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【關鍵詞】 供應鏈 供應鏈管理 企業競爭 供應鏈管理優化

供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）：是指在滿足一定的客戶服務水平的前提下，為使整個供應鏈系統成本達到最小，把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，從而進行產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理是一種集成的管理方式，它連接了“原料開采-各級制造商-批發商-零售商-最終用戶”這一價值鏈中的所有組織，協同作業（指計劃-產品開發設計-采購-制造加工-合成裝配-運輸-倉儲-分銷-客戶支持等一系列價值活動的協作）。

1. 供應鏈管理的必要性

傳統的企業運營中，供銷之間是敵對的，互不相干的，整個系統的協調性也很差。不但企業和供應商之間的計劃不一致，企業內部各部門也都只顧安排自己的活動，部門利益優于整體利益。在這個竟爭激烈的時代，這樣的企業很容易被淘汰出局。

供應鏈管理恰好彌補了傳統企業運營中的不足，它把從原料，生產到銷售等在一條供應鏈上的所有節點企業都組織起來，并將各環節進行優化，讓生產資料以最快的速度，經各環節變成增值產品，最后到達消費者手中。

從成本角度來看，供應鏈管理沒有將控制成本局限在企業內部，而是運作的各環節來優化企業管理；從存貨管理及貨物流的角度來看，供應鏈成員協調各環節，加快貨物流動將貨物儲存量降到最低；從風險與計劃角度來看，供應鏈成員面對競爭共同商討計劃，無論金融危機還是經濟低潮都會由供應鏈成員供同那個承擔。可見，供應鏈管理不但使企業降低成本，減少了社會庫存，還使社會資源的到了優化配置。更重要的是，它實現了生產及銷售等環節的有效連接，供應鏈管理比傳統的物流管理更具有活力，更能給供應鏈各成員帶來實質性的好處，更能讓企業具有競爭力。

2. 供應鏈管理的關鍵問題及國內現狀

優質的供應鏈管理可以增強企業競爭性，但并不能盲目的其運用到企業中，實施供應鏈管理必須注意以下幾方面問題：首先配送和庫存問題，在供應鏈管理中配送環節非常關鍵，采用直接轉運戰略還是經典配送戰略？轉運過程中需要多少個轉運點？這些都要因企業而定，不能盲目跟從。為了最小化庫存訂購和保管成本，終端渠道要對需求做好預測。其次供應鏈的集成及戰略伙伴，供應鏈集成的關鍵是信息共享與作業計劃，顯然，共享哪些信息，如何共享，如何影響供應鏈的設計與作業，實施什么層次的集成，實施哪些類型的伙伴關系，便成了供應鏈管理的關鍵。再次產品設計及信息決策，在供應鏈管理中有效的產品設計可以推動企業的發展，那么產品設計的更新以及新產品的開發等就變得至關重要了，供應鏈管理的基本問題是傳遞什么樣的數據，如何分析和利用數據，網絡影響，電子商務的作用是什么？所以信息技術和決策支持系統促成有效供應鏈管理的關鍵因素，也成為企業獲得市場競爭優勢的主要工具。最后顧客價值的衡量，衡量一個企業對社會，對顧客的貢獻大小的指標是顧客價值，它是根據企業提供的全部貨物，服務以及無形的影響來衡量的。

在我國供應鏈理論引入的時間不長，研究和實踐都處于起步階段。特別在制造業中，SCM雖然已經得到管理者們的廣泛關注和大力支持，但是對它的根本認識卻很不足，由于SCM和物流管理之間存在著密切的關系，以至于很多人簡單的從物流管理的角度去看待供應鏈管理。

但值得高興的事大家對供應鏈管理都有了認可和初步的探索，盡管付諸實施還要面臨很多阻礙，但我們相信供應鏈管理在中國會有有個光明的未來。

3. 供應鏈管理的優化

以往企業對供應鏈的關注只局限在供應商和制造商上，而忽略了其它環節，更少考慮供應鏈該管理的戰略性。實際上要想讓一個企業的供應鏈能良好的運作，并對企業產生效益，必須提高供應鏈管理的認識，加快推廣現代信息技術，借鑒優質的供應鏈管理經驗，深入研究自己的供應鏈，優化每一個環節，然后將各節點進行整合，建立一套適合本企業的供應鏈管理方案。

沃爾瑪的供應鏈管理就是一個很好的例子，它成功的關鍵在于有一整套先進高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪優秀的物流配送系統，暢通便利的運輸系統和“統一訂貨，統一發送”的管理方式使得庫存周轉率提高和存貨成本降低。目前，沃爾瑪88%的商品都是由配送中心發貨的，而其對手最高只能達到50%的水平。與其行業水平相比，銷售成本降低了2%左右。沃爾瑪的產銷聯盟思想也為企業節省了大量的銷售成本。

當然每個企業的供應鏈不同，它們的管理方法也不盡相同，沃爾瑪從產銷聯盟的角度出發；豐田，耐克從網鏈的角度出發，而利豐的供應鏈管理優化則基于供應商的整合。無論企業多么的大相徑庭，但供應鏈管理優化上有一個共通點，即：看，想，做。先要有一雙銳利的眼睛，看市場到底需要什么東西，其次要有一個聰明的大腦根據需要制定出適合企業的供應鏈規劃，最后要有敏捷的四肢，能夠很快的對規劃做出反應，也就是執行。

結論

縱觀整個世界技術和經濟的飛速發展，跨國經營越來越普遍。優質的供應鏈管理不但可以為企業帶來巨大利益還能增強企業競爭力。在企業內部，優質的供應鏈管理以顧客需求帶動生產，使物流過程中的庫存積壓，延期交貨，庫存與運輸的不可控風險大大降低，為企業增加收益。在企業外部，通過供應鏈協調管理，準確及時的獲得信息，迅速溝通，并共享資源，從而提高企業競爭力。在信息化的今天，供應鏈的探究是沒有終點的，不能因為一個項目見到效果而止步不前。優質高效的供應鏈管理要能隨著市場環境和客戶需求的變化而變化，高效的供應鏈不等于一直優秀，一成不變只會導致快速落伍。因此企業需要持續探究供應鏈管理，不斷診斷，優化供應鏈各環節，只有這樣，供應鏈管理才能在當今激烈的市場競爭中贏得優勢，企業才會立于不敗之地。

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[4] 田源 供應鏈發展狀況分析 物流技術

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供應鏈管理模式的特點

供應鏈的管理與傳統的企業管理模式相比，供應鏈更強調鏈的作用，供應鏈的打包集成性和整合后的各個單元的協調性。各個節點要根據各個渠道，包括物流，資金流，信息流等流通渠道對信息和其他交流信息進行信息資源共享和協調，對供給和服務反饋達到一個穩定的平衡。1.基于流程的集成化管理模式供應鏈上的管理是一種集成化的模式，是將各個獨立的業務流程重新整合的過程，打破了各個部門組織之間的信息局限，優化組織結構。管理的理念也發生革新，這是由于核心節點組織和企業在供應鏈上采用信息互相分享的策略，集成了整個鏈條的管理思想。管理方法也在擴散和移植的過程中綜合運用，使得企業的計劃和規劃得以在鏈條綜合下實施。最后，聯通這些手段的媒介和渠道就是整合了所有企業的信息，這就是信息技術的發展帶來的優勢。貫穿于供應鏈全過程的就是以流程為載體，將物流、資金流、信息流等貫穿到整個配置過程，有機結合，交流順暢，達到供求平衡的目的。2.強調全過程的戰略管理鏈條上的各個企業是一個整體，是一個交織的網絡，宏觀上講是一個緊密聯系的更大的組織。因此這個組織是否是一個有機整體會對整體發展產生根本的影響。如果鏈條出現某個節點的信息局限，沒有形成網絡傳輸，就會造成整體性的錯誤發展，所以必須在整個過程中建立高度統一的安排，整體協調信息和資源配置，達到鏈條管理的新發展。3.全新的庫存觀如果整個鏈條企業達到了優勢互補和信息流暢，相關節點企業或組織建立了戰略合作伙伴關系，各個節點的庫存肯定會大幅度下降，庫存形成了新的平衡，這就是供應鏈管理的平衡。4.注重核心競爭力實體經濟或鏈條上的節點組織如果具備了核心競爭力，就能夠在鏈條上與其他節點企業或者組織形成網絡，構成合力，抱團發展。核心競爭力是優勢互補的體現，是合理分工的又一次整合。

