導(dǎo)語：如何才能寫好一篇海外企業(yè)的并購與風(fēng)險(xiǎn)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞　金融危機(jī)　海外并購　風(fēng)險(xiǎn)　控制

受金融危機(jī)沖擊，全球并購市場(chǎng)急劇萎縮，跨國并購額從2007年的10227億美元急劇減少至2009年的2497億美元，收縮76％。與全球并購市場(chǎng)表現(xiàn)低迷形成巨大反差的是，中國企業(yè)海外并購表現(xiàn)強(qiáng)勁，并購規(guī)模日益擴(kuò)大，并購額從2007年的44.52億美元上升至2009年的214.9億美元，增長(zhǎng)80％。2009年，中國企業(yè)成為僅次于美國和法國的世界第三大海外并購?fù)顿Y者。金融危機(jī)雖為中國企業(yè)開展海外并購帶來難得機(jī)遇，但也遭遇巨大風(fēng)險(xiǎn)，海外并購成功率較低。有效控制和規(guī)避海外并購風(fēng)險(xiǎn)，成為后危機(jī)時(shí)期必須面對(duì)的重要課題。

一、后危機(jī)時(shí)期我國企業(yè)海外并購的特點(diǎn)和趨勢(shì)

(一)并購規(guī)模迅猛增長(zhǎng)

人世后至金融危機(jī)爆發(fā)前，我國企業(yè)海外并購金額由2001年的4.52億美元迅速上升至2006年的149.06億美元。金融危機(jī)爆發(fā)后，我國企業(yè)海外并購雖然受到一定程度的沖擊，2007年并購金額降為44.52億美元。但經(jīng)過短暫調(diào)整后，企業(yè)海外并購迅速反彈。2008年、2009年我國企業(yè)海外并購金額分別迅速升至379.41億美元和214.9億美元。根據(jù)普華永道有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2010年上半年中國海外并購交易活動(dòng)呈現(xiàn)強(qiáng)烈反彈，海外并購交易金額達(dá)到231億美元，同比增長(zhǎng)超過50％，達(dá)到了歷史最高峰。原因在于：一是全球金融危機(jī)使很多境外企業(yè)市值嚴(yán)重縮水，資產(chǎn)價(jià)格大幅下降，海外并購成本大幅降低，為中國企業(yè)進(jìn)行海外并購提供了良機(jī)；二是中國的資本市場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)基本正常，高達(dá)兩萬億美元的外匯儲(chǔ)備，以及人民幣升值，為我國企業(yè)進(jìn)行海外并購提供了有利條件；三是政府加大企業(yè)海外并購的政策支持力度，為海外并購提供了政策和制度保障。

(二)并購?fù)顿Y主體趨于多元化

由于大型國企擁有不可比擬的資金優(yōu)勢(shì)和政府支持優(yōu)勢(shì)，最初的海外并購主體集中于少數(shù)實(shí)力雄厚的超大型國有企業(yè)，如中海油、中石化、中石油、中信、首鋼等。隨著民營(yíng)企業(yè)的迅速崛起，融資成本下降，政策待遇趨于平等，民營(yíng)企業(yè)逐步成為海外并購的新生力量，海外并購?fù)顿Y主體呈現(xiàn)多元化的趨勢(shì)。但在金融危機(jī)背景下，相對(duì)弱小的民營(yíng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力低，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避意識(shí)強(qiáng)，多數(shù)屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡型，海外并購趨于謹(jǐn)慎，而大型國有企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)，海外并購相對(duì)活躍，大型國有企業(yè)仍然是海外并購的主體。在海外并購中，國有企業(yè)更多地集中于海外礦產(chǎn)資源等上游行業(yè)，而民營(yíng)企業(yè)則集中于加工制造等下游行業(yè)。

(三)并購動(dòng)因以獲取戰(zhàn)略資源、技術(shù)和市場(chǎng)為核心

我國企業(yè)海外并購的動(dòng)因主要有資源獲取型、技術(shù)獲取型、市場(chǎng)獲取型三種類型。

第一，資源獲取型并購。在金融危機(jī)下，歐美等資源消費(fèi)大國經(jīng)濟(jì)停滯不前，資源加工開采型企業(yè)前景黯淡，為中國企業(yè)海外并購提供了良機(jī)。由于我國人均資源貧乏，經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需資源短缺，隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，對(duì)資源類商品的需求不斷增加，對(duì)外資源依存度不斷上升。為了減少對(duì)海外資源的依賴，集中在鐵礦石、石油等資源領(lǐng)域的國有企業(yè)通過海外并購，不斷獲取發(fā)展所需資源，資源獲取型并購迅速增加。

第二，技術(shù)獲取型并購。與發(fā)達(dá)國家跨國公司先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、品牌相比，中國大部分企業(yè)技術(shù)相對(duì)薄弱，自主品牌缺失。通過海外并購，很大程度上可獲取對(duì)方的先進(jìn)技術(shù)，以提升自身的技術(shù)能力。2008年下半年以來，歐美一些行業(yè)龍頭企業(yè)、技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)先后陷入財(cái)務(wù)困境。國內(nèi)一些高科技企業(yè)、裝備制造企業(yè)成為技術(shù)獲取型海外并購的主力軍。

第三，市場(chǎng)獲取型并購。在金融危機(jī)時(shí)期，國際上貿(mào)易保護(hù)加劇。國內(nèi)處于成熟期的產(chǎn)業(yè)，如家電、服裝、紡織等行業(yè)，為了進(jìn)人和拓展海外市場(chǎng)，繞開貿(mào)易壁壘，通過海外并購獲得在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、貿(mào)易的機(jī)會(huì)。

(四)并購領(lǐng)域向上下游延伸

目前，中國企業(yè)海外并購行業(yè)以礦產(chǎn)資源和傳統(tǒng)能源行業(yè)為主，但并購行業(yè)趨于多元化，由最初的石油化工等能源行業(yè)，逐步延伸到金融業(yè)、家電、機(jī)械、電力、醫(yī)藥等行業(yè)，我國企業(yè)海外并購的領(lǐng)域更加廣泛，更多行業(yè)的中國企業(yè)開始走出國門，在全球市場(chǎng)尋求發(fā)展。同時(shí)，中國企業(yè)對(duì)能源業(yè)的海外并購已從原來的石油天然氣業(yè)逐步轉(zhuǎn)為對(duì)多種礦產(chǎn)資源業(yè)并購，并且采礦業(yè)的海外并購比例迅速上升。據(jù)德勤研究報(bào)告顯示，2006年至2010年上半年間，礦業(yè)、油氣業(yè)及汽車業(yè)三大行業(yè)在境外并購總交易量中占到27.9％，占總交易額的61％，并購領(lǐng)域正在向制造業(yè)的上下游延伸拓展。

(五)并購區(qū)域集中在北美、西歐和亞太地區(qū)的發(fā)達(dá)國家

我國企業(yè)海外并購的區(qū)域主要集中在北美、西歐和亞太地區(qū)。其原因如下：首先，這些地區(qū)要么擁有豐富的自然資源(如美國、加拿大、秘魯、澳大利亞)，要么擁有比較成熟和發(fā)達(dá)的產(chǎn)品市場(chǎng)、要素市場(chǎng)或金融市場(chǎng)(北美、西歐、日本)；其次，這些地區(qū)市場(chǎng)準(zhǔn)入壁壘較低、開放程度較高、對(duì)外國投資限制較少，容易操作；此外，這些地區(qū)相對(duì)完善的金融市場(chǎng)為中國企業(yè)境外融資提供了方便。

二、中國企業(yè)海外并購面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

中國企業(yè)的海外并購并非一帆風(fēng)順。盡管金融危機(jī)為我國企業(yè)海外并購提供了良好的機(jī)遇，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)和寬松的政策環(huán)境為企業(yè)海外并購提供了有利的條件，然而，由于跨國并購過程中本身蘊(yùn)藏著諸多風(fēng)險(xiǎn)。而且，我國企業(yè)海外并購剛剛起步，在海外并購方面積累的經(jīng)驗(yàn)比較少，在海外并購中不乏失敗案例，如中鋁收購力拓股份，騰中收購悍馬、上汽收購雙龍、TCL收購湯姆遜、平安收購富通等等。據(jù)麥肯錫公司的統(tǒng)計(jì)，過去二十年里，中國企業(yè)海外收購案失敗率高達(dá)67％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世界平均50％左右的水平。控制海外并購風(fēng)險(xiǎn)，提高并購成功率，顯得尤為重要。

(一)政治風(fēng)險(xiǎn)

各國法律對(duì)外資并購均有管制性規(guī)定，以防止壟斷，保證國家經(jīng)濟(jì)安全。尤其是隨著我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷增強(qiáng)，一些西方國家將中國視為潛在威脅，提出所謂的“中國”，對(duì)中國企業(yè)海外并購，常常以“經(jīng)濟(jì)威脅”、“經(jīng)濟(jì)安全”為由進(jìn)行政治干預(yù)和阻撓。2009年上半年，中國鋁業(yè)注資力拓遭到澳大利亞財(cái)政部和商務(wù)部

等政治勢(shì)力的阻撓而失敗；中海油收購美國優(yōu)尼科石油公司，因美國國會(huì)以“國家安全”為由反對(duì)而失敗；五礦收購諾蘭達(dá)由于加拿大政府的反對(duì)而未能成功；華為收購馬可尼遭遇英國保守勢(shì)力的阻擊而失敗；中石油兩次收購俄羅斯石油資源均由于俄羅斯政府的反對(duì)而以失敗告終，印度政府以安全為由擱置中興增加在印子公司股本和進(jìn)入印度電信設(shè)備批發(fā)市場(chǎng)的計(jì)劃等等。這些失敗的案例表明，中國企業(yè)在海外并購中，不可避免地遭受到政治風(fēng)險(xiǎn)，尤其是對(duì)于涉及到國家戰(zhàn)略利益相關(guān)行業(yè)的海外并購，如資源能源行業(yè)、傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)、國家安全行業(yè)，通常會(huì)遭受到被并購國政府的政治干預(yù)和阻撓。

(二)法律風(fēng)險(xiǎn)

跨國并購涉及法律眾多，如公司法、勞工法、證券法以及反壟斷法等等，關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。目前，世界上已有60％的國家有反壟斷法及管理機(jī)構(gòu)，但管理重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)及程序各不相同，往往需要花費(fèi)高額的法律費(fèi)用，并購過程耗費(fèi)時(shí)日，增加并購成本。

