導語：如何才能寫好一篇企業管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：傳統企業；學習型企業；企業管理；特點

社會經濟快速發展之下，使企業之間的競爭不單是人才與技術方面，還包括企業管理方法上，從傳統企業管理中可以看到過去的發展情況，從中能借鑒到許多有用的方法和經驗，但社會在進步，社會經濟的發展也變化莫測，這使傳統企業管理感受到危機，學習型企業管理繼承了傳統企業管理，對兩種管理的特點進行了分析，對比兩種管理之間的差異，從中探尋企業管理新理念。

一、傳統企業管理

1.傳統企業管理模式。傳統企業管理是企業初建時實行的管理模式和運作方式，許多企業在管理模式上還會進行創新與完善，但是有一些企業則是直接運用初建的管理模式，并沒有對其進行完善。傳統企業管理根據員工職責分配設立三種部門，決策部門、職能部門和行政部門，不同部門進一步劃分出細小的部門。在這種形式運行之下，使企業中管理者擁有了更多權利，利用自己的本職權利對下屬進行管理，對工作做出指導，但是由于管理者的權利過分集中，企業中的每一個決策都要向上級匯報，導致企業中處在中層的管理者權利幾乎微乎其微。2.傳統企業管理特征。2.1員工的分工特別明確，每位員工都能在自己職位上發揮出作用。2.2每一個部門都建立了非常規范的管理制度，促使內部員工分工更加細致、明確，每項工作都能依照規章制度有條不紊的進行。2.3管理者對每個級別、每個部門的員工都公平對待，在工作事宜的處理上謹慎小心，所有的工作流程都有完整、規范的制度體系。3.傳統企業管理的優勢與劣勢。傳統企業管理模式的優勢：對員工的分工明確、細致，有利于提高員工工作效率；嚴格的規章制度與管理者的監察，使企業工作有條不紊的開展；員工的考核制度也比較完善、嚴格，對工作事宜的處理上謹慎小心，減少出錯率，避免人動，杜絕一切影響正常工作的因素。傳統企業管理模式的劣勢：各部門上下級間管理復雜、繁瑣，任何事項都要向上級匯報，占用工作時間，影響辦事效率，有時會產生多個部門同時處理一件事情的狀況，如果有部門將利益突出化會導致部門之間產生分歧，導致各部門不能正常工作，人動情況增加，大大降低了員工工作積極性；傳統企業管理始終實行一成不變的制度和模式，不能與社會發展共同進步，長此以往導致在社會市場競爭上無法立足。

二、學習型企業管理

1.學習型企業管理模式。學習型企業管理是一種人性化且充滿現代化氣息的管理模式，將企業中所有員工組織起來進行有紀律、規范性地學習，打造良好的學習氛圍，調動起員工工作積極性，培養員工創新思維。2.學習型企業管理特征。注重合作學習，團隊意識強。個體單獨的進行學習，僅一人的進步帶動不了整個企業發展，通過團隊合作學習，提高整體員工知識水平和技能掌握能力，為企業帶來更大的利益，使員工更具有價值，團隊中所有員工都在努力學習，就能營造互幫互助、互相激勵、督促的氛圍，不斷提高整體員工自身能力。在管理者與下屬的關系上，也比較平等，在很多方面也都做到互幫互助，使上下級關系不再緊張。學習型企業管理不但能提高整體員工的知識水平和技能，還能使員工在良好的工作環境下對工作有著更高的熱情，發揮出員工創造力。3.學習型企業管理的優勢與劣勢。學習型企業管理模式的優勢：組織企業所有員工進行學習，員工上下級之間的關系是平等、互助的雙向學習關系，使員工與企業管理者之間的距離大大拉近了，弱化上下級之間的緊張關系，減少矛盾與隔閡，可以當面溝通工作問題，節省了時間和溝通成本，增加了員工的自信心。學習型企業管理應用先進的管理理念，挖掘出員工的潛能，提高企業管理效率，更能適應社會發展的需求，員工通過不斷學習培養了自身的創新思維，也為自己在企業中的發展奠定了基礎。學習型企業管理模式的劣勢：學習型企業管理對營造學習氛圍太過重視，容易忽略管理制度的創新，企業管理者對員工的考核和監管不足，這樣容易導致工作程序雜亂無章，加大了企業市場競爭的風險。

三、企業管理模式如何完善

傳統企業管理與學習型企業管理都各有優勢和劣勢，如果能將兩種管理方法的優勢結合起來，除去管理中存在的不足之處，在問題上進行調整、改進，就能更加適應社會市場經濟的發展需求。現代化企業管理中，運用學習型企業管理模式更能適應發展需求，但是，依然要多借鑒傳統企業管理方法，如人力資源管理制度這方面的經驗，優化人力資源管理制度，加強對企業人力的管理，對人才教育和培訓方面加力度，提高整體員工的綜合素質，建立完善的獎罰制度，避免人動給企業帶來的影響，薪資體系健全，真正實現人性化的管理模式，使員工在企業中有歸屬感。同時，加大建設企業文化，充分利用新媒體技術對企業文化進行宣傳，建立企業文化特色，樹立良心品牌。在此基礎上，對傳統企業管理的工作環境進行優化，保證員工在企業下達政策時，有暢通的意見反饋通道，注重員工的思想，打消員工顧慮。

四、結語

總之，傳統企業管理與學習型企業管理都各有優勢和劣勢，通過各自特點的比較，學習型企業管理更能適應社會市場需求，通過優化傳統企業管理為基礎，進一步創新思維，促進企業可持續性發展。

參考文獻：

[1]馬蕾.傳統企業管理與學習型企業管理特點對比分析[J].中小企業管理與科技,2011(33):20-20.

[2]楊建華.傳統企業管理與學習型企業管理特點對比分析[J].中小企業管理與科技,2014(35):8-8,9.

[3]亮玉.傳統企業管理和學習型企業管理的特點分析[J].商場現代化,2015(8):123-123.

[4]黃東平.分析傳統企業管理與學習型企業管理特點對比[J].現代企業文化,2014(24):48-48,50.

篇2

企業的生存與發展的基礎在于創新，持續不斷的創新是其生存與發展的根本保障，特別是在當今經濟全球化，信息網絡化的今天，創新能力的強弱是衡量企業的核心競爭能力的最重要的標志，也是決定企業市場地位和成長潛力的基本因素。因此，研究企業的管理與創新的理論和方法，對增強企業的創新意識，提高企業管理創新能力具有十分重要的意義。實現石油企業的全面管理創新，就必須從如下幾個方面著力：