供應鏈管理模式下的企業物流管理

1.現代物流管理與供應鏈的關系

現代物流管理與供應鏈的管理是息息相關的。在供應鏈中貫穿著整個物流流通，物流流通將鏈條上的各個企業串聯在一起，是企業之間相互交流合作的樞紐。從歷史角度看，供應鏈管理的出現是晚于物流管理產生的，物流管理顯示出來的一體的趨勢。在橫向上，同一行業中鏈條上的企業在物流上合作共贏，整體發展能夠獲得產業規模經濟的發展和增強物流的效率。在縱向上，某個企業應將自己的上下游產業的服務都納入企業的整體發展中，并作為物流管理的核心功能。在信息技術的發展下，生產環節和物流形成多紐帶、多互通的協同作用，可實現在橫向縱向上一體化。從某個角度看，供應鏈管理是物流管理一體化的延伸，但是供應鏈涉及的面更加寬，因為它包含物流、信息流、資金流等。這種供應鏈可將各種鏈條通過協調組合成有機整體，有機整體包含了各種供求關系，如產品的供求、服務的供求、資金的供求或信息的供求，這樣整體面對市場增強了抵御風險的能力。供應鏈管理不僅僅是物流，還包括原料供應商之間的合作，生產商的產品供需評測，產品設計與優化，銷售商的產品銷售平臺建立，銷售咨詢的共享，企業間的資金流的管理，生產過程的控制調整，用戶群體的管理咨詢，與其他供應鏈的信息交叉融合等。供應鏈的管理主要是集中于各個企業之間的融合與發展，有效建立統一的協作關系共同應對風險，承擔風險。而物流管理僅僅側重于物品的流通，包括原材料的選擇與供需保障，產品的設計制造和銷售，二手物品的回報等所有與物品發生的關聯。這就是物流活動的高度統一，從而保障較快的協調物品的流通，增加物流運作效率。而在供應鏈上則包括企業的高度優化、業務的高度集成、從原材料到銷售的整體快速協調機制，從而使得客戶和供應鏈下游的協同發展，效率最高。總之，供應鏈管理內容更為寬泛復雜、范圍更為廣、層次更為深刻。

2.供應鏈管理模式下企業物流管理的特點

（1）由于信息流進入了網絡化，物流管理信息增大和加快了很多，通過各個企業之間的信息互通共享，供應鏈上的各個節點組織和企業都能夠在第一時間掌握市場信息和整個供應鏈的供需運行情況，每個節點上的物流變化信息都能夠很容易查到，不會造成信息滯后和轉述失真的情況。（2）在供應鏈健全的情況下，庫存相關節點企業或者組織建立了戰略合作伙伴關系，各個節點的庫存肯定會大幅度下降，庫存形成了新的平衡，庫存減小就會減小企業風險，保證安全儲量，有助于各個節點組織和企業進行集成化的管理。（3）物流管理在網絡健全以后，各個節點的反應速度明顯增加，各個企業通過網路獲得有效信息之后，很積極做出相關措施，加速物流業務的流通，長期以往，成員企業就能夠對這種產品需求加速反應，減小誤判，保證安全交易。（4）供應鏈能夠保證安全協同運作，這需要物流管理和物流運營都必須能夠對接緊密，不能在各個環節上出現懈怠，比如下游需要產品，在信息流上體現很急切，但是在運輸上或者原材料供應上出現了問題，這都是節點內部問題，需要在內部就化解，保證整個物流體系能夠順利運轉下去，否則無從談起合作協作。（5）在供應鏈完備的情況下，企業可以對于下游的用戶體驗，用戶需求等一系列用戶的反饋及時追溯到生產環節，在生產和設計上下苦工，及時滿足用戶體驗中提出的建設性意見，把企業生產建立在互聯互通的商品交易上來，物流運營效率高，會對用戶需求滿足的更加快，更加務實。

3.供應鏈管理模式下企業物流管理的措施

（1）現代互聯網技術、通信技術的普及和利用。供應鏈中各種流的運行主要依靠網絡，如果沒有網絡就無從談起鏈的組成。供應鏈下需要大量的信息互通、數據互通、信息更新、數據更新。只有利用新型技術，才能夠更好的提高效率，更好的為客戶體驗服務，及時滿足用戶體驗中提出的建設性意見，把企業生產建立在互聯互通的商品交易上，加強企業運行情況的匯總和客戶需求的匯總，提高物流運營效率。（2）供應鏈上的網絡就是渠道，渠道必須建立二級節點，加大物流運輸的運載能力，這樣物流才會更加便捷。在重點需求地區加大倉庫的建設力度，加大配送站的配送能力，在產品途徑萬水千山之后，盡快到達客戶的手里，這就是高效的商務性。（3）如果企業沒有能力建設物流體系，就需要重新增加二級節點，這些二級節點就是第三方物流。利用第三方物流專業的理念和實力，加速企業的供應鏈架構的建設，把核心業務建設好，提高核心競爭力。

作者:魯祥 單位:浙江萬里學院

參考文獻：

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論文摘要：采購管理是供應鏈管理中重要的一個環節，對企業降低成本有著至關重要的作用。傳統的采購方式已不能滿足新形勢下企業采購的需求，需要總結出供應鏈視角下采購管理的實施要點，以便于提高企業采購的效益。 

 

采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節。據統計，生產型的企業至少要用銷售額的50％來進行原材料、零部件的采購，而中國的工業企業中，各種物料的采購成本更是高達企業銷售成本的70％。顯而易見，采購絕對是企業成本管理中“最有價值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業還可以利用這樣的機會，降低產品售價以增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平。并且，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業的客戶服務水平。 

 

一、供應鏈視角下采購管理的實施 

 

供應鏈視角下的采購管理重點在于做好供應商管理工作，正確處理和發展同供應商的關系，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，做到縮短生產周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。 

 

1、對企業采購的物料分類管理 

對于一個大型企業來說，每年為生產而采購的物料種類多達成千上萬，不可能也沒必要同每一種物料的供應商建立長期的合伙關系。可以按照以下因素將所采購的物料分類：①物料對企業的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應市場的程度；④企業與供應商的相對優劣勢。根據這些因素，企業可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應商發展關系。 

 

2、選擇合適的供應商 

一般來說，在傳統采購模式下，對于同一種物料，同企業有供應關系的廠家可能很多，確定企業應該重點管理的關鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應商中挑選合適的廠家以發展長期的合作伙伴關系。企業必須成立一個跨部門的聯合小組，組員以來自采購、質檢、研發、生產及信息技術等與供應鏈合作關系密切的部門為主。小組應首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理視角下合作伙伴關系的綜合評價指標體系。評價合作伙伴關系的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作、成本控制、技術開發等全方位的信息。在收集合作伙伴關系信息的基礎上，可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價。企業一旦初步選定合作伙伴后，應該與選定的目標企業取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立長期的合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望等。

3、培養和加強長期合作伙伴關系 

良好的合作關系首先必須得到供應和采購雙方最高管理層的支持和協商，雙方需要了解相互的企業結構和文化，并適當地對企業組織結構進行改造和對企業文化進行再塑造，解決文化和態度之間的障礙，盡量消除業務流程和結構上存在的障礙。在長期合作伙伴關系建立的實質階段，雙方需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術和設計支持。可以從以下幾個方面著手： 

①供應和采購雙方的高層領導建立經常性互訪制度。供應和采購雙方的高層領導應經常進行協調與溝通，建立有效的激勵機制，共同分享戰略協作帶來的好處，努力營造一種良好的合作氣氛。 

②供應和采購雙方經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性，通過提供信息反饋和教育培訓，促進供應商質量改善和質量保證。 

③建立聯合任務小組，實施并行工程。供應和采購雙方的企業之間應建立一種基于團隊的工作小組，采購方在產品設計階段讓供應商參與進來，同時采購方也積極參與到供應商的生產流程和產品研發過程中，及時響應顧客的需求，為顧客提供高質量的服務。 

④協調供應商的計劃。一個供應商能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購部門應主動參與供應商的協調計劃。特別需要指出的是，要想維持長期的合作伙伴關系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預測、依靠權威或進行談判等手段可更快更經濟地減少合作伙伴間的復雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績效。 

 

二、供應鏈視角下的采購模式的效益分析 

 

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關鍵詞：供應鏈管理 企業競爭力 策略

一、供應鏈管理的重要性

作為一種全新的管理思想, 供應鏈管理注重的就是企業的核心競爭力,強調企業怎么塑造自己的核心競爭能力去與其他企業建立戰略合作伙伴關系,形成優勢互補。傳統的市場競爭法則正被改變，企業的成敗不僅取決于它是否能有效地發揮組織機能，更需要在這個全球化的信息社會里具有協同工作的能力。因此，想要提高企業的核心競爭力，就要敢于突破傳統的管理模式，實施供應鏈管理。