由于中外法律環(huán)境的差異，中國企業(yè)不熟悉東道國有關(guān)外資并購的法律規(guī)定，導(dǎo)致海外并購功敗垂成。而且，法律風(fēng)險(xiǎn)不僅體現(xiàn)在并購前期，在簽署投資協(xié)議后依然存在。中化國際曾擬以5.6億美元收購韓國仁川煉油公司，并簽署了排他性的諒解備忘錄。但未意識(shí)到應(yīng)該增加附加條款，以便用法律手段限制對(duì)方再提價(jià)，結(jié)果該公司的最大債權(quán)人美國花旗銀行在債權(quán)人會(huì)上提出要抬價(jià)至8.5億美元，超出了中化集團(tuán)的承受能力，最終導(dǎo)致了并購失敗。

此外，并購中勞工保護(hù)問題也是典型的法律風(fēng)險(xiǎn)。在完成并購后，對(duì)被并購企業(yè)人員進(jìn)行調(diào)整或裁減時(shí)，可能遇到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)對(duì)裁減人員的限制，以及雇用當(dāng)?shù)厝藛T的比例要求限制等。如TCL并購湯姆遜時(shí)，由于不了解當(dāng)?shù)氐囊?guī)定――裁員超過10人以上必須與工會(huì)談判，最終導(dǎo)致并購失敗。

(三)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

首先，由于并購融資或因兼并背負(fù)債務(wù)，引起財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成本損失，從而使企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。具體表現(xiàn)為：籌集并購資金，承擔(dān)被購企業(yè)的債務(wù)，并購過程中需追加資金，以及并購后整合與發(fā)展所需資金投入等引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。受金融危機(jī)影響，由于金融衍生品的復(fù)雜性，使得與金融資產(chǎn)投資相關(guān)的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)以及債務(wù)狀況信息存在較大不確定性，致使我國企業(yè)對(duì)境外被收購企業(yè)的金融資產(chǎn)和債務(wù)的估值面臨著更大風(fēng)險(xiǎn)。2008年，長(zhǎng)沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司收購意大利CIFA公司，由于高額的負(fù)債率和現(xiàn)金流的短缺，導(dǎo)致企業(yè)不得不面對(duì)資金鏈斷接的考驗(yàn)。

其次，匯率風(fēng)險(xiǎn)不容小視。自金融危機(jī)爆發(fā)以來，全球匯率市場(chǎng)的動(dòng)蕩程度超過了以往任何歷史時(shí)期，所有的貨幣匯率波動(dòng)幅度都在加大，匯率風(fēng)險(xiǎn)大幅增加，中國企業(yè)海外并購面臨著巨大的匯率風(fēng)險(xiǎn)。以中鋁、中信泰富因匯率波動(dòng)巨額虧損為例。2007年，中鋁并購澳大利亞昆州奧魯昆鋁土礦開發(fā)項(xiàng)目，總投資約29，2億美元，澳元兌美元匯率當(dāng)時(shí)一直在0.68左右，而2008年7月卻一度攀升至0.9848，升值約40％。由于中鋁外匯存款以美元為主，澳元升值使得該項(xiàng)目投資額高達(dá)40億美元。而2008年7月之后，隨著金融市場(chǎng)動(dòng)蕩加劇，澳元兌美元迅速貶至0.64，跌幅近40％，此前用澳元定購的設(shè)備遭受巨大貶值損失。2006年3月，中信泰富以4.15億美元收購西澳大利亞兩個(gè)分別擁有10億噸磁鐵礦資源開采權(quán)的公司Sino-Iron和Balmoral Iron的全部股權(quán)，該項(xiàng)目總投資約為42億美元。為了鎖定美元開支的成本，用澳元、歐元從澳大利亞、歐洲購買設(shè)備和原材料，中信泰富簽訂了澳元累計(jì)目標(biāo)可贖回遠(yuǎn)期合約、每日累計(jì)澳元遠(yuǎn)期合約、雙貨幣累計(jì)目標(biāo)可贖回遠(yuǎn)期合約以及人民幣累計(jì)目標(biāo)可贖回遠(yuǎn)期合約四種杠桿式外匯合約。其中澳元合約與澳元兌美元匯率掛鉤，合約規(guī)定，中信泰富可以行使的澳元兌美元匯率為0.87，即當(dāng)澳元兌美元匯率高于0.87時(shí)，中信泰富可以0.87的匯率獲得澳元。其他三項(xiàng)合約與之類似。而當(dāng)澳元兌美元匯率低于0.87時(shí)，中信泰富也必須以0.87的高匯率水平，繼續(xù)向其對(duì)家買入澳元，不能自動(dòng)終止協(xié)議。而2008年7月之后，澳元兌美元迅速貶值，中信泰富只能不斷地以高匯率接盤，造成巨額虧損。

再次，利率風(fēng)險(xiǎn)逐步增加。跨國并購交易涉及兩種或兩種以上貨幣的利率問題。當(dāng)國際利率發(fā)生波動(dòng)時(shí)，被并購目標(biāo)公司的股票、債券和價(jià)值隨之發(fā)生波動(dòng)。當(dāng)目標(biāo)公司價(jià)值以所在國貨幣標(biāo)價(jià)且該國貨幣利率趨于下降時(shí)，其股份、債券的價(jià)格會(huì)上漲。自金融危機(jī)以來，全球各國央行動(dòng)輒就注入數(shù)千億美元的流動(dòng)性，并相繼拉低了市場(chǎng)利率，在后金融危機(jī)時(shí)代，世界各地利率波動(dòng)將加劇，我國企業(yè)在海外并購中可能遭受支付更多資金利率的風(fēng)險(xiǎn)損失。

(四)經(jīng)營(yíng)管理整合風(fēng)險(xiǎn)

并購交易完成后，并不意味著并購的成功。并購是否取得成功，關(guān)鍵還要看能否對(duì)并購后的公司進(jìn)行有效整合。而有效的整合不僅僅是兩個(gè)企業(yè)的組合，更重要的是兩個(gè)企業(yè)的文化、人力資源和管理模式等方面的整合，以獲得協(xié)同效應(yīng)。

首先是文化整合風(fēng)險(xiǎn)。并購后的文化整合是整合過程中最為困難的部分，文化沖突在跨國并購的過程中更為明顯。跨國并購不僅涉及到企業(yè)與企業(yè)之間的微觀文化層次，更牽扯到不同國家之間的政治、法律、制度、習(xí)俗、宗教等宏觀文化層次。因此，跨國并購的文化整合難度很大。上汽并購雙龍后因文化整合不利最終導(dǎo)致海外并購失敗。2004年10月，上汽以5億美元收購韓國雙龍汽車48.92％股權(quán)，成為其第一大股東。2005年5月，上汽增持雙龍汽車股份至50.91％。當(dāng)時(shí)，此次并購被視為中國汽車企業(yè)海外成功收購第一案。然而事與愿違，并購后的企業(yè)文化整合失敗，管理層與工會(huì)勞資談判屢次破裂，工會(huì)多次進(jìn)行罷工集會(huì)，嚴(yán)重影響了企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)。2009年11月，雙龍汽車協(xié)同會(huì)債權(quán)團(tuán)接受了雙龍汽車于9月提出的公司回生計(jì)劃，雙龍汽車正式進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。雙龍汽車資本大幅度縮減，上汽集團(tuán)持有的雙龍汽車股份也被稀釋至11.2％，上汽對(duì)雙龍汽車的資產(chǎn)減值損失約30.76億元人民幣，上汽收購雙龍汽車最終徹底失敗。聯(lián)想和TCL在海外并購中也出現(xiàn)了嚴(yán)重的文化整合問題。聯(lián)想與IBM之間的企業(yè)文化融合至今還沒有完成，在相當(dāng)大程度上影響了聯(lián)想的決策速度和執(zhí)行力度；TCL并購阿爾卡特手機(jī)后意圖強(qiáng)勢(shì)推行自身文化，導(dǎo)致在TCL和接手的阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)部門之間出現(xiàn)嚴(yán)重沖突。

其次是人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)。中國企業(yè)海外并購后，海外企業(yè)管理人員的流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重。聯(lián)想并

購IBM后，曾招聘了一批美國精英擔(dān)任中層職務(wù)，但不久后這些人卻紛紛辭職，究其原因是他們難以接受聯(lián)想的行為方式。

第三是經(jīng)營(yíng)管理模式不同引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。中外企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念、決策程序、考核體系等存在一定差異。當(dāng)中國企業(yè)按照自身的戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營(yíng)管理模式對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行整合時(shí)，雙方經(jīng)常出現(xiàn)沖突。

三、中國企業(yè)海外并購的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與控制

為控制海外并購風(fēng)險(xiǎn)，提高并購成功率，必須從政府和企業(yè)兩個(gè)層面構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)控制體系。在政府層面，要建立海外并購機(jī)制，完善海外并購法律法規(guī)，為企業(yè)海外并購提供政策和法律支持，引導(dǎo)企業(yè)海外并購良性發(fā)展；在企業(yè)層面，要建立風(fēng)險(xiǎn)控制和監(jiān)督機(jī)制，嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)整合能力，將金融危機(jī)轉(zhuǎn)化為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的良機(jī)。

(一)構(gòu)建政府層面的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制

一是強(qiáng)化海外并購管理機(jī)構(gòu)職能，完善海外并購政策支持體系。可參照日本等一些發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)立海外投資委員會(huì)負(fù)責(zé)管理中國企業(yè)海外投資，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、規(guī)劃國內(nèi)各行業(yè)的海外投資，制定海外投資相關(guān)的行業(yè)政策、投資國別政策和扶持鼓勵(lì)政策。

二是完善海外并購法律法規(guī)體系。雖然我國已與許多國家簽訂了雙邊投資保護(hù)協(xié)定，但是協(xié)定內(nèi)容更多的是考慮保護(hù)外商在華投資的權(quán)益，對(duì)于保護(hù)中國對(duì)外投資的權(quán)益內(nèi)容涉及較少，我國應(yīng)盡快制定專門的海外并購法律法規(guī)體系及實(shí)施細(xì)則，引導(dǎo)中國企業(yè)海外并購的良性發(fā)展。并通過積極參與制定跨國并購國際規(guī)則，加快在多雙邊框架下簽訂投資保護(hù)協(xié)定，把保護(hù)中國企業(yè)對(duì)外投資的利益納入簽署雙邊或者多邊投資保護(hù)的議題，以維護(hù)企業(yè)的海外合法權(quán)益。

三是培育海外并購社會(huì)中介服務(wù)體系。積極培育法律、會(huì)計(jì)、咨詢等市場(chǎng)中介組織，為企業(yè)海外并購提供規(guī)范的中介服務(wù)。政府和駐外機(jī)構(gòu)可利用海外智力資源，為國內(nèi)企業(yè)尋求境外合作伙伴搭建信息平臺(tái)。

