導語：如何才能寫好一篇企業的處罰制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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質量技術監督部門是政府主管質量、計量、標準化、認證認可、特種設備安全監察等工作，并行使監督和行政執法的重要部門。從其主要工作職責來看，是直接為人民群眾、為企業服務的，是通過綜合管理、安全監察、行政執法的途徑來指導、幫助企業，使企業自覺地按照市場經濟規律辦事，自覺地遵守國家的法律法規，按照國家標準規定、按照技術規范要求開展生產經營活動。但是在社會主義市場經濟的初級階段，由于社會的發展水平、人們的整體素質以及價值觀念的取向參差不齊，在企業的成長和發展過程中，由于少數企業和個人制假造假的的行為以及假冒偽劣商品的存在，它不但損害了消費者的合法權益，也威脅了被假冒企業的正常經營。因此，作為維護市場經濟秩序的主要監管部門，必須加大對制假造假者的打擊力度，規范市場經濟秩序，保護企業和消費者的合法權益。這也就不可避免的出現了規范與發展的矛盾；要解決我們質量技術監督與企業發展之間的矛盾，我認為主要是解決以下幾個問題：版權所有

第一，解決認識問題，處理好規范與發展的關系，樹立正確的、科學的發展觀。如果認識一致了、關系處理好了，我們的各項工作也做到位了，我們與企業之間就不會有太多的矛盾。現在社會上有這樣一些觀點，有的認為發展經濟特別是經濟比較落后的地方，可以先發展，有了足夠的資金積累，再逐步規范，有的認為必須先規范后發展。我個人認為這兩種觀點都不適合現實情況。由于受前者觀點的影響，使得少數地方出現地方保護主義，庇護、放縱假冒偽劣的現象，導致市場封鎖，供求失衡，價格上漲，一些企業一窩蜂地上馬，低劣產品又占據了主導地位，形成了市場的無序競爭和落后。其結果是以犧牲資源、環境、損害他人利益而獲取暫時性的蠅頭小利，不僅破壞了企業正常的區域擴張，形成不公平的競爭環境，也直接導致資源的消耗，規模擴張的受損。因為假冒偽劣產品的成本一般來說與合格產品、名優產品也就是低二三十元，但是這種同樣占用大量資源的低檔劣質品，可能危及消費者的安全，相比而言，風險更高。而持后者觀點是脫離實際的。任何事物的發展都是有個過程的，不講過程，只要結果是行不通的。所以，我認為針對企業的成長和發展，應當是有質有量，科學協調邊規范邊發展，邊發展邊規范：在規范中進步，發展中完善。講經濟建設發展，并不是某地方建了幾個廠，上了某個項目，就協調了、就發展了，而是要看你的產品質量、市場的占有率、誠信度，同時既要講經濟增長的速度。也就是通常說的gdp的數字，也要考慮gdp的構成，如優質產品的數量、市場經濟的秩序、環境保護的情況等等。這些都需要在企業成長、發展的過程中嚴格按照國家的法規和標準、技術規范以及市場準入的一些要求去做，一時達不到的可以積極想辦法逐步做到，逐步提高。這樣的速度和發展才是良性的、協調的。

第二，從企業自身抓起，切實提高產品質量，是企業發展壯大的關鍵。如何解決規范與發展之間的矛盾，我認為主要方面還是在企業本身，企業生產經營的最終目的是提高經濟效益，獲得最大的利潤。而要達到這個目的，你必須以標準、計量為基礎，以產品質量為中心，以安全生產作保障，以售后服務為措施。形成以質量贏得市場的觀念，在產品質量上狠下功夫。具體說，辦一個生產企業，首先抓好硬件建設，就是你所生產產品一些基本的工裝設備、設施以及采用的標準和技術保障能力、設備安全使用的條件必須具備；其次，要抓好軟件建設，主要是制定質量方針、發展目標，質量管理體系以及各項規章制度、程序文件等等；然后是要以人為本，切實抓好員工的素質和技能培訓教育，掌握基本的知識，使其能夠適應生產的需要。當然還有其他的方面也需要企業去努力做好。通過多方面的努力，盡量創建自己的品牌，樹自己產品的形象，爭創國家名牌稱號。這樣你的企業才能做大做強，你的產品在市場上才有競爭力。因為消費者在消費時，常把名牌產品和誠信好的產品作為首選。而名牌產品和誠信的獲得，往往需要企業自身經過長時間的錘煉和考驗。

第三、堅持以服務企業為中心，從幫助指導抓基礎工作入手，全面提高質量技術水千。作為我們質量技術監督部門的第一要務就是圍繞經濟建設中心，搞好服務，加強綜合管理，提高企業技術基礎和技術保障能力，這些工作在推進信息化、工業化、現代化中具有舉足輕重的作用，特別是隨著加入wto后企業之間的緊張競爭更加激烈，企業迫切需要了解國際標準水平，掌握國際通行的技術體系，我們必須引導企業wto規則，加大這方面的宣貫力度，促進先進的管理知識向生產力的轉化。而先進的生產力主要是指有高素質的人、一流的生產設備設施、先進的原材料。其最終又體現在產品質量上。產品質量既是一定生產力運行的結果，也是檢驗生產力先進性的標志。而我們對于質量的監督不能僅僅是對產品作最后的鑒定和裁判。更主要的是把監督寓于企業產品質量的形成過程中。當前，許多小企業質量意識不強，我們必須以引導為主，加大企業質量管理基本知識教育的力度，全面提高企業經營者的素質和企業員工的素質，增強質量意識，落實質量責任，推動大多數企業質量管理水平，建立起以質量管理為重點的現代企業制度；幫助企業搞好采用國際標準和執行國家標準以及制定企業標準的工作；建立健全質量、計量管理體系：也對企業購置、引進的設備進行質量把關，健全安全生產責任制，確保設備運行安全等，從根本上解決質量水平、技術水平低下和產品質量不高等問題。與此同時，在企業產品質量達到相關標準的基礎上，要大力實施質量興市興縣和名牌戰略，幫助企業爭創名牌產品、產品免檢、原產地產品保護等榮譽稱號。并依托名牌產品，發展優勢產業，形成名牌群。對于一些民營、合資企業及個體戶、私人等辦企業初期時由于不懂法不知法及其他不熟悉有關規定的初次或輕微的違規違法行為，以說服教育、幫助整改為主，處罰為輔或者首次不罰或者從輕處罰。只有這樣真正做到以服務促監督，寓服務于監督之中，我們對企業成長發展的促進作用才能顯現出來，我們也成了保護企業的盾牌。

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    為做好我市住房分配貨幣化政策的各項準備工作，確保各企業單位住房制度改革的順利實施，現將財政部《關于企業住房制度改革中有關財務處理問題的通知》（財企〔2000〕295號）轉發給你們，并根據我市實際情況，做如下補充規定，請一并遵照執行。

    一、轉發文件中第五條涉及企業發放一次性住房補貼的有關政策問題待我市住房分配貨幣化實施方案的有關住房補貼政策出臺后按規定執行。

    二、企業出售現住公房所取得的貨幣資金，應單獨核算，同時在售房收入中扣除住宅共用部位和共用設施設備維修基金，剩余資金應主要用于單位發放職工住房補貼。

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制度化建設一致是許多企業為了加強企業管理所始終堅持的工作，但是在實際中許多企業的制度化建設卻流于形式，大量的制度被束之高閣，員工面對制度依然故我。有的專家和管理者把這種現象歸罪于中國人制度意識不強，員工素質強等等。當然企業推進制度化建設不力，固然中間有文化等因素的存在，但是殊不知“下不為例”也是造成企業制度化建設無法有效推進的重要因素。

那么下不為例對企業管理的傷害主要表現在什么方面呢？

下不為例首先傷害的就是制度的權威性

企業制度一旦推出，就具備一定的剛性，觸犯者要為此付出相應的代價，這樣才可能讓觸犯者得到教訓，認識到制度的嚴肅性，同時對那些對準備觸犯制度報僥幸心理的員工引以為戒，堅持執行制度時間長了就會形成大家自覺遵守制度的習慣。但是下不為例卻是制度失去了權威性，沒有了權威的制度自然難以有效進行執行。不過有的管理者就會說了，下不為例只是針對初犯者，但是對于繼續觸犯者，則按制度給予處罰，并不是沒有說否認制度的權威性啊。其實正是這種思想害了這些管理者，這是因為企業的制度不可能只是一種，既然這種制度可以下不為例，那么是不是所有的制度都可以下不為例，如果所有的制度都要下不為例，那么制度的權威性怎么還會有，如果公司的員工都在想辦法觸犯一次制度來贏得一次下不為例的“寬大處理”，那么誰還會考慮制度的權威性在那呢。所以如果管理者真想下不為例，那么就把下不為例直接寫進制度里，顯然沒有那個管理者會這么做的。

下不為例會破壞制度的公平性

企業在推進制度建設過程中，就需要確立制度面前人人平等的原則，否則制度讓大家認為是對人不對事的游戲，那么就很難讓大家對制度信服，從而不去遵守。

盡管管理者認為下不為例是自己對首犯者的“法外開恩”，不處理者會對自己感激，而且自己的警告也可以對其他員工產生警戒作用。但是殊不知這樣做已經破壞了制度的公平性，大家會認為憑什么他能下不為例，我不能下不為例。而且管理者原來的初衷也難以達到，那就是那些別下不為例者開始會認為管理者對自己照顧，從而在心理上產生一種優越感，既然這次可以下不為例，說不定下次還可以“法外開恩”，于是這些人就會首先成為繼續破壞制度的“勇士”，這樣反而會讓管理者陷入一種非常尷尬的境地，處理吧，這些人的感激就會變成怨恨，不處理吧，其他員工就無法管理了。而對于其他員工來講，既然制度不公平，那么我為什么還要老老實實去遵守制度呢。

