導語：如何才能寫好一篇企業(yè)流動資金管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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歷史包袱過多，積壓在庫。有一部分醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)會積壓一些藥品處理不了積壓在庫，而給企業(yè)造成損失，大多都是以前遺留的，有部分藥品已經(jīng)過期而不能用。加重企業(yè)經(jīng)濟包袱，資金呆滯下來。

加強企業(yè)流動資金營運管理的對策

企業(yè)內部控制中資金控制很重要，資金控制是否科學可以直接影響到資金的周轉是否正常以及使用得到合理地使用。為了使資金損失浪費的情況可以避免或者減少，企業(yè)內部有必要建立一個健全的資金控制的制度，對資金的規(guī)劃要科學，以免造成不必要的資金流失。

1．資金需求的科學預測。針對企業(yè)資金使用的無計劃的現(xiàn)象和盲目投資的現(xiàn)象，要對資金的使用和流能進行規(guī)劃和預測。資金是任何企業(yè)的血液，是企業(yè)正常運行的保證。所以資金使用的規(guī)劃和預測必須要受到企業(yè)的重視。對資金的使用要進行科學的考察，要比較財務風險和資金成本。然后找出最優(yōu)的籌資組合。在企業(yè)銷售、采購、投資等預算的工作可以企業(yè)能夠預測風險，提前了解了資金有可能面臨的風險有利天企業(yè)提前采取措施，對可能遇到的風險進行預防。各項預算工作要協(xié)調進行，提高公司內部的合作能力。對于市場的變化也要通過采購和銷售費用的預算工作進行了解，只有及時把握住市場的變化才能及進制定相應的對策，加快流動資金的循環(huán)，以使企業(yè)達到提高了經(jīng)濟效益的目的。

2．資金控制及管理的強化。企業(yè)對資金的管理要依據(jù)部門的計劃來編好收支的預算表，以加強資金收支的平衡，使資金周轉更為流暢。對于企業(yè)的資金需求企業(yè)要時行策劃，并且將計劃下達到各個部門，下達后要進行考核，對于財務的收支要嚴格地進行管理。要以資金的來源以及數(shù)量來定支出的順序和數(shù)量。對于藥企業(yè)來說，要做到量入為出，除了做了外部籌資外，對內部資金的來源的預測也要做好。合理地安排資金的支出項目的預算，加強對資金使用的管理，以確保資金使用的合理性和有效性。

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一、電力企業(yè)流動資金管理情況分析

經(jīng)過筆者的研究和探討發(fā)現(xiàn)我國目前流動資金管理的問題是資金分散，使用效率低下、企業(yè)理財管理的不到位以及企業(yè)收賬清賬方面的混亂等，筆者將簡述這幾方面存在的問題。1.資金分散，使用效率低下。企業(yè)集團資金集中管理的需要與內部資金分散的現(xiàn)實矛盾已成電力企業(yè)財務資金管理中最為突出的問題，首先，分公司開立新的銀行賬戶，隨意性大，無審批和監(jiān)管流程，尤其是電費資金賬戶，分公司的各供電分局或者營業(yè)所開立銀行賬戶的現(xiàn)象比較普遍，電費資金不能實時歸集，資金管理嚴重失控。其次，以前年度工程資金撥付隨意性大，無需提供合同和發(fā)票復印件，只是按照分公司工程管理人員填報的資金申請表和工程投資計劃撥付資金，工程尾款更是一次性撥付，工程戶資金沉淀嚴重，占用不盡合理，而總公司貨款拖欠居高不下，流動資金占用有增無減，周轉緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。最后，預算管理形同虛設，各分公司財務費用入賬進度極不均衡，企業(yè)預算執(zhí)行與資金流嚴重脫節(jié)、資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，資金使用效率低下。2.企業(yè)內部財務管理不到位。現(xiàn)在很多電力企業(yè)在內部的資金管理方面存在很多問題，事實上流動資金的使用是為了幫助企業(yè)解決燃眉之急，降低企業(yè)出現(xiàn)風險率。但是部分供電企業(yè)對于資金內部管控不到位，銀行賬戶開立隨意性，資金支付流程存在漏洞，資金申報過程中佐證材料不全，以上這些問題造成企業(yè)資金內部管理不到位。3.賬目清理收取不及時。企業(yè)若想獲得長遠發(fā)展，必須要確保流動資金的儲備。應收款是一種重要的流動資金，在企業(yè)的發(fā)展里起到了非常重要的作用。目前部分供電企業(yè)應收、預收賬款未進行區(qū)分，對賬結果營銷部門顯示存在欠費情況，而財務賬面顯示不存在欠費情況，反而全部為預收，存在預收賬款情況掩蓋應收賬款情況，影響財務賬面數(shù)據(jù)的真實，準確，進而直接影響資金的回流速度，在負債的較高的情況下容易造成財務風險。

二、電力企業(yè)風險管理下的流動資金管理方式

筆者對電力企業(yè)流動資金的管理內容進行了分析，本著提高企業(yè)自身的競爭力、加大流動資金的管理力度的目的，對于投資的項目進行嚴格控制，加強企業(yè)內部管理的力度，進一步完善企業(yè)的流動資金集中管理機制，采取加強收賬管理的落實、建立財務信息的平臺等措施。1.嚴格對投資規(guī)模進行控制。輸配電價改革后，電力企業(yè)盈利模式從依靠買電、賣電獲取購銷差價收入變?yōu)槭杖∵^網(wǎng)費，總收益將被固定，成本費用結構受到影響，與輸配電業(yè)務相關的人工成本，固定資產折舊費用，檢修運行費用等占比增加，并會成為成本管理的重點。國家將增強輸配電價的透明度，提高監(jiān)管力度。在保證電網(wǎng)建設適度超前的前提下，電力企業(yè)必須重視投資的合理性，避免盲目投資、過度投資、無效投資。減少由于過度投資造成的企業(yè)流動資金緊缺，防范企業(yè)經(jīng)營風險。2.企業(yè)內部控制管理的增強。內部控制指的是在某種環(huán)境下企業(yè)為提高自身經(jīng)營的效益使用的各項資源、各種制約及調節(jié)方式，其目的性在于為企業(yè)的發(fā)展帶來先機，以實現(xiàn)企業(yè)自身價值。電力企業(yè)應加強會計基礎管理，充分發(fā)揮財務對經(jīng)濟業(yè)務的延伸管理，加強對存貨、土地、工程以及電費銀行賬戶的管控力度，堅決杜絕賬外資產和賬外資金的產生。開展內部控制體系建設，全面鋪開財務內控的梳理和診斷工作，找出問題，完善流程，不斷規(guī)范財務管理。強化資金統(tǒng)一調度，嚴格資金預算管理，開展資金集中支付，通過管控系統(tǒng)資金平臺，實現(xiàn)企業(yè)賬戶資金運動的實時監(jiān)控，確保資金安全。3.全面完善企業(yè)流動資金集中管理機制。為確保企業(yè)流動資金管理的效率性，電力企業(yè)需要對流動資金的集中管理機制進行完善，提高企業(yè)資金使用效率，在集團企業(yè)內部成立財務公司，進行統(tǒng)一結算、籌措、管理、規(guī)劃以及調控資金。其直接目的是提高集團資金使用效益，降低資金運作成本，內部資金結算中心集銀行金融管理和企業(yè)資金管理于一身，強化管理、調度和服務企業(yè)發(fā)展的功能，通過“結算管理”和“信貸管理”做好企業(yè)資金的調劑工作，并及時把企業(yè)高層的經(jīng)營意圖貫徹于企業(yè)的財務部門、集團內各分、子公司，為企業(yè)的正常運營提供資金保障。財務公司要提升資金運作收益，以“提高資金使用效率，實現(xiàn)資金收益最大化”為原則，按周取得各銀行實際執(zhí)行利率，充分調動各銀行積極性，及時掌握市場價格變化情況，擬定資金集中運作計劃，通過詢價、競爭等模式開展資金運作，實現(xiàn)資金凈收益的增加，提高企業(yè)資金使用效率。4.企業(yè)收賬管控加強。電力企業(yè)需要對應收款進行基本的管控，在實際的工作中可以針對應收和預收的原因使用不同的收款方式，以便收款工作有較好的成果。業(yè)務經(jīng)辦人員對其經(jīng)辦的應收賬款全程負責，并對客戶的經(jīng)營情況、償付能力進行追蹤分析，及時了解客戶資金持有量與調劑程度，保證應收賬款的回收；業(yè)務部門應建立應收賬款催收檔案，編制應收賬款催收通知書，交業(yè)務人員進行賬款催收，并且至少于債權形成之日起的兩年內發(fā)出律師函，確保未喪失勝訴權；財務部門應審查客戶的信用條件、營銷部門的信用調查報告，最終審定客戶信用額度；對于信用等級較差的用戶，應采用預收電費方式；對于一些惡意拖欠的欠費者的行為，應先經(jīng)過律師對錢款進行催收，在對方不聽勸告的情況下，就需要選擇代表性的客戶對法院提訟，申請法院進行強制性執(zhí)行。經(jīng)過上述的工作將有利于企業(yè)縮短應收款的收賬期，加快應收賬款的周轉率，同時，這也是提高企業(yè)應收賬管理的必要手段。5.建立財務信息平臺。推行資金管理模塊上線運行，實現(xiàn)企業(yè)各類支付業(yè)務的資金線上支付，實現(xiàn)在財務信息化系統(tǒng)中對銀行賬戶實行全過程管理，從銀行賬戶的開立、撤銷、變更過程全部實現(xiàn)線上審批，確保資金流向清晰，加強銀行存款對賬管理，充分利用信息管理手段，將對賬情況納入常態(tài)化管理，及時清理未達賬項。全面推進電費資金實時歸集的賬戶管理體系建設，不斷提高資金運作效率與效益，研究資金分析方法，提高對資金的實時在線與綜合分析能力，加強資金運營監(jiān)督，保障資金使用安全，有效避免各種財務風險，使企業(yè)的資金周轉速度和效率得到積極地提升，最終提升企業(yè)資金使用效率。

