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關鍵詞：電力公司;績效管理;改進方法

中圖分類號： F279.23 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）30-8-2

0 引言

人力資源部通過診斷分析、訪談領導、走訪調研各部門等方式，對公司績效管理中存在的問題進行梳理，提出改善方案，明確優化改進的五個方面，落實六個改進重點，達到績效管理質效七個提升。

1 明確績效管理優化改進五個方面

某電力公司績效管理基本實現了績效指標體系全面覆蓋，各專業績效考核指標層層分解到公司、部門和員工，績效管理職責分解落實到位，各級績效經理人、被考核者能高度重視考核結果，各級組織和個人參與績效管理的主動性、積極性得到了充分調動，為進一步提升公司績效管理水平，到達卓越要求，提出了績效優化改進的五個方面。

一是對職能管理機構的重點工作任務考核流程進行優化。二是對減項指標評價標準進行修訂。三是增加了職能管理機構間的協同考核。四是基層單位對職能管理機構的綜合評價方法進行了完善，加入關聯緊密程度區分，并分為服務意識和服務質效兩個維度進行評價。五是對基層單位的日常考核增加專業指標對標考核內容。

2 落實績效管理六個改進重點

績效管理作為公司目標任務實現和業績提升的重要支撐工具，公司設計了適應各專業實際績效管理模式，通過考核促進各專業流程、職責、制度、標準的不斷完善。為充分發揮績效的激勵和導向作用，促進各專業業績提升和公司目標任務的全面實現，該電力公司落實績效管理六個改進重點。

2.1 進一步優化、完善績效考核指標體系

各職能管理機構在認真學習上級單位企業負責人業績考核辦法及相關評價標準的基礎上，結合本專業管理實際需要，制定出科學合理的專業考核標準，對有條件采用三元比較法（與目標比、與歷史比、與標桿比）的指標，應在評價標準中加入三元比較法，保證考核結果更加科學、客觀、合理，不斷強化績效考核的激勵約束作用，助推公司整體業績提升。對基層單位進行專業對標的指標，精心篩選，選取影響企業關鍵業績指標、反映專業工作水平、具有對標意義的關鍵因素，認真制定評價標準，分類進行對標排序。

2.2 加強考核過程溝通，做到考核結果客觀公平公正

各職能管理機構在科學合理設置指標體系的基礎上實施考核，在考核過程中，注重與被考核對象的充分溝通，作好溝通記錄，最大限度減少考核產生的矛盾。各基層單位在對職能管理機構進行綜合評價時，對被評價機構進行簡要評述，通過簡要評述，促使各單位對職能機構的評價更加客觀、公正，同時也為職能管理機構改進工作提供有益的參考，提升職能管理機構的服務質效。

2.3 組織學習績效制度，充分發揮各級績效經理人作用

充分發揮各級績效經理人是績效管理關鍵作用，將績效管理作為管理工作的有效工具和手段，充分發揮其激勵約束作用。對于公司的績效管理相關規定，除人力資源部牽頭組織的宣貫培訓外，各單位、各部門進一步組織學習，宣貫到每一位員工。對各級績效經理人，在認真學習理解相關制度的基礎上，不斷提高績效管理工具的應用能力，充分發揮績效管理應有的作用，共同為公司整體業績提升努力。

2.4 落實績效考核指標體系全面覆蓋

公司每年年初將企業負責人業績考核指標進行分解下達，各級績效經理人結合上級下達指標、同業對標指標、年度重點工作任務，梳理相關流程關鍵指標，制定年度績效計劃，形成全面覆蓋各專業并層層分解到公司、部門和員工的績效指標體系。公司通過績效管理相關流程的規定將績效管理職責分解落實到位，各級績效經理人結合管理要求實施績效管理、修訂績效指標、實施考核，在績效管理的整個過程中，考核者和被考核者充分溝通，高度重視，共同為業績改善和提升努力。

2.5 強化班組一線員工工分制考核應用

通過公司全員績效管理辦法規定，對一線員工應實行工作任務積分制考核，通過員工工作數量和質量、承擔角色等因素，對其進行績效認定，真正體現多勞多得、公平合理的績效薪金分配。針對目前部分單位仍然未完全實行工作積分制考核，存在吃大鍋飯的現象，個別班組長直接憑印象打分，使考核結果毫無根據，缺乏可信度等實際情況。人力資源部負責組織積極聯系基層班組，指導開展班組工作積分制考核工作。并要求基層單位聯系專業管理部門，探索更加精益化、高效率的工作積分制考核模式，總結出典型經驗，在公司范圍內推廣應用。

2.6 推行績效考核結果精準運用

公司績效結果充分應用于薪酬福利、表彰獎勵、崗位晉升、培訓培養等方面，各單位業績考核年度結果用于確定單位負責人年薪及單位員工工資總額，各崗位績效考核結果用于結算員工月度及年度績效工資;在表彰獎勵、崗位晉升、培訓培養等方面均優先考慮年度績效等級為A或B的單位和個人，通過結果應用引導各級組織和個人通過績效管理過程全面提升管理水平和工作業績，各級組織和個人參與績效管理的主動性、積極性得到充分調動。

3 實現績效管理七個質效提升

該電力公司績效管理以企業戰略為導向，建立健全績效管理制度體系，制定清晰明確的績效考核流程，建立以企業負責人親自負責的績效管理組織機構并明確職責分工，實行分層分類考核并建立科學合理的指標體系，通過對戰略目標和年度重點工作任務的層層分解制定績效計劃，在績效管理的過程中不斷對績效管理體系本身進行分析診斷優化，并在績效管理中大膽創新，增加績效考核指標體系可比性、激勵效果和強度，增加績效管理的激勵約束作用，實現了績效管理七個質效提升。

3.1 完善的管理制度

2014年至2016年間，公司對績效管理制度體系進行了三次優化完善，制定了目前正在實施的《某電力公司職能管理機構績效考核實施細則》、《某電力公司單位負責人業績考核實施細則》、《某電力公司崗位績效考核實施細則》、《某電力公司績效獎勵工資管理辦法（試行）》等，實現了績效考核制度的完善及提升。

3.2 清晰的考核流程

在績效管理制度中，對相關的績效考核流程進行了規定，建立了組織績效計劃流程、KPI指標確定流程、年度重點工作任務確定流程、季度重點工作任務確定流程、考核總流程、KPI指標考核流程、職能管理機構重點工作任務考核流程、綜合評價考核流程、卓越貢獻指標考核流程、減項指標考核流程、績效申述處理流程等，通過流程明確相關方的責任，使整個績效管理過程更加規范高效。

3.3 健全的組織機構

成立各級績效管理委員會及其辦公室，明確成員構成情況和相關成員在績效管理各個階段的職責任務分工。建立績效經理人制度，加強績效溝通輔導，注重績效改進提升。

3.4 合理的指標體系

對職能管理機構、二級單位、企業負責人、管理機關員工、一線員工，分別明確了各自的績效指標體系構成，對組織績效，又進一步明確了年度和季度的不同指標構成，通過從時間維度、空間維度的不同設置，使績效考核的指標體系更加科學合理。

3.5 科學的管理模式

績效管理過程中，通過PDCA循環，在每一個績效考核周期，對存在的問題和不足進行分析診斷，提出改進建議方案。通過不斷的自診斷，促進公司的績效管理體系不斷完善，公司績效管理水平不斷提高。使用績效管理信息系統平臺，提高績效管理效率。

3.6 高效的管理過程

通過分組織績效、崗位績效進行績效管理，其中組織績效管理中，根據考核對象的不同業務范圍和特點，分為職能管理機構和二級單位，二級單位又分為縣公司、支撐機構和集體企業三類進行考核，增加考核對象間的可比性。

3.7 大膽的創新突破

結合公司實際，實行分層分類考核，對職能管理機構實行年度和季度考核相結合，年度以關鍵業績指標考核為主，季度則以重點工作任務考核為主，并引入卓越貢獻加分，對二級單位實行季度評價與年度考核相結合，年度考核關鍵業績指標，季度則評價專業管理成效，使過程監控和結果導向有機結合，更加充分發揮績效管理的激勵約束作用。

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關鍵詞：供電企業；績效管理；激勵和約束等

中圖分類號：F407 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-00-01

引言

績效管理是以企業發展戰略目標為導向，通過對部門和崗位的關鍵績效指標的設定與分解、績效評估與考核、績效溝通與反饋等環節，建立科學的績效管理指標體系。因此，電力企業在績效管理過程中，需要在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，激勵員工持續改進工作績效，最終實現企業發展目標的一種管理方法。

一、充分認識到開展全員績效管理工作的重要性和緊迫性

1.近年來，為適應企業發展的需要，國家電網公司做出了深化全員績效管理工作的部署。電力企業如何在績效管理過程中，加快解放思想，轉變觀念，充分認識績效管理對于加速企業發展的重要意義。

2.績效管理要堅持公開、公平、公正和責、權、利對等的原則，通過建立目標明確、溝通順暢、評價科學的管理體系，更為客觀、更為全面地對員工進行考核評價，并將評價結果運用在薪酬分配、教育培訓、人才使用等各個管理環節。

3.績效管理必須以最大限度地體現了以人為本。開展績效管理工作，通過堅持以企業發展為導向，合理分解目標和完善考核評價，能夠準確、客觀、科學地評價員工績效，有效發揮干部員工的工作積極性、主動性和創造性，持續提高各專業、各工種員工的工作能力和績效，全面提升企業整體經營業績。

4.開展全員績效管理工作，實現人力資源集約化管理、全面提升企業管理水平的必然要求。實施企業負責人業績考核為主線，建立健全考核辦法，完善細化管理制度，不斷加大獎懲力度，企業管理初步實現規范有序，取得了一定的經營業績。

5.當前，電力企業績效管理工作仍存有許多突出的問題：一是考核指標體系不夠細化，考核僅停留在對部門（或單位）的考核層面上，距離全員績效管理要求還有較大差距；二是考核評價辦法仍需改進，薪酬分配上還存在平均現象，尚不能有效的獎優罰劣、獎勤罰懶；三是考核結果應用方面仍存不足，考核管理閉環機制有待完善。

二、全力推進確保全員績效管理工作落到實處

1.開展全員績效管理工作，電力企業應當在宣傳發動、加強培訓、試點先行等方面做工作，深入開展構建績效管理體系課題研究。全局上下務必高度重視，要緊緊圍繞開展全員績效管理工作，轉變管理觀念，完善管理制度，健全管理體系，推動企業管理水平的新提升。

2.要嚴格按照績效管理實施辦法要求，建立健全績效管理工作責任制，制定工作方案，明確職責分工，強化監督，狠抓落實。各部門、各單位的主要負責人要承擔起績效管理的領導責任，從戰略高度把握績效管理工作的目標和任務，切實抓好本部門、本單位的績效管理工作。

3.電力企業要成立相應績效管理領導小組，負責本單位績效管理實施細則的制定、完善、執行，以及員工績效的評價、審核、信息反饋等工作。全面分析本單位的核心業務和不同人員的工作特點，按照崗位職責的要求，合理設置和逐步完善績效管理指標，不斷健全全員績效管理指標體系。

4.電力企業基層部門要相互配合、相互支持，團結協作、形成合力，共同構建“縱向到底、橫向到邊、不留死角、無縫連接”的績效考核體系。

三、細化培訓工作確保績效管理扎實開展

1.電力企業在實施績效管理過程中，要通過局域網絡、報紙、電視臺等媒介，加大績效管理重要意義和管理制度的宣傳力度，加深全員對績效管理的熟知和理解，使全體干部員工正確認識和積極參與績效管理，營造全員大力支持、積極參與績效管理的和諧氛圍。

2.開展分層次、分崗位的績效管理知識系統培訓，加大對各級管理者在績效管理理論、方法和溝通技巧方面的培訓，增強他們的責任意識和溝通意識，使其真正成為績效管理的專家。

