導語：如何才能寫好一篇企業人才管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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自改革開放以來，企業人才資源特別是財務管理人才資源狀況有了明顯改善，初步形成了系統的財會管理新體制，但是財會人員的數量、質量遠遠跟不上企業發展的需要。特別是《企業會計制度》實施后，財會人才缺乏成為制約企業進一步發展的瓶頸，如何解決當前財會人才奇缺帶給企業的問題是每一個企業應該探索的重大戰略問題。

一、企業財會人才管理存在的問題

（一）企業人力資源沒有嬗變為人力資本

企業發展，規模擴大，職工人數膨脹，但是人員眾多只表現出人力資源的豐富，而有用的、生產急需的人才，特別是像財務管理這樣的專業人才卻極度缺乏。職工招聘往往偏向于一線生產工人，人力引進缺乏長期性和戰略性培養機制。技術人才的培養又過多地偏向生產技術人員，弱化對財務人員的培養。企業缺乏財務人才培養的主動性，造成財務人員知識結構、年齡結構失調。對財務人員的使用不能充分發揮其聰明才智和業務專長，偏向強調“長官意志”，造成人員使用浪費，人才缺乏。在人才引進、培養和使用方面浪費嚴重，人力資源優勢沒有嬗變為人才優勢，這是企業人才管理的通病，財務人才塌陷是其典型特征。

人才需求與一個企業的發展水平密切相關，企業的實際和發展預期表明，資產管理和財務管理人才將是稀缺人才，財務人才將是制約企業發展的瓶頸，應引起足夠的關注。

（二）財務人才爭奪引發惡性競爭

在日益激烈的人才競爭中，企業優勢不明顯，企業相互之間有很大相似性，相互競爭進入重復發展的惡性競爭怪圈中。由于人才隊伍總量不夠充足、結構不夠合理、分布不夠均衡、取信能力不夠強，使得高層次、高技能、復合型、外向型和創新型財務人才短缺嚴重。各企業特別是非國有企業紛紛出臺優惠政策，不擇手段地廣攬人才，但依然無法擺脫企業人才輸出和人才流失的尷尬局面，財務人員管理的現狀不能完全適應企業發展的需求。

（三）財務人才觀念滯后，培養投入不足

當前在財務人才觀念上的差距主要表現在：

1.對財務人才開發重視不夠，存在見物不見人的現象，偏重招商引資，輕招商引才、招商引智。

2.急于求成思想較突出，片面地求大、求精、求高，反映出急功近利思想，最終導致人才管理工作更多地體現為表面化、形式化。

3.缺乏主動性和創新性，受傳統觀念影響和利益驅動，習慣于按傳統隸屬關系抓人才，工作方法陳舊，人才管理工作缺乏溝通與協調，難以形成人才管理工作的新格局。

對財務人才缺乏投入，“只管使用，不管培養”，“一次充電終生放電”情況嚴重，人才更新不足。各企業對財務人員的繼續教育投入不足，繼續教育投入占職工工資總額遠低于國家規定標準1.5%的水平。

（四）社會及企業人才管理體制的問題

人才管理體制不完善，計劃經濟色彩還較濃厚，行政壁壘很多，人才受身份、所有制、地域等因素限制的現象較普遍，人才自主擇業還難以實現。適應開放市場競爭需要的人才選拔使用機制，相關的評價、培訓、保障、激勵機制，體現效率優先的分配、獎勵制度，還有待進一步建立健全。人才政策體系不健全，雖然企業近年出臺了大量人才政策，但政策內容創新力度不夠，缺乏吸引力，有的只顧出臺政策，執行乏力?？傊?，人才培養資源、人才市場資源和人才創業平臺尚未有效整合，人才資源開發上的區域分割、條塊分割、城鄉分割的現象仍然十分明顯，人才的有序流動受社會和企業兩方面的制約，有待進一步改善。

二、企業財會人才管理的應對策略

企業財會人才管理既要社會的“關注”和“啟動”，也需要企業的“自動”和同行間的“帶動”?！皢印笔菚簳r的，“帶動”是有限的，而“自動”是永恒的。“啟動”需要政策與收入，“帶動”需要幫助與指導，而“自動”則需要人才開發與合作。只有開發高素質、綜合型的財務人才，才能把企業的人才政策和資金使用最優化，把發展業績最大化。

（一）建立合理的財務人才開發機制

要通過不斷推進企業的資源共享、政策協調、制度銜接和服務貫通，建立人才開發新機制，逐步形成相互兼容的人才政策框架、人才市場和人才服務體系；整合國有財務人才開發資源，加強人才資源開發力度，深化人才人事制度改革，積極推進制度創新，創造人才開發的良好環境，為促進企業發展提供人才支撐，共同打造企業人才平臺，推動企業內人才信息資源共享，進一步推動一體化的人才服務合作。

（二）營造合理的人才發展環境

企業應重視財務人才的商品性，重視人才價值的實現，盡快確立市場經濟的用人觀念，建立符合人才成長客觀規律的培養、使用、引進和管理機制。注重本企業人才的挖潛和開發，不能忽視本企業人才，片面地重視引進“外來和尚”，以致“招來女婿氣跑兒”。

在市場經濟下，人才是侯鳥，環境是氣候，哪里氣候適宜，它就遷徙到哪里，人才環境建設是改善發展環境的重中之重。要從四個方面改善人才環境：一是改善創業環境，再好的待遇也比不上有一個好的創業環境，所以，一定要營造人才施展才能的創業環境；二是改善政策法制環境，使人才價值合法有序地轉化為社會價值；三是改善生活環境，在住房、醫療、社會保險、家屬就業、子女入學等方面，盡可能形成吸引人才的強磁場；四是改善人文環境，在全社會全企業形成人才干事業、愛財務工作，幫助財務人才干好事業的良好風尚。

（三）突破用人機制的三大瓶頸

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[關鍵詞] 企業管理 人才管理 管理方法

人才是企業的重要資源。人才流動是每個企業都面臨的客觀環境，隨著改革的進一步深入，人才流動將有更大的自由度。對企業來說，一方面，人才流動是好事。整個社會的人才流動起來后，企業可以到更廣闊的人才市場去挑選人才；另一方面，人才流動會給企業帶來較大的壓力，優秀人才的流出無疑會給企業帶來能量的損失。因此，企業必須考慮如何留住人才，也就是企業如何實施科學的人才管理戰略。

一、持股計劃―讓人才的個人利益與企業利益同步發展

霍金斯?道奇指出“充滿變數的環境當然會對企業成員產生各種誘惑和影響，人員的流動在所難免。只有一個理由能夠讓有用的人才留住，即把企業的利益與他個人的利益捆綁在一起?！?企業要注重把員工利益放在第一位，提供人才發展所必須的物質基礎，讓員工與企業同步發展。

從目前來講，大部分企業的人才收入是以工資、福利、獎金為主。企業效益好了，人才的薪水也隨之“水漲船高”，但實際上，這種薪酬制度提供的是一種非常弱的短期激勵。因為工資、福利只是才能和努力的歷史指標，彈性不足剛性有余，同時差距有限，基本上對人的工作沒有激勵效果，而獎金是對本期貢獻的報酬，但與企業未來沒有關系。企業要想讓員工跟你一起奮斗，必須找到一個紐帶，把員工和企業連起來，這個紐帶就是持股計劃。讓員工持有企業的股份就是讓員工在企業內也能當老板，溝通員工和企業之間的關系，在員工和企業之間找到一個利益共同體的橋梁。

二、優化環境――讓人才擁有施展才華的舞臺

高薪是防止人才流失的必要條件，但不是充分條件。在對人才流失的原因進行分析可以發現：薪金確實很重要，但與發展機會和工作成就感相比，實際在很多人眼里，它已開始處于次要地位，而對員工的不重視是最根本的原因。真正的人才最害怕的還不是生活的清貧，而是環境對自己才華和意志的消磨。一個人再有能力，如果被一些客觀不可能實現的重要條件束縛手腳，那么只能是無能為力了。

人都是想干一番事業的，都希望尋找機會施展自己的才干，尋求自身價值的實現與潛力的發揮。當人才在公司感到壓抑，自身潛力難以得到充分發揮時，往往容易產生尋求一種更能使自身價值和潛力得到發揮的工作空間。由此可見，有了人才并不意味著有了一切，如果沒有適于人才發展的環境，人才自然會流失。企業要優化人才生存和發展的環境，為人才搭建一座能夠取得學術成果的橋梁，在他有能力跳躍起舞時，為他鋪設一塊盡情施展的大舞臺。創造一個有利于人才成長的環境，為優秀人才提供廣闊的視野空間和成長舞臺，這是企業留住人才的法寶，也是防止人才流失的積極做法。重視人才，合理晉升可以避免人才外流，從而維持企業人力資源的穩定。只有尊重人才，重視人才，培育一片適于人才生長的土壤，人才才能深深植根于企業這片沃土上，才能在這里生根、發芽、開花、結果。

三、企業文化――讓人才“為了快樂而工作”

