導語：如何才能寫好一篇品牌策略方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：品牌策略；平行品牌；多品牌；比較研究

一、兩種品牌策略的概念理解

當一個企業是著名的企業，其企業名稱就是一筆巨大的無形資產，這樣的企業就可以考慮采用平行品牌策略。平行品牌策略的構成方式是，企業名稱與某上一個具體產品的個別品牌名稱合在一起，來共同完成以一個具體產品的品牌命名。在這其中，企業名稱被稱為主品牌，個別產品的品牌名稱被稱之為副品牌。因此，平行品牌策略又被稱為主副品牌策略。

一個著名的企業可以靈活地根據需要設置許多副品牌，并在每一個副品牌前面冠以企業的名稱來共同組成一個主副品牌。著名企業的名稱是一筆巨大的無形資產，它給了許許多多的副品牌以強有力的支撐，而每一個個性鮮明的副品牌又傳遞出了某一類具體產品的獨特個性。

采用主副品牌策略的企業，可以避免像同一品牌那樣的一損俱損的局面，即便是某一個產品在某一個市場上出現了重大失誤，但是由于副品牌將它與企業的其他眾多不同副品牌的產品隔絕，所以不會將不良效應傳導到企業其他眾多的產品身上去。采用主副品牌策略的企業，在制定廣告策略時，可以將重心放在傳播主品牌身上，只要主品牌深入人心，就能給許許多多個副品牌帶來有力的支撐，從這一點看，主副品牌策略在廣告費用支出上，顯得重點突出，很有針對性。

多品牌策略，是指企業明明只生產同一種產品（比如上海牙膏廠生產的牙膏），卻故意地為這唯一一種產品設置不同的品牌名稱；或者企業雖然生產許多種類的產品，但是在同一種產品中（如寶潔公司的洗發水），故意使用不同的品牌名稱。

企業采用多品牌策略的意圖，首先是為了促銷。因為在具體商店中同一種產品出樣的貨架或者展示位置有限，多一個品牌就多占領一個展示位置，這樣就提高了被消費者選中的概率；其次，有一些消費者可能是品牌轉移者，要抓住他們，多品牌策略就很有效；再次，企業為其同一種產品設置不同的品牌，還有為了達到細分的目的，雖然是同一種產品，但是由于品牌不同，于是就用不同的品牌來有針對性地劃分與凸現不同的消費者群。

二、從平行品牌角度出發對兩種品牌策略進行對比分析

1.平行品牌能夠造成一種企業中的眾多產品之間既相對統一性又有各自獨立性的特點，即從主品牌角度看，這些產品具有相對統一性，而從副品牌的角度看，這些產品又具有相對獨立性。當主品牌的無形資產給各個副品牌帶來支撐與幫助時，這就是它們之間具有相對統一性的表現；當某個副品牌發生危機時，又由于各個副品牌的不同與它們之間的相對隔離，有限度地防止了“一損俱損”現象的發生，這又是它們具有相對獨立性的表現。

從這個角度看，多品牌策略具有了品牌之間相對獨立性的優點，卻缺乏它們之間的相對統一性給企業帶來的好處。因為這種品牌策略無法對一個已經成功的品牌或者企業名稱進行延伸與共享。

2.在平行品牌策略中，企業廣告的重心應該在主品牌上。也就是說，一個企業不管擁有多少副品牌，它只要集中投入精力與財力去塑造一個主品牌即可。比如海爾可以擁有許多副品牌，但它只要集中精力做好一個廣告“海爾，真誠到永遠”就可以了。這樣就能夠給許許多多的海爾副品牌以極大的支撐與幫助。因此，平行品牌策略對企業產品與品牌的宣傳與推廣費用的節省，起到了顯而易見的效果。

而多品牌策略如果要推廣產品的話，就必須一個品牌一個品牌地單獨做廣告以及單獨做其他促銷方案，這樣將非常耗費企業的推廣費用。如果一個企業的品牌數量非常多的話，其推廣費用將是企業的一項巨大的開支。也只有像寶潔公司這樣的財力雄厚的大企業，能夠揮灑自如地為其屬下的眾多品牌一個一個地單獨做促銷方案。

3.平行品牌策略能夠通過主品牌的統一傳播，提高公司的整體識別度，不斷強化公司的穩定、統一的形象。雖然平行品牌中，主品牌的知名度可以給眾多副品牌的有力支持，這是一個主要的方面；但是，反過來，成功的副品牌也同時在為主品牌的建設“添磚加瓦”，從不同的側面豐富、完善主品牌的內涵，提升與鞏固主品牌的價值。多品牌策略由于在各個品牌中并不包含公司名稱的信息，因此，對公司整體形象以及無形資產的建設與塑造，并不像平行品牌那樣直截了當，因為消費者在購買這個具體品牌產品時，很少在腦子想到它背后的公司名稱。當然，這樣做，一旦發生個別品牌危機時，公司受到的牽連度要最小。而平行品牌策略，其副品牌的成功與否，通過其對主品牌所發生的牽連，對公司的形象是有一定的影響的，但這樣的影響，較之統一品牌策略要小一些。

因此，可以認為，主副品牌策略在對公司形象的影響上，是一把雙刃劍。當副品牌成功時，對主品牌的形象塑造是一個極大的幫助；而一旦副品牌失敗了，則會在一定程度上影響企業的聲譽。

4.平行品牌策略比較適合用在企業的同心多角化戰略上，也就是說，其品牌策略的運用范圍大致有一個核心方向。這樣做，既可以讓消費者感到企業在某一個領域很具有實力，并在這個領域范圍內具有權威感；同時，豐富的副品牌又給企業增加了新鮮感，使消費者感到企業在不斷創新，不斷發展，沒有因循守舊、固步自封。

由于主副品牌策略中，主品牌所表示的是企業的名稱，如果企業采用綜合多角化戰略，那么主副品牌策略就會用在差異非常大的、完全不相干的兩類產品身上，這樣的結果，就會使得消費者對企業的特長與核心技術發生懷疑。如果企業已經在某一方面獨樹一幟，并在消費者心中樹立了一個鮮明的獨特形象，在這樣的情況下，再將其主副品牌策略運用到與原先已經獨樹一幟的產品領域完全不相一致的產品上去，會使消費者產生心理認知上的困難，從而產生了不信任感。而多品牌策略由于其企業的名稱并沒有在品牌中出現，消費者只是看到一個個單獨的獨立品牌，所以，這種品牌策略可以將運用到完全無關的領域中去，并不會引起消費者的反感。

5.平行品牌中的主品牌由于是公司的名稱，所以沒有什么好再進一步修改與策劃的。但是，平行品牌中的副品牌的設立與策劃，卻大有經營者發揮創意的空間。首先，由于公司名稱往往是一個抽象的概念，甚至是一個生造詞，那么，副品牌一般要能夠比較直觀、形象地表達產品的優點和個性形象。比如，解放牌卡車，將自己的某一款卡車命名為“解放三噸王”，“三噸王”這個副品牌，非常形象、直觀地表達了產品的個性特征，其目標消費者一下子就記住了這個鮮明的品牌名稱與產品形象。麒麟啤酒要將自己的啤酒命名為“麒麟一番榨”啤酒，這個副品牌中隱含著麒麟啤酒一直所著重宣傳的其啤酒只取第一道麥汁的含義。

第二，在品牌的語言風格上，副品牌還應該具有口語化、通俗化的特點。由于主品牌既然表示了一個抽象的概念，那么副品牌應當能夠將一個具體產品的鮮明形象活生生地刻畫出來。比如松下曾經將在中國銷售的彩電命名為“松下畫王”，曾經使我們感到耳目一新，并引發了中國彩電業命名中一輪“稱王稱霸”的風潮；松下的洗衣機命名為“松下愛妻號”，也曾經風靡一時。