三、結語

筆者對于電力企業(yè)流動資金的管理進行分析，并依據(jù)這些問題提出應對決策，我國經(jīng)濟模式的不斷進步，對電力企業(yè)有了更多的需求，電力企業(yè)的管理變得愈加重要，電力企業(yè)要滿足企業(yè)自身管理的需求，同時也要服務于大眾。為促進企業(yè)的流動資金管理的有效率進行，需要加強資金的管理，為企業(yè)的進步和發(fā)展打下堅實的基礎。

作者:伏凌霄 單位:內蒙古電力（集團）有限責任公司

參考文獻：

[1]祁偉菁.淺析電力企業(yè)資金管理的重要性及相關措施[J].科技經(jīng)濟導刊,2015(15):185-186.

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【關鍵詞】流動資金 經(jīng)濟效益

一、我國中小企業(yè)流動資金管理存在的問題

管理層強化資金效益觀念，要加速資金周轉，具體存在問題：

（1）內部管理不善，資金不良占用。企業(yè)的內部管理差，流動資金管理松弛，造成生產經(jīng)營中資金的大量損失、浪費和無效使用。許多企業(yè)在生產經(jīng)營活動中，不注重管理，致使生產消耗過高，造成資金的浪費。在資金的使用上缺乏科學的預測和決策。缺乏一套科學而完善的措施和制度，許多環(huán)節(jié)憑經(jīng)驗、憑感覺來進行管理和決策，致使許多資金使用中大量出現(xiàn)高投入、低產出、規(guī)模效益差等現(xiàn)象，造成資金的無效使用和大量浪費。加之從資金的投入到資金的收回，缺乏有效的協(xié)調機制，造成各環(huán)節(jié)各自為政，相互銜接差。這種資金使用中的低質量和管理上的松弛，加劇了流動資金的緊張。

（2）盲目投資，短貸長投。一些企業(yè)資金分配比例失調，把過多的資金用于長期項目，致使流動資金嚴重不足。有的企業(yè)抱著“手中有糧，心里不慌”的思想，只要是生產所需原材料，不顧市場情況和生產進度盲目采購，結果造成庫存物資積壓，使資金長期不能周轉，進而增加了貸款利息和管理費用支出，影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。為了追求營業(yè)額，對產品賒銷制度把關不嚴，增大了呆壞賬的風險，使企業(yè)流動資金不足，應收賬款加重了企業(yè)財務風險和經(jīng)營風險。

（3）責任不明確。物資材料的采購不是在保證供給前提下，盡可能縮短其在生產過程的逗留時間，而是對流動資金周轉快慢沒有嚴格的考核要求，流動資金的支付和管理部門對物資材料采購缺乏有效的監(jiān)督、控制，因物資積壓造成的經(jīng)濟損失也無人負責。

（4）流動資金分散，使用效率低下。目前，企業(yè)資金集中管理的需要和內部資金分散的現(xiàn)實矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務資金管理中最突出的問題。一是公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，設立的賬戶眾多，資金管理嚴重失控。二是投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標，盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失誤多，損失嚴重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。三是資金沉淀嚴重，庫存占用比例過高，欠款居高不下，流動資金占用有增無減，周轉緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。

（5）預算制度形同虛設，資金管理有章無序。相當多的企業(yè)大都是依靠經(jīng)營目標、任期目標來籠統(tǒng)地進行企業(yè)規(guī)劃，尚未建立健全預算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業(yè)組織生產經(jīng)營活動的法定依據(jù)，有章不循，隨意更改。資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，占用不盡合理，挪用生產經(jīng)營資金從事長期投資的現(xiàn)象屢有發(fā)生，導致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足，實際上靠借新還舊來維持經(jīng)營；有的企業(yè)預算不切實際，指標不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù)，成本費用約束軟弱，盈虧不實；有的企業(yè)年末賬面利潤看似不少，但應收賬款居高不下，不良資產有增無減，長期掛賬，資金運作極度困難。

（6）信用度不高，“三角債”糾紛多。企業(yè)間缺乏誠信，相互拖欠貨款現(xiàn)象屢見不鮮，老的三角債難以解決，新的三角債又不斷發(fā)生，形成惡性循環(huán)。企業(yè)沒有收回應銷貨款造成“人欠、欠人”的問題使大部分資金損失掉，所以資金緊缺的情況下如何活化資金，解決“三角債”的問題是一項非常重要的問題。

（七）財務監(jiān)控滯后，管理手段乏力

監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴格監(jiān)督。企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴重，事前控制乏力，事后審計監(jiān)督走過場，缺乏可行的考核辦法，內部人為控制現(xiàn)象嚴重，擅自挪用轉移資金甚至侵吞公有資產等問題突出。不少公司難以及時掌握公司的資金變動情況，企業(yè)資金入不敷出，依賴借新還舊來維持生產經(jīng)營，財務風險極大。很多企業(yè)領導對自身家底財務狀況說不清，而財務人員對經(jīng)營情況又不甚了解，且處于從屬地位，常常只能按領導的意圖處理賬務，造成“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意志走”，使財務監(jiān)督流于形式。

二、加強中小企業(yè)流動資金管理的措施及途徑

（1）建立資金控制制度，強化日常資金管理。加強計劃管理，確保企業(yè)經(jīng)營目標的完成。以生產計劃為基礎，企業(yè)應按照維持正常生產的最低需要核定各部門流動資金定額，以部門計劃為依據(jù)編制的收支預算表，每年初都要編制當年資金收支平衡計劃，對資金需求進行測算，將資金計劃和占用情況下達各責任單位并進行嚴格考核。嚴格財務收支，管好用好資金，按照謹慎、穩(wěn)妥的原則做到根據(jù)資金來源和多少，決定支出的多少與先后。資金來源任何單位不準截留，使用資金要申報，計劃開支予以保證，非計劃、超計劃開支必須補辦手續(xù)才能使用。保證資金收支的高度集中，確保有限資金用到重點上，使計劃外開支、無效益支出得到嚴格控制，不該花的錢決不亂花，該花的錢每一分都用到刀刃上。

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【關鍵詞】　東星航空；現(xiàn)金流；資金管控體系；模式；效果

東星航空是2005年5月16日在武漢市人民政府、湖北省人民政府的支持下，經(jīng)中國民用航空總局批準籌建的中國第4家，華中及中南地區(qū)第1家獲準籌建的民營航空公司，其注冊資本8000萬。東星航空于2006年5月19日實現(xiàn)首航，首航時就獲得了飛往廣州、上海等地的黃金航線飛行權，接著開通天津、香港、澳門等航線，2007年獲批執(zhí)行地區(qū)及國際航線，與中華航空公司共享代碼合作經(jīng)營經(jīng)香港轉飛臺灣的航線。

（一）東星航空先是與武漢黃陂區(qū)政府簽署了“公共航空運輸項目投資落戶協(xié)議書”，達成了投資5.5億元、用地1500畝的意向。在兩年內完成停機坪、器材庫、維修房及員工公寓等的建設。2005年11月27日，東星航空宣布從法國空客、美國通用等國際巨頭手里購買和租賃20架豪華空客A320型飛機，總資金達120億元且無擔保，成為美國通用航空在全球范圍內對新成立航空公司最大的訂單。2006年5月13日，與全球知名的德國漢莎航空技術公司簽訂了60億元的航材、維修的外包協(xié)議。2007年10月底，東星航空又從世界最大的飛機租賃公司國際金融租賃公司租來2架空客A320型飛機；2007年11月22日，東星航空和蘇格蘭皇家銀行簽訂了融資4億多美元的協(xié)議，用于未來幾年內購買6架空客A320型飛機。以28架飛機計算，東星航空已創(chuàng)下民營航空公司的記錄，一度以“東星速度”成為國內發(fā)展最快的民營航空公司。

（二）東星航空沒有經(jīng)歷生命周期理論所描述的一個企業(yè)一般會經(jīng)歷的初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等4個階段，而是在企業(yè)快速發(fā)展中于2009年3月收到了民航總局的“停飛令”，并一度陷入破產重整僵局，最終于2009年8月宣告破產。東星航空投入運行的第一個月內，運營成本是1403萬元，銷售收入則為1512萬元。自2006年5月首航一年半利用已經(jīng)到位的5架飛機，實現(xiàn)銷售收入5.2億元，利潤2631.69萬元。在三家民營航空公司慘淡經(jīng)營、國際原油價格居高不下的當時，實屬航空業(yè)的“神話”。但很快，東星航空資金鏈斷裂的事實就公之于眾。全球四大會計師事務所之一的安永會計師事務所就東星航空的資產負債情況進行了一次初步審計，這次審計的截止日期是2008年12月31日，根據(jù)這次審計，東星航空在當時的資產總額是62961萬元，而負債則是103279萬元，已經(jīng)處于嚴重資不抵債的狀況。

