導語：如何才能寫好一篇制造業人力資源管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.1人力資源管理的概念

縱觀學術界對人力資源管理的認識方面也是有差異的,大多數沒有一個相同的觀點,不過基于對人力資源管理方面的認識大體都是相同的,沒有太大的分歧。人力資源是指具有腦力勞動和體力勞動能力或勞動能力的人的總和,也可以說是在一定范圍內的人群所具有的總體勞動能力;也可以說是在社會中進行獨立的社會勞動,從而憑借自己的貢獻推動社會發展的具有一定的體質、智力、知識、技能的人口的總和。“人力資源,是蘊藏在人類機體中知識和技能在形成與作用的過程中能力資本化的結果,在經濟起飛的時代,人力資源絕對是經濟增長的主體力量——西奧多·W·舒爾茨。

2 體育用品制造業的人力資源管理

2.1體育用品制造業的人力資源管理的概念

體育用品制造業的人力資源管理指對于體育用品制造業利用科學的管理方法,對體育用品制造業的人力資源進行的有計劃、有組織、統一指揮、集中控制、和全面協調等一系列的活動,最終實現體育用品制造業所制定的總體發展目標的一種組織行為。

3體育用品制造業人力資源管理水平低下的表現

3.1人員結構上的不公平,高素質的人才流失嚴重

我國體育用品制造業企業人員的組織結構大多數呈現三個較為顯著的特點,一是從事生產工作的工人；二是就職操作工作的員工；三是公司的管理人員相對來說偏多,而另一方面熟悉操作技能的工人、高級技能專業人才、高素質的管理人才缺乏,企業的員工缺乏創新的能力和創新的精神,只是一味地聽從管理人員的指揮,沒有去真正的思考其指令的正確性和是否真正有利于改善及提高工作的效率,完全沒有自己的想法,即使有想法也不敢提出來,擔心會對自己的工作帶來不必要的麻煩,養成了他們只知一味的服從、服從、再服從的觀念。做好自己的本職工作,拿自己該拿的工資,不該管的不管等一系列的想法成為他們共同的觀念,更不用說有一個創新的精神了。

3.2專業的意識強,但管理的意識薄弱

在體育用品制造業行業專業人才可謂是人才濟濟,但管理人才缺乏。除公司的決策者外,大多數管理人員有專業第一,管理次要的思想,對于制造業行業來說,除了具有專業的技術知識型人才以外,沒有體育用品制造業類專業的管理人才對公司發展也會有很大程度上的影響。有時候可以說是致命的,公司有各種各樣的人才,但實際上沒有對他們的能力表示認可,力沒用在刀刃上,沒有專業的管理者對他們進行管理和分配,就像沒有將軍的士兵一樣,不知道哪一種工作適合自己,如果有一些專業的管理人才對他們進行管理,更能讓他們在身體發展和心理發展等兩個方面都能得到提高,因此要么將管理意識灌輸給專業人士,要么啟用專業的管理型人才,如果要是懂技術又懂管理的人才更好,可能實現起來會有一個過程。現如今我國體育用品制造業基本上是貼牌生產,缺乏品牌的自主創新能力,而且科技含量不高,因此我國體育用品制造業要想沖破這一阻礙,最主要且最關鍵要解決的問題是創新,而要解決這一瓶頸首先要處理的是人才的問題。另外不論是體育產業還是體育事業,或者是國家經濟、社會的發展轉型的發展戰略中,創新能力的培育及人力資源管理這兩點都應被重點提及。

3.3重視人才引進,弱化人才開發

在大多數體育用品制造業、智力企業、科技企業之中,總覺得人力資源不足,而其實不然,多數公司只重視了人力資源的引進卻又不注重人才的培養與開發。一般而言，每個企業對人才的需求的數量大多數集中于熟悉的能手,但到了發展階段對于公司來說不培養專業的人才,不注重專業人力資源的開發,因此人力資源的成本就會隨之加重。從激勵機制方面而言,員工的能力、水平有無提升的可能也是知識型員工考慮的主要問題之一。體育用品制造業一直以來在人力資源管理方面的專職人員方面就缺乏,甚至沒有人力資源這個專業的部門,這對人力資源的開發、引進無疑都是極為不利的,這種現狀不論是對老板的理想還是公司的發展都是不想對稱的。

4影響體育用品制造業人力資源管理水平低下的因素

4.1體育用品制造業人力資源的供求和需要不平衡

在體育用品制造業中從事核心工作的生產工人和操作人員在頻繁地更換,而實際上為了保證產品的質量和效率,熟練工人的需求量在一定程度上是有一定的比例的,然而熟悉操作技能的工人和高級技能的專業人才及高素質的管理人員在制造業行業的分配比例并沒有達到標準,其中有些可能是分配不均衡，也有可能有些職位是空缺的。

4.2缺乏創新性的專業管理人才

缺乏既懂人力資源的管理又懂技術的專業人才,或是整體素質不高,專業管理人員較少,專業管理知識儲備不夠,專業的管理方面經驗不足,缺乏系統的專業的培訓。制造業的人力資源是一項非常獨特的工作,對自身的素質還有領悟能力及學習能力等方面的要求都很嚴格,而在這些綜合因素中,有很多是不能通過正規教育所獲得的。一位優秀的人力資源管理師不是光靠一個“人力資源管理師”證書,也不是靠理論培養出來的,而需要有非常豐富的工作經驗,單單依靠數據處理、原理、技術的培訓等造就的人力資源管理工作者,無異于紙上談兵。制造業企業通常是缺失專業人力資源管理人才,照搬原來的管理方式,沒有自己的一套創新性的管理體系。沒有根據制造業這個行業的特殊性注入一些新興的管理元素,沒有根據實際的情況因地制宜、因人而異地制造出一套新的管理方。

4.3沒有制定年度的人力資源計劃

在大多數體育用品制造業企業或是其他的企業中在人力資源的開發和培養上都會犯同樣的錯誤,人力資源管理部門只是根據公司的人才招聘計劃挑選出了公司所需要的人才,而沒有根據各個崗位的需求對他們進行一個定期的培訓；對公司的人才的儲備系統,沒有一個詳細的方案；對各個專業的人才方面沒有進行定期的培養和開發；沒有與各部門、員工之間保持充分的溝通；沒有做出一份切實可行的人力資源計劃。

5提高體育用品制造業人力資源管理的對策

5.1確定各行業人員的需求量

為了公司長遠的發展目標考慮和確保公司的利益為主,人力資源部門對各個職位空缺的人數要有一個基本的了解,對招聘需求就有大概的把握,要招什么樣的人才,確保每個人在組織中都能得到一定程度的提升和強化,確保在組織中有合適的后備管理人才進行培養,保證各個部門工作的正常運行,分配比例恰到好處,避免出現緊急招聘的損失,優化公司人力資本,減少人力的多次重復使用,對工作有一個明確的分工,各司其職,各謀其政。

5.2構造具備創新性的專業管理人才隊伍

任何行業的競爭歸根結底都是人才的競爭,人力資源管理能力是影響體育用品制造業行業的最關鍵的因素,也是影響下一步全面創新的最重要的因素。為了我國體育用品制造業自主創新的目標,我國體育用品制造業企業更加地注重專業管理人才的引進、培育和開發等一系列工作,注重員工培訓工作,培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足,從而達到崗位的需求,以最小化的投入獲取最大化的收益,根據員工的能力和素質情況為員工量身定做一套培訓計劃,幫助員工彌補自身的不足,有的放矢突出培訓重點。

5.3制定年度的人力資源計劃

任何企業的發展離不開人力資源和人力資源的有效配置,如何為體育用品制造業企業尋找合適的人才,留住優秀的人才,發展潛力股人才,為體育用品制造業組織保持強勁的生命人和競爭力提供強有力的人力支持,這已經成為人力資源部門面臨的嚴重挑戰,首先要對各個部門的進行一個初步的調查,查缺補漏,根據調查作出一份“人才儲備”計劃書,每個部門都定期的抽取員工進行培訓,而所有的費用都納入公司的人才預算,對抽取員工培訓的方法是根據他們的績效考評來進行篩選,這樣更能調動大家“競爭上崗”拿出自己的激情和斗志。

6結語

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關鍵詞：互聯網；制造業；人力資源

引言：

互聯網時代下的競爭不僅僅是經濟上和軍事上的競爭，更重要的是科技的競爭、人才的競爭。無論是對于一個企業還是對于一個國家來說，人力資源的管理就是維護一個企業正常運轉，國家健康發展的核心動力，人才對于國家和企業來說就是最寶貴的財富。隨著社會科學技術的不斷發展，企業需要對人力資源進行不斷的創新，才能進一步提高企業的運行效率。在互聯網快速發展的背景下，如何對人力資源管理進行創新，是企業需要解決的問題，文章對在互聯網背景下的人力資源創新管理進行了一個分析。

一、中國人力資源管理存在的問題

（一）我國制造業人力資源管理沒有長遠的計劃。

人才管理以及人力資源的管理是一個企業順利運轉以及發展的核心推動力，但是有些企業由于規模的不斷擴大，對于企業員工的要求沒有那么高，導致了企業的戰略和企業的人力資源不能匹配，這樣在一定程度上就會影響企業的穩定發展。所以企業一定要對業務的分工以及員工的素質提高，進行長期的人力資源管理規劃。

