導語：如何才能寫好一篇品牌戰略規劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

越來越多的企業開始關注品牌建設，可是同樣出現了大量品牌戰略導入失敗的案例，這就不得不讓我們思考，到底是什么原因導致眾多企業品牌戰略導入失敗。

筆者就在這里結合自己近幾年從事品牌戰略咨詢經歷和對一些企業深入地研究，提出關于品牌戰略失敗的幾個主要原因，供企業界、品牌戰略咨詢方面的朋友參考！

【情景一】

在幽靜的茶樓里，談起自己正在服務的民營企業，這位大學教授顯得有些激動，于是開始向我大倒苦水：他為這個民營企業提供的品牌戰略、營銷戰略咨詢正進入到導入階段，可是里面員工素質普遍比較低，對他們提出的一些概念、操作思路都不能理解，對整體的規劃內容只有企業的高層能夠認可，到了執行層基本上不知道該如何操作？為了讓他們能夠更好地執行，這位大學教授可以說是費盡了口舌，通過多方面的培訓和不同層次的溝通，可是效果還是不理想。這可是著實讓這位教授頭痛。

【情景二】

在一次培訓后，一個食品企業的老總把我約出來聊天，于是就跟我講述他們企業在去年請咨詢公司規劃品牌戰略失敗的“案例”。他提到的最多的字眼是這家咨詢公司理論化太強、太空洞，很多概念我們都不懂，并且有些東西根本不適合我們企業，一些概念性的東西把我們的員工搞得暈頭轉向，根本不知道該如何執行？結果，這個項目還沒有進入導入階段，就夭折了。這位老總也很痛苦 … …

上述這兩種場景是我們在實際工作中經常見到的，咨詢公司的人覺得企業人員素質低，而企業覺得咨詢公司的理論化太強，實戰性差，這樣形成了一種觀念上的對弈。

那么，如何扭轉這種對弈情況呢？

在實際品牌戰略咨詢操作中，只有進行深入、適當的品牌戰略導入工作才能讓企業員工認同品牌戰略規劃成果，并有效執行，進而完成一個為企業成功導入品牌戰略的過程。筆者在為企業提供品牌戰略咨詢服中，總結了關系品牌戰略導入工作成敗的幾個關鍵點：

（一）對于品牌戰略咨詢的態度

這個問題已經是一個老生常談的問題了，但是這里還要提出來，因為這在很大程度上決定著一次品牌戰略咨詢的成敗。首先我們作為咨詢顧問要讓企業所有人員端正對品牌戰略咨詢的態度，一方面作為咨詢公司不要為了業務，盲目承諾，夸大品牌戰略的作用，誤導企業。

另一方面，正確、清晰地告訴企業所有員工品牌戰略的作用，尤其是對于民營企業的銷售區域負責人。這點在咨詢中經常遇到。我們都知道，很多企業（尤其是民營企業）都是在業績下滑或特定環境下才找到咨詢公司的，而很對企業已開始就把希望都寄托在咨詢公司身上，更為可怕的事很多負責銷售的區域主管，在業績下滑的時候，更是期望通過咨詢公司來幫助他解決銷售問題的，這樣的結果就可想而知了。

（二）品牌戰略導入開始的時間

通常情況，我們在進行品牌戰略導入時，都是向情景一中所述，在整體規劃結束后才開始進行大量的導入工作，包括培訓、溝通。而這種工作方法往往帶來的結果都是——失敗。

那么，在什么時候開始進行品牌戰略導入工作比較合適呢？

筆者的經驗是，品牌戰略的導入工作應該是從項目啟動就開始進行了，因為在項目的接觸階段，筆者對其業進行一次初步的診斷，了解企業目前的狀況和大致的問題，這里邊一個關鍵性的工作就是要了解員工目前對品牌、營銷的了解情況，這可以為我們后續的品牌戰略規劃和導入工作做好鋪墊工作。

接下來，當項目進行到品牌診斷階段，我們發現的企業存在的品牌問題，我們就在宣讀、講解診斷報告之前進行品牌相關問題的一個研討和培訓，首先讓員工了解這些品牌的基本概念，并一起進行討論，然后解讀品牌診斷報告時就不會出現聽不懂或是感覺空洞的情況了。如此就搬，到了那個階段都要先進行研討和培訓，讓他們在理解各個部分的作用、概念和相關知識的基礎上，再溝通就相對容易得多了。

（三）品牌戰略規劃的階段性

這個問題關系到品牌執行工作的成敗。我們很多咨詢公司都是要么為客戶提供了一份非常理想化的解決方案，有些時候與客戶企業的實際情況不太適合；要么就是僅適合當前階段企業的實際情況，后邊的規劃缺少前瞻性。

這兩種情況都會導致品牌戰略的失敗。其實品牌戰略與企業戰略規劃時一樣的，也需要對品牌進行三年規劃、五年規劃，甚至更長的規劃。所以，我們為企業提供咨詢服務，就要為企業的品牌做好各個階段的規劃，除了做好當前階段的品牌建設的內容是什么，品牌的組織結構、品牌架構等方面規劃外；還要規劃當企業的各方面指標達到什么標準后，可以啟動品牌另外一套戰略規劃內容。

只有這樣分階段的規劃，才能使品牌戰略更適合企業，才能夠增大品牌戰略導入成功的幾率。

（四）品牌戰略規劃員工參與度

篇2

品牌戰略規劃

品牌全新戰略規劃，是對廣汽20年發展歷程的深刻總結和提煉升華，是廣汽在新時代新形勢下的品牌主張和發展愿景。廣汽集團始終秉承工藝上的匠心之道，以匠心精神打造高品質的汽車產品；更始終保持著對消費者需求的敏銳洞察，依靠創新研發與精益生產，為用戶移動生活、推動產業進步和社會發展提供了創新價值。廣汽集團董事長曾慶洪在新聞會上宣布了廣汽集團的企業口號“匠于心?品于行”，并表示：“啟動新的品牌口號，標志著廣汽集團繼承了至精志廣的品牌核心，體現了精益求精的工匠精神和良好的品行。廣汽集團將不忘匠心，追求卓越，努力成為具有國際影響力的一流品牌。”

面向未來，廣汽所關注的不僅是汽車本身，更將以用戶需求為出發點，不斷開拓創新，將高品質的汽車產品作為基礎，為消費者提供定制化的移動出行方案，為消費者創造更美好的移動生活體驗。力爭到“十三五”期末，廣汽品牌成為中國汽車行業的名優品牌，具有全球化影響力并具備高度社會責任感的國際汽車集團品牌。

EnSpirit概念車國內首發

“十三五”期間，廣汽集團明確了“電動化、國際化、網聯化”的三大突破方向。本屆上海車展，廣汽集團國內首發概念車，正是其“電動化、網聯化”領域最新創新成果，也是其“匠于心?品于行”品牌口號的直觀詮釋。

外觀設計上，EnSpirit融合了SUV、轎跑以及敞篷車等元素，代表了未來廣汽量產車型的設計方向。動力方面，EnSpirit搭載了自主研發的1.5L阿特金森循環發動機和GCMC（GAC Mechatronic Coupling）先進機電耦合系統。通過搭載智能互聯設備，EnSpirit契合了互聯網時代下年輕消費者的汽車需求。值得關注的是，EnSpirit展示的研發思路和新技術，體現了廣汽對于未來出行方式及消費需求的前瞻洞察，并將在后續量產車型上應用體現。

技g、產品、產業三升級

篇3

企劃即企業戰略規劃，是為企業理性決策提供按效益化原則設計的方案。規避風險和追求效益最大化是企劃的兩大功能。企劃是一種程序，本質上是運用腦力的理性行為，是針對未來要發生的事情的當前決策，即企劃是預先決定做什么，何時做，如何做，誰來做。