人的需求是多方面的，每個個體也具有很大的差異性，特別是在物質上得到滿足后，人的需求的多樣性更加突出，而要留住人才的關鍵是留住人心。

留住人心就要知道人心里想的是什么，你有什么辦法滿足他的想法。企業留住人心就是要營造一種積極向上，團結和諧的人際關系和工作環境，建設“以人為本”的具有向心力和凝聚力的企業文化。一個企業如果沒有形成自己的企業文化，不僅留不住人才，而且很難長久。一種良好的企業文化可以使人才不再“為了生存而工作”，而是“為了快樂而工作”。當一個人的生活方式與企業文化融為一體時，當他“為了快樂而工作”時，他就會心甘情愿地為這個企業而效力了。海爾公司注重企業文化，人人都感到有奔頭，他們自覺自愿的工作。員工之間都有良好的溝通，彼此信任。海爾的企業文化給員工提供了自我實現的成就感以及社會對他們的尊重?？梢?，企業文化是給與員工的待遇，這種無形的文化待遇是促使人才增值的資本。

四、職業發展―讓人才與企業同步成長

人才需要培訓，不僅是因為可以學到新的工作技能，還因為他們能夠更新已掌握的工作技能，擴展人才的價值，提高績效，使企業不斷發展壯大。只有做到了這一點，企業在激烈的市場競爭中，才有了生存的條件和壯大的資本。因此，企業要留住人才，不是把人才綁在椅子腿上，而是要為他們插上騰飛的翅膀，靠職業發展留人。

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我國加入WTO后，隨著各類進出口企業的迅速增長，社會對報關與國際貨運人才的需求量急劇增長。因此緊緊圍繞培養目標的職業技術和崗位資格標準，全面推行畢業證書和資格證書的“雙證書制”，方能體現高等職業教育的職業性和崗位針對性。

關鍵詞：報關；國際貨運；人才培訓

重視報關人才培養,在教學中應注重學生個性的發展特別是非常重視專業技能單設實訓即畢業綜合實踐環節，把提高學生的綜合能力作為核心內容。通過一般知識和專業知識的學習與訓練,使學生具備相應的通用技能包括計算機應用能力，英語應用能力等。

一、職業專業技能培訓

1、專業技能課程訓練

對一些實務性強的課程實行課程的課內實訓，即要求課程的教學要求理論教學與實訓教學相配套。目前大多數的職業基礎課和職業技術課，如：報關實務、單證實務、國際貨物運輸與保險、國際貿易實務、國際金融等都設置了相應的課內實訓。另外還有一些課程即將完成實訓的配套建設如：集裝箱運輸實務、國際多式聯運、國際貨運專業英語等。

2、專業技能單設實訓

應該對學生掌握的知識進行強化訓練，來提高學生的操作熟練程度，讓學生了解報關和貨運企業運營的各個關鍵環節，工作流程，使其在畢業后能夠很快適應工作。目前開出的專業技能單設實訓項目有：貨運操作實訓、報關實訓、報檢實訓、進出口模擬實訓。

二．加強社會實踐能力

1、假期社會實踐

學生們利用寒暑假的時間，通過一些有意義的社會實踐,使學生們的了解了社會、鞏固了所學的知識、提高了思想覺悟。

2、畢業實習實踐

畢業實習的大部分時間是學生在企業里進行的。學生們運用自己所學的專業知識結合實際工作情況進行實習。為將來真正參加工作打下良好基礎。

3、獨自完成畢業論文

在收集資料和實踐的基礎上寫出畢業論文或總結并進行答辯。目的在于使學生鞏固、加深所學知識，并能綜合起來實際應用，重點在于培養學生獨立進行本專業工作的能力。

三、專業建設與教學改革成效

為適應報關與國際貨運課程教學的特點,加強學生實踐能力的培養，我們重視采用先進的教學工具，如多媒體教學及專業教學軟件。至今為止，絕大部分的專業課程使用了多媒體教學，并要求老師們在教學方法、考試方法方面改革傳統的手段，進行探索與革新。

1、教學模式、課程體系改革,加強實踐教學比例

實踐教學體系劃分為四大部分，通用技能、專業技能實訓、第二課堂、社會實踐。其中課內實踐課主要是專業技能實訓。專業技能實訓又分為專業技能課程訓練和專業技能單設實訓。

2、以應用為目的,對基礎理論進行了處理。

高職教育中的理論基礎以夠用為度,所以人才培養方案在原有基礎上對部分理論課程進行了調整。如:把<<會計學原理>><<經濟應用數學>>由職業基礎課改為限定選修課。并對<<西方經濟學>>的課程的上課方式和授課內容進行了改革,使之更適合高職學生。

3、加強實踐教學

對一些實務性強的課程實行課程的課內實訓，即要求課程的教學要求理論教學與實訓教學相配套。目前大多數的職業基礎課和職業技術課，都設置了相應的課內實訓。另外還有一些課程即將完成實訓的配套建設。

4、教學方法、教學手段改革

教學方法的改革體現思想是以學生為中心和主體，以技術應用能力為主線，以能力培養為目的。要求教師在在傳遞教學內容的過程中，注重教學方法的改革。

四、現代教學手段改革概況

在教學中，為了讓教學內容生動、活潑、信息量大，提高課堂教學的效效果,報關與國際貨運專業積極進行現代教學手段改革，采用了投影、錄像、計算機輔助教學等多種體現代教學手段。

為了激勵學生勤奮學習，端正學生學風，學校制訂了學生獎勵條件、獎學金評定辦法等，利用多種途徑激勵學生學習，建立優良的學風。

1、完善的學生激勵政策

每個學期開學時候，對上學期德、智、體全面發展的、表現突出同學進行表彰，并且按時以獎學金的形式放發。在物質和精神方面給予獎勵，以激勵全校學生努力學習，爭創先進。

為了激勵學生學習積極性，本專業用學分制的績點和平均學分績點來綜合評價學生的學習質量。

2、學風建設卓有成效

為進一步加強學風建設，報關與國際貨運專業進行全體動員，在各班級落實。通過不斷努力，學生精神風貌良好，學習態度端正，學習目標明確，學習氛圍較為濃厚。

1、健全的學生管理制度

為了提高學風建設，學院隨著辦學規模的不斷擴大，及時建立、健全學生管理制度，為學風建設提供了良好的保證。學院相繼修改了《學生手冊》、《學生學籍管理制度》等。

2、發揮班主任、學生干部重要作用

強調班主任在學風建設中的重要作用，充分發揮班主任在學生教育管理中的積極性和創造性，班級學風建設與班主任工作考核掛鉤，為學風建設打下良好基礎。同時，努力提高學生干部的綜合素質，發揮學生干部模范帶頭作用。

3、加強學生考勤制度

通過嚴格學生上課考勤制度與強化晚自修出勤考核、管理制度，讓學生養成自覺學習的習慣。廣大同學能充分利用課余時間自覺學習，取得良好的學習效果。

4、加強新生學風建設引導，開展各種學風建設活動

對新進校的學生進行專業思想教育，參觀先進行業先進技術，舉行講座如現代物流知識講座，國際貨運行業知識講座，等深受學生們的歡迎，拓寬同學們的專業視野，增強同學們的專業興趣，推進學風建設。

5、組織課程知識競賽

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[論文摘要]當今社會，企業的競爭在于人才的競爭，擁有人才的優勢是企業生存和發展的關鍵。但作為我國社會主義市場經濟的重要組成部分，民營中小企業在人才資源管理方面的劣勢顯得非常突出，人才流動頻繁。企業雖用一些豐厚的條件來吸引人才，卻不能在較長時間里留住人才。本文著重分析民營企業人才流失的原因，希望從原因分析中找出癥結所在，對癥下藥，更有利于企業的長期發展。

隨著知識經濟時代的到來，全球競爭變得更加激烈，自然資源和資本的優勢不再是企業成功的關鍵，而擁有技能知識或經營管理的人才將成為社會發展的核心資本，將成為決定企業生存和發展的重要資源。曾經有人提出：人是企業中唯一創造可持續競爭優勢的資源；誰擁有高素質的人才，誰就能在市場競爭中獲勝。這種理論現在正被越來越多的人所認可，也得到許多民營中小企業家的認同。

近幾的來，國家陸續出臺有利于非國有經濟發展的一些政策和措施，包括在企業開辦、土地使用、上市融資、進出口等方面與國有企業享受同等的待遇，使大家都站在同一條起跑線上，在一個更民主、更公平的環境下進行競爭。處在這寬松優越的政策環境下，民營企業呈現出了強大的發展勢頭。但民營中小企業的發展遇到了一個瓶頸，即人才的制約。然而當前，許多民營中小企業卻很難吸引留住一些企業需要的優秀人才，人才流失現象比較嚴重，人才的流失成為了制約企業快速發展的重要因素。本文將對民營中小企業人才流失原因作探索，以供參考。

民營中小企業留不住人才，存在著許多因素，如目前我國社會保障制度還不是很完善，法律制度還不是很健全，人們對民營企業還存在著偏見等等，但綜觀全局，企業留不住人才的根本原因還是企業自身的問題。