（二）家族企業管理模式在一定的程度上阻礙了素質高的管理人才進入企業。

家族的管理模式無論在營銷管理、人力資源管理以及財務管理上都用了自己家的人。并且，我國很多制造企業都是由家庭小作坊式起家的，啟用的都是家里的人。存在一些學歷低、法律意識淡薄以及對經濟了解不多的問題，并且，家族式的企業懲罰措施也不夠嚴厲，同時對外來的職工不夠信任，所以在一定程度上就影響了企業的長遠發展。

（三）我國制造業對員工的培訓不夠科學。

其一，很多企業沒有意識到對員工進行培訓的重要性，很多小型企業認為對員工進行培訓加大了勞動使用成本，不進行培訓；其二，根據馬斯洛的需求層次理論來講，每個員工的需求是不一樣的，有些企業沒有了解員工的需求；其三，企業對員工的培訓缺乏正確良好的評估，員工培訓時取得的成績以及良好的效果，無法得到合理的認可。

二、互聯網背景下制造業的人力資源創新管理的分析

隨著互聯網時代的到來，我國一些制造型的企業就會嘗試著改變傳統、陳舊的管理理念。主要將互聯網信息化的功能與制造業進行完美的結合，實現高自動化、高智能化的發展模式，其中主要的創新理念有以下幾個方面：

（一）我國制造業要創新人力資源的管理理念以及進行數據分析。

我國在產業發展上必須要放棄勞動密集型、污染大以及利潤小的產業，從而向資本密集化產業靠攏、發展；改變傳統的人才管理模式，創新企業的人才管理并且在人力資源管理進行規范，進行可持續的管理。另一方面，在互聯網時代的背景下企業管理的基礎就是員工和管理層工作的大數據，這些數據可以作為公司進行戰略規劃、培訓員工的參考數據，并且還可以對企業員工行為進行監督，防止錯誤的產生。所以企業要重視大數據的分析，培養一些信息分析專家和數據分析專家，從而對人力資源的管理進行量化。

（二）培養企業創造性人才以及加強與員工的交流。

企業在聘用和培養人才方面一定要著重的尋找一些具有創造性的人才，因為只有企業員工的有創新的意識，才可以帶動企業進行創新發展；另外一方面，企業要加強和員工的交流以及互動，因為在互聯網時代下，企業要與員工進行溝通的成本幾乎是零，企業要時常了解員工們的需求，從而滿足他們的需求；并且實現公司信息的透明化，讓員工們更自由的表達自己的意見以及想法，推動企業和員工的關系良好發展，進而提高他們的滿意度。

（三）運用薪酬激勵制度提高培養員工的自律性和工作自主性。

企業要合理的運用薪酬激勵制度來提高員工們工作的熱情以及挖掘員工們的工作潛力，讓員工們覺得自己的工作有了及時性的反饋，并且提高他們的自律性，讓他們在自己的崗位上進行自我管理；同時企業可以在互聯網的平臺上進行與員工的交流，因為企業和員工進行互聯網平臺下的交流，不僅節省溝通成本，還可以使公司上下級更快捷、更方便的進行組織、交流工作，從而也方便企業在市場競爭中把握絕佳的決策時機。科學技術的不斷發展，互聯網時代的概念的提出，通過云計算和計算機信息化把互聯網和中國制造業相結合，改變原來傳統的商業模式以及傳統的人力資源的管理，實現互聯網背景下中國制造業人力資源管理的創新。由于中國制造業正處在一個前后夾擊的狀態，所以加強中國制造業人力資源管理的創新是實現我國制造產業升級的重中之重。

參考文獻：

[1]郎咸平.中國制造業的出路[J].中國市場,2009,(24).

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一、 企業人力資源管理的傳統價值理念與管理性障礙企業傳統人力資源管理模式是一種典型的人事管理模式，對應于這種管理模式，存在特有的人力資源管理價值理念。

隨著企業外部環境變化和企業對人力資源管理要求的變化，這些傳統人力資源管理價值理念已不能適應變革的要求，也引發出一系列管理性障礙。

(一)傳統人力資源管理理念中，企業人力資源僅

僅被當作一種資源來看待，結果導致企業人力資源的開發與積累動力不足根據企業資源依賴理論，企業的生存與發展取決于企業資源的數量和質量。在企業發展過程中，可供企業選擇的資源有許多，其中，典型的企業資源包括資本、 勞動、 土地等。

其中，人力資源內化在勞動要素中，歸屬智力資本范疇。無疑，隨著企業資源質量的提高，具有高質量的智力資本形態之一的人力資本成為企業發展十分重要的因素。傳統人力資源管理也承認并重視企業人力資本的作用和價值。但僅限于把人力資源看成是一種資源形態的認知水平。作為資源形態之一的人力資源無疑具有可替代性。

企業可根據生產對象的特點、 生產工藝的要求和成本— 收益分析原則，選擇合理的不同要素資源的組合形式，也就是說，在把人力資源僅看成一種資源時，生產方式不同決定了資源價值的不同。在企業生產方式、 生產過程和市場競爭對人力資源素質的要求都不高的情況下，企業也就沒有動力開發和積累原本很重要，但現實又不重要的人力資源，企業最理性的選擇是不開發或維持最低的人力資源水平，其結果顯而易見。

(二)傳統人力資源管理理念是把人當作 “經濟人”或 “社會人” 看待，導致企業激勵機制和管理機制不完善，影響人力資源潛能的充分發揮人力資源管理是建立在對人性假設把握基礎之上。

在任何一個組織中，認識人和管理人是相輔相成的，對人有什么樣的認識，就會有什么樣的管理人和激勵人的措施。

綜觀管理理論發展史，關于人性假設有四種典型認識形式，即經濟人、 社會人、 復雜人和自我實現的人。

由于企業傳統人事管理視人力資源為如資本等同的一種資源形式，決定了企業把企業中的人當成經濟人或社會人看待，最多也只會是兩種人性觀的權變反映，即把企業人看成是復雜人。

企業的經濟人或社會人假設，也決定了人力資源的管理機制和激勵機制。

在經濟人假設下，管理當局傾向于采用對工作實施嚴格的外部監督和運用物質刺激手段來加強對工人的管理。在社會人假設下，管理當局傾向于采取改變工作氣氛，建立良好的人際關系，實行有人情味的管理，包括運用精神激勵與物質刺激相結合手段來激發工人的積極性。

但這些管理措施和激勵手段大多來自于外部，激勵的持續性和穩定性不高，影響人力資源潛能的發揮。

(三)傳統的基于工作的人力資源管理思想，已逐步顯示出與社會發展不相適應，直接影響到企業人力資源開發與積累的效果企業傳統人力資源管理思想是一種基于工作的人事管理思想。

這種管理思想是一種把工作看成是組織的基本細胞，組織中的人是被選來承擔某項工作，企業的人力資源管理內容也多是圍繞讓人如何更好地完成組織工作而開展的，也就是說，大部分組織一直是從規定個人責任和活動的工作描述開始人力資源管理的。在這種人力資源管理體系中，員工被選拔以適應工作;被訓練以使其保證具有完成工作所需要的素質;同時，以他們完成工作的好壞為基礎來支付報酬。

這種人力資源管理思想很好地迎合了人作為一種企業可替代資源的基本管理思想，又很好地解決了組織目標的順利實現問題，使人力資源管理理論與技巧都得到很大程度的提高。

但隨著經濟全球化程度的提高，競爭程度日趨激烈，外部環境對組織轉型的要求越來越迫切，組織形態發生了變化。

同時，組織中工作的性質也正在發生變化，工作流程再造成為提高企業競爭力的一種重要手段;企業人員工作的豐富化和多樣化，成為一種激勵員工的手段;同時，也給企業人力資源管理提出新的挑戰。基于能力的人力資源管理思想逐步萌發并被企業接受，能力的培養成為企業人力資源開發與積累的重要內容。

二、 企業人力資源管理再造的價值理念

長期以來，企業管理理論與實踐是建立在亞當· 斯密的勞動分工理論基礎之上。

出于對效率的追求，企業設置了各種職能部門，企業人員也進行了職務分工，形成了等級分明的多層組織結構與管理體系。這種組織結構具有責權明確、 追求效率的優點，但也存在結構僵化、 反應不靈活缺點。

為應付激勵市場競爭，企業必須提高市場反應能力，為此，哈默等人提出了企業再造工程，其核心是再造企業流程。與之相對應，企業人力資源管理也必須進行再造。企業人力資源管理再造的價值理念應包括:

(一)堅持人本價值理念

人本價值理念就是以人為本的價值理念，它是企業管理的基本價值理念，也應是企業人力資源管理再造的根本價值理念。

如何理解人本價值理念，筆者認為，它至少有兩層含義。

一是確定人在管理過程中的主動地位，把人作為企業發展的根本動力來源，培養人、 激勵人，進而展開企業的一切管理活動，實現企業目標。這是舒爾茨、劉易斯等人所提倡的人力資本理論的基本觀點。二是不僅僅把人當成實現企業目標的重要工具，而且把人看成是自身需要不斷完善和發展的智力資本的載體，應不斷完善人、 豐富人和發展人，實現人本身的進步。人本價值理念的第二層含義是人本價值的最根本的含義。