企劃廣義上牽涉到企業的發展戰略、品牌戰略；狹義上牽涉到企業的營銷管理、廣告策略和市場管理。 企劃包括：市場營銷調研企劃，營銷企劃，市場定位企劃，企業形象企劃，產品企劃，品牌企劃，價格企劃，營銷渠道企劃，促銷企劃，廣告企劃，整合營銷傳播企劃，服務企劃，網絡營銷

（來源：文章屋網 ）

篇4

2015 年4 月17 日，碧空如洗，陽光格外明媚。位于上海莫干山路50 號的M50 創意園，在四周林立的高層建筑環抱下，反而有著一種超脫塵世的靜謐。彌漫著濃郁藝術氣息的畫廊、建筑師事務所以及各類設計工作室匯集于此，國際著名設計公司designaffairs 上海分公司就是其中之一。

上午9 ：30，《電器》記者到訪之時，正好趕上designaffairs 上海分公司定期舉辦的早餐會，這是他們分享工作體驗和進行頭腦風暴的重要場合，很多難得的靈感和創意往往源自于此。早餐會結束，designaffairs 上海分公司設計戰略部主管修博瑤就坐到《電器》記者面前，就designaffairs 在中國家電業的發展情況，以及對未來的期待和規劃侃侃而談。話題開始于designaffairs 在中國家電業最成功的合作案例——TCL 冰洗品牌&產品線戰略規劃。

因緣際會的合作

designaffairs 與TCL 的結緣要從兩年前說起。在AWE2013（中國家電博覽會）的活動上，designaffairs 偶然結識了正在籌劃合肥冰洗生產線的TCL 有關負責人。十分巧合的是，當時在冰洗品牌與產品線規劃領域均處于空白的TCL，正在尋找像designaffairs 這樣專業設計和策劃的公司。

由于需求迫切，雙方雷厲風行地開始了一系列接觸。“相識的第二天，我們就和TCL 有關負責人見面談了一次，當我們把為Grundig 制作的成功案例擺在他們面前時，他們立刻發現，這就是他們想要的方案。經過這次交流，我們和TCL 的合作項目迅速展開，項目啟動僅用時3 個月。”修博瑤對當時的情景記憶猶新。

當時，對于designaffairs，只有少數人了解它曾為西門子、博世做過品牌規劃和產品設計，它的背景就更鮮為人知——其實它早已是一個服務于數百家國際著名公司、蜚聲國際的設計公司。

這個被評價為全球最有價值創意機構的設計公司，歷史可以追溯到60 多年前。1950 年，它作為西門子設計中心而誕生，1997 年更名為designaffairs，2007 年脫離西門子正式獨立，目前在慕尼黑、愛爾蘭根和上海設有分公司。

據《電器》記者了解，designaffairs 業務整體分成四大板塊，第一個板塊是“研究”，包括用戶研究、市場研究和新趨勢研究三部分；第二個板塊是“戰略”，包括品牌戰略和產品線戰略；第三個板塊是“設計”，包括交互設計、工業設計和新材料設計；第四大板塊是“工程支持”。

在談到公司具體業務時，修博瑤介紹說：“d e s i g n a f f a i r s 業務最突出的特點是能將各部分業務加以整合，為用戶提供品牌戰略、設計研究、工業設計、用戶體驗設計、服務設計、色彩及材料設計的全方面服務。這樣可以使客戶的品牌得到可持續發展。”

TCL 與designaffairs 的合作，就是基于這種特色服務，也成為designaffairs 在中國家電業做得第一個完整的項目。目前，這樣的項目在中國家電業其實并不多見。對此，修博瑤也坦承，TCL 管理層的高度重視，以及企業內部的統一和反映迅速、高效，是designaffairs 和TCL 合作項目能夠達成的關鍵要素。“這也令我們的整體服務方案在中國家電行業實現了‘落地’。”

專業贏得掌聲

在看似偶然的合作背后，其實是以designaffairs 自身多年來強大的專業積累作為支撐的。SimuPro、CDSO、HUX 是designaffairs 做用戶調研時獨有的三大專業利器。定期更新這些設計工具，對設計公司來說是很大一筆投入，但designaffairs 從未吝惜，經常對它們進行及時的更新。

在介紹這些專業工具時，修博瑤如數家珍，SimuPro 是designaffairs 獨有的品牌感知測試工具，也是一種人腦反應工具。它從語言學中提煉出15 對完全相反的詞匯，基本可以涵蓋人對事物的感知度。通過這個工具可以分析出消費者怎樣看待企業的產品，以及企業的產品在消費者心目中應該具有的形象。

SimuPro 需要和designaffairs 另一個分析工具結合使用，即CDSO（China DesignStyle Observation 中國設計風格觀測）。它有中國和歐洲兩個版本，每年designaffairs 要對1000 ?2000 名用戶進行測試，以便更新軟件。

在為企業制定交互戰略的同時，designaffairs 獨有的研究工具HUX（HolisticUser Experience 全面性用戶體驗）就會派上用場。“我們通過800 ?1000 個用戶樣本抽樣，提煉出消費者最在乎的賣點。”修博瑤說。

這些聽起來有些抽象的工具， 在designaffairs 的設計實戰中發揮著重要作用，其中也包括TCL 冰洗品牌& 產品線戰略規劃方案。

“其實，TCL 和designaffairs 合作之初，在品牌定位規劃方面曾經有一些分歧。”據修博瑤回憶，2013 年6~7 月，designaffairs和TCL 共召開3 場為期兩天的封閉式會議，TCL 研發、產品、戰略和集團品牌部門的高層管理者都出現在會議上，雙方開誠布公地表達了自己的想法。

“考慮到白色家電工廠的承載力，我們提出走務實的品牌戰略路線，即給消費者帶來最大的價值。”修博瑤所描述的這一思路，與designaffairs 專業研究工具的測試結果基本一致，“通過調研，我們發現，當時TCL 白色家電的高科技元素對消費者的吸引力并不大。”

為此，designaffairs 團隊帶著全新的方案和理念成功地說服了TCL 集團，并獲得了認同。

辛苦付出終有收獲，令designaffairs團隊欣慰的是，這一全新的方案和理念在TCL 內部得到高度重視。designaffairs 現在仍然持續地為TCL 提供戰略咨詢和培訓。

此外，TCL 冰洗品牌& 產品線戰略規劃成功最直接的體現，就是TCL 冰洗產品獲得了專業獎項和市場的雙豐收。其中，TCL“大眼·晶”滾筒洗衣機于2015 年1月獲得了慕尼黑iF 設計獎的家電類獎項。并且，TCL 家電集團CEO 陳衛東也曾驕傲地對外宣稱，2015 年，TCL 將成為冰洗產業增長最快的品牌，力爭三年內實現銷量突破800 萬臺的目標。

期待新的超越

與TCL 的合作已取得階段性成果，但designaffairs 并未停住在中國家電業推廣整體設計和品牌方案的腳步，designaffairs 團隊希望與更多的中國家電企業合作。

修博瑤對整體方案業務的推廣難度和公司未來業務方向的分析，十分清晰。“在中國家電業推廣整體品牌戰略和設計方案，團隊的眼光十分重要，同時還要以大量的研究和對市場趨勢的把控做基礎。其實，目前在中國推廣這一業務的設計公司數量不少，但是很少能夠有具體項目落地執行。”designaffairs 也發現，目前中國大型家電企業這方面的意識已經蘇醒，開始明白產品獲得成功是有原因的，也越來越需要整套的推廣方案。因此，工業設計和產品策略是designaffairs 目前的主推業務，大約占公司整體業務的一半以上。