二、供應鏈管理對提高企業競爭力的作用

（一）從成本上獲得的競爭優勢

供應鏈管理可減少庫存，降低成本，從而使企業在成本上有很大的競爭優勢。通過供應鏈管理，與其他企業建立合作伙伴關系，實現各個企業之間和諧共處，最終使得物流暢通、促進供需的快速流動。當然，這一切都必須建立在“安全生產”的前提下。即要避免盲目生產，減少各環節的庫存量，減免庫存成本消耗。此外，在非供應鏈關系合作中，上下游之間得以轉嫁成本，降低了各自的成本，企業的周轉資金不被束縛，可以促進產品的研制和市場營銷、開發等，以保證企業能夠成為持久性的企業。

（二）從時間上獲得的競爭優勢

供應鏈管理可減少物流流通時間,加快交貨速度, 從而使企業在時間上獲得競爭優勢。增強企業競爭的時間優勢是通過實施供應鏈管理，一體的信息系統，可以提高掌握企業各點信息的準確與及時，從而有效率消除由于信息交流盲目而導致的“需求放大”的問題，在整個供應鏈條上的企業能否適應市場變化，適應供應、銷售、生產環節；能否在獲取需求信息時，馬上做出反應，將消費者的消費前置時間降到最低；能否快速生產，保證對客戶的需求做出快速響應，實現即時生產、即時交貨和即時配送……這些都直接影響企業能否獲得消費者市場,為企業贏得較高的市場占有率。

（三）從專業領域上獲得的競爭優勢

在供應鏈管理中企業文化起著不可忽視的作用――觀念的導向和企業持續的推動力。而作為企業文化的一部分，供應鏈管理文化能在方式和溝通上潛移默化的影響著企業及其周邊的一切。從小的方面看，員工的工作熱情、參與的精神。大的方面，企業的供應目標、供應觀念。企業要達到潛移默化、深入人心就要采取相應的措施，制訂相應的政策。供應鏈節點上的企業形成的共同價值觀念能通過企業文化影響并且輻射到其他企業上去，最終把企業鏈條上的所有價值觀念，共同創造力合為一體。

三、如何運用供應鏈管理提高企業競爭力

（一）樹立先進的供應鏈管理理念

供應鏈管理作為一種興起的管理理念、管理技術，施行中最主要的阻力來自各組織的傳統觀念，觀念的先進是實施供應鏈管理的先決條件。建立在共贏基礎之上的供應鏈管理，企業首先要確立自己的戰略目標，把握核心競爭優勢，善于與其他相關企業進行合作，建立戰略性合作伙伴，要把成員企業之間以及成員企業內部的各種業務看做是一個整體，以此共同承擔利益與風險，建立起充分的信任和信息共享機制，使信息資源在供應鏈各方得到充分共享,共同應對市場上的競爭者,謀求盡可能大的利益。

（二）營造優秀的企業供應鏈管理文化

企業文化在改善供應水平的同時發揮著重要的觀念導向作用，對企業持續推動和改善供應鏈管理的作用甚至是決定性的。優秀的供應鏈管理文化是企業文化的重要部分，它不但能夠在潛移默化中統一、貫通各個企業及員工的思想，使得各企業及員工認同企業的供應目標與觀念，激發工作熱情的同時，能夠自覺的為實現企業的供應目標而奮斗。因此，每個企業在工作中都需要創造良好的供應鏈管理文化。采用制定相關政策，激勵員工的供應鏈管理意識等方法，勢必讓這種管理文化深入人心。

（三）建立信息化的供應鏈管理業務

信息技術突飛猛進的今天，新的有效的客戶需求預測方式不斷出現，許多企業開始直接從產品消費場所或使用地點獲取客戶需求的“第一手”信息，以此直接分析市場，實現以客戶為中心的高效率貨物流動方法。由此可見，供應鏈管理的信息化建設要在信息系統的支撐下，整合各種數據資源，實現整條供應鏈乃至整個供應系統的信息共享，使得供應鏈的整體實力不斷強大。

（四）強化供應鏈管理技術人才的培養

供應鏈管理需要許多高新技術的支持，所以管理者需要掌握這些信息技術的核心，了解各個行業的管理方式、理念、手段等。在知識日新月異、繁榮發展的今天，無論個人如何努力，也不可能掌握全部的知識技能。為此，實施供應鏈管理就要求將各種專業人才協調在一起，有機結合。除了培養更多更優秀的專業技術人才外，更應該對高層管理人員展開專業的供應鏈管理理念的培訓，使他們較快擁有供應鏈管理知識，擁有較強的協調能力的綜合型人才。

企業想要持續競爭優勢，就要不斷提高競爭力，完善供應鏈管理。與時俱進，針對變化的市場需求做出靈活迅速的反應,加強企業內部和外部的合作,這樣才能使企業自身優勢不斷提高。

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1供應鏈管理在白酒產業中的重要性

供應鏈管理是現代國際網絡信息技術發展與跨國戰略聯盟思想發展的結晶，在如今全球經濟一體化、企業之間日益相互依賴、用戶需求越來越個性化的背景下，供應鏈管理成為企業界盛行的一種管理模式。貴州白酒企業現在正面臨著可持續性發展的瓶頸，正確運用供應鏈管理對改善其現在所面臨的困境有著重要的意義。但是要在很短的時間里跨越不同的文化障礙，建立暢通無阻的無線溝通渠道并非易事，這要求貴州白酒企業必須加強理解，剔除不必要的環節，選擇好新成員，建立行之有效的供應鏈和成為更為強大的供應鏈中的一分子。眾所周知，白酒產業從生產到銷售涉及到的范圍十分廣泛并且復雜，如何更好的利用供應鏈管理加強與各個關聯節點企業的聯系與合作就顯得十分重要。1）供應鏈管理可以有效地促進白酒企業與消費間實現供求的良好結合。供應鏈管理追求的目標是滿足客戶的需求，傳統的批量化生產不再適應市場經濟發展的需求和消費者多樣化個性化的需求，而通過有效的供應鏈管理，就可有效實現對消費者需求的快速反應以及與供應鏈合作伙伴的合作，實現供與求的良好結合。2）供應鏈管理可以減少白酒企業庫存，降低成本。雖然白酒存放得越久，酒就越醇越香，但是大量的產品存放，勢必會積壓大量資金并帶來許多相應的倉儲等不安全問題的發生，因此科學合理的庫存和即時供應在這個特殊的行業更顯得尤為重要。供應鏈管理可以加強白酒企業供應鏈各節點企業的聯系，各企業可共享信息即時安排生產、配貨等，大大減少了企業庫存，降低了物流成本。3）最大幅度降低流通費用。供應鏈管理把白酒企業供應鏈上各成員企業視為一個有機整體，使實體物流、制造裝配物流與實體分銷物流之間達到均衡，最大幅度的降低了白酒企業的流通費用。4）提高服務質量，刺激消費需求。如今白酒市場正遭遇著幾十年難得一遇的低迷期，供應鏈的實施目標之一是通過上下游企業協調一致的運作，保證達到客戶滿意的服務水平，吸引并保留客戶。5）供應鏈管理有利于強化企業的核心競爭力。供應鏈管理強調根據企業的自身特點，在某一點形成自己的核心競爭力，它是企業贏得競爭的關鍵和基礎，是企業的立足之本。6）可以提高企業的競爭承受力。以往的白酒企業都是單獨承擔市場上存在的各種不可預測的風險，而現在，供應鏈上的各企業建立合作伙伴關系后可共同承擔風險，這一大大提高了企業的競爭承受力。

2貴州白酒企業供應鏈管理存在的問題

下面我們著重從合作中遇到的問題、技術問題、外包和供應鏈的外部環境幾個方面來探討貴州白酒企業供應鏈管理存在的具體問題。

2.1合作中出現的問題

2.1.1缺乏誠信

誠信問題，一直是企業間進行親密合作的絆腳石。由于供應鏈的參與成員是具有不同經濟利益的實體，相互間存在著利益上的沖突，這種利益上的沖突常常會導致成員間對抗行為的產生，從而無法對供應鏈中的各項活動實行有效的整合和協調。通過調查，貴州白酒企業大多數仍然是作坊式的管理模式，各個部門單獨進貨，各有各的進貨渠道，這不僅加大了進貨成本，而且讓整個企業失去了抵御市場變化的能力，最終導致的就是合作伙伴相互背離，難以發揮集團優勢。

2.1.2企業文化差異

企業文化是企業所具有的價值觀體系。在每個企業中，都存在著隨時間演變的價值觀、信念、傳統思想等觀念模式，這些內容構成企業的價值觀體系，在很大程度上決定了企業職工的看法以及對環境變化的反應，一個企業長期培養的企業文化則是實現良好溝通和協調的堅實基礎。但在供應鏈管理中，由于涉及到不同的企業，無法實施單個文化的管理，不同企業，不同的文化差異常常帶來溝通的障礙甚至沖突，而大部分的管理都需要有一定程度的溝通。在跨文化的背景下，個體的文化、組織的環境、管理的風格和技巧都可能造成溝通和協調的障礙。