現實企業人力資源管理還僅僅把第一層含義作為“以人為本” 價值理念的全部，進而，人力資源開發、 積累、 評價、 激勵也大多遵循對這一價值理念的理解而展開，最終必然影響到人力資源管理效果和企業中人的全面發展，所以，再造企業人力資源管理應全面理解、掌握和堅持人本價值理念，唯有這樣才能全面培養人、完善人、 激勵人和發展人。

才能獲得核心競爭力，企業才能保持持續快速的發展。

(二)奉行能力原則

企業的發展戰略理論已由波特的產業競爭優勢理論演變為企業核心能力理論，也就是說，人們對決定企業發展的主要因素的認識由外部因素過渡到內部因素，企業能力成為企業發展的關鍵因素，培養和發展企業能力也成為企業戰略核心內容。與之相適應，企業能力的取得，特別是企業核心能力的取得，主要取決企業智力資本，而智力資本又主要依賴人力資本，那么，促使人力資本形成和提高的企業人力資源管理再造，就必須奉行能力原則。

企業人力資源管理再造奉行的原則主要體現在兩個方面:一是以改善人的心智模式為人力資源開發的最終目的;二是培養和發展學習型組織。

前者是人力資源管理的根本，后者是人力資源管理的組織保障。具體的講，企業人力資源管理再造應做好以下幾個方面的工作:11激發個人意愿，實現自我的超越。人力資源管理的目的就是實現組織中人的完善與發展，而企業人的完善與發展是與企業人的自我內在動力有直接關系，企業人有自我超越的個人意愿是企業發展的基礎，企業人力資源管理再造首先要做的工作就是激發個人意愿。

激發企業實現自我超越意愿的方法可采取目標愿景激勵法，即通過制定組織愿景，使企業人建立個人意愿，并保持創造性張力，實現個人的自我超越。

21實現學習與工作的整合。現實企業人力資源開發過程中，學習與工作往往是分離的(包括內容與過程兩個方面) 。企業領導出于工作目的要求，推動員工學習;而員工的學習帶有完成任務的性質，結果培養效果不佳。為使學習與工作有機融合，

(1)制定企業人力資源規劃，并建立培訓效果反饋機制，實現系統性培訓;

(2)實行職位輪換、 工作豐富化等手段，實現學習與工作的有機結合;

(3)采取內外部人力資本投資機制相結合原則，形成學習與工作的多種融合渠道。31 建立組織共同學習機制。組織人力資本積累是個漸進的過程，學習是人力資源的終身行為。為實現企業人力資源的持續學習的目的，必須建立組織共同學習機制。

這種共同學習機制就是指當組織成員在日常工作中存在對工作的理解和過程的歧見后，組織成員分析沖突的根源，在較大范圍內進行討論，激發群體共同的創造力，解決問題，實現組織學習的目的。共同學習的方式主要可用信息交換會議、 特別會議制度、 成員深度會談和討論等。

(三)承認人力資本產權價值

組織人力資本產權價值的表現形式包括組織形態和人本形態兩種表形形態。不論哪種產權形態，企業人力資本在與物資資本結合后，產生經營結果。也就是說，在企業經營結果中，有企業人力資本的貢獻，并且，隨著人力資本作用的提高，人力資本在企業發展中的貢獻也越來越大。由此，必須承認企業的人力資本產權價值。具體地講，就是在設計企業激勵機制和激勵方式時，要體現人力資本的價值。

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【關鍵詞】造價咨詢企業；造價人員；執業考試；資質管理

一、引言

按照不同類型企業的業務開展范圍和特點，我國工程建設單位分為很多種類，包括房地產開發企業，建筑施工企業，工程勘察設計企業以及工程造價咨詢企業等。對于工程造價咨詢企業來說，是其對建設項目的投資、工程造價的確定與控制提供專業咨詢服務的企業，應當根據《工程造價咨詢企業管理辦法》規定開展活動。在我國為了規范工程造價咨詢機構和造價從業人員，保障其依法進行經營活動，維護建設市場，對工程造價咨詢企業和造價從業人員實行工程造價咨詢單位資質證書、造價工程師注冊證書制度。

二、現階段工程造價咨詢企業資質現象

我國在很早就實施了嚴格的單位執業資格認證制度，對各種建筑企事業單位的資質等級標準和允許執業的范圍作出了明確的規定。但是隨著時代的發展，單純的實行執業單位資質管理的不足日益凸顯：

（一）只管住了單位的資質，對于內部具體的執業人員沒有要求，就會產生高資質單位承接任務而由低水平的人員來完成；

（二）高水平的專業人員，出于所在單位資質的限制，難以發揮作用；

（三）工程建設的相應責任，只能落實到單位，難以對執業人員追究責任；

（四）大多數發達同家和地區都實施了個人的執業資格制度，這已經是建筑行業的國際慣例，要進入國際市場，就必須與國際接軌。

三、建設工程造價咨詢企業資質管理

工程造價咨詢是指面向社會接受委托，承擔建設項目的可行性研究投資估算，項目經濟評價，工程概算、預算、結算、竣工決算，對工程造價進行監控以及提供有關工程造價信息資料等業務。顯然，工程造價咨詢企業是可提供對建設工程項目造價的確定及控制等專業服務，并出具工程造價成果文件的咨詢服務機構。因此要求對于從事工程造價咨詢企業應當采取公開、公正、公平競爭的原則，不允許任何單位壟斷工程造價咨詢市場。為此，為了有效地管理工程造價咨詢企業而實行了對其資質管理辦法，具體從資質等級、資質執業范圍等來有效地管理工程造價咨詢企業的資質。

（一）對造價咨詢企業的資質等級管理。目前我國工程造價咨詢單位資質等級可分為甲、乙級，要求從事工程造價咨詢的企業應當獲得《工程造價咨詢單位資質證書》，同時應在資質證書相應的范圍內從事造價咨詢業務。

（二）對造價咨詢企業執業范圍的管理。每個工程造價咨詢企業不應承接超出資質證書核定的執業范圍。例如甲級工程造價咨詢企業可承接全國范圍各類建設項目的工程造價咨詢業務，而乙級資質企業則只能承接本省中小型項目的造價咨詢業務。同時根據《工程造價咨詢企業管理辦法》等文件規定，要求造價咨詢企業跨省承接造價咨詢業務時，必須到工程所在省、市建設行政主管部分辦理備案手續，并且要求與委托單位簽訂工程造價咨詢合同，在合同中注明收取費用等。造價咨詢企業完成業務而最終出具工程造價成果文件時，應當在文件上注明造價咨詢企業的資質證書等級及其編號，同時還需加蓋咨詢企業和造價工程師執業專用章。

（三）對造價咨詢企業申報資質審批的管理。為了全面有效管理造價咨詢企業，國家有嚴格的管理制度及審批流程。在我國所有工程造價咨詢企業均有國務院建設行政主管部門實行全面備案管理，對于各省造價咨詢企業的管理則由咨詢企業所在省建設行政主管部門負責。對于工程造價咨詢企業的審批工作相當嚴格，申請甲級工程造價咨詢單位資質的，由國務院建設行政主管部門認可的特殊行業主管部門或者省、自治區、直轄市人民政府建設行政主管部門進行資質初審，初審合格后報國務院建設行政主管部門審批。申請乙級工程造價咨詢單位資質的，由省、自治區、直轄市人民政府建設行政主管部門審批，報建設部備案。對于取得乙級資質造價咨詢企業當達到甲級資質標準，同樣可申請晉級甲級造價咨詢企業。工程造價咨詢企業獲得資質后需根據各省市建設行政主管部門要求進行資質年檢，主要是考核工程造價咨詢企業的資質條件、工作業績等。

（四）企業在取得相應的資歷后，建設行政主管部門要定期對其進行檢查，并按有關規定對其資質進行升級、降級的動態管理。企業首期申請資質等級最高不超過乙級。對于資質屆滿后，如企業在資質有限期內遵守有關法律、法規、規章以及技術標準等，同時對于信用檔案中無不良記錄，且專業技術人員滿足資質標準要求的企業，經主管部門同意，申報資質延續。在符合條件的情況下，企業可申請資質升級等。對于企業因為改制、分立或各合并而組成新的工程造價咨詢企業，其資質等級將根據實際條件而定。但對于企業通過欺騙等非法手段違規取得資質的，行政主管部門將根據利害關系人的請求而撤銷其工程造價咨詢資質。對于取得造價咨詢資質后，不再符合相應資質條件的，則有關部分將根據利害關系人的請求而責令其限期改正；對于逾期不改正的，行政主管部門將撤回企業的資質。

現階段，國務院建設行政主管部門已將全國的工程造價咨詢企業納入程序化及規范化監督管理，要求工程造價咨詢企業開展業務必須具有相應的資質和能力，尤其是不準轉讓圖簽、圖章等，不準無證開展業務，不準掛靠資質等。