同時，designaffairs 認為，企業內部成立專業的工業設計團隊是未來的發展趨勢，專業設計公司不可能壟斷這部分業務。“我們反而建議企業要完善自己的工業設計團隊。我們目前就在幫助TCL 建立自己的交互和設計團隊。這么做是因為企業更了解自己的產品線和產品，對我們來說，是在減負。同時，我們可以用跨行業的視角，幫助企業將其他行業的精華設計和經驗吸取過來。雙方的配合才是未來的發展趨勢。”

在采訪的最后，修博瑤特別提到，互聯網時代的到來，對傳統家電企業帶來沖擊。基于對智能化設備和互聯物聯發展的理解及經驗，designaffairs 希望能夠積極為各企業開展全新的智能互聯化戰略布局，助力企業走在市場發展的前端。

達寶恩智能生活體驗館落戶北國電器

2015 年初，達寶恩在北京和安徽國生電器同步開設了達寶恩智能生活體驗館。當時，達寶恩科技公司聯合創始人劉豐路告訴《電器》記者：“未來要在中國開設至少50 家智能生活體驗館。”2015 年4 月25 日，第三家智能生活體驗館落戶石家莊北國電器總店。劉豐路透露，不久后還將有3 家體驗館將在上海面世。

提起達寶恩知道的人可能不多，但提起路路通電器（家電分銷），在農村市場的知名度可謂不小。談及為何立項做智能家居體驗館，劉豐路有自己思考。他說：“近兩年，家電尤其是大家電增速十分緩慢，在家電下鄉等政策退出之后，作為農村市場分銷商，家電銷售的利潤變得很薄。”近十年的家電分銷經驗告訴他，在“互聯網+”時代，在智能家居逐漸興起的當下，可以將最新家電展示給消費者的體驗店尤為重要，于是達寶恩智能生活體驗館就此誕生。劉豐路認為：“通過達寶恩，消費者可以快速體驗最新產品，上游廠商可以進行品牌宣傳與營銷，這將是一次雙贏的嘗試。”

篇5

[關鍵詞] 品牌戰略體育營銷策略

一、引言

隨著我國將在2008年舉辦奧運會，2010年亞運會在廣州舉辦，2007年女足世界杯在中國四大城市舉辦。這意味著，未來的十年是中國體育產業發展的黃金階段。體育營銷也伴隨著中國體育產業的發展，取得了令世界矚目的成績。中國銀行、中國移動、中國網通、中國國際航空公司和中國石化、中國石油、聯想集團等7家中國企業相繼成為北京奧運會的合作伙伴，中石化簽署了中國企業有史以來首次贊助F-1賽事的合同，中國的體育營銷事業正方興未艾。品牌使企業在競爭中取勝的核心，對企業的的發展起著舉足輕重的作用。企業正借助著體育營銷的東風，樹立的品牌，提升了價值，取得了一個又一個的成就。

二、品牌戰略與體育營銷的作用機制

1.品牌戰略與體育營銷的內涵

品牌戰略是指行為主體為了謀求長遠發展，根據自身特點及品牌形成的客觀規律，綜合分析各種相關因素，圍繞品牌建設所制定的一系列長期性的、根本性的發展規劃和行動方案。品牌戰略是企業整體戰略的一部分，隨著市場競爭態勢的變化，品牌競爭是目前企業競爭的最高形式，品牌戰略的地位在企業戰略中的地位越來越重要。

體育營銷包括兩種形態：一是以體育為主體的營銷活動，指發揮體育自身的經濟功能和價值功能的營銷活動，如體育競賽表演、訓練、健身、娛樂、咨詢、培訓等方面的營銷活動。二是以企業為主體的營銷活動，是指企業借助體育活動，與企業目標顧客產生共鳴，從而提高企業形象，提升品牌和企業價值。

2.品牌戰略與體育營銷的作用機制

體育營銷最基本的功能就是把企業的資源進行重新整合,企業的一切經營完全服務于體育營銷,將體育活動中體現的體育文化融入到企業產品中去,實現體育文化、品牌文化與企業文化三者的融合,從而引起目標顧客與營銷主體（企業）的共鳴,在消費者心目中形成長期的特殊偏好,成為企業的一種競爭優勢(如圖)。

圖 品牌戰略與體育營銷作用機制

三、基于品牌戰略的體育營銷策略研究的重要性

隨著品牌消費的興起，企業能否培育出自己的品牌，并塑造成知名品牌，將決定一個企業在市場上的競爭力，加強品牌規劃管理與運營已成為時代的要求，成為企業現代化和成熟程度的重要標志，在當今的體育營銷中，企業品牌成為吸引眼球的第一要素，因此品牌成為體育營銷聚焦的核心。事實上，從最早的體育贊助開始，樹立品牌一直成為企業最為關注的第一要素，可口可樂就是最成功的典范，通過在歷次體育盛會中大打品牌，使得可口可樂成為家喻戶曉的全球第一品牌，以至于其產品的全球營銷成功有目共睹；此外， Motorola、LG、SONY等公司在國際體育賽事中逐步取得的品牌優勢，使其樹立了在不同時代的領導者地位。

體育營銷對品牌戰略的服務重要作用主要體現在：提供品牌體驗，提升品牌意識，豐富品牌聯想，提升品牌價值，促進了品牌的內部營銷。如表所示：

表 體育營銷在品牌塑造過程中的重要作用

四、基于品牌戰略的體育營銷策略

1.品牌定位與體育營銷實現對接

品牌定位就是為產品在潛在顧客心目中確定一個合適的位置，從而更好地促使目標客戶接受該產品。企業的品牌定位和體育賽事的結合點可以是表層的，也可以是深層次的。企業的品牌定位和體育賽事的內涵結合后，體育營銷才能滿足目標客戶群的訴求，達到提高批品牌形象和擴大銷售的目的。

品牌定位關系到企業的產品與服務滿足哪些顧客群的需求。企業在贊助某體育賽事之前，要明晰自己的品牌定位和體育賽事傳達的文化與內涵。二者有了恰當的結合點，才能達到企業贊助體育活動的初衷。企業在借助某項體育活動開從事營銷活動時，首先要考慮企業的品牌和產品的文化內涵是否與體育活動定位一致，即產品的屬性與體育的連接是否恰到好處。

2.體育品牌營銷要精心長期的戰略規劃，有連續性

體育品牌營銷活動要求有長期性和連續性，企業應該在進行市場狀況分析、產品狀況分析、競爭狀況分析、宏觀環境分析，對體育營銷做一個長期的規劃，將體育品牌營銷納入自己的營銷發展戰略之中，這樣才能取得滿意的效果。

企業應該注重體育品牌營銷活動給企業帶來的長期利益，多參與一些具有社會性與公益性的體育活動。企業要把自己熱衷體育、關心體育事業發展的體育精神和內涵傳遞給大眾，已達到使消費者對企業建立長期信任的目的。

3.深入理解消費者的心理和行為

體育事業具有公益性、社會性的特點，體現了積極向上的人文精神，企業通過贊助和參體育活動提升了自己在大眾中的公益形象。體育品牌營銷還具有隱含性的特點，不同于其他的廣告宣傳，容易被大眾所接受。在具有儒家含蓄思想的中國，體育品牌營銷起到的效果將更加明顯。通過開展體育品牌營銷，可以塑造企業健康、權威和有實力的形象，能夠提高產品和品牌的美譽度和知名度，從而提高企業的形象。