下不為例會損壞管理者的權威和信譽

筆者曾參加一個公司的銷售會議，在會議上該部門的銷售副總剛宣布對其中一個銷售經理由于觸犯制度的處罰決定，但是剛宣布完，那個經理馬上就表示抗議，當時我們一下子就愣住了。銷售副總馬上發火道“這是公司的制度，你觸犯了就應該受到處罰，你怎么會有意見？”銷售經理馬上就大聲說“觸犯制度被處罰，我沒有什么意見，但是上月王經理也觸犯了同樣的制度，為什么你沒有處罰他，這次我觸犯了，就要處罰我，你不是在看人下菜碟嗎？難道你們是親戚？”銷售副總接著說：“上個月制度才宣布時間不長，王經理是制度宣布后第一個觸犯制度的，我已經說過了，念王經理是制度推出后首犯的，所以我說下不為例，今后誰在觸犯，一定按制度進行處罰，難道我的話你當時沒有聽到嗎？”銷售經理顯得好像情緒更加激動了：“那王經理第一次觸犯制度就可以不處罰，我這次也是第一次觸犯，憑什么他首犯就不處罰，我首犯就得處罰，反正處罰結果我不接受，要么大家都處罰，要么大家首犯都不能進行處罰?！?/p>

會議在兩人爭吵中不得不宣布散會，本身準備在會以上還要研究的一些議題也無法進行下去了。

從上述的案例中我們看到盡管那個銷售經理的問題處理方式有問題，但是問題的起因卻在銷售副總的身上，他的下不為例讓他嘗到了自己釀造的苦酒。

所以看似下不為例是管理者認為一種可行的管理手段，但是處理不當會嚴重損壞管理者的權威和信譽。它會直接導致管理者所推行的制度和所說的話，被員工和下級打上問號，從而導致大家不再信任管理者，使管理者的工作無法有效進行下去。

下不為例會在企業形成大家不遵守游戲規則的毒文化

在一個企業中，不管你承不承認，總是存在文化的，而且這種文化還會影響到員工的日常行為。從某種意義上來講，有什么樣的企業文化，就會有什么樣的員工日常行為，這是因為任何人都無法脫離自己所處的環境的影響，而且更可怕的是，這種環境對員工的影響還存在一種潛移默化的過程，是在不知不覺發生的。我們也經常發現一些員工在一個管理比較規范、制度執行的比較的企業里，會自覺去遵守企業的制度，但是到了一個管理比較混亂、大家都不把制度當作一回事的企業里，時間長了也會變成一個不把制度當回事的員工。

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從性質上來劃分，激勵機制包括正激勵（獎賞性激勵）和負激勵（懲罰性激勵）兩種。負激勵與正激勵的概念最早出現在新行為主義學派“行為定向”的激勵理論中，也稱正強化與負強化。正激勵是指用對員工的某種行為給予肯定、支持、鼓勵和獎勵等各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使這種行為能夠更加鞏固和加強，并持續有效的進行下去，以滿足個人需要，實現組織目標。負激勵是對個體違背組織目標的非期望行為給予否定、制止和懲罰，使之弱化和消失，使個體積極性朝著有利于個體需要滿足和組織目標實現的方向轉移、發展。它是通過對人的錯誤動機和錯誤行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張，對不好的事物進行反方向激勵的方法。為了激勵員工，一些公司、企業多是“正負兼施”。

二、負激勵理論

正、負激勵存在的共同基礎是行為修正理論，認為人的動機可以通過刺激被激發出來。美國哈佛大學心理學教授斯金納認為，人的行為會因外部環境刺激的變化而進行調節，也就是說刺激可以改變行為。積極行為發生后如果立即用物質或精神的激勵（即正激勵）來肯定這種行為，積極行為就會感到有益而增加這種行為的頻率；相反，消極行為發生后，給予某些人不喜歡的對待或者取消某些喜愛的東西（即負激勵），消極行為就會感到危險而減少頻次，甚至消失。而且員工會根據自身情況對激勵因素做出不同的選擇，因此組織無論采用哪一種激勵方式(正向或負向)都必須充分考慮員工主觀選擇性的不同情況，這樣才會收到較好的激勵效果。

三、負激勵的作用

（一）負激勵是控制員工行為的“警戒線”

企業一般都設有日常的行為準則、管理制度等，違反了這個準則、制度就會受到一定的制裁。負激勵的手段和措施在大部分企業的管理制度中都會有體現。負激勵作為一條“警戒線”，能起到控制員工行為的作用。

任何一個新員工進入企業，都要先學習企業有關的行為準則和管理制度等，明確在企業中什么是不被允許的、什么是被禁止的，以及違反規則的后果。例如，在制度中規定“上班遲到或早退一次處罰50元”，則所有的員工都知道上班不能遲到早退，否則將會被處罰（已請假的除外）。正常情況下，員工都會按時上下班。管理者應用了負激勵的約束機制，就管住了整個企業的勞動紀律，可見這條“警戒線”多么重要

（二）負激勵可以起到以儆效尤的作用

負激勵制度是約束員工行為的“警戒線”，但并不是所有的員工都會自覺地遵守，總會有一兩個人由于不重視或者由于意外而觸犯了規則。當這些員工逾越這條“警戒線”時，將會得到相應的處罰。而這種處罰是強制性的，并且常常予以公告，可以起到殺一儆百，以儆效尤的作用。例如，有人上班遲到，企業當月即對此人執行處罰50元并予以公告。這樣就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設，是必須不折不扣地執行的，可以使員工真正接受企業的管理制度，對企業制度規則產生真正的敬意和嚴肅態度。在潛移默化下，員工就會自覺不自覺地接受這種負激勵制度的約束，從而使員工提高對自我行為的約束和管理，維護企業的勞動紀律。

（三）負激勵具有對行為的矯正和教育作用

運用負激勵不僅可以限制錯誤的不良動機和行為，而且可以達到改造動機，修正行為，最終起到矯正和教育的作用。由于負激勵意味著懲罰，意味著要接受多重打擊（物質損失、精神損失、名譽損失），這就會使每個人深刻理解遭受懲罰的痛苦，更加重視負激勵的規則，時刻提醒自己不要去觸犯。企業正是通過負激勵的方式，使員工從心理上產生影響進而達到影響其行為的目的。比如遲到的是一個管理干部，被處罰50元并公告，就會很擔心員工對他的認識改變，對他產生巨大的心理影響，同時也會促進其本人和其他員工自覺遵守企業各項制度和行為準則。負激勵只是對少數觸碰“警戒線”的人的處罰，目的是使大多數人遵守企業的“游戲規則”，可以促使行為加速改進，其達到的激勵效果有時甚至可以超過正面強化的作用。

曾有一份研究報告認為，當前人事管理工作中的“職務能上不能下、工資能增不能減，年度考核只有優秀、稱職，沒有或極少數不稱職”等諸多現象的產生，源于沒有負激勵制度或有負激勵制度但沒有很好地執行造成的。負激勵措施或手段都是為規范員工行為、為企業管理行為服務的，如果沒有這些負激勵的措施，或者有了負激勵的措施卻沒有認真地去落實，對員工的錯誤行為放任自流，最終會導致整個企業缺乏激情與活力，扼殺員工的積極性和創造性，可想而知一個企業將會是怎樣的命運。

四、負激勵在運用中應注意的問題

負激勵必須因人、因事、因時合理地使用，才能起到事半功倍的效果。而且負激勵在執行時也不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，有少許偏差，員工不會太在意；但是負激勵則不同，一旦產生偏差，員工就會斤斤計較，嚴重的還會導致企業管理者的權威受損，甚至導致企業管理制度形同虛設。負激勵的執行難度大，必須更為準確和適當，否則將產生負效應，因此負激勵在執行過程中一定要注意以下問題：

（一）負激勵一定要公平、公正

激勵的公正性至關重要，領導稍有偏心，員工都會敏銳地感覺到，引起議論和抵觸情緒，這可能使公司前期的激勵措施前功盡棄。負激勵公平要求企業遵循社會的公平規范，或員工普遍接受的負激勵措施，在制度面前人人平等，不能因人而異。例如一個員工遲到，決不能因為該員工是某領導的家人，抑或是和自己關系很鐵的朋友而放棄對其的處罰，否則企業所有的制度將會流于形式，管理必然陷入混亂狀態。

創造一個公正、公平的激勵機制，讓員工有一種信賴感，覺得對任何一個人的負激勵都是合乎情理的、公正的，員工們才會接受這種負激勵。公平、公正體現在365天如一日，一次的寬容、一次不按制度辦事、對一個人的例外，都會造成1>365的后果。同時負激勵措施的實施過程一定要做到公開化和民主化，對每一次不符合組織目標的行為都應及時地給予處罰。

（二）企業管理者要以身作則

作為企業的管理者，要以身作則，嚴格遵守企業的各項規章制度和行為準則。管理者一旦違反了制度，也和普通員工一樣要受到處罰。而且在員工受到處罰的時候，管理者也要負起相應的管理責任，受到相應的處罰，讓本論文由整理提供