第三，副品牌一定是比主品牌內涵豐富、適用面窄。這是因為，副品牌由于要直接表達具體產品的特點，要刻畫具體產品的鮮明形象，在品牌命名上，就會很自然地選擇內涵豐富、又僅僅適用某一具體產品特征的詞匯來表達。比如，東芝公司曾經將在中國發售的一款具有朝上放置的低音喇叭的大屏幕彩電，命名為“東芝火箭炮”，之后，我國的彩電企業TCL也將自己的一款具有低音炮的大屏幕彩電命名為“TCL巡洋艦”，而我國另一家彩電廠家康佳卻將自己的一款用在兒童房內的外殼色彩艷麗的卡通型14英寸迷你彩電命名為“康佳七彩小畫仙”。從這些的彩電副品牌的命名中，我們可以清楚地看到，副品牌具有內涵豐富、適用面窄的特征。因為，一臺卡通型的14英寸迷你彩電就不可能用“火箭炮”或“巡洋艦”來命名，而同樣道理，一臺具有低音炮的大屏幕彩電，也不適合用“七彩小畫仙”來命名。統一集團的果汁類飲料的副品牌命名，更典型地表達出了副品牌具有適用面窄的特點。統一集團的果汁，其主副品牌分別有：統一鮮橙多、統一蜜柑多、統一密桃多、統一葡萄多、統一菠蘿多、統一荔枝多、統一蘋果多等等。

第四，主品牌如果已經有代表具體產品類別的意味了,則副品牌要突出傳遞與體現其所代表產品的類別差異。一般來說，主副品牌策略中主品牌是一個抽象、生造的名詞，比如Haier，但是，有一些公司的名稱在其長期的經營歷程中，給消費者造成了一種具體的產品類別代表的概念，這個時候，企業在生產其他產品的時候，如果決定運用主副品牌策略，則要慎重地考慮到其主品牌已經具有了代表某類具體產品的意念，則副品牌一定要從主品牌給人所帶來的產品類別印象中突圍出來，要傳遞出與主品所代表的產品類別所不同的差異性。比如雀巢（Nestle）這個企業名稱，確實給消費者不是鳥巢的意思，而是消費者一看到雀巢這個詞，就想到了咖啡。那么，雀巢公司在生產非咖啡類的產品時，如果是運用主副品牌策略的話，那么其副品牌一定要傳遞出類別差異來。比如，雀巢公司生產的巧克力，使用了“雀巢奇巧（KitKat）”，雀巢生產的牛奶使用的是“雀巢全仕奶”，雀巢的休閑食品被冠以“雀巢可可味滋滋”、“雀巢蛋奶星星”、“雀巢果然多”等主副品牌。這些副品牌的運用，都有一個共同的特點，就是要讓這個品牌從原有主品牌的咖啡意念中脫離出來，從而鮮明地表達出了類別差異。

多品牌策略由于是在同一類產品中分別使用不同的品牌，所以它并不承擔著要劃分類別差異的功能。但是，如果將多品牌策略所適用的具體產品，從一個類別延展到另一個類別中去，那么，品牌策劃如果也能表現出從原來產品類別中脫穎而出的細微差異，則消費者對不同類別產品中的各個不同的品牌進行有效的分辨與識別，將會產生印象深刻的效果。比如，寶潔洗發水中的中文品牌“飄柔”，就隱含著能使頭發造型更美、更柔順，從而造成長發飄飄的效果，寶潔嬰兒紙尿褲品牌“幫寶適”，很顯然，從品牌名稱的構詞中，我們就能夠感受到產品的大致功能與適用范圍，而寶潔洗發水中的英文品牌海飛絲（Head & Shoulder），從英文意思上理解是“頭和肩”，隱含著頭屑是從頭掉到肩上的這一用意，從而使人聯系到該洗發水的功效。

但是，多品牌命名與平行品牌中的副品牌命名也有區別，那就是多品牌命名不一定嚴格限定其具有某種特殊、具體的特指含義，比如寶潔洗發水的中文品牌“潘婷”，其中并沒有特指或者暗含的特殊意義。因此，多品牌策略中的同一類產品的品牌命名，并沒有一定要求要具有某種內涵豐富、適用面窄或者形象生動的要求，但是如果這樣做也未嘗不可；而平行品牌中的副品牌，則通常要符合這些特殊的要求，以形成與主品牌分工不同、各司其職的效果。

6.平行品牌策略最適合用在企業采用同心多角化的戰略中，即企業的多角化擴展的程度與范圍，沒有超越企業原有核心產業與核心技術的范疇。因此，這就帶來平行品牌策略的一個特點，其副品牌所代表的產品種類受到一定的限制。也就是說，平行品牌策略中的副品牌所代表的產品類別一般是在企業同心多角化的范圍之內。在海爾的眾多副品牌中，基本上都沒有能夠超越大、小家電產品的范疇，如果有朝一日海爾的副品牌代表的產品類型與家電產品的形象太遠，甚至風馬牛不相及，比如讓海爾的副品牌去代表煤炭、鋼鐵、快餐和服裝等行業的產品，那么這樣的平行品牌策略一定會遭致失敗。也就是說，海爾的平行品牌策略中的副品牌，要受到海爾同心多角化中的那個核心產業與核心技術的制約。

而多品牌策略由于是指在同一類產品當中采用不同的品牌，從這個角度看，不存在其品牌所代表的產品類別是否受限的問題。但是，另一方面，企業如果在同一類產品中都可以使用眾多不同的品牌，那么，在不同類的產品中，當然其品牌也更不會相同。比如，寶潔公司在洗衣粉產品中，既可以用“碧浪”，也可以用“汰漬”，那么寶潔在非洗衣粉產品中，更可以用不同的品牌了，比如薯片可以用“品客”，牙膏可以用“佳潔仕”，衛生巾可以用“護舒寶”等等。因此，從宏觀的角度看，多品牌策略的品牌運用是不受產品種類限制的。

7.平行品牌的原理，由于是由企業名稱再加上個別產品品牌名稱所構成的，所以，平行品牌策略的品牌命名層次最多不能超過兩層。主品牌代表該產品的出處與來源，副品牌則代表該產品的具體、鮮明的形象。消費者因為副品牌所傳達的具體產品獨特、鮮明的形象，而產生了強烈的情感因素的沖動，但這還不足以使消費者下定決心去購買該產品，只要當消費者被副品牌深深吸引，然后上溯去追認其主品牌，發現其主品牌是一家富有聲譽、實力雄厚且在該領域具有領先水平的企業時，從而從喜歡副品牌的情感因素因上升為對主品牌認知的理智因素，兩者結合起來，促使消費者義無反顧地購買該產品。在這里，平行品牌的兩層結構，功能各異，分工明確，相互配合，共同完成對消費者的同一個訴求。比如，海爾小神童洗衣機，消費者看到小神童這個副品牌，覺得非常親切、惹人喜愛。一個“小”字兒，傳達出了緊湊、迷你，能夠節省使用者家里的空間等概念；而“神童”這個詞，則表達出這臺洗衣機即靈巧、智能，而且還富有高科技的技術含量，比如能使消費者聯想到了微電腦控制、全自動、智慧型等等概念。

但是，如果一臺洗衣機僅僅被命名為小神童，要求消費者痛下購買決心也許十分困難，因為消費者不知道生產這臺聽起來饒有趣味的洗衣機的，是哪一家工廠，那家工廠實力是否雄厚，在洗衣機制造領域是否具有特長或經驗，他們的售后服務是否可以信賴，會不會是“三無”產品等等。于是，消費者會自然而然地去尋找這些問題的答案。當他們從醒目的主品牌中發現，這臺洗衣機是海爾的，一切疑慮將煙消云散，他們完全有理由相信，海爾是一家大企業，在生產洗衣機方面具有鮮明的優勢，他們所具有的企業信譽與出色的售后服務都是不言而喻的。

如果平行品牌策略中的主副品牌層次超過兩層以上，就破壞了平行品牌策略賴以構成的原理，會給消費者對產品和品牌的認知上帶來混亂和矛盾。比如，日立公司在中國銷售的一款洗衣機，被命名為“日立好用”洗衣機，曾經在中國各大城市的家電商場占據著顯著的位置，非常引人注目。在這里，“日立”是主品牌，“好用”是副品牌，其副品牌的構詞與用意也都非常生動、通俗，符合我們前面所闡述的副品牌策劃的具體要求。但是，過了一段時間，日立公司在“好用”的旗幟下，又推出來一款新的洗衣機，名叫“好用悄悄靜”，應該說“悄悄靜”這個名稱如果用作副品牌，也是非常不錯的。但是，這樣一來，日立原來的主副品牌的構架發生了變化，品牌層次突破了兩層以上，變成了三層。在日立的廣告中，在同一幅畫面里，同時出現了“日立”、“好用”和“悄悄靜”三個品牌名稱。