顧客忠誠指顧客對企業及企業產品的特殊信任、偏好而形成的一種熱愛及由此產生的對企業產品的長期的購買和使用。據統計，企業的80%的銷售額來自20%的忠誠顧客，贏得一個新顧客的成本是保持老顧客的5倍。通過企業與消費者對體育活動產生的共鳴和體育明星的名人效用，企業將的體育的價值轉移到企業的產品上，培養了消費者的忠誠度。由于企業對目標顧客的心理需求理解不到位，失去了顧客對企業的忠誠。

4.用整合營銷實現品牌價值提升

篇6

1.1戰略管理的意識不強

我國的煙草企業一直在朝著市場化的方向發展，戰略管理在這個過程有著非常重要的作用。由于我國煙草行業受到煙草壟斷和計劃經濟的影響，所以很多煙草企業的戰略管理意識不強。有一些企業不能準確地對發展過程中的內外部環境進行判斷與分析，很多決策都只是停留在感性的認識上。一些企業的領導者僅僅注重短期的發展，對煙草企業的長期發展缺少一定的認識。還有一些企業沒有建立科學合理的評價機制和反饋機制，對公司核心能力的認知不到位，沒有注重企業核心力量的培養。上述的情況都表現出煙草企業的戰略管理不強，阻礙了煙草企業進一步的發展。

1.2戰略管理的執行力度不夠

煙草企業的戰略管理不僅需要科學合理的戰略計劃，而且還需要具有強有力的執行力。在實施戰略思想管理的過程中，必須要將戰略計劃付諸行動才能最終達到戰略管理的目的。我國很多煙草企業已經意識到戰略管理的重要性，并采取了一系列的措施對企業進行調整和完善，但是執行力度還是不夠，這種情況往往會導致執行力度與戰略計劃不符，進而出現很多困難，阻礙煙草企業的發展。

1.3品牌戰略過于相似

現在，我國的很多煙草企業都開始注重品牌戰略的發展，但是大部分煙草公司的品牌戰略太過相似。例如:很多企業在發展品牌的過程中都強調了要做大做強等方面。這種相似的品牌戰略成為了煙草行業的主導與核心，并在一定程度上制約著煙草企業的發展。從表面上看，煙草企業的品牌戰略有一定的相似性，但是每個企業都賦予了其不同的含義。企業在制訂戰略計劃的過程中還應該注重戰略的差異性，企業應該制定適合自身發展且不易被模仿的戰略。企業在制定品牌戰略的過程中，要結合自身的特點，認真去執行，使企業向著良性的方向發展。

1.4戰略管理水平不高

煙草企業的管理成本逐漸增多，原因主要是管理的水平、技術和手段比較落后，進而導致煙草企業的利潤低下。管理者比較重視經營而忽視了管理，忽視了企業的戰略規劃，進而導致煙草企業的管理混亂，效率低下。即使在有了戰略規劃的基礎上，煙草企業也不能按照規劃進行管理，進而無法達到戰略目標。管理人員沒有對戰略計劃和組織結構的實施引起足夠的重視，隨著企業的進一步發展，企業中的一些漏洞逐漸變大。另外，戰略管理需要企業根據市場發展規律、經營目標、競爭規律和競爭目的來組織經營和競爭活動。目前，我國煙草企業的管理手段比較單一，比較容易被競爭對手模仿，所以無法在市場中形成全方位的競爭優勢。

1.5不能適應市場的快速發展

煙草企業所制定的戰略管理策略雖然能夠在一定程度上滿足當前的需要，但是隨著環境的不斷變化，企業并不能保證這種戰略仍然符合未來發展的需要。在環境發生變化之后，企業應該及時做出相應的調整，進而適應環境的不斷變化。但是我國的煙草企業往往會出現這樣的情況;在環境發生很大的變化之后，有的企業仍然按照之前的戰略計劃，不能盡快適應社會的發展，導致企業走向衰敗。管理者在決策存在缺陷的情況下，沒有及時對方案進行調整和完善，而是沿用之前的方案。這種狀況對企業的發展有著很大的負面影響，導致企業不能跟上社會發展的方向而出現一系列的問題。

2解決戰略管理問題的有效策略

2.1注重企業的戰略管理

我國煙草企業對戰略管理的地位和處境有一個比較正確的認識，雖然企業目前具有較好的資源基礎和社會環境，但是還具有進一步發展的空間。煙草市場的專賣專營局面受到了跨國煙草公司的影響，市場競爭的局面日益加劇。煙草企業應該對局面有一個深入的了解和分析，充分認識到煙草企業不能只靠感性管理和經驗管理。如果煙草企業想要在競爭日益激烈的市場中有較好的發展，那么就需要管理者用全新的理念對企業進行經營和管理，進一步注重戰略管理策略的運用。

2.2加強人才的管理

人才資源是企業戰略管理的基礎，所以煙草企業要加強人才的培養，創建學習型的組織，打造創新型和知識型的團隊。首先，要引進高層次的管理人才，進一步的強化人才是第一資源的觀念，進一步的加快人才資源的管理和開發。另外，還可以通過一定的手段來吸引優秀的人才，例如高薪聘用、提供重要的崗位、設立一定的獎項、公開招聘和掛職鍛煉等方法，加快引進市場營銷、物流配送、電子商務和法律等高層次的人才。其次，要重視人才的利用和開發，加大員工教育培訓的投入，建立科學的培訓機制，進一步提高員工的業務能力、管理水平和勞動技能等。加強人才的儲備，進而滿足企業的用人需要。通過對員工進行培訓，使他們具備產品知識技能和服務技能，建立工作人員積極進取、盡職盡責的態度，提高員工工作方面的自覺性。另外，還要建立合理的激勵制度，將員工的績效和薪酬進行緊密的結合，從而調動員工的積極性。還要在此基礎上建立相關的獎勵措施，對于表現突出的員工進行一定的獎勵，培養員工的忠誠度。最后，還要進一步改革用人分配機制，充分調動人員的創造性和積極性。企業要通過機制創新來造就新一代的人才，沖破經驗和資質的束縛，更新人才的選拔標準，使優秀的青年人才擔起企業的責任，使其多在困難的環境中進行磨礪，加快他們的成長。我們還要確立業績取向的人才價值觀，使業績、崗位和能力進行有效的結合，在最大限度上發揮人才的創造性、積極性和主動性。

2.3重視企業文化的建設

企業文化是企業長期發展過程中的行為規范和價值理念，它具有一定的約束力、凝聚力、激勵力和輻射力等功能，能夠有效地影響企業的戰略管理。優秀的企業文化能夠培養出適合企業發展的高素質人才，能夠進一步推動企業的發展。企業的戰略能夠有效地指導企業向正確的方向發展，能夠依據內外部環境的變化進行適當的改變和調整。企業文化則是一種無形的力量，它能夠影響工作人員建立起適合企業發展的行為方式和思維方式。在企業成員的信念與企業的戰略目標大致相同的情況下，企業文化能夠發揮出巨大的作用。它能夠使員工在工作的過程中充滿激情，并進一步貫徹和實施企業的戰略計劃。如果企業想要得到長期穩固的發展，就需要建立符合企業發展的企業文化，進而提高企業在市場中的綜合競爭力。企業文化的建立能夠使員工的價值觀念與企業戰略目標保持高度的一致，進一步加快煙草企業的發展。

3結論

篇7

一、企業發展戰略的特點

（1）長期性。長期性相對于短期性而言，即為企業發展戰略應以企業長遠性發展為根本目標，樹立“企業長壽”意識，集中力量解決影響企業長遠利益的問題，如產品質量問題、創新問題、企業文化建設問題等，同時，處理好短期利益與長期利益之間的關系，為企業發展指出正確的發展方向，提供長遠性建議。