員工心服口服。比如在電力行業，日常管理中采用《月度經濟責任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》，這兩個辦法對員工的行為做了詳細的界定，絕大多數是負激勵的措施。其中有一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定的連帶處罰。通過多年的實踐證明，這兩個辦法是行之有效的。

（三）正確把握負激勵的力度和尺度

現代管理理論和實踐表明，負激勵會給員工造成不安全感，同時還可能造成員工與上司的關系緊張，同事間關系復雜，更嚴重的甚至會破壞企業的凝聚力。

因此負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰戰兢兢的狀態，一不留神就會觸碰到“高壓線”，容易抹殺員工的積極性和創新能力，甚至會使員工遠離該企業；負激勵措施過輕，處罰與不處罰差不多，又會使員工不當回事，起不到震懾作用，也達不到預期的目的。例如，對于銷售人員的考核，業務量的設置一定要準確適當。通常情況下，設置的量要使大多數人通過努力都能完成，如果業務量過大、要求過高，一旦未完成就要受到嚴厲的處罰，那么銷售人員的積極性將大大受挫，很可能造成銷售人員的跳槽或轉崗。

（四）負激勵的應用要注意方式、方法

負激勵機制的作用能否得到有效的發揮，關鍵在于運用得是否得當。企業在實施負激勵措施時應該區分情況和對象，采取適當的方式和方法。

管理者要注意選擇最能對激勵對象起作用的那一時刻，選在對激勵對象起有效作用的地點，并且合理運用談話的藝術和技巧等，使接受處罰的員工能真正認識到自己的錯誤所在，心甘情愿地接受組織的處罰。以此來達到促進其反省，從而自覺改正其不良行為的目的。

五、結語

企業的發展離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，真正建立起適應企業特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在市場競爭中立于不敗之地。作為激勵機制的重要組成部分，負激勵已經得到人們越來越廣泛的重視。加強和逐步完善管理制度中的負激勵，可以約束企業員工的不良行為，將他們的行為進行合理地規范，從而為充分激發企業員工的潛能，極大地調動人們的工作積極性和創造性提供前提。所以說，現行的企業員工管理制度離不開有效的負激勵機制，在企業內部營造出健康、樂觀、積極向上的文化氛圍，增強企業員工的責任意識、敬業意識和團結協作的意識，將企業需要與員工個人需要在最大程度上結合起來，是提高企業經濟效益和社會效益的關鍵。

參考文獻

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[2]余凱成，程文文，陳維政，人力資源管理[M]，大連：大連理工大學出版社，2000

[3]王瑞東，《管理不等式：1>365》［EB／OL］全球品牌網

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關鍵詞：企業拆分；法律責任；刑事責任

世界壟斷法的母法——美國反托拉斯法實施以來，很多國家都看到了美國反壟斷托拉斯法中企業拆分制度對于提高社會福利和保障消費者的權利，優化資源配置，威懾占據社會地位的企業約束自身行為等方面的重要作用，紛紛仿照將企業拆分制度作為本國反壟斷法的一種處罰機制。但在各國的法律理論研究和法律實踐中，對于企業拆分這種措施的法律責任性質的認定并未達成共識。筆者認為，正確界定企業拆分制度的法律責任性質，對于準確構建該制度的法律結構及正確適用都是極為重要的。

一、民事責任說

美國作為第一個制定反壟斷法的國家，其在企業拆分制度的研究上作為先行者是應然的。在美國關于企業拆分的司法實踐中，通常將這一處罰措施的承擔歸因于民事責任。根據民事法律關系的效益性，民事責任的法律價值不在于制裁違反民事義務的當事人，更重要的是繼續未竟的義務和恢復正常的經濟秩序 。

美國最高法院在其一個判決中指出了其反托拉斯法的意義，即“謝爾曼法依據的前提是，自由競爭將產生最經濟的資源配置，最低的價格，最高的質量和最大的物質進步，同時創造一個有助于維護民主的政治和社會制度的環境”。作為判例法法系國家，美國最高法院的判例顯然是有法律效力的，從該判決可以看出美國對大企業進行拆分，其目的并非為了對被拆分企業進行制裁或懲罰，而是通過拆分恢復市場的自由競爭，其本質是對市場競爭原狀的一種恢復。這恰恰與民事責任的特點——民事責任最主要的目的在于補償和恢復原狀，而非進行懲罰和制裁是相符合的。

衡平救濟禁令是美國民事責任的一種承擔方式，而美國將企業拆分的兩種措施——1、剝離子公司；2、分離適量的資產和人員創設新的公司與被拆分者進行有效競爭①置于反托拉斯的衡平救濟禁令中也同樣體現了美國司法人員在實踐中把拆分視為一種民事救濟措施。

二、行政責任說

行政責任有內部行政責任和外部行政責任之分，這里特指外部行政責任，是經濟法主體違反經濟法律法規依法應承擔的行政法律后果。行政責任的特點在于行政法律關系中的行政主體和行政相對人的地位并不平等，通常情況下行政主體對行政相當人的經濟活動具有管轄權，當行政相對人的經濟行為違反法律時，行政主體依法對其進行處罰或者實施強制措施。日本反壟斷法——《禁止私人壟斷及確保公正交易法》第七條第一款規定，有違反第三條（禁止私人壟斷及不正當交易限制）或者前條規定的行為時，公正交易委員會可以依據第八條第二節規定的程序，命令事業者提交書面報告，或停止該行為，或轉讓部分營業，以及為排除違反這些規定的其它行為而采取必要的措施②。在該規定中，顯然執法主體公正交易委員會并不是司法機關，應當屬于行政機關，并且，轉讓部分營業的處罰屬于對企業進行拆分，而命令事業者提交報告和停止該行為則屬于行政責任的范疇，從該條文這種并列的表達方式可以推斷出日本將企業拆分視為行政處罰。

從另一個角度看，行政責任的法律價值在于處罰與補救并重。首先，對占據市場支配地位的企業進行拆分不僅是對被拆分企業的處罰，也是對市場恢復自由競爭狀態的補救，這與行政責任懲罰與補救的法律意義也是相符的。

三、刑事責任說

刑事責任，是指司法機關根據刑事法律法規，依法對犯罪分子追究的法律責任。刑事責任的特點在于：一，刑事責任追究是社會危害性極大的犯罪行為；二，追究刑事責任具有嚴格的程序性；三追究刑事責任是最嚴厲的制裁，甚至可以判處極刑——死刑。因此，刑事責任的法律價值在于懲罰。

對企業進行拆分顯然是反壟斷法中最為嚴厲的制裁方式，企業被拆分后再也不可能恢復到被拆分前的狀態。因此，將一個完整的占有市場支配地位的高利潤企業進行拆分，人為地使其轉變會多個競爭力下降與規?？s小的企業，從懲罰的不可恢復性和嚴厲性上來講，與刑事責任的特點是相符的。

四、總結

縱觀世界各國反壟斷法企業拆分制度的立法實踐，我們發現將企業拆分定性為民事責任、行政責任和刑事責任均具有一定的合理性。然筆者認為，根據拆分制度的自身特點，其更符合刑事責任的特征和性質，有如下幾方面表現：首先，從訴訟過程上來看，以美國為例，拆分作為最嚴重的處罰，其拆分決定只能由司法機關經過司法程序的判定才能作出，判定過程要有理有據，保證處罰的公正性，合理性和必要性，并且，該過程并不能像民事糾紛一樣可以由原告和被告通過協商和意思自治達成一致；其二，在美國的企業拆分訴訟中，司法部作為原告不僅無權決定對企業進行拆分，而且在法院的拆分判決生效之后也只能輔助法院進行拆分的執行。若將拆分審判看作是確定民事責任，這就好比民事主體的一方當事人請求法院依法判決消滅另一方當事人的主體資格，這樣的訴訟請求顯然在民事訴訟中是不可能為法院所接受的。其三，在行政責任中，雖然雙方主體地位是不平等的，即使行政機關作出責令停產停業，暫扣或吊銷許可證的行政處罰，但是該企業的主體資格仍然存在，但是對企業拆分顯然是消滅了被拆分企業的主體資格，原主體資格再也不可能恢復，這顯然只能符合刑事制裁的特點，如法院依法判處自然人死刑，就是對犯罪人主體資格的消滅，法人與自然人通作為法律主體，拆分可以看作是對法人主體的死刑處罰。

綜上所述，筆者認為應當將拆分措施定性為刑事救濟措施，這也有助于構建更科學的拆分制度，隨著對壟斷的判定方式轉變為行為主義，應當在刑事法律法規中對嚴重的需要進行拆分的壟斷行為確定其刑事違法性，這樣對拆分的適用也更加合理和有理有據。（作者單位：蘭州大學法學院）

注解：

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關鍵詞：負激勵；處罰；生產企業管理

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）09-0030-02

引言

隨著以人為本管理理念的深入人心，關于如何使用激勵的討論層出不窮。雖然各種觀點的出發角度、認知方法都不盡相同，但核心的觀點都是要人性化，要多使用正向激勵。對負向激勵要么諱莫如深要么遮遮掩掩，論著甚少，管理者往往忽視了負激勵的作用。

一、負激勵的概念

所謂負激勵，就是指當組織成員的行為不符合組織目標或社會需要時，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為。負激勵主要有以下幾種表現形式：警告、紀律處分、經濟處罰、降級、降薪、淘汰等。正激勵一般是通過獎勵個體從而激勵全體，負激勵就是通過懲罰個體從而激勵全體。負激勵是正激勵的基礎，運用負激勵約束人們的基本行為，形成良好的秩序，獎好懲壞，才能讓正激勵沿著正確的方向進行，起到應有的效果。所以負激勵的存在，尤其是對于注重于以人為本的生產企業來說是很有必要的。