一、企業經營不規范，分配認識上存在誤區

民營企業是在國家政策的夾縫中發展起來的。在創業的初期，即原始資本積累期，由于資本有限，加上企業老板只重視資本積累，而忽視分配，盡可能地想降低人力成本，所以往往不能滿足到民營企業工作的人才的工資要求。在招聘人員時，一些企業往往以優厚的工資待遇，良好的工作條件來吸引人才，許多人才為了實現自己的抱負，帶著一腔熱情紛紛加盟，但當他們到了企業后，企業不能或不完全能兌現原有的承諾。民營中小企業雖然也漲工資，但漲幅經常低于同行甚至低于社會平均水平，他們忽略了員工會將“自己”與“他人”（原來的同學、同事或社會平均工資水平）相比較來判斷自己所獲報酬的公平性。美國心理學家亞當斯于20世紀60年代就提出了著名的公平理論，這種激勵理論主要討論報酬公平性對人們工作積極性的影響。該理論指出人們將通過橫向比較和縱向比較來判斷所獲報酬的公平性，即將“自己”與“他人”相比較和將“自己”的目前與過去相比較，從而得出自己報酬是否合理，若覺得不公平的，低于他人的，可能會要求增加報酬，或者自動地減少投入以便達到心理上的平衡，或者選擇離職。民營企業家們對這一現象不予重視,反而認為你現在人才多的是,隨便找都能找得到,工資也不用太高。殊不知這一現象導致了：企業不但沒省錢，反而加大了人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；使企業正常得生產經營次序難以維系，不僅影響企業經營目標的實現，而且有損企業的形象。

隨著民營企業的二次創業即結構調整后，許多企業成立了股份制公司，資本也變得雄厚了，員工的工資待遇也漲了不少，但企業老板只知道分配給人才可觀的薪酬，而忽視了人才其他需求。他們認為，員工的積極性背后有一經濟動機，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達到員工的期望值，或者達不到，或者超過。如達不到，當然效率下降，如果達到而沒有超過，將會使員工產生理所當然的心態，充其量只能維持當前工作水平，如果超過，則會使員工更加努力工作，但同時也產生了更高的期望值。這樣就導致一個循環，企業陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。二、缺乏良好的企業文化

大多數民營企業尤其是一些家族企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是民營企業難以吸引、留住人才的一個重要原因。有許多老板非常迷惑：我給的待遇也不低，而且還經常給員工加工資，為什么還留不住人才？其實他們缺乏的是吸引人的企業核心價值觀。不錯，高薪的確能激勵人，但更讓人心悅誠服地長期為企業奉獻智慧的，是高尚的企業理念。

有些企業家認為，我做企業就是為了賺錢，賺錢就是我的企業文化，怎么用最少的成本創造更大的利潤就怎么來。純粹與金錢掛鉤，會使員工心中認定與企業的關系是純契約關系，給多少錢，干多少活，當有其他變化時，如其它企業提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，舉例說，員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義極大，而當工資由兩千漲到三千時，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長數額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。更何況，出于某種心理因素，領導者對于員工工資的增長往往會越來越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。在梅奧教授所著的《工業文明中人的問題》一書中，提出了與從前以金錢作為唯一激勵手段大相徑庭的理論：以前的管理把人假設為“經濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力，霍桑實驗證明，人是“社會人”，是復雜的社會關系的成員，因此，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

有些企業家常常把一些不能說出口的理念當作顛撲不破的“真理”加入企業文化中，使員工心中由此而留下了揮之不去的陰影，這實在是無益事業的發展。要知道，人性最深層還是渴望陽光的照射，一個成功的老板在營造企業文化是，更多的時候應該強調“正面的東西，只有這樣，企業才會有凝聚力。

還有一些企業家把企業文化當作一種包裝，就像糖果外面的包裝紙一樣，弄得花花綠綠的，只是為了好看，為了吸引人，或者干脆就是完全出于老板本人的個人好惡。至于實際內容卻并不十分在意，而且企業文化經常隨著潮流更新，隔天換換，完全把企業文化建設成了“作秀”，成了一個寫在墻上的空洞口號，只是一個供人觀賞的“花瓶”。在企業內部并沒有真正建設企業文化，更談不上形成真正的“尊重人才”、“尊重知識”的風氣，“惜才”、“愛才”只不過是表面上的文章。員工會覺得非常無聊、空虛，“道不同，不相與謀”產生了離心力。

三、企業任人唯親，“家族式”人才管理制度，導致人才“四面楚歌”

民營企業在創業之初，由于成本和誠信的原因，很多關鍵崗位的人員都由家族人員擔任，據不完全調查，約90%得的民營企業財務管理控制在家庭成員得手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家

庭成員。但是當企業發展到一定得規模時，仍跳不出“近親繁殖”的陳規，企業的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，這樣的人力資源管理制度，直接影響了人才的工作積極性，進而阻礙企業的發展。家族式的人才管理制度會造成三種不利影響：（1）“自己人”的文化層次不高，缺乏現代管理的知識和管理思想，對市場經濟體制及其運行機制了解甚少，有些在專業上甚至一竅不通，可仗著自己是老板的親戚，指手劃腳，造成管理混亂，人心惶惶。（2）使整個企業內部的成員關系復雜化，庸俗化，形成企業內的非生產性耗費，不便于進行科學化地管理和指揮。（3）它容易導致人員配置不合理。某些崗位被占用，造成崗位“稀缺”。阻礙企業真正有用的人力資源進入，而“自己人”的素質又不高，不適應專業化的工作得要求，造成低質量，低效益，嚴重影響了員工工作積極性，員工會深深感到“英雄無用武之地”，選擇跳槽。因為這樣的企業是“唯親而舉”，不是“唯賢而舉”。四、企業對人才的“占有欲”強，導致企業“惡名遠揚”

民營企業往往對人才期望很高，并且急功近利，對人才“敲骨吸髓”，恨不得讓員工一天24小時為他工作。許多民營企業老板認為我聘用了你，你就是我的，我讓你干啥就干啥。具體表現在：一是在工作時間上無休止，隨意延長工作時間，經常性要加班，而且沒有任何加班工資，美其名曰我發的是年薪，年薪中已包括了加班工資。二是工作范圍上無界限。在很多民營企業，為了節約成本，人員配置嚴重不足，負責整個企業的清潔衛生工作。三是只知道對人才的使用，而不對人才進行培養、充電，不注重人才的可持續發展。有些企業老板恨不得把員工劈成兩半來使用，直至榨干了為止。筆者有個朋友曾在國內一著名的民營企業工作，一次聽說他當上了部門經理，打電話表示祝賀，恭喜其成為了企業的骨干，誰知他說“你知道我們公司的人怎么解釋‘骨干’二字嗎？‘骨干’‘骨干’骨頭榨干了還得干?！焙髞磉@個朋友還是放棄了在這個公司的高薪，選擇了離職，說這不是人呆的地方。企業對用人的短視，對人才的占有欲，導致員工對企業寒了心，也影響了企業的聲譽，這也是不能吸引、保留人才的一個重要原因。

隨著宏觀經濟環境的改善，民營企業面臨著新一輪巨大的發展機遇，同時隨著經濟開放程度的提高，民營企業面臨的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。誰擁有并且利用好最優秀的人才，誰就能成為企業的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。民營企業要從企業發展的戰略高度，充分認識到人才在企業核心競爭力培育中的地位和作用，分析自身企業人才流動的原因，因地制宜制定相應的吸引人才、留住人才的策略，并在實際管理過程中不斷改進、完善，從而使民營企業實現更高層次的規模經濟。

參考文獻

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[8]劉金星，《民營企業管理錦囊68》西苑出版社

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關鍵詞：現代企業 管理 人才配置 

所謂管理，就是管理者為了達到一定目標而對系統進行控制的活動。也就是通過計劃、組織、調節、監督等一系列控制活動，以達到預期的目標。 

 

一、人力資源的合理配置 

 

我國正在從計劃經濟向市場經濟轉變。傳統的由國家統一調配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，企業和個人有了雙向選擇的機會。企業從被動地接受國家配置人才轉變為真正自由用人單位。個人從被動地服從國家分配轉變為可根據自由意愿自由擇業的勞動者。在相對于從前寬松得多的人才流動制度下，企業如何合理配置與使用人才，已成為當前的重要課題。 

所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業的發展卻有著重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發揮其專長；如果各盡所長，對于企業的發展顯見是有利的，人力資源的合理配置，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。企業吸收新成員，一般可分三種目的。 

1.正常補充，這是針對企業原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題。 

2.替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充。 

3.開設新業務的需要，細分起來，其中又有兩種情況，一是已設立了新的機構，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業務，這就很難列出其崗位的要求了。 

 

二、人力資源的激勵 

 

激勵，就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。 早期管理者認為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對于絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們為實現組織目標付出適當的努力。一般人寧愿受指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切?；谶@一觀點，企業所采取的是嚴格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當的努力”，企業畢竟還是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現象。 

社交的需要。職員所追求的是良好的人際關系，團體的接納與組織的一致。企業需要通過協商制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度來滿足職工需要。 