四、造價人員的執業資格管理

一般來說，當某人具有從事某行業工作的能力時就應當具備相應的職業資格。職業資格包括從業資格以及執業資格。對于執業資格來說是指政府對某些責任重大、社會通用性強、關系公共利益的專業實行準入控制，是依法獨立開展業務或者從事某一特定職業的專業學識、技術和能力的必備標準，不允許無資格的人員從事規定的職業，其顯然是具有強制性的。

為了有效地管理工程造價咨詢行業，一方面實行造價咨詢企業的資質管理，另一方面對造價人員的執業資格進行管理。為了加強建設工程造價專業技術人員的執業準入控制和管理，確保建設工程造價管理工作質量，維護國家和社會公共利益，要取得造價師執業資格，需參加全國統一的造價工程師考試。考試合格后，注冊取得《造價工程師注冊證書》，方可進行執業。所以說專業技術人員執業資格管理制度是對于具有一定學歷、資歷的從事建設活動的專業技術人員，通過考試和注冊，取得執業資格證書，具有開展相關業務能力而進行監督管理的制度。

五、結語

從本文對工程造價咨詢企業以及造價人員資質管理現象分析可知，隨著時代的發展，單純的實行執業單位資質管理的不足日益凸顯，如出現高水平的專業人員，出于所在單位資質的限制，難以發揮作用等問題，同時針對目前資質掛靠的嚴重問題，筆者認為我國對于工程造價方面的執業資格制度應當采取“單位執業資格”和“個人執業資格”并存的資質管理模式。

參考文獻

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論文摘要 本文以人力資源管理、人力資源會計管理,人力資源成本管理理論為基礎,結合制造業企業在人力資源成本控制及管理中存在的問題,分析人力資源管理及其成本控制在企業中的運用。 

制造業企業是我國國民經濟的重要支柱產業,如何通過人力資源成本控制達到高效率的人力資源管理,是制造業企業必須認真思考的課題。本文將就此展開分析和探討。

1 人力資源管理成本的涵義

人力資源管理成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值,即一個企業組織為了實現自己的組織目標而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。

2 人力資源成本項目的構成

1)管理體系構建成本。即企業設計、規劃和改善人力資源管理體系所消耗的資源總和,包括設計和規劃人員的工資、對外咨詢費、差旅費等。

2)引進成本。即企業從外部獲得管理體系要求的人力資源所消耗的資源總和,包括人員招聘、選拔、錄用費等。

3)培訓成本。即企業對員工進行培訓所消耗的資源總和,包括上崗教育、培訓及繼續學習費等。

4)評價成本。即根據人力資源管理體系要求對所使用的人力資源進行考核和評估所消耗的資源總和,包括考核和評估人員工資、對外咨詢費等。

5)服務成本。即企業根據人力資源管理體系要求對所使用的人力資源提供后勤服務消耗的資源總和,即福利費包括醫療費、保險費等。

6)譴散成本。即根據人力資源管理體系要求對不合格的人力資源進行譴散所消耗的資源總和,包括譴散費、訴訟費等。

3 制造業企業人力資源成本管理現狀及問題

3.1 人力資源成本管理現狀

1)對人力資源成本管理認識不足。大多數企業主要精力放在降低產品物耗成本上,忽視人力資源成本的作用。

2)定崗、定員不科學造成人力資源成本浪費。一味參照歷史經驗,忽視生產工藝及人力資源素質的變化,因人定崗、定員,造成人力資源成本的增加。

3)人力資源取得和開發成本過少。大部分企業人力資源成本大都花費在人力資源使用和保障上,取得和開發成本很少。

4)一些企業已開展人力資源成本的統計工作,但沒有完整的概念,未進行總量控制和核算,更缺乏對人力資源成本的分析和控制。

3.2 制造業企業人力資源成本管理問題

1)對“人力資源成本控制”理解有偏差。部分企業簡單認為“控制人力資源成本就等于減少職工收入”,就是將員工工資總額降下來,而不愿意在人力資源成本管理上多下功夫。

2)人力資源成本管理存在較大難度和局限性。物質資源的投資一般每一次投資都有明確的回收期限,是一種完全成本。人力資源投資則不同,需不斷進行投資。因此,人力資源的資本有延續性,都不是完全成本,不可能一次性或預定一定期限收回。

3)缺乏有效的人力資源成本控制體系。

4)缺乏相應的技術人才和信息的支持。缺乏需要既懂人力資源管理又懂會計的專業人才。同時,缺乏較高的人力資源信息化系統作為支撐,影響成本預測和決策。

4 人力資源成本控制方法在制造業企業中的運用

4.1 做好成本預算,控制招聘成本

1)確定招聘需求。人力資源部預先對招聘需求進行職位空缺識別。對不招人就可彌補的空缺,通過加班或工作再設計等方法來解決;對需行招聘的,應急職位聘用臨時工或外包;核心職位采用內聘和外聘。

2)選用適當的招聘方式。事先制定多套方案,報人力資源部和總經審批。“員工推薦”法最省錢;招聘會,擴大公司影響和宣傳度;網上招聘;“獵頭”,花費多,僅用于關鍵職位。

3)規范招聘流程。從瀏覽簡歷、面試、心理測評到取證的全過程加強控制。警惕競爭對手的應聘者;避免招聘人才流失;避免應聘者對公司信譽產生懷疑;不輕易相信介紹信或介紹人;不忽視情商因素;不尋找完美人才;招聘后發現虛假人才。

4.2 做好開發成本的控制

1)培訓需求分析。采用公司組織分析,即根據各部門的工作職責和實際情況等因素來確定需求內容;工作職位分析,即將職位需要技能與員工現有技能對比,確定培訓需求。

2)需求操作實踐。確定目標群體范圍、定義職位需求、按職位需求來評價員工;行為表現管理分析;在績效考核過程中做培圳需求分析;突發事件及主要問題分析;以培訓者為中心分析。

3)培訓成本核算。核算場地、教師、設備等在培訓活動中所需的費用,以及學員培訓期間的工資和潛在的機會成本損失。

4)優化培訓效果。采用聽課、實踐與培圳、反饋等形式強化培訓效果。

4.3 控制用人成本,做好人才職業生涯規劃

確保個人在組織中能得到提升;確保組織中有合格的后備經理人選進行培養,使部門保持正常運作,避免緊急招聘的損失。

4.4 合理設置工資福利水平,優化人力資本結構

1)綜合考慮社會經濟發展水平、制造行業工資水平、本地區經濟水平,又要考慮公司的財務狀況、公司實力和人才能力狀況。設置的太高會增加公司成本,太低又會導致人才流失。

2)優化人力資本結構,盡量減少人力重復使用,以減少冗員。

3)對一些臨時業務,盡量采取外包的形式。實行差異化用工。還可以使用小時工制方式。

4.5 加強各個成本中心的協調控制

對各成本責任中心的人力資源進行統一協調控制。

5 結論

人力資源成本控制是一項理論性、技術性都很強的工作。制造業企業必須不斷地充實重視企業人力資源管理及控制理論與方法,從源頭做好人力資源成本的控制工作,實現人力資源成本的有效控制。

參考文獻

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[2]金卉方.企業人力資源成本控制分析.金融經濟,2008 (12).

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方案介紹

Guru eHR的設計思想是為人力資源管理部門提供一個全面的信息管理系統，通過系統比較容易地獲得所需的關于組織體系、薪酬福利成本、人力資源狀況等的靜態數據，也能方便地獲得各種變動信息來進行趨勢預測，在企業內實現信息共享，讓人力資源管理的日常業務在信息系統的協助下變得更加高效、快捷。

人力資源管理領域的一些先進管理思想在Guru eHR人力資源軟件系統中得到應用。Guru eHR在產品設計采集原型階段，吸收了明基多年積累的制造、研發、營銷等多領域的人力資源管理經驗，充分了解企業營運作業，充分了解管理者、決策者及IT部門不同層面的需求。Guru人力資源管理顧問和人力資源系統設計分析工程師通過采集并實施包括大中型外企、大型國企在內的眾多企業，幫助用戶根據軟件的優勢重組人力資源管理流程、得到更加高效和合理的管理流程以及工作方式。

方案亮點

基于Web的應用: 基于.net技術架構設計的多層B/S結構，具備集中化管理和維護客戶端的免安裝和零維護降低企業的維護成本等特點。

開放的、可擴展的應用：系統為企業提供的是一個企業信息化平臺，支持企業的可持續發展。

高效率應用：系統在數據庫設計時，將存儲過程和觸發器完成的工作作為業務邏輯部署到應用服務器上來，從而大大提高整個系統的處理效率。

跨平臺多數據庫支持：系統采用.net技術開發，可以在多種主流服務器和操作系統平臺上運行，實現對多數據庫的適配，方便用戶對系統的擴展、升級、維護，同時也能充分保護用戶的投資。

XML技術與數據交換平臺：系統利用XML技術和SOAP協議進行對外的數據交互，使得系統具有更強的交互功能。

實時接收不同的考勤機數據：數據接口是標準的、開放的，事先預留好的，可以接收對各類考勤機的輸入數據。用戶僅需要單獨開發一個簡單的數據接口即可。這適用于企業不同的出勤和用餐需要。