二、負激勵在生產企業中的作用

在學歷層次、年齡層次參差不齊的生產企業，對于負激勵的使用可以說是又愛又恨，大多數企業的管理者并沒能清楚地認識或者透徹地了解負激勵的全部作用?，F階段，負激勵在企業管理中的作用主要表現在以下幾個方面。

1.員工行為的“警戒線”。生活在社會中我們就要遵循國家的法律，不能逾越法律所為我們劃出的界限。同樣，員工也要遵守企業所設定的行為準則、管理制度等，超越這些準則、制度必然會受到一定的懲處。隱形的“警戒線”讓員工在潛移默化中自覺或不自覺地接受了這種負激勵的管轄，對于控制員工的不恰當行為起到了不可或缺的作用，對于企業的日常管理也會帶來一種連續性的良性效果。舉一個最簡單的例子，所有的企業對于員工遲到都會設立相應的處罰制度，這就是為了讓所有的員工都知道不能遲到，否則就會被處罰。可見，負激勵這條“警戒線”的重要性。

2.以儆效尤的“屠刀”。在企業之中，有“遵紀守法”的正面榜樣就會存在“作奸犯科”的反面典型。上述所談到的警示作用多半只是為大部分的“好員工”設立了日常工作的依據。而負激勵更為重要的作用便是同法律的強制性一樣的強制執行力，當一些員工逾越這些約束時所產生的后果就必須要受到相應的處罰，而這種處罰的性質就是強制性、威脅性的。對于所有的員工能夠起到一種以儆效尤的作用，從而是每個人從心理上對企業的管理行為產生敬意，提高自身的行為管理。

3.正向引導的心理暗示。所謂心理暗示，其實就是指一個行為或一個現象發生、產生之后對于員工內心潛在、非表象的指導作用。說到激勵的正向引導，我們首先會想到的一定是正激勵的引導作用。但是事實上，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，經常性的表揚也會漸漸變成促使其懶惰的誘因。相對來講，負激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質的角度看，本應得到的收入要被扣除一部分還要額外進行處罰，這樣的損失是雙倍的，更為重要的是對于員工精神上的打擊，受到負激勵的員工至少在一段時間內肯定會更為關注領導對于自身的認知、看法，變相地促進了其工作熱情的提高。故而負激勵的正向引導作用更是不可忽視。

三、當代企業使用負激勵的誤區

上文提及的三種作用是負激勵最為重要的三種表現形式，這也是在眾多企業管理者總結經驗教訓的前提下得到的認知，在負激勵的實際使用過程中，企業的管理者或者說企業的管理行為也很容易走入使用負激勵的誤區。

1.執行的偏差。作為一個主要以警示起到管理作用的方法，對于它的執行的掌控便是一項十分重要的工作。這里筆者所說的掌控具體來說指的是執行的標準。我們都知道沒有規矩不成方圓，而如今我們制定了規矩卻又人為地將這個“圓”擴大或者縮小了，那一個不固定的“圓”和沒有又有什么區別呢？同樣的，有時管理者也會因為一些其他原因（比如私人原因）在員工觸碰到“警戒線”時便對其進行了相應的處罰。固然，這樣的做法如果從遵規守紀的角度看沒有錯，但由于這樣那樣的其他原因而執行了監管的權力同樣是一種執行的偏差，這同樣也是一部分人力資源管理者會遇到或者至少會考慮過的情況。雖然這樣的情況不是經常發生，但即使發生一例，對于一個企業的正常管理行為也會造成不可彌補的影響。

2.特權的盛行。所謂特權，便是一部分員工所享受到的普通員工享受不到的權利以及待遇。對于一個企業的管理行為，這種特權的盛行無疑是極具危害的，制度往往從特權開始打破。當一個企業內部所制定的規章制度不再適用于所有員工時，那些仍然受制于制度的員工變會產生離心力即我們通常所說的負作用。

3.“極端”的負激勵。大多數的時候，用到極端這個詞一般都會用來形容擴大化的情況。但筆者這里講的“極端”不單單指過于嚴厲的負激勵，同樣也包括過于不嚴厲的負激勵。過猶不及的道理每一位人力資源管理者甚至說每一個人都應該理解，而過于不嚴厲的負激勵同樣是不能夠忽視的。這種情況更容易出現在一些小規模或是剛剛起步的企業中，人員較少，管理比較集中，故而顧及到面子情節以及等等其他因素往往設立的負激勵都會較輕。處罰手段多為口頭，處罰力度多為警告等等，這樣的負激勵非但達不到預期的效果，對于企業的日后成長同樣存在著巨大的隱患。

4.單一乏味的負激勵。所謂單一乏味，筆者這里想要強調的是負激勵的實施手段。大多數管理者想到負激勵第一個出現在腦海里的詞匯應該就是“罰款”了。故而，所有的規章制度，所有的禁止性、負向激勵均以罰款來作為處罰手段。遲到罰款、工作拖延罰款、溝通無效罰款……企業內所有的員工潛移默化地都會將負激勵視同為罰款，這就徹底失去了負激勵應有的懲罰個體激勵全體的作用。同樣的，有的管理者認為罰款對于員工太過于嚴厲，所以就將所有的處罰手段都規定為口頭警告或者單純的公示。這同樣是行不通的，這樣的負向激勵手段實施時間久了，就只能變成一紙空談，所有的人對于這種激勵手段根本產生不了一絲的敬意或者悔改之意，同樣是違背了負激勵的定義以及設立的初衷，這也是現在大多數企業中會普遍存在的負激勵的誤區。

四、正確應用負激勵的方法

1.精準的負激勵執行。“法律面前人人平等”，這句更多出現在法條當中的詞句對于負激勵也是同樣的適用和關鍵的。企業的管理行為中一定要做到“負激勵面前人人平等”，因為它的執行要比正向激勵更為準確與合適，當然，難度也相對有所提升。負激勵在執行時一般不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不會過于計較；但負激勵則不同，一旦產生偏差，員工大多就會斤斤計較，從而導致企業管理者的權威受損，甚至導致企業管理制度形同虛設。

2.“犧牲”小我，成就大局。作為企業的領導階層，規章制度的制定者，管理者一定要懂得“犧牲”自己，在發生情況的時候，保證與員工承擔相同的責任，讓員工心服口服。這里，筆者所知曉的一個公司的處罰制度就很好地體現了這一原則。根據這家公司的規定，下一級員工受到處罰，上級管理者就要受到一定比例的連帶處罰，理論依據是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責任，這種負激勵的連帶處罰措施執行時更具操作性。還有一個企業，效仿道德銀行的設立制度在公司內成立道德銀行，對公司內所有員工將其職業道德計算為每個員工的道德本金，受到的獎勵、處罰等等都將作為銀行的存款、貸款利息來衡量每個員工的存款，這樣不僅在形式上區別于傳統的激勵手段，使員工不會產生負面情緒，還能夠從一定程度上調動所有員工的積極性，十分值得推廣。

3.掌控分寸。前文筆者談到過負激勵的正向引導作用，同樣的在引導作用的背面，負激勵也存在著一定的危害?，F代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關系緊張，同事間關系復雜，有時甚至會破壞企業的凝聚力。所以，過于嚴厲的負激勵措施極其容易傷害員工與員工間、員工與領導間甚至是員工同公司間的感情，使員工整天處于杯弓蛇影的狀態，不敢輕易做出決定與行為，這樣的企業氛圍很容易抹殺員工創新能力和積極性；但如果負激勵措施過于輕緩，就會造成員工不將激勵手段當回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，也達不到預期目的。因此，負激勵的執行一定要注意掌控一個“度”，對于不同的員工階層，需要注意區別對待。在人員管理的手段當中，“打一棒子給一個棗吃”的手段可謂是屢試不爽的經典招式，但不論何時何處只要運用得恰當它都能起到很好的作用。

4.多種形式的負激勵相結合。上述提到了很多負激勵的方式方法，其中有物質的手段也有精神的手段。物質手段就比如處罰、降薪等等，精神手段好比批評、警告、公示等。這都是負向激勵手段不可或缺的一部分。就如正負激勵的伴生關系一樣，多種形式的負激勵相結合才能夠起到相輔相成的作用。

篇7

關鍵詞:企業制度 制訂 要素

企業管理可分為人管人、制度管人、文化管人三個階段,目前我國多數企業還處于制度管人階段,這就要求企業管理者會做制度,這是制度管理的前提。但現實中很多企業的管理制度規范性、可行性有待提高,制度所需要的管理語言尚需完善。企業制度制定的流程和步驟、企業制度應具備的要素,這些都是管理者們必備的技能。

規章制度對于每個企業來說,都是差異化的,也就是制度的制訂要符合企業的現實情況。第一,企業需要的制度大類不盡相同。例如,甲企業需要的制度,乙企業就不一定需要,這與行業屬性、經營范圍、企業所屬區域的地方法規等諸多因素有關。所以,在制度制訂中不要采用“拿來主義”,很可能其他企業需要的制度你根本不需要。第二,同類制度在不同企業其內容不盡相同。同類制度內容有所差異,甚至懸殊很大,這主要是由企業高管的經營管理理念決定的,同時也受到行業屬性和地區法規等因素的影響。