尊重的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權力、責任、與他人薪水的相對高低。企業對此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金發放制度、選拔進修制度委員會、參與制度來滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發展方向。而事實上許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒有什么保密的需要。自我實現的需要。這是最高層次的需要。 

 

三、企業中人才管理的建議 

 

人才對于企業如此需要，那么企業所渴求的人才，到底應該具備哪些素質呢？ 

1.反應能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個能將事務處理成功的人必須反應敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機，在時機的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因為時機一過就無法挽回。

2.談吐應對。談吐應對可以反映出一個人的學識和修養。好的知識和修養，得經過長時間的磨練和不間斷地自我充實，才能獲得水到渠成的功效。 

3.身體狀況。身體健康的人做起事來精神煥發、活力充沛，對前途樂觀進取，并能負擔起較重的責任，而不致因體力不濟而功敗垂成。我們經?？梢钥吹竭@樣的情況，在一件事情的處理過程中，越是能夠堅持到最后一刻的人，才越是有機會成功的人。 

4.團隊精神。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個人利益為前提，而必須經過不斷地協調、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發點才能做出為大眾所接受并進一步支持的決定。 

5.領導才能。企業需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時，必須要求其具備領導組織能力。企業對人才的選用必須從基層開始培養干部，經過各種磨練，逐步由中階層邁向高階層，使其適得其位，一展其才。 

6.敬業樂群。一個有抱負的人必定具有高度敬業樂群的精神，對工作的意愿是樂觀開朗、積極進取，并愿意花費較多時間在工作上，具有百折不撓的毅力和恒心。 

7.創新觀念。企業的成長和發展主要在于不斷地創新。科技的進步是日新月異的，商場的競爭更是瞬息萬變，停留現狀就是落伍。一切事物的推動必以人為主體，人的新穎觀念才是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進一步的發展。 

8.求知欲望。為學之道不進則退，企業的成員需要不斷地充實自己，力求突破，了解更新、更現代化的知識，而不能自滿，墨守成規，不再作進一步發展，因而阻礙企業成長的腳步。 

篇6

關鍵詞：專業技術人才；開發；管理

現代企業經濟實力的競爭，說到底是人才的競爭，人才成為科技進步和企業發展最重要的資源，是第一資源。在日趨競爭激烈的市場經濟條件下，如何培養、吸引和使用好專業技術人才，提高企業綜合競爭力，已成為企業普遍面臨的一個重大而緊迫的課題。

一、專業技術人才的內涵

人才是指具有中專以上學歷或取得專業技術資格的人員，以及其他從事專業技術或管理工作的人員。專業技術人才是指受過較高的專業教育，具有扎實的理論知識、較高的專業水平和豐富的實踐經驗，能創造性地解決重大實際的專業技術工作者。他們是技術創新、技術攻關的主體，是提高生產力和經濟效益的中堅力量，主要包括工程技術、經濟、、統計、行政管理、政工、法律、翻譯人員等。專業技術人才是人才隊伍的重要組成部分。

二、目前企業專業技術人才管理存在的問題

（一）不利于調動廣大專業技術人才的積極性

企業對專業技術人才的管理主要是以專業技術職稱為基礎的分配、晉升、激勵、福利等一系列制度，專業技術人員管理制度比較單一、僵化，缺乏分類管理，存在政事不分、政企不分的現象，對專業技術人才的管理基本上仍采用管理機關干部的辦法進行，統得過多、管得過死。尚未形成“人才資源是第一資源”的理念，人才資源管理法制化的理念和人才競爭國際化的理念。專業技術人才管理工作還沒有適應形勢發展的需要，存在同職稱等級上待遇基本平均、無法區分不同專業領域的差別、業績考核標準的大一統，無法體現不同崗位的區別、收入分配與創造價值看不出直接聯系等現象，致使優秀人才難以脫穎而出。

（二）存在重身份管理而不重崗位管理的現象

由于干部能上能下制度尚未取得實質性突破，在現實中，重身份管理而不重崗位管理的現象比較普遍，干多干少、干好干壞一個樣，甚至干的不如看的問題比較突出等等。缺乏一個有利于各類人才發揮作用的保障和激勵機制，使得一些專業技術人才懷著“英雄無用武之地”或“懷才不遇”之感，要么在工作中消極應付，要么跳槽外流。

（三）“尊重知識、尊重人才、尊重創造”的良好氛圍尚未形成

受傳統的人才管理模式局限，專業技術人才的作用和創造力還沒有引起高度重視。往往看到一線工人和營銷人員創造的效益，沒有看到專業技術人員的專業知識為企業創造的收益，沒有發現專業技術人才付出的艱辛勞動，在分配上，并沒有向專業技術人才傾斜，導致了廣大的專業技術人員缺乏激情。

（四）人才選拔任用的競爭機制不健全

企業人才的測試、評價體系還沒有完全建立，僅高等教育背景就占據了人才評價的大部分內容。用人上存在論資排輩、遷就照顧、部門意識現象。

三、對策與措施

（一）轉變觀念，提高認識

搞好專業技術人才管理要先轉變觀念，提高對人才地位、作用的認識，破除不合時宜的觀念，樹立現代人才管理的新思路、新觀念。破除論資排輩，遷就照顧的舊觀念，樹立好中選優、優中選青、青中破格的思想，對那些品質好，又有發展潛力的年輕專業技術人員，敢于打破常規，大膽選拔，委以重任，給他們創造一個良好的環境。要破除以偏概全、求全責備的舊觀念，樹立用人看主流、看本質、看業績、看發展的新思想，要多看專業技術人員的優勢和潛力，對于他們勇于創新、勇于探索的精神加以理解和信任。

（二）深化改革，創新機制，激發活力

職稱改革工作是專業技術人員建設工作的一項重要內容，具有其他工作不可替代的作用，要進一步深化職稱改革，改善隊伍結構，優化人才配置，在創新機制、激發活力上下功夫。挖掘和使用好現有專業技術人才，使各類人才各得其所、人盡其用。

1、建立專業技術人才開發機制。建立專業技術職務能上能下、人員能進能出、待遇能升能降、優秀人才脫穎而出、公平、平等、競爭、擇優聘任的用人機制，重點解決職務能上能下，論資排輩的突出問題。建立起公開、公平、公正，競爭擇優的選人用人機制。要盡可能地為各類人才提供機會和舞臺，使不同層次的專業技術人才都有表現自己才能的機會。

2、建立專業技術人才選拔機制。繼續推進用人制度改革，進一步加強企業專業技術人才聘用制管理，完善崗位聘任制度，大力推進企業專業技術人才競爭上崗制度，按照崗位的不同要求，對新進專業技術人才實行競聘上崗，把競爭機制全面引入到人才開發、培養、使用中來，使各類人才的潛能在競爭中得到充分開發。建立獨立于行政的專業技術職位晉升體系，避免專業技術人才到一定職業高度后不得不放棄專業生涯，轉入行政職級領域才能獲得更高收入和社會地位的窘境。

3、建立專業技術人才激勵機制。要深化分配制度改革，發揮工資分配的杠桿作用，革除平均主義“大鍋飯”的弊端。要建立多元化工資分配機制，加大按勞動分配和按生產要素分配相結合的力度，建立適合本單位特色的靈活多樣的分配方式，使收入分配進一步向有貢獻的人才傾斜，盡量做到“一流人才，一流貢獻，一流報酬”。（1）允許和鼓勵技術、管理、科技成果等生產要素參與收益分配。有條件的企業可實行年薪制和協議工資制。（2）進一步加大分配制度改革的力度，擴大單位內部分配自，在核定的工資總額內，允許采取各種分配形式，實行基本工資加崗位津貼加績效津貼的結構工資制度。按照“績效優先、兼顧公平”的原則，建立起重效益、重實績、重貢獻、重知識產權并加大其參與分配的比重的自主靈活的分配制度。（3）允許和鼓勵專業技術人才在不影響本企業利益的情況下跨地區、跨部門兼職，從事第二職業，獲取合法收入。

4、健全獎勵機制，完善獎勵辦法，加大對科技人員獎勵力度，對有重大科技發明和科技成果的有功人才實行重獎。

5、建立人才評價機制。深化職稱改革，打破身份、所有制、學歷、崗位、系列等限制，確立以業績為導向的職稱評審機制，逐步實行專業技術人才任職資格注冊審驗制度，打破任職資格“終身制”。實行專業技術人才職稱評聘的雙軌制，企業按崗位需求自主聘用的評聘辦法，允許高職低聘、低職高聘、高聘高酬、低職低酬。

6、建立完善的教育培訓機制。根據企業需求，積極探索新的教育培訓機制和方法。一是制訂科學的培訓規劃。有步驟、分層次對不同的專業技術人才進行全方位、前瞻性、系統性培訓，使培訓活動做到制度化、規范化。優化培訓內容，對專業技術人員，應以知識更新為重點。二是加大培訓力度，采取在職學習、脫產培訓，專題講座、技術研討，為專業技術人員提供更多的培訓機會。三是創造學習型企業，鼓勵專業技術人員通過各種途徑和形式參加學習，激發求知欲望，使學習成為專業技術人員的內在需要。四是實施繼續教育工程，建立激勵機制，鼓勵現有專業技術人員和普通職工參加函授、自學考試、專業技術資格考試等途徑，提升自己的知識水平。

（三）加強對專業技術人才隊伍建設的領導

選拔富有專業知識的人擔任專業技術人員的領導，一個具有專業知識和能力的領導可以激發整個部門的創造力，輕而易舉地獲得下屬專業技術人才的忠誠，有效利用開發組織的知識資源。另一個重要的作用是，專家型領導能夠及時做出專業技術領域的科學決策，避免團隊士氣被冗長的會議和反復的請示匯報消磨掉。

抓好企業專業技術人才隊伍建設，既是企業面臨的一項緊迫任務，又是一項復雜的系統工程，只有引起方方面面的高度重視，真正擺在戰略的高度，切實做好育人、留人、用人的各項工作，才能夠不斷提高企業綜合競爭能力，走上一條健康發展之路。

參考文獻：

1、劉光明.企業文化[M].經濟管理出版社,1999.