3.管理者要深化對所屬員工在績效管理理念、內容、程序和方法方面的培訓，消除員工的疑惑，激發員工實施自我績效管理的熱情，為推行績效管理奠定堅實的思想基礎。績效管理的過程，就是績效經理人全程跟蹤績效目標執行情況，及時與員工溝通和面談，提出績效評價意見，制定完善改進措施的過程。

4.高度重視績效管理過程中的溝通和輔導，全面提高績效經理人的溝通意識和溝通技巧，確保績效管理取得實效。要堅持以深化應用為基礎，健全績效管理應用體系，提高績效評價結果的有效性。要完善績效評價結果應用制度，評價結果不僅用于員工的薪酬分配和工資調整，還應逐步應用于員工崗位和職級的調整、培訓開發、評優評先和職業發展通道等多個方面。

四、統籌兼顧確保全員績效管理工作取得實效

1.電力企業全員績效管理工作是一項綜合性、長期性的任務，電力企業的廣大干部員工要充分認識到這項工作的長期性和艱巨性，不斷總結經驗，完善制度，健全體系，推動全員績效管理逐步走上規范化和精益化的軌道。要結合“SG186”工程，將全員績效管理納入日常工作流程，逐步開發完善與管理流程適應的績效管理信息模塊，進行績效合同訂、績效進程監控、績效評價、檔案保存等工作。

2.要切實將績效管理工作和年終總結收尾工作緊密結合，以確保圓滿完成全年各項生產經營任務為目標，結合實際，統籌安排，通過平穩推進績效管理工作，充分調動和發揮干部員工的工作積極性，提高企業精益化管理水平，確保全年各項生產經營指標的順利完成。

3.要成立績效考核領導小組，建立健全了各項規章制度，對各項指標系進行了修改完善，在局網站開通績效管理專欄，定期召開績效考核責任部門負責人和基層單位負責人會議，進一步明確了各項考核指標。

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關鍵詞：績效考核管理 激勵 約束

實現企業的終極目標，其驅動力是由績效考核管理體系的作用所發揮出來的，它是有機整合的系統及流程，對績效數據的收集、處理及監控有著重要的實踐意義。績效考核管理體系既可以促使企業決策能力的不斷增強，又可以通過綜合平衡的測量指標促使企業實現自身所要達到的經營計劃與策略目標，其作為企業實現運營目標的重要手段，是開發團隊、個體潛能和提高組織員工績效的重要方法。

一、構建與實施多層次績效考核管理體系的背景

某石油化工股份有限公司為轉變以往績效考核管理工作的弊端，在《公司年度績效考核辦法（試行）》精神貫徹落實的前提下，對有效績效考核管理體系的構建方法進行了尋求，以期能夠圍繞“管理精細、企業和諧、指標先進、科學發展”的工作目標，構建并實施多層次績效考核管理體系，促使績效考核導向及激勵約束作用的充分發揮，從而實現企業管理精細化程度的進一步提高。

以下幾點是石油化工企業長期工作與發展過程中，考核管理方面存在的種種弊端。

第一，對于考核主體的界定，存在較大問題。公司各項工作目標的完成并未建立一個統一的制度對其進行要求和規范，進一步影響了公司經營的持續發展。而近年來公司各單位考核制度的規定也并不明確，形成的考核機制也是五花八門，影響企業內部績效考核工作的統一管理。

第二，績效考核方式缺乏一定的科學性，考核信息往往源于被考核者的自查、總結匯報及監察當中。如此一來，考核管理過程則缺乏有效的監督，留下了較大空間促使 “弄虛作假”現象的滋生。另外，部分目標任務顯得較為籠統，對職能單位判斷和選擇的做出產生一定的影響，使其考核問題模糊化。

第三，缺乏嚴謹的考核程序，考核手段比較單一，其原則性要求十分突出，但具體的實施細則卻非常缺乏，因人而異的操作過程使其考核工作難以正確、全面地進行實施。與此同時，被考核單位監督考核單位的有效性比較缺乏，程序上考核單位的考核管理工作并不嚴謹，對職工的利益造成了嚴重的損害。

二、多層次績效考核管理體系的構建與實施

構建并實施多層次績效考核管理體系，是該石油化工企業通過科學績效考評體系的構建，實現對各單位、部門工作行為的有效監督及全面考核，以此做出公正、客觀的綜合評判，同時依據考核結果促使工作方式的進一步改善，并逐步完善企業內部的考評體系。

1.以企業為主導、多層次績效考核管理制度的建立

基于人力資源管理的內容定位績效考核管理，其體系的構建應著重促使企業自身評價功能與發展功能的有效強化。在團隊式組織結構得以轉變的前提下，上述兩個功能的發揮需要通過員工、部門、企業三個層面績效的重構來實現。

第一，員工、部門、企業之間績效考核關系的處理。對于不同企業而言，所具備的戰略定位、生產方式、企業文化及組織結構等因素的差異是十分明顯的，在促使績效考核管理工作得以實施的過程中所側重的層面也是存在較大區別的。而從總體來看，員工、部門、企業三個層面的績效都是必須具備的，這也就反映出員工績效是部門績效的基礎、企業整體績效則直接受部門績效的影響。作為團隊式組織結構的企業，員工、部門、企業三方面之間的關系更應進行統籌處理，通過步調共振、協調聯動、科學合理的多層次績效考核管理制度的構建，以促使績效考核管理體系對企業戰略的全面支持。

第二，基于團隊化組織結構的企業績效考核管理，是企業戰略指引下管理者與員工在責任、任務、目標方面一致動態的保持，同時根據企業績效對部門績效進行統領，部門績效則對個人績效進行指導。只有在此種體系下，績效考核管理的功能發揮才能與企業戰略發展聯系在一起，且不同層級之間的溝通協作也就更為全面、有效。

2.指標的細化與責任的落實

企業各車間部門細化并分解績效考核指標，堅持“縱向到底、橫向到邊、進度到位”的“三個到位”。第一，縱向到底。確定目標后分解到各車間部門當中，促使班組、崗位對細化目標的落實，使權責明晰的責任體系得以形成。第二，橫向到邊。按照職責分工，各職能部門對各項工作進行細化，以料、人、機等多個方面合理配置資源。第三，進度到位。按照進度將年度計劃分解成季度和月，定期對有關工作進行檢查和考核，以此對自上而下、全面覆蓋的組織管理體系進行實施。

3.激勵與約束機制的建立

企業內部通過《化工部績效考核辦法》的建立，實現了“鼓勵先進，鞭策落后”工作的實踐，進而通過績效獎金激勵與約束機制的發揮，在考核結果作為部門績效工資分配依據的基礎上，對個人利益、部門集體利益與績效情況進行了掛鉤。

（1）開展“創歷史新、最競賽”活動，促使對指標創優的鼓勵。以同行業高水平作為目標，以歷史最好水平作為依據，對能耗、產量、質量等指標進行設置，形成確保、力爭、奮斗三個考核臺階，同時依據生產的實際完成情況，按照績效考核細則規定對部門每月的工作情況進行考核，且依照考核項目的權重對其進行統一的核算，做好相關方面的資金獎勵工作。以追求技術經濟指標為發展基礎，促使效益指標的突出，并分解到班組與車間當中，引導職工提高對效益的關注力度，使其成本意識得以不斷提高。

（2）特殊貢獻獎勵的設置。為了對單位和員工進行激勵，使其工作狀態表現得更為努力，并取得良好的工作成績，考慮從三個方面進行加分。一是包括技術、管理、安全、設備、生產等方面的突出貢獻；二是依據高層考核指標的排名情況，對車間進行加分；三是按照考核扣分的比例，對積極考核、秉公考核、考核力度大的管理部室進行加分予以激勵。

4.多層次、立體交叉管理的實行

（1）車間考核。依據化工部經濟技術指標的確立，對車間進行考核，指標可分為奮斗、力爭、確保，力爭、奮斗指標完成后可進行加分。與此同時，對創歷史新、最競賽細則進行實施，確保指標未完成時可下降一個考核點，根據所占權重的5%-10%對其進行扣分管理。另外，確保專業管理考核的有效實施，依據各車間所承擔工作內容的差異，對不同的考核項目及權重進行制定，并依據實際情況的發生對專業管理考核工作進行實施。

（2）管理部室考核。四部分組成管理部室考評，主要包括：車間對部室的考評得分、部室之間的互評得分、部領導對部室的綜合考評得分及主管經理的評價，其所占比重分別為20%、20%、30%和30%。各部室考評分與全部部室考評結果平均分相除，獲得的相對分值則為該部門考評的最終得分，其中高于101分的部室可以考慮加分，而低于96分的部室則考慮減分。部室互評及車間對部室考評，其獲得的約束力更加突出，此時部室服務車間的積極性也會有所提升，相互推諉扯皮現象的發生則會避免。另外，考核結果應確保公平、公開與公正，做到令各部室心服口服。

（3）員工考核。對績效考核辦法進行監理，確保職責清楚、標準嚴格，考核結果于每月末張貼在車間的公示欄中，且在績效考核獎懲臺帳中進行記錄，使考核的透明度得以增加，進而提高了車間現場管理水平，在引導員工完成相應職責的同時，促使團隊創新精神的有效發揮，將管理制度與工作目標落實到日常工作當中。對于部室量化考核措施的實施，一方面是對《月度員工績效考核表》的制定明確專人負責落實；另一方面則是對考核標準進行量化，從領導交辦工作、部門協作、工作計劃三個方面進行定位。同時，對考核權重進行規定，對考核小組進行組建，逐條逐項地進行考評打分。各部室對員工績效考核檔案進行構建，銜接工作業績、薪酬與量化的考核指標，使其得以相互掛鉤形成激勵機制，對全體員工生產經營管理的積極性進行調動，對晉級、獎懲提供可靠的重要依據。

5.流程簡化與效率提高

建立管理信息化平臺，采用工作流技術與關系數據庫，對適用于生產經營、行政事務、文件管理的協同辦公自動化系統進行構建。其中，工作表的起草、查閱、統計等功能均可通過表單管理得以實現。在信息管理平臺得以充分利用的前提下，表單管理的優勢發揮則可以十分突出，這樣一來，績效考核管理流程也就更加規范。在這種情況下，企業內部建立考核表單共達9個，每月按照流程各部門在信息化平臺上對績效考核報表進行填報，對其統計后建立月度考核月報，月度考核工作小組會議通過綜合管理部進行組織和召開，對考核結果進行討論并報作業部經理進行審批。通過一定時間的實施，獲得的效果良好，在工作流程得以簡化的同時又促使了工作效率的提高，在降低管理成本目標初步達到的基礎上實現了信息的有效整合。

三、多層次績效考核管理體系構建與實施的成效

第一，通過多層次績效考核管理體系的構建與實施，企業苯、切片、PTA等主要產品的產量同比增產為8.91%、0.32%和18.72%，產品產量同比增加達7.05萬噸以上，在產量不斷提高的同時增效高達7452萬元以上。

第二，多層次績效考核管理體系的推行，使企業內部各單位考核結果更為公正、客觀，在此基礎上促使獎懲制度的實施，對鞭策落后、激勵先進的實踐非常有利，有助于員工積極性的調動。

第三，企業經營管理的針對性進一步增強，尤其是各單位工資總額、績效考核結果之間形成掛鉤，一定程度上使得各單位績效考核管理工作的實施更為有效，同時有效提高了企業整體管理的水平。