適用行業

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關鍵詞：組織；創新；組織制度；制度因素；組織創造力

一、 引言

隨著科學技術的發展和經濟全球化趨勢的日益增強，組織面臨一個動態而且復雜的外部環境，組織創造力和創新對于企業獲得持續的競爭優勢具有重要的意義。企業要想在激烈的市場競爭中生存下來，就會通過產品創新和技術創新等手段來提高企業競爭力。組織創造力和創新對于企業的生存和發展至關重要，目前已經成為眾多學者關注的主題之一。由于組織創造力是一個動態而復雜的多層次現象，會受到眾多因素的影響。在眾多影響因素之中，組織制度是影響組織創造力一個重要因素。由于組織制度是一個內化的過程，但缺乏一種有效的分析工具研究組織制度，組織制度影響創造力和創新的“黑匣子”仍然沒有打開。因此，就需要對組織制度因素影響組織創造力和創新的相關研究進行一個系統的歸納，推動其理論的發展。本研究在界定組織制度和制度因素基礎之上，對組織創造力和創新相關概念進行了分析，然后評述組織制度因素與組織創造力和創新相關文獻，最后得出結論，并展望組織制度因素與組織創造力和創新研究趨勢。

二、 組織制度、組織創造力和創新相關概念和內涵

1. 組織制度。組織制度的概念有廣義和狹義之分。廣義的組織制度（Organizational Institutions）是指根據任務與情景之間的關系采取恰當行動的規則和慣例的集合。狹義的組織制度是指與工作相關的規則和標準，它能夠塑造管理者的行為和態度。其他學者也類似的觀點。例如，Sine etal（2006）認為組織制度是指在組織內部已經廣泛建立起來并具有規范性的正式慣例。

制度因素（Institutional Factors）是指包括認知、規范、規章制度方面的結構和活動，而這些結構和活動使組織行為體現出具體的意義和穩定性。由于組織面臨一個動態和復雜的外部環境，組織就需要通過建立一系列組織制度降低環境的不確定性。North（2009）認為企業可以通過制定戰略來降低環境的不確定性，企業戰略是組織制度一個重要因素。因為，企業戰略是指企業在經營活動中對自身發展的自覺選擇，是指導企業及全體員工的行動綱領。由于人力資源管理實踐：培訓、招聘、績效評估等活動可以在組織中形成規章制度，成為管理者和員工遵守的規范。因此，人力資源管理實踐是組織制度因素的一個重要方面。Zucker（1987）認為組織結構是組織制度的一個重要因素，組織的一系列規章制度和行為規范必須嵌入在正式的結構中，因為，正式的結構可以增強組織的穩定性。Sine和David（2003）認為正式的結構建立目的是解決組織面臨的問題，其他的組織同樣為了解決自身的問題，可能模仿這些正式的結構，最終這些正式的結構被管理者制度化。

基于目前學者關于組織制度以及制度因素的相關概念和內涵，企業戰略、組織結構和人力資源管理實踐是組織制度的重要因素。因此，本文重點探討了企業戰略、組織結構和人力資源管理實踐對組織創造力和創新的研究。

2. 組織創造力和創新。Woodman等（1993）認為組織創造力是指創造有價值的、適用的新產品、新思想、新程序或新工藝的過程，并認為組織創造力是組織變革和創新一個相對沒有開發的領域，是組織創新的一個子集。Harrington（1990）則從互動的角度出發認為組織創造力是由創造性的過程、創造性的產品、創造性的環境和富有創造性的人幾個方面的結合以及它們如何相互作用的結果。而Drazin etal（1999）認為組織創新是一個過程，個人和團隊通過互動學習，不斷的產生新想法，組織創新水平并不是簡單的相加，并通過競爭和多重協調來安排創新主體和創新實踐的過程。從定義可以看出，組織創造力和創新是既有聯系又有區別的概念。Woodman等（1993）認為組織創造力是組織變革和創新一個相對沒有開發的領域，是組織創新的一個子集。沒有創造性的過程，識別重要問題和機會，收集信息，產生新的想法以及探索新的想法等，就無所謂創新。組織創造力是指產生新穎和有用的想法，而創新是指在組織中創造性的思想被執行的過程，這是組織創造力和創新的本質區別。

三、 企業戰略與組織創造力和創新

企業戰略是指企業在經營活動中對自身發展的自覺選擇，是指導企業及全體員工的行動綱領。目前學者重點關注戰略導向、戰略目標和戰略類型對于組織創造力和創新的影響。

戰略導向是指組織在發展過程中的策略選擇，能夠為組織長遠發展提供一個導向性原則。學習導向和市場導向是影響組織創造力和創新的重要戰略導向類型。例如，Zdun-czyk和Blenkinsopp（2007）研究學習導向對于創造力和創新的影響，結果表明外商獨資企業和合資企業比國有企業所采用的學習導向更能顯著地影響組織創造力和創新。由于學習導向規定了組織學習和發展的方向，如果戰略導向的重點在于市場和客戶，那么組織內部員工為了提高產品質量和服務，員工就會更加注重從客戶、供應商、競爭者收集信息和加強學習，從而促進員工創造力和創新。其他學者進一步研究，Salavou等（2003）研究中小企業的戰略導向對于組織創新的影響，結果發現市場型導向和學習導向能夠提高中小型企業的創新績效，同時也發現以市場和學習型戰略導向為重點中小企業面臨著激勵地競爭，促使企業不斷的創新。

戰略目標能夠對員工創造力和創新產生重要影響。 Amabile（1998）認為清晰具體的戰略目標通常會提高人們的創造力。具有挑戰性的戰略目標反映組織在一段時期內想要達到的目的，戰略目標能夠激勵員工發揮其創造力，為實現戰略目標而不斷地努力。Martins和Terblanche（2003）研究認為組織創造力和創新來源于組織使命和目標，具有創造力和創新的組織為了能夠實現組織的戰略目標，組織內部人員會通過努力和各種方法來實現組織的戰略目標，例如，通過產品創新滿足客戶的需求，最終實現企業獲得持續競爭優勢的戰略目標。其他學者得出相反的結論，Arad 等（1997）研究發現戰略目標反應了組織的價值觀和優先考慮的問題，組織戰略目標能夠促進或者阻礙組織創新，組織內部員工通過努力能夠實現的戰略目標則能夠促進員工創造力和創新，如果組織戰略目標過高或者很難實現則會阻礙員工創造力和創新。

對于戰略類型的研究主要是基于Miles 和Snow（1978）提出的模型。他們將組織戰略分為：戰略防御者、戰略探索者、戰略分析者和戰略反映者四種類型。O'Regan和Ghobadian（2005）研究發現戰略者探索者類型的企業更加注重產品的創新能力，而戰略防御者類型的企業更加注重對現有產品進行細枝末節地更新，而不是通過開發新的產品來提高企業競爭力。同時他們指出在動態的外部環境中，戰略探索者類型的企業為了抓住發展的機遇會更加注重創新，而采用戰略防御者類型的企業會更加關注目前企業的運營效率，產品或者服務生產和流通效率。其他的學者也得出類似的結論。Laforet（2008）以500家非高新技術中小型制造業公司為研究對象，研究了組織戰略類型與創新的關系，結果發現中型制造業公司更趨向于采用戰略探索者型，而小型制造業公司則更加趨向于采用戰略防御型，采用戰略探索型的公司比運用戰略防御者的公司更加注重產品創新。

四、 組織結構與組織創造力和創新

組織結構是影響創造力和創新的重要因素，組織結構是指對工作任務如何進行分工、分解和協調，組織結構構成要素主要包括：集權與分權、正規化、部門化、專業分工、管理幅度、指揮鏈。目前學者研究的重點在于組織設計和組織結構。

組織設計是指對一個組織結構進行構建和變革以實現組織目標的過程。目前學者重點研究有機式組織結構和機械式組織結構。Menguc和Auh（2010）以高新技術企業為樣本研究組織結構對于新產品開發的影響，結果表明機械式組織結構中激進式產品創新對于產品開發績效沒有顯著的影。但在有機式組織結構中結果則相反；在機械式組織結構中漸進式的產品創新對新產品開發績效有顯著的影響作用，但在有機式組織結構中則相反。其它的學者也得出相似的結論。Martins和Terblanche（2003）認為有機式組織結構具有寬松的工作環境和高度的工作自主性，較少的規章制度，有利于組織創造力的產生。而機械式組織結構則會有很多的規章制度，是阻礙組織創造力的重要因素。

對于組織結構要素研究，學者重點關注了正規化、集權化、分權化和專業化等方面。Damanpour（1991）采用元分析的方法研究組織創新的影響因素，研究發現正規化和集權化對組織創新有顯著的阻礙作用，而專業分工則能夠顯著影響組織創新。但其他學者得出相反的結論。Daugherty 等（2011）以304電子制造業公司為研究對象，研究分權化、正規化和專業化對于物流服務創新能的影響。在原假設中他認為正規化對物流創新能力有顯著負相關關系，但研究結果發現分權化和正規化能夠顯著提高物流服務創新能力，而專業化并不能很好地預測物流服務創新能力。