從東星航空的案例得出結論，造成東星航空資金鏈斷裂的主要原因之一是該企業(yè)為達到快速占領航空市場的目的而大規(guī)模迅速擴張，　忽視企業(yè)資金的運作，盲目投資且投資所需資金來源單一，主要靠銀行借款，當償還銀行借款的期限已到，企業(yè)沒有足夠的資金來償還借款時，就造成資金鏈斷裂。如何加強現(xiàn)金流的管理，合理運用資金，規(guī)避現(xiàn)金流短缺給企業(yè)而帶來的風險，發(fā)揮它的最大效能，本文從以下三方面介紹了企業(yè)的現(xiàn)金流管控問題。

一、現(xiàn)金流對企業(yè)的影響

（一）現(xiàn)金流對企業(yè)籌資決策的影響。

企業(yè)籌集資金額根據(jù)實際生產經(jīng)營需要，通過現(xiàn)金流表，可以確定企業(yè)籌資總額。一般來說，企業(yè)財務狀況越好，現(xiàn)金凈流量越多，所需資金越少，反之，財務狀況越差，現(xiàn)金凈流量越少，所需資金越多。

（二）現(xiàn)金流對企業(yè)投資決策的影響。

現(xiàn)金流是企業(yè)評價項目可行性的主要指標，投資項目可行性評價方法有動態(tài)法和靜態(tài)法，動態(tài)法以資金成本為折現(xiàn)率，進行現(xiàn)金流折現(xiàn)，若現(xiàn)金凈流量大于0或現(xiàn)值指數(shù)大于1，則說明該投資項目可以接受，反之該投資項目不可行。

（三）現(xiàn)金流對企業(yè)資信的影響。

企業(yè)現(xiàn)金流正常、充足、穩(wěn)定，能支付到期的所有債務，公司資金運作有序，不確定性越少，企業(yè)風險小，企業(yè)資信越高；反之，企業(yè)資信差，風險大，銀行信譽差，很難爭取到銀行支持。因此，現(xiàn)金流決定企業(yè)資信。

（四）現(xiàn)金流對企業(yè)盈利水平的影響。

現(xiàn)金是一項極為特殊的資產，具體表現(xiàn)為：

1、流動性最強，可以衡量企業(yè)短期償債能力和應變能力；

2、現(xiàn)金本身獲利能力低下，只能產生少量利息收入，相反由于過高的現(xiàn)金存量會造成企業(yè)損失機會成本的可能，因此合理的現(xiàn)金流是既能滿足需求，又不過多積囤資金，這需要理財人員對資金流動性和收益性之間做出權衡，尋求不同時期的最佳資金平衡點，有效組織現(xiàn)金流及流速以滿足偶然發(fā)生資金需要及投資機會的能力。

（五）現(xiàn)金流對企業(yè)價值的影響。

在有效資本市場中，企業(yè)價值的大小在很大程度上取決于投資者對企業(yè)資產的估價，在估價方法中，現(xiàn)金流是決定性因素。也就是說，估價高低取決于企業(yè)在未來年度的現(xiàn)金流及其投資者的預期投資報酬率。現(xiàn)金流入越充足，企業(yè)投資風險越小，投資者要求的報酬率越低，企業(yè)的價值越大。

二、建立合理有效的資金管控體系

（一）　在現(xiàn)金為王的時代，企業(yè)資金管理的基本目標是保持與經(jīng)營匹配的適量的現(xiàn)金流，保持現(xiàn)金資產與負責在期限、幣種、利率上有一個合理的結構。資金管控體系是企業(yè)財務管控體系中極為重要的部分，隨著企業(yè)規(guī)模與業(yè)務的不斷發(fā)展，資金管控體系設計越來越凸顯系統(tǒng)性和復雜性的特點。實踐中，隨著企業(yè)資產規(guī)模不斷擴張，組織架構日趨壯大，企業(yè)資金管控體系總的來說是朝集中管控模式方向發(fā)展，資金管控模式日趨呈現(xiàn)集中性、時效性、求利性、協(xié)同性和高度信息化等特點。

（二）資金管控的主要模式

不管哪種管理模式都有其存在的意義和價值，只要使自身的資金管理達到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。各集團公司在對其選擇時，主要根據(jù)自身的特點和未來發(fā)展要求而酌情考慮。

1、結算中心模式。結算中心通常在集團母公司的財務部門內設立，是具體辦理集團內部各成員企業(yè)或分公司現(xiàn)金收付及往來結算業(yè)務的專門機構。它是一個獨立運行的職能機構。為確保整個集團的資金需要，由結算中心統(tǒng)一對外籌措資金，辦理各成員公司之間的往來結算，以減少資金沉淀，提高資金利用效率和效益。另外，各分公司都有自己的財務部門，有獨立的賬號（通常是二級賬號）進行獨立核算，因此，結算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金完全集中到集團總部，而是關于資金流動、投資和融資等決策過程的集中化，各分公司依然擁有較大的資金經(jīng)營權和決策權。

2、內部銀行模式。它是企業(yè)集團下屬子公司常用的資金集中管理模式。內部銀行是較結算中心更為完善的內部資金管理機構。它把一種模擬的銀企關系引入集團內部的資金管理中，實行銀行化管理，各分公司與集團是一種貸款管理關系，建立貸款責任制，強化資產風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。各成員公司無權對外融資，必須由內部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，并根據(jù)集團公司為各成員公司核定的資金和費用定額，結合其實際需要發(fā)放貸款，進行統(tǒng)一運籌，合理調度資金。

3、財務公司模式。它是企業(yè)集團總部常用的資金集中管理模式。集團財務公司是專門從事集團公司內部資金融通業(yè)務的非銀行性金融機構。在集團公司發(fā)展到一定水平后，由政府監(jiān)管機構批準，作為集團的子公司設立。它是大型企業(yè)集團或跨國公司投資設立的一個獨立的法人實體。我國經(jīng)人民銀行批準設立的財務公司已超過80家，資產總額超過4000億元人民幣，如中石化、中石油、中海油等幾家財務公司，注冊資本超過10億元。財務公司承擔著企業(yè)集團內部資金管理和資本運作的理財任務，但它又不局限于只服務本企業(yè)內部。集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到集團管理中，使集團各子公司具有完全獨立的財權，擁有資金的經(jīng)營權和決策權，同時集團又通過財務公司對子公司進行資金控制。從該層面講，結算中心、內部銀行更帶有行政強制色彩，自主性、經(jīng)濟性不如財務公司資金控制模式。企業(yè)根據(jù)自身的行業(yè)特點，實際資金運作情況，選擇屬于適合本企業(yè)的資金管控模式。

三、實行資金管控取得的顯著效果

（一）資金調度突出重點，確保資金的安全與完整。促進資金快速循環(huán)和良性循環(huán)，向效益好的單位傾斜。按資金使用的輕重緩急，排出資金使用順序，并嚴格執(zhí)行，使有限的資金用在“刀刃”上。貨幣資金內部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，不斷完善的資金內部控制制度，對于防范舞弊，減少損失，提高資本的獲利能力具有積極的意義。

（二）提高資金運轉的效率，協(xié)調資金余缺，及時籌集資金。實行資金的管理控制，通過收支兩條線和內部銀行，在保證生產經(jīng)營活動的正常運行的基礎上，減少了資金占用，資金流動能力增強，從而加速資金周轉，并提高了資金的時間價值和經(jīng)濟效益。有了內部銀行（或統(tǒng)一資金管理中心），可以有效的解決下屬分公司中有些公司資金沉淀而有些公司資金緊張卻無法調劑的問題，利用沉淀資金對各分公司統(tǒng)籌調劑資金余缺，并收取少量的資金占用費，加速資金體內循環(huán)，減少貸款產生的大量利息支出，整個集團公司真正成為了一個最大化使用所有資金的大家庭。同時，資金緊張時，集團公司可以整體對外進行獲取貸款，增強籌資力度，及時獲取款項。

（三）樹立集團公司一盤棋的思想。對內部債務清理給予政策傾斜，可優(yōu)先清償；為控制貨幣資金外流所帶來的風險，對在同質同價的前提下內部材料采購和勞務提供，給予優(yōu)先結算。先內后外，更有利于保證集團公司正常的生產經(jīng)營活動。

現(xiàn)金是企業(yè)的血液，充足的現(xiàn)金流是保證企業(yè)正常健康發(fā)展的最有力的保障。企業(yè)的現(xiàn)金流量決定企業(yè)的價值創(chuàng)造、反映企業(yè)的盈利質量、決定企業(yè)的流動性、反映企業(yè)風險狀況。企業(yè)的現(xiàn)金流管理需要綜合考慮企業(yè)的內外部環(huán)境因素，納入企業(yè)的管理范疇，同時與企業(yè)的戰(zhàn)略關系管理、內部運營管理、資金運作管理、信息系統(tǒng)管理、產品創(chuàng)新管理以及政策法規(guī)管理相互協(xié)調。現(xiàn)金是企業(yè)財務最基本的元素，企業(yè)的財務運作歸根到底是現(xiàn)金的運作。詞條評分功能上線！歡迎體驗～