上海冠生園集團有一個營養性的黃酒，名字叫“和酒”。冠生園集團為自己的集團設計了一個品牌標志，即“生”字牌。由于“和酒”是由冠生園集團下屬的一家企業華光釀酒藥業有限公司生產的，而華光釀酒藥業有限公司又有一個品牌標志，那就是“華佗”牌，于是，在和酒的包裝和廣告中，出現了“生”字牌、“華佗”牌和“和酒”三個品牌同時亮相的場面，接著，上海冠生園集團又將“和酒”中五年陳的“和酒”命名為“金色年華”，并在廣告中同時出現“生”字牌、華光釀酒藥業、和酒和金色年華等四個層次。

如此一來，消費者在認知和酒產品時，大腦就開始發生了混亂。“和酒”作為一種營養性的黃酒，消費者到底因為哪一個品牌概念而買它？消費者因為“冠生園”而買它？因為“華佗”而買它？因為“和酒”而買它？還是因為“金色年華”而買它？就連商場里的營業員也發生了認知的困難，筆者曾經在上海農工商超市金沙江路大賣場里，發現營業員將一款三年陳和酒赫然標識為“華佗”牌。

當平行品牌的兩層品牌結構遭到了破壞，變成三層以上之后，消費者的心智也受到了混淆和破壞，從而使得平行品牌策略的成效全功盡棄。因此，我們認為，平行品牌策略的品牌名稱構成不能超過兩層。而多品牌策略由于公司的名稱隱藏在背后，展現在消費者面前的只有一個品牌名稱或標志，所以根本不存在要不要超過兩層的問題。

8.企業在決定采用平行品牌策略時，有一個現象要注意，那就是如果企業的名稱被廣泛用在了主副品牌的主品牌中，那么，企業的名稱最好不要再去直接代表平行品牌策略中所代表的類別產品以外的其他類別的具體產品，即去親自擔當另外類別產品中具體產品的品牌名稱。前文曾論及，平行品牌策略最好運用在企業的同心多角化戰略中，也就是說，主品牌所代表的產品范圍大致有一個方向，而眾多的副品牌的運用，使得主品牌得以超脫出來，變成了一個大致代表某個領域產品的抽象概念。而企業如果在將這個副品牌名稱同時直接運用到其他類型的具體產品身上時，企業名稱在消費者心目中的定位就開始模糊了。

還是舉冠生園集團作為例子。如果冠生園集團以“生”字牌作為主品牌去統領冠生園旗下眾多的食品類產品的副品牌，那么，“生”字牌就應該是一個抽象、超脫的概念，這樣才能與具體的、紛紜復雜的副品牌相得益彰。但是，冠生園集團不知為何用意，又將一個很小的具體產品――蜂蜜――直接冠以了“生”字牌；另外，又將另一個很小的、不起眼的產品――蘇打餅干――直接命名為“冠生園”牌。如果冠生園這個名稱直接拿去代表蜂蜜和蘇打餅干，那么，就和作為眾多副品牌統領的主品牌所具有的超脫、抽象的形象相矛盾和沖突，最終會導致企業的品牌策略的失敗和消費者在品牌認知上發生混亂與困難。

采用多品牌策略，其公司名稱是作為一種標明產品的出處和來源，是躲藏在產品品牌背后的，企業并不在某個具體產品中去著力宣傳、突顯或者讓消費者注意其公司名稱的，在這樣的情況下，公司名稱當然可以標注在企業任何類型產品的落款處，以證明產品的出處或生產者。

三、小結

總之，從多品牌與平行品牌這兩種類型的品牌策略來看，實施多品牌策略，企業經營者的意圖是要淡化企業形象，故意使單個的品牌之間減少聯系，突出每個品牌的獨立性，使消費者只注意與記憶單個的品牌，而忽略背后的企業名稱；而實施平行品牌策略，企業經營者的意圖是要強化和利用企業名稱的強大無形資產效應，故意使每個個別產品的副品牌之間具有內在關聯性，這種內在關聯性是以主品牌作為紐帶維系起來的，促使消費者在辨識每一個副品牌時，都強烈地受到了主品牌的沖擊與感染。

正由于企業經營者對自己產品給消費者所產生的預期感受不同，所以其制定與運用的品牌策劃也不同。不同的品牌策略，最終將直接影響消費者對企業與具體產品的感受與認知。而每一種具體的品牌策略都有自己非常明顯的優點與缺點，每一個企業經營者都要仔細研究與辨別每一種具體品牌策略的優點與缺點，辯證地對這些品牌策略進行比較研究，結合目標顧客與目標產品的具體特性，找出一種最合適、最有效的品牌策略來為企業的整體營銷戰略服務。

作者單位：華東政法大學商學院

參考文獻:

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[2]Charles W. Lamb, Joseph F. hair, Carl McDaniel. Marketing（Third Edition）[M].Cincinnati, Ohio: SOUTH-WESTERN College Publishing, 1996.281-310.

[3]Randall G. Chapman. BRANDMAPS: The Competitive Marketing Strategy Game (Second Edition) [M].New Jersey: Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1992.17-23.

篇2

在分析拉芳品牌時，我們很容易將早期的拉芳與廣州好迪聯系在一起作比較研究。2001年上半年，拉芳的廣告投放十分密集。陳德容的一甩頭動作與廣州好迪李文的魔鬼身材是如此之相似。包括品牌核心價值，好迪提出“大家好才是真的好”的平民定位，強調品牌大眾化、生活化；拉芳則提出“愛生活　愛拉芳”，著力將品牌個性定位于普通消費群；好迪強調自己的產品屬地為“廣州好迪”，拉芳毫不示弱地提出范圍更廣的“廣東拉芳”；兩者在入市之初有著太多的相似和雷同。當時的拉芳目標很明確，拉芳希望贏得與廣東板塊龍頭洗發水企業-----廣州好迪平起平坐的權利。實際上，拉芳通過自己的品牌活動與營銷手段，很快就獲得了這樣的市場效果。這同時也反映了好迪的品牌策略極易模仿與跟進。

2001年下半年，細心的研究者會發現，拉芳的廣告與品牌發展出現了巨大的變化。首先是傳遍大江南北的“愛生活　愛拉芳”聲音漸弱，代之而起的是“拉芳出品　優質保證”，反映了拉芳品牌策略出現了重大的調整；其次是品牌活動更加注重系統性，并且開始有意識地將拉芳作為公司的母品牌以及公司的名稱來處理，而作為品牌廣告最初的屬地原則“廣東拉芳”已經徹底的消失。實際上，拉芳過去一直是以熊貓日化的名稱作為制造商出現的，只是因為廣告傳播更多的是以廣東拉芳的名義出現的，以致于人們逐漸地淡忘了生產商的名字。

2002年上半年，我們終于見到了拉芳集團推出的另一個洗發水品牌----現代美，作為拉芳品牌也出現了品類延伸。這時，拉芳集團準備構建的品牌框架也漸漸地浮出水面。

拉芳-----公司名、母品牌、同時為洗發水品牌、香皂品牌、沐浴露品牌等，拉芳在公司中具有多重身份，多種功能。在這一點上，拉芳與廣東其他的洗發水品牌十分相似。

現代美----洗發水品牌，采用中國古代黑米蛋白為原材料的專業洗發水品牌。很顯然，拉芳不希望只是在中低端占據市場份額，更希望在高端贏得一席之地，其多品牌企圖與高端品牌愿望非常明顯。

拉芳的品牌變革反映了拉芳不滿足作為廣東板塊強勢品牌的現狀，希望品牌能夠走得更遠，在這一點上，拉芳比相對保守的好迪要更有眼光，畢竟洗發水品牌面臨著更加嚴峻的競爭局面。拉芳品牌的延伸成功嗎？拉芳走多品牌策略是餡餅還是陷阱？這是我們關注的焦點。 品牌規劃

拉芳目前形成的品牌架構應該不是最終的品牌格局，盡管這樣，我們依然能夠大致看到拉芳品牌規劃的基本布局。

從品牌定位上去看，拉芳的品牌定位很顯然是大眾品牌，培養的是樸素的消費群與最廣大的大眾情懷；現代美則定位于專業的、純天然洗發水。拉芳集團進一步覆蓋洗發水市場的企圖十分明顯。