(二)建立企業(yè)層面風(fēng)險(xiǎn)控制體系

一是建立內(nèi)控和相互制衡的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。要想在國外站穩(wěn)腳跟，就必須建立健全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、監(jiān)測(cè)、控制和化解機(jī)制，加強(qiáng)海外風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管。企業(yè)在設(shè)計(jì)、制定各項(xiàng)并購的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理制度時(shí)要同步考慮建立監(jiān)督機(jī)制，要成立高層團(tuán)隊(duì)來管理監(jiān)督并購，監(jiān)督的責(zé)任要到位，確保制定的制度得到有效執(zhí)行。

二是明確并購戰(zhàn)略目標(biāo)，充分做好并購前市場(chǎng)調(diào)研工作。企業(yè)要明確并購的戰(zhàn)略目標(biāo)是為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)，要使并購成為吸納利用全球優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)要素的重要渠道。因此，首先要確定被并購目標(biāo)公司是否符合企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。切忌盲目沖動(dòng)，追趕海外“抄底”潮流，為并購而并購。實(shí)踐證明，成功的跨國并購大多是選擇與自身經(jīng)營(yíng)高度相關(guān)的并購目標(biāo)，這樣即可以通過并購提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面便于風(fēng)險(xiǎn)控制。而缺少明確戰(zhàn)略目標(biāo)的跨國并購?fù)罱K失敗。并購前要做好詳盡的調(diào)研分析。要熟悉東道國的政治制度、民族理念，掌握東道國有關(guān)外國并購的政策。在金融危機(jī)背景下，企業(yè)在海外并購時(shí)尤其要加強(qiáng)對(duì)被并購企業(yè)財(cái)務(wù)、資信情況的調(diào)查。

三是熟悉國外并購法律環(huán)境。我國企業(yè)深入了解和研究目標(biāo)企業(yè)所在國的法律制度，高度關(guān)注東道國的反壟斷法、政府對(duì)資本市場(chǎng)的監(jiān)管和外匯管制的問題，尤其對(duì)后危機(jī)時(shí)期一些失業(yè)率高、勞工問題突出的國家和地區(qū)，更要認(rèn)真考察東道國的勞工、工會(huì)和福利狀況，對(duì)并購可能帶來的雇工風(fēng)險(xiǎn)給予足夠考慮，避免帶來新的勞資糾紛。在并購過程中要聘請(qǐng)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的律師介入，切實(shí)規(guī)避上述問題和風(fēng)險(xiǎn)。

四是加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控和審核，嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要加強(qiáng)重大投資決策的相關(guān)制度建設(shè)，特別是對(duì)從事高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)以及對(duì)外收購兼并和擔(dān)保等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。要建立起一套有效的內(nèi)控制度，嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先，在海外并購前，盡量對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)審查，要做好評(píng)估海外并購目標(biāo)的真實(shí)價(jià)值和收購的前期準(zhǔn)備工作，避免因信息不對(duì)稱引發(fā)的財(cái)務(wù)并購風(fēng)險(xiǎn)，充分利用、依靠有資信、有經(jīng)驗(yàn)的國際專業(yè)中介機(jī)構(gòu)，客觀判斷其真實(shí)價(jià)值。其次，在制定融資決策時(shí)，要選擇合適的融資方式，積極開拓不同的融資渠道，改善資本結(jié)構(gòu)狀況，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，合理組合不同的融資渠道，內(nèi)外兼顧，以確保目標(biāo)企業(yè)一經(jīng)評(píng)估確定，即可實(shí)施并購行為。在資金運(yùn)作方面，應(yīng)盡量規(guī)避國內(nèi)企業(yè)資金的外流，用并購的資產(chǎn)做抵押向海外銀行貸款；利用在海外資本市場(chǎng)發(fā)債、發(fā)股的方式籌措海外擴(kuò)張資金，避免后期經(jīng)營(yíng)資金鏈的斷接；在企業(yè)進(jìn)行融資時(shí)，對(duì)融資方式應(yīng)充分考慮成本因素與可行性，既要考慮并購成本，又要比較不同融資方式的利弊。最后，為有效規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)，必須加強(qiáng)銀企合作。企業(yè)應(yīng)聯(lián)合金融機(jī)構(gòu)，積極利用國際金融市場(chǎng)上的新品種、新手段，從匯率、利率人手，開發(fā)債務(wù)保值、人民幣遠(yuǎn)期結(jié)售匯等新業(yè)務(wù)品種，為并購企業(yè)化解匯率風(fēng)險(xiǎn)，有效規(guī)避匯率變動(dòng)給企業(yè)帶來的并購風(fēng)險(xiǎn)。

五是提升自身的管理和整合能力。企業(yè)并購意味著企業(yè)管理模式的變革，管理整合并不是對(duì)兩個(gè)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單的兼收并蓄，要根據(jù)并購后變化了的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，逐步對(duì)原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，使之更適合于并購后的企業(yè)，使之融合不同國家不同員工之間的價(jià)值觀念，減少利益分歧與沖突和企業(yè)整合中的阻力。同時(shí)，必須重視文化差異，面對(duì)不同的文化基礎(chǔ)，中國企業(yè)不能寄希望于迅速改變被并購企業(yè)的文化，應(yīng)學(xué)會(huì)建立起和諧共生的企業(yè)文化，在相互融合中創(chuàng)造出更加優(yōu)秀的企業(yè)文化。

六是通過各種渠道增強(qiáng)與目標(biāo)公司所在國政府的溝通。如果在跨國并購中出現(xiàn)了政治化問責(zé)的苗頭和傾向，企業(yè)必須采取及時(shí)有效的公關(guān)游說。公關(guān)游說在國外是很正常的商務(wù)活動(dòng)，即通過游說獲得政客及媒體的支持，獲得有利的輿論導(dǎo)向，最大限度地消除輿論偏見和政治阻力。中國企業(yè)海外并購要學(xué)會(huì)政府游說和媒體公關(guān)的技巧。

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篇2

［關(guān)鍵詞］海外并購；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)防范

［中圖分類號(hào)］F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］B ［文章編號(hào)］

2095-3283（2012）03-000-02

一、海外并購各階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

海外并購實(shí)施過程的階段性特征決定其每個(gè)階段將會(huì)遇到不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此關(guān)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范也分階段研究，主要包括并購前的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、并購中的融資風(fēng)險(xiǎn)和并購后的支付風(fēng)險(xiǎn)以及并購的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。

（一）并購前期的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的控制是控制公司并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的第一步，也是至關(guān)重要的一步，因?yàn)樗胁①彽南嚓P(guān)決策都是以并購價(jià)格為核心的。定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)在并購的前期，是指收購一方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值估計(jì)偏離企業(yè)實(shí)際價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)，一般表現(xiàn)為高估的風(fēng)險(xiǎn)。收購價(jià)過高會(huì)使收購方承擔(dān)沉重的負(fù)擔(dān)，從而背負(fù)龐大的債務(wù)，引發(fā)收購企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)。

就海外并購而言，定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)基本包括兩部分內(nèi)容：一是目標(biāo)企業(yè)的報(bào)表風(fēng)險(xiǎn)，即并購方使用了目標(biāo)企業(yè)提供的虛假財(cái)務(wù)報(bào)表而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)；二是對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，即并購方為了推進(jìn)并購的實(shí)施，或是受其他因素的干擾，從而過高地估計(jì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值。其中評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)為主要風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楹Ｍ獠①忞p方處在不同的國家，雙方的運(yùn)營(yíng)背景有著較大的區(qū)別。收購方對(duì)目標(biāo)企業(yè)所在地區(qū)的人文狀況、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況和消費(fèi)情況等具體問題了解有限，因此無法對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行較完善的價(jià)值評(píng)估，導(dǎo)致定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的存在。

（二）并購過程中的融資風(fēng)險(xiǎn)與支付風(fēng)險(xiǎn)

1.并購的融資風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)施海外并購對(duì)資金的需求量是非常大的，但由于我國資本市場(chǎng)尚未發(fā)展完善，證券公司、銀行等中介金融機(jī)構(gòu)并未在海外并購中充分參與，使我國企業(yè)承擔(dān)較大的融資風(fēng)險(xiǎn)。通常情況下，融資風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)為兩種形式：資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和資金供給風(fēng)險(xiǎn)。

資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是由籌措并購資金途徑的不同及籌資組合不同所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。由于海外并購籌措并購資金的結(jié)構(gòu)不同所致的風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)如下：（1）用自有資金進(jìn)行收購固然可以降低融資成本從而降低融資風(fēng)險(xiǎn)，但是占用企業(yè)大量流動(dòng)資金用于收購很可能影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。另外，如果市場(chǎng)出現(xiàn)新的機(jī)遇，而企業(yè)重新融資又出現(xiàn)困難時(shí)，并購?fù)顿Y的機(jī)會(huì)成本將大大增加，使得并購融資風(fēng)險(xiǎn)顯著加大。（2）采取以債務(wù)資本為主的融資結(jié)構(gòu)時(shí)，當(dāng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效果達(dá)不到預(yù)期效益時(shí)，可能產(chǎn)生不能正常支付利息和到期還本的危險(xiǎn)。償還風(fēng)險(xiǎn)是海外并購債務(wù)融資風(fēng)險(xiǎn)的主要部分，當(dāng)并購方的自有資金只占收購總價(jià)10%～15%，其余大部分資金通過從銀行貸款及發(fā)行債券籌集時(shí)，償還風(fēng)險(xiǎn)將尤為突出，過大的財(cái)務(wù)杠桿將風(fēng)險(xiǎn)成倍放大。（3）采取以股權(quán)資本為主的融資結(jié)構(gòu)時(shí)不能僅考慮到股權(quán)籌資的無償性和長(zhǎng)期性，便高速擴(kuò)張股本，若企業(yè)的收益增長(zhǎng)率與股本擴(kuò)張的速度不匹配，將導(dǎo)致每股收益不斷下降，影響企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值；更甚者如果并購后期目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際收益結(jié)果與預(yù)期收益相差甚遠(yuǎn)，使股東利益受到損害，將可能招致敵意收購，使自身由收購方變?yōu)楸皇召彿健?/p>