五、 人力資源管理實踐與組織創造力和創新

人力資源管理實踐是影響組織創造力和創新的重要因素之一。目前學者對其重點研究主要包括：獎勵、培訓、薪酬和績效評估等方面，并重點關注了制造業和服務業等行業的創造力和創新。

獎勵和培訓能夠對個體創造力產生重要影響。Amabile（1998）認為組織的獎勵能夠影響員工創造力，如果員工能夠創造性地完成任務，則會受到獎勵，如果不能夠完成任務則會受到懲罰，這種獎勵方式會阻礙員工創造力。ching-wen wang和ruey-yun horng以 106名國有企業員工為研究對象，研究創造性解決問題的培訓對于員工創造力、認知類型和研發績效的影響，通過對比分析研究發現參加培訓之后員工思維暢通性和靈活性的得分非常高，外向型和感覺型認知的員工會有所增加，同時發現創造性解決問題的培訓是一種有效的方法來提高研發人員創造性思考和研發績效。

對于人力資源管理實踐與組織創新研究，目前學者重點研究了制造業和服務業等行業。Laursen和Foss（2003）以丹麥1900家私有企業為研究對象，研究人力資源管理實踐：內部自律工作組、質量環、員工建議收集系統、崗位輪換、薪酬以及培訓等9個方面對于創新的影響，結果發現94.5%公司至少采用兩項人力資源管理實踐，66.7%的企業使用至少三項人力資源管理實踐，制造業公司人力資源管理實踐:崗位輪換、薪酬、內部培訓和外部培訓能夠顯著的影響創新績效。同時分析了制造業公司和非制造業公司人力資源管理實踐區別，研究發現制造業公司比非制造業公司更加關注組織創新，制造業公司更加關注產品創新和過程創新，而非制造業公司則更加注服務創新。Shipton 等（2006）以22家制造業公司為研究對象，研究人力資源管理實踐：培訓、團隊工作、就職儀式、績效評估、探索性學習和隊伍獎勵對組織創新影響，結果發現探索性學習、培訓、績效評價、就職儀式、團隊工作能夠顯著影響產品創新和技術系統創新，同時也發現績效評估與探索性學習的交作用項顯著影響產品創新，培訓與探索性學習交互作用項能夠顯著影響技術系統創新，就職儀式與探索性學習交互作用項顯著影響技術系統創新。其他的學者進一步研究，例如，Cooker和Saini（2010）以印度54家不同企業的經理為研究對象。研究發現人力資源管理實踐：學習、員工投入和質量措施、績效管理、員工福利對企業創新具有重要影響，高效的人力資源管理實踐如果能夠與員工需求相匹配，就會提高員工的工作投入、自由度和充分授權，進而促進員工思考和創造力。同時指出要想充分發揮員工工作投入和創造力，公司所采用的人力資源管理實踐要與員工需求相匹配。國內學者對于人力資源管理實踐的研究也有很多。例如，Yuan Li等（2006）研究了中國境內8個省市的194家高新技術公司的人力資源管理對技術創新的影響，研究結果表明員工培訓、非物質激勵和過程控制有利于組織的技術創新活動，而物質激勵和結果控制則會阻礙技術創新。

六、 展望

由于經濟全球化和科學技術的迅猛發展，在日益動態和競爭的外部環境中，組織創造力和創新能夠使組織獲得持續的競爭優勢。組織制度作為“硬”因素影響了組織創造力和創新，探討組織制度對于提升組織創造力和創新具有重要意義。因此，本文提出組織制度因素對于組織創造力和創新的研究方向。

首先，企業戰略對于組織創造力和創新機理的研究。目前學者重點關注市場型戰略導向和學習型戰略導向以及miles和snow（1978）提出四中戰略類型對于組織創造力和創新研究。但是，很少的學者研究關于技術創新型戰略導向對于組織創造力和創新的影響。同時也發現對于成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略等戰略類型對于組織創造力和創新研究的較少，而組織戰略如何影響組織創造力和創新的機理需要很少有學者進行探討。因此，以后重點關注不同戰略類型對于組織創造力和創新的研究，并探討其作用機理。

其次，組織結構與組織創造力和創新機理的研究。有機式組織結構能夠提高個體創造力和創新，而機械式組織結構則對個體創造力和創新產生阻礙作用，目前學者重點研究有機組織結構和機械組織結構對創新的影響，而在動態的外部環境下，扁平式組織結構以及矩陣型組織結構對于組織創造力和創新的影響研究相對較少，學者應該重點關注這方面的研究。

最后，不同行業的人力資源管理實踐與組織創造力和創新的研究。本文發現目前學者關注的重點在于制造業的人力資源管理實踐，雖然學者對于服務行業的人力資源管理實踐做了一些研究，但研究的還不是很充分，在以后的研究過程中學者應該重點關注服務業及其他行業的人力資源管理實踐對組織創造力和創新的影響。目前重點研究人力資源管理實踐對于員工創造力和創新的影響，而對于團隊、組織層面的創造力和創新研究的較少。因此，學者應該重點關注這方面的研究。

參考文獻：

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9. 斯蒂芬?羅賓斯.今日管理學.北京：中國人民大學出版社,2009.

基金項目：國家自然科學基金重點項目“組織文化與組織創造力研究――基于組織的二元情境視角”（項目號：71032003）。

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1.1總體素質偏低，結構失衡

今年年初由中國機械工業聯合會、中國機械冶金建材工會組成的聯合調查組對87家機械行業國有大中型企業335565位職工的調查統計：技師、高、中、初級和無等級工分別占工人總數的2.26%、13.54%、31.77%、34.34%和18.O9%；浙江省2003年7月對31159位就業人員的調查，高、中、初級技工的比例為13：24：63，離發達國家4O：45：15的比例相去甚遠。這種素質狀況遠不能適應高、新、精設備對操作工的需要。

1.2各技術等級工供不應求，高技能人才奇缺

據有關部門公布的數字，目前全國數控機床操作工有6O萬人的缺口。勞動部門的企業用工需求調查也顯示：目前東莞高級技術人才缺口達5萬名以上，人才市場上頻現“月薪6000元難聘技工”、“年薪16萬元招不到高級技師”的情況；沈陽高級車工需求倍率是1：6．7；深圳一家企業開出6000元的月薪仍未能如愿找到高級鉗工；浙江省城調隊前不久對杭州、寧波、紹興、臺州4地19家企業的調查結果表明：高級技師的缺口率達93.8%；去年年底勞動保障部對廣東、福建和浙江省進行了實地調研，結合當年4月份對全國4O個城市技能人才狀況的問卷調查和二季度113個城市勞動力市場供求狀況分析，得出如下結論：技工短缺尤其是高技能人才嚴重短缺的現象在全國范圍普遍存在，在機械制造業發達的地區尤其嚴重，已經不能滿足經濟發展需要。

2、人力資源在機械行業存在的問題

2.1人力資源在管理范圍上的錯誤認識

目前一些機械行業的企業認為為，人力資源管理范圍僅是對人才的管理，忽視對普遍員工的管理，這是不對的。人才是企業的脊梁，加強對他們的管理固然重要，但人力資源管理的基礎其實是對普通員工的管理，從某種意義上講，普通員工甚至比人才這個企業的脊梁更為重要。因為沒有好的員工就沒有最終的顧客滿意和企業目標的實現。對于機械企業而言，人才要有層次，人力資源的管理并不僅是培養組合人才，而需要將不同層次、不同水平的人員通過企業管理經營理念聯系起來，凝聚成一種難以抵制的力量為企業服務。

2.2講究短期管理效果，缺少長遠眼光

人力資源管理是一項系統工程，其運營涉及到多方面，需要眾多職能部門配合協調，其內容包括用人制度、激勵機制、考評機制等，即存在標準體系的建立，又存在滾動式的考核評價，既要培訓又要組織配置，是個系統運作的過程，這要求企業應有相應的時問投放，資金投入，才有規模效益。

2.3缺乏人本觀念，難以理解管理精髓

人力資源要以人為本，重視人，關心人，充分調動人的主動性和創造性，營造員工與企業休戚與共的使命感和責任感，共同實現組織的直接目標和最高目標。盡管人力資源管理這個名詞對一些機械行業的企業管理者來說早已耳熟能詳，但事實上有相當一部分管理者并未真正掌握其精髓，甚至還僅僅停留在形式上，還沒有認識到把員工視為企業戰略伙伴的重要性，仍在以權力、行政命令、職務級別等方式管理員工，將員工視為機器的附屬和延伸部分，從而使員工成了機械的死人，而不是一個有積極性創造力、與企業同心同德有集體歸屬感的活人。

2.4對機械高技能人才的評價、激勵和流動機制還沒有形成

雖然近幾年各種技能認證考試不斷推出，但在技能人才評價方式上，還存在年齡、比例、資歷和身份界限；雖然高薪聘請技能人員的信息經常可見，但是技能人才的整體薪資還處于較低水平，良好的激勵和流動機制還沒有形成。雖然各企業都有一整套分配制度，但對技能人才的報酬分配不合理，薪金過低，對技術攻關的獎勵承諾無法兌現，這些普遍存在的情況大大挫傷了高技能人員的積極性。