參考文獻

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一、人力資源部分

1、根據公司各部門人員編制需求，有針對性的先后進行了員工招聘工作，配備到部門各崗位。目前，公司員工共計39人，已轉正員工28人。

2、完成各部門人員的入職、轉正、離職、調崗等人事工作，并即時上報公司領導審批。

3、規范了各部門的人員檔案并建立電子檔案，嚴格審查全體員工人事檔案，對資料不齊全的一律補齊。

4、為了公司更好的完成業績目標，提升員工素養。配合總經理制訂績效管理體系。

5、與各部門員工及時溝通，確定員工勞動合同簽定及社保、公積金辦理事宜。

6、制定年度培訓計劃，今年完成員工新進培訓及業務技能培訓4次。

二、行政工作方面

1、行政部在公司成立之際打好提前戰,打掃新辦公區衛生,開通所有辦公區域的電腦、電話、網線，采購辦公用品等，保證了公司在短時間內工作正常運作。

2、證照辦理工作：證照的辦理如期完成，保證了公司工作的正常開展;并與各部門溝通協調，有效的開展行政保障工作。

3、完善公司會務工作，現召開的會議有：公司董事決議商討會、周一公司行政例會;總經理辦公室會議。

4、和區內外相關職能機關部門、兄弟單位做好溝通工作，以便公司對外聯絡保持通暢。

5、對內嚴格控制公司辦公用品及低值易耗品的使用情況，合理地采購辦公用品，并做好物品保管和部門領用登記。

6、每月做辦公用品、低值易耗品購買預算表，嚴格控制各項辦公費用開支，各部門申請領用的辦公用品均記錄在案，以月總結和年總結的形式做統計。以節約降低成本為第一原則。

7、做好公司各部門后勤管理保障工作：負責公司安全防范工作、車輛使用、食堂膳食安排等，及時解決各部門在工作中所需的溝通協調問題。

8、在年初，本部門聯合其他三個子公司一起成功組織了運動會，此次活動不僅加強了全體員工健身意識，同時也促進了與三個子公司的良好互動關系。

9、國慶期間，組織舉辦了公司歡慶國慶活動，通過活動各部門同仁在用餐和游戲中更加強了溝通和交流

三、公司辦公管理運作方面

1、成功創建了公司網站及OA內部辦公系統，為真正實現辦公自動化做好準備。

2、根據上級領導要求，制定相應的管理制度，使各項工作有章可尋，為強化內部管理提供了制度保證。行政部出臺了公司《行政管理制度》，內含《員工行為規范》、《辦公物資管理細則》、《文件收發管理細則》、《合同管理細則》、《印章管理細則》、《檔案管理細則》、《保密管理制度》、《車輛管理制度》;制定了《人事管理制度》，內含《招聘及錄用管理細則》、《員工培訓管理細則》、《考勤及假期管理制度》、《員工福利制度》等多項規章制度,通過落實各項規章制度,維護公司正常辦公秩序，規范了工作流程。

3、逐步完善公司行政管理機制，加強對各部門員工的監督管理力度。

4、理清各部門工作職責，保證各員工定崗定責。

工作中不足之處，待完善事宜總結如下：

1、作為公司的綜合管理部門，在對各部門的行政管理、溝通協調方面還有很多的欠缺，對各部門工作情況、人員紀律的檢查力度還不夠。

2、對公司內部的監督、管理尚需努力。

3、加強對公司企業文化建設，營造和諧工作氛圍。

4、員工培訓機制有待完善和加強。

5、人事工作還處于傳統的勞動人事管理，應從傳統的勞動人事管理逐步向現代人力資源管理過渡。

6、行政部工作人員作為公司領導上傳下達的重要部門，應學習現代化商務辦公流程，部門內部還需要培訓學習機會。

201*年，我們將繼續努力做好管理引導和后勤保障工作。進一步規范工作程序，掌握服務規律的同時，不斷創新管理，提高績效，促使行政部工作再上一個新臺階。具體工作應從以下幾個方面開展：

1、繼續完善公司制度建設。特別是在日常行政管理和勞動人事管理方面加大制度建設的力度，建立完善的薪酬體制。

2、加強全員培訓力度，完善培訓機制。企業的競爭，最終歸于人才的競爭。目前公司各部門人員的綜合素質普遍有待提高，尤其是各部門負責人，需根據實際情況制定培訓計劃，使培訓工作能起到切實的效果。

3、協助各部門工作，加強與同事間的溝通，加強團結，迅速營造良好辦公環境。

4、加強公司檔案的管理，強化保密管理工作。行政部將著重強化保密文件管理工作，加強機要文件的取送、傳閱和保管工作。

5、加強勞動人事管理工作。勞動人事管理工作實現規范化管理方面仍有待加強，提升管理水平，完善人事檔案管理，從單純的事務性工作向現代人力資源管理過渡。

6、推行網絡OA系統，改進辦公方式，為逐步實現無紙化辦公準備條件。

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關鍵詞：績效管理;高速公路;應用

一、概述

1.績效管理的概念

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程，它是一個包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果使用和績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效，在人力資源管理中處于核心地位。

2.高速公路績效管理應用現狀

高速公路是國家的重要交通基礎設施，高速公路投資金額巨大，我國高速公路建設的大部分資金來源通過貸款或市場融資，貸款修路、收費還貸是基本特點，因此現階段大部分高速公路是收費公路，兼有基礎產業和服務業的雙重屬性，高速公路運營管理單位既不是完全意義上的企業，也不是純粹的公共管理部門，發源于企業界的績效管理在高速公路管理中的應用尚處于創新探索階段，目前大部分高速公路實行的是較為簡單和單一的績效管理模式，嚴格意義上來說，主要是對崗位工作的單向考核。

3.高速公路實行績效管理的必要性

高速公路作為國家重要交通基礎設施，與國民經濟發展及人民群眾交通出行息息相關，這也要求高速公路的運營管理必須同時發揮社會效益和經濟效益，這就要求必須加強對高速公路實行績效管理。①績效管理促進組織和個人績效的提升，管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，幫助下屬績效目標的實現；②績效管理促進管理流程和業務流程優化，通過對企業管理組織結構和流程進行重新梳理，實現標準化管理提高企業的管理效率，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化公司管理流程和業務流程；③績效管理保證組織戰略目標的實現，通過對企業的戰略目標進行分析，并將企業的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標，通過各個崗位目標的實現，最終促進企業戰略目標的完成。

二、基于KPI的高速公路公司績效管理體系設計

KPI（關鍵績效指標）是目前最常用的績效管理工具之一，KPI考評體系是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是績效管理系統的基礎。下面我們以KPI為績效管理工具設計高速公路績效管理體系。

1.績效計劃

績效計劃是上級和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。績效計劃的主要依據是企業戰略目標和員工的工作職責。績效計劃的設計從公司最高層開始，將企業戰略目標層層分解，并最鎖定到具體崗位及任職者。高速公路管理目標是對高速公路營運過程中的各項活動（交通管理、養護、路政、收費、服務等）進行決策、計劃、組織、協調和控制，以達到高速公路安全暢通、運行有序、良性發展的目的。

(1)建立了完整的員工績效管理制度

結合高速公路公司的實際情況，制定完整的員工績效管理制度，明確規定了員工績效管理的目的、理念、適用范圍、績效考評的責任者、組織者、被考評者、考評方式、考評過程、考評周期、申訴途徑和實施細則等內容，從制度上明確了員工績效管理的重要環節和日常工作，確保了員工績效管理工作的嚴肅性和強制性。如下表：

(2)編制崗位說明書，界定職位工作職責

通過工作分析等方法，對目標職位的關鍵業務內容及應實現的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。崗位說明書明確了本崗位的工作概況、工作職責和任職資格，比較全面地概括了本崗位的工作內容、工作標準和擔任從事該崗位在知識、態度、能力等各方面的要求。

(3)設定工作目標及關鍵績效指標

根據公司的戰略及業務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。關鍵績效指標目標的確定，可根據批準的年度計劃、財務預算以及職位工作計劃，由企業職能部門或人力資源部門提出指導性意見，各級部門經理和員工共同商討認同，上級經理和人力資源部門最終審核。

(4)權重分配

通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項關鍵績效、工作目標，設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重。一般來說，職級越低的崗位其工作目標所占的權重越大而關鍵績效指標的權重越小，隨著職級的提高，關鍵績效指標的權重逐漸增加，工作目標的權重逐漸減小。

(5)績效計劃的審定和確認

各崗位的績效目標和關鍵績效指標需經主管與任職人員的充分溝通、討論和認可，并從總體上進行檢查，相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統一；上級的各考核指標是否按公司戰略及業務計劃、職位工作職責描述，在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，從而保證公司整體發展戰略目標和業務計劃的實現。

2.績效輔導與溝通

績效管理強調管理者和員工的互動，形成利益共同體，為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導是指績效計劃執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執行者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導與溝通的內容主要包括績效溝通和數據收集兩個方面的內容。

(1)績效溝通

這里指的是在績效輔導階段的績效溝通。績效考評標準確定后，員工在完成計劃的過程中可能會遇到影響到計劃的順利進行的外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況。這時上司則要與員工進行溝通，共同分析問題產生的原因，上司則要盡可能幫助下屬排除外部障礙，并提供技能上的幫助或輔導，幫助員工達成績效目標。

(2)數據收集

在上司與員工進行績效溝通和反饋時，應向相關人員收集績效考核相關數據并做記錄，數據收集的途徑主要有：

①生產記錄：高速公路各項業務開展和服務的數量、質量、成本等數據的原始記錄和統計，如收費站各班次的收費員、征收額、車輛數、車型、差錯率…….等記錄和統計。

②定期抽查：定期抽查高速公路管理、養護及服務的數量和質量，用以評定考核周期內的工作情況，如征費員服務態度、精神面貌等。

③項目評定：就專門項目采用問卷調查的方式進行逐項評定，如對車戶進行滿意度調查等。

3.績效考核評價

績效考評，是指考評者對照工作目標和績效標準，采用一定的考評方法，對被考評者的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況進行評估，并將評估結果反饋給被考評者，進行充分溝通和確認的過程，也叫績效面談。在績效面談過程中考評者要說明考核理由和依據，同時指出被考評者工作優、缺點，提出努力方向和新的要求，在充分溝通后，被考核者簽名確認面談記錄，如有異議可向考核管理部門提出申訴。績效面談的規范程序如下表：

表：績效面談的程序

4.績效考核結果運用

績效管理的結果在于績效考核結果的應用，績效考核必須和激勵相結合，建立完善與績效管理配套的激勵機制，從而促進員工更好地完成工作目標，最終促進組織目標的實現。

(1)績效考核結果用于員工薪酬待遇。績效工資是一種對員工能夠起到有效激勵的重要手段，它是根據員工工作績效的高低而支付的報酬，激勵作為績效薪酬的主要功能，可以激勵員工取得更好的工作績效，從而促進組織目標的實現。

(2)績效考核結果用于職務管理。一是用連續的考核結果記錄作為員工職務晉升和干部選拔的重要依據之一；二是通過分析累積考核結果的記錄，發現員工工作表現與其職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位調配，真正做到人適其事，事得其人。

(3)績效考核結果用于個人職業生涯發展。一是通過分析累積考核結果的記錄，發現員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關的培訓教育活動。二是將考核結果反饋給個人，同時指出其工作的優、缺點，使員工改進工作有了依據和目標。在組織目標的前提下，員工不斷提高工作能力，開發自身潛能，不斷改進和優化工作，這同時也有助于個人職業目標的實現，有助于個人職業生涯的發展。

參考文獻：

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論文摘要:結合開灤唐山礦業公司開采133年的實際，闡述了公司績效管理概況以及改進的思路。文章重點論述績效管理的意義，推行績效管理的方法、運作方式，對老企業振興，提高效益具有推廣意義。

在推行人本管理的今天，企業管理尤其是國有企業管理重點已轉移到調動員工生產積極性、發揮主觀能動性、不斷提升企業績效上來，以促進企業實現快速發展。而績效管理就是解決這一類問題的，隨著績效管理理論進一步成熟，績效管理在各行各業的普及應用已成為發展趨勢。因此，本文對煤礦企業如何完善績效管理進行初步探討。