篇7

企業與銷售是一個有機整體，企業依靠銷售，銷售必需以企業為基礎，兩者之間相互依存，密不可分。從企業角度而言，銷售體現的不僅是一種服務功能，也是企業價值體現最核心的部門。但企業常會遭遇銷售停滯、銷售人員缺失、市場競爭力偏弱等問題。從銷售員角度而言，常會出現自身定位偏差、自身利益無法保障、實戰考驗經受能力偏弱等問題。從消費者角度而言主要表現為，利益缺乏顯像保障、對銷售本身的信賴偏激、過于注重短期利益。

1.企業對銷售人員管理現狀分析。

企業對銷售的重視力度欠缺。企業在運作過程中思維傳統，固守“酒香不怕巷子深”的本位思想，一味注重產品研發，孤立銷售。在產品上市時才緊鑼密鼓召集銷售進行攻堅處理。企業在生產過程中往往忽略銷售的參與，致使銷售在實戰中無法熟諳產品特點、企業價值，在與消費者交涉過程中缺乏專業性，顯得缺乏自信。企業對銷售的投入縮水。企業對銷售人才心理上缺乏認可度，往往以“量”來維持銷售人才隊伍，總認為“不缺人”，實際上正是這種思想抹殺了銷售人才的積極性。此外在薪資上卻不給以保障，往往以“零底薪高提成”“低底薪固定提成”方式激勵銷售，忽略了銷售人才的感受。弱化了銷售人才競爭力。激化銷售人才隊伍流動性。對任何企業而言銷售是最不穩定的崗位，也是最難招聘的崗位，但其在企業環節中卻是不可分割的部門職能。銷售人才的培養和成長需要過程，但企業僅從自身利益出發以短期利益顯現為標準不斷淘汰銷售人才，最終導致銷售人才流失。導致人才缺失，銷售滯后。

2.銷售人員自身現狀特點。

崗位認同感缺失。銷售人員常會“自掉身價”認為自己在企業中是最底層人員，毫無身份可言。因此在實戰中缺乏自信，畏縮不前。未融入企業有機體系并作為主人公的身份出現在市場前沿，總認為是“跑腿的”，對崗位認同感缺乏。薪資的不確定性。銷售大軍往往集中在23-38歲年齡階段，這一年齡階段的銷售人員精力充沛，思維靈活，但其對自身的價值定位往往偏高，常常不滿足于現有的薪酬體制，經常選擇跳槽，最終導致技能出現斷層、總體專業水平一般。其實企業對銷售的薪酬定位存在很大的機動性，必需要求銷售人員的銷售業績來體現，但其業績又依傍于銷售人員的銷售水平。然而頻繁跳槽導致的能力平庸始終無法與企業對銷售的薪酬體系吻合。顯著的矛盾長期無法解決。實戰經受能力偏弱。銷售是一項極為艱苦的工作，除企業的約束外還要面對社會動態的因素影響。銷售貫穿所有行業，而行業之間的銷售競爭又由產品細化到服務細節。許多銷售人員叩開客戶的門遭受客戶的較大音量便選擇退縮甚至悶悶不樂，帶著消極情緒繼續工作，影響質量。另外，銷售人員與企業其他部門成員關系并不緊密，固有的銷售伙伴又體現出極強的利益關系，很難從銷售伙伴中學到銷售技巧，最終導致個人能力停滯不前，對外抗壓能力減弱。

3.消費者觀點偏頗。

消費者利益缺乏顯像保障。主要體現在中小企業中，因為產品的銷售與售后服務并未分開，導致消費者對銷售的質疑。另外，銷售中往往無法隨帶產品，最初和消費者的對接是一個相互適應過程，而這個過程又受其他的動態因素影響，如銷售人員的態度、性格等等。當產品未出現時，如果消費者無法得到可信承諾即會選擇放棄。對銷售本身的信賴偏激。如今企業的銷售形式多種多樣，除傳統的廠家直銷、店面銷售還有網絡營銷。多種形式的出現方式交織在消費者腦海中無法在短時間內適應，長時間報以觀望態度，一旦所關注的對象出現問題，便會徹底放棄對其的信賴。只注重短期利益。對于消費者而言銷售在其心目中的地位具有很強的時效性，即在需求緊張的情況下非常重視和投入與銷售的交流，但在滿足消費后便徹底斷掉了與銷售的聯系。通常抱有“需要的時候銷售是好人，不需要的時候銷售最煩人”的看法。而銷售又無法擺脫缺乏再生價值情況下主動與之聯系，當第二次銷售的時候再聯系時，消費者輕則婉言拒絕，重則倍感不耐煩，甚至厭惡。

二、銷售人才的管理原則及銷售人員自我認知

以上現狀只能通過企業及銷售兩相聯合解決。企業必須重視銷售人才隊伍的培養和穩定，提高銷售人才的對企業價值的認同感。銷售人才必須明確自己的價值定位，提高對崗位的認同感，積極探索提升銷售能力方法。

1.企業銷售人才管理原則。

有機整體，不可分割。企業在產品開發時往往拋開銷售，忽略了銷售在整個環節的參與。企業應當在產品研發前對銷售展開講解，并讓銷售明白企業的戰略目標，強化對企業目標的認可。在生產過程需要引進銷售的市場經驗總結并改進以，促進后期的銷售環節順利進行。促進銷售做到對產品整個環節的了解、對產品、企業目標的認同。強化銷售的價值體現和責任感。棄量重質，以養助產。企業應該丟掉“不缺人”的觀念，重視銷售人才隊伍的穩定。放棄以大規模的銷售人員來維持銷售，銷售需要人才而不需要簡單的人力。需要確定相應的人才隊伍后強化培訓，提高人才隊伍質量。企業必須弱化“零底薪高提成”“低底薪固定提成”的銷售激勵薪酬體系，缺乏保障的薪酬體系對銷售造成心理影響，對生活造成困擾。銷售應該堅持可持續性，避免銷售中出現“一年不開張，開張吃三年”的惡性銷售狀態。固定的提成標準影響銷售的積極性，可選用階梯狀的提成體系，即達到一定標度提成相應提升。正視利益，長遠考慮。企業銷售崗位存在極強的流動性特點，觀其原因主要由企業要求與銷售短期績效不吻合造成。企業在短期內沒有為銷售提供生活保障，而銷售在短期內績效無法體現，迫于生活壓力，銷售自然選擇離崗。企業的利益短視讓銷售失去在企業的歸屬感，影響其積極性。當短期內銷售無法體現績效企業應積極對其進行培訓或者根據其特長調離相關崗位。一方面在銷售人力培養方面降低了投入成本，另一方面對整個體系而言充分尊重了銷售的身份，改變了銷售對本身崗位認知。

2.銷售人員的自我認知。

崗位無貴賤，應注重價值體現。銷售人員首先要拋開自認為的身份外衣積極融入企業體系，切忌陷入自我挖掘的身份盲井，自我消極。企業以經濟利益衡量銷售人員價值時，銷售人員必需以績效作為自我身份的定位。應該主動加強與企業其他部門的聯系，一方面弱化身份的非理性“排斥感”，另一方面提升個人知識面，提升對企業的價值認同感，鞏固歸屬感。正視企業薪酬體系，以能力促薪酬。銷售人員的薪酬具有不確定性，對于銷售人員而言在無底薪的情況下一個月可能分文未見，但在工作中其實已經付出了相關精力，為企業創造了潛在價值，如果未獲得報酬，心理上會體現出極強的不平衡。銷售部門較為特殊，往往以銷售績效來考核薪酬，這是一個定式。銷售員大可不必長期沉溺于這種不平衡狀態，頻繁跳槽，致使自身技能出現斷層，能力平庸。應該重點著力自身銷售能力的提升，部分銷售員缺乏積極性，認為進行銷售之后就與工作再無關系，其實生活中銷售無處不在，可以在日常生活中仔細觀察總結，或積極使用互聯網媒體了解記錄優秀的銷售方法，提升個人銷售能力，最終實現能力與薪酬的結合。實戰有準備，銷售有技巧。許多銷售員將銷售僅作為將要執行的必需事件，以無所謂的心態去面對，缺乏對預期的銷售進行規劃和方法思考。在進行銷售前應對客戶資料進行了解，尋找與自身銷售接洽的突破口，重點思考方法，促進銷售達成。如涉及使用新的方式進行營銷時，應該充分考量消費者的接受程度，例如進行電話營銷時面對的是一個對電話營銷不了解的消費者，首先應初略解釋此方式的目的，給消費者建立初步印象，在條件允許的前提下提出約見詳談，或者多次電話溝通強化其認可程度。切忌不可盲目追求一步到位，體現出極強的利益性，最終導致銷售失敗。銷售是一門技術活也是藝術活。銷售中應該注重個人素質的培養，細節包含語氣、語速、表情、性格及抗壓能力的訓練，在和消費者對接時應該營造出最優的合作氣氛，以自己的健康狀態影響促進銷售。在銷售完成后切忌“錢到手再不理會”的心理，市場競爭激烈的大背景下，服務細節決定銷售的成敗。應該主動與客戶進行聯系，詢問使用產品的感受，加強溝通，促進后期服務的解決。在銷售中常有“開發一個新客戶的成本是穩定一個老客戶成本的27倍”的說法，可見老客戶的維護在銷售中十分重要。做到這些，一方面能弱化消費者對銷售的主觀“極端”認知，另一方面能大大提升銷售能力。