（2）整體性。整體性相對于局部性而言。在多元化市場經濟條件下，企業所面臨的競爭元素越來越多，整體性問題越來越突出，如環境問題、資源開發整合問題、生產要素與經營活動間的平衡問題、員工與企業問題等，這就要求企業樹立整體性意識，從企業大局出發，在處理好每一部分問題的同時，實現各因素作用的綜合調動、整合與利用。

（3）基本性。基本性相對于具體性而言。基本性問題決定著企業性質、企業發展程度、速度、質量、前景，是解決具體性問題所的原則性參照，若基本性問題處理不當，則會導致企業畸形發展。

（4）復雜性。復雜性相對于簡單性而言。一個企業的發展所面臨的問題是復雜多樣的，市場未來發展環境不斷變化，不確定性導致了企業發展戰略的復雜性，企業的戰略決策者需要協調不同背景、觀點、能力、責任、利益的人的觀點達到統一，以決定企業未來的發展方向。

（5）謀略性。謀略性相對于常規性而言。企業發展戰略是新奇辦法，不是常規思路，企業應以出奇制勝的謀略實現企業低成本、少投入、多產出、低風險、少挫折、快發展的發展目標。

二、現代企業發展戰略規劃與實施現狀

企業發展戰略是企業發展的重要保證，其從企業發展方向、速度、質量、能力等方面對企業進行計劃、規劃，力求以知識、創新、人才等關鍵能力的組合，以長遠性、整體性的謀略規劃，以基本性問題的著重處理推動企業持續化發展。因此，現代企業應積極實施企業發展戰略，并對其進行有效控制。但當下企業發展戰略實施及規劃效果并不樂觀。

（1）缺乏規范的發展戰略。一些企業，尤其是中小企業片面強調短期經濟效益，缺乏企業長期發展意識，屬于無發展戰略企業，在大的市場環境下，只能隨波逐流，這就導致企業相應性因素投入少，如科技、信息、服務等，而在當下企業進入買方市場、市場化消費品增多環境下，一些新企業競爭上崗，導致無企業發展戰略的現存企業面臨極為嚴峻的競爭形勢，甚至導致這些企業消亡。

（2）發展戰略目標定位不正確。發展方向、速度、質量的準確定位是企業發展戰略效果得以實現的保障，但一些企業在制定發展戰略時，并未充分分析市場實際、行業實際、企業實際，而是盲目擴大項目、擴張資本、搞多元化發展，面對機遇不懂得適時抓住，偏離企業正確的發展道路，造成企業實際能力難以適應發展目標的要求，進而導致企業破產。

（3）發展戰略規劃缺乏科學性。發展戰略的科學性、可行性、可靠性評估是發展戰略規劃的重要內容，也是發展戰略得以實行的前提，這就需要企業對市場信息、資源信息、對手信息、經濟形勢、設計方案等內容進行調查、判斷、計算、論證、分析，在確定發展戰略切實可行、風險系數低、收益高后拍板定案。但一些企業往往在發展戰略制定中偏重于規劃方案內容的審核，而不重視方案制定前的調查、分析工作，造成企業發展戰略制定缺乏環境分析、戰略缺乏科學性，進而影響了企業發展。

（4）發展戰略實施缺乏控制。發展戰略是一項綜合性、系統性、長遠性的規劃戰略，其實施是循序漸進的，且實施過程中要求企業投入相應的組織結構、人才、資金、技術、資源等支持，尤其要強化實施過程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企業為求得做大做強、盡快盈利，往往采取投機取巧、企業并購、政策裂口、關系網、虛假宣傳、人海戰術等不良手段，嚴重影響了企業發展戰略的實施與企業長遠性發展。

三、強化現代企業發展戰略規劃，提升戰略實效

企業發展戰略規劃的科學性、正確性是發展戰略得以實施的前提，發展戰略實施過程控制、多戰略資源整合、階段性企業效益的實現是企業持續、長期發展的重要保證。因此，企業必須優化發展戰略的規劃，并對其實施提供全方位的支持。

（1）堅持企業發展戰略規劃原則。企業發展戰略規劃目的在于實現企業整體性、長遠性發展，企業戰略規劃必須遵守長效性、全局性、動態性、競爭性的規劃原則。1）長效性原則。適應企業長期發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業長期利益進行規劃，并以企業長遠利益對規劃成效進行衡量、評價，而不以短期內遇到的問題對具有長期效益的規劃進行否決。2）全局性原則。適應企業全局發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業生產經營的各個方面，從外部環境到內部條件，從經營理念、思想、方向、方式、目標、策略、計劃行動等各方面進行綜合性決策。3）動態性原則。市場經濟條件下，企業所面臨的競爭環境、競爭因素、社會條件、政策等不斷變化，這就要求企業根據企業發展要求，結合社會中的隨機因素，積極調整、完善企業發展戰略。4）競爭性原則。提升企業的核心競爭力是企業發展戰略的重要目標，這就要求企業發展戰略規劃面向市場經濟中的各競爭因素，并把握住企業文化這一核心競爭力，抓住機遇、發揮優勢，全面評估企業現狀、未來，克服弱點，以在競爭中穩定發展。

（2）規范企業發展戰略規劃流程。企業發展戰略的規劃必須做到先期準備與制定規劃并重。其一，做好先期準備工作。企業應根據企業自身條件、市場環境、社會條件等全面分析發展戰略規劃的必要性、可行性及采取什么樣的發展戰略。首先，要對穩定發展條件進行調查、評估，如企業產品所處的市場飽和度、原產品市場能否維持、改善后的產品能否維持原市場、競爭對手的威脅度、今后資源供應及價格變化的影響、行業情況、國內外環境等，以確定企業是否有能力、能否進行企業發展戰略規劃。其次，在確定企業發展戰略能夠制定且具有預見性效果后，確定戰略規劃所具備的指導思想、原則、方針，以保證戰略規劃的科學性。最后，明確發展方向與目的，并以此作用于戰略規劃的制定與實施。其二，規范規劃流程。一般而言，企業戰略規劃需經過意識、調研、草案、咨詢、決策等程序，要保證戰略規劃可行、有效，必須規范每一流程思想與行為。首先，企業領導者必須以新知識、新思想、新改革理念武裝自己，樹立管理創新思想，從全局、整體上把握企業發展方向，以新思想指導企業內部改革及發展戰略的制定。在確定企業需要規劃發展戰略后，應及時組織調查研究，集中針對于社會需求及潛在需求、競爭現狀與潛在性競爭、可用資源及潛在資源、自身核心優勢與潛在優勢，以確定企業發展戰略目標。在確定發展目標后，企業應考慮采用何種策略來實現目標，這就要求企業在調研基礎上結合企業實際制定戰略方案，并對多個方案按照一定標準進行評估，評估應按照實用性、可行性、可接受性標準進行，待綜合評估后確定所采用的方案，以方案決策企業發展戰略的實施。

（3）把握企業發展戰略規劃關鍵點。企業發展戰略是企業對外來發展的一種整體規劃，其核心在于企業文化，其規劃內容主要為企業管理制度、組織機構、宏觀性具體戰略，企業應把握住戰略-文化-結構-具體戰略之間的關系，以關鍵性因素的控制，推動企業持續發展。企業文化是企業的核心力量，反映一個企業的價值取向，決定企業內部凝聚力大小。在知識經濟時代下，企業間的競爭已演變為人才、知識、文化間的競爭，這就要求企業在規劃發展戰略時集中面向企業文化，通過構建先進的企業文化，促使企業員工凝合在企業生產發展中，促使員工積極發揮工作積極性，為企業發展注入新活力、新動力，維持企業持續發展。除了有優秀文化的支持外，企業必須具有組織合理、結構科學的運行機制與企業結構。企業結構包括企業治理結構、組織結構及流程結構，企業應在全面認識治理結構的權力制衡作用、決定決策科學性作用，組織結構執行決策，流程結構規范執行策略行為的前提下，強化法人治理結構、權力多元化結構、扁平化組織結構、多元化戰略實施流程（如品牌戰略、人力資源戰略、文化戰略、市場化戰略等）的規劃，為企業發展戰略實施提供保障。