一方面是管理理念創新，管理理念創新是管理創新的先導。管理創新首先要注重管理觀念創新，轉變觀念是管理創新的最直接動力。從國際環境看，自20世紀90年代以來，世界企業開始掀起新一輪的管理變革浪潮，新的經營理念和管理學說應運而生。從國內環境看經濟體制尚處于轉軌時期，政企分開的制度環境正在建設過程中，企業制度雙軌制并存并呈膠著狀態，傳統的管理思維和方式方法還在頑強地發生作用。因此，必須吐故納新，樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念、信息觀念、戰略觀念、營銷觀念、人才觀念等各種以社會主義市場經濟為核心的新理念，只有這樣才能適應迅速變化的企業內外環境石油、石化重組改制上市后，面對入世后的機遇和挑戰，迫使石油企業必須按照市場經濟模式和國際慣例規范運作，對企業管理思想、管理方法、管理工具和管理模式帶來了一系列新的挑戰，只有通過管理理念的創新才能引發管理活動其它方面的創新活動。首先要樹立強烈的市場經濟競爭觀念。受傳統計劃經濟體制的影響，從企業領導到廣大員工都缺乏一種創新意識。隨著體制轉軌，企業要生存發展就必須面對市場，根據市場需求不斷推出自己的管理模式、管理理念和管理手段，以適應市場的需求，要走在市場的前頭。其次在管理創新過程中強調“人本主義”思想。長期以來，傳統的管理重物不重人，只重視管理制度的作用，而忽視人的作用。創新說到底是一個改變人的思想的過程，人是其中的主體，我們要依靠人，改變人，發展人。管理者應把主要精力放在培植管理文化和組織的價值觀上，最大限度地尊重人、關心人，使人具有身份感、地位感和歸屬感，在管理過程中重視調適人際關系，組建有合力的工作團隊，并以此形成組織的凝聚力，提高管理活動的精神培育、智力開發、技術創新的功能。第三要摒棄“求穩怕變”的觀念，培養勇于變革的精神，樹立敢于變革、敢于創新的理念。石油行業的壟斷經營和油田企業的封閉經營由來已久，這是計劃經濟體制下的必然結果。目前油田企業仍然是區域性經營，油田企業“割據”。市場經濟要求破除封閉實行開放，以競爭求生存和發展。在知識經濟時代，市場信息瞬息萬變，企業要發展必須摒棄“小富即安、小富即滿”的思想觀念，樹立敢于變革和敢于創新的理念，只有這樣，才能在市場經濟的激烈競爭中獲得一席之地。

另一方面是組織結構創新，精干高效的組織結構是貫徹實施經營戰略的組織保證。重組改制前石油企業存在著龐大而多層次的管理組織結構，弊端很多。在調整戰略方向、精簡組織結構、暢通管理體系的大環境背景下，為了適應市場經濟和先進生產力發展要求，石油企業在改制的前提下，通過剝離企業不應承擔的各種社會職能和政府職能，使企業得以輕裝上陣；同時，又能按照專業化社會協作的方向，分離服務部門等非生產主體，使企業精干起來，強化生產過程研究、經營決策、技術研發和生產過程之后的經營職能，使企業組織結構具有高度適應失常經濟的能力。今天，隨著石油企業業務流程的信息化、標準化、專業化、市場調節化以及全球一體化的加速進程，石油企業的管理創新已經通過削減中間管理層次，推進井區化管理模式，使管理組織結構由原來的“高聳型”結構向“扁平型”結構再造，這樣使成本大大降低，效率大大提高。隨著知識經濟的發展，企業組織發生了變革。工業社會的典型組織是科層制，這種組織結構有利于分工明確，量才用人，職責清楚，以及權利的上下垂直分配，等級清楚，能夠提高工作效率，但是該結構已經不能適應組織進行創新的需要。有層次的網狀結構更加有利于信息和知識的交流以及新知識的產生和傳播。對石油企業來說，上市公司形成事業部和生產作業區相結合的管理體制，按照扁平化、專業化的管理模式重組內部組織結構，對油氣生產單位實行以油藏為單元的產量、成本目標管理；對煉油化工企業實行利潤、成本目標管理；對勘探、產能建設、科研等單位實行項目管理。存續公司實行母公司或母子公司管理體制，對下屬單位按法人或模擬法人管理，實行企業化經營、市場化運作，推行分灶吃飯、獨立核算或模擬獨立核算、自負盈虧。當然組建企業集團，不是越大越好，而是要有利于企業的機制創新、技術創新和管理創新等。企業集團中資本的聯合和集中是手段，目的在于技術的聯合和集中，有利于提高生產和競爭力。由領導層把各個職能部門組合為協調一致的整體。同時，集團的新活力來自信息的集中和智能的交流，使知識充分的發揮積極作用。

第三方面是科技創新，隨著經濟的不斷發展，企業的發展不再是取決于硬件技術的數量、規模，而是直接取決于知識、技術創新。創新是企業的核心，是經濟增長最主要的動力。毋庸置疑一個企業的盛衰興亡與它的技術創新能力有著密切的關系，對石油企業更是如此。技術創新是管理創新的主要形態，是企業發展的根本源泉，它越來越成為決定企業管理發展水平的主要因素，技術創新不僅是技術問題，也是管理問題，因為技術創新從研究開發、形成產業化到市場推廣應用，整個過程中蘊涵著一種新的管理機理和方法。

石油企業具有高投入、高風險、高科技和追求整體效益的特點，經濟效益的提高依賴于技術創新。這種技術創新以市場為導向，以提高核心競爭力為目標，以充分利用新工藝、新方法為手段，推動石油企業發展，在知識經濟時代，石油企業要利用電子信息技術提升傳統管理水平，大力推進以“數字油田”為核心的信息化戰略，運用地理信息系統和遙感、全球定位系統等定量化現代技術，實現油氣勘探開發、顯示油氣藏儲存的幾何形態與油藏屬性參數分布特征的油藏三維可視化；通過將油田生產信息與地質信息疊加在三維空間模型上，為油田開發的優化決策提供直觀、動態的信息，以實現控制注水、調控產量、提高采收率的目標；通過集輸設備管網密集礦區信息和油氣管線信息，建立起“數字礦區”和“數字油氣儲運”，形成數字規劃、管理、安全監測、設計制圖的能力。依靠管理技術的創新來實現管理效益。

第四方面是激勵機制創新以及文化創新，在經營考核上要做到獎優罰劣。競爭力的實現重在發揮調動廣大基層單位的積極性和創造性。在人才管理上做到優勝劣汰，物有所值，要建立一套有效的員工激勵機制，激發和調動員工積極性，要建立有效的人員配置機制，對員工進行合理配置和組合，建立合理的報酬機制，通過調資和獎金分配與個人能力和實際表現掛鉤，或對特殊人員實行特薪等辦法，調動員工的積極性，建立有效的考核機制，對員工進行德、勤、績的全面考核，通過考核獎優罰劣，進一步提高員工的創造積極性，要建立有效

的精神激勵機制，從滿足員工的精神需要出發，尊重、理解和關心員工，激發員工的上進性和積極性，增強企業的凝聚力和戰斗力，進而促進企業的體制創新。在此基礎上首先確立企業的價值觀。企業文化的核心是企業的價值觀，企業的價值觀是形成企業精神、樹立企業形象、增加企業凝聚力以及形成企業良好風尚的基礎，它往往為企業確立了前進的目標并確定了員工的行為準則。其次，繼承發揚奮發圖強、艱苦創業的好傳統好作風。樹立以艱苦奮斗、敬業勤業、嚴細認真、顧全大局、團結協作為榮的好風氣。繼承發揚石油工業的優良傳統，增強行業榮譽及新時代的使命感和責任感，形成當今石油企業創造力的主要動力和凝聚力。再次，加大智力投資，加強文化建設，暢通信息渠道，活躍創新思想。如創造多種形式的進修學習條件，舉辦多種多樣的技術創新競賽和合理建議活動，開展多種多樣的技術講座、技術交流及學術交流活動等。通過這些活動，使企業具有更深的文化底蘊，滋養著每個成員，提供著永不枯竭的創新源泉。