企業(yè)的一切活動構成了一個大系統(tǒng)，是由各個互相聯(lián)系的部分組成，要有整體性、聯(lián)系性、開放性、層次性，并可將開放系統(tǒng)看作一個轉換模式，即這個組織由：輸入—轉換—輸出三個部分組成，并始終處于一個動態(tài)過程。當今企業(yè)管理的一大特點是：充分利用企業(yè)所擁有的一切資源，最大效率的發(fā)揮作用，強調企業(yè)資源在系統(tǒng)中的有效配置。這里所說的系統(tǒng)包括內部價值鏈和外部價值鏈的大系統(tǒng)。因此，要求企業(yè)集團資金管理模式要面向價值鏈管理，利用現(xiàn)代信息及網(wǎng)絡技術，密切結合業(yè)務流程再造，實行從源頭管理，通過遠程管理、在線管理，實現(xiàn)對資金的動態(tài)管理、對業(yè)務的全過程管理和資金流、業(yè)務流、信息流和價值流的集成。而最能體現(xiàn)這一思想的是企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP），這是一種建立在信息技術上的管理思想，集中感應了時代對企業(yè)合理配置資源，最大限度的創(chuàng)造社會財富的要求。基于價值鏈的集團公司資金管理的模式將是未來的發(fā)展趨勢。

參考文獻

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[3]田園：《財務困境的形成與控制》，財務管理，2010年

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需要全球性資金管理的中國企業(yè)主要包括在海外擁有分支機構、子公司、合資公司或生產基地的國企和民企，著眼于全球市場競爭和在海外上市或準備在海外上市的中國企業(yè)。

在海外資金管理方面，中國企業(yè)需要關注的事項包括銀行賬戶的管理、流動資金的歸集、資金收付的優(yōu)化、網(wǎng)上銀行平臺的操作功能及其系統(tǒng)的安全性、外匯風險的規(guī)避以及銀行實施資金管理方案的能力和經(jīng)驗。

鑒于眾多的中國企業(yè)實行“收支兩條線”的管理，企業(yè)應在特定國家當?shù)胤ㄒ?guī)容許的情況下，建立本國的資金歸集構架，把所需資金從收款賬戶自動劃轉到付款賬戶進行必要付款，以減少人工轉賬操作及其帶來的風險。

銀行賬戶管理

很多中國企業(yè)在全球不同的國家和地區(qū)擁有海外辦事處，如何有效地管理繁多且復雜的銀行關系及海外賬戶，同時確保閑置資金盡快集中回流是這些中國企業(yè)面臨的一大課題。

銀行賬戶管理的重點在于調整銀行關系和精簡銀行賬戶，其中最關鍵的是：

減少銀行賬戶數(shù)量。企業(yè)在全球應統(tǒng)一于同一家國際性銀行開立收款和付款營運賬戶（包括本幣賬戶和外幣賬戶）。在個別偏遠國家，海外辦事處可以繼續(xù)使用當?shù)劂y行的服務，并且通過當?shù)劂y行的SWIFTMT940電報，將每天的賬戶情況匯總到該國際性銀行，用于監(jiān)控賬戶的活動及余額情況。

鑒于眾多的中國企業(yè)實行“收支兩條線”的管理，企業(yè)應在特定國家當?shù)胤ㄒ?guī)容許的情況下，建立本國的資金歸集構架，把所需資金從收款賬戶自動劃轉到付款賬戶進行必要付款，以減少人工轉賬操作及其帶來的風險。

通過合理簡化銀行賬戶可以鞏固企業(yè)與銀行的關系，增加賬戶利用率，提高賬戶透明度，同時統(tǒng)一的銀行服務標準也有利于提高企業(yè)的工作效率。

中國企業(yè)如果在特定國家擁有多家辦事處，可以在法規(guī)允許的情況下建立該國的內部資金歸集構架，將資金集中在一個主要賬戶，從而加強財務控制。如果企業(yè)在海外辦事處有外幣資金，則可應用跨境流動資金管理。

集中流動資金管理

全球流動資金管理已經(jīng)成為增加資金投資回報率、降低集團借債、減除不必要交易及銀行費用、更有效控制外匯風險和更準確計算現(xiàn)金流的最有效方法。中國企業(yè)如果在特定國家擁有多家辦事處，可以在法規(guī)允許的情況下建立該國的內部資金歸集構架，將資金集中在一個主要賬戶，從而加強財務控制。如果企業(yè)在海外辦事處有外幣資金，則可應用跨境流動資金管理。企業(yè)可以通過開立國際硬通貨幣（如美元）離岸賬戶作為地區(qū)資金管理中心來建立地區(qū)性現(xiàn)金池，盡量利用自動跨境資金調撥以減少因人工轉賬而耗費的時間和費用，盡量減少累積在海外辦事處賬戶中的閑置資金，加快資金回流的速度，從而優(yōu)化閑置資金的運用，提高投資回報。

流動資金管理的構架分為資金合流和虛擬現(xiàn)金池兩種方案。資金合流是通過實際的資金劃撥，將下屬賬戶中的存款和透支余額相互沖銷，以節(jié)約利息支出。同時，可以通過現(xiàn)金池集中管理所有下屬賬戶內的資金。當資金在不同公司的賬戶之間劃轉時，實際的資金流動屬于公司間借貸。在虛擬現(xiàn)金池結構中，銀行根據(jù)所有下屬賬戶的總余額計算利息，但并沒有實際的資金劃轉。

中國企業(yè)還需要注意跨境流動資金管理所涉及的法律和稅務問題。在法規(guī)方面，部分國家對公司間貸款或轉賬有所限制。另外在一些實行外匯管制的國家，本地居民賬戶和非本地居民賬戶之間的資金劃轉亦受到限制。至于稅務方面，所涉及的問題包括：轉移定價——關聯(lián)公司間的交易應該參照非關聯(lián)公司間的類似交易定價及其貸款利率的設定。

資本弱化——用于控制關聯(lián)公司間的負債水平。如果認定存在資本弱化，稅務規(guī)定通常不允許關聯(lián)公司間貸款利息支出在稅前扣除。

預提稅——預提稅是指一國政府對沒有在該國境內設立機構的外國公司取得的利息所得實行由支付方按支付金額扣繳所得稅的制度。

對于全球各地流動資金管理，中國企業(yè)需要征詢法律和稅務機構的意見。

通過有效的全球流動資金管理，企業(yè)可以集中控制流動資金，加快閑置資金回流速度，避免不必要的借貸和財務支出，統(tǒng)一運用閑置資金以獲得較高的回報率。企業(yè)同時可以實時監(jiān)控集團擁有的各種貨幣資金數(shù)額，從而更有效地控制外匯風險。

在付款授權方面，總部可以選擇由海外辦事處管理當?shù)馗犊睢τ诮痤~較大的付款，總部亦可要求最終授權以加強監(jiān)控。

優(yōu)化資金收付

一個完善的資金管理方案致力于建立一站式的收付款管理服務，以總公司為核心進行資金劃撥，同時授權海外辦事處管理當?shù)厥崭犊顦I(yè)務，最大程度滿足境內及跨境的付款需求，有效地實施“收支兩條線”管理。

付款

企業(yè)利用網(wǎng)上銀行平臺所提供的付款功能可以自動化處理付款，進行所有不同種類的付款簽發(fā)（包括國內及跨境匯款，銀行內部轉賬及自動轉賬付款）。此外，支票外包服務可以減少人工簽發(fā)支票及郵寄的工作，節(jié)約成本并提高效率。

在付款授權方面，總部可以選擇由海外辦事處管理當?shù)馗犊睢τ诮痤~較大的付款，總部亦可要求最終授權以加強監(jiān)控。

在流動資金管理方面，企業(yè)可以根據(jù)各個海外辦事處的賬戶余額情況，利用網(wǎng)上銀行平臺，將海外賬戶的閑置資金調回總公司，或者從總公司下?lián)苜Y金以支持其海外業(yè)務。

企業(yè)選擇的網(wǎng)上銀行平臺應具有付款通知功能，即可自動向收款人或其它指定機構發(fā)出電子郵件、自動傳真或傳統(tǒng)郵件方式的付款通知書，從而有效地減少企業(yè)在處理付款信息傳送及查詢等方面的工作。

收款

收款涵蓋多個國家及多種收款渠道，其中包括匯款、現(xiàn)金收款和支票轉款。電子收款方式包括本地自動結算收款、本地直接扣賬、本地電子轉賬、國際和本地電匯和銀行內部轉賬等等。企業(yè)需要關注的是銀行收款服務的效率。如果所選銀行是世界各地主要清算系統(tǒng)的成員，則收款無須經(jīng)上級機構或第三方銀行匯總及轉發(fā)，從而為企業(yè)節(jié)省收款時間和費用。

企業(yè)選擇的網(wǎng)上銀行平臺應具有收款資料庫用以儲存所有重要應收賬款資料，包括顧客記錄及應收賬款信息，從而提供收款查詢服務。此外收款管理系統(tǒng)的綜合收款報告及自動收款對賬功能，可以更有效地幫助中國企業(yè)管理海外收款信息，同時提高總部對海外辦事處的資金管理效率。