3、造成機械行業人力資源短缺的原因

3.1重視不夠

由于傳統觀念的影響，在社會上普遍存在著重學歷教育，輕職業教育；重學歷文憑，輕職業技能的傳統觀念，使技能型人才在社會上不能得到應有的重視和尊重。這不僅造成了人才結構的不合理，也在源頭上流失了“高技能人才”。

3.2投入不足

長期以來我國對人力資本的投入甚少。全國職工教育經費只占職工工資總額的1%，但實際上據對上海、北京機械行業調查僅占人工成本的0.7%。機械行業近幾年在改革中由于制造業人才培養所需的設備價格高、使用率低；生源少，學校辦學積極性也不高，許多單位把技工學校撤了，而我國大多數國有企業對培訓也不夠重視，沒有認識到培訓是一項投資，總認為培訓是一種成本，能省則省。

3.3待遇偏低

有些單位把技術工人的勞動等同于簡單勞動或低級勞動，即使成了高級技工，在工資福利、住房等待遇上，也常常不如一般管理人員。勞動力市場抽樣調查結果顯示，我國技術工人的平均年收入僅為7000元至1萬元。在北京，初級工年收入1.1萬元，而技師也只有1.5萬-1.8萬元，使技術工人職位的吸引力越來越小。

4、發揮人力資源在機械企業的支撐作用

4.1更新觀念，建立現代人力資源管理機構

現代人力資源管理源于傳統人事管理，而又超越傳統人事管理，是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。因此，要改變機械行業人力資源的現狀，必須按照現代人力資源管理的要求，建立一個能根據機械行業的發展趨勢和本企業的發展戰略目標、經營計劃以及不同的發展階段，制定科學、合理、有效的技能人才資源管理政策、制度，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供有力的技能人才資源支持和保證的現代人力資源管理機構。從事人力資源管理的人員應該是經過人力資源管理專業培養的專業管理人才，擁有人力資源管理方面的知識與能力并掌握機械行業各技術工種的分析技術，對人性有比較深入的了解，懂得如何去開發本企業內部的技能人才資源，知道怎樣去引進企業急需的技能人才，掌握激勵員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵員工，以獲得員工利益和企業利益的共同發展。這樣一支人力資源管理的專業隊伍，是實現人力資源管理的必要條件。

4.2樹立“以人為本”的觀念

人力資源是企業提高綜合實力，在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證，在一定的程度上甚至起著決定性的作用。大量事實表明：同樣的設備、同樣的原材料，不同機械企業生產出來的產品質量相差很大。因此，企業要生存、要搞活、要發展、要做大，必須首先盡快地轉變觀念，重視人力資源的開發和利用，樹立“以人為本的管理理念。正如海爾總裁張瑞敏說：“企業是什么？企業說到底就是人。管理說到底就是借力，你能把許多人的力量集中起來，這個企業就成功了。”

4.3建立充分有效的激勵機制

在企業發展中，確保員工隊伍特別是高級管理隊伍的凝聚力是十分重要的，而靈活有效的激勵機制對調動員工積極性，增強員工隊伍的凝聚力是至關重要的。針對不同群體，采用不同的激勵方法和措施，使他們始終保持高昂的工作熱情。注重人力資本的激勵包括物質的也包括精神的，既有正式的也有非正式的。因此，企業建立有效的激勵機制明確哪些是應該獎勵的，哪些是不應該獎勵的，哪些是將來會得到獎勵的，至關重要。通過綜合運用明確的正式和非正式獎勵辦法，全力支持員工對企業發展所做出的努力，使員工全身心投入并服從企業發展的全過程。

4.4加強對員工的教育培訓和考核工作

隨著知識經濟的快速發展和企業發展的不斷深入，員工的知識、技能和文化理念也需要不斷地進行更新，提高技能和科技水平，以適應市場經濟發展的需要，因此，機械企業就需要經常的有計劃地根據企業發展戰略對現有員工進行培訓，確保員工的知識結構和文化素養適應并符合企業發展的需要。在進行培訓前，企業要對員工進行認真的評估，對員工的有關能力和素質做出正確的評價，明確哪些員工符合要求，而哪些員工經過培訓和哪些培訓后能達到要求，有多少員工經培訓后仍不能達到需求需要從社會上進行招聘。還要對企業員工進行嚴格的各種考核，如對工人以“技術工人等級標準”為依據，進行應知考試和實際操作考試；對管理人員、技術人員進行德、能、勤、績的全面考核，并重點考核工作業績，通過考核，獎優罰劣，進一步提高和改善員工的工作績效。

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關鍵詞：人力資源管理專業；就業崗位群；職業崗位能力

隨著社會經濟的發展，人力資源管理工作變成了組織的核心工作，企業對人力資源管理人才需求越來越多。為了培養更多符合社會需要的應用型人才，必須進行充分調研，了解其就業崗位群與崗位能力要求，才能實施應用型人才培養。

一、調研內容與方法

1.調研內容

本課題調研內容包括：社會對人力資源管理專業應用型人才需求情況、人力資源管理專業職業崗位群、職業崗位能力及要求。

2.調研方法

（1）用人單位問卷調研

筆者通過問卷調研方式，共累計向用人單位發放問卷197份，回收188份，有效問卷183份，問卷有效率92.89%。調查了解到企業人力資源管理崗位設置情況等信息，解決了應用型人才培養中“社會需要什么樣的人”的問題。

（2）畢業生跟蹤調研

筆者以哈爾濱華德學院人力資源管理專業學生為樣本，對該院07、08、09級畢業生進行了跟蹤調查，包括畢業生就業去向，從事工作及崗位能力要求等。三年來共累計跟蹤調查畢業生106人，有效提供了目前社會本專業學生就業崗位群信息。

（3）企業訪談調研

筆者先后對哈爾濱市二十余家企業的人力資源部經理及相關管理者進行了訪談調研，對社會對本專業應用型人才需求情況得到了大量一手資料。

二、人力資源管理專業學生就業崗位群及工作任務

通過對用人單位調研、華德學院近三年人力資源管理專業畢業生跟蹤調研等多種方式，得出人力資源管理專業畢業生的就業崗位群及其工作任務。

1.人力資源管理專業學生就業領域

人力資源管理專業學生經過四年的培養，可以在黨政機關、制造業、商業、服務業、運輸業等各行業企業單位從事人力資源管理工作崗位，也可以在人才交流中心、職業中介機構、人力資源咨詢公司等機構從事業務崗位。

2.人力資源管理專業學生就業崗位群

通過大量調研，得出應用型本科院校人力資源管理專業學生的就業崗位群如下：

大型企業：人力資源管理助理、招聘專員、培訓專員、薪酬專員、績效考核專員、員工關系處理專員、人事信息管理員、職業生涯規劃師等。

中小企業：人力資源管理主管、人力資源專員、人事行政主管、行政文員、秘書、檔案管理員、客戶服務助理等。

3.人力資源管理專業主要就業崗位工作任務

從調查的企業所設置的崗位需求來分析，我們得出人力資源管理專業畢業生主要就業崗位群及工作任務如下。

（1）招聘專員

招聘專員崗位的主要任務是招聘需求分析；招聘流程管理；招聘渠道建設與維護；人員的甄選錄用；入職手續辦理；人員調配管理。

（2）培訓專員

培訓專員崗位的主要任務是培訓需求分析；培訓課程體系的設計與課程管理；培訓組織、實施、管理；培訓評估；培訓師隊伍建設。

（3）薪酬專員

薪酬專員崗位的主要任務是職務分析、職務評價；員工薪酬體系設計；薪酬結構設計；福利設計；薪酬調查分析、核算；員工福利與保險管理。

（4）績效專員

績效專員崗位的主要任務是績效考核方案設計；績效考核指標制定；績效改進、溝通；考核數據統計分析；績效考核結果的運用。

（5）員工關系專員

員工關系專員崗位的主要任務是建立勞動合同；人事信息錄入及維護；勞動糾紛處理；入職、離職、任免及內部調動手續辦理；人事外包、勞務派遣。 （6）人力資源助理

人力資源助理崗位的主要任務是人力資源規劃制定；人事制度制定、執行和監督；內部人員調配方案的制定、組織、實施；組織架構設計及人員配置等。 --！>

三、人力資源管理專業就業崗位群職業崗位能力分析

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【論文摘要】文章論述了高新技術企業人力資源管理的特點及方法，通過對人力資源管理的風險的分析，提出了一系列相應的管理防范措施，為我國高新技術企業在人力資源管理中提供借鑒。

一、前言

隨著21世紀知識經濟時代的到來，科學技術飛速發展，技術創新與進步成為決定一個國家或企業是否具有國際競爭力和國際地位的一個重要因素。于是，高新技術企業也就應運而生。高新技術企業是一種知識密集、技術密集、高投入、高風險、高附加值的產業，它是知識經濟的標志。由于高新技術企業是智力密集型企業，因此，人力資本成為高新技術企業最重要的資源，是其生存與發展的決定性因素，而科學有效的人力資源管理則成為企業管理的重中之重。對高新技術企業而言，人力資本是其核心競爭力與價值增值的源泉，而人力資本的投資是收益與風險并存，人力資源管理的作用就是盡量減少或規避其所存在的風險。