總之，市場經濟的發展一日千里，企業在市場經濟的大潮中如逆水行舟，不進則退。企業在競爭中要想占據優勢地位，出路只有一條，那就是貫徹落實科學發展觀，提升管理水平，實現管理創新。只有通過管理創新才能使企業的管理體制和運行機制更加規范合理，實現企業的健康發展。我國石油企業在建立和完善現代企業制度，參與經濟全球化的進程中，需要吸收世界先進的管理技術，把國外成功企業的經驗與石油企業的特點有機結合，大膽改造、創新，不斷豐富和充實我國石油企業管理創新的內容，少走彎路，在盡可能短的時間內將企業有限的人力、物力、財力以及其他資源整合在一起，增強企業競爭力，實現整體效益最大化。

篇3

相關熱搜：企業管理  企業管理模式  企業管理分析

傳統企業管理方法曾在企業管理、經濟發展中發揮重要作用，擁有一套已經成熟完備的管理體系，自有其優勢。但隨著社會不斷向前發展，經濟體制改革不斷深化推進，傳統企業管理逐漸顯現出弊端，難以適應日新月異的新局面。學習型企業管理應運而生，其優勢逐漸突出，開始受到一些企業認可。本文將分析兩者各自的特點，嘗試從中尋找到優化的企業管理方式。

一、傳統企業管理特點

1.科層制分工明確

傳統企業管理經過了長期發展，已形成完整體系，目前依然廣泛應用于企業管理中。其特點如下。傳統企業管理分工明確，將企業按其實際需要分為各個職能部門，如決策、行政、業務、執行等，每個職能部門內部有能細分為多個職位，各司其職，責任細化，各個崗位分工明確，鮮少出現交叉情況。明確細致的分工，讓各部門之間職責范圍無交叉，避免了推諉責任的情況，保證人人有事做，事事有人做。傳統企業管理另一顯著特點是科層制的組織形式。決策層居于最上層，制定制度與方向，并監督管理下層部門;其余部門按照企業本身從事的行業、實際需求來定，負責將決策層意見付諸實施。科層制使各層級、各部門之間存在相互監督與制約的關系，這能有效避免徇私、怠工等情況。但是科層制也會導致企業內部存在嚴重等級觀念，各層級員工之間地位并不平等，上下級之間是支配與被支配的關系，不利于企業內部良好氛圍的形成，也易導致上下級之間交流溝通不充分，不利于各項工作的展開，也增加了出現各種矛盾的可能，給人事管理造成一定難度。

2.企業管理制度完善

傳統型企業管理制度經過多年發展，已經形成相對完善、系統化較強的制度，強有力地保障企業正常有序運行。企業內部機構劃分清楚，各人職責、權利都被嚴格規定，能約束每一個企業員工嚴格遵守規章制度，保證決策層所做決定嚴格落到實處。在完善的制度之下，人員的任命、升降、辭退等也需經過嚴格考核。無論員工職位高低都無一例外受到制度嚴格制約，一定程度上保證了人員升降、任命、辭退的合理性，薪資績效評定的公平性。但太過于刻板的制度也造成了一些劣勢。最明顯的弊端是，墨守成規的管理機制下，員工固步自封，缺乏競爭意識和進取精神，創新意識也被壓制，長此以往，企業內部氛圍沉悶無活力，企業難以推陳出新，易與時代脫節。此外，傳統企業管理因其事無巨細的特點，需要投人大量人力物力和資金，這對企業的經濟效益有不利影響。

二、學習型企業管理特點

1.企業結構扁平化

學習型企業管理與傳統企業管理相比，最大特點是企業結構扁平化。所謂扁平化，即取消了科層制由上至下的企業結構，代之以并列、平等的關系，從決策層到執行者甚至生產線工人，都能進行平等對話交流，其間的間隔很少。扁平化的企業結構，增加了決策層與其他部門、員工的交流，使決策者能切實了解整個企業動態，并聽取各方意見，集思廣益，有利于形成更科學的決策;此外，平等的交流，能營造企業內部的和諧氛圍，提高員工工作積極性。其次，精簡的人員體系能節約大量人力財力，提升企業經濟效益，也能簡化決策傳達途徑，更利于決策迅速有效地實施;對于員工個人而言，也有利于其個人能力與素養的迅速提升，更好地為企業做貢獻。

2.重視員工自主學習

學習型企業管理的標志性特點，是員工有積極的學習性。這種企業要求員工不斷自我充實、自我提高，以每一個員工個人的提升推動整個企業向前發展。學習型企業管理要求企業內部人員精簡。所謂精簡，并非簡單地減少人數，而是做到“少而精”，將數量有限但質量較高的人才納人其中，進行專門培訓，使員工在學習中成才，成為企業強有力的推動力，以有限的人力完成更多的工作，做到人盡其才。員工的學習積極性是企業活力的源泉，樂于學習、善于自我提高的員工，往往具有更強的創新意識與創新能力，為企業的發展不斷注人新鮮元素，使企業跟上時代的步伐，不斷推陳出新，保持生機活力。但是這種方式需要以大量現代化信息網絡技術和大量的培訓資金投人作為基礎，其運營成本較高，且易導致管理混亂。

3.重視員工自我管理

學習性企業管理并沒有十分嚴格的管理體制與條條框框，而是給了員工極大的自主空間，讓其通過工作實踐發現并解決問題，由此總結經驗，自我提升，在其后的工作中自我檢查和監督，讓其實現自主管理。自主管理的模式不僅減輕了企業管理人員的工作量與壓力，也能使員工更有主人翁精神和責任意識，更加自覺主動地投人工作。但這種管理模式更多地依靠員工自身素養與能力，而非依靠嚴謹的制度條例，這樣的管理在初期實現難度很大，風險也較大。作為一種新型管理理念，要被企業內部各級人員真正接受并靈活實施，還需要耗費較長時間來實現轉型，而轉型期對于一個企業而言是在曲折中發展的階段，對企業的正常運作有一定消極影響。

三、結束語

篇4

關鍵詞：現代企業；管理模式；現代化；發展趨勢

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）18-0024-02

一、現代企業的幾種管理模式

（一）從企業的成立方式出發來看，大多數企業在成立時都是家族式企業或合伙式企業，由此帶來的企業管理模式主要有以下兩種

1.家族式或親緣化的管理模式。這種模式以家族血緣關系為紐帶，構成家族成員之間的聯系，由一個或幾個家族成員擔任領導決策層，實行集權化的管理，在決策上奉行專制式。企業的相關管理規范通常由家人之間的倫理道德規范構成，企業利用天然的血緣關系來保護公共資產的安全。這種管理模式與企業創辦資金的歸屬有著很大的關系，在企業成立初期，出于節約成本的需要，企業的管理權自然就落到了主要投資人的手中。這種模式下的企業能夠保持高度的統一，有利于集中力量辦大事；對于企業的管理者而言，這種模式無疑便于統一管理，決策的制定、執行也有所保障。