很多中國企業(yè)的海外辦事處以當?shù)貒邑泿抛鳛槭崭犊顜欧N，因此面臨如何規(guī)避匯率風險的問題。

外匯風險規(guī)避

篇6

財務會計的核心職責比較多，因為很多職責與組織的發(fā)展可以說是息息相關，結合現(xiàn)代財務會計的特點，筆者認為主要有以下幾點：

(一)流動資金核算

流動資金是組織發(fā)展過程中不可缺少的一個條件，在財務會計活動當中必須對流動資金進行正確的核算。為此，財務管理部門要制定流動資金管理和核算的詳細實施辦法，參與核定流動資金的定額，在流動資金管理上實行管用結合與資金歸口的分級管理模式。在流動資金管理上，應該編著詳細的流動資金計劃，并根據(jù)企業(yè)的負債情況，制定銀行借、還款計劃，根據(jù)計劃和組織的發(fā)展需要進行流動資金調度，組織流動資金供應，以滿足組織的發(fā)展要求。在核算過程中，要詳細考核流動資金的使用效果，調整流動資金速度，實現(xiàn)流動資金利用的最大化。

(二)成本核算

成本核算也是財務會計工作的一項重要職能，成本核算主要針對的是經(jīng)營性的組織，主要指的是企業(yè)，也就是核算企業(yè)生產經(jīng)營的成本。在成本核算當中，企業(yè)要制定完善的成本核算辦法，建立完善的成本核算工作程序，根據(jù)核算工作的需要編制成本費用計劃。在成本費用計劃當中要明確企業(yè)生產經(jīng)營的范圍、費用開支的范圍，對費用開支情況有一個科學的預測，對企業(yè)生產經(jīng)營過程中產生的每一項成本費用開支情況都要登記成本費用明細賬，按照規(guī)定編制成本報表上報。在成本費用考核當中，主要檢查費用實際產生與計劃之間的差異，尋找成本費用控制中存在的不足指出，并在今后的核算管理工作當中加以改正。

(三)利潤核算及分配

篇7

【關鍵詞】 企業(yè)； 流動資金管理； 應收賬款

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)進入市場，為我國經(jīng)濟發(fā)展作出巨大貢獻，成為我國經(jīng)濟發(fā)展不可或缺的一部分。近年來，由于我國新一輪宏觀調控，市場競爭的日益激烈，企業(yè)流動資金緊缺已成為社會各界關注的重大問題，成為經(jīng)濟生活中矛盾的焦點和難點。

一、企業(yè)流動資金管理概述

（一）流動資金的概念

流動資金是經(jīng)營資金的組成部分，用于企業(yè)生產經(jīng)營活動，可以在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內變現(xiàn)或者耗用的資金。它是一個不斷投入和收回的往復循環(huán)過程，隨著生產永無止境地循環(huán)，是企業(yè)從事正常生產經(jīng)營活動賴以依存的周轉資金。流動資金包括儲備資金、生產資金和成品資金。

（二）企業(yè)流動資金的現(xiàn)狀

在企業(yè)管理中流動資金管理是較為重要的一項管理工作。它是企業(yè)正常經(jīng)營生產和不斷發(fā)展的必要條件。企業(yè)既要擁有一定數(shù)量的流動資金，又要合理使用，加強管理。擁有較多的流動資金，可以在一定程度上降低企業(yè)的財務風險。不斷加速流動資金周轉，可以用同樣數(shù)量的資金占用，完成更大的產銷任務，做到增產不增資或多增產少增資。

近幾年來，流動資金緊張已成為許多企業(yè)發(fā)展共同面臨的問題。企業(yè)挪用流動資金用于長期投資，加劇了流動資金不足；資產負債比率過高，資金需求過分依賴銀行，自籌資金能力不足是目前我國企業(yè)普遍存在的問題；缺乏市場研究，產品缺少競爭力，造成產品積壓的損失浪費；應收賬款管理不善，企業(yè)之間互相拖欠貨款，資金被占用；財務管理不嚴格導致等現(xiàn)象發(fā)生。另外，國家宏觀調控，金融深化改革，銀行信貸抬高門檻，物價上漲增加產品成本，產業(yè)結構不合理等外部因素也使企業(yè)流動資金緊缺。在企業(yè)內部經(jīng)營管理上的欠缺和外部宏觀環(huán)境的影響下，我國企業(yè)流動資金緊張在一定程度上是必然的。

（三）企業(yè)流動資金緊缺的危害

面對激烈的市場競爭，企業(yè)競爭力弱，流動資金不足可能中止企業(yè)的正常循環(huán)，造成企業(yè)停產或半停產。企業(yè)的流動資金應從貨幣資金形態(tài)開始，依次轉化為儲備資金、生產資金、成品資金和結算資金，最終又再回到貨幣資金形態(tài)上，以便滿足下一個生產經(jīng)營過程的需要。流動資金的各組成形態(tài)必須保證在空間上合理并存，在時間上依次繼承，如果企業(yè)在某一時間或某一時期貨幣資金發(fā)生短缺，必然要影響流動資金各形態(tài)的并存性和繼承性，使資金周轉受到破壞甚至發(fā)生停止，如果該種情況得不到迅速扭轉，就會直接造成生產中斷。其結果將造成重要原材料不能購進，產品積壓資金沉淀，銷售領域的資金出現(xiàn)互相拖欠的惡性循環(huán)。許多企業(yè)搞“負債經(jīng)營”，大量舉債，雖然能緩解一時的困難，但又無形中增加了許多負擔。流動資金不足還將降低企業(yè)的支付能力，失去適當投資機會等。

二、企業(yè)流動資金緊缺的內部原因

當前流動資金緊張已成為普遍問題，要緩解這一現(xiàn)狀首先要找出原因。導致企業(yè)流動資金緊張的原因是多方面的。外部環(huán)境因素如：物價上漲增加產品成本、國家宏觀調控、金融深化改革、產業(yè)結構不合理使大量超常投放的貨幣流向獲利高的房地產等。企業(yè)流動資金緊缺不僅受外部環(huán)境的制約，與其內部庫存、應收賬款等的變動也密不可分，這里將主要研究企業(yè)內部原因。

（一）資金結構不合理

1.資金比例失衡

一些企業(yè)以長期借款進行固定資產投資時很少顧及配套流動資金，大量基礎支出、消費支出擠占生產資金，致使流動資金的使用效益低下，資金分配比例失衡，使流動資金不足，運轉艱難，財務風險增大。

另外，流動資金內部各個項目之間的不合理分配也會使資金使用效率低下。資金占用不合理使企業(yè)資金積壓與資金不足并存，增加了企業(yè)的財務風險和經(jīng)營風險。還有收入分配上不合理。這些導致流動資金所占比例小和資金的無效占用，使生產經(jīng)營步履維艱。

2.過分依賴銀行籌集資金

隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，金融市場逐步完善，企業(yè)經(jīng)營組織形式靈活多樣，現(xiàn)代企業(yè)籌資也有多種選擇。我國企業(yè)在融資渠道上缺乏獨立市場主體的意識，籌資渠道仍以向銀行貸款為主，過分依賴銀行。信貸資金支持比重過大。

固定資產高速增長的背后是大量的銀行信貸。企業(yè)應當有一定的流動資金進行生產，不足部分向銀行信貸，而現(xiàn)狀是進行固定投資以后資金剩余甚少，只向銀行貸款，形成借新還舊的不良循環(huán)。另外，企業(yè)將從銀行得到的流動資金貸款大量用于長期投資，短期債務長期化也為整個金融體系積累了不可忽視的風險。

3.自有資金不足

就目前來看，企業(yè)發(fā)展所需流動資金主要靠銀行貸款，但貸款不能根本上解決資金緊張的矛盾，企業(yè)要不斷發(fā)展，就必須有充分的自有資金作后盾。然而目前，大部分企業(yè)自有資金很有限，資本金先天不足，造成資金周轉困難，有些依靠借貸創(chuàng)建，致使一開始就背著沉重的債務負擔，加上不注重自我積累，使籌資結構長期得不到改善。企業(yè)為了生存和發(fā)展，只能通過銀行貸款、職工集資等渠道來解決資金的不足，這種資本金投入不足，靠負債籌措資金的結果，必然增大負債率，再加上利息負擔很重，使企業(yè)產生的效益大部分用于償還債務利息，導致背上沉重的債務包袱，自身積累難以增長。

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關鍵詞：知識經(jīng)濟；企業(yè)流動資產

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年11月29日

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須加強管理。流動資產是企業(yè)重要資產之一，是指能夠在一年或超過一年的一個營業(yè)周期內變現(xiàn)的資產，是保證企業(yè)進行正常的生產經(jīng)營活動所必需的資產。通常其價值占企業(yè)資產的比重很大。企業(yè)應統(tǒng)籌安排各種需要的資金支出，控制各類資產的規(guī)模，保持其合理結構，從而有效地組織資金運動，提高資金利用效果。流動資產是企業(yè)生存與發(fā)展重要的物質基礎，是企業(yè)的“血液”，加強企業(yè)流動資產的管理具有重要的作用與意義。在知識經(jīng)濟條件下，加強企業(yè)流動資產的管理，要運用先進的科學技術與工具，采用先進的管理方法。筆者根據(jù)自己多年的工作體會，現(xiàn)對知識經(jīng)濟條件下企業(yè)流動資產的管理進行分析與探討。