2.2技術問題

2.2.1企業內部技術整合的問題

由于供應鏈的最終目標是使整個供應鏈的資源得到最佳配置，從而更好地為最終客戶服務。這當然需要供應鏈中每個企業本身就已經使其各個方面的資源充分調配和平衡，并且使各個子系統一體化，這樣才能更好地與供應鏈相銜接。貴州目前很多白酒企業還是沿襲傳統方法，企業的各個子系統各自為政，互相割裂，很多工作交叉作業，造成不必要的浪費。而要達到內部整合，只有依靠技術，重組業務流程。

2.2.2供應鏈整合的技術問題

供應鏈系統的地域和時間跨度大，對信息依賴程度高。供應鏈系統連接多個生產企業、運輸業、配銷業及用戶，隨需求和供應的變化而變化，因此要求系統管理必須具有足夠的靈活性與可變性，必須協調一致才能發揮其最大經濟效益和社會效益，技術將是供應鏈整合的實現工具。供應鏈整合需要技術、處理程序及組織結構變化的正確結合，還需要高水平的完整信息在這個供應鏈上流動。合作的計劃與執行需要共享的規則、人員和技術。即當管理人員依據市場潮流和信號做出預測并調整生產線，相關命令會在供應鏈中傳遞，由于每個環節都可能做出同樣的預測和調整，不知不覺就夸大了市場需求，或對短缺反映過度。

2.3外包水平低

前面說到，貴州很多白酒企業大多還是作坊式管理，也就是傳統的制造、裝配、銷售一體化管理，其主要目的是為了控制生產和交易程序。漸漸的大多數白酒企業就演變成為一個封閉系統，與開放式的全球制造和供應鏈管理相差甚遠，無法適應供應鏈管理的要求。白酒企業必須深刻的意識到在所有這些環節中都做到最強，才有可能取得整體的競爭優勢，立于不敗的競爭之中。因此，外包成為網絡經濟時代企業形成競爭優勢的一個戰略方針。雖然很多白酒企業已經看到了外包業務的好處與優勢，但依舊還停留在傳統的管理思維中，使得外包的總體水平低下，市場競爭力較弱。

2.4供應鏈外部環境有待完善

物流配送業、網上銀行還需進一步提升，企業供應鏈的展開，需要物流系統和資金系統的整體配合。貴州80%的白酒企業聚集在仁懷，從這個縣級市目前的整體發展情況來看，雖然網上銀行已經得到了迅速發展，金融認證中心也已建立，但網點覆蓋面不夠廣泛、網上安全存在隱患等問題依舊存在，還需要進一步解決。與網上銀行相比，物流配送還是一個比較傳統的服務業，形成規模的、技術達標的專業化配送中心幾乎沒有，隨著供應鏈系統的發展，需要物流配送業的協作化程度要求更，對于企業所要求的服務能夠從產品或配件的到達時間、地點、數量、包裝形式到在途情況等各方面提供更詳盡、更直觀的服務，恐怕在短時間內是無法達到的。這無疑將要求傳統的物流配送業從庫存管理到貨物運輸的諸多環節進行再造，以迎接新經營模式的挑戰。

2.5企業內部的供應鏈管理水平亟需提高

（1）企業信息化程度低。企業信息化的程度是企業推進供應鏈管理的基礎環節，它直接影響著供應鏈管理的開展。但是根據調查顯示，貴州白酒企業的信息化程度不容樂觀，大多數企業沒有自己的信息化設施，不能達到本企業的實際需求。

（2）缺乏發展供應鏈的遠見及相關運行措施。貴州白酒企業沒有從整個供應鏈的角度去考慮，而只是在企業內部進行，沒有發展供應鏈管理的相關計劃。而且，多數白酒企業不理解供應鏈管理，更不了解國內外現狀，企業內部現有的物流部門、生產計劃部門等已經不能適應當前的要求。

（3）企業對供應鏈管理人才的培養不足。貴州白酒企業目前存在的又一重要問題是，企業缺乏專業的供應鏈管理人才。既懂網絡又懂管理的人才緊缺，而這類人才的培養又需要大量的資金投入，從而使企業對供應鏈系統反映冷淡，發展緩慢。供應鏈管理人才的匱乏，導致了貴州白酒企業供應鏈管理難以形成或發展停滯不前。

（4）企業之間沒有建立戰略伙伴關系。各白酒企業之間未形成戰略伙伴關系，成為貴州白酒企業實施供應鏈管理的一大障礙。企業仍然處于以往低層次的競爭當中，你死我活，兩敗俱傷的企業關系導致企業難以在現今激烈的競爭中立足，且不能形成強勁的核心競爭力。

3貴州白酒企業供應鏈管理的發展對策

怎樣才能行之有效的幫助貴州白酒企業更好更快的發展供應鏈呢？國內外大企業的先進供應鏈管理經驗固然能給貴州白酒企業帶來一定幫助，但是，我們還要看到我們之間的差距，同時，貴州目前的經濟發展情況也是一個需要考慮的大前提，因此，我們不能一味的照搬照抄，而是要結合現在的經濟格局和貴州省的經濟背景與發展政策，走出一條具有白酒企業特色的供應鏈發展道路來。針對貴州白酒企業供應鏈管理的現狀和特性，企業加強供應鏈管理應該從以下幾個方面入手：

3.1引進和培養供應鏈管理人才

競爭說到底還是人才的競爭。要想真正意義上的發揮供應鏈的整體效用，就不能忽視對專業供應鏈管理人才的引進和培養。當然，貴州白酒企業接觸供應鏈管理的時間相對較短，大多數對供應鏈管理還不是很了解的現象較為普遍，甚至有的企業高級管理人才把供應鏈一體化僅僅理解為企業之間的合同上面的法律關系，這也給我們敲響了一記警鐘，企業里面供應鏈管理的人才嚴重缺乏，這一點需要我們引起足夠的重視。不應因昂貴的培訓成本而放棄對供應鏈管理人才的培養，企業應用發展的眼光來看待問題，下大力氣培養專業的供應鏈管理人才。

3.2加強供應鏈中信息網絡的管理

供應鏈涉及到企業的集群，信息能否在企業之間流暢的傳遞，是供應鏈運行的關鍵，因此需要建立企業之間的信息交換系統，例如企業與企業之間ERP系統的對接，或者安裝供應鏈管理信息系統。除了保證信息在企業之間傳遞的流暢性外，還要求信息傳遞的準確性，這就要求企業之間要互相信任，達成共識。

3.3加強企業間信任度的管理

供應鏈上企業的合作應該遵循雙贏的關系，雖然在供應鏈上往往存在一個核心企業起主導作用，但是核心企業應該和網鏈上的其他企業處于一種平等的關系，每個企業之間都應該建立一種相互信任的關系，可以參照其它行業的做法，在供應鏈成員之間建立一種信任度的評價機制，通過一定的安排，定期為每個企業測定其信任度，信任度高的企業可以繼續留在供應鏈中，并給予一定的獎勵，信任度低的企業就應該排除在供應鏈這個體系之外。這是白酒企業供應鏈可維系長期穩定合作的重要保證。

3.4建立供應鏈運作績效評價體系

供應鏈運作績效評價體系在整個供應鏈中是必不可少的，體系的建立應該遵循公平、公開的原則，利益的分配應該秉承多勞多得、少勞少得的原則，這樣供應鏈成員才能夠合作無間，不會因為利益分配不均而產生不必要的摩擦。只有有了先進的供應鏈運作績效評價體系，才能優化對供應商的協同管理，取得了“合作共贏”的卓越成效。

3.5融合供應鏈成員文化體系

我們知道各個企業都有自己獨具特色的文化，但若想做好供應鏈管理，把不同企業文化進行有效融合是非常有必要的。供應鏈文化的形成一般有兩種形式，一種是核心企業的強勢文化滲透到其它企業中去，其它企業被供應鏈核心企業的文化所同化，最后，核心企業的文化和價值觀成為供應鏈的文化和價值觀，這種方式要求核心企業在供應鏈中占有主導地位，其企業文化是一種強勢的入侵，這種文化形成的過程是一種弱肉強食的，包含著非核心企業的退出和別的企業的加入。這種方式就比較符合現在貴州白酒企業的現狀，龍頭老大茅臺酒因其長期以來的國酒地位與企業文化無形中影響著眾白酒企業，總體來說白酒企業文化是一種大同之中存在小異的情況。另一種方式是供應鏈成員之間的文化尋求一種認同和包容，企業之間的文化相互滲透、相互包容，最后形成一種為大家都能夠接受的供應鏈文化，這種文化的形成是一種不斷磨合，不斷改變和適用的過程。不論采取哪種方式的融合，供應鏈上各企業都應為著此方向而努力。