1、績效管理的定義

績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利于調動員工積極性、發揮主觀能動性、進行團隊合作的組織文化和工作氛圍。績效管理就是要對管理員工的績效形成系統。此系統的運作將直接涉及到績效管理的發展和獎懲。由于本文探討的是百年老礦企業績效管理，企業內有區科等多種部門，固定義為:績效管理是指通過對企業的經營目標進行分解，設定各部門各單位乃至班組和個人各管理層次的績效目標，對各管理層次的績效進行溝通、反饋、考評，將實現個人、單位目標與實現企業目標有機結合，從而提高企業整體績效，促進員工發展和增強企業競爭力的系統管理過程。

2、績效管理概況

開灤唐山礦業分公司是一個有129年歷史的老礦，從建國初期的計劃經濟管理體制，到現代企業制度下實行科學化管理實踐，企業管理已有一定基礎并取得了一定成就。但是，該公司仍舊存在效率低下、員工生產積極性低等問題，為解決這些問題，公司推行了績效管理，下面把績效管理應用情況介紹如下。

2.1績效管理的工作體系公司績效管理工作體系由績效管理的制度體系、組織體系和指標體系三個子體系組成。

制度體系由一系列與績效管理相關的管理制度、考核辦法與職責標準構成，包括:(唐山礦業分公司機關員工與基層管技人員績效考核辦法》、《唐山礦業分公司績效考核實施細則》以及配套考核辦法。

組織體系由三級構成，一級是公司績效考核領導小組，下設辦公室(設在經管部)，公司績效考核領導小組為公司績效考核的最高決策機構，負責公司績效考核的組織領導及年度績效指標的確定。二級是各考核職能部門，負責安全、生產、成本、利潤、煤質、設備等分項指標的月份考核。三是各區科單位，負責本單位內部績效計劃確定和組織考核。

指標體系分為三個層次，第一層次是績效考核領導小組確定的公司年度經濟指標分解方案，是根據上級公司下達的預算指標，將公司年度經營目標分解下達到各主管職能部門和單位;第二個層次是經主管職能部門研究制定和公司考核辦公室審核確認的年度經濟指標二次分解明細，是將各主要經濟指標進行二次分解到月份、到區科的各項績效計劃指標;第三個層次是各區科單位將月份計劃指標分解到班組、崗位，到每天、每班的工作任務。

2.2績效管理工作體系的運行原則按照科學性、規范性、實用性和可操作性的要求，唐山礦業分公司績效管理工作體系的運行遵循了內容全面、制度規范、量化考核、簡便實用的原則。

2.2.1內容全面就是綜合全面考核企業績效，將反映企業經營效益的各種因素納入考核范圍，并據此設計指標體系。唐山礦業分公司績效考核內容分為綜合指標和專項指標兩部分。綜合指標為:企業利潤、噸煤綜合成本、安全指標、原煤產量、原煤灰分、精煤產量、精煤回收率等，專項指標為部門職責及其他各項生產投入與管理的指標、費用等。

2.2.2制度規范就是公司已形成了一套績效管理的工作制度、考核標準，從指標確定到考核實施、結果反饋都實現了制度化。

2.2.3量化考核是以績效管理的指標體系為基礎，制定了統一的考核標準，所有考核內容都實現量化、標準化，并視具體實際按規定程序，適時對量化標準進行調整完善。

2.2.4簡便實用就是指標數據及信息獲取上，由各主管職能部門分別提供，并由財務部審核確認。在考核操作上，由各考核職能部門歸口考核，考核辦公室統一匯總公司績效考核領導小組主要成員集中審核，實現了簡便、實用、準確、高效。

2.3績效管理系統的操作流程唐山礦業分公司績效管理流程，包括4個環節，即績效目標與計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋。

2.3.1企業戰略規劃、經營目標、部門職責是績效管理的基礎，也是整個績效管理過程的輸入。經營目標是企業戰略規劃的細化和具體落實，經營目標分解到部門和個人，建立企業的關鍵業績指標體系，企業經營目標的實現由關鍵業績指標的完成來體現。

2.3.2各績效責任主體為完成企業分解下來的經營目標，必須根據部門職責制定績效計劃與考核標準，形成各級責任主體的績效目標，便于績效管理的實施。

2.3.3績效實施與管理是指責任主體根據制定的績效計劃開展工作，努力實現績效目標的過程。在實施期間，需要考核主管部門與責任主體進行不定期的溝通、反饋，共同改進。

2.3.4績效考核是績效管理的重要環節，是對責任主體在考核期間績效目標的完成情況進行考核的過程。通過績效考核，找出不足，為下一考核期間的績效改進提供指導。

2.3.5績效反饋是根據考核結果與責任主體就本次績效計劃開展情況進行正式的回顧和溝通、分析問題、制定改進計劃的過程。

2.3.6績效考核結果的應用是整個績效管理過程的輸出，以實現改進績效、員工發展、薪酬調整等多項管理目標。

3、實施績效管理的目的

3.1有利于強化目標管理，提高企業科學化管理水平通過績效目標的設定下達與績效計劃的執行，使員工個人目標、區科單位目標與企業戰略目標高度一致，把這些目標作為企業經營、考核和獎勵的標準，促進企業科學化管理水平的提升。

3.2有利于正確引導區科管理行為，健全激勵與約束機制通過制定明確而可行的目標，把員工績效、區科績效與收入直接掛鉤，增強對區科考核激勵的針對性，進一步激發員工的工作熱情。

3.3有利于工作績效的持續改進，促進企業整體績效的提高通過對區科單位和員工績效目標的管理與考核，企業有效了解到各目標的達成情況，發現阻礙目標達成的原因，進而不斷改進管理，實現工作績效的持續改進和企業整體績效的穩步提高。

3.4有利于提高基層管理者溝通技巧、管理技能基層管理者，主要是指各基層單位的班組長，他們是與員工直接接觸的管理層，也是對員工個人績效的直接管理者，其管理水平的高低，會直接影響員工個人的績效水平。因此，優秀的基層管理人員，是達成組織績效目標的有力保證。

4、公司績效管理工作改進的基本思路

4.1公司、區科、員工三級各盡其職、達成共識公司層面要進一步夯實管理基礎，加快建立現代企業制度，加強各考核職能部門的協調運作，提高職能部門績效管理溝通能力;各區科單位要以公司戰略目標和整體績效作為其基層管理工作的出發點和落腳點，不斷提高執行力;每名員工要增強崗位責任意識，以積極參與的態度落實崗位標準、履行崗位責任，并對工作中存在的問題與上級管理者做到溝通及時，以保證完成本職績效目標。

4.2增強績效指標計劃的成效性和可執行性績效目標的落實，需要一個比較清晰明確的績效計劃，績效計劃既要顧全大局又要符合實際，以保證績效計劃的成效性和可執行性。公司績效指標要力求閉合，使用先進技術進行科學的指標測算，切合實際客觀分析，保證每項下達指標的合理性、可執行性。

4.3注重與責任主體的溝通，保證績效管理有效運行績效溝通貫穿于績效管理全過程的始終。制定績效計劃階段，需要相關人員對企業的年度目標，以及績效指標的衡量標準、數據傳輸收集方式、考核周期及激勵機制等內容進行充分溝通。績效實施與管理階段，管理者與被管理者之間就工作中出現的各類問題，要進行有效溝通，被管理者要做到及時反饋，管理者要積極指導，以保證績效計劃實施過程環節不出差錯。績效考核階段，考核主管部門與責任主體就所考核期間內的績效狀況進行充分溝通，要注意溝通的時效和規范性。績效改進階段，考核主管部門和責任主體要進行充分溝通，分析導致績效差距產生的原因，分別制定相應的績效改進計劃。各績效指標考核主管部門要認識到，在通過績效考核手段實現績效改進目標的理念下，績效溝通的規范和加強顯得尤為重要。

篇7

自進入20XX年以來，我XX分公司人力資源部全力以構建和諧公司氛圍為目標，堅持以人為本，緊密圍繞我XX分公司實際效益為工作中心，以整體推進我公司的穩定發展為工作動力。為進一步加強我XX分公司的整體利益，推動我XX分公司的才人化方向發展。現結合我XX分公司人力資源部在20XX年的各項工作經驗，分析公司當前的形勢與工作中存在的不足，對20XX年的各項工作做出思考與計劃，現將總結匯報如下:

一、20XX年工作回顧:

1、優化組織結構

為提高我XX公司的組織效能，優化我公司的人才隊伍綜合能力水平。在今年10月份，我部門結合公司的組織機構設置與運營發展情況，嚴格按照省公司的總體要求，對分公司的組織結構進行了全面的優化調整，重新界定了各部門的中心工作職責，并根據省公司各部門的設置結構，構建了相對應的組織機構，確保能夠及時地落實省公司部署的各項工作任務。除此之外，我部門還按照省公司下發的相關于三級經理職位，職級，職數配置標準，開展了競聘上崗選拔工作，激發我公司人才隊伍的活力與戰斗力。

2、擴建人才隊伍

為進一步推進我公司的人力資源優化，明確人才培養建設目標。我部門于下發了人才建設規劃制度，規范了三類優秀人才的評定細則。并根據省公司的統一部署，通過多種招聘方式，開展了社會招聘活動，廣泛征集適合我企業發展需要的定向性人才，從而提升我公司的人才化標準建設，擴充我公司的人才隊伍力量。

3、深化績效管理

在20XX年度，我部門重點建設了績效管理制度，通過對部門，以及對員工的績效工作督導，新增了GS部分，有效的落實了各項工作內容。并根據省公司指定的各項細則，對年度績效業績與多維度測評權重進行了調整。此外，為全面了解公司的績效考核體系整體思路的落實情況，我部門制定了分公司年度考核問責管理辦法》，完成了績效修訂工作與審核調研工作，充分調動了公司員工的工作熱情。

4、完善優化培訓

為進一步優化公司的人力資源團隊建設，我人力資源部加強了員工能力建設工作，定期開展組織了各形式的培訓活動。截止至20XX年11月，我部門具體舉辦了各類培訓工作35期，參訓人員1492人次。并與此同時，為開發我公司部門的人力工作走向全面發展路線，我部門還額外開展了外派培訓工作9期，并組織員工參加省公司培訓55期，共447人參加，此外，還開展了在職學歷教育以及職業資格認證教育，以此來加強公司的綜合型人才發展，加強我部門的優秀人力資源。

5、完善用工管理

在20XX年度，我部門為達到省公司的要求，開展了如全區勞務派遣人員職位雙向選擇，以及后勤倉庫保管人員外包等工作，并制定了績效考核制度，對勞務派遣制人員進行年度績效考核工作，還調整了年度績效業績以及多維度評測權重，定期實施計劃考核，建立了指標掛鉤體系。根據實際業績完成情況進行考核問責，以此等方式來激勵調動勞務派遣制人員提高其工作積極性，查找各級員工的不足之處，并在年末對其提出整改措施，實行重點培訓活動，實際提升員工工作效率。

6、建設薪資管理

我部門深度重視公司的薪金管理工作建設，全力建設確保薪金保險過程。為此，我部門深入結合上年工作經驗，改善上一年度工作中的不足之處，制定了人工成本及勞務費年度預算計劃，在薪酬系統中按月進行人費用歸集，實行計件薪酬制度，認真審查各項數據，進行績效評估，并積極配合省公司落實，測算職位薪酬一體化工作，確保薪酬合理與準確性分配支出。

二、20XX年問題不足

在20XX年的人力資源管理工作中，我部門雖立實于全面建設人才化隊伍，加強工資薪金管理制度實施，并在此過程中取得了一定的成效，但是距離省公司的要求指標還是具有一定的差距，在具體的工作實施進程中，也存在有一些問題與不足之處。

1、工作規劃不合理

我部門對于人力資源管理工作的總體規劃與總體配置不夠合理，缺乏科學性規劃依據。我企業發展與人員需求矛盾沒有在人力資源管理工作中得以解決，而是仍然是較為突出的問題，這種問題嚴重的影響了我公司的人才對應化建設進程，也深深地影響了我公司的實際效益得全面提升。因此，我部門應進一步加強人力資源建設管理工作，我部門的人力資源優化工作任重道遠。