資金供給風(fēng)險(xiǎn)是指收購方無法按時(shí)籌措到并購資金的風(fēng)險(xiǎn)。資金的融資安排是并購過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，如果融資安排不當(dāng)，勢(shì)必造成財(cái)務(wù)危機(jī)，過早融資會(huì)造成支付大筆不必要利息，融資滯后將直接危及整個(gè)并購活動(dòng)的順利進(jìn)行，甚至導(dǎo)致并購失敗。因此，收購方應(yīng)在時(shí)間、數(shù)量、期限等多方面做好融資安排，以保證并購過程的順利推進(jìn)。

2.并購的支付風(fēng)險(xiǎn)

海外并購的支付情況不僅關(guān)系到并購的順利推進(jìn)，還關(guān)系到并購?fù)瓿珊竽繕?biāo)公司的后續(xù)經(jīng)營(yíng)等問題。海外并購的支付方式主要包括現(xiàn)金、債券、股票、優(yōu)先股、認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券、實(shí)物資產(chǎn)、應(yīng)收賬款和票據(jù)等。各種支付方式都存在著相應(yīng)的支付風(fēng)險(xiǎn)：現(xiàn)金支付可以維持原有股東的權(quán)益，不影響現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)，但同時(shí)產(chǎn)生沉重的即時(shí)現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，給企業(yè)帶來較大的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)壓力；債券支付方式在并購后至債券到期前沒有資金償還壓力，在債券到期前充分考慮目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，能夠及時(shí)采取措施控制并購風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)債券支付能享有稅負(fù)遞延的好處。但是從很多并購案例看來，當(dāng)目標(biāo)企業(yè)愿意接受這種債券支付的方式，一般都存在較大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，收購方需謹(jǐn)慎考慮；股票交換的并購支付方式，對(duì)收購方而言，不會(huì)導(dǎo)致大量現(xiàn)金流出的壓力，但會(huì)引起原有股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，很可能會(huì)稀釋原股東的權(quán)益，降低每股收益；收購方發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券來換取目標(biāo)企業(yè)股票的支付方式可維持原股東控制權(quán)不變，也不增加即時(shí)的現(xiàn)金支付負(fù)擔(dān)，另外可轉(zhuǎn)債的資本成本較低，也具備節(jié)稅優(yōu)勢(shì)。但是若債券轉(zhuǎn)換日股票價(jià)格高于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)股價(jià)，相當(dāng)于提高了籌資成本。若目標(biāo)企業(yè)股東不愿意再參與企業(yè)管理，而對(duì)獲取穩(wěn)定的優(yōu)先的股利更感興趣，則會(huì)接受優(yōu)先股支付方式。

（三）并購后期的目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購交易完成后，收購方與目標(biāo)企業(yè)的整合是并購成功最后也是最關(guān)鍵的一步。而成功的企業(yè)財(cái)務(wù)整合是企業(yè)系統(tǒng)整合成功的核心。針對(duì)財(cái)務(wù)整合來說風(fēng)險(xiǎn)主要存在于以下兩個(gè)方面：

一是并購前期融資風(fēng)險(xiǎn)的后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)。若并購時(shí)定價(jià)高于目標(biāo)企業(yè)價(jià)值，必將對(duì)后期的財(cái)務(wù)整合產(chǎn)生影響，企業(yè)會(huì)面臨因過高負(fù)債所致的風(fēng)險(xiǎn)，或需承受每股紅利EPS遭稀釋后股價(jià)的損失。如果企業(yè)在并購過程中采用幾種組合融資方式完成并購，那么企業(yè)需處理好不同方式所帶來的不同風(fēng)險(xiǎn)問題，如果解決不妥，就會(huì)給企業(yè)財(cái)務(wù)整合帶來風(fēng)險(xiǎn)。

二是不良資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)以及企業(yè)資產(chǎn)重組問題。面對(duì)目標(biāo)公司的各種資產(chǎn)，并購方如果不能將其進(jìn)行恰當(dāng)處理和有效組合，則并購后的企業(yè)將面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)。比如，目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)流動(dòng)性較差，并購后管理層并未立即采取措施妥善處置其不良資產(chǎn)，導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)未能達(dá)到預(yù)期收益，從而加重了企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)，使得并購財(cái)務(wù)整合存在失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

總的來說，整合階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)既來源于前期的融資活動(dòng)，也來自于并購后的企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，需要綜合分析，妥善規(guī)避。

二、海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范

跨國并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)多樣而且復(fù)雜，收購企業(yè)必須保持清晰的思路，謹(jǐn)慎對(duì)待，多謀善選，采取積極有效的措施，將風(fēng)險(xiǎn)消除在并購的各個(gè)環(huán)節(jié)中，才能最終實(shí)現(xiàn)成功并購。

（一）科學(xué)評(píng)估企業(yè)自身能力，明確海外發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)在進(jìn)行海外并購之前，首先對(duì)自身要有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)目前的經(jīng)營(yíng)情況、預(yù)期發(fā)展進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，尤其要分析并購行為將對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流，特別是短期償債能力產(chǎn)生的影響，分析并購會(huì)對(duì)企業(yè)價(jià)值造成的影響，評(píng)價(jià)并購對(duì)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。其次，要有明確的企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)兼并戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)并購應(yīng)關(guān)注長(zhǎng)期效益和長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

（二）廣泛收集相關(guān)信息，正確運(yùn)用企業(yè)價(jià)值估價(jià)模型，降低價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

為了降低并購雙方的信息不對(duì)稱性，控制定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，并購方需要獲取盡可能多的相關(guān)信息。因此聘請(qǐng)投資銀行根據(jù)該企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，尋找合適的目標(biāo)企業(yè)，并對(duì)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和盈利能力進(jìn)行詳細(xì)的分析，從而能夠合理預(yù)期目標(biāo)企業(yè)未來收益能力，得出接近目標(biāo)企業(yè)真實(shí)價(jià)值的企業(yè)估價(jià)，有利于降低估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)相同的目標(biāo)企業(yè)采用不同的價(jià)值評(píng)估模型進(jìn)行估價(jià)，通常得到的并購價(jià)格是不同的。為了使定價(jià)更為準(zhǔn)確，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，收購企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇適合的定價(jià)方法：當(dāng)海外并購是以取得資產(chǎn)為目的的戰(zhàn)術(shù)性并購，或者目標(biāo)企業(yè)為破產(chǎn)清算的企業(yè)時(shí)，應(yīng)使用以資產(chǎn)價(jià)值基礎(chǔ)法為主的定價(jià)模型；當(dāng)并購屬于戰(zhàn)略性收購時(shí)，在條件具備的前提下應(yīng)采用以收益法和貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法為主的定價(jià)模型；更多情況下并購公司可以綜合運(yùn)用多個(gè)定價(jià)模型，給不同的方法賦予相應(yīng)的權(quán)重，以取得一個(gè)加權(quán)平均后的定價(jià)，或是以資產(chǎn)價(jià)值基礎(chǔ)法得到的估價(jià)為收購價(jià)格的下限，以貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法取得的企業(yè)估價(jià)作為收購價(jià)格的上限，并通過并購雙方的不斷博弈最終得出目標(biāo)企業(yè)的收購價(jià)格。

（三）使用金融工具降低匯率風(fēng)險(xiǎn)

利用金融工具可以規(guī)避在海外并購過程中由于匯率變動(dòng)引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。具體方法主要包括：簽訂遠(yuǎn)期外匯買賣合同；套期保值；購買外匯期權(quán)。當(dāng)然也可以將以上金融方法進(jìn)行有機(jī)組合以更好地達(dá)到規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)的目的。

（四）合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，降低融資風(fēng)險(xiǎn)

收購企業(yè)應(yīng)積極拓展不同的融資渠道，完善企業(yè)資本結(jié)構(gòu)狀況、合理安排企業(yè)并購時(shí)的融資結(jié)構(gòu)。確定好收購企業(yè)在運(yùn)用自有資本、債務(wù)資本和權(quán)益資本之間的比例關(guān)系，同時(shí)也要考慮到債務(wù)資本中的短期與長(zhǎng)期債務(wù)的分配關(guān)系。為了保證并購活動(dòng)順利推進(jìn)，并確保并購后期融資風(fēng)險(xiǎn)的可控，企業(yè)通常采用幾種不同的融資渠道以達(dá)到分散融資風(fēng)險(xiǎn)的目的。目前我國的融資市場(chǎng)尚不完善，尤其是缺乏針對(duì)海外融資的并購基金、并購債券和投資銀行，這給企業(yè)的融資帶來極大的局限，因此國家有關(guān)部門應(yīng)致力于推動(dòng)相關(guān)市場(chǎng)融資渠道發(fā)展，為我國企業(yè)海外拓展提供強(qiáng)有力的支持。

（五）恰當(dāng)選用支付方式，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流量

企業(yè)可以通過對(duì)自身資源的流動(dòng)性、每股權(quán)益的被稀釋情況、目前企業(yè)股價(jià)的高低、權(quán)益結(jié)構(gòu)的變動(dòng)狀況以及相關(guān)稅收等情況的分析，來設(shè)計(jì)合理的并購支付方式。如果并購企業(yè)自有資金充裕并擁有雄厚而穩(wěn)定的現(xiàn)金流量支持、同時(shí)本企業(yè)股票處于被低估的水平，適合采用現(xiàn)金支付方式。相反如果并購企業(yè)財(cái)務(wù)狀況欠佳，企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性較差，而企業(yè)的股票市場(chǎng)價(jià)格被高估，則適合采取換股等權(quán)益交換方式來進(jìn)行并購。

［參考文獻(xiàn)］

［1］〔美］弗雷德銀·韋斯通.接管、重組與公司治理［M］.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2002.

［2］黃中文.海外并購［M］.北京：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2008.

［3］余光，楊榮.企業(yè)購并股價(jià)效應(yīng)的理論分析和實(shí)證分析［J］.當(dāng)代財(cái)經(jīng)，2000（1）.