3.6建立綠色供應鏈

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供應鏈管理促進企業競爭力

當今激烈的市場競爭環境下，企業面臨的競爭對手可能不只是一個經營單位，而是一些相互關聯的群體，僅靠企業自身的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方(如供應商、制造商、分銷網絡和客戶)納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產供銷活動，滿足企業利用當今社會一切市場資源進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。只有將資源延伸到企業以外，借助其他企業的資源，與別的企業建立戰略合作關系，委托這些企業完成一部分業務，自已則集中精力發展比競爭對手更擅長的關鍵性業務，最終構成一條從供應商、制造商、分銷商、零售商，到最終用戶的有效供應鏈，才能快速響應市場、提高產品質量、降低生產成本、實現優勢互補，從而共同增強競爭實力。

供應鏈管理是使渠道安排從一個松散地聯結著的獨立企業的群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它是從每一個獨立參與者進行存貨控制，變為一種渠道整合和管理。如對于電腦制造商，使顧客感到是一種準確、快速、簡單而有價值的交付，可以使其成為其它廠商努力奮斗的基準。

供應鏈管理的背后動機是增加渠道的競爭力。其包含兩個基本的信念：合作行為將減少風險，提高整個物流過程的效率；排除浪費和重復努力。在傳統的渠道中配置的大量存貨構成了極大的風險，分享信息和共同計劃可以排除或減少與存貨投機相關的風險。

通過供應鏈管理創造股東價值

沃爾瑪、可口可樂和戴爾三家公司的成功就充分說明了戰略供應鏈管理的價值，這三家公司股東價值的增長遙遙領先于其競爭對手。1988年到1996年，沃爾瑪的股東價值增長超過行業平均250%，可口可樂超過近500%，而戴爾則是3000%。

沃爾瑪在美國以供應鏈為中心確立了其非凡的增長和財務上的成功。其商場擴展的流程通常是首先在目標地區建立一個分銷中心，然后建立一系列由該分銷中心每日進行補貨的商場，以保證庫存最低。此外，沃爾瑪還在供應鏈管理的其它方面如采購、POS機數據的收集和利用以及“連續流”分銷等方面處于領先地位。正是通過戰略性的供應鏈管理，沃爾瑪才能保持其在進貨成本的領先地位，從而確保了其“每日低價”公司戰略的成功。

盡管可口可樂公司傳統上被視為一家品牌驅動的企業，供應鏈管理對其成功仍然具有戰略意義。可口可樂公司在90年代花費數十億美元收購了許多大型獨立瓶裝廠，使得公司獲得了相對百事可樂公司強大的分銷優勢。因此，盡管百事可樂經常贏得廣告戰，而可口可樂卻贏得了更為重要的供應鏈之戰，尤其是在美國之外的占其70%利潤來源的快速增長市場。

戴爾計算機的供應鏈從根本上改變了計算機行業的制造和零售。戴爾采用直銷戰略，直接從顧客獲得訂單、按訂單生產并在數天內送到客戶手中。為支持這一戰略戴爾要求其供應商在戴爾的制造廠內僅僅保持15分鐘的庫存。在90年代后期，戴爾的半成品和產成品周轉天數已經達到14天，因此其銷售的計算機較基于傳統供應鏈的競爭對手要“新”60天。計算機行業產品更新換代的高速度意味著戴爾在此就贏得了六個百分點的產品成本的優勢。

價值樹的分析表明，企業能夠通過發揮供應鏈的戰略作用來增加股東價值。

戰略供應鏈管理造就未來領先企業

展望未來，新的信息技術革命浪潮才剛剛開始。互聯網將是新一代供應鏈發展變化的賦能者，在今后5年中供應鏈的變化無疑將超過過去15年。信息替代庫存這一趨勢仍將繼續。然而，基于互聯網的供應鏈解決方案應用絕非易事。未來的供應鏈管理將日益具有戰略意義，也無疑將更具挑戰性。

組織和管理變革的難度不能忽視。盡管商界已普遍認識到未來的成功企業將是無邊界的企業，然而，許多公司在實際工作中都把他們的用戶看作是頭號敵人，供應商是二號敵人，公司內部其他部門則是他們的第三號敵人。這意味著打破組織界限、向“以客戶為中心”的戰略供應鏈管理轉變并不容易。

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關鍵詞：中小企業；供應鏈；管理

中小企業作為我國經濟中不可或缺的組成部分，也是我國整體經濟體系中最具有發展潛力的因素，可以說在未來，中小企業必將成為中國經濟提升的主要動力。但現階段我國中小企業供應鏈管理的實際運用效率并不明顯，作為中小企業發展的重要基礎，供應鏈管理的問題必將成為影響其發展的主要因素之一。供應鏈的內容包括中小企業的產品與服務在進行生產與銷售的過程中所包含的每一步驟相組成而成的供應系統。其管理則作為符合顧客的要求而進行供應系統的管理，并降低每一步驟的消耗成本，最大限度的提升服務與競爭力。因此，供應鏈管理對于我國中小企業的提升與發展有著重要作用。

一、我國中小企業全面推廣供應鏈管理的影響因素

1.外部因素

中小企業全面推廣供應鏈管理的外部影響因素可以分為下述兩點：第1點為市場環境。市場環境的好與壞都將直接影響供應鏈管理工作，良好的環境包括完善而全面的法律制度保護、國家政策支持、市場需求提升等，擁有良好的市場環境將直接影響供應鏈管理工作，也會提升其中多家企業的協調合作關系；第2點為不斷發展的技術。伴隨網絡技術、計算機技術、電子商務技術的快速發展和擴展，與供應鏈管理相關的技術快速增加，促使供應鏈管理系統可以利用信息整合系統進行不同企業之間的信息共享，并進行企業核心技術的研究與升級，提升企業之間的合作與互補關系，從根本上實現產業鏈內各企業合作共贏的目的。

中小企業全面推廣供應鏈管理的內部影響因素可以分為兩方面：一方面為協調合作。供應鏈中所涉及的多家企業在供應鏈中實際運作會受到多種因素的干擾，企業間的協調合作就是其中重要的影響因素之一。這種協調合作涉及到企業間的信任、溝通、技術互補、信息共享等等方面，可以說，協調合作好與壞直接影響到供應鏈管理工作的效果發揮；另一方面為企業各自實力。供應鏈中各自企業的實力也會影響到多家企業之間協調合作關系。這種實力是企業綜合性的表現，包括其管理水平、發展規劃、員工培訓、核心技術等數個方面。綜合實力將決定產業鏈中不同企業所具備的競爭力與發揮效率，這兩項都將直接改變供應鏈管理的難度與整體收益。

二、我國中小企業供應鏈管理中存在的問題

1.社會經營誠信缺失

我國中小企業供應鏈管理的前提就是企業的誠信度。基于產品與服務的供應鏈所涉及內容具有多種方向與行業，包括許多企業與個人，在這一提前下，實現最佳的合作就需要具備優異的經濟運行基礎、完善的法律法規保護、良好的經濟環境，同時，企業與個人之間也需要構建相互信任的合作關系。但是現階段，我國中小企業整體誠信度相對較低，因此，嚴重妨礙了供應鏈所涉及的企業與個人愿意合作的意向。而我國中小企業自身并不具備良好的抵御與防范各類風險的能力，這直接影響到其他企業與個人對于參與到供應鏈中的意向。

2.思想意識淡薄，缺乏核心競爭力

現階段，我國絕大多數中小企業并沒有真正了解供應鏈管理的概念與實際運用，只認為供應鏈管理是大型企業才會涉及的項目，并不會為自身企業帶來利益，反而會因為繁瑣的過程，拖累中小企業的發展。所以，中小企業并不具備對自身的核心競爭力進行提升與發展的能力。要想供應鏈管理真正全面而高效的運用到中小企業之中，就需要中小企業更加深入的對供應鏈管理進行了解與運用，以提升自身的核心競爭力。

3.信息化建設不完備

供應鏈管理并不能單純的依靠人力進行，更需要依靠當前優異的網絡技術作為基礎，信息技術為核心，利用較多的資金進行自身企業信息網絡的構建。我國中小企業大多數已經發現當前市場中存在的問題與競爭壓力，雖然想要進行全面的改革，但由于并不具備上述條件，無法耗費較高的資金建立供應鏈管理系統，無法完成信息化建設。

4.適應性較低

雖已有一部分中小企業參與到供應鏈管理之中，但由于其中所涉及的項目復雜而繁瑣，一旦消費者需求出現改變，就需要進行整體商務運作模式的改變，由于缺乏靈活的機制，無法進行多家企業的統籌，就算擁有再多信息也無法改變現狀，這也是大多數參與到供應鏈管理之中的企業所需要解決的主要難題。