2、員工素質建設弱

我公司的員工素質提升與企業發展速度還沒有完全同步，部分員工在業務能力方面進步性較差，在素質修養方面不夠完善。盡管我部門在員工素質提升上采取過許多措施，但收到的效卻并不顯著，從而影響了公司的整體形象。

3、人力建設形式重

我部門過于注重人資的制度式建設，對于員工的關心程度較低，導致員工工作激情有下滑趨勢。員工過多感受是考核指標重，致使員工工作壓力大，薪酬福利少，負能量大于正能量，特別是基層員工感覺看不到前途和未來，這深深的阻礙著公司的前進與發展。

三、分析當下形勢

在當今經濟型社會不斷進步與發展的背景下，國民經濟的總體要求不斷提升，致使各個企業的產生了發展壓力大，企業與企業之間的競爭性增強，企業創造實際效益較為困難等問題。在這樣的企業發展形勢下，人才建設尤為重要，一家企業擁有怎樣的人才隊伍，具有怎樣的人才力量是判斷企業發展前景的基礎前提，因此，做好人力資源管理工作，是當今形勢下的各企業的首要工作目標。對于我企業來說，建設強大的人力資源隊伍更是首要的工作任務。

1、改革變化任務重

為全面實現公司人力資源強化，目前，我企業正實行轉型制度，處于轉型時期。轉型就意味著一系列的改革，要想改革就必須要首先翻新舊體制，改變舊政策，調整舊方法。然而，對于企業的這些舊制度，員工早已習慣，并且適應。因此，在改革過程中，員工自然覺得吃力，改革壓力大，人力資源的改革建設任務也就更加的困難。

2、激情建設應當先

在我XX公司實行改革與轉型的過程中，績效薪酬體系的改革自然也是我公司改革的一部分，績效薪酬方面的改革不可避免的會觸及大部分員工的切身利益，因此，在實際的改革工作中，我們應首先考慮應如何向員工傳遞更多的正能量，提振員工的工作激情，重點建設員工的改革意識與提高適應程度。

3、招聘過程遇坎坷

企業改革發展需要最為根本的就是優秀的人才保障，只有擁有最為優秀的人才團隊，才能將一所企業推向高效益，高標準的位置之上。但在企業轉型期和發展放緩期，擴充人才建設卻并不順利，招攬人才也總是歷經坎坷。在實施社會招聘、校園招聘和定向招聘等方面招聘工作時，我部門也總會面臨諸多問題，阻礙我XX公司的人才隊伍建設。

四、20XX年工作計劃

為進一步加強我公司的人才隊伍建設，使得我公司的實際效益得以突出，推進我公司的發展與前進。我部門特深化我部門的各項工作任務，結合工作實際，吸取以年前度的各項工作經驗，制定具體的工作規劃，為更好的完成我部門20XX年的工作任務打下堅實基礎。在20XX年度，我部門將以人力資源規劃，績效管理、薪酬福利管理、招聘與配置、勞動關系管理、培訓與發展六大模塊來具體展開人力資源工作。

1、人力資源規劃

在20XX年度上半年的工作中，我部門將主要建設完成三級經理以下人員的“雙向選擇”工作，進一步優化員工的隊伍建設情況。實施人員考核制度，展開人員調查工作，掌握各人資人員的自身性質，并按其性質分配人員工作任務。做到按職分配，對應分配，力爭讓各個工作人員都能夠在工作中發揮其最大的能力作用，實際提高我XX公司的工作效率和企業經濟效益。在此同時，我部門將全面落實實施合同制員工和勞務派遣制兩類員工的并軌，實現同工同酬制度，要求各部門人員簽訂相關制文件，記錄好員工工作任務量，通過員工實際完成任務情況發放員工工資以及獎勵薪金，充分調動勞務派遣制員工的工作積極性，增加勞務派遣制員工的工作激情，力爭建設成為一種適應業務發展需要的人力配置模型，優化人力資源配置工作，提升公司人才工作分配能力。

2、績效管理

在20XX年度的工作中，我人力資源部門在注重人力資源管理的同時，還將重點實施績效提升措施。通過實行績效考核方式和對績效成果調研工作，具體對員工展開工作跟蹤調查，通過對各部門同事的意見征詢，以及實際工作的審核走訪，確實獲得員工的實際工作績效數據，認真進行績效管理數據分析與核實工作，并根據員工在工作多存在的問題與不足，采取針對性措施，并要求其反思績效工作上的缺陷與不足，整改解決績效工作中存在的主要問題。我部門將不斷探索新的績效激勵機制，完善績效考核指標體系，盡量使考核指標的設置接近科學化、合理化。對于能量化的問題必須量化，對于不能量化的問題分析出易于操作的依據，對于指標體系中相互關聯的部門和崗位，要明確指標關聯度，以此，來增強我XX公司員工的整體工作績效。

3、薪酬福利管理

工資薪金的管理一直是企業中各個員工所重點關注的問題，只有加強工資薪金的管理制度，提升員工對工資薪金制度的滿意程度，使得員工的基本利益得以保障，企業才能從根本上提升工作效益。為此，我部門特制訂年度的人工成本開支計劃，通過深入的調查，研究各部門人員所需的成本費用開支，與基礎成本開支費用與花費使用計劃，合理控制員工使用進度，適當設立人工成本激勵項目，制定薪金獎勵制度，以對于在工作中具有突出業績，對公司具有突出貢獻的工作人員給予薪資獎勵等方式，激勵員工的工作熱情。此外，將強把控職位效力、職級的晉升，具體制定升職標準，實行升職審核，與意見調查，對于升職人員進行詳細的審查工作，并對調查結果和升職情況進行公布，保證升職的公正與公平性質，預防公司人力資源不和諧現象的發生。此外，我部門還將做好量化薪酬的動態管理，利用開發新型科學的方法測算計件單件和調節系數，合理的解決因地域和季節因素而導致的業務量差異，減少影響量化薪酬實施效果的情況。并且，我部門還將抓好鄉鎮營銷中心客戶經理的量化計件工作。逐步擴大量化薪酬的范圍，實現讓員工滿意的薪資統籌。

4、招聘勞務管理

我部門將落實好年度社會招聘、校園招聘和定向招聘工作，嚴格按照省公司規定的招聘數量，招聘條件以及相關政策要求開展招聘工作，在實際的招聘工作中，我部門將控制好人員數量，實際進行招聘考察，提前制定人才引進計劃，對勞務派遣制員工進行相應的的人員補充，并同時做好人資壓縮管理工作，減少閑置人員或需求外人員的置淺。嚴格按照市公司統一的確定和安排分配勞務外包工作，對外包單位人員的進入，實施有效把控，確保進入人員能夠達到崗位要求。

對于勞務工作，我部門將進一步規范合同制和勞務派遣制兩類用工，嚴格規定各部門院中簽訂合同制度，嚴禁各單位擅自簽訂兩類形式的計劃外用工，規定各單位不得與員工簽訂除市公司和勞務中心簽訂的勞動合同以外的任何有關協議。一經發現此種情況，立即作出終止與懲罰處理。保障員工的實際利益。并且市公司將統一規范員工職位、職級，規定任何單位不得自行調整，以此來保障我公司的人力資源管理清晰。

5、培訓與發展

篇8

內涵及目標、載體

內涵

公司以提升全員績效管理的集約化水平、信息化水平、價值化水平為目標，以SOES（Strategy策略層，Operation運營層，Ensurence保障層，Support支撐層）系統模式為載體，遵循“總體設計、整體推進、繼承創新、務求實效”的原則，集中打造全公司范圍內的全員績效管理，有效解決績效管理過程中的“可控、在控、可管、可支撐、可共享”問題，進而深入推進“三集五大”體系建設和企業文化“五統一”建設，加快推進“兩大轉變”，實現公司發展戰略目標，促進企業持續健康科學發展。

目標

全員績效管理以“三提升”為目標，即提升以“集中資源、統一管理、規范標準”為特征的集約化水平，促進全員績效管理開展的效率與效益提高；提升以“全在線、全支撐、全監控、廣匯聚、多共享、共提升”為特征的信息化水平，促進全員績效管理的效率和管控水平提高；提升以“現在之魚與未來之漁兼顧”、“結果導向與過程導向兼顧”為特征的價值化水平，引導、衡量、分析、促進公司一切生產經營運作的行為與活動，引導全體人員關注價值創造和價值增值，降低無效勞動，減少重復浪費，協同提高公司的短期價值和長期價值。三大目標，相互支撐與協同，共同促進公司的戰略目標實現和科學健康持續發展。

載體

集約化、信息化、價值化的全員績效管理以SOES有機系統為載體。SOES全員績效管理模式的內容構成一個從績效管理的策略與理念，到運行、保障、支撐的完整系統。其具有自我驅動、自我完善、自我升華的內在功能機制，能有效統一全公司的認識、推進績效管理全過程循環、提高績效體系運作的科學性。

集約化水平主要反映在策略層、運營層、保障層、支撐層上可集中資源運作、可統一管理、可標準規范的內容。信息化水平主要反映在規劃層的信息統一規劃和支撐層的績效管理系統、績效智庫平臺上。價值化水平主要反映在策略層的價值導向上、運營層的指標體系以及運營層全過程運作上。

主要做法

集約化、信息化、價值化的全員績效管理是一個系統工程。需在集中規劃部署、集中組織保障、統一管理和規范標準的基礎上，采用績效信息系統和績效智庫平臺予以IT支撐；同時，在績效指標體系牽引、績效項目動態螺旋調整、績效運作閉環流程方面體現價值化指引。

集中規劃部署，統籌全員績效管理的深化和優化

以“績效管理有機系統與績效管理信息系統的融合統一”為階段性成功標志，通過“四大梯級”逐步推進。

第一梯級：集中規劃、統籌全局。2009年在全面深入研究基礎上，公司集中規劃設計全員績效管理有機系統、規章制度建設、信息化整體藍圖、梯級推進步驟，并于2010年3月制定完成《績效管理實施方案》《績效考評辦法》等規章制度，形成“組織體系、制度體系、指標體系、評估體系、監控體系、結果應用體系”六大體系，為推進全員績效管理指明具體目標、確定全面推進行動路線。

第二梯級：垂直試點、總結經驗。堅持“試點單位具有代表性、可推廣性”的原則，根據“業務類型具有典型代表性”“ERP人資系統具有良好應用基礎”“管理狀態具有普遍性”的“三具有”特性，2010年年中分類選擇六家單位作為試點單位。在試點過程中，由公司和試點單位各層級人員全面參與、協同推進，在推進過程中發現問題、討論問題，排除了很多機制上和系統上的障礙，為全面實施打下了良好的基礎。

第三梯級：分期推廣、全面應用。2010年9月，一期17家市供電公司和超高壓公司在ERP統一信息平臺上完成本單位的績效計劃制定、績效考評、績效溝通和績效結果應用；2011年1月，全員績效考評結果與績效薪金在系統上實現正式掛鉤。2011年10月，在業務差異分析基礎上，二期直屬、綜合單位的績效管理模塊開發完成并上線運行。2012年4月，三期生產、營銷一線班組量化考核模塊上線運行。至此，基于ERP系統的SOES績效管理有機系統初步建立，公司成為國網公司系統首家在ERP平臺上實現全員績效管理的單位。

第四梯級：全面集成、縱深優化。2012年5月，全員績效管理建設進入第四梯級的新階段，即業務上集成戰略、預算、運營管理，系統上集成計劃管理、財務預算、生產運營系統階段；績效管理規劃、績效文化建設、績效運營過程管理、績效結果應用、績效管理能力提升等進入縱深優化階段。