很多人一提到寫制度,就上網下載,然后將公司名字直接替換成自己的,內容幾乎是照搬硬套。這是絕對不可取的,寫制度的時候,可以上網查資料,但不是將內容生搬硬套,而是通過查詢,研究管理制度的形式、要素以及管理語言的運用。管理制度的具體內容因企業的不同千變萬化,但我們總能從這千變萬化的內容中總結提煉出具有共性的東西,這就是制度應具備的主體要素和輔助要素。

一、企業管理制度的主體要素

主體要素是一項制度必不可少的組成部分,一般由以下10項內容構成。

1.目的。簡要說明制定該制度的原因及意義,雖然這項要素對于制度的執行無關緊要,但制度的目的起著制度執行的引導作用,不可小覷。制度目的的描述應該是具體的,簡短的,不能長篇大論,也不能說“為了企業發展”等等這類“放之四海而皆準”的模糊語言。

2.適用范圍。指制度約束(使用)的部門和崗位,要全面列舉,切忌遺漏。

3.適用工作。指制度所要規范、約束的工作范疇。

4.工作規則。這是制度主體要素中的重要部分,一般要說明工作原則、該做什么、不該做什么的問題。工作規則可根據具體內容進行分類說明。

5.工作程序。指工作任務開展的具體流程步驟,是解決“如何做”的問題,這項內容一般可用流程圖來說明,這樣更容易讓人看明白。

6.處罰條款。指相關人員違背工作規則和辦事程序后,對當事人采取的處罰措施,一般由經濟處罰和行政處罰兩種。

7.職責部門。指對該制度的執行情況承擔第一責任的部門,一般是該項制度的推行部門。

8.監管機構。指有權力、有職責對制度的執行者進行監管與處罰的部門及崗位。

9.解釋權屬。指負責對制度進行講解和釋疑的部門或崗位,一般是制度的制定部門。

10.生效與修訂。指制度頒布實施的條件、時間與修訂的條件。

二、企業管理制度的輔助要素

輔助要素雖然沒有主體要素重要,但輔助要素是否健全,可以看出一項制度的規范程度。合理設置輔助要素,可以幫助制度管理者高效、無誤地對各項制度進行分類管理。輔助要素一般由以下6項內容構成。

1.制度屬性。即制度類別,一般可按職能分為行政制度、人力資源制度、財務制度、生產制度、營銷制度、采購制度、研發制度、質量管理制度、信息管理制度、物流管理制度等等。

2.制度名稱。指某一項具體制度的名字,企業規章制度一般由“規定”、“制度”、“辦法”、“規程”等后綴標識,但要注意后綴標識的一致性,保持各項制度的整體美感。

3.制度等級。一般指制度的重要性和涉及層面,比如可按適用層面分為基本制度與局域制度?；局贫仁枪舅胁块T普遍適用的制度,比如考勤規定;局域制度是公司某一專業領域的制度,比如應收賬款管理規定。

4.制度編號。對制度的編號有多種方法,其目的都是為了方便檢索查詢,這里不再列舉。

5.制度版本。該項內容說明了制度的修訂頻次,這便于管理者清晰了解制度制訂過程的來龍去脈。

6.頁碼標識。說明了某項制度的總頁數和每一頁的順序數,方便了制度的管理和閱讀。

理解了管理制度的每一項要素,制度制訂自然就水到渠成了。管理制度中的每一項要素都是一個筐子,企業每一類工作都是由許多果子組成的果樹,管理制度的制訂過程,就是將這些果子放進筐子的過程,我們將所有果子都放到對應的筐子里,那關于這顆果樹的管理制度也就完成了。

篇8

第二條 省各級鹽業主管部門實施鹽業行政處罰，均適用本辦法。

第三條 本辦法所稱鹽業行政處罰裁量權，是指全省各級鹽業主管部門根據法律、法規、規章的有關規定，結合鹽業違法行為的事實、性質、情節以及社會危害程度等因素，對擬適用的鹽業行政處罰種類和幅度進行綜合裁量的權限。

第四條 行使鹽業行政處罰裁量權，應當遵循法定、公開、公正的原則，堅持處罰與教育相結合，教育當事人自覺遵守鹽業法規、規章和政策的有關規定，維護鹽業市場秩序。

第五條 行使鹽業行政處罰裁量權，應當符合立法目的，綜合考慮、衡量違法事實、性質以及社會危害程度等相關因素，排除不相關因素的干擾。

第六條 行使鹽業行政處罰裁量權，必須在現行有效的法律、法規、規章規定給予行政處罰的行為、種類和幅度的范圍內進行，不得另行設定行政處罰。

第七條 行使鹽業處罰裁量權，應當聽取當事人的陳述、申辯，不得因當事人的陳述、申辯而加重處罰。

第八條 本辦法所涉及的鹽業行政處罰種類包括罰款、沒收違法所得、沒收違法鹽產品等。主要針對以下鹽業違法行為：

（一）擅自開發鹽資源、開辦制鹽企業（含鹽加工企業）；

（二）破壞、侵占、盜竊、哄搶制鹽企業的財產和設施；

（三）非食鹽定點生產企業生產食鹽或擅自開辦碘鹽加工企業；

（四）利用井礦鹽鹵水曬制、熬制食鹽；

（五）未經批準在食鹽中添加任何營養強化劑或藥物；

（六）未取得食鹽批發許可證經營食鹽批發業務；

（七）違法購進食鹽；

（八）無食鹽準運證運輸食鹽；

（九）違法銷售不合格食鹽。

第九條 實施行政處罰時，應當責令當事人改正或者限期改正違法行為，責令限期改正最長期限不超過十五日。

當事人的同一違法行為，不得給予兩次以上罰款的行政處罰。

第十條 當事人有下列情形之一的可以從輕或減輕處罰：

（一）受他人欺騙、脅迫實施違法行為的；

（二）配合執法機關查處違法行為有立功表現的；

（三）其他依照法律、法規、規章規定從輕或減輕罰款處罰的。

第十一條 當事人有下列情形之一的可以從重或加重處罰：

（一）不聽勸阻，多次實施違法行為；或者在違法行為被處以罰款處罰后繼續實施同一違法行為，屢教不改的；

（二）在執法機關對違法行為進行調查取證過程中，嚴重抗拒執法、故意隱瞞事實、弄虛作假的；

（三）隱匿、銷毀違法行為證據的；

（四）脅迫、誘騙、教唆他人實施違法行為的；

（五）其他法定應當從重處罰的情節。

第十二條 鹽業違法行為涉嫌犯罪的，應當移交司法機關追究刑事責任，不得以行政處罰代替刑事處罰。

第十三條 各級鹽業主管部門應當加強對鹽業行政處罰情況進行監督檢查，上級機關應當定期或者不定期對本機關及下級鹽業主管部門作出的行政處罰案件進行復查或抽查，發現處罰決定不當的，應當及時對案件進行糾正，并對相關責任人進行追究。

第十五條 各級鹽業主管部門在實施鹽業行政處罰時應當按照《省鹽務管理局鹽業行政處罰裁量基準制度》（見附件）（以下簡稱《基準制度》）執行。

第十六條 本辦法和《基準制度》與法律、法規及規章規定不一致的，以法律、法規及規章規定為準。

第十七條 《基準制度》所稱“以上”、“以下”均含本數。

篇9

團隊管理好壞在哪里體現――執行力的效果。

很多內資企業的老板都說：“我這個團隊雖然素質不高，但是員工很純樸，執行力強?！彼男判膩碜杂冢骸皢T工很怕我，我說一他們不敢說二，所以我說執行力很強?！睂嶋H上這只是老板一廂情愿的想法。

現在絕大多數企業老板都知道要做好終端，那么為什么你的企業終端的陳列、海報做得那么差？絕大多數企業都羨慕外資企業的報表管理，但是為什么你的員工有報表也不填，或者填寫假報表？沒有一個企業老板希望公司的財務漏洞百出，那為什么你的企業市場促銷費總是有太多截流和使用不到位現象……

捫心自問，公司的意圖最終都不能反映到市場執行結果上，你還敢說你的執行力好？

執行力是一個團隊管理系統運作的最終反映，這個管理系統主要包括以下六個要素，本文就從這條主線來分析對比中外團隊管理的手法。

要素一：決策機制

自己的“指導力”――你的市場決策是否正確？

市場決策準確度的提高，要看四件事：

1.決策者的市場走訪：

決策者必須經常走出辦公室去了解一手資料，了解大家為什么不執行，是員工的問題還是命令本身有問題，市場上遇到了什么困難？

2.信息收集和上傳通道：

僅僅靠走訪了解市場一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設立一些可能會流于形式的市場信息日報表，中策是建立信息平臺，上策是專業信息崗位的設置。

3.決策的產生：

根據多方信息的反饋，加上領導的專業研判，也許還要再配合專業的數據分析模型，下一步的市場或管理方案就產生了。

4.決策的校準：

科學的決策校準有三個步驟。

權限控制：超過權限你無權決策，交相關部門復核。即使是總經理董事長的決策也最好交由財務審核，評估一下企業目前的財務和生產資源是否可以支持你的決定。

議會控制：你的決策是讓下屬的業務、生產、儲運部門執行。邀請他們一起討論，可以收集更多信息幫你校準決策。

實踐驗證：決策先在小范圍內試驗，改掉其中無法執行的部分，總結出可能遇到的問題和解決的方法，然后大面積推廣。

中外對比：

1.從切合市場實際的方面來講，內資企業相對有優勢。

外資企業的市場決策要看數據，雖然很理性，但是很容易教條和片面――中國是世界上跨度最大的市場，不同區域的市場特點、消費習慣差異很大。而外資企業并不熟悉中國的市場，在這方面吃虧不少。