三、結語

篇8

[關鍵詞] 人才危機 危機管理

人才作為生產力諸要素中最為活躍、最具創造性、最有價值的因素,是未來企業最重要的核心資源,對企業的成敗起著決定性作用。如果企業對人才缺乏凝聚力,或者沒有足夠的人才儲備,都會導致嚴重的人才危機,這會給企業帶來很多損失,甚至是毀滅性的,因此,人才危機管理對企業的可持續發展戰略有著重要的現實意義。為此,研究危機管理,認真分析人才危機的原因,建立企業的人才危機管理機制十分重要和迫切。

一、危機管理概述

巴頓(Barton)(1993年)認為危機是“一個會引起潛在負面影響的具有不確定性的大事件,這種事件及其后果可能對組織及員工、產品、服務、資產和聲譽造成巨大的損害”。

危機管理則是指應對危機的有關機制。具體是指企業為避免或者減輕危機所帶來的嚴重損害和威脅,從而有組織、有計劃地學習、制定和實施一系列管理措施和應對策略,包括危機的規避、危機的控制、危機的解決與危機解決后的復興等不斷學習和適應的動態過程。危機管理就是要在偶然性中發現必然性,在危機中發現有利因素,把握危機發生的規律性,掌握處理危機的方法與藝術,盡力避免危機所造成的危害和損失,并且能夠緩解矛盾,變害為利,推動企業的健康發展。

二、人才危機的成因分析

人才危機可以分為兩種類型:一類是企業處在快速發展期,短期內迅速膨脹,出現人才儲備不足,形成危機;另一類是企業雖然認識到人才的重要性,卻沒有相應的措施挽留住人才,致使掌握企業關鍵信息的人才大量流失,導致企業人才危機。這兩種類型都是由于企業人力資源管理不完善造成的,本文重點分析第二種類型的人才危機的成因,影響及管理策略。

1.環境因素。隨著改革開放的深入,市場經濟體制的完善,改變了人們過去的從業觀念,客觀上為人才流動提供了寬松的環境,促進了人才的流動,個人意愿也得到了重視。受功利價值觀念的影響,現在人們選擇職業和流動方向的主要標準是個人利益(包括個人收入、自身價值的實現、職業發展空間等),利益追求是人才流動的主要動力,收入成為選擇職業的第一考慮要素。如果原有企業提供的薪資和福利待遇無法滿足人才的要求,或與其他提供的待遇相差太遠,就會導致人才流失。

目前人才流動的法制尚不健全,至今沒有一部法律法規規定企業的人才要有償轉讓,也沒有一部法律法規規定由于人才流失導致的損失該如何賠償。所以很多人在企業把他培養起來后跳槽,甚至有些把企業的核心機密帶走,給企業帶來了很大的損失。

2.企業激勵機制不夠健全。一方面,企業的薪水和福利待遇不具有競爭力。絕大多數的員工離職狀況調查都顯示,“對公司的薪資福利不滿意”是員工離職的首要原因。另一方面,一些企業缺乏科學公平的選拔機制,中高層管理者大多實行終身制,只能上,不能下,再加上人才選拔中存在的論資排輩和形形的不正之風等現象,都限制了企業中優秀人才的正常發展空間。此外,合理的淘汰機制的缺乏,不僅加重了企業的人力資本負擔,還限制了優秀人才的脫穎而出。長此下去,不僅抑制了優秀人才的積極性和進取心,還會使部分人才最終因沒有合適的位置和待遇而選擇離職。

3.員工培訓和職業規劃方面。一些企業沒有把人力資源的開發利用提到應有高度,沒有真正樹立“人才資源是第一資源”的觀念,更沒有將人才資源的有效開發和利用納入到企業整體發展戰略之中。在這種思想觀念之下,往往對培訓中高層管理人才的重要性認識不足,不重視員工的教育培訓,造成“重使用、輕培養”的現象,更沒有做好員工的職業規劃。

4.企業文化方面。沒有好的企業文化,企業就缺乏凝聚力。一個團結向上、公平公正的企業文化,和一個不思進取、勾心斗角的企業文化,其企業的離職率可想而知。很多人才離開企業,是感覺自己已難以融入這個企業。所以,開放的用人制度與工作氛圍對一個新來的人才來說很重要?？茖W的管理制度與和諧的工作環境也是人才愿意在這個企業長久工作的一個重要原因。

三、人才危機造成的影響

1.增加企業人才成本。對企業而言,人才流失的置換成本相當高,無疑將使企業與同行的競爭中受到更大的壓力。主要有包括重新招聘,考察和培訓周期內的生產力下降導致的損失;企業在培訓使用不熟悉的職工過程中的風險成本;企業為自身榮譽降低所支付的成本等等。西泊森公司最新一項研究表明,每年員工流動替換的花費使公司收益和股票指數平均下跌38個百分點。

2.削弱企業的競爭實力。企業中一些關鍵人物的流失,勢必造成企業在不同方面的損失,比如高水平的管理人員的流失不僅削弱了組織的管理能力,而且還會使組織的內部情況及商業秘密外泄,還會影響組織聲譽;優秀的技術人流失不僅使企業的產品質量難以把握,技術開發工作停滯,而且使關鍵技術流失,精通市場的銷售人員流失往往是導致市場份額下降,銷售和利潤銳減,從而對企業生存形成威脅。

3.損害客戶關系。顧客是企業的寶貴財富,其與企業的專業技術、商業秘密一樣,是企業核心的智力資源。企業員工尤其是核心員工是與企業客戶特別是VIP客戶打交道最多的人,他們容易與客戶逐漸產生私人信任,從而將企業的這一資源私人化。他們的離去意味著重要的客戶資關系也隨之而去,企業將永遠失去這些長久建立起來的資源。他們的離去不僅帶走了自己,也帶走了企業的資源。

4.打擊員工的士氣。人才的大量流失無疑給企業的普通員工心理蒙上陰影,形成“多米諾骨牌效應”,以致企業人心不穩,精神不振,影響員工的士氣。企業應該意識到,人才的離職就意味著一群員工的“離心”。企業不能沒有員工士氣,不能失去民心,因而不能輕易讓人才流失。

5.影響企業形象和信譽。良好的企業形象有利于擴大產品銷售,有助于企業的長遠發展,有利于企業對外交流與合作。人才跳槽后由于對企業某方面的不滿,往往散布一些不利于企業的言論,這必然造成外界對企業信任度的降低,從而使企業形象受損。員工的高流動率和大量人才流失,會給企業整體形象和名聲帶來損害,使企業信譽降低,如果處理不當,容易形成“墻倒眾人推”的危機局面。

四、人才危機管理策略

企業人才危機產生的原因是多方面的,也給企業帶來了很多損失,如何解決人才危機是企業面臨的一個十分重要的任務。企業的人才危機管理策略應該從以下幾個方面入手:

1.樹立人才危機意識。預防危機最有效的辦法就是強化企業內部人員的危機意識,并且把它作為一種戰略納入企業的發展規劃之中,從而有效地幫助企業在遇到危機時,能迅速做出反應、從容面對危機。

有危機并不可怕,而沒有危機意識才是可怕的。有了危機,辨證看待,處理危機,才能使企業實現健康的、可持續發展之路,危機是企業獲得快速發展的源源不盡的動力。同樣,強化企業人員的危機意識,才能夠防患于未然,企業要想快速發展,就必須從思想上有著根本的轉變。

2.員工的招聘管理。招聘是管理人才的第一步,招聘人才時不僅要看他們是否具有與崗位相匹配的知識、技術和能力,而且還要注意考察其價值觀、品行、職業道德、團隊精神。同時在人員招聘過程中,人力資源干部和管理人員應相互配合,對崗位進行嚴格的分析,確保招聘的員工質量,尤其是關鍵崗位人員的選擇上更應該慎重,對每一個希望進人本企業的人才都應該說明企業的實際情況。在與新聘人員簽訂勞務合同時,合同中應明確競爭行業禁止協議或其他保密協議以及違約賠償、培訓賠償等約束條款,經濟和法律手段相結合,保障企業的合法權益。