篇8

在很多時候都是利益優先的現代社會，有誰會舍棄上億元的巨額收入只為了凈化熒屏空間?也許你并不相信，會有人、有這樣的機構采取在許多人看來如此“犯傻”的舉動。但是勇于承擔社會責任、努力提升節目檔次和自身品牌形象的云南電視臺，就是這樣一個勇敢的嘗試者。

云南電視臺之所以采取這種舉措，與它本身的定位密切相關。兩年前云南衛視就確立了“綠色媒體、特色定位”的理念。2008年6月，云南電視臺臺長趙樹清指出：現在已經到了品牌化競爭的階段。作為主流媒體應該擔負起更多的社會責任，人文追求應該成為媒體人的追求。2010年7月，“綠色傳媒”被正式確立為云南電視臺新時期的發展戰略規劃。對此北京大學新聞與傳播學院教授陸地評價道：“媒體產業作為文化產業的一部分，應當具有相應的文化品位，但遺憾的是現在很多電視人丟失了文化的延續性。從云南臺‘綠色’的理念與實踐，我看到了中國電視的希望。”

云南電視臺打造綠色傳媒品牌，進而提升核心競爭力，是基于以下三個方面的思考：首先，作為主流媒體，打造綠色傳媒品牌是自覺踐行媒體社會責任感。其次，打造綠色傳媒是歷史賦予云南臺的特殊使命和重大機遇。新一輪西部大開發、云南省出臺的深化文化體制改革的總體方案，都為云南電視臺的發展提供了政策支持和更加廣闊的空間。第三，打造綠色傳媒品牌是云南臺特色化發展、差異化競爭，進而形成核心競爭力的客觀需要。

趙樹清表示，要通過構建綠色收視、綠色傳播、綠色傳媒產業三大體系來完成打造綠色傳媒品牌的目標。所謂綠色收視，即在追求收視率的同時，更追求節目品質，讓傳播史有價值。綠色傳播包括內容傳播的健康性、愉悅性和創新性，廣告傳播的真實性和可信性以及媒體的影響力和社會傳播效果。至于綠色產業，要義是充分發揮電視媒體的整合力，進而對接綠色產業，形成傳媒化的綠色產業。對生態性旅游資源進行深度開發，已被列入云南電視臺新的傳媒資源規劃范圍之內。

篇9

對于一個企業來說，掌握了解市場運行背后的規律是極為重要的，規律可以讓企業有了市場需求的預見性、有了防范風險出現的準備。中小企業要想在市場上存活、發展，除了掌握一些生存戰術（參看筆者在本網站上的中小企業取勝之道系列）外，對“規律”為我所用是必要的。

任何事物的變化都有其規律，筆者在這里試圖從飲料市場的種種現象中搜索到他的一些運行規律，繼而希望能在這里拋磚引玉，為國內最具活力的中小企業在市場營銷工作中，起到一定的啟示作用。

產品變化規律——口味淡濃的交替曲線

可以把近幾年的主流流行飲料依次品嘗一下，碳酸飲料——純凈水——綠茶——低度果汁——混合果汁、爆果汽，以口感淡濃為指標分析，他們依次是濃烈刺激——清淡無味——味道較苦——酸甜——相對濃度高的甜、刺激果味。從口味的變化中，我們可以較為清楚的看到，消費者的口味是淡濃交替，也就是說如果今年消費者更多消費的是“淡味型”飲料，那下個時段市場上流行的就會是“濃味型”飲料。按照這個規律推算下一個主流飲料的口味趨向“淡味”的可能性要大。

我們從飲料口味變化規律的背后也發現到了另外一條曲線——產品外觀色彩變化，飲料的外在色彩濃度變化是一條大波浪曲線。假設縱坐標為色彩濃度、橫坐標為各個時間段的主流，那么我們就可以大略畫出這樣的一個波浪曲線——碳酸飲料為A點（9，1）、純凈水為B點（0，2）、綠茶為C點（4，3）、低度果汁為D點（6，3）、混合果汁為E點（7，4）、爆果汽為F點（10，5），按色彩變化曲線推斷下一個主流飲料的外在色彩應趨向淡化，而且有可能再次達到（0，6點），由此筆者對于“脈動”明年的市場前景很是看好！

品牌發展規律——單一品牌戰略逐步淘汰

匯源飲料現在是市場一線品牌群中，唯一的一個仍就采用單一品牌戰略的企業。單一品牌雖然具有擴展性能強、消費者記憶深刻的優勢，但在這個“快速”消費的市場上，消費者的“喜新厭舊”的消費特點，單一品牌很容易給消費者留下“過時、衰老”的感覺。可口可樂是個經典，他不能用品牌來衡量了，他是飲料行業的里程碑性的品牌，但為了適應市場的變化可口可樂公司也不斷的推出各個新品牌產品。

復合品牌戰略是飲料企業在品牌戰略選擇上的必然歸宿，他既較好的保留了單一品牌戰略易于擴張性的特點，又適應了現代消費者多變的消費心理特點。中小在制定復合品牌戰略時，對于副品牌的制定最好不要采用“模仿戰術”，例如統一飲品下的副品牌“鮮橙多”在2001、2002年市場上大放光彩，引的很多中小飲料企業也給自己起了“新鮮橙多、新鮮橙汁、新鮮橙果……”，雖然這樣做偶爾可以讓消費者“誤選”購買，但這畢竟是“小兒科”的手法，不能解決“企業持續成長”的問題，而且在一定程度上這些企業加強了消費者對“統一鮮橙多”的“首選品牌心理”。

在飲料行業的各種品牌戰略中，大品牌即單一品牌逐步被淘汰的趨勢，是此戰略不能適應飲料市場中主流消費群體“多變、時尚、流行”消費心理的必然結果。這個趨勢，對我們飲料企業尤其是中型企業在品牌戰略規劃時，具有一定的指導作用。

另外，飲料企業的品牌戰略與其他行業相比，在執行上具有“短、平、快”的特點，需要引起企業經營者的注意。

消費者變化規律——消費主力不變法則

飲料消費市場上的領導消費群體越來越趨于明了化、年輕化——18歲~23歲的消費群。娃哈哈、康師傅綠茶、統一鮮橙多、爆果汽先后抓住了這群人，在市場上獲得了極大的成功；反看“紅牛”能一直默默耕耘著，這和他更多的關注非“年輕”群體不無關系。年輕消費群在飲料市場上的消費量飲料是遠高于其他各類人群的，另外他們具有絕對的市場示范效應，這種示范效應會對所有人群起到作用，飲料市場上的這種領導消費群體的示范效應范圍和力量，要比其他任何一個行業都要大和強。

飲料企業在主流消費群體定位時，基本上不用再大動干戈的做調查、分析、爭論、確定，飲料市場上的消費群體不會因為產品的不同而發生改變，因為飲料市場的主流群體是不改變的，一個種飲料品牌如果想成為下一個主流消費產品，制定出針對年輕消費群體市場營銷方案，勝出的可能性大大的增加。

今年一上市便因需求量很大的而大范圍斷貨的樂百氏脈動，無論在瓶形、包裝色彩、口味都與現在年輕人中流行的“街舞”有很大的謀和，在西安年輕人跳街舞喝脈動是一種時尚，但是脈動現在實在是太難買了，其他消費群體也正在進入“尋找脈動”的消費熱中。