集中組織保障舉措，為全員績效管理建設保駕護航

通過深化完善績效組織體系、持續注入績效管理動力、全面提升績效管理能力，促進“有人負責、有動力負責、有能力負責”，有效保障全員績效管理的“四大梯級”推進，為全員績效管理建設保駕護航。

貫徹“六統一”，提高全員績效管理的集中化、標準化程度

（1）統一思想。圍繞實現“一強三優”現代公司戰略目標，把握“一個方向”（圍繞實現“一強三優”現代公司戰略目標和公司年度目標，以價值化和集約化為方向引領，促進公司的價值創造和價值增值），遵循“四個堅持”（堅持以人為本、實事求是，堅持客觀公正、公平公開，堅持總結繼承、開拓創新，堅持有效溝通、持續改進），實現“五個提升”（提升管理精益化、提升工作標準化、提升流程規范化、提升職能協作化、提升能力全員化）。

（2）統一管理模式和信息平臺。在公司層面統一制度規范、體系建設、績效管理系統、績效智庫平臺，整體推進績效管理工作。

（3）統一績效計劃管理和過程管控。統一設定計劃管控模式，差別化區分側重點，統一設置績效考核看板和各種績效會議機制，借助績效管理信息系統和網站進行適時多維監控，加強過程監控。

（4）統一績效管理核心業務流程和關鍵節點。公司各級單位和人員的業務流程用3個流程圖來描述，績效計劃、月度考評、年度考評3個流程圖描述了實施全員績效管理的全過程，縱穿組織（部門）考評及評等、員工考評及評等，績效考評結果與績效薪金掛鉤發放的全過程。并且在三大業務流程中設置了38個節點，在每個節點詳細說明了具體做法、管理主體與執行主體。

（5）統一考核分類和考核標準。統一分層分類：縱向分為省、市、縣三層級，企業、專業、部門、崗位四位一體，包括七類人員（指單位主要負責人、單位副職、部門主要負責人、部門副職、一般管理人員、班組長、班組成員）；橫向分為21個專業評價體系、若干細小專業量化體系。統一考核標準：積極應用KPI、EVA、BSC、模擬市場、標桿評價等先進的管理理念和績效衡量工具，針對七類人員，根據系統價值創造過程提取出來的系統價值標準，分門別類且富有針對性地設置了相應的績效衡量指標和評價標準。

（6）統一業績考核責任書和績效合約。統一設定業績考核責任書和績效合約機制。公司與單位負責人簽訂年度業績考核責任書，單位與部門簽訂年度績效合約，部門與員工簽訂績效合約，班組長與班組成員簽訂績效合約。層層簽訂績效合約，保證考核責任的有效落實。

通過“四規范”，提高全員績效管理的規范化、標準化程度

（1）規范績效考核標準中的“七庫一表”。“七庫一表”是指：績效指標庫、綜合評價庫、班組五庫（考核標準庫、地點庫、時間庫、角色庫、任務庫）、部門滿意度評價量表。績效指標庫包括企業負責人指標庫、管理機關績效指標庫，共確定各級企業負責人關鍵業績指標88個，確定管理機關職能部門關鍵績效指標167個；綜合評價庫（含素質能力庫）包括班組成員、班組長的工作態度、日常規范綜合評價標準庫，一般管理人員、部門負責人的勞動紀律、工作態度、工作能力和創新精神綜合評價標準庫；班組五庫是在對班組進行分類的基礎上，針對每類班組分別構建、完善考核標準庫、任務庫、地點庫、角色庫、時間庫；部門滿意度量表從服務質量、服務態度、協作能力三大維度12個評價要素進行規范，評價單位下屬各部門的服務協作滿意度。

（2）規范班組績效考評細則模板。秉承“自班組中來，再到班組中去”的原則，采取“自下而上提需求，自上而下定模式，頭腦風暴分散制定，統一審核集中下發”模式，在各單位廣泛討論的基礎上，每個供電單位選取兩個優秀班組，按照規范的模板格式，分工制訂了公司各類典型班組績效考評細則模板。在此基礎上，進行全面總結提煉，公司層面制定涵蓋所有班組類別的《班組績效考評細則模板》。細則中主要明確班組績效五大庫指標體系、工作數量和工作質量考評標準等內容，形成規范的班組績效制度管理體系和標準流程。

（3）規范績效計劃中的三大模板。即年度績效考核責任書模板、年度績效合約模板、年度重點工作任務計劃書模板。年度績效考核責任書模板、年度績效合約模板規范了考核對象、考核內容、評價標準、考核關系、考核時間等內容；年度重點工作任務計劃書模板規范了任務名稱、分管領導、責任部門、起止時間的填寫內容，規范了重點工作任務計劃的五大內容及要求，五大內容包括現狀分析、工作目標、工作計劃、計劃管理措施、支持需求。

（4）規范七類人員績效管理關鍵節點。針對每一類人員，采用縱向“分階段”、橫向“分主體”的矩陣式結構，在考核責任書或績效合約簽訂階段、績效過程監控階段、績效考核評價階段的三階段過程中，確定了相關管理責任主體、實施責任主體應遵循的若干關鍵節點，規范了績效管理工作的全過程。

集中統一績效管理系統建設運維，為全員績效管理建設提供全方位支撐、全方位監控

公司采取“四集中”管理模式，采用世界先進的Peoplesoft管理軟件，將成熟的管理制度固化到系統中，實現“四全四化、智能集成”的“全在線、全支撐、全監控”。

（1）統一信息平臺，統一運維支撐。將統一的績效管理模式、工作流程、績效模板、績效標準等固化到系統中，各單位在同一信息平臺上進行規范操作，實現全公司各級人員“全在線”的全過程績效管理：實現績效計劃的在線填報、在線審批、在線派發，實現績效監控的在線分析、在線查看、在線反饋；實現績效評估的在線打分、在線等級劃分、在線自動計算；實現結果應用的在線薪酬自動計算、在線績效信息記錄、在線績效等級積分。

專門設置系統支撐服務熱線、在線系統服務社區等服務支撐手段，為公司各類人員提供問題答疑、應用解釋等支撐服務。主動進行定期需求調研，分析各類客戶需求，提供軟件功能開發、系統應用培訓、熱點問題難題集中答疑等支撐服務。設置基于WEB的自助服務解決方案、工作流的自動提醒功能、非工作流待辦工作提醒功能、“自動分類”、“自動歸口”的工作流等內容。

（2）實時集約管控績效運作全過程。在績效管理系統中，可實時觀察到所有員工是否按規定的標準進行業務處理和工作流操作，所有員工的績效計劃進展情況和歷史績效考核記錄結果。

（3）深化人資系統一體化應用。ERP人資系統實現了組織管理、人事管理、績效管理、薪酬管理的一體化運作。績效數據的上游來自組織管理、人事管理系統，人員職務名稱、級別和崗級，直接應用于績效管理的計劃階段、考評階段和薪資計算階段。同時，組織架構、人員崗位一旦調整，與其相關的績效管理關系也隨之調整，可以保證數據最具時效。績效數據的下游是基于績效評價數據的薪酬管理系統和人才管理系統。規范獎金計算公式，并將復雜的獎金計算程序固化在績效管理系統中，在績效考評結果確定后，從績效管理模塊傳至薪資模塊進行薪資發放，績效薪金實現“一鍵式”生成和傳遞；同時，績效考核數據通過人員概要功能，自動歸集到相關人員的信息記錄中，以加強在人才的評價、培養和使用等方面的應用。

（4）與財務、生產、營銷、協同辦公等信息系統智能集成。人資系統與財務系統集成，實現人工成本的預算管控和員工薪資的及時發放。人資系統與PMS生產系統、營銷服務系統智能集成，通過數據抓取工具，獲取有關生產運行與營銷服務的工作計劃、任務安排、工作進展情況等有關數據，及時實現了績效計劃的制定、績效計劃的調整和績效指標的評估。人資系統與協同辦公軟件系統集成，實現了各級績效經理人對所轄員工的績效監控與自身工作安排的協同，實現了所有人員對自身績效進展情況與自身工作安排的協同。

（5）系統整合業績信息和人才信息，輔助決策支持。在績效管理系統中，可累積記錄績效數據和多維分析績效數據。不僅可實現對每人的績效表現情況、歷史趨勢進行多維分析，而且可實現對某一單位、部門、專業的績效表現情況、歷史趨勢進行多維分析。

同時，績效管理系統通過電子概要功能，以“人員”為關鍵連結字段，打通績效數據、培訓數據、職務數據、工作經歷數據等一切與人員有關的數據，形成公司人才信息庫。基于人才信息庫，可進行人才價值的有效評估、單個人才的全方位立體分析、人才結構性分析、多維人才趨勢分析等，為人才隊伍的有效規劃、人才的招聘選拔、人才的系統培養等方面提供決策支持。

集中統一績效智庫平臺建設運維，助推全員績效管理能力持續提升

公司人力資源部利用RTX信息平臺和績效管理專業網站，集中開發和運行維護績效智庫平臺。這是國網公司首家在全員績效管理方面設置和運營智庫平臺的單位。

（1）構建績效知識庫、案例庫，匯聚績效管理最佳實踐。根據績效管理所涉及的層級、模塊和過程等，從對象、專業、過程等角度建立起分層分類的知識庫、案例庫框架體系。知識庫、案例庫的內容由各級績效專工、績效專責負責組織搜集，包括公司內外相關的知識、案例和最佳做法，并經公司績效專工的審核，進入到相應的知識庫、案例庫。知識庫、案例庫可通過績效知識應用平臺進行訪問和使用。在設定的權限范圍內，各級績效管理相關人員可通過績效知識應用門戶，查詢和訪問相關的績效管理知識與案例。超過其權限的內容，可在線申請，獲得特定批準后可進行具體訪問。

（2）設置績效智庫圈，實現“線上線下”互動。為促進績效知識和最佳實踐的傳播、共享，實時解決全員績效管理中的有關問題，公司人力資源部統一設置“績效智庫圈”在線社區，可實現上傳有關材料、發起專題討論、提問相關問題等功能。同時，為了激勵各類人員的參與共享熱情，鼓勵各類人員提出問題、獻計獻策、貢獻智慧，設置了積分制作為激勵牽引機制。目前，已經形成了績效專業人士圈和績效經理人圈。同時，實現線上、線下聯合互動，不定期舉辦各種專題研討。

深化完善“現在之魚與未來之漁”兼顧的績效指標網絡，牽引公司內部價值創造網絡

（1）在公司價值引導和績效標準方面，強化和完善“現在之魚與未來之漁”（圖1）兼顧的省市縣三層級、各專業、四位一體、七類人員的績效指標體系。

（2）實現績效指標網絡與公司價值網絡的有效聯動。縱向分層級、橫向分專業、現在之魚與未來之漁兼顧的績效指標體系，形成了網絡型、網格型的績效指標網絡。公司價值創造、價值增值的價值網絡和網格單元處于不斷持續完善之中，與此對應的網絡型、網格型的績效指標網絡也隨之進行變動和完善。

以動態螺旋上升模式為牽引，基于“戰略導向和提升重點”，動態聚焦價值引領和價值創造

（1）設置績效項目內容的動態螺旋上升模式。績效項目內容設置扣減分項目、計分項目、加分項目。扣減分項目，針對安全性、基礎性、常規性、日常性工作；計分項目，針對重點性、戰略性工作；加分項目，針對創新性、突破性工作。同時，隨著每年戰略目標和工作重點的轉移，計分項目、加分項目由更富有戰略性、前瞻性的價值內容所取代，而那些具有長期價值的計分項目、加分項目內容，逐步沉淀為扣減分項目內容，由此形成績效工作項目內容的動態螺旋上升模式。其牽引各類責任主體在做好安全性、基礎性、常規性、日常性工作的基礎上，把主要精力集中于重點性、戰略性、創新性、突破性的工作任務上來；牽引整個公司面向未來不斷創新突破、不斷改進完善、不斷積累沉淀，進而牽引整個公司的內涵式發展。