從市場角度去看，拉芳集團希望將拉芳品牌培養成多重身份，多品類的綜合性品牌，憑借拉芳積累的品牌資產實現低成本擴張；同時，拉芳集團希望培育專業的、高端的純天然洗發水品牌，以甩開廣東大眾洗發水品牌的圍追堵截，實現在洗發水市場逐鹿全國的夢想。

從長遠的眼光看，拉芳集團較早進行品牌規劃，可以理清品牌發展思路，為未來導入新品牌預留空間。

現在看來，拉芳的品牌規劃獲得了預期的效果。拉芳的品牌戰略在局部市場取得了一定的成功，并且從傳播的角度講，拉芳的品牌變得更加厚重，更加有活力。 成敗得失

從戰略角度解讀拉芳集團的品牌策略，我們不能不為拉芳前瞻性戰略思考叫好。但戰略上的思想必須通過戰術去完成，拉芳品牌變革存在的問題也是顯而易見的。戰略的正確并不代表戰術執行就一定成功，拉芳在品牌策劃層面出現的問題如不引起高度重視，將會葬送在戰略層面的美好想法。

母品牌拉芳品牌定位難以負載太多的品類延伸。我們曾經對拉芳作過一個小范圍的調查，因為拉芳既是公司名，又是母品牌名，同時還是洗發水品牌、洗面奶品牌、香皂品牌等其名稱本身的包容性與涵蓋面十分重要。我們的調研很簡單：

拉芳是什么？如果是一個人，你最初的聯想會是誰？

拉芳是一個五六十年代的中年婦女，比較講秩序、重家庭、有責任感；

拉芳是一個村姑，與小芳是親戚；

拉芳是隔壁鄰家文化程度不高的親戚，鄉下來的；

拉芳是一個工會主席，關心職工生活，經常幫公司小伙介紹對象；

……

這樣的調查結論告訴我們，首先拉芳是一個女性化的名字，使用在日化品牌上不會形成識別上的障礙；其次，拉芳的層次不搞，比較符合內地普通大眾消費定位，風格表現為樸實、可靠；拉芳有相當好的品牌親和力，比較平易近人。因此，我們認為拉芳的品牌定位易在上述的風格層面上延伸與把握。拉芳目前作為公司母品牌、普通洗發水品牌、洗面奶品牌均無大礙，但拉芳如果繼續向美容專業線、高檔護膚品進行品牌延伸將十分危險。

現代美品牌是拉芳集團進行多品牌戰略的一次嘗試從目前我們掌握的市場數據看，拉芳的這次多品牌戰略效果并不理想。從產品功能點上看，拉芳的黑米蛋白描述尚為一個不錯的功能特點，但圍繞這個功能點的品牌保狀方案卻十分失敗。

命名非常蹩腳。現代美的命名套在一個古代黑米蛋白的功能特點上，就好象讓大辮子的清朝官員穿上西方流行的西服。因為在廣告公司從業的原因，我的同事曾謂之是改革開放之初，城里青年養長頭發、穿大腳褲的摩登女郎。由于命名的蹩足，大大地影響品牌核心價值的傳播效果。

包裝了無新意。與重慶奧妮、廣州霸王、寶潔伊卡露等品牌相比，現代美在包裝上全無特色，拼湊式的包裝設計增加了終端品牌區隔的難度。

傳播缺乏創意。現代美的品牌傳播較多地采用了與拉芳捆綁式傳播，我們估計是基于傳播成本的考慮。但現代美卻是一個與拉芳在定位上截然不同的新品牌，捆綁式傳播弱化了推出現代美品牌差異化意義。消費者更多地將現代美作為拉芳的一個姐妹產品來看待，拉芳的品牌戰略企圖很難實現。

市場推廣不力。作為新產品入市，拉芳并沒有采取區別化的市場推廣手段，仍然盲目地相信廣告轟炸策略缺乏跟進性的市場推廣計劃，市場反映平平。

盡管目前拉芳集團的品牌策略都是戰術層面的問題，但由于這些戰術執行往往決定品牌短期走向，因此，拉芳品牌存在的問題值得重視。 策略校正

拉芳集團品牌戰術存在的問題在廣東板塊洗發水品牌中有一定的代表性，現從專業的層面提出一些修正策略供參考。

關于拉芳品牌。強化母品牌，弱化產品品牌，實現品牌的轉移與過度。目前，拉芳仍然較多地被作為產品品牌傳播，特別是作為洗發水品牌與香皂品牌傳播，我們認為這對建立拉芳為母品牌的品牌戰略相當不利。實際上，拉芳作為產品品牌已經贏得了相當高的知名度，再傳播“愛生活 愛拉芳”這樣一句缺乏深度的品牌廣告語并不能給拉芳產品品牌帶來更大的價值。因此，我們認為應該弱化產品品牌廣告，強化拉芳作為公司母品牌的品牌核心價值，用母品牌傳播以及過去形成的產品品牌知名度帶動市場銷售業績上升。

為實現拉芳作為公司母品牌完全退出產品品牌市場，建議拉芳公司能夠推出替代性品牌，進行母品牌的戰略轉移以及新品牌的順利誕生。

關于現代美。調整命名或增強文字風格處理，推出定位品牌策略與市場推廣策略。現代美的產品品牌命名我們認為很難傳遞品牌核心價值，因此建議拉芳集團能夠調整現代美的品牌命名，即使考慮由于已經投入相當資源的緣故不能更改品牌名，我們也建議能在文字風格上進行處理，比如增加文字的古典色彩，對外包裝進行重新設計等等。

關于品牌延伸。廣東板塊的洗發水品牌普遍有品牌延伸的習慣，仿佛要將品牌作成十全大補丸。但同時我們也能夠看到，廣東板塊日化企業卻有很少有什么品類但項產品走在全國的前列。為什么會出現這種情況呢？關鍵是貪多嚼不爛！舉一個例子---柏麗絲，這個品牌應該是日化界的后期之秀，但其品牌產品涉及洗發水、牙膏、者喱水、香皂等幾乎日化消費品的所有領域，很難想象，柏麗絲能夠將所有的產品做深做透，這種情況決定了他只能是對所涉及的領域淺嘗輒止，難成氣候。拉芳集團的拉芳品牌也快要成創可貼了，什么地方有傷往什么地方貼，這是很不科學的品牌策略。企業家比較簡單的解釋這樣做的理由是出于企業生存的需要，而實際上未來的企業是偏執狂才能夠生存的時代，專一往往就意味著成功！ 現代美策略

從上面的分析看，現代美實際上已經變成了一鍋夾生飯，下一步如何去煮這鍋夾生飯呢？我們認為大致有兩種策略可以考慮，一種是在現有品牌資產的基礎上推出新的品牌推廣方案；另一種是徹底否定現代美的命名，重新來過。

修正策略。對于現代美來說，針對性地推出現代美與古代美的比賽，用比較策略將現代美所倡導的古為今用、繼承發展的文化秉性，從而在品牌中嵌入文化的內涵。在市場推廣上充分調動文化手段，將品牌做得更有品味。

篇3

關鍵詞：雙匯；品牌；品牌策略

中圖分類號：F426.82 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）007-0-01

雙匯集團作為一個快速發展的企業，面臨著市場競爭的加劇、多變的外部環境、國內以及國外競爭對手的威脅和企業如何進一步做大做強等各種問題。雙匯必須制定明確的品牌策略，以確保能夠成為一個具有長久生命力良性發展的企業，一個能夠保持競爭優勢、取得良好經濟效益的企業。正是在這一背景下，筆者以雙匯集團為研究對象，在雙匯火腿腸品牌策略存在的問題的基礎上，提出相對應的改進方法。

一、雙匯火腿腸品牌策略存在的問題分析

（一）缺乏對品牌形象的塑造

雙匯火腿腸欠缺對自身品牌形象的有力塑造。一直以來，雙匯火腿腸都在使用雙匯集團所持有的雙匯商標，這一商標在很大程度上是一種產品商標，由該商標所塑造的良好品牌形象較大程度上也是一種產品形象和生產企業形象。雙匯火腿腸在品牌形象的塑造上應該突出自己的特色，推出適宜自己的廣告方案和公關推廣計劃。但實際上雙匯火腿腸僅憑借雙匯集團對外統一的廣告和各種宣傳活動維持市場關注度，基本上沒有針對自身的、高等級的、獨立的公關推廣和廣告。這樣的策略不可避免的致使消費者對雙匯火腿腸的關注度忠誠度下降，在市場競爭日漸激烈的如今，浪費了將己有的優良品牌形象進一步擴展、延伸和升華的機會。