篇3

關(guān)鍵詞:中國企業(yè) 海外并購 風(fēng)險(xiǎn)

一、海外并購風(fēng)險(xiǎn)研究的緊迫性

改革開放以后,隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng),我國的綜合國力和國際經(jīng)濟(jì)影響力不斷提高,中國企業(yè)的實(shí)力也越來越強(qiáng);但是相對(duì)于國外企業(yè),中國企業(yè)還顯得較弱。因此對(duì)于中國企業(yè)來說,想要迅速做大并走向海外市場(chǎng),海外并購成為企業(yè)成長(zhǎng)的主要途徑,“走出去”已成為我國企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必然選擇。近年來,中國企業(yè)的海外收購呈風(fēng)起云涌之勢(shì):TCL先后收購施耐德、湯姆遜的彩電部門和阿爾卡特的手機(jī)部門;聯(lián)想集團(tuán)收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部;上汽集團(tuán)并購韓國雙龍和大宇公司;明基收購德國西門子手機(jī)子公司等等。 這些國內(nèi)大型企業(yè)海外并購的案例向我們展示了這么一個(gè)現(xiàn)實(shí),國內(nèi)企業(yè)海外并購成功率偏低,海外業(yè)務(wù)陷入困境,甚至?xí)B累到國內(nèi)母公司的正常經(jīng)營(yíng),這些均說明了中國企業(yè)在海外并購過程中面臨著很多的風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)該予以認(rèn)真研究,并采取有效的管控措施加以規(guī)避。

二、海外并購風(fēng)險(xiǎn)的分類

根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示,并購失敗的原因30%來自于并購戰(zhàn)略失誤及并購目標(biāo)企業(yè)的情報(bào)調(diào)查疏忽,17%為并購具體策略不當(dāng),而53%則是整合風(fēng)險(xiǎn);研究發(fā)現(xiàn)并購失敗可歸結(jié)于目標(biāo)對(duì)象選取失誤、收購價(jià)格不妥和交易時(shí)間不當(dāng)?shù)戎T多因素,并且許多并購就失敗在交易的構(gòu)想和執(zhí)行階段。從宏、微觀層次來看,當(dāng)前中國企業(yè)海外并購過程面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)可以分為外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn),前者包括國家風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn);后者包括決策風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)。

1.政治風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)

在海外并購發(fā)生之前,首先是對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)的充分估計(jì)。政治風(fēng)險(xiǎn)主要是指東道國的政局穩(wěn)定性、政策連續(xù)性等發(fā)生變化,從而造成投資環(huán)境的變化而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。政策風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在受資國的外資政策、稅收政策以及利率匯率政策等方面。政府在許多跨國并購中扮演著重要角色,政府對(duì)跨國并購的態(tài)度,反映在其制定的相關(guān)政策與法規(guī)中。中國企業(yè)在跨國并購中,面臨的最大環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)就是東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)以及法律風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)具有不可預(yù)見性和可控性差等特點(diǎn),一旦發(fā)生往往無法挽救,常常使投資者血本無歸,后果嚴(yán)重。在“走出去”的過程中,特別要注意化解這方面風(fēng)險(xiǎn)。

由于中國與一些國家的政治、經(jīng)濟(jì)制度差異,從而將普通交易上升到政治高度看待,進(jìn)行最為嚴(yán)格的審批,甚至對(duì)交易進(jìn)行阻撓。近年來,中國在西方頗為流行,中國企業(yè)在海外的收購難免會(huì)遭遇敵視的目光,尤其是在資源領(lǐng)域的收購,更是引起了被并購企業(yè)所在國政府的謹(jǐn)慎甚至恐慌。例如,加拿大國會(huì)正在修改投資法,將對(duì)在國家軍事、經(jīng)濟(jì)安全等方面存在威脅的并購活動(dòng),以及其他敏感項(xiàng)目的并購行為進(jìn)行審查,而其中最為引人注目的規(guī)定就是將對(duì)其他國家國有企業(yè)在加的并購行為重點(diǎn)審查。如果與相關(guān)國家的政府部門溝通不利,原本簡(jiǎn)單的并購交易被附加上政治、外交等各種復(fù)雜因素,隨時(shí)有可能招致大麻煩。

當(dāng)然也有外國企業(yè)的員工及當(dāng)?shù)孛癖娪捎趯?duì)中國企業(yè)不了解,而形成不信任,擔(dān)心自己的工作崗位、福利等問題,從而驅(qū)使當(dāng)?shù)毓?huì)等組織出面干預(yù)交易。

跨國并購?fù)鶗?huì)引起很大的經(jīng)濟(jì)震動(dòng)和社會(huì)震動(dòng),因此,需要采取靈活的策略。在并購東道國的目標(biāo)公司時(shí),可以采取漸進(jìn)的方式,先以合資或合作的方式,樹立起良好的企業(yè)形象,再考慮并購問題;也可以先不全資并購,而是控股性并購或接近于控股性并購,待條件成熟后再進(jìn)一步并購;還可以利用目標(biāo)公司所在國的一家合資企業(yè)作為跨國并購的者,以避免東道國政府或當(dāng)?shù)卣深A(yù)。要采取多種渠道對(duì)東道國政府、公眾和媒體進(jìn)行適度的溝通和游說,使之充分了解中國企業(yè)的并購動(dòng)機(jī)、背景,盡量消除誤解和偏見。如通過外交渠道、兩國的民間友好機(jī)構(gòu)或在目標(biāo)公司所在國的有影響力的政治人物牽線搭橋等,取得東道國政府的理解和支持,并盡可能在社會(huì)就業(yè)方面適應(yīng)東道國政府的要求,同時(shí)爭(zhēng)取目標(biāo)公司的友好合作,使當(dāng)?shù)卣畯墓I(yè)發(fā)展及社會(huì)發(fā)展出發(fā),給予跨國并購方以寬松的政治環(huán)境。

2.融資風(fēng)險(xiǎn)

并購的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金,保證并購順利進(jìn)行。如果并購公司資本結(jié)構(gòu)不合理,流動(dòng)負(fù)債過多,以流動(dòng)負(fù)債支持長(zhǎng)期投資,抑制短期內(nèi)產(chǎn)生償債的緊迫性,一旦現(xiàn)金流量不足和融資市場(chǎng)利率變動(dòng),將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生償付困難甚至并購失敗。目前國際上跨國并購?fù)ǔ５姆绞绞鞘构善敝脫Q、債券互換、現(xiàn)金收購以及這三種方式的混合使用,其中運(yùn)用最多的是股票置換,即并購公司發(fā)行股票替換目標(biāo)公司原有的股票,從而完成股票收購。其特點(diǎn)是目標(biāo)公司的股東不會(huì)因此失去所有權(quán),而是被轉(zhuǎn)移到了并購公司,成為并購公司的新股東。我國由于資本市場(chǎng),尤其是證券市場(chǎng)發(fā)育水平低,企業(yè)發(fā)行股票和債券受到限制太多,進(jìn)程太慢,無法適應(yīng)海外并購的需要。目前中國企業(yè)海外并購大多數(shù)都采取現(xiàn)金交易或國際銀行短期貸款的方式,增加了交易成本,為并購后的整合和公司有效經(jīng)營(yíng)設(shè)置了巨大的財(cái)務(wù)障礙。

3. 文化的沖突

中國本土企業(yè)并購海外企業(yè),首先面臨著如何協(xié)調(diào)和融合東西方企業(yè)文化的問題。據(jù)估計(jì),70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值,其中70%的并購失敗源于并購后的文化整合。一般而言,中國本土企業(yè)與海外成熟企業(yè)之間存在著巨大的企業(yè)文化鴻溝,如何吸收西方企業(yè)文化的積極方面,保留本土企業(yè)的文化優(yōu)勢(shì),成為考驗(yàn)中國海外并購企業(yè)家智慧和能力的難題。

企業(yè)文化是基于共同的價(jià)值觀之上,企業(yè)全體員工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和價(jià)值觀的組合,是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過程中通過不斷的嘗試和探索逐步形成的,是維系企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展的基礎(chǔ)。各國企業(yè)文化差異很大,如美國企業(yè)崇尚自由、銳意革新,德國企業(yè)遵循嚴(yán)格的等級(jí)制度和僵化的管理制度,如果不正視企業(yè)文化的差異,必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突,進(jìn)而影響并購后的企業(yè)運(yùn)行效率。

目前,中國企業(yè)跨國并購的目標(biāo)多是歐美成熟企業(yè),而這些企業(yè)對(duì)自身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身的文化。中國企業(yè)則傾向于“企業(yè)家化”,企業(yè)文化以強(qiáng)大的家長(zhǎng)制和強(qiáng)調(diào)個(gè)人忠誠為特征,這與大多數(shù)西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)“專業(yè)化”的文化難以在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)完美融合。中國企業(yè)在海外并購后應(yīng)當(dāng)把實(shí)現(xiàn)被并購企業(yè)對(duì)其的能力、風(fēng)格和愿景認(rèn)同作為文化整合的重點(diǎn)。若處理不當(dāng),顯性文化、制度文化和價(jià)值文化方面的沖突將嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。東西方員工的思維模式和忠誠度有著極大的差異:西方成熟的市場(chǎng)環(huán)境造就了企業(yè)注重制度和流程的模式,而中國企業(yè)則更顯多變靈活。

在整合的第一階段,中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極參與到被并購企業(yè)的運(yùn)作中,以提高被并購企業(yè)對(duì)其的能力認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。中國企業(yè)在并購前應(yīng)當(dāng)充分調(diào)查被并購企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和文化,在并購后對(duì)其進(jìn)行調(diào)整,提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。這一階段,中國企業(yè)在文化方面應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)相互的理解,同時(shí)盡可能避免文化沖突。

在整合的第二階段,面對(duì)雙方文化沖突的增多,中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能包容文化差異,強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性,把提高被并購企業(yè)對(duì)其的風(fēng)格認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。在文化沖突增多的情況下,中國企業(yè)應(yīng)從雙方共同利益出發(fā),盡可能緩和沖突。中國企業(yè)不應(yīng)把自身作為被并購企業(yè)的對(duì)立面,采取壓制的方式應(yīng)對(duì)管理風(fēng)格沖突。這一階段,運(yùn)營(yíng)相關(guān)的整合應(yīng)當(dāng)減緩,因?yàn)闃I(yè)務(wù)整合往往會(huì)加劇文化沖突

在整合的第三階段,由于雙方對(duì)彼此文化理解的增進(jìn),中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)在這一階段應(yīng)當(dāng)建立完善的發(fā)展計(jì)劃,確立能夠得到被并購企業(yè)認(rèn)同的發(fā)展愿景。文化沖突的緩和為企業(yè)全面的業(yè)務(wù)調(diào)整提供了契機(jī),企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立良好的發(fā)展愿景,并全面整合雙方的業(yè)務(wù)。

4.公關(guān)的缺乏

中國企業(yè)在公關(guān)和傳播能力上的普遍欠缺,也是整合成功的一大要害。中國企業(yè)在進(jìn)行收購的過程中,對(duì)媒體通常采用比較低調(diào)甚至是沉默的做法。以海爾為例,對(duì)公眾沉默是海爾跨國并購美泰克失利的主要原因——無論中外媒體如何轟炸,海爾始終以沉默示人,這一招秉持的是中國傳統(tǒng)的中庸思想與謹(jǐn)慎作風(fēng),但在美國公眾看來卻是海爾在逃避問題。這不但導(dǎo)致了海爾的最終敗北,也喪失了一次向世界宣傳與推廣的良好機(jī)會(huì)。