這種管理模式在企業成立初期能夠對企業的發展起到極大的推動作用，成為企業發展的助推器。但是，毋庸置疑，這種模式的弊端也是顯而易見的。在企業越過創業期后，進入發展的中間階段時，家長式的管理模式所帶來的問題會越來越多。首先，決策者在作出決策時沒有廣泛征詢其他人的意見，所作出的決策并不是綜合了所有人的需求以及適應企業發展的，往往具有片面性甚至是偏激性，這就為企業以后的發展埋下了隱患；其次，家族式企業所倚靠的親緣關系也會成為企業進一步發展的阻礙。在為企業招兵買馬的過程中，出于安全的考慮，家族內部的人員成為優先考慮的對象，長久以來，各種錯綜復雜的裙帶關系不僅給公司的管理帶來不便，而且給決策造成更大的困難。同時，從外界吸收的外來優秀人才往往會因為無法融入家族式的關系而外流，給企業造成損失；再次，在企業創業期，為了迅速拉動企業起步，企業通常憑借公關手段、廣告戰等帶動市場需求的增長，這種方法難以長期發揮作用。

2.友情式管理模式。這種管理模式與家族式企業有相同之處，企業由幾個關系親近的人共同出資創立，憑借互相之間的關系來維系企業。區別在于，這種關系并不是天然形成的，因此沒有親情所能維系的時間長久。

（二）從企業的管理手段來看，企業的管理模式又可以分為兩種

1.制度化的管理模式，即依照確定的制度規范來管理企業。這種制度并不是一個人制訂的，而是在企業內部人員共同商討之后所達到的共識。這種管理模式能夠很好地規范企業員工，使管理有據可循，可以有效地避免管理上的混亂，促進企業平穩持續地發展。

但是，過分地強調制度在管理中的作用，容易導致員工缺乏工作的積極性，對重復單調的工作失去興趣，久而久之，就會影響到企業整體的發展。

2.情感化的管理模式，即用人性化、人情化的模式來管理企業。這種管理模式實際上是運用人的主觀因素來施加管理，管理中的規范主要是道德中所說的人性和良心。

不得不提的是，在管理中融入人情的因素本身對企業的發展有著益處，但是過分地強調所謂人情和良心反而會對企業的發展產生反作用。一個合格的管理者必須在各種利益關系面前時刻保持清醒和理智，只有這樣才能更好地為企業謀福利。將人情關系泛化只會導致最終企業的衰敗。

二、企業管理的現代化與發展趨勢

（一）開展企業管理現代化的必要性

1.在新一輪的科技革命和經濟全球化的大趨勢下，知識經濟時代來臨，資本和商品的流通更加自由。相應地，企業必須以更加開放的態度、更加民主合理的管理方式面對日益激烈的市場競爭。在這樣的情況下，傳統的管理模式已經無法滿足市場對新的企業管理模式的要求，實現企業管理的現代化勢在必行。

2.中國的經濟發展正面臨重要的轉型期，隨著社會的進步和人口素質的提高，中國要進一步融入經濟全球化、轉變經濟增長方式的需求也越來越迫切。如何在這一關鍵時期保持企業穩中有升的發展狀況，成為企業發展的重要課題。因而企業管理這一核心環節的轉變具有重要的意義。

3.社會文化的進步促使人們的價值觀更加多元化，人們在尋找工作時不再一味地追求穩定的“鐵飯碗”，而是傾向于找到一份性價比更高的工作，滿足工作和個人生活兩方面需求的平衡。在這種情況下，企業唯有積極改善管理模式，使企業不斷向著更好的方向發展，才能吸引更多的人才，加速企業的發展。

（二）現代企業管理的發展趨勢

1.減少家族式企業存在的弊端。首先，提高企業管理者及相關管理工作人員的素質，要做到跟隨時代的腳步，不固步自封，通過一些培訓不斷完善自我，這不僅是對企業家自身的提升，更是對企業的負責；其次，重視人才，優秀的人才是企業快速發展的強心劑，家族式企業必須克服模式上對外來人才的排擠，在注重內部人員提升的同時，加大對外招聘的力度，做到唯才是用，不必親疏，使人力資源的作用最大化；再次，對家族式企業來說，重要的一點是要避免過分講求人情而忽視制度。企業必須完善相關的管理制度，在確保制度科學公正的前提下嚴格按照制度辦事。

2.保持競爭的意識和姿態，隨時把企業置身于市場競爭的洪流中，這樣才能激勵企業的進步。中國現階段處于經濟飛速發展的關鍵時期，誰能夠在瞬息萬變的市場經濟中不斷進步，誰就能最終立于不敗之地。那些滿足于一時的成功而忽視“逆水行舟，不進則退“道理的人，最終將面臨更大的失敗。作為企業的管理者，必須保持清醒的頭腦，能夠冷靜地分析經濟形勢，并適時在經營策略上作出調整。

3.在人力資源的管理方面，要堅持用以人為本的觀念指導對企業人員的任用和管理。一個優秀的管理者，必定將以人為本的思想植根于心中，能夠做到設身處地地為員工著想，善于從各個方面激發每個員工的內在潛力，調動員工的工作積極性，使他們能夠不遺余力地為企業發展貢獻力量。同時倡導管理方式上的柔性化，不一味地以嚴格的制度和硬性的指標要求員工達標，而是注重營造良好的工作氛圍，對于優秀的員工及時給予獎勵，激發員工的內在動力，促使企業的管理進入良性的軌道。

4.重視企業規章制度的建立和實施。要想適應殘酷的市場競爭，必須以科學合理的制度來實現企業內部各要素的協調發展。企業管理的制度化應注意：首先，確保制度制定的科學合理性，這種合理性表現在，制度是根據企業自身的實際情況而制定的，并且能夠客觀真實地反映企業內部的需求，解決存在的問題；其次，制度必須具有絕對的權威性，即制度實施在每個人身上都是平等公正的，制度一旦制定，必須確保執行力，如果存在特權和特例，那么制度就只是一紙空文。通俗講就是“王子犯法與庶民同罪”；再次，制度不是一成不變的，制度本身是為了企業發展的需要而制定的，因此為了企業更好的發展也應該適時作出規范和調整，以順應發展的需要。

5.重視培養企業文化，提高員工的整體素質。優秀的企業都具有鮮明獨到的企業理念和良好的企業文化氛圍，員工對所從事的工作都有較多的知識儲備，對所在的企業有著強烈的歸屬感和高度責任心。企業文化作為積極的精神力量，對企業的發展有著巨大的推動作用。企業文化的建設有助于增強企業的核心凝聚力，從而使企業戰略的實施具有執行基礎的保障。

在提高員工素質方面，企業管理者應作出的努力包括：重視對員工的培訓、加強對員工理念上的宣傳。培訓主要是為了提高員工的職業素養，屬于企業發展過程中的一項必要投入。而理念上的宣傳，包括倡導員工樹立終身學習的理念、向員工宣揚敬業精神等，是針對員工精神層面的措施。兩方面雙管齊下，能夠對企業形成極大的推動力量。

