等，通過對青年員工績效考核，必然會形成個人的連續的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個青年員工是否具有向上提升的資格，這就是職業生涯發展規劃與績效考核的內在聯系。再比如，每個職業錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識、技能或者經驗要達到某些特定的要求，才能任職更高級的職位，那么他就必須參加各類培訓、認證或者國家的考試，這又把職業生涯規劃與員工培訓聯系起來了，可以看到，人力資源管理的每個模塊都是通過這種內部聯系構成了一個嚴密的管理系統。

3.職業能力傾向

職業能力傾向是指由員工的個人發展經歷和員工隱藏的個人性格以及工作動機所決定的對不同性質職業的個人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學中體現，人類的職業傾向概括來說可分為：技術/職能型、管理型、創造型、自主/獨立型、安全/穩定型，例如國家公務員考試所進行的行政職業能力測試就屬于管理型職業傾向的一種。上述的五種分類屬于總的分類，正常情況下每個人可能是一個為主兼有其他的特征，將不同員工的職業能力傾向進行區分的方法就是職業能力傾向測試，企業只有根據不同員工的不同傾向合理安排其職業生涯發展路線才能達到人力資源最大的使用效果，也才能最大限度提高員工滿意度和員工忠誠度。

三、職業生涯規劃的理論依據及起源

最初對于職業生涯發展規劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對個人職業能力傾向的研究，相關學科有人力資源管理理論、組織行為學、行為心理學理論等等，在職業能力測評理論的發展中，涌現出著名的例如霍蘭德職業興趣類型理論、羅伊職業興趣類型理論、人格特質理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對于職業選擇來說，基本都是不同人的選擇應依據其個人興趣、性格或者特點決定，而要準確確定個人的基于職業生涯發展的個人興趣或者性格，必須進行相應的測試并進行歸類，對于電力企業人力資源管理活動來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運用，因此，在中國研究運用較多的霍蘭德職業興趣類型理論可作為我們進行員工職業生涯發展規劃的理論依據。

霍蘭德職業興趣類型理論：美國心理學家和職業指導專家霍蘭德根據他本人大量的職業咨詢經驗，提出現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和傳統型六大職業興趣類型。每種類型在個人行為上或者潛意識中都能有所表現，作為管理者必須通過一定的測試方法（主要是）問卷調查法進行一定的測試，發現每名員工的職業興趣傾向，并將之與企業的崗位要求和職業生涯發展的職業錨進行匹配，為員工規劃合理的發展道路。

四、電力企業目前面臨的人力資源環境

近年來，電網企業每年都會面向高校畢業生進行大規模的招聘，新員工增長保持了一個較高的速度，員工的學歷層次、畢業院校檔次不斷提高，211院校、原電力工業部直屬院校的員工數量快速增長，我們在為隊伍得到充實、員工整體學歷素質得到提升而欣喜的同時也注意到了一些現象和問題。

第一，從一些關鍵管理崗位的內部招聘來看，某些重要崗位在招聘時人員數量少，符合崗位要求、具有一定管理素養的備選青年員工不多；有些非電力類管理崗位應聘員工扎堆（人力資源管理、法律事務、企業管理等等），且不論這些崗位需要專門的技能或素質，單是不少才工作幾年的青年員工表現的對離開目前崗位或不安于本職崗位的情況也多少反映了在人力資源規劃方面我們必須要有所作為，以保證企業各崗位人才的合理儲備。

第二，招聘沒有形成立體、層次分明的人才隊伍梯隊，而目前隨著電力企業的發展，各項業務發展所需要的技術已明顯顯現出層次性，例如隨著三集五大的發展，電網實現大運行，這對電力調度、運行方式、繼電保護等就提出了更高的要求，這些崗位在人員招聘時就必須要求新員工有高學歷、高素質、高能力；一些非電力管理崗位例如財務管理、人力資源管理、物流管理、企業戰略管理等等，隨著現代企業理論在中國企業的發展和運用，其專業性和理論性對其工作有著至關重要的作用，因此也有必要引進一些高端人才。

例如，隨著電網現代化、自動化程度越來越高，變電運行人員主要工作就是巡視變電設備，根據調度的指令進行倒閘操作，其需要的變電設備看護人員并沒有必要一味追求太高的學歷，從目前的情況來看，變電運行的缺員狀況比較嚴重，而恰恰又是變電運行的員工最想“出來”，甚至只工作幾年的青年員工也表現出對本職工作的懈怠；再比如電力電纜巡視、檢修，其相關崗位需要的知識理論并不深奧，我們需要的是愿意安心在線路長期工作，具有較高的實際現場操作經驗和實際動手能力的員工，而符合這些條件的大專學歷的員工就可以勝任，很難想象一個國家重點院校電專業本科生甚或研究生愿意在這些平凡而重要的崗位上工作幾十年。