5.國際化人才的缺乏

還有一個(gè)至關(guān)重要的問題,就是中國企業(yè)的國際化管理人才的極度缺乏。跨國并購最大的瓶頸是人才問題。目前,中國企業(yè)海外并購的失敗案例,大部分問題都出在人才方面。海外并購和去海外新建工廠不同,新建工廠可以自己控制速度,可以招收符合自己期望的員工。而并購?fù)瓿芍?馬上面臨的就是運(yùn)營(yíng),尤其是對(duì)于知識(shí)密集型的產(chǎn)業(yè),人才問題顯得尤為重要。并購對(duì)于人才的要求,不同行業(yè)的差別很大。資源密集型或勞動(dòng)密集型的企業(yè),對(duì)人才方面的要求相對(duì)低一些。盡管如此,中國的大型國有石油企業(yè)進(jìn)行海外并購之前,在人才培養(yǎng)方面還是花了很大力氣。中石油、中石化很早就選拔英語好的員工,一批批派往歐美學(xué)習(xí)企業(yè)管理,然后去實(shí)習(xí)海外業(yè)務(wù)。現(xiàn)在中國幾大石油公司主持海外并購的人,基本上都是在海外留學(xué)并實(shí)習(xí)過的。

篇4

關(guān)鍵詞:中國企業(yè)海外并購風(fēng)險(xiǎn)

一、海外并購風(fēng)險(xiǎn)研究的緊迫性

改革開放以后,隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng),我國的綜合國力和國際經(jīng)濟(jì)影響力不斷提高,中國企業(yè)的實(shí)力也越來越強(qiáng);但是相對(duì)于國外企業(yè),中國企業(yè)還顯得較弱。因此對(duì)于中國企業(yè)來說,想要迅速做大并走向海外市場(chǎng),海外并購成為企業(yè)成長(zhǎng)的主要途徑,“走出去”已成為我國企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必然選擇。近年來,中國企業(yè)的海外收購呈風(fēng)起云涌之勢(shì):TCL先后收購施耐德、湯姆遜的彩電部門和阿爾卡特的手機(jī)部門;聯(lián)想集團(tuán)收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部;上汽集團(tuán)并購韓國雙龍和大宇公司;明基收購德國西門子手機(jī)子公司等等。

根據(jù)波士頓咨詢公司的研究表明:在過去20年里,中國公司已經(jīng)在外國企業(yè)投資了約300億美元,中國企業(yè)的海外并購以年均17%的速度增長(zhǎng)。但是中國企業(yè)海外并購如此迅猛的背后所隱藏的問題卻不容我們忽視,那就是——收購后中國企業(yè)往往陷入了無限的麻煩之中無法自拔。在過去20年里,全球大型的企業(yè)兼并案中取得預(yù)期效果的比例低于50%。但是具體到中國,則有67%的海外收購不成功。

這些國內(nèi)大型企業(yè)海外并購的案例向我們展示了這么一個(gè)現(xiàn)實(shí),國內(nèi)企業(yè)海外并購成功率偏低,海外業(yè)務(wù)陷入困境,甚至?xí)B累到國內(nèi)母公司的正常經(jīng)營(yíng),這些均說明了中國企業(yè)在海外并購過程中面臨著很多的風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)該予以認(rèn)真研究,并采取有效的管控措施加以規(guī)避。

二、海外并購風(fēng)險(xiǎn)的分類

根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示,并購失敗的原因30%來自于并購戰(zhàn)略失誤及并購目標(biāo)企業(yè)的情報(bào)調(diào)查疏忽,17%為并購具體策略不當(dāng),而53%則是整合風(fēng)險(xiǎn);研究發(fā)現(xiàn)并購失敗可歸結(jié)于目標(biāo)對(duì)象選取失誤、收購價(jià)格不妥和交易時(shí)間不當(dāng)?shù)戎T多因素,并且許多并購就失敗在交易的構(gòu)想和執(zhí)行階段。從宏、微觀層次來看,當(dāng)前中國企業(yè)海外并購過程面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)可以分為外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn),前者包括國家風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn);后者包括決策風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)。

1.政治風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)

在海外并購發(fā)生之前,首先是對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)的充分估計(jì)。政治風(fēng)險(xiǎn)主要是指東道國的政局穩(wěn)定性、政策連續(xù)性等發(fā)生變化,從而造成投資環(huán)境的變化而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。政策風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在受資國的外資政策、稅收政策以及利率匯率政策等方面。政府在許多跨國并購中扮演著重要角色,政府對(duì)跨國并購的態(tài)度,反映在其制定的相關(guān)政策與法規(guī)中。中國企業(yè)在跨國并購中,面臨的最大環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)就是東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)以及法律風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)具有不可預(yù)見性和可控性差等特點(diǎn),一旦發(fā)生往往無法挽救,常常使投資者血本無歸,后果嚴(yán)重。在“走出去”的過程中,特別要注意化解這方面風(fēng)險(xiǎn)。

由于中國與一些國家的政治、經(jīng)濟(jì)制度差異,從而將普通交易上升到政治高度看待,進(jìn)行最為嚴(yán)格的審批,甚至對(duì)交易進(jìn)行阻撓。近年來,中國在西方頗為流行,中國企業(yè)在海外的收購難免會(huì)遭遇敵視的目光,尤其是在資源領(lǐng)域的收購,更是引起了被并購企業(yè)所在國政府的謹(jǐn)慎甚至恐慌。例如,加拿大國會(huì)正在修改投資法,將對(duì)在國家軍事、經(jīng)濟(jì)安全等方面存在威脅的并購活動(dòng),以及其他敏感項(xiàng)目的并購行為進(jìn)行審查,而其中最為引人注目的規(guī)定就是將對(duì)其他國家國有企業(yè)在加的并購行為重點(diǎn)審查。如果與相關(guān)國家的政府部門溝通不利,原本簡(jiǎn)單的并購交易被附加上政治、外交等各種復(fù)雜因素,隨時(shí)有可能招致大麻煩。

當(dāng)然也有外國企業(yè)的員工及當(dāng)?shù)孛癖娪捎趯?duì)中國企業(yè)不了解,而形成不信任,擔(dān)心自己的工作崗位、福利等問題,從而驅(qū)使當(dāng)?shù)毓?huì)等組織出面干預(yù)交易。

跨國并購?fù)鶗?huì)引起很大的經(jīng)濟(jì)震動(dòng)和社會(huì)震動(dòng),因此,需要采取靈活的策略。在并購東道國的目標(biāo)公司時(shí),可以采取漸進(jìn)的方式,先以合資或合作的方式,樹立起良好的企業(yè)形象,再考慮并購問題;也可以先不全資并購,而是控股性并購或接近于控股性并購,待條件成熟后再進(jìn)一步并購;還可以利用目標(biāo)公司所在國的一家合資企業(yè)作為跨國并購的者,以避免東道國政府或當(dāng)?shù)卣深A(yù)。要采取多種渠道對(duì)東道國政府、公眾和媒體進(jìn)行適度的溝通和游說,使之充分了解中國企業(yè)的并購動(dòng)機(jī)、背景,盡量消除誤解和偏見。如通過外交渠道、兩國的民間友好機(jī)構(gòu)或在目標(biāo)公司所在國的有影響力的政治人物牽線搭橋等,取得東道國政府的理解和支持,并盡可能在社會(huì)就業(yè)方面適應(yīng)東道國政府的要求,同時(shí)爭(zhēng)取目標(biāo)公司的友好合作,使當(dāng)?shù)卣畯墓I(yè)發(fā)展及社會(huì)發(fā)展出發(fā),給予跨國并購方以寬松的政治環(huán)境。

2.融資風(fēng)險(xiǎn)

并購的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金,保證并購順利進(jìn)行。如果并購公司資本結(jié)構(gòu)不合理,流動(dòng)負(fù)債過多,以流動(dòng)負(fù)債支持長(zhǎng)期投資,抑制短期內(nèi)產(chǎn)生償債的緊迫性,一旦現(xiàn)金流量不足和融資市場(chǎng)利率變動(dòng),將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生償付困難甚至并購失敗。目前國際上跨國并購?fù)ǔ５姆绞绞鞘构善敝脫Q、債券互換、現(xiàn)金收購以及這三種方式的混合使用,其中運(yùn)用最多的是股票置換,即并購公司發(fā)行股票替換目標(biāo)公司原有的股票,從而完成股票收購。其特點(diǎn)是目標(biāo)公司的股東不會(huì)因此失去所有權(quán),而是被轉(zhuǎn)移到了并購公司,成為并購公司的新股東。我國由于資本市場(chǎng),尤其是證券市場(chǎng)發(fā)育水平低,企業(yè)發(fā)行股票和債券受到限制太多,進(jìn)程太慢,無法適應(yīng)海外并購的需要。目前中國企業(yè)海外并購大多數(shù)都采取現(xiàn)金交易或國際銀行短期貸款的方式,增加了交易成本,為并購后的整合和公司有效經(jīng)營(yíng)設(shè)置了巨大的財(cái)務(wù)障礙。

3.文化的沖突

中國本土企業(yè)并購海外企業(yè),首先面臨著如何協(xié)調(diào)和融合東西方企業(yè)文化的問題。據(jù)估計(jì),70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值,其中70%的并購失敗源于并購后的文化整合。一般而言,中國本土企業(yè)與海外成熟企業(yè)之間存在著巨大的企業(yè)文化鴻溝,如何吸收西方企業(yè)文化的積極方面,保留本土企業(yè)的文化優(yōu)勢(shì),成為考驗(yàn)中國海外并購企業(yè)家智慧和能力的難題。

企業(yè)文化是基于共同的價(jià)值觀之上,企業(yè)全體員工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和價(jià)值觀的組合,是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過程中通過不斷的嘗試和探索逐步形成的,是維系企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展的基礎(chǔ)。各國企業(yè)文化差異很大,如美國企業(yè)崇尚自由、銳意革新,德國企業(yè)遵循嚴(yán)格的等級(jí)制度和僵化的管理制度,如果不正視企業(yè)文化的差異,必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突,進(jìn)而影響并購后的企業(yè)運(yùn)行效率。