內資企業的決策很多是老板的市場感覺，雖然草率，但是別忘了內資明星企業老總大多數“出身草根”。宗慶后一年有兩百天在市場上奔波，所以他才敢說：“我不相信外資市調公司的數據，我做生意靠感覺?！?/p>

2.在決策的產生和反應速度上，內資企業絕對有優勢。

外資企業的市場決策要走流程：首先在信息獲取上，老外更相信數據而不是感覺，而實際上數據的真實性、及時性在逐漸傳遞過程中肯定會打折扣，而且很多市場問題根本不是從數字上就能看得出來的。其二，外企往往用一些數據分析模型來做決策，這類似于用炒股軟件炒股，優劣難辨，結果就是決策反應慢，而且僵化。

內資企業老板一般不喜歡把時間花在數據上，他們更相信自己的判斷，而且一著急，什么流程都不顧，直接下命令甚至直接上陣打仗。方法雖然土了點，但經常是“以快制慢”，往往能出奇制勝。

3.從決策校準方面講，內資企業優劣參半。

優勢：內資企業的老板，大多數都跟經銷商保持著密切的溝通，而且這些老板很習慣在做一個決策之前，半夜把幾個下屬經理從被窩揪出來開會討論。更重要的是他們勇于改正，一個決策出臺，推行了一段時間效果一般，老板一句話，就了――摸著石頭過河，天天都在實踐驗證。

劣勢：老板曾經力排眾議創造過奇跡，所以比較容易個人膨脹，相信自己的個人靈感，而且希望不斷創造奇跡。加上明星老板一般都很強勢，他告訴大家“做不做是態度問題，做的好不好是技能問題”，所以大家都不愿意犯“態度問題”的低級錯誤。于是“議會”大多看老板臉色發言，一旦老板一意孤行，很少有人會發出第二種聲音。

點評：

中國功夫PK西洋拳，在決策和指導環節略勝一籌。

外企很不理解，為什么我們研究一大堆數據上一個新品還賣不動，內企老板一拍腦門上一個新品還賣火了？

無為而治，靠市場感覺卻能有神來之筆，這是中國企業的“迷蹤拳”，老外看不懂。

靠感覺做事的人有沒有可能成功？有！但他心中充滿了對失敗的恐懼，因為他不知道成功的道理。

不要因為一次投機成功就變成個投機者，不能把企業的前途交給“僥幸”。

要素二：員工素質和培訓

指導力提升，命令符合實際，員工就能執行到位嗎？當然不是，執行力不好的團隊，不管是錯誤的命令還是英明的決策，他們執行起來都會打折扣！

于是有人說――這是團隊的人員素質問題。

我在外資企業工作多年，深知并非如此。中國的第一批“外企白領”的確學歷素質較高，福利待遇也高。但現在外企都流行“本土化經營”，“外企白領”從幾百個變成幾十萬個，人員素質要求自然會降低。康師傅、可口可樂現在的線路業代很多也只是高中或大專學歷，銷售主管和銷售經理中也有不少并未達到本科水平。

中小內資企業的確在人員素質、平均年齡、平均學歷水平方面落后，造成企業執行障礙，但是大中型內資企業現在招人也全部都要求本科以上學歷，人才高消費碩士生做文員的現象也不少見。

外資企業和內資大型正規企業相比，人員素質上優勢越來越小。但是為什么國際企業能在市場表現、團隊執行力上有明顯優勢？

員工的培訓是根本原因之一。

中外對比：

一、內資企業的教育訓練系統現狀：

1.理念：培訓是員工福利，培訓費是經營成本――越少越好。

2.頻率：培訓費的主要使用者可能是老板自己，經理級的培訓可能一年搞上一兩次，全體員工培訓嗎？每年開年度大會搞一次算了。

3.方式：舉辦一次培訓，聽課的學員越多越好，業代、主管、經理、經銷商，甚至生產、行政全都一鍋燴！要不然花錢請來了培訓老師豈不是虧了!

4.內部訓練系統：培訓部一般都是別的部門兼任，即使有培訓部，也不可能建立企業內部的培訓系統和內訓教材。培訓部主要責任就是花錢――市場上流行什么，培訓經理就花錢買什么。

5.培訓后管理：絕大多數內資企業根本沒這個概念，講完了最多讓學員上臺談談今天接受培訓的感想，表一表決心。沒有任何培訓后管理動作。

一年一度的年會培訓，根本就是應景之作，作秀的成分大于實際意義。開年會了，找個老師來“唱一唱”大家高興，上完課大家鼓掌，老師拿錢走人。再過兩星期，你問：“老師講什么了？”個個都是一臉茫然，已經全忘了！難怪內資企業這么做，他們認為培訓費是成本，成本當然要越低越好。他們的員工甚至平時連月會都不開，全體人員碰面，一年也就那么一兩次。

培訓不系統，沒有計劃性、針對性，培訓后缺乏跟進管理的基本動作……內資企業在教育訓練這方面，乏善可陳。

二、外資企業教育訓練系統現狀：

1.理念：培訓是制度，培訓費是投資――不在于花錢多少，要看投入產出比。

2.頻率：我在外企打工曾經有一次要晉升課長被人事部刷下來，理由是我接受的培訓天數不夠，要接受足夠的培訓課時才能正式升職。培訓在這種企業不是年會上的應景之作，是有計劃的。對員工來講，接受培訓也不是可有可無的福利，而是必須履行的義務。

3.方式：我在外企打工8年，經歷的大多數培訓課堂都是小班制，20個人一堂課，保證大家能充分互動，講課的老師大多受過專業訓練，非常善于搞氣氛，課堂上歡聲笑語很熱鬧，學員也很開心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也沒學到。

4.內部訓練系統：成熟的企業會培養自己專門的講師隊伍，有自己系統生動的內訓教材，人力資源部會對不同職位的員工設計相應的培訓列表規定……甚至有個別極端的企業號稱從來不外聘營銷培訓老師和課程，“我們公司的營銷培訓體系是最先進的”。

5.培訓后管理：目前外資企業的培訓后管理多數能做到兩個層面：其一是企業對培訓內容的消化吸收和內化；其二是通過對培訓內容的過濾和管理，促成學員行動。

2007年，我給某知名臺資企業做區域巡回培訓，專門有一位協理級的高層干部和我同步巡回，白天我講課，晚上這位協理根據我講內容出一個主題，全班同學討論怎樣結合老師講的內容，制定和更新本公司的標準，然后作為制度全區域推行。

外資企業的培訓贏兩點：其一是系統化，內部訓練體系的設計有素質教育、有技能教育、有晉階培訓、有應知應會的宣傳貫徹，從知識結構上講相對完整；其二是培訓后管理，化被動為主動，把技巧固化標準化內化。

美中不足在實用性。教材的編撰者對一線情況缺乏深入了解，培訓課上雖然也講了一些實用的內容，但都屬于入門功夫，涉及到管理層次的話題大多只講些空洞理論和概念，不具體、不深入，在實戰中指導意義不大。培訓后管理雖然在做，但是跟進管理力度因人而異，走過場的現象也不少見。

點評：

中國功夫PK西洋拳，在培訓這個環節上，全軍覆沒，原因是內企壓根沒覺得這件事很必要。

企業最大的累贅是沒有經過培訓的業務員。培訓費是投資而不是成本，但這些大道理很多內資企業只是說說而已。

培訓說白了就是個對員工的再加工過程。加工得好就是優等品，加工得不好就變成了廢品。

要素三：建立標準

執行不力的原因往往不是不能，而是不會――不知道應該按照什么標準和步驟去做事，要想打造執行力，就必須要建立標準，讓員工知道應該按照哪些步驟去執行。

標準化的管理貢獻是什么？

1.從過程抓起，確保最終效果達到預期目標：

標準的建立是一個員工的再加工過程。員工來你這里時，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情來自然“各顯神通”。當大家都按照一個標準做事情，工作的過程有了目標和統一的路徑，便于主管從過程抓起，隨時對下屬工作質量進行檢核、評估、檢討。

2.經驗總結和培訓，降低執行難度：

標準化本身就是對前人經驗的總結。在此基礎上再創新，出錯的概率就會小，工作的效率就會高。

中外對比：

內外資企業在團隊管理上最大的區別就在這里，每一個外資企業都有一本厚厚的標準化手冊，外資企業所有關鍵業務環節，員工做事都有可以依循的標準，比如――

人和事的標準：大到新產品上市推廣的步驟，小到一個客戶拜訪的標準，甚至細致到海報的張貼標準方式、客戶的異議回答標準話術……

物的標準：貨物的進銷存流程標準、貨架陳列/堆頭陳列的標準、辦公室內務的4S標準、辦事處的業績看板書寫標準……

財的標準：費用的申報核銷標準、票據的傳送使用標準……

內資企業很少有標準，即使有，也往往流于形式。他們不注重工作的過程，他們更注重結果管理。

新品上市，內資企業多數不會規定各地的上市步驟和排期，更不會規定什么店內拜訪步驟，他們會告訴各位區域經理――產品給你、促銷費用給你、銷售提成激勵政策給你、平臺在這里，你們放開手腳玩吧！