一、企業(yè)流動資產管理存在的問題

（一）資金管理水平不高，資金使用效益差。資金是企業(yè)經(jīng)濟活動重要的物質，離開資金運動，企業(yè)就無法運轉。盡管每個企業(yè)都可能制定了資金使用計劃和各項費用開支計劃，但多數(shù)企業(yè)不能做到按計劃控制，導致計劃的可操作性差，有的甚至將計劃束之高閣，計劃與實際嚴重脫節(jié)，使企業(yè)的資金管理變得盲目，影響企業(yè)資金的正常周轉。主要表現(xiàn)在：銀行賬戶多，資金分散；對外投資決策隨意性大，缺乏控制；資金占用方面管理不善。

（二）存貨管理水平有待提高。存貨是指企業(yè)在正常生產經(jīng)營過程中為銷售或者耗用而儲備的物資，包括材料、燃料、低值易耗品、在產品、半成品、產成品及商品等。企業(yè)滯留存貨的原因，一方面是為了保證生產或銷售的經(jīng)營需要；另一方面是出自價格的考慮，但是過多的存貨不僅會占用較多資金，也會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支。因此，進行存貨管理的目的就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結合。目前，存貨管理水平不高，主要表現(xiàn)在：內控制度不健全，崗位責權不明晰，由于企業(yè)人員較少，管理部門相互兼職較多，銷關鍵環(huán)節(jié)缺乏市場的預測和有效的監(jiān)控；存貨儲量不合理，資金占用過大。

（三）企業(yè)應收賬款管理需要進一步加強。企業(yè)應收賬款管理存在的主要問題：企業(yè)應收賬款逐年增加且賬期較長，企業(yè)應收賬款占流動資金的比重正逐年增加；收款不力，壞賬比率高，企業(yè)盲目賒銷，只顧著擴大銷售，卻忽視了貨款回收。企業(yè)之間相互拖欠貨款現(xiàn)象比較嚴重，造成正常流動資金被大量的應收賬款所擠占；應收賬款中的呆壞賬確認不及時，給企業(yè)造成虛增資產的假象。

二、加強知識經(jīng)濟條件下企業(yè)流動資產管理的途徑

（一）進一步加強對貨幣資金的管理。加強對貨幣資金的管理，要加強對貨幣資金的支出控制，即把好貨幣資金支出關，控制非法和不合理的資金流出。加強對貨幣資金的管理，要做到“四審四看”。即：一是審支付申請，看是否有理有據(jù)；二是審支付程序，看審批程序、權限是否正確，審批手續(xù)是否完備。審批人應根據(jù)其職責、權限對支付申請進行審批。對不符合規(guī)定的貨幣資金支付申請，審批人應當拒絕批準；三是審支付復核，看復核工作是否到位。財務部應當對批準后的貨幣資金支付申請進行復核，復核無誤后，交由出納人員辦理支付手續(xù)；四是審支付辦理，看是否按審批意見和規(guī)定程序、途徑辦理。出納人員應當根據(jù)復核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬。

（二）加強應收賬款的管理，降低壞賬風險。企業(yè)首先必須細分市場，找準自己的市場定位，發(fā)揮優(yōu)勢，科學合理地篩選業(yè)務，更要對客戶信譽度進行了解分析，而不是饑不擇食，不分良莠，要從源頭上減少壞賬的產生，降低三角債的影響。當然并不是進行了客戶分析就能避免逾期應收賬款的產生，這是因為市場經(jīng)濟的瞬息萬變隨時有可能導致債務人財務狀況惡化而無力償還到期債務。所以，企業(yè)要建立應收賬款清理小組，對于清理小組要注意以下幾個方面：原款項經(jīng)辦人、部門領導或單位負責人應為某項應收賬款的直接責任人，參加清收小組，在清收小組負責人的調配下參加工作；清收小組成員按責任分工，并分解落實清理回收目標任務；嚴格考核，獎罰分明，提高催討人員的積極性和效果。

（三）進一步加強對存貨的管理。加強對存貨的管理，要建立適合自身發(fā)展需要的計算機存貨管理系統(tǒng)。企業(yè)要根據(jù)自己的需要，建立適用的存貨管理系統(tǒng)，以便可以實時、動態(tài)地了解企業(yè)的存貨信息，提高存貨運營效率。按統(tǒng)一的會計制度規(guī)定進行核算，對存貨的核算應及時、準確和完整；企業(yè)應建立起科學高效的存貨管理制度，并隨著企業(yè)的發(fā)展不斷完善。存貨的日常控制方法應采用存貨歸口分級管理責任制；搞好存貨的規(guī)劃。存貨的規(guī)劃是控制存貨水平，降低資金占用，使存貨效益和成本達到最優(yōu)化的存貨事前控制方法。搞好存貨的規(guī)劃，對加強存貨的管理具有重要的作用與意義。

（四）建立行之有效的內部控制制度。所謂內部控制是指企業(yè)為了保證業(yè)務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。健全、有效、合理的內部控制是企業(yè)健康發(fā)展的重要保證。建立內部控制制度應結合企業(yè)的自身條件、單位規(guī)模、組織結構、業(yè)務性質等。一個好的內部控制應包括以下幾個方面：內部控制的健全性，即在每個需要控制的地方都要建立控制環(huán)節(jié)；內部控制的合理性，即各控制點的設置都是合理的；內部控制的有效性，即所有控制目標均已達到，沒有過多或不必要的控制點。

（五）進一步提高企業(yè)管理者的素質。管理者的素質可以分為：基本素質、專業(yè)技術素質和管理素質。基本素質包括：生產管理者要有道德倫理素質，有良好的職業(yè)道德和信譽等；專業(yè)技術素質，作為生產管理者，應熟悉生產工藝、工作流程等基本生產知識；管理素質，作為管理者，必須熟悉管理的計劃、組織、協(xié)調、控制等基礎管理知識，能熟練運用企業(yè)管理的計劃、組織、領導、激勵、溝通、創(chuàng)新、危急管理、合作團隊等技能。提高企業(yè)管理者的素質，要利用多種途徑，采用多種辦法，對企業(yè)管理者進行培訓。一是工作培訓。企業(yè)為了提高管理者的能力，應有意識、有計劃地對管理者在工作安排方面進行特別處理；二是外部培訓。將管理者送入較長期的教育培訓機構，接受比較系統(tǒng)的學習和訓練；三是內部培訓。由企業(yè)組織的較短期的、專題性的培訓，要求企業(yè)管理者參加，提高某一方面的能力和技巧。企業(yè)管理者提高個人素質方面，也必須從修身開始，從做人開始，不斷加強道德方面、業(yè)務方面的修養(yǎng)，樹立“終生學習”的觀點，不斷提高自身素質。

主要參考文獻：

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[2]鄧建波.中小企業(yè)流動資金管理問題淺析[J].濰坊學院學報，2010.3.

[3]陸賓.電力施工企業(yè)流動資金管理研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009.24.

篇9

一、現(xiàn)金管理業(yè)務現(xiàn)狀及簡介

從世界范圍來看，現(xiàn)金管理是一項較為成熟的金融服務。在亞洲，最優(yōu)秀的現(xiàn)金管理服務提供者都是世界知名的大銀行。根據(jù)2002年《亞元雜志》(AsiamoneyMagazine)公布的最佳現(xiàn)金管理銀行調查結果，花旗銀行(Citibank)連續(xù)4年獲評為亞洲區(qū)域最佳現(xiàn)金管理銀行。《亞元雜志》的調查是通過亞洲地區(qū)超過2500家公司的財務部門主管，以問卷方式投票選出當?shù)丶皡^(qū)域最佳的現(xiàn)金管理銀行的。這些受訪公司包括上市公司、跨國公司及非上市公司等，這些公司有4成左右都擁有區(qū)域性的財務部門。被評為第二至第五名的是香港上海匯豐銀行、德意志銀行、渣打銀行及荷蘭銀行。

在中國，現(xiàn)金管理業(yè)務是隨著外資銀行在中國人民幣業(yè)務的發(fā)展和大型跨國企業(yè)地區(qū)總部向中國遷移而為國內商業(yè)銀行界所熟知的。1999年，花旗銀行開始在中國推出現(xiàn)金管理產品，主要從3個方面發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務：電子銀行業(yè)務，國內人民幣資金管理和跨境外幣現(xiàn)金管理。為了開展這一業(yè)務，花旗銀行謀求獲得中國各家銀行的支持，對它們所提供的賬戶信息進行匯編，然后轉交給花旗銀行的客戶。這種合作的結果一方面使花旗銀行等外資銀行彌補了其在中國網(wǎng)點不足，沒有全國性資金清算系統(tǒng)的劣勢，另一方面也使許多中資銀行開始提供自己的現(xiàn)金管理產品。2002年，中資銀行開始全面搶灘國內企業(yè)甚至跨國公司的現(xiàn)金管理業(yè)務，中國建設銀行已經(jīng)在跨國公司方面獲得了突破，中國農業(yè)銀行則與中國光大銀行在北京簽署了包括現(xiàn)金管理業(yè)務在內的全面業(yè)務合作協(xié)議，中國工商銀行在2002年們月5日宣布，將在全國范圍內對優(yōu)質客戶提供現(xiàn)金管理服務，其主要客戶有中德合資上海克虜伯、柯達（中國）、東方航空等中外大企業(yè)。目前由工商銀行直接協(xié)助現(xiàn)金管理的大型企業(yè)集團已超過100家。