競爭力核心的變化規律——創新不變

飲料企業在競爭力核心上的變化規律和其他行業沒有大的區別，那就是——永遠的創新，在海爾的企業文化中有句話“市場上永遠不變的法則就是變”，而創新就是市場競爭中不變的法則。飲料企業的創新可以是產品上的——口味、包裝、瓶型、飲料色彩、瓶蓋，營銷戰術上的——異地差異營銷、特殊渠道營銷，市場推廣上的——促銷、廣告媒體、陳列展示等等。

篇10

家電行業存在問題品牌戰略

1研究的背景

隨著中國加入WTO，中國家電企業以前因政策保護而獲得的優勢逐漸喪失，外資企業進入國內市場的門檻進一步降低，而且外資企業將在WTO條款保護下充分發揮其渠道拓展及營銷管理方面的優勢，并借助雄厚的資金實力在中國家電市場上形成研發、供、產、銷體系，使我國的家電企業面臨更嚴峻的市場競爭，中國家電企業應該樹立更加長遠的戰略目標。一個企業的核心就是品牌，而現代企業競爭致勝的法寶就是實施品牌戰略。

2中國家電品牌的發展現狀

2.1極致用戶體驗成就品牌價值

與傳統制造企業相比較，在互聯網時代產品最核心的競爭力就是用戶體驗。目前，傳統的家電企業正在迅速互聯網轉型，但是不能夠盲目的進行轉型，必須圍繞用戶體驗為核心的競爭力。傳統家電進行互聯網轉型，應該由店面展示轉到線上購買，并且配合相應的物流配送和售后服務，形成一體。以用戶為核心構建家電企業的產品能力和生態圈，不僅應該重視硬件能力，更應該強調產品和服務。用戶體驗是家電企業發展的大趨勢，用戶對于家電產品的物流配送和售后服務尤其關注，有了品牌效應，加上周全的售后服務，一定能夠吸引到更多的消費群體。

2.2龍頭企業跨界整合提升品牌形象

互聯網使得家電企業另辟蹊徑，同時一些IT企業也開始進入家電行業。比如小米、樂視等IT企業也在做智能電視，2015年天貓雙11全天銷量和去年相比翻倍，達6.6萬臺。樂視2015上半年超級電視銷量約100萬臺，同比增幅達42.8%，遠超過行業均值。黑電企業的高層們解釋“互聯網企業攪局，讓市場更難做”。轉型期間，跨界成為家電生態圈的“新常態”。比如小米和美的的合作，海爾和阿里的合作以及愛奇藝和TCL的合作等。合作雙方發揮各自的優勢，進行多種模式的合作，共同開辟新的市場。

2.3企業并購快速實現品牌多元化

目前，全球家電市場正掀起新一輪的并購潮，并購的真正目的是擴大市場份額，鞏固在全球家電市場的地位。惠而浦為了強化歐洲市場鞏固霸主地位，2014年7月宣布以7.58億歐元收購意大利家電品牌意黛喜66.8%的股權。博世集團讓博西家電和博世技術更好融合，以30億歐元接盤西門子出售的博西家電的全部股份。從某種角度來看惠而浦與意黛喜兩大品牌，在歐洲市場上面臨著直接的競爭，特別是在產品品類、消費人群和市場網絡等方面，擁有著一定的重合度。收購后的整合會相對容易，但是惠而浦也面臨相當大的挑戰。

3中國家電品牌發展的成功模式

2014年BrandZ（TM）最具價值中國品牌100強，家電行業有7個品牌上榜，品牌價值共計54.41億美元，比2013年增長36%。國產家電品牌的海外市場營收占總營收比例大幅增加，品牌知名度日漸提高，全球化進程繼續推進。

3.1品牌國際化雖任重道遠，但已取得初步成效

海爾1999年走出國門，就將“創造世界品牌”作為自己的奮斗目標。如今，海爾為滿足全球消費者的需求，創造世界品牌，在海外市場實施“三位一體”的運營模式，即本土化研發、本土化制造、本土化營銷，通過利用當地的資源進行本土化的發展，并實現了海爾快速穩定的發展，為海爾創造本土化知名世界品牌打下了基礎。

海爾根據歐洲消費者對高效能產品的需求，有針對性的推出MYZONE系列無霜冰箱，有根據歐洲人身材高大推出復式滾筒洗衣機等創新產品，滿足了歐洲消費者的差異化需求。在美國市場，針對當地消費者需要清洗孩子衣物的需求便攜式的小洗衣機、比普通空調節能10%的能源之星系列產品及可以裝火雞的冰箱等產品。日本市場，根據日本消費習慣及特點，滿足日本消費者每天快速洗衣需求的10分鐘就可以洗完衣服的高效洗衣機等產品受到當地用戶的歡迎……海爾在全球范圍內，以“網羅生活智慧，為千家萬戶打造不拘一格的智能家居體驗”為品牌定位，為全球用戶提供家電、通訊、IT數碼產品等解決方案。

3.2品牌自主化創新任務艱巨，龍頭企業成典范

以格力電器為代表的民族品牌，不斷追求技術和質量，成就了自己的創新自信，并逐漸向全世界推廣格力的自信。格力電器的董事長董明珠說“格力的創新體系，就是一個永動機，只要在這個體系里，就會有創新的欲望，就會有實現創新的路徑。”

如今，中國已然成為世界上最大的家電消費市場和家電制造市場，這并不是依靠格力一家實現的，而是通過成千上萬個像格力一樣走自主創新道路的家電企業共同完成的。

3.3品牌差異化在激烈的競爭中快速提升品牌形象

從2014年2月25日，TCL集團正式互聯網轉型時代下的全新戰略―“智能+互聯網”與“產品+服務”的“雙+”轉型戰略開始，TCL就開啟了一個從經營產品到經營用戶的時代。作為這一轉型更具戰略性的突破，2014年12月15日，TCL聯手京東推出首款“網絡定制智能空調”，實踐了大家電的網絡定制化模式。在這種模式下，TCL將空調產品的“定制權”交給用戶，把以往用戶不了解的TCL空調核心零部件明明白白展現，用戶可以根據自己的需求進行外觀、功能等方面的產品定制，同時還能以遠低于市場價的價格購買。

TCL通過這種模式，一方面滿足了用戶更為個性化的需求，同時將品牌真正實現互聯網化的內涵，重新打造了互聯網時代用戶的忠誠度，而另一方面，TCL借助與京東的跨界合作，可以通過收集后臺用戶數據，精準分析消費者的消費習慣，最終反饋并指導接下來的產品生產，真正體現“用戶驅動”時代產品的生產制造流程。TCL以用戶為中心，創新的流程受到用戶的青睞。

4中國家電品牌建設存在的問題

4.1企業缺乏核心競爭力

企業缺乏核心競爭力。所謂核心競爭力是指能夠為企業帶來持久競爭優勢的資源或能力，擁有自己的核心競爭力，不僅會增加現有業務和利潤，而且能夠取得該種能力延伸運用后的溢出效應。產品和服務是一個品牌發展的有力支撐，而現階段，我國家電品牌的發展明顯感到支柱不穩，就產品本身而言，我國更多的是憑借技術引進來達到與國際水平接近或相同，除了外觀設計的差別，核心技術幾乎沒有差異。再說服務，至今我國的一些家電品牌對服務作用的認識依舊模糊，致使服務與產品本身脫節，盲目地許諾消費者免費售后服務的期限，無形中加重企業的負擔。家電企業同質化使得大部分中國家電企業缺乏自己的核心競爭力，盡管我國部分家電企業能夠憑借低價格策略在國際市場上贏得優勢，但這并不是長久之計，而且這正是中國家電企業的致命弱點。