（二）宣傳力度不夠

其具體缺陷是：宣傳渠道方面，沒有考慮到企業所運用的宣傳渠道的輻射死角。比如部分消費者不愛看報讀書，通過報刊雜志宣傳的效果就會大打折扣；宣傳內容方面，沒有注意到受眾的真正需要，相當大的比例都是在宣傳雙匯集團的發展會議和內部事務，有關集團本身發展的新聞宣傳過多，沒有充分宣傳企業產品；宣傳方法方面，沒有注意目標消費者在消費水平、飲食習慣上面的差異，無論是低消費顧客，還是高消費顧客，采用了近乎相同的宣鞣椒ǎ沒有注重宣傳成效，只求宣傳過程；缺少宣傳手段和方法的創新，次次如此，年年如此，缺乏吸引力和新氣象；宣傳時間方面過于集中，要么不聲不響，要么大戰旗鼓各種宣傳活動扎堆舉行風風火，沒有真正做到持續性的，有規律的定期舉行宣傳。

（三）危機處理欠缺

雙匯是我國的農業產業化重點龍頭企業，曾經多次被評為我國名牌產品、國家級質量管理卓越企業、國家質量免檢產品。此次事件發生后，讓社會大眾不能接受的是，雙匯集團的相關發言人并沒有給消費者一個滿意的答復，居然還一再地為自己不負責任的行為進行申辯，試圖把責任推到上游生豬養殖的源頭以及政府監管不力，不過這一招的效果并不是很大，直到最后在面對社會公眾的更加強烈的質問和司法介入的情況下，雙匯集團才勉強承認了濟源分公司有健美豬流入的事實，然后才公開表態，要求其牽涉到此次“瘦肉精事件”的子公司及時召回在市場上流通的所有肉制止品，并在政府的監管下對問題肉制品進行集中無害化處理。最后使用了一招棄車保帥的作法，處罰了濟源分公司的負責人，濟源全廠停產整頓。

二、雙匯火腿腸品牌策略問題的解決對策

（一）加強品牌包裝

在產品包裝方面，加快產品包裝的標準化工作進程。雙匯火腿腸須將衛生、安全、環保和健康的理念引入包裝的產品制造、原料選擇、使用和回收的全過程中，使雙匯火腿腸的包裝安全能夠有足夠科學的技術保障。為跟上視頻包裝產業不斷更新換代的步伐，致力于研發綠色環保的品牌食品包裝。確保接觸材料以及肉類產品符合進口國家的標準，嚴格執行限制添加使用的材料的用量，進一步加強添加劑方面的管理。

（二）加強品牌推廣力度

“酒香也怕巷子深，好貨也得勤吃喝”。消費者對產品的印象主要來自于廣告宣傳，所以廣告宣傳在雙匯火腿腸的品牌營運過程中起著關鍵的作用，正如著名廣告學家奧格威所說：“每一個廣告都應看作是對品牌印象的長期投資。”所以一定要對品牌進行更多的廣告宣傳。

做廣告時，要了解目標消費者的消費習慣和消費心理，事先進行充分的市場調研，確定目標市場。繼而再通過廣告等方式來美化和宣傳自己的產品來吸引消費者，看準市場找到相應的賣點。根據不同時期的市場，把握機會制作相對應的廣告。除此之外廣告的投放一定要連續進行，最不明智的就是一個廣告播放了一段時間由于效果不好就決定停播。所以，廣告一定要持續性投放，隨意的停播會引起消費者不必要的猜測，從而給企業和品牌帶來不利影響。另外雙匯人應致力于打造打動人心的廣告，只有這樣才能使雙匯火腿腸更加的走近全國人民的生活中去。

（三）以質量管理重塑優質品牌

雙匯作為中國肉制品行業的領先企業，率先推出賣品牌的概念，第一個在央視黃金時段放入自己的品牌廣告成為大眾最熟知的肉類品牌。在這之后，雙匯通過多種媒介進行廣告宣傳提高了自身的品牌曝光率，積極參與各種公益活動并贊助各類體育賽事，使自身的競爭力得以提高。通過各種渠道的宣傳，雙匯品牌知名度的提升發生了質的變化，以質量提高品牌更是硬拳頭。第一，調整企業發展戰略，實現“三個轉變”。分別是：企業定位向規模化、專業化轉變。發展模式由速度效益型向安全規模型轉變。產品結構由高中低檔全覆蓋向中高檔轉變。第二，繼續加快和加強產品結構調整和新產品研發，如火腿腸制品要強力推進新產品，競爭對手所不具備的產品的銷售，根據不同的市場需求加強推廣不同的產品。對接市場，實現終端突破等。第三，推行“日配月結”制度，加強采購創新管理。通過控資源、整合采購網絡，降成本，保供應，應對成本上漲壓力，防通脹。

參考文獻：

[1]魯津，栗雨楠.形象修復理論在企業危機傳播中的應用――以“雙匯瘦肉精”事件為例[J].現代傳播：中國傳媒大學學報，2011.

[2]葉茂中，顧小君.品牌?品牌形象?形象載體[J].企業研究，1998.

[3]李羨筠.瘦肉精的毒性和致突變性研究進展[J].廣西醫科大學學報，2009.

[4]劉琳琳.淺析中l國企業強勢品牌的塑造[J].經濟技術協作信息，2007.

篇4

徐：上海華泰策劃公司 徐榮華

李：保健品企業這幾年飛速成長，但是很多保健品企業在市場上都是曇花一現。保健品企業為什么很難做長久，您認為保健品企業最缺乏的是什么？

徐：保健品是一個市場淘汰和更新速度最快的行業。一個品牌長時間霸占市場不太現實。這其中有四個原因：一是競爭加劇，淌混水的人越來越多；二是新技術的不斷出現，保健品科技化是必然之路，而科技發展的腳步是沒有哪個企業能夠控制的，這就必然導致產品優勢的時間段越來越短；三是保健品企業大多缺乏好的品牌策劃能力，自己關著門憑經驗摸索，很難把市場規律吃透，走了不少彎路；四是保健品企業決策者心態浮躁，多大的鍋煮多大的湯，不要急著在市場圈錢，基礎工作要先做扎實。我總結了四句話：“好產品不一定有好市場，大投入也不一定有大回報，做品牌不如做產品。產品好不如終端好”。

從目前的市場情況來看，保健品企業最缺乏的是品牌和產品的策劃能力，這塊短板嚴重制約了保健品企業的發展。

李：既然你認為品牌和產品的策劃能力制約了保健品企業發展，那么您覺得應該通過什么方式來解決問題？

徐：史玉柱的一段話我很欣賞，他說：“做成功的保健品都有三個不可或缺的因素。一個好的產品、一個好的銷售團隊加上一個好的品牌策略”。對于產品，每個保健品企業都覺得自己的產品是有優勢的。至于沖鋒陷陣的團隊靠保健品企業自己尋找和鍛煉的。對于品牌和產品策劃能力，企業要么招聘到合適的人選來做這個，另外，和“外腦”合作無疑是一種短、平、快的解決方式。

需要提醒的是，即使保健品企業有專門的人去做品牌策略這一塊的東西，即使策略部分無可挑剔。但是，在正確策略的前提下，廣告表現也很重要，這一塊就非得交給外腦不可。

李：跟外腦合作，比如說跟您公司合作，難道就能確保保健品企業能夠快速發展？產品迅速賣貨？

徐：外腦不是萬金油，外腦更不能包治百病。況且保健品企業大多癥狀復雜：鋪貨率底、終端推廣力度不夠、知名度不夠、產品生命力不強、推廣資金局限、招商難等等病因。外腦的作用是找出問題、提出解決問題的可執行方案、并且著手解決部分問題——比如廣告范疇內的東西。至于其他執行層面的東西，要和企業一并努力才能做好。

說實話，我們也清楚，策劃和推廣是保健品企業最頭疼的地方，這個地方是花錢的，是不可預見效果的，沒有哪個策劃公司敢拍著胸脯說“給企業一套方案就一定能讓企業的產品賣的熱火朝天”。但是值得肯定的是，跟策劃公司合作應該比不請外腦的成功機會大的多。——尤其是針對缺少人才的中、小型保健品企業來說。