6.企業決策方面的相關調整。隨著企業規模的擴大和客戶需求的急速增長，企業的高層管理者無法全面細致地考量每一個步驟，快速作出準確的決策。而與此同時，企業的一些中層人員凸顯出了管理才能。在這樣的情況下，企業內部的分權化管理模式開始運行。作為高層管理者，在進行分權策略的時候，首先要給予中層管理人員充分的信任，明確各個層面的責任，建立合理的組織機構，確保決策重心下移適當，能夠提高決策執行的效率，又不會使高層管理者失去對戰略的控制和把握。在分權中要注意強調系統化的管理，盡量減少中間層面，保持控制。

以往一人或幾人決策的局面無益于企業的發展，反而會導致決策的偏差，造成企業的損失。在決策過程中廣開言路，推行決策的民主化，不僅能夠充分調動員工參與企業建設的積極性，提高人力資源的利用率，而且能夠增進企業內部人員之間的溝通交流，加快相關信息的流動，使決策更加準確，實施起來也更加有力。

三、結語

21世紀是全球經濟突飛猛進的重要時期，這為企業的發展提供了良好的外部環境，對企業來說是極好的機遇。然而，機遇往往與挑戰并存，發展越快速，優勝劣汰的力度也會越大。企業只有在管理這一中心環節上猛下手，適時對管理策略作出調整，才能確保企業擁有持續發展的不竭動力。

參考文獻：

[1] 宋福根.現代企業決策與決策支持系統[M].北京：中國紡織大學出版社，1996.

[2] 劉璐.淺談家族企業的可持續發展[J].思想戰線，2010，（S1）.

[3] 項芳印.民營企業如何提高市場競爭力[J].經濟師，2005，（6）.

篇5

如同自然界的生物一樣，自世界產生“企業”這一種經濟組織以來，它們就處在不斷的發展變化當中。而隨著企業的發展壯大，其管理方法也是需要不斷演進的。

當代流行的企業管理理論認為：企業初創時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企業在規模和領域還不大的時期，采用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以后，管理方法就需要隨之創新和優化。一般意義上來說，我們可以將企業的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業的不同發展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發揮更有效的作用。

1．管理

這里的管理是一種狹義的直接指揮、協調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。

2．監督

監督是基于對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，以及經營管理結果和效果的一種分析評價機制，在各類企業中用得也很經常。

3．監控

監控有點象探照燈，時刻關注著企業。這是對子公司管理的一種方法，但是既不是參與經營管理過程，也不是只管結果。為了既達到對被投資企業的監控，又符合公司法及上市公司監管機構的規則，現在不少企業用一些實施信息化的手段在做經營管理活動的監控，效果也很不錯。

4．管控

管控是基于母公司作為子公司的投資身份而衍生出來的管理方法，體現的是在一些關鍵要素上大股東實施以“控制”為特征的管控行為。比如一些集團對子公司的戰略規劃、投資進退、高級人事、資金擔保等重大要素實施終極審定機制。具體實施中其含義是雙重的：即企業本身意圖是管理這些核心要素的過程，但是采用的方法是通過專業線上的逐級意圖傳遞來控制。母公司自己本身并沒有置身其中。管理意圖通過一種方法和手段達到了控制它的過程。

5．治理

這里的治理定義為一家公司的法定的三會四權的法人治理結構。現在每家公司成立時都會設立股東會、董事會、監事會、管理層。這種運作機制包括具體到董事會、監事會如何配置，以及怎樣讓他們發揮價值，履行他的職責；還包括股東層面、董事會如何通過科學合理的激勵與約束策略來促使管理層的利益與公司利益、股東利益實現有效的捆綁，最大限度地發揮經營管理者的積極性和創造性，使企業的即期業績和可持續發展能力都得到提升。這是大集團面對眾多的子公司、孫公司實現有效管理的最重要的方法和機制，也是最需要思考的課題。

當然，這種對企業管理方法的分析只是一種人為的研究和分類，在實際的企業經營管理實踐中，上述5種方法往往是實行復合運用的，效果好壞取決于我們的高層管理者對企業發展態勢、階段以及法律法規和政策環境的理解，如何搭配并融匯貫通，是有效與否的關鍵。就這一點來說，這其中是有“密碼”的。

案例：海爾變革管理的終極進化

海爾有一個著名的“SBU戰略”，也就是要讓集團的每一個員工都成為SBU(SBU是戰略業務單位的英文縮寫)。這個戰略曾引起國內外企業界和學術界的廣泛關注，外界把它解釋為“變一個大海爾為三萬個小海爾，變一個張瑞敏為三萬個張瑞敏”。

其實，張瑞敏要把全集團3萬名職工都變成策略單位，也就是把企業駕馭市場的能力擴充到每個人，讓每個員工都可以在自己的崗位上對上下工序進行監督，鼓勵員工向公司提出調整的方案，其理由自然是員工最了解真實情況。

從OEC到SST的進化

如果把張瑞敏的創新放在海爾發展的背景下去看，不難發現，這項改革與海爾特有的文化和理念是一脈相承的。大規模工業生產中，杜絕缺陷，就必須把每一件簡單的事情成千上萬遍地重復做好。

但“怎樣才能每天規規矩矩地做好每一項簡單的事情？”海爾依據多年實踐經驗獨創了OEC管理模式，實際上是一種先進的業績管理方法。“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系日清體系激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

這個管理法的執行過程是非常枯燥的。它的實施需借助于一個叫做3E卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個員工每天工作的七個要素(產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律)量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪(員工收入就跟這張卡片直接掛鉤)并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據說海爾就這樣一直進行了近20年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！

為了使每個員工的利益與市場掛鉤，1998年8月海爾開始試點推行質量市場鏈管理模式，1999年10月則全面推開，海爾人簡稱為“SST”制，SST是對OCE的改善和進一步提高，是海爾管理創新的最新內涵。

“SST”是海爾大力推行的質量市場鏈管理模式的三個關鍵術語(即索酬、索賠和跳閘三個名詞)漢語拼音第一個字母。索酬就是通過建立市場鏈為服務對象更好服務，從市場中獲得報酬；索賠則體現了市場鏈管理流程中部門之間、工序之間相互咬合的關系，如果不能履約，就要遭到索賠；跳閘就是發揮閘口的作用，在既不索酬，也不索賠的情況下，第三方就會自動“跳閘”。海爾最近幾年實施的“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，無不得益于OEC的管理手段。考核標準和文件細化到每一個崗位，考核結果對上至總裁、副總裁，下至一般員工都適用。有一次曾考核到不合格的副總裁，考核結果公布在職工食堂的業績板上。海爾將員工分為三類：優秀員工，一般員工，試用工。“三工”無定常，而且海爾規定，任何一個海爾的員工，若干次考核不合格就會再成為試用工。若干次考核不合格，就要被強行淘汰。

市場鏈的本質在于：人人都是一個市場，人人都要面對市場，企業的外部目標要轉成企業的內部目標，企業內部目標轉成個人目標，而個人目標與收入掛鉤，這就意味著每個人從對上級負責轉變為對市場負責。這樣，SST就將企業內部的各個生產工序、每個員工都納入了市場的全方位控制中，以用戶的要求制定質量標準，以用戶潛在的要求確定產品競爭力，以市場效益來檢驗員工工作的質和量。同時，每個員工的收入也納入市場的調節范圍。其結果是極大地激發了每一位員工的積極性和潛能，從而保證和提高了整個企業的活力和水平。