3.員工的培訓管理。員工能力的提高和態度的改善都可以通過培訓來達到,通過培訓來傳承企業文化,增強企業凝聚力則是培訓更高層次上的作用,這樣員工才能真正成為企業的人。另外,也要培訓員工具有抵抗危機的良好心理素質。培訓可以提高參與者對危機的熟悉度和提高處理危機的能力,了解危機管理的基礎知識,激發員工對于危機管理的重視,學會基本的危機應對方法。有效的培訓可降低處理危機過程中人為的錯誤,降低處理危機的時間消耗。

4.員工的工作管理。員工的工作管理可以從這幾方面來入手:第一,通過優化工作設計,提高員工在工作中的參與度和成就感,從而降低離職率。第二,通過訪談法、問卷法或觀察法了解員工真正的內在的需求,認真細致地傾聽員工的談話,避免心理上的主觀偏差,這樣才能有的放矢地采取留人措施。第三,通過建立員工反饋機制來正確處理員工的抱怨,讓員工的抱怨有一個合理而順暢的反饋途徑,從而降低員工的離職率。第四,建立員工職業生涯通道,針對企業成員各自的才能與個性制定定向培養計劃,幫助員工充分發揮自己的潛能,達到應有的職業生涯高峰。同時可以建立雙重職業路徑,使技術人員可以與管理人員同時有晉升的途徑,從而留住優秀的技術人才。第五,完善人才的激勵機制。企業要從人才的實際薪酬水平出發,在逐步加大激勵力度的同時,平衡好短期激勵與長期激勵之間的關系,這對防范人才的流失具有積極作用。

5.離職員工的管理。(1)離職發生。當企業的關鍵員工離職時,首先是迅速反應,盡力挽留。通過一切渠道盡快向該員工表達企業不希望他離開的誠意,任何延誤都將使員工辭職的信念更加堅定。在挽留過程中,要充分利用友情和親情的力量。其次是封鎖消息。這一點無論是對辭職員工本身還是對企業來說,都是非常重要的。對員工來說,這樣做為其日后改變主意,繼續留在企業消除了障礙。對企業來說,封鎖消息給自己贏得了回旋的余地,特別是可以避免其他員工猜測企業為挽留離職人員所開出的讓步條件,防止員工日后競相仿效,利用辭職要挾企業。(2)離職善后。員工離職后,企業要做好離職面談工作,同時建立員工返聘制度。通過離職面談,可以了解員工離職的原因,防止更多的人才外流。很多跨國公司認為,前雇員比新人更為熟悉企業文化、公司業務,較之新進員工降低了招聘和培養成本,還會給企業帶來更多的新經驗,這為企業的多元文化帶來了積極因素。且受過企業培養的人才在順利跳槽,且沒有遇到任何非難后,通常都會對企業有一種情結,如果可能的話,他們會以各種方式回報企業。

6.營造和諧融洽的人際關系環境。要營造和諧融洽的人際關系環境,首先要培育一種信任的企業文化。信任是建立密切關系、開展工作的基礎,企業管理者與員工、員工與員工之間相互信任,才能幫企業留住人才為其所用,保持企業的活力和高效。其次要培養團結互助的企業文化。員工之間的競爭,應是在維護企業共同利益前提下的有序有節有理的競爭,是為了提高工作效率、能力的有益競爭,絕不是那種你死我活、爾虞我詐的敵對競爭。要使員工之間的競爭成為一種良性的競爭,就需要培養一種團結互助的企業文化,讓突出的人才和普通員工都融入到這種友好互助的氛圍中去。企業文化應注重員工相互之間的溝通,以合作求競爭,以競爭促高效,灌輸團隊協作的意識。

綜上所述,企業的人才危機管理已越來越受到重視。許多企業開始實施各自的人才戰略,目的就是減少人才危機,如制定員工獎勵計劃,股權激勵、設計完整的人才職業生涯規劃、與人才建立良好的關系等措施,能增強人才對工作的熱愛、對企業的歸屬感。隨著人力資源管理逐漸受到企業重視及危機管理知識的普及,人才會得到企業更多的重視,在爭奪人才的市場競爭實踐中也會產生更多、更實際、更人性化的人才危機預防及應變管理措施。

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[關鍵詞]企業；企業人才管理；問題；對策

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）30-0074-02

在現今市場經濟條件下，企業之間的競爭歸根結底就是人才的競爭。企業要發展，人才是關鍵，人才資源是現代企業首要的生產要素，是企業參與市場競爭的核心資源。所謂人才管理，就是通過計劃、組織、調節、監督等一系列控制活動，使人才充分發揮能力水平，從而達到企業經濟效益的目標。為了適應全球化、技術變革快、人才短缺、超強競爭的動態環境，企業需要關注人才管理問題，充分發揮人才管理的作用，重視人才，團結人才，用好人才，以求在激烈的市場競爭中走得更遠。本文針對我國企業人才管理中的問題，提出加強企業人才管理的對策，以期造就一支高素質的成熟的企業人才隊伍。

1 目前企業人才管理中存在的問題

由于歷史、觀念、體制等多種原因，目前企業在人力資源開發、管理上存在著很多不利于人才培養、使用和合理流動的問題。

1.1 人才隊伍薄弱

人才資源的投入與固定資產投入相比明顯偏少，很多企業沒有及時地結合企業長遠規劃進行人才預測或者進行前瞻性的人才儲備，等到企業發展到一定規模時，人才難以為繼的矛盾就會越來越突出。有的企業只重視引進人才，對人才流動、流失卻不以為然，導致了不少企業人才的匱乏。選拔人才時，許多企業認為人才就是指技術人才，而忽略其他人才的培養與引進，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。

1.2 人才配置不合理

企業內部人才配置的市場化程度，以及人才市場的效率，是決定人才能否合理配置的關鍵，也是市場經濟背景下，解決企業人才安全的重要條件。有些企業不能根據人才特長安排適當的崗位，比如大材小用、小材大用等，造成了人力資源合理的嚴重浪費。有的企業不尊重人才，挫傷人才的積極性，造成人才流失。有的企業在用人上還沒有建立起人才價格真正由市場決定的機制。

1.3 人才激勵機制缺乏

一些企業只注重對人才的使用，而很少考慮為企業員工提供學習和鍛煉的機會，缺乏有效的人才激勵機制。有的企業的薪酬績效考核制度不健全，存在著任人唯親，搞裙帶關系，工資水平低，福利待遇差，難以實現“一流的人才，一等的報酬”，嚴重影響關鍵人才價值的體現，因而可能導致關鍵人才心理失衡，制約人才的積極性和創造性的發揮，一旦找到更合適的用人單位，便會走人。

1.4 人才培訓工作不到位

某些企業在人才培養方面，缺乏前瞻性和系統性，對人才并沒有一個成形的培訓計劃，更談不上對人才職業生涯規劃的設計，不注重分層次、分對象的培訓方法，人才培訓資源使用不到位，培訓工作流于形式，培訓、使用、考核相脫離，造成參加培訓人員敷衍了事，或是找人代替參加培訓以及單純為拿證培訓的現象。目前仍有一些企業不能從人本管理角度長遠地看待人才管理問題，出于對員工忠誠度的懷疑，在人才的使用上采取“拿來主義”的態度，只重視用人，而不重視培養人才，只愿意在用人上花錢，不愿意在培養人才上投資，即使開展培訓，也以企業的應急需求為主，使培訓成為一種短期行為。

2 改善企業人才管理的對策

人才管理作為企業管理的核心環節，既要人才引得進，又要留得住，要更新觀念，完善機制，促進企業人才隊伍的健康發展。

2.1 樹立“以人為本”的理念

為了照應企業未來飛速的發展，企業管理者應該樹立“以人為本”思想，尊重知識、尊重人才、尊重創造，并把這種思想貫徹在管理的各個環節，營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的環境，從人才招聘，培訓、工作設計、薪酬福利制度、職業生涯管理到激勵體系，都要考慮人才的需要和收益，使人才有受尊重的感覺，有效調動所有人的積極性，為企業改革發展不斷創造出新業績。這樣，在關心培養人才的同時，也發展了企業，真正實現個人與企業的“雙贏”。

2.2 創新廣納賢才策略

企業選拔人才時，要樹立具有前瞻性、創新性、持續經營觀念，具備長遠的、持續經營的戰略眼光，制定科學的招聘方法、持續發展的人才機制，形成與時俱進的引進、培植和使用人才的策略，打造人才可持續發展的空間與環境，克服目前一些對人才重使用輕培養、重成果輕潛力、重眼前輕長遠的短視行為，善于利用企業自身的人力資源吸納擁有業務技能、認同企業文化、能和企業共同發展的人員，并注重培養自己的人才資源，給現有人才以重新學習，提高自身素質的機會，從而留住人才。