5.引用新技術困難

供應鏈管理是一項需要許多全新技術作為基礎支持的系統，不同的運營環境與產品設計方向所需要的技術不盡相同，而各類相關技術快速發展與延伸又很大程度增加了選擇的難度，中小企業自身并不具備自主研究全新技術的能力，而較差的基礎環境又促使在進行相關技術選擇時具有許多限制，導致中小企業出現無法選擇正確的技術或者引入全新的技術的難題。

6.專業人才缺失

供應鏈管理作為一項設計諸多領域的全新管理模式，需要相關工作人員具備多種領域的高新技術知識，但是很少有專業技術人員同時具備供應鏈管理理論知識與供應鏈管理相關的互聯網與電子商務知識，而我國中小企業大多屬于傳統類型的生產模式，這也間接導致其并不具備電子商務方面的人才，嚴重妨礙了供應鏈管理的實際運用與推廣。

三、我國中小企業供應鏈管理的對策

1.重視誠信與信用，構建全新的企業形象

在世界經濟一體化的新時代中，我國中小企業必須了解到只有全面應用供應鏈管理才是確保自身生存與發展的重要途徑，在這一過程中與供應商、銷售商、銷售者之間存在緊密的聯系，中小企業如果想自身獲得更好的發展機遇，就需要協調好幾者之間關系，消除傳統的企業理念，不能單純的認定供應鏈管理屬于大型企業才能進行運用，中小企業應當樹立與新時代相符合的新觀念，例如合作共贏等等。為了滿足上述目標，中小企業需要注重自身企業信用，不能為了眼前的利益而放棄自身的誠信，構建新時代企業的良好形象，借此吸引更多的企業與個人參與到自身構建的供應鏈之中。

2.供應鏈動態聯盟

供應鏈屬于一種動態經營模式，是一項涉及諸多方面的利益體系。其主要作用是利用多家企業進行利益共享與風險共擔的方法，達到多家企業間形成互助互利、合作共贏的緊密關系，確保中小企業增強自身抗風險能力與整體經營效益等等。參與到供應鏈動態聯盟之中，可確保中小企業降低生產經營過程中出現的各類問題，提升銷售途徑與營業額，同時，減少中小企業之間進行交易的費用，并令處于動態聯盟之中的多家企業可以共享信息與技術，最終，達到增強企業自身效益的目的。

3.構建全面而完善的信息體系

現階段，我國大多中小企業都存在牛鞭效應這一嚴重問題，其是由較多的因素綜合影響而導致的結果，在這些因素中，最重要的一點就是信息的缺乏。在供應鏈中，制造企業、中間商與銷售商都具備各自的消息來源與儲備，可以在進行決策時，以自身儲備的各類信息為基礎，提出最適宜的對策。而產業鏈管理中重要的一項就是針對其中所涉及的企業進行信息整合與共享，借此構建全面而完善的信息體系，可以及時了解客戶要求的變化，并使企業快速做出相應的改變。

4.提升自身企業的核心能力

中小企業的發展離不開自身核心能力，原因在于企業需要依靠核心技術作為發展基礎，利用企業發展路線、生產制造、產品營銷、內部管理協調等內容相融合，相互影響，進而達到提升中小企業整體競爭能力的作用，這也作為中小企業進行供應鏈管理的主要目的所在。中小企業可以利用供應鏈管理反饋到自身核心能力中，使其更加優異而高效，也可構建專業的研發團隊，進行相關技術的研究，做到全面提升自身核心能力，確保中小企業可以保持乃至于發展自身優勢所在。

5.加強與其他企業的技術與文化互補

供應鏈是由多家企業依靠自身的核心能力進行互補的運營模式，在這一運營模式中，各類中小企業都具有不同的管理制度、企業文化等等，難免會出現糾紛與沖突問題的發生，這將妨礙企業間展開的合作和發展。因此，就需要參與其中的中小企業之間加強溝通與交流，進行更多的相互學習，構建完善而統一的企業模式，借此提升雙方的合作與共享。

技術上的互補也如上述內容所述，由于中小企業自身的缺陷，導致技術上存在許多缺陷，這就需要多家進行技術上的互補，展開更多的交流與合作研究，全面提升各自企業的核心技術，達到合作共贏的目的。

6.加強人才的培養

供應鏈管理的實際運用與推廣，需要擁有一支具備專業人才的管理隊伍。現階段，我國大量缺乏可以實際運用供應鏈管理的專業人才，主要原因在于供應鏈管理模式在我國起步較晚，缺乏相關經驗，無法通過實踐與教育大量培養相關人才。而擁有相關經驗的專業人才更傾向于進入大型企業中工作，中小企業在這方面并不具備吸引力，因此，就需要中小企業加強自身相關專業的人才培養，利用高薪聘請、出國培訓、開展企業內部培訓等方法達到自行培養人才的目的。

四、總結

供應鏈管理是一項全新的管理模式，對其的實際運用可幫助我國中小企業應更清晰的面對當前激烈的市場競爭，全面提升自身綜合能力，敢于把握機遇，將其作為自身發展途徑進行企業的提升。對此，就需要真正掌握供應鏈管理的最佳運用方式，促使中小企業可以在良好的市場環境下，全面發展自身企業，為我國經濟建設貢獻自身的力量。

參考文獻：

[1]吳梅.電子商務環境下的供應鏈管理在我國中小企業中的應用研究[J].經營管理者，2013，（21）：1-2.

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【關鍵詞】企業;采購供應鏈;管理 一、引言 隨著經濟的增長和社會的進步，企業之間的競爭逐漸加強，面對日益激烈的市場競爭環境，大多企業都會采取相關的策略以提高其市場競爭力，其中降低生產成本，提高采購供應鏈管理水平是企業普遍熱衷的經營方式，由于在企業的生產過程中，采購成本多占的比例相對較大，所以對采購成本的控制顯得至關重要，同時要不斷優化升級企業采購供應鏈，進而促進企業的健康發展。一般來講，供應鏈主要是用來連接企業與供應商的紐帶，想要不斷提高企業采購供應鏈管理水平，首先要致力于采購供應鏈的運作效率，降低采購成本，進而實現企業經濟效益的最大化。

二、企業采購供應鏈管理的含義

企業采購供應鏈是在采購產品的基礎上形成了一條科學有效的供應渠道，同時在采購過程中形成同定的采購價格、采購規范、采購渠道，進而使企業與供應商之間形成一種穩定和諧的供應關系，最終實現雙方共同獲益。在此基礎上，企業與供應商之間的業務關系會不斷優化升級，最終形成一個相對晚上的供應群體，雖然這在一定程度上會加劇各供應商之間的競爭。但是總體來講，企業采購供應鏈的形成可以在一定程度上降低企業的生產和采購成本，同時，企業采購供應鏈的形成不僅可以提高采購產品的質量，同時還能相應的提高供應商的服務質量，進而促進企業的健康可持續發展。實現企業采購供應鏈的系統化首先要保障采購過程中各環節都處在體系之內。其次，要建立起采購的信息平臺，通過信息的傳遞和共享實現資源的合理配置，并在此基礎上提高企業和供應商之間的合作效率，為雙方的共同發展提供保障。

三、供應鏈管理模式下企業采購方式的變化

隨著企業發展方式的轉型和升級，企業采購方式也發生了一些變化，供應鏈管理模式下采購供應鏈取得了一定的發展。相對于傳統的采購方式，當前的采購方式帶有一定的先進性和科學性，主要體現在以下兩個方面：

一是，傳統的采購方式主要是為了庫存而采購，而供應鏈管理模式下采購活動主要是針對訂單而進行的，傳統的采購部門對于企業的生產和整體發展規劃并不是很重視，所以在采購過程中對市場的需求和產品的生產進度并不是很了解，采購工作的進行主要是依據庫存數量的多少而決定是否采購，供應鏈管理模式下，采購活動主要是以訂單數量為重要依據而產生的一種行為，在采購過程中，要求采購人員密切關注市場需求變化，并通過評價和分析訂單的市場效應來進行采購，并在此基礎上降低采購成本，提高采購速度和質量，進一步促進企業的正規化發展。

二是，供應量管理模式下，采購逐漸實現了南內部采購管理向外部資源管理的轉變，通常情況下，傳統的采購管理主要是對內部的資源進行統計，并在此基礎上制定具體的管理計劃，但是其實施效果還有待提高，傳統的采購管理無法實現資源的及時補給，但是供應鏈管理模式下，不再是僅僅對企業內部的管理，而是加大了外部資源的管理力度，通過與供應商建立起和諧互助的合作關系來實現采購活動的即時性和科學性，并在一定程度上提高采購產品的質量。