海爾“市場鏈管理”已見效益：海爾通過物流整合采購，加強采購管理，全球集合競價，使供應商的數目減少到900多家，集團采購人員優化后，減少1／3，成本每年降低4.5%以上。

SBU激活企業細胞

德魯克有句話：“組織的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事”。企業作為一個組織，如果把所有的人都變成用非常機械的動作來重復非常機械的工作，他在里面只是以完成任務為目的，就一點也感覺不到自身的價值，就不可能有更多的興趣。如果把他和用戶聯系在一起，他就會感到這是自身價值的體現。原來一個金字塔型的企業變成完全扁平的企業，每個人都對它負責，這個力量就很大了。

張瑞敏對此的見解是：船大船小不在于規模，而在于人的思路和船上所有人是否有明確的方向。在信息化時代，按船大船小來衡量是不是靈活也不很合理。企業不是看外表多么大，關鍵是看它的細胞有沒有活力。

要做到全面經營，必須每個人對社會等距、零距，每個人都要稱為經營者，稱為SBU，在國外一個事業部叫做一個SBU。海爾希望每個人都成為一個SBU。

篇6

當你看到這個題目以后，可能會驚叫起來：“什么？微笑和管理，完全是一對風牛馬不相及的東西，怎么扯到一塊兒了！”

是的，一般人們都會覺得，管理就是指令、約束、制度、文件……都是與冷冰冰的面孔連在一起的。甚至在2500多年前的大圣人孔子也是持如此見解。他也曾說過，“臨之以莊，則敬。”（《論語》，為政第二）

但是，人們忽視了管理的目的之所在。管理的目的就是讓他人做好工作。這個“他人”就是被管理者。他人怎樣才會做好工作呢？

所有的人都具有自我意識，其行為只是謀求自我肯定的存在物，不會無緣無故地為誰做什么，更不用說付出努力、做出犧牲去做好。所以，想要他人積極主動地努力為你做好工作，通過微笑來實施管理，會取得更好的效果。

篇7

三年以上工作經驗 | 男| 25歲（1988年10月10日）

居住地：北京

電　話：139********（手機）

E-mail：

最近工作 [1年5個月]

公　司：XX咨詢有限公司

行　業：專業服務(咨詢、人力資源、財會)

職　位：部門主管

最高學歷

學　歷：本科

專　業：企業管理

學　校：上海財經大學

自我評價

多年人事行政管理工作的鍛煉，有著成熟的做事風格和較豐富的管理經驗，對通信、軟件技術、電子商務、互聯網有較深入的了解，在市場營銷策劃推廣、管理體系完善、工作流程設置、人力資源管理、銷售管理和公關關系等方面均有長時間的實際操作經驗。本人積極進取，勤奮好學，細致有耐心。工作責任心強，有良好的團隊精神，易于學習新事物，并有很強的接受能力。具有良好的文字表達和寫作能力。

求職意向

到崗時間：一周之內

工作性質：全職

希望行業：專業服務(咨詢、人力資源、財會)

目標地點：北京

期望月薪：面議/月

目標職能： 主管

工作經驗

2012 /9—至今：XX咨詢有限公司[ 1年5個月]

所屬行業： 專業服務(咨詢、人力資源、財會)

人力資源部 部門主管

1、負責部門規劃與運作,對公司發展及事業部門提供人力資源支持；

2、負責制定人力資源計劃，注重開發人力資源、調動員工的積極性，策劃與組織公司活動；

3、負責制訂并完善各項HR管理政策與指導文件體系；

4、負責組織工作分析，建立完整的職務說明體系，實現定崗定編；

5、負責依據年度銷售任務，實行目標管理，編制并推行積極有效的KPI考核辦法；

6、負責制定業務部門工資方案，業績與月獎金掛鉤，合理控制收入與支出；

7、公司勞動用工與保險事務管理，協調與所屬勞動機構的關系。

2011 /8—2012 /8：XX咨詢有限公司 [ 1年]

所屬行業： 專業服務(咨詢、人力資源、財會)

市場推廣 培訓經理/主管

1、負責管理咨詢業務拓展；

2、負責培訓業務拓展；

3、負責公司內培訓；

4、負責企業網站內容建設及推廣。

2010 /7—2011 /7：XX人力資源有限公司 [ 1年]

所屬行業： 專業服務(咨詢、人力資源、財會)

HR 人資經理

1、負責公司年度人力資源規劃，人員招聘及配置計劃、培訓計劃等；

2、負責員工薪酬福利體系、績效考核制度的構建和建立；

3、負責公司員工崗位勝任標準及培訓體系的搭建，及授課；

4、負責員工關系的管理，員工發展項目的開展；

5、負責進行年度員工調查，撰寫員工調查分析報告，并設立改進計劃；

6、負責公司制度、流程、文檔的建立、完善及執行。

教育經歷

2006 /9—2010/7 上海財經大學 企業管理 本科

證 書

2008/12 大學英語六級

2007 /12 大學英語四級

篇8

【關鍵詞】企業管理；企業發展；企業文化建設

一、企業發展需要什么

隨著經濟的發展，企業越來越注重對企業進行高效、有效、人性化的管理，拋棄過去過硬、死板甚至是缺乏人性的管理，為的是使企業能夠朝著更廣大的空間發展。一個成功的企業，必然會經歷成長初期、成長中期和成熟期，在這個漫長的過程中，企業文化滲透到企業經營管理方方面面，有形或無形地影響著企業的發展。文化氛圍是十分關鍵的，甚至可以說是一個企業精神面貌和發展方向的核心。隨著時代不斷向前，企業管理者漸漸意識到這點的重要性，企業在進行管理時，領導者開始注重企業文化的建設。而企業是否向前發展，企業文化起到了關鍵性作用。企業發展向好的或是壞的發展，是取決于諸多因素的。領導者管理，員工素質，企業戰略性規劃，創新意識，服務品質家政策，市場環境，企業的信譽和形象，售后服務等等。企業文化不是說說而已，而是要落實到行動上。例如名揚九州的老干媽食品公司，可以說是人們餐中必備的佐料。老干媽食品公司之所以能夠不斷發展壯大，正是得益于其企業文化，“老干媽”是由沒有上過一天學的陶華碧創辦的，可以說她創造了神話。她了解自己的劣勢后認為，企業管理重要的就是對內對外都與人打交道，都要講感情，這敢情對內體現在“真”上，對外體現在“誠”上。就是這樣誠實守信的企業文化和樸素的營銷手段，使得“老干媽”取得了長足發展，在2007年9月榮獲了“中國馳名商標”的榮譽。這都是和良好的企業文化分不開的。