隨著目前跨國公司地區(qū)總部向國內的遷移及規(guī)模龐大的跨區(qū)域企業(yè)集團的形成，集團總部對集團內部資金控制、調度的需求與日俱增。集團下轄分支機構在同一時期，有的有資金結余，以相對較低的利率存在商業(yè)銀行，而另外的分支機構可能有資金缺口，需要向商業(yè)銀行以較高的利率借款。商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理業(yè)務就是利用銀行遍布全國的資金清算網(wǎng)絡，實現(xiàn)各分支機構間資金的實時調撥，使集團總部充分利用整個集團的資金，從而使融資費用最小化。在集中資金的同時還能加強總部對分支機構的財務控制能力。例如，一些有大量銷售分支機構的公司所廣為采用的“收支兩條線”模式，可確保公司的銷售款完全置于總部控制之下。

二、現(xiàn)金管理業(yè)務的主要功能及實現(xiàn)方式

現(xiàn)金管理業(yè)務是一項綜合性金融服務，基本功能可以分為四個層次：

1、資金歸集功能，也稱流動性管理。銀行針對跨國公司、集團（公司）統(tǒng)一調度資金的需求為總部提供資金歸集、資金下?lián)艿墓δ埽⒃诖嘶A上為集團（公司）結算內部資金價格提供依據(jù)。

2、賬戶信息查詢功能。為充分利用集團（公司）內部資金，總部需要實時掌握集團（公司）的資金情況，因此對賬戶信息查詢功能的要求較高。跨國公司一般都會要求將國內賬戶信息在當日送達海外公司總部。

3、快速融資功能。集團（公司）總部對資金的集中控制，會形成總部或下屬企業(yè)資金臨時性短缺，而此時又要保證各類款項的順利支付，這就要求銀行提供快速便捷的融資服務，如法人賬戶透支服務等。

4、快速收付款功能。確保集團（公司）總部、下屬企業(yè)對外收付款的安全高效。這項功能雖然是銀行的基本服務項目，但諸如向收款企業(yè)提供通知服務，全國范圍工資、財務報銷等業(yè)務對于中資銀行來說依然是一項新的挑戰(zhàn)。

由于現(xiàn)金管理的目的是提高企業(yè)資金使用效率，因此以上諸項功能往往會通過電子銀行平臺向客戶提供，這也就是為什么現(xiàn)金管理服務會經(jīng)常與電子銀行相提并論。許多外資銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)也正是以核心電子銀行平臺為基礎經(jīng)過功能擴展而形成的。以德意志銀行為例，其現(xiàn)金管理產品由以下部分組成：核心電子銀行平臺、與企業(yè)ERP系統(tǒng)接口、流動資金管理系統(tǒng)、銀行賬戶信息服務系統(tǒng)、企業(yè)應收款應付款管理系統(tǒng)、電子商務系統(tǒng)、網(wǎng)絡管理系統(tǒng)。可見，所謂現(xiàn)金管理系統(tǒng)是核心電子銀行系統(tǒng)功能的擴展。

在現(xiàn)金管理產品的組成中流動資金管理系統(tǒng)是整個現(xiàn)金管理產品的核心，所謂流動資金管理系統(tǒng)是指，集團（公司）內部企業(yè)之間資金調度的方式。最大限度使用集團（公司）內部的資金，是實施現(xiàn)金管理項目的主要目的之一。合理地調度集團（公司）內部的資金能避免集團｛公司）內部部分企業(yè)有閑置資金，而另一部分企業(yè)又向銀行申請流動資金貸款的情況。集團（公司）內部資金的調度也存在許多難點；如母子公司之間特別是跨國公司母公司與其非全資子公司之間的資金調度的法律問題及相關的稅務問題，集團（公司）內部企業(yè)之間利益分配問題等。

目前國內已經(jīng)實施的流動資金管理系統(tǒng)主要有以下幾種實現(xiàn)方式：(1)資金歸集(cashsweep)；(2)資金池(cashpool)；(3)多邊資金借貸(netting)。三種方式都能達到流動資金管理的目的，但三種方式又各有其特點。

資金歸集模式下，日終集團（公司）內部企業(yè)賬戶清零，即子公司賬戶每日日終保持零余額，而將所有資金歸集到集團（公司）開立的總賬戶內。這種方式下，總賬戶匯集了集團（公司）內部的所有資金，適合總公司統(tǒng)一對外投資。實行資金歸集模式需要集團（公司）總部對內部企業(yè)有較強的控制力。

資金池模式下，總部與下屬企業(yè)之間一般不存在實際的收款、劃款過程，資金池只是概念上的資金匯集。這種方式下，集團（公司）以資金池中的余額與銀行結算利息，從而達到降低集團整體財務費用的目的。資金池模式由于沒有資金的劃轉，因此對于集團（公司）和銀行來說實現(xiàn)成本較低。

多邊資金借貸模式適用于子（分）公司之間資金分布不均勻的集團（公司）。銀行幫助集團（公司）形成借貸中心，將原本子（分）公司之間的直接借貸轉化成各自通過中心的借貸行為。多邊資金借貸模式有利于集團（公司）簡化內部借貸關系，有利于總部整體調度資金。

三、對中資商業(yè)銀行開展現(xiàn)金管理業(yè)務的建議

（一）中資銀行在國內提供現(xiàn)金管理服務的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：

1、網(wǎng)點和客戶優(yōu)勢明顯，資金清算速度快捷。以四大國有商業(yè)銀行中規(guī)模較為適中的建設銀行為例，其營業(yè)網(wǎng)點數(shù)超過2萬個，遍布全國縣級以上城鎮(zhèn)。四大銀行都擁有自行開發(fā)的全國資金匯劃系統(tǒng)，基本實現(xiàn)了對重點客戶異地資金2小時甚至實時到賬。

2、金融創(chuàng)新投入大，對重點客戶收費低。中資商業(yè)銀行在對重點客戶營銷過程中往往愿意為客戶開發(fā)個性化強的金融創(chuàng)新產品，外資銀行則由于內部風險控制等原因，向客戶推薦其現(xiàn)有產品。另外，中資銀行在現(xiàn)金管理服務的收費方面對目標客戶極具吸引力。一般來講中資銀行除向客戶收取由人民銀行規(guī)定的結算手續(xù)費外，不再向客戶收取其他費用。

3、央行對金融創(chuàng)新的支持，及金融監(jiān)管的放松。中國人民銀行同意商業(yè)銀行開辦法人賬戶透支、國內保理等業(yè)務，為商業(yè)銀行完善現(xiàn)金管理系統(tǒng)提供了幫助。另外，企業(yè)通過銀行投資債市、銀行為基金管理公司代銷基金等投資渠道的建立，為商業(yè)銀行開展現(xiàn)金管理服務留下了更為廣闊的空間。

（二）另一方面，中資銀行在現(xiàn)金管理整體方案理解、現(xiàn)金管理信息服務等方面普遍不及外資銀行。

目前外資銀行采用將其國外的系統(tǒng)與中資銀行的資金清算系統(tǒng)、電子銀行系統(tǒng)對接，利用中資銀行的資源直接為客戶提供現(xiàn)金管理服務的方式占領市場。在這種服務模式下中資銀行只能取得相當?shù)偷氖掷m(xù)費收入，甚至失去了直接與客戶接觸的機會。

現(xiàn)金管理對于許多外資銀行來說已經(jīng)是一項較為成熟的金融產品，但在中資商業(yè)銀行經(jīng)營中還有非常大的發(fā)展空間。僅從技術角度來看，目前中資銀行已經(jīng)具備了同外資銀行競爭的能力，但要在現(xiàn)金管理業(yè)務領域保持相對的競爭優(yōu)勢，中資銀行還需要在許多方面縮小與國際一流銀行之間的差距。

1、進—步拓展現(xiàn)有電子銀行系統(tǒng)，開發(fā)符合國際標準的現(xiàn)金管理產品。

各大商業(yè)銀行都已經(jīng)有了自己的電子銀行、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，基本實現(xiàn)了賬戶的實時查詢、系統(tǒng)內資金實時到賬，但是這些系統(tǒng)并不是專門化的銀行產品。銀行的產品不同于系統(tǒng)的開發(fā)。系統(tǒng)僅僅是構成產品的基礎，產品開發(fā)則是將客戶需求變成銀行解決方案的過程。系統(tǒng)的開發(fā)不僅是系統(tǒng)的改進，更是服務的改進。例如資金池產品的開發(fā)不僅需要利用電子銀行系統(tǒng)的實時轉賬功能，還要將法律問題、企業(yè)內部資金定價問題、稅收問題等全盤考慮。中資銀行可以利用外資銀行要求與中資銀行作系統(tǒng)連接的機會，向有經(jīng)驗的國際化大銀行做產品和系統(tǒng)設計方面的咨詢，利用他們的經(jīng)驗和技術，使中資銀行的產品迅速接近國際先進水平。