四、企業提高采購供應鏈管理對策

首先，企業在發展過程中會有很多的供應商，但是供應商的服務質量和產品質量仍有待提高，只有建立起高效的信息平臺和評價機制，對供應商的服務進行評估，在此基礎上，吸收更多優秀的供應商為企業提品，實現供應商的優化升級，進而促進企業的健康可持續發展。 其次，企業采購供應鏈管理要分別從財務方面、產品質量方面、倉儲方面、運輸方面等對供應商進行評審，實現采購系統的優化升級。與此同時，發揮招投標的優勢，并卻把投標的正規化和嚴格化，避免供應商通過非正規渠道進入招標體系之中。

最后，建立起采購供應鏈管理系統，采購供應鏈管理體系能夠為企業帶來極大的經濟利益，也可以使采購過程更加科學有效，并提高采購的質量和采購管理的水平，隨著信息技術的不斷發展，實現采購管理的信息化已經成為一種必然趨勢。同時，系統的信息化管理對于企業的發展也具有十分重要的意義，對于企業的進一步發展具有促進作用。

五、結語

隨著企業經濟的結果的不斷轉型和優化，企業在選擇供應商過程也面臨著許多問題，一般來講，有效的采購供應鏈管理是保障企業正常運轉的關鍵，為了使企業的發展不斷適應市場的需求，企業需要在此基礎上，實現對供應商的選擇和評價，并作出準確的判斷，不斷調整自己的生產方式，企業在選購過程中，對于質量、成本等因素要進行充分考量，以此來提高企業采購供應量的管理水平。參考文獻：

[1]金燕波，王小迪供應鏈管理下的中小制造企業采購管理研究[J]工業技術經濟，2013，02：43-48

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關鍵詞：輸電電網規劃　電力市場　經濟性

目前，火電行業是我國生產自動化水平比較高，信息化程度比較先進的行業，但是與此形成鮮明對照的是火電企業的供應鏈管理水平還比較落后，很多火電企業還沒有成熟的供應鏈管理思想，企業的庫存管理還停留在以安全、生產為中心的計劃經濟時代，所以了解并進行火電企業的供應鏈管理勢在必行。

1.火電企業供應鏈管理的概況

電力行業是一個很特殊的行業。根據經典的供應鏈管理理論，電力行業的供應鏈大致可以分為火電、輸電、配電和銷售4個環節。對于火電企業而言，由于電力產品產、供、銷同時完成且無庫存商品的特殊屬性，在銷售環節上，比之于一般工業產品的市場營銷相對要簡單；在生產環節上，生產技術與管理方式的進步與革新已為降低成本創造了可觀的空間；值得我們研究與關注的是，在采購環節上煤電雙方因為利益失衡與供求矛盾長期以來缺乏深度合作，一旦煤炭市場出現供不應求、煤炭價格居高不下的局面，電力企業的利益則首當其沖地遭受沖擊。因此，提升供應鏈管理戰略，對于火電企業確保原料供應、降低采購成本、提高競爭力具有重要意義。

2.火電企業供應鏈管理的特點

2.1電能產品不能儲存，按需生產火電企業最重要的特點是它的產品不能儲存，火電量超過需要量會形成浪費，火電量不足會影響生產和生活的需要，更重要的是如果系統供需不對稱，則會進一步影響電能產品質量乃至整個系統的安全運行，正是由于這個原因使電力行業成為最早實現產品零庫存的行業。然而，社會對電量的需要是一個不定量，它會隨著地區、時間、季節、氣候、人們生活等方面的變化而變化。這種不能儲備，需要量又是瞬息萬變的行業，就要求對供給和需求要有精確的掌握，以便及時進行調整和控制，才能夠保證整個行業的穩定運行。電能的這些特點使得火電企業具有最優秀的按需生產的系統。

2.2采購鏈鏈線較長，鏈節較多，鏈接復雜

一般火電企業的采購鏈主要包括煤礦生產鏈、出礦煤歸集堆存鏈、鐵路運輸鏈、港口吞吐鏈、海上運輸鏈等鏈節，由于鏈長節多且各鏈節的權屬歸之于不同的行業產業主體這在客觀上加大了各鏈節之間鏈接協作的難度和管理的復雜性。

2.3保證安全運行，異常運行和缺貨成本較高

火電企業運營的一個重要度量指標就是安全性。在機組運行中，非計劃停機或機組低質量運行，會給企業造成巨大的經濟損失。庫存供應的不確定性主要來源于兩個不相互交織的環節：生產過程和運輸過程。在運輸過程中，當煤炭產量供不應求或運力瓶頸遭遇卡塞，備品備件沒有及時補充之時，火電企業因供應短缺極易引發停機的事件。在產品生產過程中，在保證供應的前提下，關鍵的影響因素是生產設備的停機時間，設備可用性概率越高，平均停機時間越少，生產過程的不確定性越小。

2.4采購鏈與銷售鏈價格機制錯位運行

采購鏈市場煤價由市場供求關系決定，銷售鏈上網電價由國家行政剛性控制，兩者缺乏市場化調節功用的聯動機制和制度安排，導致在煤價上漲之時，電價調整嚴重滯后，且調整幅度遠低于煤價上漲。火電價格機制錯位運行，不利于煤炭市場與電力市場的發育和成長。

2.5生產鏈與銷售鏈鏈線較短，同步運行煤炭從煤場輸入鍋爐后完成了生產供應過程，同時鍋爐燃燒產生動力推進電力生產與電力輸送，完成輸電上網的銷售過程。電力企業生產鏈與銷售鏈較之其采購鏈節，在管理方式與運作方法上相對比較單一。

3.當前我國火電企業供應鏈存在的問題與成因分析

長期以來，我國電力工業的發展一直都是在計劃體制下進行，供應鏈上的電力企業在產權上基本上屬于國有，不存在真正市場化的電力交易市場和競爭主體，卻存在區域分割的行政壟斷和非競爭性電力利益主體，必然要產生計劃體制下的諸多弊端。這種制度下的產權安排是產生以下問題的根本原因。

3.1火電企業與供應商間缺乏良好的戰略聯盟關系

企業生產成本的節約既來自企業內部管理，也來自與供應商的合作機制。以火電生產企業為例：燃料在火力火電企業生產成本中占有很大比重，但相當多的火力火電企業在燃料供應管理環節上缺乏科學的管理制度。一方面出現有的火電企業燃料供應管理部門與燃料供應商合謀，以次充好，造成電力生產設備加速老化，安全事故頻頻發生，生產成本居高不下；另一方面，有的燃料供應商根據市場價格波動，故意推遲燃料的供應時間，導致電力生產不能順利進行，造成電力總量損失。同時，一些電力生產設備的采購也因管理環節的疏漏，采購的設備質量低下，不僅導致設備不經濟運行工況，而且容易釀成重大安全事故。

3.2缺少系統的成本管理觀念

篇10

本文以供應鏈角度為切入點，分析我國服裝企業供應鏈關聯的現狀及問題，借鑒發達國家成功快時尚服裝企業供應鏈設計理念及管理經驗，從產品設計、物流配送、供應商選擇以及信息共享與反饋等方面提出我國服裝企業發展策略，期望我國服裝企業在市場中占領一席之地。

關鍵詞：

快時尚；供應管理；我國服裝企業

我國服裝企業供應鏈管理現狀與問題

（一）服裝企業現有的供應鏈結構不合理

我國服裝企業的供應鏈結構處于直鏈狀態。就戰略管理層而言，我國的服裝企業供應鏈一直保持著單一的供應商、制造商、多層級的商，最后到用戶這樣一種直鏈型結構。對于我國一般服裝而言，在每個季度末或季度初將新一季度的服裝逐步投放市場，其上新速度以2-3個月為一個周期，以致于設計部門也必須提前大約2-3個月的時間來設計下一個季度服裝，這樣的速度淹沒了服裝行業應有的市場敏感度與時尚原則。我國服裝企業的供應鏈結構如圖1所示。我國的供應鏈結構圖是從產品設計開始，經過單一的供應商，繼而進行大批量生產的過程，再通過層層批發與，最終到達銷售環節。在供應鏈的網絡結構上，供應鏈層級過多，經銷商與服裝生產企業之間都存在時間、空間等方面的分離，這樣的結構大大影響了我國服裝企業從產品設計至生產以及生產至銷售的時間，設計師們不能及時掌控時尚訊息，主要表現在產品的更新周期慢。同時，由于商過多，不能及時將產品送至各銷售地點，消費者無法及時購買當季服裝，最終導致產品過季與庫存積壓。

（二）網絡與信息共享技術不健全

雖然網絡技術已普遍應用于我國的各個服裝企業，但是并沒有充分發揮其作用。整個供應鏈上，各個合作企業之間的信息共享少，只有相鄰企業之間存在信息共享，信息的不對稱造成了營銷當中的“牛鞭效應”，即供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商傳遞時，由于無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，需求信息越來越大的波動，導致供求不平衡，產品積壓多，庫存成本高。