二、企業文化與企業管理

（1）企業管理。企業管理的方式不再單調，企業管理技術受信息技術的帶動及沖擊和而不斷發生著變化，各個企業的管理理念不斷創新，管理環境也日新月異。（2）企業文化與企業管理。企業文化是新時代催生的新概念。企業文化，并非企業內部各種文化的簡單加總，而是一種較為完善的、系統的科學管理理論。它來自社會文化，但又高于社會文化；它反映社會文化，但又不是社會文化在企業里的重復出現。筆者認為，企業應該把人看成是企業生產實踐中最活躍的因素，重視“人”，提高人的文化素質、心理素質，把社會文化對企業的客觀要求轉換成增加企業活力的管理思想和管理實踐。企業文化是企業在發展過程中從實踐中總結出來的管理理論。從管理理論而言，企業文化是企業的管理機構，通過設立專門機構，培育出一批精英，那便是擁有與企業共同價值觀的管理人員，促進企業文化建設。縱觀世界，企業各有千秋，各企業的企業文化千奇百出。所有，創新機制勢在必行。重點就是打破過去單純用錢管人、指令性下達任務、用長官意志指揮人的老辦法，改以全新的一套管理系統去運營。企業文化的直接目的是提高人的素質，調動人的積極性，最終服務于企業生產。企業文化基本上是從“人”出發，企業領導者在用這看不見摸不著的物質來感染企業所有人——包括最高領導者、管理者和員工，這種感染旨在加深企業員工的對公司形成一定的定位，從而形成對自身的定位，能夠更好地服務企業，讓員工意識到自己是企業的一份子，不可分離。

三、如何發揮好企業文化的作用

（1）注重關注員工的動態。企業文化是企業管理的指導思想，企業文化是企業管理的靈魂，因此企業文化制定時，要明確提倡什么、反對什么。領導者在構思企業文化時，應當從日常小事出發，關注員工各方面動態，尤其是思想動態，知曉員工的底細，著力挖掘企業自身文化，博采眾長，這樣才能為形成良好的企業文化奠定基礎。（2）最大限度調動起員工的積極性，形成良好企業文化。企業文化是影響企業管理成敗的一個非常重要的因素，最大限度調動起員工的積極性的企業的經濟效益才能扎實地、有效地節節攀升。當然，其中不可忽略的就是要以人為本的管理理念。打理構建以人為本的管理理念，統一員工的行為，開展多種多樣的文化體育等活動，用優秀的企業文化激發員工的創造力，提高整個企業的向心力。

企業文化是企業綜合素質的外在表現，企業文化是人力資源管理的一個重要方面，與領導者的素質密切相關，更是員工素質和整個企業隊伍文化建設的一個重要體現。簡而言之，建設好企業文化，就是建設好企業。

參 考 文 獻

[1]田利媛．新經濟時代的企業管理創新[J]．經營與管理．2008（2）：28～29

篇9

關鍵詞:管理道德;以人為本;社會責任

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)19-0069-01

北美石油業歷史上最大的石油泄漏事件舉世震驚:1989年 3月22日晚,Exxon公司最大的油輪Exxon Valdez號載著126萬桶石油離開阿拉斯加州Valdez碼頭。在航行中,Exxon Valdez號擱淺在Blight暗礁上,船體多處受損,260000桶約1100萬加侖原油從裂縫泄露,最終該船泄露的石油覆蓋了阿拉斯加州750英里的海岸,嚴重影響了漁民的生計,幾乎毀滅了當地印第安人的食物來源,還導致了大量禿鷹、海豹及各類鳥的死亡,且其后續帶來的惡性影響甚至一直延續到現在。這也幾乎摧毀了Exxon公司的聲譽,聯邦政府為此罰款24億美元,在民事審判中被要求賠償28億美元。

客觀地分析這場悲劇,船長的錯誤行為、望員的錯誤位置、不適當地改變航線、長時間工作的疲勞船員、未取得資格的無經驗的第三大副、缺乏現場裝備、缺乏現場人員以及解散了石油回收消防隊等釀成了該事故。究其根源,管理道德的缺失是罪魁禍首。Exxon管理層一直以利益為主導,過分關注財務業績,忽略技術、員工士氣、環境保護以及公司聲譽,不僅使其自身遭受巨額罰金,臭名昭著,更給全世界造成巨大災難。Exxon公司的重大事故發人深省,讓世人對管理道德有了更嚴肅、認真的思考。

1 管理道德的含義

管理道德就是在企業管理活動中出現和面臨的道德問題。管理道德是道德的特殊形態,它是人們在企業這個生產經營活動的特殊組織中。調整企業內部人際關系和企業與外部關系的行為規范的總和。企業管理道德一般包括企業內部的組織目標道德、人事管理道德、財務管理道德以及涉及外部的管理事務的道德。它在企業如何對待員工、員工如何對待企業以及公司如何對待其他公司、政府及其他人方面顯得十分重要,且關系著企業的生存與發展。

隨著社會與經濟的發展,管理道德是企業提高經濟效益、提升綜合競爭力的源泉,是管理者與企業寶貴的精神財富。管理道德不僅體現在企業內部的企業文化塑造,更體現在外部的社會責任的承擔。許多著名企業將管理道德納入其企業文化的重要部分,積極承擔社會責任,創造了企業的奇跡。

2 管理道德對企業管理的重要性

管理道德能積極調整企業內部人際關系,增強企業員工的凝聚性。管理道德能推進企業制度和戰略的實施與落實,有助于企業的形象建設。同時,管理道德能增強對企業生產經營商業活動的信心,符合管理道德的行為能在個人之間和企業之間建立信任。縱觀各行各業,企業由于缺乏道德良知,導致一幕幕悲劇的發生:三鹿奶粉事件、豐田剎車們事件、惠普蟑螂門事件以及肯德基秒殺門事件無一不反應出管理道德對企業管理與生存發展的重要性所在。

3 影響管理道德的因素

管理道德對于企業而言是一種健康持續發展所需的重要資源,它受著眾多因素的影響。第一,企業文化:一個企業文化的特征對管理道德有著直接的影響,它關系企業對管理道德的重視程度及實踐氛圍。第二,管理者個人標準和價值觀:管理者在實踐管理道德行為中往往受其個人標準和價值觀的支配。第三,管理道德本身原因:管理道德問題本身產生的特定條件及其嚴重性無疑對企業管理道德會帶來推動或沖擊。第四,規則和制度要求:若企業的相關制度及其管理行為的規則不夠明晰,則較容易出現管理道德問題,或者是管理道德行為易出現偏差。第五,消費者自我保護意識差。消費者的法制觀念以及自我保護意識的落后在一定程度上縱容了企業的不道德經營行為。

4 管理道德行為改善與道德問題的解決

管理道德問題的解決需做好以下幾點:首先在一定道德標準下,分析管理道德問題對所有相關者的利益與損害,掌握權力的實際狀況,從而要確定完全的道德問題。然后要綜合考慮管理道德問題的經濟效果、相應的法律要求,并評估倫理責任。最后在各方的共同努力下實施適當的道德解決方法,這需要企業以及各方的努力,當然,關鍵在于企業自身的行為改善。企業應當調整內部和外部行為,加強企業內的道德管理,制定公正的制度,提高員工的道德水平,同時還要積極做好外部工作,努力為顧客提供真誠的服務,積極承擔社會責任等。

眾企業應像摩托羅拉、保潔、星巴克等著名公司學習,積極努力表現良好道德行為,推動企業的發展與強大。

回顧Exxon公司石油泄露事件,那些失誤與問題是完全可以避免和解決的,Exxon公司應當轉變其管理理念,將管理道德貫穿組織價值觀、公司目標、績效標準、領導行為等方面,平衡經濟效益、法律要求與道德責任這三個方面內容,注重管理道德實踐,如此,種種失誤及其釀成的悲劇則可以避免。

參考文獻

[1]黎永泰,黎偉著.企業管理的文化階梯[M].成都:四川人民出版社,2003,(7).