2.3 建立有效的激勵機制

激勵，就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。企業要善用情感激勵、榮譽激勵、物質激勵和事業激勵來調動員工的工作積極性，建立有效的人才激勵制度，重視人才創造的業績和貢獻，實行向優秀人才和重要崗位傾斜的分配制度，真正實現“一流人才、一流業績、一流報酬”。合理有效的薪酬管理和績效評估體系，是留住人才、保證人力資源競爭優勢的第一步。高報酬固然是一種有效的激勵措施，同時也要注重對人才的精神激勵。企業應提高員工的滿足感，善于傾聽員工的意見，將員工職業生涯規劃與企業的遠景聯系在一起，滿足員工實現自我價值的需求，讓其發揮潛能施展才華，達到激勵、挽留人才的目的。

2.4 合理配置和使用人才

企業引進了人才，安排得當，直接影響著人才潛力的發揮。在激發人才潛力的同時，企業更要合理使用人才，將合適的人放到合適的崗位上去，讓員工發揮其專長。如果員工能夠各盡所長，對于企業的發展顯然是有利的，反之，則可能降低企業的工作效率，造成資源的浪費。企業可以建立人才使用的競爭機制，創造平等競爭的機會和企業內部競爭的環境，形成“能者上，平者讓，庸者汰”的用工格局。企業可以根據每個人才所擅長的專業和優點長處，揚長避短，對其進行合理的調配，在適當的位置上發揮一技之長，促使每個人才實現其自身最大價值，調動其創造性，切忌論資排輩、帶有偏見。

2.5 重視人才培訓

信息時代，知識的更新換代速度不斷加快，需要對企業員工進行各種在職培訓，提高企業人才的素質和能力。企業的培訓，對于企業的長遠發展起著至關重要的作用，較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養。企業必須要改變“培訓是企業一項成本”的觀念，不能單單從成本的眼光來看待人才培訓。企業培訓的方式包括將人才送到外面去接受培訓、員工自學、企業內部崗位輪換、請專業的培訓公司培訓等，在人才培養方面做好長遠的規劃和打算，根據人才的不同特點和能力，挖掘其潛力。

3 結 論

隨著社會經濟的發展，人的因素越來越成為企業興衰成敗的決定性因素。人才作為企業制勝的關鍵性資源，是每一個企業應充分重視的問題。企業想要在競爭中存活和發展，應當正視留住人才的課題，重視人才管理問題，結合自身的特點創造適合于自己的人才管理的理念、體制和機制。只有這樣，企業才能在各種競爭中立于不敗之地，才能全面、協調、持續健康快速地發展。

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篇10

[關鍵詞]企業人才 管理激勵

[中圖分類號]DF412 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）07-0014-02

人才資源是第一資源，社會的競爭，歸根到底是人才的競爭，人才對于企業的生存和發展發揮著越來越重要的作用，企業加強人才管理，實現人才對于企業生存的動力，已經成為目前企業必須解決的一個問題。當今時代，企業正處于機遇與挑戰并存的生存環境中，企業的經營和管理工作都面臨著轉型的壓力，要保證企業能夠在這種嚴峻的環境中鞏固發展或做大做強，就必須發現人才、培養人才和凝聚人才，依靠企業人才的力量，實現人才的競爭優勢。但是，在企業面臨轉型的同時，企業對于人才實施管理的陳舊方式已經不能滿足人才管理的需求，企業必須革新人才管理方式，挖掘人才潛力，建立科學的人才管理體系，使人才各司其職、各盡其用，從而促進企業快速、健康發展。

一、人才管理的原則

（一）用好人比選好人更重要

將合適的人放在合適的位置，才能使企業的每一個職工都最大限度地發揮自己的才能。對于特別有能力的人，更應該給其能夠施展才能的空間和舞臺，讓其通過實踐進一步提高自身素質和更好地積淀才能，這樣才會使優秀人才不會因懷才不遇而流失。

（二）人力資本比財力資本更重要

財力資本靠人力資本推動才能增值，人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來，人才對企業的貢獻率也越來越大，所以人才成了企業間爭奪最激烈的資本。

（三）物質激勵與精神激勵同等重要，注重人才的創造能力

創造力投資理論認為，創造就是把自己的心理資源投入到那些新穎、高質量的“主意”上去。新經濟條件下的人才必須具有開拓進取精神，具有立足于本職工作基礎上的創造能力。在創造力投資的心理資源上，需要具備五種心理因素，包括智力能力、知識水平、思維風格、人格特征和動機。創造力正是由上述五種心理因素與外界的環境因素相互作用、共同決定的。創新是創造力最根本的特性之一。

二、企業中人才管理存在的問題

（一）認識不到位

由于傳統管理思想的束縛，很多企業人力資源管理沒有真正做到以人為本，不重視對員工潛能的開發和利用，不重視對職工的培訓，導致人力資源管理投入不足，當然，產出也就不足，常常是“人才用時方恨少”。同時，缺乏對人才資源的規劃，人才的可持續發展戰略欠缺。

（二）人力資源開發偏重現象突出

當前市場經濟形勢下，企業人力資源的開發，需要通過引進高尖技術型人才，激活人力資源的潛能和效益，但實際來看，多數企業只重視外來人才引進，忽視現有人才資源的開發與利用。

（三）人力資源管理體系有待于完善

市場經濟條件下，企業組織和人員的調配、人才流動機制和分配激勵機制不盡完善，諸如社會保險、繼續教育培訓與長遠發展等人才資源管理體系不夠完整，制約了企業人力資源的有效管理。

（四）人才資源結構配置不合理

科學的人力資源管理要求崗位職責相結合原則，受人事制度改革與崗位調整影響，部分企業人力資源與崗位配置結構不盡合理，崗位設置未能真正做到人盡其才、才盡其用的原則。

（五）人才資源激勵措施不規范

新形勢下，大多數企業初步建立了績效考核體系，但績效評價方式粗放，缺乏科學公正性，針對性、可操作性與實效性不強，激勵機制不明顯，未能全面激發廣大員工的工作積極性和創造性。

三、企業實施人才管理的正確措施

（一）更新觀念，提高員工道德素養，把人才發展作為企業發展戰略的核心

良好的道德素養還表現為職業道德品質，具體包括誠實守信、團隊合作以及敬業精神。守信就是要求企業人員在企業生產活動中講究信用，市場經濟的核心是信用經濟，信譽已經成為競爭制勝的重要條件，它是在長時間商品交換中形成的一種信賴關系；新經濟時代，無論是國與國之間，還是人與人之間，合作關系、伙伴關系日益加強。為此，企業人才必須具有合作能力，在合作中取得成功；敬業精神指企業人員在工作中積極主動，任勞任怨，全心全意為顧客服務。武漢大學在進行“社會究竟需要什么人才”課題研究時發現，調查設計的14項人才素質中，90%的用人單位將敬業精神列為選用人才時最看重的素質。此外，對“合作精神”“政治素質”和“吃苦耐勞”的偏好率均在40%以上。只有具備良好的道德素養才能在激烈的市場競爭中爭取“雙贏”，以求得事業的發展。

伴隨著計算機、顯示技術等高技術產業的重大突破，通過高科技手段獲取及時、準確的商貿信息，開展各種活動，已成為現代企業生存之道。

道德作為調節社會人與人、個人與社會關系的原則和規范，在新經濟時代的意義和價值更加突出。若把人比喻為產品，則有德有才是正品，有才無德是，有德無才是次品，無才無德是廢品。道德素養將成為評價人才標準的重要指標。

（二）加強培養，增強企業造就人才的能力

能力素養是由知識能力等要素升華而成的，體現人的品格、潛質、底蘊和境界的一種深層屬性。知識是能力和素質的基礎和載體，能力則是對于駕御知識，使知識恰當發揮其作用的途徑和方法的掌握。知識有多寡深淺之分，能力有強弱高下之別，素質有雅俗優劣之異。人才素養是先天因素與后天因素相結合而產生的，它是穩定、潛在、長期起作用的基本品質、基本能力、基本觀念。人員處于企業競爭的最前沿，不斷提升自身素養是時代對企業人員提出的新挑戰，要在激烈的環境中展現自己的競爭優勢，順利走向成功的彼岸，就要培養自己過硬的素養。

（三）強化激勵、增強企業凝聚人才的能力

建立有效的激勵機制是現代企業人才管理的重要內容。要創新激勵機制，采取不同的激勵措施，使員工清楚認識到自己在企業中的價值所在。

（四）建立科學、完善的績效考核制度

建立和健全科學和合理的績效考核體系。企業的人才激勵制度的主要目的是激勵企業人才積極工作，吸引企業人才，建立穩定的企業人才隊伍的主要手段?？茖W的績效考核制度是實現企業人才激勵制度的前提和基礎。通過科學的管理制度，將企業員工的工作績效進行合理的量化，從而考核和評價一個企業員工的工作實績，根據工作實績作為企業員工物質和精神獎勵的主要依據，公開、公平和公正地進行考評。

（五）科學、合理地配置人才資源

所謂配置人才，就是將合適的人放到合適的崗位上，人盡其才、各盡所長，對于企業的發展顯然是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低企業的工作效率，實質上就是資源的浪費。

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