在標準化管理這個問題上，我完全贊成外資企業的做法，而對于標準化管理大家常存在的異議，在此解答。

問題1：標準化會造成僵化？

解答：錯！現在企業之間的競爭完全是團隊競爭――不是單兵較量，而是幾百人幾千人幾萬人之間的PK。兩支軍隊對壘打仗，當然應該軍紀嚴明整齊劃一一切行動聽指揮。

問題2：“兵無常勢，水無常形”？

解答：有人會說，銷售這個東西是很復雜的，對付不同的經銷商、不同的產品、不同的競爭環境用的方法不一樣。這東西沒辦法標準化、具體化。

我不這么看！

行軍打仗變化夠多吧，看看孫子兵法，5000多字，80%的篇幅都在教大家怎么選有利地形、怎么選擇行軍路線、怎么偵察敵兵人數、怎么派間諜、怎么用水火攻擊敵人等具體動作……

捫心自問，不管是區域市場規劃、經銷商管理、客戶談判、促銷計劃擬定，沒有規律可循嗎？不能具體化變成知識產品，甚至做到相對標準化嗎？不可能！

問題3：我在公司推行過標準化，但是阻力太大，大家都說太復雜，不愿意干！

解答：對內資企業來講，直接建立全套的標準化手冊不現實，員工受不了，企業的管理系統也不支持?？梢韵葟年P鍵環節建立起來――比如客戶標準的拜訪步驟；費用的申請審批、留檔、審計；經銷商的開設申請和資料維護；應收賬款的審核控制追討程序等。在這些敏感環節上迅速建立一套標準也是可行而且是有必要的，這樣才能保證你的團隊穩定運行。經過一段時間運行、提升和習慣之后，再逐漸追加標準化管理涉及的方面和內容，最終標準化管理系統就能平穩過渡，逐漸成形。

點評：

中國功夫PK西洋拳，培訓環節我們輸了。標準化環節又輸了――輸在中國人根本不信這一套。

要命的是這兩個環節就是員工的再加工過程。

顯然，內資企業所面對的局勢已經很危急了。

要素四：監控機制

執行力是管理出來的，這就需要監控和檢核系統的搭建。

1.結構決定功能：重點工作必須設置專職或兼職檢核督辦部門，比如這幾個月那么多促銷費用在下面花，誰下去審計？是財務部人員，還是要求各級經理必須調出當地的財務檔案進行檢查？

2.中轉管理平臺:總部不可能直接監控到全國市場一線,還要有各地中轉管理平臺（分公司辦事處工作站以及各級主管）的設置，逐級監控才有效。

3.通過改善考核指標，促進中轉管理平臺檢核職能的落實：管理什么就考核什么，各級干部的考核要和公司期望他們檢核內容相吻合。

4.信息匯報：監控的結果要匯報，從信息匯報形式上可能有銷售日報表、月度述職報告、內部網站、月會周會等?？偛侩S時掌控各地的監控信息，快速反應，聞風而動.管理不滯后，監控才有價值。

5.監控核心內容――員工行蹤和工作績效：業務管理難度在于業務員一天中大部分時間在主管視線之外甚至在外地單獨作戰，你無法知道他在干什么？監控系統的精度要求因企業不同實力、不同發展階段而不同。但基本原則一定要做到――主管一定要知道他的下屬昨天的行程如何，工作過程是怎樣的。

中外對比：

在監控檢核環節，內資企業劣勢明顯。

1.從管理理念上講：內資企業的決策者大多沒有經過成熟的管理教育，當年無知者無畏，帶著一幫兄弟創業，打出個江山，天真地以為“我知道我們企業管理制度有漏洞，但是，我們企業好人多壞人少”。相反，外資企業是從制度監控來“確保員工是好人”，或者說“壞人在這里沒機會，伸手必被捉，犯罪成本太高”。

2.從組織機構上看：內資企業不但普遍監控部門缺位，甚至連中轉管理平臺都沒有――不少銷售到了幾十個億，團隊幾千人的企業，全國很多地區都沒有設立辦事處分公司，上千個員工都在出差跑單。再加上缺乏正規的月會述職制度，這幾千人肯定就全部放羊――憑良心干活了，這種管理狀態在外企看來幾乎是不可思議。

3.從制度積累上看：中國的企業在管理流程制度上的積累肯定比較稚嫩，報表系統簡陋，員工行蹤根本不在上級掌控之中。相反，國際企業歷史比較長，有多年來在多個國家多個市場運營的經驗和積累，管理制度比較嚴謹。

4.從考核系統上看：內資企業急功近利，更關注銷量回款的完成和利潤的實現，在銷量能完成的前提之下一切支出都盡量壓縮。所以在內資企業看來，開月會、建立管理報表管理員工行蹤、監控各地的鋪貨進度、促銷進度、設置中層管理干部和各地管理平臺等都不是很必要，甚至終端鋪貨生動化也沒必要，找批發商把量沖起來最重要！內資企業對管理員工行蹤比較感興趣，但是主要目的是看員工有沒有虛報差旅費，不是看員工每天的過程績效。

結果是什么？

外資企業不容易亂――他們的文件管理客戶資料管理早已規范，不會出現年底發現客戶合同丟失的笑話，也不會走一個銷售人員就帶走一群客戶；他們的費用管理有嚴格的審核程序，賬款管理有成熟的程序，出現大量爛賬的可能性不太大；他們的員工不管銷量任務能不能完成都不容易偷懶，因為總部不停地監控你的行蹤、檢查你的市場終端表現和過程指標……相反，幾十億上百億的內資企業，這種管理混亂的案例比比皆是。

點評：

中國功夫PK西洋拳，監控環節劣勢明顯?！坝萌瞬灰伞钡墓庞枺鋵嵰徊糠致斆鞯膬绕罄习逡膊幌嘈?。他們信奉“用人起疑，疑人也用”。從這個角度講，在監控觀念上，內企水平參差不齊，但中國的內企老板并不缺心機。

最重要的是監控不僅需要建立運行整套的檢核、追蹤報表制度，還要打破結果管理的思維定勢，開始過程管理。

這就難了，過程管理是要付出成本的，而且“全套的監控檢核追蹤報表和制度”我也不會呀！

監控環節，內企輸了，輸在急功近利，不相信過程管理；輸在經驗淺薄，沒有監控制度管理的積累。

要素五：激勵機制

為什么上學時老師天天查作業還是有人不寫作業，有人抄作業？老師作業布置得不合理嗎？老師沒有規定作業的完成標準嗎？老師沒有進行檢查監控嗎？都不是！一句話：不自覺，不愿意。

怎么辦呢？這就牽扯到激勵機制。這是一個復雜系統的大話題，我只談幾個要點：

1.能否升官發財――企業的薪資和晉升體制。

《投名狀》里劉德華告訴兄弟們：“進城，搶錢！搶糧！搶地盤！”如果換一種說法：“進了城咱們就實現了愿景，精神上得到滿足！”估計小弟們會回答：“呸，你以為老子加入黑社會是為了興趣呀！”

2.我個人在這里能不能學到東西，企業是否在穩定發展――企業的培訓機制和職業前景。

一些外企的辦事處主任工作壓力大，待遇一般，為什么還能留住人？主要原因是員工在這里覺得有長進。首先這種企業培訓很多，員工在接受培訓之后以為自己本事見長，再加上“就業前景看好”，很多員工就會有“幻覺”――“別看我今天在這里忍饑挨餓，早晚有一天我要離開這里，去民營企業當老總，哼……”

3.工作是否開心――能否認同企業文化和工作環境，授權機制是否給你施展空間。

能否認同企業文化和工作環境，簡單講就是我在這里干活爽不爽：從硬件上講，辦公環境舒不舒服，宿舍條件怎么樣；從軟件上講，員工之間的關系是否單純，老板是否不尊重員工的私生活，經常半夜叫員工去開會。

授權機制是否給予施展空間，什么意思？科學授權意味著在保證監控的前提之下讓員工有自己的發揮空間，一個人有發揮空間的時候感覺自己在這里是“做事”，反之就是按照別人的意思在“干活”，做事和干活是兩個境界，干的工作一樣，但心情不一樣。

中外對比：

1.薪資和晉升

外資企業員工來自五湖四海，有一定的人才素質優勢，員工福利待遇比上不足比下有余。外資企業的組織結構比較穩定，職位晉升的時間成本較高。但是，內資企業高薪挖角和外企員工的高素質本身帶來的不穩定性，再加上缺乏晉升機會，導致外企精英人才流失嚴重。

內資企業晉升機會很多，其一是組織機構經常調整，隊伍也不斷壯大。其二是內資企業的晉升往往是老板一句話就決定，只要老板能看重你，破格提拔是正?，F象。從薪資待遇上看，內資企業的骨干經理跟著老板大塊吃肉大碗喝酒，普通員工大多在溫飽線上生存。

2.能不能學到東西、企業是否穩定發展――企業的培訓機制和企業前景。

培訓機制上不用多講了，內資企業乏善可陳，根源是對待培訓的態度和理念。

企業前景方面因企業而異，沒有共性，但是國際企業會有一定優勢，即使這個企業在下滑，員工作為國際企業的白領還是很有榮譽感的。

3.工作是否開心――能否認同企業文化和工作環境，授權機制是否給你施展空間。

在企業文化和工作環境方面外資企業顯然是很有優勢――工作環境和出差條件都很好，而且外資企業尊重員工的法定假期。員工在這里拿的錢不一定多，但是出入于高檔寫字樓和星級賓館，弄不好還有出國公干或培訓機會，會讓人覺得“已經進入上流社會”。