篇10

【關鍵詞】 流動資金; 變化與啟示; 管理

企業(yè)的流動資金是企業(yè)的“血液”,它的流動和運動反映在企業(yè)生產經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),管好用好流動資金,加速流動資金周轉是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。流動資金的主要項目是現(xiàn)金、應收賬款和存貨,它們占用了絕大部分的流動資金。筆者以所在一家小型耐火材料加工企業(yè)的親身實踐中總結的數(shù)據(jù)為依據(jù)加以探討。

一、流動資金的變化對生產經(jīng)營的啟示

以平均數(shù)計算,2006年企業(yè)回收的應收賬款占到銷售額的比率為84%,2007年為87%,兩年的比率相差不多,表明客戶的信用狀況比較穩(wěn)定,能夠按期支付貨款;再看生產經(jīng)營所用資金,2006年生產經(jīng)營所用資金占收回貨款的比率為82%,2007年為87%,兩年的比率相差不多,表明企業(yè)的生產經(jīng)營所需資金也較為穩(wěn)定,企業(yè)在這兩年中沒有購置大型設備和出現(xiàn)一些突發(fā)事件。如果生產經(jīng)營所用資金加上企業(yè)繳納的增值稅及附加稅,那么在2006年、2007年兩年當中,企業(yè)的生產經(jīng)營用資金基本與回收的貨款持平,只有少量剩余資金,一方面顯示企業(yè)充分地利用了回收資金用于生產經(jīng)營,提高了資金的使用效率,滿足了生產經(jīng)營的需要及短期流動負債的安排,但卻降低了企業(yè)的預防性需要和投機性需要。企業(yè)有時會出現(xiàn)意想不到的開支,現(xiàn)金流量的不確定性越大,預防性現(xiàn)金數(shù)額也就越大;反之,則可小些。投機性需要是指企業(yè)用于不尋常的購買機會,比如遇有廉價原材料的機會,便可利用手頭多余的現(xiàn)金大量購入,而且還可以得到折扣好處。另一方面也暴露出企業(yè)在長遠發(fā)展能力方面的不足,企業(yè)的發(fā)展一直在靠自有資金進行滾雪球式的方法前進,速度較為緩慢。隨著時間的推移,面臨技術的更新,設備的更換等等,對企業(yè)未來的資金面是一個嚴峻的考驗。企業(yè)若想長遠穩(wěn)定地發(fā)展,就應擴大銷售,提高盈利能力,尋求外部融資,選擇適合本企業(yè)發(fā)展的營運資金政策。

從表1的生產和銷售統(tǒng)計中可以看到企業(yè)這兩年的銷量一直處于大于產量的狀況。

通過表2維修支出的變化中可以看出,產量低主要是由于設備陳舊,經(jīng)常發(fā)生故障延誤有效生產時間所致。這就加大了維修費用,消耗了生產人員的工作時間,增加了他們的消極情緒,對于以計件工資為主的生產人員來講,出于自身利益的考慮,很容易引起生產工人的辭職,為生產又增加了不穩(wěn)定的因素。由于生產的不及時,但又必須滿足客戶的需求,企業(yè)只能從外部購買符合客戶要求的產成品,這無疑增加了企業(yè)的采購風險和采購費用(如運輸費、化驗費)。因為這些采購大都屬于臨時采購,企業(yè)為了不延誤發(fā)貨時間,需在最短的時間內找到符合客戶要求的產品,而企業(yè)對于其他企業(yè)的產品并不了解,如發(fā)生質量問題,則需全部承擔。因此,企業(yè)應提高產量,并穩(wěn)定產品質量,從長遠方面來保護企業(yè)的利益。

2007年,企業(yè)針對產量低于銷量的狀況做了改進,從歸集整理現(xiàn)金支出中有關維修費用支出可以看出:2007年的維修支出比2006年有較大的漲幅,說明企業(yè)為提高產量,在設備的維護方面加大了投入,延長了設備的有效工作時間,提高了工作效率,在銷量基本不變的情況下,提高產量,減少了臨時性采購所帶來的不確定性及對臨時性資金方面的壓力。再比較單月維修支出數(shù)據(jù)來看,投入較大的維修支出大都發(fā)生于銷售狀況較好的月份,雖然產量有所提高,但還是占用了緊張的生產時間。企業(yè)可以作出以下調整,來改變這種狀況:維修支出較小的月份為2、3月,同時,這兩月銷量相比其它月份也較低,那么,企業(yè)可以利用銷售的淡季一邊生產,增加存貨,一邊加大設備的維修力度,對整個生產系統(tǒng)作一次全面徹底的檢修,從而減少全年的維修次數(shù),為生產提供更多的有效時間。

表3列示了存貨的增減變化。公司主要生產和銷售兩種產品,即含鋁量為88%的鋁粉和含鋁量為88%的骨料,通過比較:2007年的鋁粉比2006年增加了100噸,骨料減少了85噸,通過對比兩年的銷售額和銷量可以看出,兩年的銷量基本持平,但銷售額卻高于2006年,正是由于鋁粉銷售量的增加(鋁粉的銷售價格高于骨料的銷售價格),所以會產生銷量不變、價格不變的情況下,銷售額增加的情形;另外也可以看出,客戶的采購計劃也在發(fā)生改變,提高了對鋁粉的需求量,所以企業(yè)在制定生產和銷售計劃時,就要對客戶的變化作出積極的反應,調整自己的經(jīng)營策略,如:適當減少88%骨料的生產,適當增加88%鋁粉的生產,從而加快存貨的周轉速度,提高企業(yè)的盈力能力。任何一家成熟的企業(yè)為了防范風險,都不會把原材料的采購集中于一家供應商,企業(yè)要通過與客戶的及時溝通,掌握客戶所發(fā)生的一些變化,進而熟悉客戶,了解客戶,從而起到穩(wěn)定客戶和銷售業(yè)績的作用。

二、企業(yè)在管理流動資金時應注意的事項

(一)企業(yè)要制定切實可行的、能夠有效考慮風險與收益的營運資金政策,包括流動資產投資政策和流動資產籌資政策

如果企業(yè)采取較寬松的營運資金政策(例如給予客戶較長的信用期間及持有較多的存貨)會使應收賬款及存貨的余額增加,占用資金。反之,企業(yè)若采取嚴格的營運資金政策(例如提高信用交易門檻及縮短存貨的庫存量和庫存天數(shù))就會使應收賬款及存貨的余額降低,收益也降低。企業(yè)應根據(jù)客觀環(huán)境及自身的情況,選擇合適的流動資產投資策略。而在流動資產的籌資政策中,一般說來,應付賬款是最優(yōu)先被考慮的項目,如同該企業(yè)會給予客戶信用交易而產生應收賬款一樣,供貨方也會提供該公司應付賬款的余額,讓公司在進貨時不需立刻支付現(xiàn)金。因此,應付賬款是由供貨方所提供給企業(yè)的主要來源之一,剩下的不足部分,再考慮以短期借款、長期借款或自有資金支持,其間的結構安排,必須慎重考慮。

(二)預估企業(yè)未來流動資金需要量

這就要根據(jù)企業(yè)的實際需求來做好流動資金的預算工作。與此同時需要生產和銷售部門的共同協(xié)助,將流動資金管理的目標和政策具體化,從而為今后流動資金管理指明方向。

(三)流動資金項目的管理,主要是對應收賬款和存貨項目的管理

1.應收賬款是流動資金管理的重要環(huán)節(jié),在激烈的市場經(jīng)濟中,正確運用賒銷,加強應收賬款的管理是非常重要的。應收賬款管理應著重從應收賬款防范機制建立和逾期債權的處理兩方面著手。對于存在的逾期應收賬款,企業(yè)應成立專門機構進行催收,并積極尋找債務重組、出售債權的可能,爭取及時收回債權。

應收賬款的管理目標很明確,越早收回越好。企業(yè)可以制定合理的現(xiàn)金折扣政策、信用期限政策來控制回收應收賬款。通過對賒銷客戶的信用等級進行評定、定期核對應收賬款、嚴格控制賬齡等辦法來達到管理目的。

2.為了避免或減少出現(xiàn)停工待料、停業(yè)待貨等事故,企業(yè)需要儲存存貨。存貨能保證生產和銷售的需要。企業(yè)在現(xiàn)實的生產經(jīng)營中,很少能做到隨時購入企業(yè)需要的各種物資,這不僅僅因為市場會隨時出現(xiàn)某種材料的斷供,還因為企業(yè)距原材料采購地較遠而需要必要的途中運輸及可能出現(xiàn)的運輸故障,一旦生產或銷售所需物資短缺,生產經(jīng)營將被迫停頓,造成損失。出自價格的考慮也應有一定的存貨。零購物資的價格往往較高,而整批購買在價格上常有優(yōu)惠。但是,過多的存貨要占用較大的資金,并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支。存貨占用資金是有成本的,占用過多會使利息支出增加并導致利潤的損失;各項開支的增加更直接使成本上升。進行存貨管理,就要盡力在各種存貨成本與存貨效益之間作出權衡,達到兩者的最佳結合。

無論是流動資金各項目的變化,還是其它各項財務指標的變化,作為企業(yè)中的一名財務人員,始終要將自身的本職工作與企業(yè)實際的生產經(jīng)營情況相結合,發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的重要作用,讓已經(jīng)成為過去的、固定了的數(shù)字變得具有說服力,為企業(yè)今天乃至未來的決策和發(fā)展提供有用的信息。