（2）基于“戰略導向、提升重點”，動態聚焦價值引領和價值創造。根據內外環境變化趨勢和國家電網公司下達的業績考核指標，公司每年確定相應的戰略導向和提升重點，以反映未來的價值增值和價值創造重點。這些戰略導向和提升重點，通過績效計劃動態反映在計分項目和加分項目上，形成各層級的重點工作任務，以引領各級責任主體的重點關注。

打造企業、專業、部門、崗位層面的績效運作閉環管理，推動價值創造和價值增值

（1）以“五大循環”為績效運作閉環，推動省市縣三層級的價值創造和價值增值。“五大循環”是指戰略規劃、預算管理、運營管理、業績管理、激勵管理運作的循環。這五大循環實現了從價值選擇、資源投入、價值創造、價值衡量到價值分享的價值管理全過程，通過橫向“四條主線”、縱向“三層主體”進行連結，指引全公司關注價值創造和價值增值。

（2）在專業、部門和人員層面，以“五大體系”為績效運作閉環，推動組織各層級人員的價值創造和價值增值。“五大體系”，即指標計劃、實施監控、量化評估、分析改進、結果應用體系。

在指標計劃體系方面，經過“四問”以保障績效計劃指向價值創造：一是該績效計劃將在哪些方面創造價值；二是該績效計劃是否對公司其他部門、人員的價值創造產生障礙或破壞；三是該績效計劃是否以犧牲公司的長期價值為代價；四是該績效計劃是否與個人成長發展計劃有效融合。

在實施監控體系方面，各層面廣泛應用績效考核看板，通過橫向對比、自尋差距、自我加壓的方式，尋求價值增值和價值創造的著力點。

在量化評估方面，以精益化管理為著眼點，采取定性評價、定量評價、多緯度評價和積分評價等多種評價方式，科學評價組織和員工績效。

在分析改進體系方面，綜合應用帕累托分析法、魚骨圖分析法、目標-手段鏈分析法、關系圖分析法等多種方法，采取頭腦風暴、民主集中的方式，深挖績效驅動的多維因素和績效問題的各種根源，尋找有效對策，采取更為有效的績效行動方案。

在績效結果應用方面，除用于績效薪金外，進一步擴大績效結果應用，增強激勵約束作用，驅動價值指引，設立年度績效等級制度和績效等級累計積分制度，廣泛應用于人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等。

同時，以績效溝通為主線，績效經理人與其下屬的雙向溝通，以“十談、十不談”為指引細則，貫穿“五大體系”運作全過程。

實施效果

提高了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平，直接帶來顯著的經濟效益和管理效益

實現了在同一系統平臺上對公司各級人員績效管理的全口徑、全業務、全過程、全方位的“全在線、全支撐、全監控”，實現了對公司各類績效管理知識和經驗的“廣匯聚、多共享”，實現了對各級人員績效管理能力的“共提升”，深入推進了績效考核制度統一，強化了量化考核管理，形成了“有方向、有策略、有主體、有程序、有動力、有能力、有資源、有支撐”的“八有”全員績效管理有機系統，顯著提升了績效管理集約化、信息化水平，公司的全員績效管理實踐入圍了2011年國網公司全員績效管理典型經驗。

針對國家電網公司下發的《深化人力資源集約化管理實施方案》，完善了專業績效考核指標體系，組織了對各單位人力資源集約化管理和信息化水平工作考核驗收，深化推進了“三定”、“三考”、“人力資源六統一”的人力資源集約化管理工作，深化推進了人力資源管理信息系統內部各模塊之間、人力資源管理系統與其他生產運營管理信息系統之間的智能集成水平，大大提升了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平。

節省建設開發費用5000萬元，每年節省運營維護費用至少1000萬元。2012年系統經過完善優化增加了班組量化模塊后，應用到17家市供電公司所屬班組中，公司售電量增加171億千瓦時，新增效益2.3億元。

激發了各級員工的工作動力和工作熱情，帶來了企業文化和人才隊伍的巨大改變

為員工與企業共同發展注入了動力之源，帶來了企業文化氛圍和員工行為的“四大轉變”（從“要”到“我要干、爭著干”的轉變，從“要我學”到“我要學、比著學”的轉變，從關注“計劃、評估”到關注“績效分析、績效改進”的轉變，從關注“指標、獎金”到關注“價值創造、價值增值”的轉變），人才典范大量涌現，人才能力大大提升。

篇9

關鍵詞:保險公司;績效考核;現狀

中圖分類號:F840.32文獻標識碼:A文章編號:1003-9031(2010)01-0061-03

改革開放以來,我國保險業的發展取得了舉世矚目的成果。按WTO協議約定,5年過渡期后,我國保險市場將完全開放,中外資企業將處于平等競爭的地位,這樣的發展趨勢決定了民族保險業面臨的競爭環境將日益嚴峻。外在壓力和內在動力迫切要求我國保險公司不斷加強和完善自身管理,努力提高經營績效,提高核心競爭力。因此,能否對保險公司的經營績效進行科學合理地衡量,并據此分析和評價經營管理中的優勢與不足,改善經營管理,就顯得尤為重要。[1]

一、我國保險公司現行績效考核體系

(一)我國保險公司績效考核體系的發展歷程

我國的保險公司績效考核方法的發展大致經歷了以下兩個階段。

1.傳統的績效考核體系。我國保險公司傳統的企業績效考評指標體系主要是根據我國財政部等四部委于1999年聯合印發的《國有資本金績效評價規則》及《國有資本金績效評價操作細則》,該體系以企業資本效益狀況、資產經營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四項內容為重點。傳統的企業績效考核指標雖然考慮到了資本效益、償債能力、內部流程等方面的內容,但是并沒有注意到企業經營管理績效與其他利益相關者的關系,并且過分注重企業財務評價指標,而忽視了非財務指標的作用。

2.引進先進的績效考核。近幾年,一些保險公司開始改革原有的績效考核體系,引入了較為先進的績效考核方法。比如,泰康人壽保險公司是我國較早運用平衡計分卡進行人力資源管理的企業之一;平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經營理念,采用KPI(Key Performance Indicator 關鍵業績指標)管理模式進行績效考核。但行改革的保險公司在我國僅為一小部分,且企業在實施績效考核時,仍然存在著一些共同性的問題,本文主要是針對該類企業進行相關的分析。[2]

(二)以D公司為例分析保險公司績效考核體系的現狀

D公司現行的績效管理制度,是針對下屬42家省級分公司和總公司的營業部制定的,分公司再依據總公司考核辦法制定具體的考核指標對下屬支公司進行考核。本文以其中的某幾個指標和某一分公司制定的考核方法為例,以比較具有代表性的保費收入和利潤指標進行分析,其績效考核方法如下。[3]

1.保費收入指標。主要包括預算保費收入、目標業務起點保費收入、保費收入達成的認定。其中,保費收入達成的認定可根據公式:保費收入達成數=會計報表保費收入±保費收入調整因素計算得出。

2.利潤指標的考核方法(見表1)。

考核利潤率=(會計報表利潤總額+當年稅費遞延-上年稅費攤銷±考核利潤因素)/自留滿期保費

3.考核兌現辦法。

D公司的績效考核辦法主要針對分公司管理者和其他員工,各分公司自行制定針對支公司員工的考核獎罰辦法。

首先,以某一分公司制定的對下屬支公司的考核方法為例分析。支公司的績效管理辦法主要由計劃財務部擬訂,假定當年分公司的財務目標是實現保費收入8億元,公司將此財務目標層層分解,形成支公司績效目標,再由各支公司分解至每個員工形成每個員工的績效目標。

績效考核指標分為財務指標和非財務指標。財務指標包括保費收入、短期險利潤、可用費用。其中保費收入包括個人險首年保費、團體險首年保費、意外險保費、短期健康險保費等;非財務指標包括業務管理質量、財務管理質量、信息技術工作質量、人管理質量、客戶服務工作質量、稽核工作質量。其中,業務管理質量包括承保質量、責任準備金、單證及檔案管理、人員素質四個方面;財務管理質量包括資金管理、固定資產管理、費用傭金管理、會計工作質量、統計工作質量、財會工作檢查等六個方面;信息技術工作質量包括推廣應用計算機系統機房、設備、網絡及數據的安全,電腦管理員及時搜集計算機應用工作中的問題,對本單位進行計算機應用培訓和指導情況,公司要求上報的計算機數據、報表、資料情況等四個方面;人管理質量包括人資格、人檔案管理、督察管理、組訓管理、業務推動管理、各種報表管理、個人人管理信息系統維護等七個方面;客戶服務工作質量包括客戶服務中心建設,各種規范制度執行情況,咨詢投訴處理情況,權限內保全理賠執行情況,月報、年報、總結的時間與質量等五個方面;稽核工作質量包括落實稽核建議、執行稽核決定、合規經營管理三個方面。

其次,分公司應根據考核目標制定考核方法并運用到實際中。分公司的績效管理辦法規定各支公司管理者的經濟獎懲與所在單位的財務指標和非財務指標全面掛鉤。獎金計算公式:

支公司管理者獎金=所在支公司人均獎金×財務指標考核獲獎倍數×非財務指標考核等級系數

其中,財務考核標準包括:總標準保費較上年正向增長;完成個險首年保費;全年費用、傭金均未超支。考核分為A、B、C、D四個等級,考核標準全部完成的獲A級,有一至兩項未完成的獲B級,有三至四項未完成的獲C級,有五項未完成的獲D級。對前三等級的獎勵金額分別為該支公司員工人平獎勵的4、3、2倍,對D級不予獎勵。

非財務指標考核標準考核有六方面,總分值為100分,其中業務管理質量20分、財務管理質量20分、信息技術管理質量15分、個人人管理質量10分、客戶服務管理質量25分、稽核檢查10分。考核在80分以上的支公司,其管理者獲管理質量一等獎,管理質量等級系數為1;考核分數超過75分但是不足80分的,獲管理質量二等獎,管理質量等級系數為0.95;考核分數超過70分但不足75分的,獲管理質量三等獎,管理質量等級系數為0.85;考核在70分以下的只獲得人均獎。

二、對D公司目前的經營績效考核體系的適用性分析

(一)現行的考核指標在一定程度上符合該公司所處的行業和發展階段

近年來,我國保險產業高速發展,市場潛力巨大,D公司正處于成長階段,考核重點應放在銷售收入的增長上。同時由于成長階段需要大量的現金,因此現金流量的大小也相當重要。D公司將保費收入、考核利潤、可用費用等財務指標作為考核指標,在一定程度上符合該公司所處的行業特點和發展階段。

(二)定量分析與定性分析相結合,兼顧非財務指標

D公司除了有保費收入、利潤等定量的財務指標外,也兼顧了一些定性的管理質量非財務指標,在某分公司制定的對下屬支公司的考核辦法中我們已經做了簡單的了解。由于單純地使用財務指標來反映企業的業績具有滯后性,非財務指標作為財務業績的驅動因素,決定了未來的財務業績水平,把它作為考核體系中的一部分,體現了企業長遠發展的趨勢。因此,企業選用定量分析與定性分析相結合的指標,為企業合理控制風險提供了有效信息。

(三)與獎勵辦法掛鉤,對分、支公司的管理者及員工產生激勵作用

戰略目標是由企業中的個人來實現的,績效考核的指標應當引導全體員工的行為,使他們努力通向戰略目標,這就需要企業將績效考核與激勵機制結合起來。D公司的績效管理辦法與分、支公司管理者及員工的獎罰掛鉤,獎罰分明,拉開了分配檔次,充分調動了各方面的積極因素,體現了差異性原則。

(四)兼顧地區經濟和規模差異

公司在制定標準時,兼顧了地區經濟差異和規模差異,對不同經濟發展水平的地區采用不同的標準,不同規模的分、支公司采用不同的標準,各分、支公司在遵循總體原則的前提下,有權根據自己的情況制定適合公司特點的考核辦法。