（三）供應鏈管理僅集中于庫存與物流的管理

近年來我國各服裝企業的庫存量普遍保持高位，因此，面對不景氣的市場需求，大多數企業仍然只從供應鏈的下游入手，僅僅局限于電商合作，或做渠道下沉，或擴大庫房面積，或打折促銷，以此刺激銷售，而沒有關注供應鏈上游，即沒有從服裝設計與生產之初便有效的進行庫存控制。而對于物流管理而言，迄今為止，我國大多數服裝企業均采用外包物流的形式將產品送至供應鏈的下一個環節，雖然物流狀況有所改善，但是企業沒有從根本上降低庫存成本。很多消費者習慣于等待打折期的到來，或者在線上購買，部分線下服裝店成為了消費者的試衣間，導致新產品剛上市便面臨降價處理，從而使庫存積壓與缺貨的情況經常發生。

（四）缺少供應鏈管理的評價標準

目前，國外先進企業已應用成本核算法，即ABC（Activity一BasdeCosting）法。它是一種把成本計算與各種形式相關聯的核算方法，對于先進國家的企業來說，ABC法被認定為確定和控制物流費用最有效的方法。而目前國內服裝企業很少運用該方法在供應鏈的管理上，在供應鏈管理的許多環節上，缺少有效的評價方法對其進行評估與篩選，時有高投入低回報的現象發生（郭立宏，2006）。（五）企業信用度低雖然我國大多數服裝企業擁有供應商合作關系，但是缺少長期有效的合作伙伴，大都集中在1-3年，企業間形成的信任與依賴關系不夠牢固，信用評價較發達國家而言仍然偏低。很多企業在與供應商的合作關系上，僅憑經驗、感覺與關系，缺少客觀性，供應商選擇疏于管理。

國外成功快時尚企業供應鏈管理分析

（一）快速的市場反應機制與產品的“稀缺性”

產品設計是供應鏈上的第一個環節，其設計的“快”表現在快速的市場反應機制上，而產品生產的“快”離不開設計環節，也表現在產品種類多、數量少上。例如西班牙著名快時尚品牌ZARA的上新周期短至2周，每年的服裝款式可達3萬種，由于每樣產品數量極為有限，通常產品上架一周內便能夠銷售一空，產品積壓少，庫存均為下一周期的新品（劉爍，2012）。快時尚服裝企業從產品設計到生產的供應鏈結構如圖2所示。快速的市場反應機制體現在設計師的設計靈感源于各個方面。靈感來源的多元化，使得產品種類豐富。在生產方面，大多數快時尚企業是通過自產與外包相結合的方式進行，以保證所有服裝的總產量能夠滿足全球的需求量。同時，生產部門也會嚴格控制單品數量，其精華在于“少”，即每種產品的數量僅僅能夠滿足各個門店在賣場陳列的數量，其庫存幾乎為零，目的是給消費者造成一種“稀缺性”，給予消費者及時購買的心理暗示，是快時尚服裝企業有效的營銷方式之一。

（二）強大的物流技術保證產品配送速度

快時尚服裝企業產品配送速度“快”是通過發達的物流技術來保證的。首先，成功快時尚服裝企業通過在各個區域建立集中的產品配送中心來對世界各地進行產品的運輸。其次，企業通過激光條形碼技術讀取產品數據，對產品進行分揀，出錯率非常低。產品分揀包裝結束后，根據門店訂單進行配送（張慶華，2008）。合理的配送方式降低了快時尚服裝企業從產品設計到銷售這一整個過程中所產生的成本，同時，整個供應系統使得產品設計與生產過程更加緊湊快速。

（三）信息共享技術保證銷售量及信息反饋

快時尚中銷售“快”是指信息的共享能夠反映全球各個門店的銷售信息，同時銷售后得到快速的信息反饋。分布在全球各個區域的門店每天都會將銷售信息反饋給總部，通過ERP系統數據反映各地的整體銷售情況及原材料供應狀況，企業只生產產品預期銷量的20%-30%，因而產品的數量風險都控制在最低水平。通過銷售情況判斷是否補貨，生產部門通常會減少生產二次預期所需的產量。滯銷則將剩余產品運送至某一門店進行集中打折銷售。由于嚴格控制產品的生產量，因此，大多數快時尚企業的打折產品都被控制在30%以下，其庫存壓力也大大降低（劉崢等，2013）。

我國服裝企業供應鏈管理優化策略

（一）小批量生產策略

我國大多數服裝企業通常采用外包形式進行大批量生產，其目的是減少物流費用，卻也使得服裝由生產至配送消耗太多時間，從而導致一次性的產品積壓，給庫存帶來巨大壓力。而快時尚服裝企業通常采用的是小批量的生產方式，從而也進行小批量運輸。少量多次的配送方式，雖然在物流中消耗成本較高，但卻帶來了巨大的速度價值。增加產品設計種類。這是小批量生產的前提，只有擴大設計來源，增加產品種類，才能保證產品的持續供應、銷售不間斷，在最短時間內完成由設計到銷售的循環。生產模式的轉變。即由現在采用的OEM、ODM的大批量生產模式轉變為小批量、多種類生產。減少配送量，增加配送頻率。即通過少而多次的方式來達到“快”的目的，由于每一類產品數量少而種類多，使得總量大，因此可以按銷售信息反饋、補貨訂單的時間順序逐次上架銷售，保證賣場內產品種類數，進而保證賣場內的豐富感。

（二）快速配送策略

成功快時尚服裝企業所帶來的經驗是減少商、縮短產品在中間環節停留的時間，同時減少中間商所帶來的附加成本。產品設計完成后，通過對市場銷售量的預期以及多家供應商提供不同的原材料，直接進行生產，可采用外包加自產相結合的方式進行，通常可生產預期的30%，以減少實際銷售量與預期銷量之間的差額所造成的庫存積壓，然后將制成品直接送往門店銷售。如果產品缺貨，由門店下單，補貨信息直接反饋給生產部門進行二次生產。

（三）供應商選擇策略

第一，建立良好的信用評價體系對供應商進行篩選。供應商評估體系的建立可以以質量管理、采購表現作為評價指標，根據評估結果選擇最優的供應商數量組合。良好的合作關系應該具有靈活可操作性，選擇規模與層次相當的供應商，同時通過激勵機制使得供求雙方保持良好穩固的合作關系。第二，擴大供應商合作范圍，建立分散的合作關系。同種商品的供應商數量選擇約2-3家，并有主次之分，購買數量盡量不超過供應商所能承受的50%，反對全額供貨的供應商。在一些合作關系危險或者僵持的情況下，通過分散的供應鏈合作伙伴分散風險，降低損失。

（四）信息共享策略

優化網絡環境，充分發揮ERP系統的作用，做到整體的信息共享，使供應鏈上從設計、供應商合作、生產至銷售的整個環節透明化運作，減小“牛鞭效應”。改進生產計劃與供應商能力、庫存三者不平衡的傳統管理方法，降低生產決策的盲目性，才能做到引導消費者需求，提高服裝的銷售量，從根本上降低庫存成本（代子硯等，2014）。

結論

通過信息反饋及時了解各個區域與門店的銷售狀況、缺貨與滯銷情況，使設計、原材料供應、產品銷售三個環節做到良性循環。同時，對于服裝界而言，最重要的是能夠預測市場需求及流行趨勢，從而預知面料的需求情況、服裝款式的流行方向，將面料趨勢提前傳遞給采購部門，保證原材料的供給充足，將服裝流行款式傳遞給設計部與生產部，使其把控第一手的流行信息，做到真正的快速。通過以上四個方面的策略的改進，使得供應鏈的每一個環節做到緊湊快速，改進后供應鏈流程如圖3所示。建立信用評價機制以建立良好的供應鏈合作關系，保證產品設計與生產順利進行，繼而通過物流直接將產品配送至銷售部門，由ERP系統進行數據分析，同時將銷售信息共享于生產及設計部門，通過信息的反饋了解市場需求量、市場動向，以便及時判斷是否補貨，以及做出市場需求預測與服裝流行趨勢的預測。學習、借鑒國外先進的供應鏈管理技術，通過產品、渠道、網絡等環節與技術探索適合我國服裝企業發展的供應鏈管理良性循環方式，以使我國服裝企業在急劇變化的市場環境中求得生存與發展。

參考文獻：

1.郭立宏.中國企業實施供應鏈管理的對策研究[D].首都經濟貿易大學，2006

2.劉爍.快時尚品牌營銷策略分析及對我國服裝企業的啟示[D].首都經濟貿易大學，2012

3.張慶華．ZARA極速供應鏈的成功經驗帶給國內服裝企業的啟示[J].管理現代化，2008（5）

4.劉崢，徐琪.“快時尚”服裝產業供應鏈利益分配機制探索—以合作博弈為視角[J].河北經貿大學學報，2013（4）