李：那么，貴公司是如何擔當外腦這個角色的？

徐：華泰策劃公司最了解的不是產品，產品方面企業的科研人員、銷售人員是行家。華泰策劃公司最了解的是我們的上帝——消費者，華泰策劃公司了解消費者需要什么？了解消費者的心理和他們的生活形態，華泰策劃公司會站在專業的角度去看我們的產品，并且用消費者聽得明白的聲音告訴消費者這個產品的好處。可以這么說：“我們的主要工作是針對消費者的，我們不會對企業人或事唯唯諾諾，正確的主張和見解我們會堅持，要么不合作，如果合作的話。該堅持的肯定堅持到底”，保健品企業必須相信外腦的辦事能力。這是我們和保健品企業合作的前提條件。

如果保健品企業僅僅需要一個廣告公司做執行，那么最好不要選擇我們公司。華泰策劃公司是一個需要表現自我，非常有主見的策劃公司。

李：徐老師你這塊是怎么跟保健品企業合作的？公司的服務流程能簡單介紹一下么？

徐：我們和正式合作的保健品企業，采取的是月度服務收費方式，我們的收費是3——5萬一個月的服務費。在服務流程上，我公司首先成立一個5—7人的項目小組，合作期間，小組成員全天都在鉆研在保健品企業的產品和市場上。為的是能夠更加有效的擔當起企業的外腦。

篇5

    與其他產品相比房地產有著顯著的區別,呈現了構建周期長,投資規模大的特點,并且具備了不動產的特征。因此在對其品牌進行定位時將對企業的發展方向以及品牌的利益產出將直接關聯。一個有效的房地產品牌將能夠促使樓盤順利推銷從而獲取可觀的經濟效益并獲取良好的名聲。反之若品牌定位無法契合市場需求將會使得項目失敗,嚴重的話將會使得企業資金鏈出現斷層,將給企業長遠戰略目標的實施帶來極大的阻礙[3]。房地產品牌定位應該與行業環境相符合,在定位過程中不僅僅要注意企業自身的內部環境,同時要關注市場動態及外部環境,通過綜合性衡量來確立品牌方向。相關企業活動也應該圍繞品牌理念進行,其中不僅僅涉及到項目價格,同時還包羅了樓盤包裝、銷售對象、營銷途徑等。上述過程中廣告也發揮了十分重要的作用。在品牌定位確立后對其進行個性化包裝使得品牌的特點得以彰顯。房地產與宏觀經濟存在密切聯系,是國家經濟的重點支撐。從當前大環境來看房地產與國民經濟發展存在直接聯系,房地產的穩步增長也促使社會經濟穩定上升。因此在對其品牌進行定位時要考慮到社會環境以及社會發展動向,結合相關政策及法律法規來權衡。

    二、房地產品牌管理策略

    在進行房地產品牌管理時應當抱有危機意識,在某些情況下房地產產業將會受到外界或內部因素及事件的作用從而放大風險甚至引發品牌危機。為了避免品牌危機首先應該加強預警管理,當危機出現時先要對危機產生環境、時間以及相關因素進行確認,獲取危機源。在確認危機類型后,對危機影響范圍進行分析并制定針對性方案對危機進行控制。結合主動性原則以及快速行動原則對局勢進行控制,阻斷危機的蔓延效應,將品牌重新至于受眾面前,讓事態能夠平穩發展。同時要遵循誠信原則,以真實面去面對消費者,將消費者權益置于首位,以此來降低消費者損失。解決品牌危機過程中保持統一性與全員性原則讓相關工作效率得以提升。要充分發揮品牌效應必然要對品牌進行擴張,例如在品牌連鎖經營時要注重品牌輸出。上述過程中要充分利用人才經營措施,將無形資產充分利用,以此來突破品牌的束縛。品牌連鎖壓縮了公司品牌積累的周期并降低了項目構建成本。同時借由品牌策略可促使相關管理工作水平提升,購買品牌的客戶將得到企業的專項服務。企業有義務對客戶實施人才培訓并對其進行針對性指導。連鎖品牌將可緩解不同區域存在的地域性差異,這對于房地產有效供給將提供促進作用。另外副品牌策略也是一種有效的品牌管理策略。往往副品牌較主品牌更具內涵,但它的應用范圍較為單一。副品牌的作用在于突出產品的某種屬性或特點,而這種特點又與主產品相互對應,使得產品的促銷力進一步提升。另一方面副品牌可有效降低產品廣告預算,通過主副產品的捆綁式銷售策略及聯合性宣傳來擴大品牌的影響力。當然品牌需要核心理念支撐,這種核心理念來源于企業的戰略目標以及企業文化等。核心理念將不同類型的房地產產品充分、徹底地關聯起來,彰顯了品牌的標志與風格。

篇6

大家應該還沒忘記達芬奇的哭訴，2011年7月達芬奇家具因涉嫌產地造假而遭記者逼問、消費者投訴。曾幾何時，“洋奶粉”施恩、澳優，服裝品牌卡爾丹頓等也被一一曝光，發現均是國內生產。如此種種亂象不由讓人心生疑惑，國內品牌緣何迷戀“洋品名”?

有人說，這是國際化背景下市場營銷環境的大變革所帶來的必然效應。

從企業的宏觀市場營銷環境看，隨著中國加入世貿組織，中國經濟加速了國際化進程。國際化的市場營銷環境也激發了國內大品牌的國際化意識，為了與國際市場接軌，為了樹立國際化大品牌的形象，國內品牌紛紛給自己的品牌加工包裝，品牌名作為企業品牌的標簽，洋化自然也就順理成章了，比如聯想本來是本土品牌，但迫切地需要國際化。于是，它使用了Lenovo這樣的品名，這樣的名稱在國際上很受認同。現在在國內宣傳的時候，它們也更多地使用洋名字，通過這樣統一的品牌名稱來加強推廣效果。而且，國際化的另一種標志就是英語成了世界主導語言，于是出現了漢語拼音化的趨勢，在推廣中也出現了中英文相結合的Logo，甚至以英文名稱為主。

也有人認為這是國內企業品牌策略的不自信所帶來的必然結果。

由于歷史的原因，一直以來，人們認為西方國家才是高端品牌的搖籃，其高端品牌形象早已輻射全球，長此以往，不免讓國內消費者產生根深蒂同的觀念，認為國外的產品比自己強。也難怪，過去數十年，中同在國際市場上一直扮演的角色都是“世界產品的加工廠”，在整個生產鏈條中處于最低等的產品簡單加工環節，很少有嘗試自我創新、打造高端品牌的意識，從而造成國內自產高端產品的缺乏、高端品牌的缺位。國內缺乏可以御敵的高端頂梁品牌，在國際市場競爭中必然就處于劣勢，長期的挫敗感帶來的巨大心理陰影，使得國內某些企業不得不用洋化品牌形象來包裝自己，以此獲得必要的生存空間。比如美特斯邦威、森馬等品牌。

筆者以為，國內品牌迷戀洋品名，從根本上說是國內消費者需求和消費心理的變化與企業追逐高投資回報的天然本性相碰撞所帶來的結果。

篇7

1997年，楊小華正式進入廣告行業，自此開始了他帶有傳奇色彩的廣告生涯。并非廣告科班出身的楊小華，從AE做起，2002年進入香港PMI(MDR)精確營銷廣州公司，2005年進入廣州喜馬拉雅、旭日因賽、金燕達觀等廣告公司任策略總監、客戶總監，2007年進入志高空調任品牌中心廣告部總監。十多年的廣告、咨詢、企業跨界策劃實戰經驗，讓楊小華學習、領悟到眾多優秀的營銷思想。他博采眾長、在實踐中不斷探索，將自己的人生態度融入到營銷思想中，最終形成了一套富含哲理的營銷理論。

在廣告公司的任職經驗，奠定了楊小華理解、運用顧客關系營銷思想以及精確市場營銷思想的基礎。隨著實踐經驗增多以及對營銷理念理解的深入，楊小華發現僅靠這些思想是不夠的。目前，中國經濟正處于轉型時期的重要節點，中同企業面對新的品牌營銷環境，在品牌構建方面急需面臨戰略、內容以及資源這三方面的整合。