為什么說員工學歷的構成應該有層次性，并不是學歷越高越好？筆者認為這需要一個經濟學基本理論來解釋這個問題。西方經濟學認為企業生產必須有三要素：人才、資金以及土地，且這三者不具有必然的替代關系，且任何生產要素的投入必須受到一個重要規律的制約：邊際效益遞減規律——即增加每個單位的生產要素所得到的產出的增加量是遞減的，因此企業不可能無限制投入某樣生產要素，一味追求高學歷人才的數量是不可行的。從現實上來看，員工的上升空間是有限的，高學歷人才的個人追求從馬斯洛需求層次理論來說最難以滿足，因此個人追求自我價值的實現所需職位和空間的無限性和企業所能提供職位及空間的有限性之間的矛盾制約了企業人才結構不能僅僅追求員工的高學歷。

上述種種情況或現象的出現，已經在提醒我們在人力資源管理工作中應注意一個重要問題：為了保證企業的長期穩定發展，確保不同崗位、不同工種有著足夠人才儲備，必須制定系統合理的人力資源職業生涯規劃。

五、職業生涯規劃原則

員工職業生涯規劃是一套系統、科學的人力資源管理理論，隸屬于員工教育培訓管理，是我們制定企業人力資源發展規劃、員工教育培訓規劃的起點，必須要遵循一定的原則才能制定合理、高效、有序的員工職業生涯發展規劃。

科學性原則。首先，職業生涯發展規劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學的一個分支科學，有一套系統、完備的科學理論及實踐方法，有多種學科流派，我們必須根據其具體實用范圍和企業實際情況合理選擇理論工具進行安排，才能得到科學的結論，保證其結果運用的正確性。

共同參與原則。員工職業生涯發展規定有兩點基本要求，一是符合員工個人特點和發展需要，二是與企業發展戰略和發展目標相平匹配，由這兩點要求可以看出一個科學合理的職業生涯發展規劃需要員工、企業兩者共同參與，職業生涯規劃人員必須與員工進行充分交流溝通，一方面將企業發展要求告知員工，一方面又要合理考慮員工特點和個人發展需求，只有將兩者合理結合才能制定雙方都滿意的職業生涯發展規劃。

循序漸進原則。由于職業生涯發展規劃貫穿員工全部的職業生命，因此，從員工進入企業直至員工退休，在其不同的職業階段有不同的訴求和表現，這就要求制定員工職業生涯發展規劃必須要循序漸進，根據員工職業周期，采取不同的方案。

持續學習原則。職業生涯規劃是一個不斷制定、修訂目標，不斷達成目標，不斷選擇新目標的連續的過程，這種過程將持續員工的整個職業生命，毫無疑問，每一個目標對員工無論是在知識技能還是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合這些要求，就只有持續學習才能保證員工不斷掌握最新的知識、不斷更新思維方式，提高工作能力，也才能不斷達到新的高度，因此，持續學習是保證職業生涯規劃成功實現的一個基本原則。

修正性原則。由于職業生涯規劃貫穿了員工整個職業生命，長達幾十年的時間，隨著時間的推移、企業內外部環境的變遷以及員工個人隨著年齡閱歷增加導致的思想認知不斷的變化，其職業生涯的路線也必然會不斷變化，因此，企業在制定員工職業生涯規劃過程中，必須要有一定的制度和手段，在某些職業錨中發展多條路線，以便根據情況的變化對職業生涯路線進行修正，從實際情況來看，職業生涯規劃規定就是一個不斷制定、修正職業生涯路線的過程。

多樣性原則。從組織行為學角度來看，每一個員工都是一個獨立的個體，即使管理人員能夠根據一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業生涯路線設計，因為每個人的個性、動機、背景、認知能力都不相同，這就是導致職業生涯規定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據每個員工的不同特點、不同發展階段制定不同的職業發展路線，進行必要的面談、溝通，或者為具有特殊才能的員工單獨設計職業生涯路線，因此，職業生涯規劃的多樣性原則保證了企業每名員工都能得到良好的發展與教育。

六、電力企業職業生涯規劃管理需注意的幾點問題

綜上所述，電力企業進行青年員工職業生涯發展規劃不僅是必需的也是急切的，但是電力企業作為一個特殊性的生產企業，進行這項工作時也必須注意到一些特殊的問題。