美國經濟學家帕納斯在界定人力資源時，對人力資源與自然資源進行了嚴格區分：“資源一詞的定義強調其作為手段的性質：即某種可加以利用，提供資助或滿足需要的東西。因此，正如自然資源指的是那些可用來滿足我們需要的諸如森林、礦山等自然界的饋贈一樣，人力資源指的是其生產性貢獻，也能滿足這種需要的人。兩者的重大差異之處在于，就人力資源而言，同樣的個體人，既是生產的承擔者，又是生產的目的，即一切生產都是為了他們的福利和增補。”人力是人的勞動能力，人力的使用過程就是勞動。它主要是指能夠為社會創造財富，提供服務的勞動者。

二、高新技術企業人力資源的類型和特征

高新技術企業的人力資源以知識型員工為主體。知識型員工是“掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”。知識型員工運用自己掌握的知識和智慧給產品帶來附加值，他們有自己的專業知識、技能和比較高的素質，他們比較注重自主性和創新，追求自我價值的實現，工作成果難以準確度量。高科技產品是高智力產品，往往是團隊人員集體努力的結果，因此，考核個人的業績比較困難。

高新技術企業員工不同于其他企業的特征：（1）具有強的成就欲望和成功動力；（2）愿意冒險并對不確定有高的容忍性；（3）高新技術企業員工對組織的承諾比較低，人員的流動性也比較高。

高新技術企業員工所受的教育程度比傳統制造業高。《國家高新技術企業認定》文件規定，高新技術企業具有大專學歷以上員要占從業人員的比率30%以上。而制造業這個比率在10%左右。

高新技術企業的知識型員的職業承諾高于組織承諾。組織承諾是個人對特定組織的認同感和參與感的相對強度，由感情承諾、連續承諾和規范承諾三個因素組成的。職業承諾是個人對特定職業的認同感和參與感的相對強度。康錦江等(2004)提出，知識員工由于具有特殊的知識和技能，從事的工作富有挑戰性和不確定性，容易獲得外部信息，造成他們比較傾向于勞動力市場公司內部化，容易將公司內部的報酬水平和外部勞動力報酬水平比較，比較的結果影響他們的組織承諾和職業承諾。

三、高新技術企業人力資源管理方法

（一）高新技術企業人才引進

在知識經濟時代，企業要完全靠自己來培養一支符合競爭需要的人才隊伍，即使在財力、物力上做得到，時間上也是不容許的。因此，面臨入世后更加激烈的國際國內市場競爭，高新技術企業應在最大限度地開發利用企業現有人力資源存量的同時，積極大膽地實施人才引進戰略。通過人力資源增量的調整，優化員工隊伍的年齡結構、知識結構和專業結構，從而為提高企業的整體競爭實力奠定堅實的人力資源基礎。高新技術企業人力資源不同于一般傳統企業的人力資源，高新技術企業的人力資源是指具備高智商，有創新能力的高科技人才與高級管理人才，正是由于這一特殊性，使高新技術企業謀求和網羅人才具有較高的難度。在人力資源的引進過程中，高新技術企業不僅要設法招聘到適合本企業的高級人才，同時也應加大開發利用“外腦”的力度。“外腦”引進的方式可以多種多樣，既可以加強高新技術企業與科研院所、高等院校的合作，使后者具有商用價值和市場潛力的科研成果迅速轉化為現實生產力，從而實現二者的優勢互補和雙贏合作的目標；也可以吸引海外留學人員以多種方式服務于企業，使本企業的技術水平和管理理念能跟上世界最新發展趨勢。通過這種方式可以在更大范圍內實現人力資源的共享。

（二）高新技術企業人力資源培訓

人才是高新技術企業最大的資本，是公司創造財富的源泉。企業長期穩定可持續發展有賴于廣大員工素質的提高。對高層人員，企業培訓目標應該是將其培養成綜合素質強、職業化程度高的高級經理人。重點培養領導駕御全局的能力（如戰略規劃能力、領導藝術）、幫助公司快速增長的能力（如信息/資源獲取能力）、團隊管理能力等。對中層經理，培訓目標是培養成有較強團隊管理技術能力及項目管理能力的經理人。重點培養其職業意識和職業習慣、基本管理技能等。對普通員工，培訓目的是培養成具有良好的職業意識、業務專長突出、工作高效的專才。在培訓方式上，對高層員工，以外訓為主，以內訓為輔；對中層及以下員工，以內訓為主，以外訓為輔。公司可以從外部聘請一些有豐富實踐經驗、在業內被廣泛認可的資深人士擔任特別顧問，在企業內講授一些課程，并對重點員工實施有針對性的培訓和跟蹤輔導。企業應注重發展內部培訓講師隊伍，鼓勵員工創新、知識分享，以激發員工的成就感。

（三）高新技術企業人力資源激勵

高新技術企業是一種智力密集型的企業，這一特性決定了高新技術企業的管理應以人為本。以人為本的管理要求高新技術企業必須加強對員工的激勵，充分發揮其積極性和創造性，增強企業的凝聚力和向心力，使企業在高風險、高競爭的環境中提高生存和發展能力。由于高新技術企業員工的期望具有多樣性的特點，即報酬期望、成就期望、機會期望、工作期望等，因此，應采取多元復合性激勵措施。

四、高新技術企業人力資源管理中存在的風險

（一）人力資源管理風險產生的原因

人力資源管理風險是企業管理的主要風險之一，其成因主要來源于人力資源本身的特性和人力資源管理的過程特性具體表現在下面幾個方面：（1）人的心理及生理的復雜性；（2）人力資源的能動性；（3）人力資源的動態性；（4）人力資源的流動性；（5）人力資源的時效性；（6）人力資源管理過程的復雜性。

（二）高新技術企業人力資源管理中的風險

人力資源管理的風險來自于人力資源管理各個階段，具體包括人力資源管理的人事風險、工作分析風險、招聘風險、績效管理風險、薪酬管理風險、培訓管理風險、員工關系管理風險和跨文化管理風險等。下面針對高新技術企業的人力資源特征，將人力資源管理中存在的主要風險進行分析：

1．企業招聘的風險主要包括：招聘成本的回報風險、招聘渠道的選取風險、人才辨別的測評風險等。企業在招聘員工中的種種風險，都會為企業在今后的運作管理中帶來無窮無盡的危機，而這些風險的產生都是由于企業的經營管理觀念，企業人力資源管理者的專業技能造成的。

2．企業培訓的風險，企業要想吸引和保持住優秀員工，尤其是那些起到關鍵作用的核心員工，就必須進行培訓。培訓對企業而言是一種重要的人力資本投資，任何投資在帶來收益的同時，都存在一定風險，培訓也不例外。培訓風險主要包括如下幾種：人才流失的風險、培養競爭對手的風險、專業技術保密難度增大的風險、培訓收益風險。

3．企業人動風險。企業人動包括崗位輪換、員工職位的升降以及人員的辭職及辭退等。企業如果做出不恰當的人動決策，則會在很多方面給企業造成損失，形成人動風險。

五、高新技術企業人力資源管理風險的防范措施

高新技術企業在人力資源管理中存在上述諸多風險，我們應采取一系列的防范措施以防止風險的發生或者將風險所帶來的損失降低到最小。

（一）高新技術企業招聘風險的防范措施

1．做好工作分析；

2．做好應聘人員的測評工作；

3．采用多種渠道招募人才；

4．以最快的速度給應聘者以回復。

（二）高新技術企業培訓風險的防范措施

企業對員工培訓的目的，是希望提高員工知識技能，從而提高企業的整體效益。因此，企業在實施培訓的過程中，應采取相應的措施，以保證培訓結果不偏離培訓目標，減少培訓風險的產生。相應的措施有以下幾點：（1）進行培訓需求分析；（2）制定與實施培訓計劃，做好培訓的轉化工作；（3）做好培訓評估工作，完善人才檔案制度；（4）建立完善的企業培訓制度，改變培訓不規范的現象；（5）建立優秀的企業文化。

（三）高新技術企業人動風險的防范措施

通過對高新技術企業人動風險的分析，我們可以有針對性地提出一些管理策略，將風險限制在可接受的范圍內，主要有：（1）樹立企業與員工是合作伙伴關系的理念；（2）營造一個充分溝通、信息知識共享的環境；（3）招聘與組織相適配的員工，并配合以科學有效的績效考評制度；（4）為員工提供更多的學習培訓機會，幫助員工自主進行職業生涯管理；（5）加強人力資源信息管理，做好人才備份工作；（6）實施內部流動制度，建立工作分擔機制；（7）建立人才約束機制，完善企業保障體系。

六、結語

隨著知識經濟的到來，高新技術企業迅猛發展，成為經濟發展的驅動力。高新技術企業有許多不同于傳統企業的特征，是人力資本密集型的企業，是技術創新和管理創新的先驅。高新技術企業以知識型員工為主體，人力資源是最關鍵的資源。只有采取合理、科學的人力資源管理方法，才能在人力資源管理活動中盡量減少風險的發生，以達到人力資本投資的效益最大化。

【參考文獻】

[1]田毅．高新技術企業人力資源管理的重點[J]．企業活力，2002，（7）．

[2]王愛華．人力資本投資風險[M]．北京經濟管理出版社，2005．