授權機制上內資企業就占了優勢，內資企業的監控機制缺位，本身自由度就大，再加上內企的老板對干部的態度一貫是，剛開始不信任，一旦對你產生信任，一旦你進入了老板親信或決策層的圈子，他就放手讓你干，不再干涉――禍根也往往就從此埋下。

點評：

中國功夫PK西洋拳，在激勵環節上勝負各半，中國功夫贏在三點：

薪資福利機制上重視對骨干分子的傾斜，在很長一段時間里內資企業還是要靠能人管理，系統再先進，人的作用也不可忽略，這一點值得繼續發揚。

晉升機會較多，這是中國內資企業本身的高速成長所帶來的優勢，外企很難模仿，值得注意的一點就是內企要建立透明的晉升游戲規則。

內資企業給予員工的施展空間較大，很多內資企業的區域經理是“多功能”的。要管理經銷商、管理終端，還要設計促銷、跑廣告公司跟進戶外廣告、控制市場費用，甚至還可以根據市場情況提一個產品概念讓公司給自己量身定做――這在外企是不可想象的。這種現象好的方面是給員工空間，讓員工得到鍛煉，而壞的方面就是一旦失控，授權就變成棄權。

要素六：處罰機制

已經有了合理的命令，建立了標準，做了充分培訓，創造了盡可能好的工作激勵環境，工作過程中還在監控，如果你還不能切實按照標準去積極執行，那你就是“非暴力不合作”。我就要“修理”你，讓大家都知道制度是嚴肅的。

處罰機制也有幾個關鍵點：

1.理念：處罰員工是一件很不愉快的事，但是處罰在所難免，處罰目的不是報復，而是教育大家不要再犯同樣的錯誤，處罰是保證執行力的最后一個工具。

2.精確指令：處罰員工時，員工總會找借口說當時領導也“沒說清”，所以命令下達要絕對精確――精確到責任人、完成時間、目標量、完成標準、考核標準……

3.證據：處罰必有依據，所以監控機制和處罰機制互為表里，鐵證如山，被處罰者就無話可說。

4.制度：處罰的目的是為了“不再處罰”，所以處罰要能服眾，處罰要公正才能服眾，公正的處罰不外乎照章辦事，所以要有完整的處罰制度和事前培訓，所謂“不教而殺謂之虐”。

5.復審：對嚴厲的處罰，要有一個復核機制――也就是上訴。比如公司規定開除一個主任，要誰來批準？誰來核準？否則員工就可能“枉死”，這種處罰的結果可能就造成“權臣當道，民心盡失”。

中外對比：

在處罰機制上，內資企業很多方面輸給外企。

處罰要依法（處罰制度和監控檢核結果）辦事，處罰要有逐級處罰和隔級復審的權限控制，處罰之后要有內部通告程序……這些東西都是企業管理的常識，相關的流程制度早已有成熟的規范，外企在這些方面已經形成體系。

外企下指令很精確，所謂5W、2H、甘特圖都是他們常用工具；

外企對員工處罰當然有制度依據，他們都有厚厚的管理手冊；

外企有比較好的監控機制，隨時監控員工的工作過程表現，所以處罰員工爭議少，而且是及時處罰，管理不滯后；

外企的員工處罰有清晰的權限/備案/告知流程，各職位和部門之間互相牽制，出現權臣當道，一手遮天的幾率較少，處罰后的內部告知教育也是常規工作。

相反，內企的處罰往往更具隨意性：

開經理級會議有人遲到，老板一生氣罰2000元，算你倒霉；

內企的處罰制度本身不完整，就算有制度執行也不徹底；

內企老板很多是刀子嘴豆腐心，動不動在會上對經理破口大罵，但真到了動刀（降級、開除）的時候，經常下不了手；

內企的指令下達很少用到5W、2H、甘特圖等專業工具，常常是“你們給我寫一份深刻總結”、“旺季前都把貨給我壓到位”，這種曖昧不清的句子，溝通成本太高；

內企缺乏過程管理的思想和監控措施，所以老好人現象很普遍――上級只看你銷量有沒有完成，銷量完成了一般不會因為別的事處罰你；

內企缺乏處罰的權限控制流程，所以有時候就會出現權臣當道，一手遮天。

點評：

中國功夫PK西洋拳，在處罰機制上敗筆連連，輸在哪里？處罰系統是和公司的標準化建設、培訓機制、監控機制互為表里的。成熟的處罰機制是先設定標準和制度，然后監控到員工沒有遵守標準和制度，按照權限制度處罰員工，并做內部教育和告知，讓大家知道必須遵守標準和制度。而這些東西恰恰都是內企弱項。

外國人重數據和標準，中國人重感覺；外國人重實證，中國人重變化和意境，這種差異不是同樣體現在市場上嗎？

管理差異背后的本源在于文化的驅動：東西方兩種文化的本身在思維方式上就有差異，這種差異不僅僅體現在企業管理，還體現在風土人情、自然科學、社會科學等各個領域。

根植于不同的文化基礎之上，兩種不同的經營管理手法由此產生，而中外市場經濟歷史長短的不同，企業經營經驗積累的不同，市場競爭環境的不同，更放大了這種差異！

東西方文化哪個更先進？就文化本身來講，本無高下之分，只是有不同罷了――大家可以互相欣賞、互相尊重。但是這種態度僅適合于文化領域，在商戰里不適用。商場上狹路相逢，一旦PK起來，就必須放棄“門戶之見”，取長補短，不斷總結，自我提升。每個人都應該比昨天更聰明。

篇10

關鍵詞：勞資關系；改善；思路

處罰意味著主體違反了某種受強制保護的規則后的社會代價，或者說是報應的成本。我們現在主要討論的是用人單位對勞動者的處罰，即資本對于勞動力的控制的表現形式。

一、勞資關系存在的問題

目前用人單位處分勞動者的合憲性、合法性、人道性、合理性以及科學性都不同程度的存在問題，作為兩個利益并不完全重疊甚至相對對立的利益范疇，實務中的不規范現象亟待解決，這是我國各種使用勞動力的經濟實體所面臨的共同的人力資源的管理難題。

1、處罰的范圍存在的問題。在我國的各類企業中，企業對員工實施罰款司空見慣。

2、處罰的依據存在的問題?！镀髽I職工獎勵條例》、《國營企業辭退違紀職工暫行規定》、《關于〈企業職工獎懲條例〉若干問題的解答意見》、《全民所有制公司職工管理規定》、《關于貫徹執行〈企業職工獎懲條例〉的實施辦法》以及勞動部關于《企業職工獎懲條例》有關條款解釋的復函作為企業處罰勞動者的依據，但是由于年代久遠，其不適應性早已成為不爭的事實。

3、處罰合理性存在的問題?！丢剳蜅l例》第十二條規定，對職工的行政處分分為：警告，記過，記大過，降級，撤職，留用察看，開除。在給予上述行政處分的同時，可以給予一次性罰款。但是沒有嚴格的實施界限，企業自由裁量的范圍較大，有的企業只是選擇性的將這些懲罰措施變通使用，甚至有的企業與行政處罰法中的人身罰，行為罰、申誡罰、經濟罰的處罰方式混同，這些模仿國家機關工作人員的內部處分條例有著明顯的行政痕跡，且各企業中普遍存在獎懲不對稱的問題。

4、處罰的程序存在的問題。雖然我國《勞動法》第4條規定：“用人單位應當依法建立和完善規章制度，保障勞動者享有勞動權利和履行勞動義務。”但總的來看，我國勞動法律對用人單位如何“依法”制定內部規章制度規定的較為簡略，對于內部規章制度的調整缺乏一整套的法律規范，如應遵循哪些原則、應包括哪些內容、如何保證法定程序得到遵守、違法責任等問題，我國目前的勞動立法都存在著空白。

5、懲罰的救濟存在的問題。對于勞動者而言，勞動仍然是謀生的手段，而不是可有可無的活動。因此勞動者只能通過與生產資料相結合，以獲得生活的條件。而對于生產資料的所有者，其不存在謀生的問題，而存在獲利與否的問題。

6、處罰的主體存在的問題。勞動者實施處罰的主體，是指法律規定有權設定處罰規章以及執行處罰的主體或部門。

二、縮小處罰范圍

首先，因為經濟懲罰手段一方面會對員工心理造成沖擊，一方面企業和勞動者對當時情景是很難進行舉證的，在這種勞資糾紛中，事實很難澄清，容易引起勞資矛盾。其次，本文前面已經分析了企業員工管理處罰系統的具有可替代性的。再次，應當立即讓罰款和經濟性處罰淡出用人單位對勞動者處罰的范疇，嚴禁侮辱歧視性的處罰手段。我國勞動法應當明確禁止用人單位對勞動者采取罰款和經濟性處罰措施。最后，應當吸收行政處罰法的處罰原理禁止用人單位對勞動者的同一個錯誤行為進行兩次處罰，并規定雇員錯誤免除處罰的期限。

三、再造對勞動者處罰的流程

逐步取消或者集中收回處罰勞動者的權力戰略。首先應改變對勞資矛盾樂觀和放縱的態度，貫徹《勞動法》不利于企業發展和生存的想法。有的片面認為《勞動法》只替工人說話不顧企業利益。地方政府不同程度的存在僅考慮企業對地方經濟的貢獻以及個人的政績的問題，將勞資關系事實上交給了勞動力市場供求制約以及依賴于企業主的自律，事實上這是非常不可靠的。

四、開發處罰手段的替代性管理工具