三、通過D公司分析我國保險公司現行績效考核體系存在的問題

通過D公司的例子可看出,目前保險公司采用的績效考核方法在一定程度上有其適應當前企業發展的合理性,但從長遠的角度來看,要想保持企業持續的發展態勢,在同行業中取得競爭優勢,就目前的經營績效考核方法仍然存在很多需要改進完善的問題。[4]

(一)績效考核體系設置不夠完整。

從現行的考核體系中可以看出,考核方式明顯側重于具體財務指標和短期目標的考核,沒有包括明確戰略目標、資源配置和反饋等方面的內容。

(二)績效考核制度未與企業戰略緊密結合聯系

績效考核是企業戰略管理的一部分,是實現企業戰略目標的重要手段。針對不同的企業戰略,績效考核體系的側重點就會有所不同。例如實施創新導向戰略的企業應該強調對新產品發展和未來獲利能力產生重要影響的關鍵因素的考核。實施質量導向戰略的服務性企業,需要在績效考核時考慮給予反映后期服務水平的非財務指標較高的權重。D公司包括其中的某一分公司在制定績效考核方法時并未強調其與公司戰略的聯系,績效目標主要是根據公司當年的財務目標制定而成的。如實現保費收入的具體數字,公司將其層層分解后,形成各分、支公司的績效目標。這樣的做法導致的結果是即使當年年底該企業實現保費收入超額完成財務目標,也不能說明該公司的管理是成功的、科學的。因為公司未將績效與戰略聯系,就有可能導致各分、支公司傾向于短期財務業績表現,非財務指標考核停留在表面形式,弱化了內部管理、服務質量和員工培訓,不利于企業的長遠發展。

(三)績效考核具體指標的制定不夠科學

D公司的績效管理制度主要由財務部門負責制定和考核,其他相關的職能部門參與較少,因此在制訂績效指標時難免會出現偏差。D公司處于成長階段,在財務考核指標上不僅要重視銷售收入和現金流量,同時也應該考慮企業的盈利率與資本報酬水平,以求得收入與報酬率之間的平衡。D公司未將資本報酬率、經濟增加值等指標作為財務考核指標,容易產生資本的浪費,導致分、支公司管理者的短期行為。在某分公司制定的對支公司考核分方法中,我們雖然看到存在非財務指標,但從總公司制定的考核方法的導向以及分公司制定的具體方法中都可以看出其所包含的非財務信息是不夠完善的,缺乏學習和成長等內容,不利于企業的持續發展,企業現有的能力與其希望達到的目標業績是有差距的。為了減少這種差距,企業必須重視學習和成長,才能使企業獲得持續的發展能力。D公司各績效考核指標之間的權重也是由財務部和人力資源部設定,沒有經過各相關職能部門和分、支公司負責人的共同研究,缺乏科學性。

四、結論及對策

近年來,一些保險公司開始改革原有的績效考核體系,引入了較為先進的績效考核方法。比如,泰康人壽保險公司是我國較早運用平衡計分卡進行人力資源管理的企業之一。平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經營理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(關鍵業績指標)管理模式進行績效考核。不論引入哪種績效考核方式,我們應注意以下幾個方面的問題。

(一)從整體角度關注績效

績效管理有兩個特定的影響領域,分別是人員績效管理和公司績效管理,建立科學的績效考核體系,通過明確績效評價的方向和內容,可以使組織整體績效得到改進、戰略執行能力得以提高。

(二)從戰略角度關注績效

評價“什么”的問題在績效計劃階段提出,在這一過程中,管理者與員工一起確定在績效周期內“要做什么”、“需做到什么程度”、“何時應做完”等問題。這幾個問題應由組織戰略決定,因此組織高層必須準確、清晰、明確地表達組織的戰略與目標,以保證績效管理目標得以實現。

(三)構建科學、客觀的評價指標

引入適合企業的績效方式,構建相對科學和客觀的評價指標體系。在協調一致的原則下,沿襲組織層級,按照部門、職位類別構建各自的目標和指標體系。目標管理由下屬根據組織的總目標提出自己的工作目標,然后通過協商,最終確定上、下級的責任和分目標,并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。[5]■

參考文獻:

[1]彼得•F•德魯克.公司績效測評[M].北京:中國人民大學出版社,1999.

[2]江生忠,祝向軍.保險經營管理學[M].北京:中國金融出版社,2001.

[3]李紅衛,徐時紅.績效考核的方法及關鍵指標的確定[J].經濟師,2002(5)

篇10

Abstract:The traffic engineering enterprise human resources achievements management may divide into the formulation achievements inspection plan, the implementation achievements system of examining and assessment, carries on the achievements appraisal, will inspect the result to utilize four aspects, but implemented specifically still faced many realistic difficult problems, might from the prominent achievements inspection variation, reasonable determination achievements inspection aspects and so on goal, selection science assessment method, reasonable selection drive content carry on the innovation.

關鍵詞：交通工程企業 人力資源 績效管理

key word:The traffic engineering enterprise human resources achievements manage

交通工程企業主要是從事交通、市政等工程建設的企業，相比于一般意義上的生產經營企業，這類企業實施人力資源績效管理的難度更大，必須進行創新，才能更好的推動績效管理制度的實施。

一、交通工程企業人力資源績效管理的基本現狀

總體來看，交通工程企業人力資源績效管理的基本流程是采取制定績效考核方案，實施績效考核制度，進行績效評估，將考核結果予以運用四大板塊。

1、制定績效考核方案

制定績效考核方案，是交通工程企業根據總體發展目標，發展戰略，結合企業各部門的實際工作情況，制定績效考核實施方案。首先，制定績效考核總體方案，這主要是包括績效考核的基本原則、指導思想、操作細則等，通過總體方案的制定來指導整個績效考核工作。其次，確定各種考核目標。這種目標包括主要針對經營管理層的總體發展目標，以及針對中層干部的部門考核目標，但由于有些部門的工作內容難以分割，在實施過程中這些部門的考核可能不會具體到人。再次，制定考核評價方法。在進行績效管理考核之前，必須采取公開的方法，將績效考核的方法向全體職工公開，以便他們了解考核的有關細節。最后，確定相關的獎懲制度。

2、推行績效考核制度

推行績效考核制度，就是將績效考核方案向企業的各個部門、各分公司進行詳細公布，包括績效考核的具體內容、考核的時間限度、考核的獎懲措施等方面。并對其中存在疑慮之處做出解釋，讓廣大干部職工在接受企業實施績效考核的決心與方案的基礎上，積極的按照方案的有關內容，參照自身工作的實際情況來確定自身的行動，最終使得績效考核體系能被企業的每個員工所接受。

3、進行績效評估

績效評估是指按照績效考核方案，在年終或者某一具體項目結束時，進行績效考核。由于交通企業的某些項目可能是夸年度的，因此這種考核的時間跨度并非一定按照年度來進行考核。績效評估，首先，按照評估方案的各項指標要求，詳細的測算相關部門、個人的工作績效，并將測算結果進行通報，以便確定考核是否存在誤差。其次，將測算結果與考核目標進行比較，確定是否達到預定的工作目標。

4、運用考核結果

運用考核結果，首先，在企業內部將全部考核結果進行比較，確定表現優秀的部門（下屬子公司）、個人，以及考核未達標的個人和組織，并將考核的結果予以公示，以確保考核的公開公平公正。其次，確定激勵制度。企業根據自身的經濟實力，選擇可供選擇的激勵內容，如職務、培訓、薪酬福利等，并按照考核的結果合理的確定激勵內容。再次，確定處罰內容。對于績效考核中未達到既定考核目標的組織和個人，要進行相應的處罰，以便確實發揮績效考核的作用。

二、交通工程企業人力資源績效管理面臨的現實問題

雖然交通工程企業人力資源績效管理已經走過了一段相當長的歷程，也取得了可喜的成績，但仍然面臨績效管理的目標設定有待完善、激勵手段有待增多、總體效果有待提高等現實難題。

1、績效管理的目標體系還有待進一步完善

績效管理的目標體系有待進一步完善，主要是指現行的目標體系中同一層次的干部職工之間差異性過小，甚至沒有差異。而不同層次的職工之間，除個別崗位外，差異性也還顯得不夠。此外，各類技術型、管理型特殊人才的考核目標體系沒有凸顯。特別是，由于交通工程企業大部分為國有企業，這種國家屬性使得在實施績效管理時，難以通過大力度的激勵內容來設置考核目標，這也限制整個績效考核體系的完善。

2、績效考核的激勵手段有待增多

績效考核的激勵手段有待增多，主要是指現行的與績效管理向對應的激勵內容不夠，交通工程企業采用較多的是對于某一項目，根據項目金額、項目完成情況來確定激勵的內容，但對于股權激勵等現代激勵手段則基本不采用。特別是，由于大多數交通工程企業都屬于地方性企業，績效考核的激勵手段多與地方經濟發展情況密切相關，從而使得創新性的激勵行為不多。

3、績效管理的總體效果有待提高

績效管理的總體效果有待提高，主要是指交通工程企業在實施績效管理過程中，由于難以打破現有的利益鏈條，難以從根本上突破現有的人力資源管理體系，從而在實施人力資源績效管理時更多的采取循序漸進的模式，這就使得實施績效管理后職工的總體收入等變化不大，難以達到預定的激勵效果，也難以對企業的整體業績產生重大影響。

三、創新交通工程企業人力資源績效管理的對策建議

創新交通工程企業人力資源績效管理，可以從突出績效考核的差異化、合理確定績效考核目標、選取科學的評價方法、合理選取激勵內容等方面著手。

1、加強崗位分析突出績效考核的差異化

首先，要對企業內部各部門、各崗位的工作內容、工作強度、崗位所需的工作技能等進行分析，并在企業內部進行定性的比較，從定量的角度確定各崗位的工作強度。其次，要突出室外作業與室內作業的差異性。由于交通工程企業有很大一部分職工是采取室外作業的方式來進行工作，甚至是到郊野進行工作，這種工作條件的差異性必須進行區分。同時，在戶外作業內部，也需要根據具體的工作內容不同而進行有效的區分，如可以將交通工程從公路、橋梁等方面進行劃分后確定考核目標。

2、多角度分解合理確定績效考核目標

績效考核目標的確定，既要具有激勵效果，又不能過高。首先，要根據企業過去幾年甚至十幾年的發展歷程來確定考核目標。通過分析企業各項指標的平均增速，近年來的發展速度的變化，并分解到各個部門、相關工作崗位，以此來確定考核目標。其次，要根據我國近年來交通工程發展情況及發展趨勢來確定考核目標。由于近年來我國大力投資于基礎設施建設，這為企業的發展提供了良好的環境，在設立考核目標時必須要考慮這種外在環境的變化。再次，要根據企業的發展戰略制定考核目標。要在企業長遠發展戰略的指導下，將長遠發展目標進行分解，以此來確定短期內的績效考核目標。

3、選取科學的評價方法確保考核結果公開公平公正

績效考核最重要的一個方面在于考核結果的公開公平公正。首先，要選取科學的績效考核評價方法。由于實際考核中必須便于計算、便于量化操作，因此考核的方法也必須簡單可行。因此，可以采用加權平均法這種簡易的操作方法。其次，要把握各指標的權重這一關鍵。要通過廣泛征求相關崗位職工、中層干部、決策層的意見，根據各項工作內容的勞動強度、對企業發展的重要程度等來確定指標的權重。再次，要注重考核結果的公開性。在整個考核過程中，都要接受職工的監督與問詢，對于存在疑惑之處要進行解釋，以便使得績效考核的結果能被廣泛運用，且不會引起職工的不滿情緒。

參考文獻：

[1]李衛.企業人力資源績效管理體系研究[J].財會研究，2010（11）：54-56