目前,中國企業(yè)跨國并購的目標(biāo)多是歐美成熟企業(yè),而這些企業(yè)對(duì)自身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身的文化。中國企業(yè)則傾向于“企業(yè)家化”,企業(yè)文化以強(qiáng)大的家長(zhǎng)制和強(qiáng)調(diào)個(gè)人忠誠為特征,這與大多數(shù)西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)“專業(yè)化”的文化難以在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)完美融合。中國企業(yè)在海外并購后應(yīng)當(dāng)把實(shí)現(xiàn)被并購企業(yè)對(duì)其的能力、風(fēng)格和愿景認(rèn)同作為文化整合的重點(diǎn)。若處理不當(dāng),顯性文化、制度文化和價(jià)值文化方面的沖突將嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。東西方員工的思維模式和忠誠度有著極大的差異:西方成熟的市場(chǎng)環(huán)境造就了企業(yè)注重制度和流程的模式,而中國企業(yè)則更顯多變靈活。

在整合的第一階段,中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極參與到被并購企業(yè)的運(yùn)作中,以提高被并購企業(yè)對(duì)其的能力認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。中國企業(yè)在并購前應(yīng)當(dāng)充分調(diào)查被并購企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和文化,在并購后對(duì)其進(jìn)行調(diào)整,提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。這一階段,中國企業(yè)在文化方面應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)相互的理解,同時(shí)盡可能避免文化沖突。

在整合的第二階段,面對(duì)雙方文化沖突的增多,中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能包容文化差異,強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性,把提高被并購企業(yè)對(duì)其的風(fēng)格認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。在文化沖突增多的情況下,中國企業(yè)應(yīng)從雙方共同利益出發(fā),盡可能緩和沖突。中國企業(yè)不應(yīng)把自身作為被并購企業(yè)的對(duì)立面,采取壓制的方式應(yīng)對(duì)管理風(fēng)格沖突。這一階段,運(yùn)營(yíng)相關(guān)的整合應(yīng)當(dāng)減緩,因?yàn)闃I(yè)務(wù)整合往往會(huì)加劇文化沖突

在整合的第三階段,由于雙方對(duì)彼此文化理解的增進(jìn),中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)在這一階段應(yīng)當(dāng)建立完善的發(fā)展計(jì)劃,確立能夠得到被并購企業(yè)認(rèn)同的發(fā)展愿景。文化沖突的緩和為企業(yè)全面的業(yè)務(wù)調(diào)整提供了契機(jī),企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立良好的發(fā)展愿景,并全面整合雙方的業(yè)務(wù)。

4.公關(guān)的缺乏

中國企業(yè)在公關(guān)和傳播能力上的普遍欠缺,也是整合成功的一大要害。中國企業(yè)在進(jìn)行收購的過程中,對(duì)媒體通常采用比較低調(diào)甚至是沉默的做法。以海爾為例,對(duì)公眾沉默是海爾跨國并購美泰克失利的主要原因——無論中外媒體如何轟炸,海爾始終以沉默示人,這一招秉持的是中國傳統(tǒng)的中庸思想與謹(jǐn)慎作風(fēng),但在美國公眾看來卻是海爾在逃避問題。這不但導(dǎo)致了海爾的最終敗北,也喪失了一次向世界宣傳與推廣的良好機(jī)會(huì)。

5.國際化人才的缺乏

還有一個(gè)至關(guān)重要的問題,就是中國企業(yè)的國際化管理人才的極度缺乏。跨國并購最大的瓶頸是人才問題。目前,中國企業(yè)海外并購的失敗案例,大部分問題都出在人才方面。海外并購和去海外新建工廠不同,新建工廠可以自己控制速度,可以招收符合自己期望的員工。而并購?fù)瓿芍?馬上面臨的就是運(yùn)營(yíng),尤其是對(duì)于知識(shí)密集型的產(chǎn)業(yè),人才問題顯得尤為重要。并購對(duì)于人才的要求,不同行業(yè)的差別很大。資源密集型或勞動(dòng)密集型的企業(yè),對(duì)人才方面的要求相對(duì)低一些。盡管如此,中國的大型國有石油企業(yè)進(jìn)行海外并購之前,在人才培養(yǎng)方面還是花了很大力氣。中石油、中石化很早就選拔英語好的員工,一批批派往歐美學(xué)習(xí)企業(yè)管理,然后去實(shí)習(xí)海外業(yè)務(wù)。現(xiàn)在中國幾大石油公司主持海外并購的人,基本上都是在海外留學(xué)并實(shí)習(xí)過的。

三、海外并購的風(fēng)險(xiǎn)研究任重道遠(yuǎn)

海外并購是中國企業(yè)融入世界經(jīng)濟(jì)的必由之路。中國企業(yè)海外并購之路荊棘密布,充滿風(fēng)險(xiǎn),因此,海外并購風(fēng)險(xiǎn)的研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。要構(gòu)建中國企業(yè)海外并購風(fēng)險(xiǎn)防范體系,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理,減少并購盲目性,提高并購成功率,通過跨國并購整合產(chǎn)業(yè)鏈,實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。只有這樣,中國企業(yè)才能真正地“走出去”,真正成為名副其實(shí)的跨國公司。

參考文獻(xiàn):

[1]干春暉《大并購——30個(gè)世界著名企業(yè)并購經(jīng)典案例》上海人民出版社.

篇5

企業(yè)海外并購?fù)枰罅康馁Y金。并購的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)、足額地籌集到資金，保證并購順利進(jìn)行。如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關(guān)系到并購活動(dòng)是否成功的關(guān)鍵。企業(yè)通常可采用的融資渠道有：向銀行借款、發(fā)行債券、股票和認(rèn)股權(quán)證。

一般而言，企業(yè)海外并購融資風(fēng)險(xiǎn)主要來源于以下幾個(gè)方面：(1)并購企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)。(2)企業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)過度，財(cái)務(wù)籌資風(fēng)險(xiǎn)惡化。(3)匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。(4)國際稅收風(fēng)險(xiǎn)。第五，目標(biāo)企業(yè)所在國的政治風(fēng)險(xiǎn)。在一個(gè)政治不穩(wěn)定的國家，并購一家企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)要比在政治穩(wěn)定的國家高得多。銀行等金融機(jī)構(gòu)要求的利率和風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)相對(duì)要高得多，他們也害怕自己的投資無法收回。

而影響并購企業(yè)的融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素主要可以概括為外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面。從外部來看，(1)是市場(chǎng)環(huán)境因素。資本市場(chǎng)是企業(yè)并購中迅速獲得大量資金的重要外部平臺(tái)，融資方式的多樣化以及融資成本的降低都有賴于資本市場(chǎng)的發(fā)展與成熟。與西方國家相比。我國資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，企業(yè)融資方式有限，企業(yè)融資大多以銀行貸款為主，融資成本不容易通過多種融資槊道降低。而且我國資本市場(chǎng)發(fā)展不成熟，投資銀行等中介機(jī)構(gòu)沒有充分發(fā)揮作用，導(dǎo)致融資程序比較復(fù)雜。這也在一定程度上增加了融資的成本與風(fēng)險(xiǎn)。(2)是政策因素。在海外并購活動(dòng)中，政府扮演了重要角色，對(duì)海外并購給與政策或資金上的支持。我國政府積極參與海外并購融資政策的改革，在政府的支持下，銀行貸款成為我國企業(yè)海外并購融資的重要來源，因此，政府貸款利率政策將直接影響企業(yè)融資成本的高低。

從內(nèi)部來看，首先是融資能力。融資能力包括內(nèi)源融資、外源融資兩方面。內(nèi)源融資能力主要取決于該企業(yè)可以獲得的自有資金水平及有關(guān)的稅收折舊政策等，一般內(nèi)源融資資金成本較低。但受企業(yè)自身盈利水平的限制，而且過多的運(yùn)用內(nèi)源融資，往往會(huì)給企業(yè)帶來較大的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。外源融資能力主要指?jìng)鶆?wù)融資和權(quán)益融資等融資方式，取決于外部融資渠道的多寡、企業(yè)的獲利能力、資本結(jié)構(gòu)及市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的態(tài)度等。其次是融資結(jié)構(gòu)。包括企業(yè)資本中債務(wù)資本與股權(quán)資本結(jié)構(gòu)。債務(wù)資本中包括短期債務(wù)與長(zhǎng)期債務(wù)結(jié)構(gòu)等，企業(yè)融資結(jié)構(gòu)是否合理。是影響融資風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)主要因素。當(dāng)并購后的實(shí)際效果達(dá)不到預(yù)期時(shí)，實(shí)際經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率小于負(fù)債利息率時(shí)，就可能產(chǎn)生利息支付風(fēng)險(xiǎn)和按期還本風(fēng)險(xiǎn)。在以股權(quán)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中，對(duì)外發(fā)行新股意味著將企業(yè)的部分控制權(quán)轉(zhuǎn)移給了新股東，如果普通股發(fā)行過多，原股東可能喪失控制權(quán)，并購企業(yè)反而面臨被收購的危險(xiǎn)，而且當(dāng)并購后的實(shí)際效果達(dá)不到預(yù)期時(shí)，會(huì)使股東利益受損。

2海外并購的融資風(fēng)險(xiǎn)控制

合理確定融資結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循資本成本和風(fēng)險(xiǎn)最小化原則。并購融資結(jié)構(gòu)中的自有資本、債務(wù)資本和權(quán)益資本要保持適當(dāng)?shù)谋壤谶x擇融資方式時(shí)，企業(yè)在綜合考慮融資成本、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)以及資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該以先內(nèi)后外。先簡(jiǎn)后繁、先快后慢為融資原則。當(dāng)前，我國企業(yè)的海外并購融資還面臨著重重障礙，企業(yè)在積極開拓國內(nèi)外多種渠道融資的同時(shí)，可以通過融資方式的創(chuàng)新，順利完成海外并購。

(1)與國外企業(yè)結(jié)為聯(lián)盟，尋找適合的跨國戰(zhàn)略投資者，共同完成收購。目前，我國企業(yè)的海外并購多是獨(dú)立完成，這對(duì)企業(yè)的融資能力提出了巨大挑戰(zhàn)，并使企業(yè)承擔(dān)很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我國企業(yè)可以與海外企業(yè)合作，在利益上共享。這樣既可以解決部分甚至全部的融資問題，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。這種合作是雙贏的，我國企業(yè)從中可以積累與海外公司合作的經(jīng)驗(yàn)，通過結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟來共同完成并購，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。中國化工集團(tuán)旗下的藍(lán)星集團(tuán)便于2007年成功引入美國百仕通集團(tuán)(Black-Stone)作為其戰(zhàn)略投資者，同時(shí)百仕通出資6億美元購入藍(lán)星集團(tuán)20％的股份。百仕通對(duì)化工領(lǐng)域非常熟悉，了解這一行業(yè)的收購與合資機(jī)會(huì)，成為在藍(lán)星集團(tuán)的國際化道路上一個(gè)重要的支援力量，在今后的海外并購中將發(fā)揮舉足輕重的作用。而且，在引入百仕通后，藍(lán)星成為具有一家國際背景的公司，一定程度上還可避免政治風(fēng)險(xiǎn)。