4.2對品牌建設重視程度不夠，不注重品牌價值的長期培養

品牌是產品的核心，企業的靈魂。品牌建設是一個長期的過程，企業需要進行多元化的品牌宣傳。然而，目前世界很多國家對品牌建設還不夠重視，僅僅局限于短期的效果，不注重品牌的長期發展。還有很多國家的家電企業采用廣告宣傳，不惜花費大價錢進行廣告宣傳，不顧后果的透支市場，盡管在短期內能夠初見成效，但是對品牌建設存在嚴重的影響，損壞品牌的聲譽和企業的長遠利益。同時，還存在部分家電企業沒有明確的品牌定位，更沒有花費金錢在廣告宣傳方面，沒有針對特定的顧客群進行品牌宣傳，更沒有根據自身的市場定位進行品牌建設。根據調查數據顯示，對于中國家電企業而言，廣告宣傳隊絕大多數家電企業的影響微乎其微，有的家電企業甚至邀請國內外是著名營銷專家進行品牌戰略規劃。

4.3缺乏自主設計和自主研究核心技術和尖端技術的能力

我國大部分家電品牌在設計和研究部分核心技術和尖端技術方面仍然存在劣勢。我國的家電企業很多都是引進國外的整體生產線，通過在原技術的基礎上進行吸收再創新，盡管我國的家電企業存在少部分具有一定自主研發的能力，然而整體上和國際知名品牌還有很大的差距。我國家電企業缺乏自主研發能力以及核心技術的掌握及創新，家電企業生產依賴國外的先進技術和設備的問題比較嚴重。

例如：盡管我國是全球最大的貼牌生產加工基地，然而像電水壺這樣的小家電的核心部件都需要從英國進口才能進入歐共體；在空調市場上，我國的變頻空調的空調器不能自主設計出空調器的三大分手軸流，需要借助日本的變頻器才能夠實現；在我國的彩電市場，彩電生產的核心技術，比如中頻解碼芯片，必須依賴國外進口才能夠進行生產；此外，在冰箱市場上，中國剛剛研發出殺菌冰箱時，國外的已經能夠生產比我們國家先進的多的冰箱產品技。

5未來中國家電品牌建設的策略

5.1國際化品牌戰略

中國家電企業從起步到成熟期僅僅經歷了不足三十年的時間，家電企業之所以能夠快速發展，最主要的是抓住了良好的發展契機，形成了具有民族特色的國內品牌。然而，面對今天的經濟全球化的大環境，必須樹立長遠的戰略目標，走品牌國際化道路。樹立品牌國際化的觀念，堅定不移的走品牌國際化道路，是經濟文化全球化的大勢所趨。對中國家電制造企業來說，全球化已經是一個必須面對、必須接受的挑戰，也是著眼于全球市場的企業未來持續、穩健增長的長遠戰略布局，更是中國民族企業做大做強，角逐于國際市場，成長為國之棟梁的必經途徑。這類品牌當前的努力重點，是如何更好地實施品牌的國際化戰略，創建世界知名自主品牌，全面提升品牌國際化經營運作水平。

5.2自主品牌戰略

要創建自主品牌戰略，在國內市場引領行業發展，在國際市場也具有一定的影響力，可以通過海外建立研發、生產、營銷機構，招募國際型人才。我國企業進行自主品牌建設必須進一步明確品牌核心價值，加強品牌管理，營造差異化的品牌，提高企業核心競爭力。品牌要脫穎而出，必須盡力塑造差異和品牌個性，根據消費群體的構成、企業的結構、市場的狀況、競爭的格局勾畫出品牌的“精髓”，確定品牌核心價值，并且今后的生產經營活動都緊緊圍繞品牌的核心價值展開。在品牌建設過程中，努力構建現代企業制度和創新運行機制，形成科學的決策和管理，將品牌運作貫穿于企業的各個層面、各個環節。做好目標管理，根據自身的品牌國際化戰略規劃，有的放矢，重點突破，做好品牌建設。

要實施自主品牌戰略，需要進行自主品牌的技術創新。企業需要提高自主研發的能力，培育自主知識產權。企業應該采取自主創新和模仿創新相結合的方式，通過集成現有技術，消化吸收再創新。同時，要實施自主品牌的營銷創新，加強品牌宣傳。企業應該進行整合營銷，在品牌營銷宣傳中整合知識和數據營銷，再與政府關系溝通相結合。再次，實施自主品牌危機管理。中國家電企業需要具備有備無患的危機意識，以備突發的危機狀況；遵循以人為本，將公眾利益放在第一位，開誠布公。

5.3網絡品牌戰略

實施網絡品牌策略，需要創建個性化的品牌深度。要實現品牌深度，需要充分發揮品牌自身的魅力，遵循個性化的原則，結合有效的宣傳手段從而真正實現創建品牌深度的長遠目標。同時，遵循系統的品牌傳播，明確客戶的偏好，根據客戶偏好進行有針對性的產品設計，為品牌設計品牌文化，創造出新意，選擇恰當的傳播路徑，正如可口可樂在新年推出“新年的第一瓶可口可樂，你想與誰分享”以及星巴克在圣誕推出的紅色杯子，針對不同的宣傳效果進行分析。

實施網絡品牌策略還需要通過不同的傳播媒介進行宣傳。在網絡中，品牌宣傳可以通過論壇、廣告、微信、微博、搜索引擎等進行傳播。而且，網絡品牌還可以通過通過傳統的傳播途徑進行宣傳，比如電視廣告、宣傳欄、宣傳頁等方式進行。同時，實施品牌策略要注重客戶關系的管理。通過滿足客戶的消費需求，向客戶提供個性化的服務，向客戶提供安全舒適的網絡環境等建立良好的客戶關系管理，從而意識到消費者在品牌建設中的重要性，滿足消費者的不同需求。參考文獻：

[1]廖春良，馮宗憲，程發新.中國家電產業國際價格競爭力分析[J].價格理論與實踐，2004（3）.

[2]王歡.中國家電品牌國際化的現狀、對策及展望[J].商業研究，2004（3）.

[3]樸英姬.加入WTO后中國機電產品國際競爭力提升分析[D].北京：中國社會科學院，2002.

[4][法]讓?諾爾?卡菲勒.戰略性品牌管理[M].上海：商務印書館，2000.

[5]甘碧群.市場營銷學[M].武漢：武漢大學出版社，2009.

[6]劉重力.21世紀的中國外貿發展戰略：比較優勢、競爭優勢理論與實證研究[M].北京：中國財政經濟出版社，2009.

[7]曹艷愛：家電企業品牌延伸策略研究[J].家電科技，2006（11）.

[8]王歡.中國家電品牌國際化的現狀、對策和展望[J].商業研究，2004（14）.

[9]孫嚴育.我國家電業品牌延伸策略探析[J].管理科學文摘，2006（08）.

[10]吳嫦清.中國家電品牌國際化策略探析[N].黑龍江對外經貿，2005（10）.

[11]李剛.中國家電企業品牌國際化戰略研究[D].四川大學，2005.

[12]朱興漢：家電制造業品牌運營研究[D].暨南大學，2005.

[13]王向嶺.中國企業國際化趨勢[J].科學與決策，2005（2）.

[14]楊薇.OEM方式下企業核心競爭力探討[J].經濟師，2005（10）.

[15]王其輝.中國企業對外直接投資：優勢、特點與問題[J].對外經濟，2006（9）.

[16]郭峰濂.提高我國企業國際競爭力的策略[J].經濟師，2007（1）.

[17]劉文綱.我國家電企業進入國際市場的方式演進與戰略調整[J].宏觀經濟學研究，2007（2）.

[18]盧進勇，張之梅.自主知識產權與企業“走出去”戰略[J].國際經濟合作，2007（2）.