“博眾家道合者，故勝勢天下也”，楊小華是個善于總結、歸納出新的人。在他看來，治理企業如同修身養性。在長期的企業實戰營銷策劃服務中，楊小華發現中國老板在經營中的痛苦，很大部分源十他們缺乏正確的人生哲學來指導他們制定正確的企業戰略，形成宏觀的企業發展觀。他們只是憑借對品牌營銷的一知半解，片面地分析、看待問題。這造成了大部分企業在戰略與品牌、品牌與營銷、策略與創意三大層面出現不同程度的脫節。要全面協助企業解決營銷傳播中遇到的困境，就要彌合戰略與品牌、品牌與營銷、策略與創意這三大斷層。而傳統意義上的4A公司或營銷策劃公司通常都是針對個案提出解決方案，很少能從戰略的高度來談品牌構建和品牌診斷，而這種解決方案大多不精確、不系統，仁者見仁，智者見智。針對這種狀況，楊小華創辦了自己的營銷策劃機構，并提出了大品牌營銷思想，它包括大戰略觀、大全局觀、大市場觀以及大發展觀和大思想觀。

2011年，楊小華對先鋒電風扇品牌進行定位策劃，貫徹執行了楊小華的戰略品牌營銷思想。僅用不到半年時間就已完成去年全年銷售額，在品牌營銷上全面實現了快速增長。楊小華告訴《廣告主》：“每一個品牌在企業不同成長階段有不同問題，知道自己的位置，才能找到解決的方向。例如，先鋒電風扇目前在相對成熟、技術已趨同質化的大眾市場處于行業第三，但品牌的顧客心理價值、生活方式差異化占位空間很大。在品牌策略上，要做到從產品品牌向顧客品牌的逐漸轉變；在競爭策略上，要做到老化美的、差異化艾美特，洞察到當下社會的主流價值趨勢――微博現象、凡客現象、達人秀現象等。社會已經進入不分年齡、階層的自我價值表達的時代，因此，我們為先鋒電風扇梳理出‘思想創新的先鋒、大眾自我的時尚’的品牌核心價值，創造出‘我有我鋒尚’的品牌主張。”

大品牌營銷思想更強調人類與社會的和諧發展，基于此，楊小華戰略性地提出了“第三種策劃VS第三種活法”。“第一種策劃是單純以促進銷售為目的、沒有品牌概念的策劃，實行的是不顧其它的短期銷售。對應的是不注重個人品德與形象、純利己的人生態度；第二種策劃是戰略漂移不清晰、品牌與戰略脫節、營銷與品牌脫節的策劃；第三種策劃則是在戰略層面具備了清晰的發展戰略，在品牌層面始終堅持與戰略一致，從而保證了企業在銷售層面保持銷售與品牌的和諧增長。企業管理者應將品牌戰略與人生哲理相結合，履行相關社會責任，這樣才能讓企業得到一個長期的穩定發展。”楊小華坦言。

篇8

兩年以上工作經驗 | 女| 25歲（1986年3月27日）

居住地：上海

電　話：138********（手機）

E-mail：

最近工作 [ 2年 ]

公　司：XX廣告有限公司

行　業：廣告

職　位：廣告客戶經理

最高學歷

學　歷：本科

專　業：媒體創意

學　校：華中科技大學

自我評價

本人性格沉穩，踏實肯干，責任心強，工作認真負責，積極主動，能吃苦耐勞，用于承受壓力；勇于創新積極主動，有很強的能動性和適應能力。有很強的組織能力和團隊協作精神，具有較強的適應能力；紀律性強，工作積極配合；意志堅強，具有較強的無私奉獻精神。

求職意向

到崗時間： 一個月內

工作性質： 全職

希望行業： 廣告

目標地點： 上海

期望月薪： 面議/月

目標職能： QA/QC主管

工作經驗

2009/8—至今：XX廣告有限公司[ 2年4個月]

所屬行業： 廣告

客戶部 廣告客戶經理

1.熟悉品牌策略和廣告知識，了解廣告策劃項目運作的全過程，能夠準確梳理及傳達客戶意見和策略；能夠獨立完成廣告項目的執行等工作；

2.協助客戶主管進行項目、活動的執行與協調工作。能夠按照客戶主管制定的工作計劃高效完成工作；

3.負責品牌客戶服務當中的輔助執行工作，包括前期資料收集整理、方案策劃、實施管理、后期跟進工作；

4.及時和客戶聯絡、準確理解并傳遞客戶意圖和客戶信息；

5.維護現有客戶執行過程中，保持與客戶良好的溝通；發現活動中問題并能提供相關的解決方案；

6.撰寫完成前期項目提案整合推廣策略方案。

2008/7--2009 /7：XX醫療器械有限公司 [ 1年]

所屬行業： 醫療/護理/衛生

網絡部 廣告創意/設計主管/專員

1.公司旗下醫院各個網站設計，包括整個網站、動態、負責每期活動的頁面設計。

2.公司旗下部分醫院的宣傳冊，VI識別系統，宣傳雜志的編輯和設計，報紙、海報、戶外廣告等宣傳品設計制作。

3.公司內部培訓資料和公司標書等。

4.百度網盟推廣，包括建立賬戶，選取目標地區和網站分類，網盟圖片和flash影片設計；對seo有實際操作經驗。

5.2010年5月份開始設計網頁，現在能獨立完成網站全部頁面設計及制作。

6.對集團網絡、計算機和服務器進行維護和建立安全架構，在局域網內建立公司架構及人員流動安排和及時溝通軟件。

教育經歷

2004 /9 --2008 /7華中科技大學 媒體創意 本科

證 書

2010 /6 大學英語六級

2009 /12 大學英語四級

篇9

這并不令人意外，作為一家轉型遇挫的本土品牌公司，2011年的李寧陷入百億困境。2008年奧運過后，李寧公司曾預計公司營業額將在2010年突破百億元。事與愿違，隨著一場本該步步為營的品牌重塑活動以失敗告終，壞消息紛至沓來：品牌混亂、高管出走、訂單下滑、股價大跌、公司裁員、士氣低迷……過去的一年內，關于李寧亂象的解讀，不絕于耳。如今值得分析的是，它是否已經利空出盡？是蓄勢反彈，還是滑向深淵？

以營業收入規模計算，李寧公司依然是本土最大的運動品牌公司。但反觀凈利潤，李寧尚不及匹克的一半，匹克的營業收入是已上市的五家本土體育公司中排名末位的。而凈利潤最高的安踏公司則是李寧的4.48倍，達17.3億元。

那么，李寧公司的利潤緣何蒸發了？

2011年，李寧公司錄得毛利41.15億元，同比下降8.2%，主要的經營費用包括經銷成本和行政開支。在營收同比下降的情況下，李寧的行政開支同比增加16.0%至7.17億元；經銷成本同比增長15.9%至29.10億元。兩項費用不降反增，直接導致其經營利潤同比下降40.8%至6.31億元。

經營情況的變化直接影響經營現金流，2011年李寧公司的經營活動所產生的現金凈額僅為1500多萬元，而2010年經營活動產生的現金流約為10億元。安踏公司的經營活動所產生的現金凈額為14.48億元，約為李寧公司的93倍。現金流的惡化意味著潛在的融資需求。

李寧公司也確實在這么做。2012年1月，李寧公司向私募股權基金TPG和投資公司GIC發行5年期年利率4%的可轉債；與此同時，李寧公司一年內短期銀行貸款同比增長168%。李寧公司2011年融資成本同比增長90%。

財務狀況的急轉直下，是轉型遇挫的最直接反映。而造成李寧公司深陷困境的兩大核心問題，如今看來，尚未浮現清晰的解決方案。其一是生意模式的轉變，如何實現價值競爭；其二是如何管理升級，解決經營半徑超越管理半徑的尷尬。

去年6月底，在開完董事會的當天，李寧公司CEO張志勇接受本刊近3個小時專訪，詳解李寧公司的品牌重塑計劃以及隨之引起的內部管理和公司業務的震蕩。張志勇的核心觀點是傳統以開店為業績增長引擎的生意模式無法持續，可以選擇的路徑只有兩條：價值競爭或者價格競爭。李寧公司的選擇是前者。

然而，問題的關鍵在于如何實現價值競爭？

首先是產品結構。一般而言，運動品牌公司的產品分為三類，A類貨品用于走量，B類貨品旨在呈現品牌訴求，C類貨品為公司貢獻利潤。27歲的籃球愛好者張巍是李寧的鐵桿粉絲，2006年的李寧飛甲籃球鞋讓他看到了國產品牌的希望，繼而成為該品牌的擁躉。他最新的感受是：過去幾年，李寧公司的產品，似乎呈現價格趨同的態勢——中低端鞋產品售價上升，而由于沒有技術亮點和代言人支撐，高端鞋價格也從999元一路降到699元和599元。他覺得產品的層次感和差異化愈發不明顯了。簡單調價并不等同于價值競爭。