篇10

一、國外企業管理創新的成功經驗和未來新趨勢

進入21世紀以來，西方優秀企業管理創新的潮流一浪高過一浪，在管理的諸多領域都有大膽的創新，出現了全新的變化和趨勢。

（一）流程創新與再造。隨著管理環境的不斷變化，西方各國企業對流程的改革與創新成為一種趨向。這一創新源于西方企業對傳統分工條件下形成的生產經營與管理流程片段比，無一人負責整個流程，追求局部效率優化而使整個流程效率低下的再認識。它之所以具有很大的余地，是因為大多數公司的生產經營流程已有幾十年的歷史，即使新成立的公司其業務流程也是從老公司那里照搬過來的。而科技的進步使流程可以有完全不同于以往的更高效率的設置方法。一些著名公司已對其傳統流程進行創新，設置全新的流程以提高資源的配置效率。如福特汽車公司，IBM公司等都取得了很大成功。

（二）以人為本管理。在全球經濟一體化的新形勢下，資金、技術、專利、先進設備已能在全球范圍內流轉，需要這些物質資源的企業或國家，可以在全球市場上采購和轉讓。唯一不能轉讓的是一個國家的人員尤其是企業職工的文化技術業務素質。有人認為，掌握新技術業務的人才，將成為21世紀的勝利者。過去，對企業來說，緊缺資源是資金，有了資金才能建廠房，購設備，買原材料，企業才能運轉。而人才則是為了用來運作這些物質資源的。但進入21世紀，資金的籌集已可擴大到世界范圍，因此緊缺資源已不再是資金，而人才則已成為21世紀及今后真正的緊缺資源。現在對人力資源的重要性正被重新提到突出地位。開發人力資源正成為許多國家的重要國策與企業的首要戰略。現在知識已成為經濟實力的基礎。正如美國管理學家彼得?德魯克在其新著《巨大變遷時代的管理》中所說：“獲取知識和應用知識的能力，將成為競爭力的關鍵”。創造知識的能力，把信息轉變為知識的能力，讓知識創造出更多的附加價值，以及使知識得以不斷更新的補充，這些都是提高競爭力的核心要求，也成為管理創新的著力點。

（三）管理戰略的新興起。為營造企業良好的生存和發展環境。當今一些優秀企業開始制訂一種新的管理戰略，即CS戰略。CS是英文customer satisfication的縮寫，即顧客滿意度。其核心是提高顧客對企業產品、服務及形象的高滿意度。CS中的顧客是一個廣義概念，它不僅是企業產品服務銷售對象，而且是企業整個經營活動中不可缺少的合作伙伴。這里的合作性在于顧客對企業的產品、服務和形象的高滿意度，只有高度滿意了才會不斷地與企業合作，即不斷地重復性購買企業的產品和服務，而這樣的企業才能良好地生存和發展。這一經營理念顯然與過去常說的“顧客至上”、“顧客是上帝”的理念有明顯的區別。如果一旦某個顧客不滿意和不合作，對企業而言，不僅僅只是損失了這一合作者，還可能因該顧客的社會關系損失一大批現實和潛在的合作者。因而企業如何根據自身特點，通過不同手段、方式達到顧客的高度滿意，則必須進行不斷的創新。

（四）組織結構的新變革。隨著高科技的發明和應用，管理環境日趨復雜多變，市場需求的多樣性也越來越明顯。發達國家的現代企業為對付日益變化多端的環境和市場需求，紛紛著手企業管理組織結構的重新設計與構造。改革的方向主要有三：（1）小型化。小規模是人們產生責任感的因素，并有利于推動企業內部的競爭，因而人們不再迷信大公司，轉而認為小型組織更能適應環境和市場變化。（2）簡單化。隨著企業規模的擴大，組織結構也變得日益復雜，管理效率也隨之降低。為克服這一不足，現代企業在組織結構設計上開始采用管理層次很少的扁平結構。目前一些大企業總部組織結構設計的“百人法則”就是這一理論的反應。如日本豐田汽車公司從總裁到第一線基層管理員工之間只有五個層次。（3）有機化。有機的組織結構是指其類似一個生命有機體，可以自動、及時地對外界環境做出反應，而且更能適應迅速變化的經營環境。所以現代企業的組織結構正向有機化方向發展。

二、轉軌時期我國企業管理創新方向

隨著我國經濟從計劃經濟向市場經濟轉軌，我國企業也由工廠制向公司制轉軌，這使得企業無論在體制保證、價值取向和經營方式上都發生了重大變化。面對國內外的重重壓力，中國企業唯有積極借鑒國外企業管理創新的成功經驗，順應管理創新的新趨勢，才能適應國際競爭和市場經濟的客觀要求。

（一）業務流程的創新。在傳統計劃經濟下，企業的職責設置比較粗糙，管理環節之間缺乏明確的程序，規章制度往往停留在紙面上，職工民主管理流于形式。企業轉軌過程中，既需要對科學管理和行為激勵在一定程度上進行“補課”，又需要根據經營戰略，對管理規范和業務流程進行調整和動態更新，使企業從采購、研發、生產、銷售、財務，以及后勤保障等各個環節，都建立起合理的規范和工作流程，在整體上適應市場競爭的要求，并用書面描述予以明確和嚴格實施。尤其信息技術和計算機管理的引進，要求公司內部的信息傳遞和對信息的編撰整理具有更高水準，通過合理設置管理職責、管理程序和信息流程，形成公司完整、健全的反饋和控制網絡。ISO系列以質量保證體系為主線的認證，對有效實施管理規范和工作流程發揮了重要作用。

（二）人力資源開發。企業轉軌過程中的管理創新活動需要在企業制度適宜的條件下通過組織行為實現，關鍵是建設領導班子和帶好職工隊伍，在實踐中培養高層經理具備創業精神和合作本領是企業發展的重要條件。一方面，要抓緊實現企業高層經理面對市場競爭的觀念轉變和知識更新，一方面要積極實施德才兼備的領導梯隊建設和專業人才開發。通過必要的管理教育和激勵措施，使企業的管理創新具備人力資源和管理素質上的保證。

（三）經營思想和管理理念的創新。企業經營者的思維方式要從追求政績的“烏紗帽”函數轉變為承擔盈虧責任和社會責任的“市場變量”函數；從不計成本消耗的粗放經營到建立計算投入、產出和資金使用效率的投資回收觀念；從家長專斷型的隨意管理到建立基于廣泛咨詢的、科學的決策程序和管理流程；從事無具細的越級干預到注重決策和預算的權責明確的層級管理；從對職工的形式化約束到建立互動式自我教育與激勵型行為規范；從眼睛向內練服從型“內功”到盯住市場練創新型“內功”和以市場開拓意識導向、滿足顧客需求的“市場功”。凡此種種，都是從小生產意識向社會化分工協作型經營觀念的革命性轉變。