其次是品牌定位。運動還是時尚？國際化還是中國風？過去10年，李寧公司猶如不倒翁般在不同的定位間搖擺。直接的結果是原本東方運動的品牌內涵被逐步模糊，并直接影響產品開發思路與品牌代言資源的選擇。

再者是一直不見顯著成效的多品牌策略。過去10年間，李寧公司相繼不少國外運動品牌，其中包括Kappa、法國戶外品牌AIGLE(艾高)、意大利運動時尚品牌Lotto（樂途）等；此外，還并購了乒乓球品牌紅雙喜和羽毛球品牌凱勝；在與并購之外，李寧亦先后面向不同細分市場推出新的自主品牌，其中包括瞄準低端市場的新動（Z-do）和“LNG”的運動時尚系列。多品牌策略并未在財務上獲得明顯回報，李寧這一主品牌依然貢獻超過90%的營業收入，而樂途則長期處于虧損狀態，瞄準低端市場的新動業務在2011年底2012年初亦被終止，紅雙喜的鞋服計劃亦被終止。

最后，張志勇所設想的價值競爭還需要仰仗渠道的力量。李寧公司曾經試圖想通過品牌重塑來加快銷售渠道整合，核心思路是鼓勵大的經銷商兼并小的加盟店，以便可以強化渠道管理，解決長期以來的庫存和渠道回款問題。然而，在一位李寧公司的財務人員看來，很多“老關系”經銷商發貨不回款導致賬期過長，才是渠道效率低下的原因。

2011年，李寧確實沒有大肆開店，反而整合了部分小規模的經銷商、分銷商。僅2011年下半年，李寧公司的經銷商就減少8家，至57家；全年整合了425家低效率的單店分銷商。從結果來看，李寧公司的渠道整合策略尚未改善應收賬款的管理。李寧公司的應收賬款周轉天數在2011年增至76天。在過去5年間，李寧的應收賬款周轉天數一直徘徊在50天左右。應收賬款繼續增加，達20.9億元。

另一方面，渠道商們卻還在抱怨：這家行將百億的公司，已頗有些官僚氣息。北京一家商場運動采購員阿立時常會面臨結款問題，他的感受是：越大的公司，結賬周期越長，不過如若是與阿迪達斯、耐克的合作出了問題，阿立可以直接找到分管的財務經理解決問題，即使慢，也有進展。相同的事情，阿立往往難以在李寧公司內部找到負責人。阿立曾經因為結款問題找到李寧公司的店鋪經理，后者建議他找李寧公司對接人員，而李寧公司的對接人員又認為這是財務的事情，財務卻表示需要等待上級簽字拍板，兜兜轉轉一圈，讓阿立不知所措。

人浮于事、權責不清、朝令夕改等諸多問題，意味著李寧公司急需組織再造。然而公司CEO張志勇缺乏足夠的魄力和危機領導力來引導轉型。在一些存有異見的中高層相繼離開李寧公司后，2011年的下半年，李寧公司的內部依然彌漫方向感之惑，一位李寧公司內部員工說：“問題暴露了，但是沒有人清晰地告訴我們CEO是否需要為此負責，他會離開嗎，董事會的決定是什么，公司又將走向何方？”

一位元老級員工走向前臺，帶來了新的信號。在李寧公司工號排名第二的張向都在2011年底出任CMO一職。在李寧公司，董事長李寧本人是工號排名第一的員工。

篇10

（一）細分目標市場，大力開展多層次立體化的營銷推廣活動。

xx部門負責的客戶大體上可以分為四類，即現金管理客戶、公司無貸戶和電子銀行客戶客戶。結合全年的發展目標，堅持以市場為導向，以客戶為中心，以賬戶為基礎，抓大不放小，采取“確保穩住大客戶，努力轉變小客戶，積極拓展新客戶”的策略，制定詳營銷計劃，在全公司開展系列的媒體宣傳、網點銷售、大型產品推介會、重點客戶上門推介、組織投標和集中營銷活動等，形成持續的市場推廣攻勢。

鞏固現金管理市場領先地位。繼續分層次、深入推廣現金管理服務，努力提高產品的客戶價值。要通過抓重點客戶擴大市場影響，增強現金管理的品牌效應。各行部要對轄區內重點客戶、行業大戶、集團客戶進行調查，深入分析其經營特點、模式，設計切實的現金管理方案，主動進行營銷。對現金管理存量客戶挖掘深層次的需求，解決存在的問題，提高客戶貢獻度。今年爭取新增現金管理客戶185200戶。

深入開發公司無貸戶市場。中小企業無貸戶，這也是我行的基礎客戶，并為資產業務、中間業務發展提供重要來源。XX年年在去年開展中小企業“弘業結算”主題營銷活動基礎上，總結經驗，深化營銷，增強營銷效果。要保持全公司的公司無貸戶市場營銷在量上增長，并注重改善質量；要優化結構，提高優質客戶比重，降低籌資成本率，增加高附加值產品的銷售。要重點抓好公司無貸戶的開戶營銷，努力擴大市場占比。要加強對公司無貸戶維護管理，深入分析其結算特點，進行全產品營銷，擴大我行的結算市場份額。XX年年要努力實現新開對公結算賬戶358001戶，結算賬戶凈增長272430戶。

做好系統大戶的營銷維護工作。針對全市還有部分鎮區財政所未在我行開戶的現狀，通過調用各種資源進行營銷，爭取全面開花。并借勢向各鎮區其他分支機構展開營銷攻勢，爭取更大的存款份額。同時對大中型企業、名牌企業、世界10強、納稅前8000名、進出口前7334強”等10多戶重點客戶掛牌認購工作，鎖定他行目標客戶，進行重點攻關。

（二）加強服務渠道管理，深入開展“結算優質服務年”活動。

客戶資源是全公司至關重要的資源，對公客戶是全公司的優質客戶和潛力客戶，要利用對公統一視圖系統，在全面提供優質服務的基礎上，進一步體現個性化、多樣化的服務。

要建設好三個渠道：

一是要按照總行要求“二級分公司結算與現金管理部門至少配置3名客戶經理；每個對公業務網點（含綜合業務網點）應當根據業務發展情況至少配備1名客戶經理，客戶資源比較豐富的網點應適當增配，”構建起高素質的營銷團隊。

二是加強物理網點的建設。目前，由于對公結算業務方式品種多樣，公司管理模式的差異，對公客戶最常用的仍然是柜面服務渠道。我行要加強網點建設，在貴賓理財中心改造中要充分考慮對公客戶的業務需要，滿足客戶的需求。各行部要制定詳細的網點對公業務營銷指南，對不同網點業態對公業務的服務內容、服務要求、服務行為規范、服務流程等進行指導。

三是要拓展電子銀行業務渠道，擴大離柜業務占比。今年，電子銀行業務在繼續“跑馬圈地”擴大市場占比的同時，還要“精耕細作”，拓展有層次的目標客戶。各行部應充分重視與利用分公司下發的目標客戶清單，有側重、有針對地開展營銷工作，要在優質客戶市場上占據絕對優勢。同時做好客戶服務與深度營銷工作。通過建立企業客戶電子銀行臺賬，并以此作為客戶支持和服務的重要依據，及時為客戶解決在使用我行電子銀行產品過程中遇到的問題，并適時將電子銀行新產品推薦給客戶，提高“動戶率”和客戶使用率。

深入開展“結算優質服務年”活動。要樹立以客戶為中心的現代金融服務理念，梳理制度，整合流程，以目標客戶需求為導向。加快產品創新，提高服務效率，及時處理問題，加強服務管理，提高客戶滿意度，構建以客戶為中心的服務模式。全面提升xx部門服務質量，實現全公司又好又快地發展目標。

（三）加快產品創新步伐，加大新產品推廣應用力度

結算與現金管理部作為產品部門，承擔著產品創新、維護與管理的責任加強營銷支持系統建設。做好總行全公司法人客戶營銷、單位企業級客戶信息管理和單位銀行結算賬戶管理三大核心系統的推廣工作，為實施科學的營銷管理提供技術手段。