(2)利用有形資產(chǎn)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)嫁接融資。利用有形資產(chǎn)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)嫁接融資是并購企業(yè)將自己擁有的機(jī)器設(shè)備、廠房、生產(chǎn)線、部門等嫁接于目標(biāo)企業(yè)，成為目標(biāo)企業(yè)的一部分，從而獲得相應(yīng)的股權(quán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制。2000年5月，法國雷諾汽車公司將其麾下的雷諾工業(yè)車輛公司的所有權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給瑞典沃爾沃公司，沃爾沃公司則將其15％的股份增發(fā)轉(zhuǎn)讓給雷諾汽車公司。此外，雷諾汽車公司還在股市上收購沃爾沃公司5％的股份，使之成為沃爾沃公司第一人股東。雷諾汽車公司的產(chǎn)權(quán)嫁接融資利用有形資產(chǎn)作為并購支付手段實(shí)現(xiàn)并購，為大型并購融資尤其以小并大的融資提供了成功范例，對(duì)我國企業(yè)的海外并購尤其具有借鑒意義。

(3)融資方式的多樣化選擇。銀行貸款是我國企業(yè)融資的重要來源，在企業(yè)的海外并購中，銀行貸款也成為企業(yè)獲得海外并購資金的主要渠道。同時(shí)，由于海外并購所需的資金數(shù)額巨大，只進(jìn)行國內(nèi)銀行貸款往往不能足額籌集到所需資金，我國企業(yè)在進(jìn)行海外并購融資時(shí)，多利用銀團(tuán)貸款。銀團(tuán)貸款又稱為辛迪加貸款，是由獲準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)貸款業(yè)務(wù)的一家或數(shù)家銀行牽頭，多家銀行與非銀行金融機(jī)構(gòu)參加而組成的銀行集團(tuán)采用同一貸款協(xié)議，按商定的期限和條件向同一借款人提供融資的貸款方式。國際銀團(tuán)是由不同國家的多家銀行組成的銀行集團(tuán)。對(duì)于貸款銀行來說，銀團(tuán)貸款的優(yōu)點(diǎn)是分散貸款風(fēng)險(xiǎn)，減少同業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)于借款人來說，其優(yōu)點(diǎn)是可以籌到獨(dú)家銀行所無法提供的數(shù)額大、期限長(zhǎng)的資金。即一般來說，銀團(tuán)貸款金額大、期限長(zhǎng)，貸款條件較優(yōu)惠，既能保障項(xiàng)目資金的及時(shí)到位又能降低建設(shè)單位的融資成本，是重大基礎(chǔ)設(shè)施或大型工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)融資的主要方式。

篇6

關(guān)鍵詞:海外并購;金融危機(jī)

中圖分類號(hào):F276.7

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

我國企業(yè)的海外并購仍處在學(xué)習(xí)階段,2007年以來,中國對(duì)海外金融資產(chǎn)的投資頻頻失利。握有2000億美元的中司,截至2008年底,因投資摩根士丹利和黑石集團(tuán)而損失60億美元。中國平安投資富通集團(tuán)浮虧超過157億元人民幣,中國首個(gè)股票型QDII南方基金,及其后的華夏、嘉實(shí)和上投摩根分別發(fā)行的QDII,在發(fā)行之初,受到內(nèi)地投資者的追捧,一年后卻出現(xiàn)巨額虧損。在過去數(shù)年,中國企業(yè)的海外并購計(jì)劃多以失敗告終,主要原因在于中國企業(yè)的“國有”背景讓海外企業(yè)家和政治家擔(dān)憂不已。不過,金融危機(jī)的到來,為籌集資金而疲于奔命的歐美企業(yè)和相關(guān)政府部門都放松了對(duì)中國國有企業(yè)的監(jiān)管和審查,減少了跨境并購的政治障礙和隱性成本。在金融危機(jī)的形勢(shì)下,對(duì)中國企業(yè)實(shí)施并購帶來一種機(jī)遇。

一、金融危機(jī)下企業(yè)海外并購面臨的問題

(一)金融危機(jī)未必見底,此時(shí)“抄底”是否為時(shí)過早。今年3月份以來全球金融市場(chǎng)出現(xiàn)“反彈”態(tài)勢(shì),特別是金融危機(jī)的重災(zāi)區(qū)華爾街,道指兩個(gè)月之內(nèi)重回8500點(diǎn),于是出現(xiàn)了金融危機(jī)已然見底的呼聲,金融危機(jī)真的觸底了嗎?根據(jù)現(xiàn)在的金融市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)確認(rèn)底部,美國的金融穩(wěn)定計(jì)劃必須攻克諸多難關(guān)。如果美國金融機(jī)構(gòu)能夠盡快徹底擺脫有毒資產(chǎn),并在今年下半年恢復(fù)信貸;同時(shí),經(jīng)濟(jì)基本面得到實(shí)質(zhì)性改善;大多數(shù)支持當(dāng)前金融市場(chǎng)上漲的預(yù)期都逐漸變成為現(xiàn)實(shí),我們才可以確認(rèn)現(xiàn)在金融危機(jī)到底了。否則,金融形勢(shì)還會(huì)不斷反復(fù)。

(二)企業(yè)的收購是否符合自己的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。金融危機(jī)確實(shí)給我國企業(yè)海外并購提供了良機(jī),但企業(yè)不應(yīng)將海外并購當(dāng)作“時(shí)髦”之舉,盲目跟風(fēng),抱著“抄底”心理輕易決策,而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度衡量海外并購的時(shí)機(jī)和對(duì)象,并根據(jù)自身的條件量力而行。千萬不能只看到投資價(jià)格低廉就跟著別人走,而要明白自己到底需要的什么。也就是說,你是需要?jiǎng)e人的技術(shù)、品牌還是市場(chǎng),以及并購后能否讓被并購企業(yè)重新煥發(fā)生機(jī),都必須要事先考慮好。而且,你收購的資產(chǎn)一定要最適合自己,并與已有的東西形成互補(bǔ),要符合公司的發(fā)展目標(biāo)。如果企業(yè)對(duì)自身估計(jì)不足,盲目擴(kuò)大規(guī)模或者選擇了企業(yè)不具優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè),甚至進(jìn)入完全陌生的行業(yè),其結(jié)果導(dǎo)致規(guī)模與管理不相匹配,不但沒能分散風(fēng)險(xiǎn),還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大,造成企業(yè)成本變動(dòng)而給企業(yè)的利潤(rùn)額或利潤(rùn)率帶來的不確定性,進(jìn)而增加財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn),甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

(三)金融危機(jī)形勢(shì)下并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將更大。首先,金融危機(jī)下,對(duì)被收購企業(yè)的金融資產(chǎn)和債務(wù)的估值存在更大難度和風(fēng)險(xiǎn)。金融衍生品的復(fù)雜性,使得與金融資產(chǎn)投資相關(guān)的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)以及債務(wù)狀況一下子難看清楚,被并購企業(yè)的金融債務(wù)的價(jià)值該怎樣去評(píng)估是個(gè)難題。因此,即使看好了所要并購的目標(biāo)企業(yè),也尤需警惕相關(guān)金融資產(chǎn)投資和債務(wù)的價(jià)值評(píng)估。

(四)收購后的整合成本是否得到企業(yè)足夠的重視。金融危機(jī)讓很多海外資產(chǎn)大幅貶值,收購的價(jià)格降低,但實(shí)際上在跨國并購中價(jià)格是最后考慮的問題,根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)證明,收購后的整合成本有時(shí)比收購時(shí)的價(jià)格更高,尤其在金融危機(jī)帶來的復(fù)雜多變形勢(shì)下,整合成本將更加難于估計(jì)。整合不僅來自于機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)、系統(tǒng)等方面,還有人群和文化方面的契合。只有進(jìn)行全面整合,最終形成雙方的完全融合,并產(chǎn)生較好的預(yù)期效益,才算真正實(shí)現(xiàn)了并購的目標(biāo)。

(五)海外并購尤要防范政治風(fēng)險(xiǎn)。從4年前中海油收購美國優(yōu)尼科石油公司受阻到今天中鋁的失敗已經(jīng)為中國企業(yè),尤其是國有大中型企業(yè)海外并購敲響警鐘。海外對(duì)來自中國的投資總戴著“有色眼鏡”,對(duì)于中國企業(yè)的海外收購經(jīng)常持?jǐn)骋暤膽B(tài)度,盡管是純粹的企業(yè)行為,也會(huì)被有心人士強(qiáng)抹上政治色彩。

二、金融危機(jī)下海外并購如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范

第一,在走出去之前,先練好自己的內(nèi)功。面對(duì)中國企業(yè)在大型海外并購中屢屢失敗,我們不能不長(zhǎng)記性,還悶頭生闖,一定要吸取教訓(xùn),總結(jié)經(jīng)驗(yàn),在走出去之前先練好自己的內(nèi)功,切不可操之過急。

第二,并購之前,謹(jǐn)慎選擇并購目標(biāo)。并購企業(yè)一定進(jìn)行嚴(yán)格、徹底的調(diào)查,盡量減少信息不對(duì)稱,對(duì)目標(biāo)公司有較為全面地了解,選好項(xiàng)目后,再進(jìn)行海外并購。并購的范圍、時(shí)機(jī)應(yīng)服從企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。

第三,轉(zhuǎn)換思維,參股并購,規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)。中國企業(yè)的跨國并購已引起全球關(guān)注,出于意識(shí)形態(tài)的本能排斥與自身經(jīng)濟(jì)安全的考慮,相關(guān)國家已經(jīng)以多種方式和所謂規(guī)則、慣例等借口對(duì)中國企業(yè)的跨國并購進(jìn)行約束和限制,加之國企的特殊身份,讓西方民眾也誤認(rèn)為中國國企是政府“借以操縱外國戰(zhàn)略資源的工具”,十分抵觸。相對(duì)而言,民企的身份阻力就會(huì)小很多。國企如果攜手有實(shí)力、有信譽(yù)的民企,組成多元投資體“走出去”,一來可淡化企業(yè)的官方背景;二來民企經(jīng)過市場(chǎng)洗禮,機(jī)制相對(duì)完善,也有利于并購項(xiàng)目的實(shí)施。

第四,防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。完成收購后,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)集中地體現(xiàn)在并購支付方式與融資方式的選擇兩個(gè)重要環(huán)節(jié)。目前國內(nèi)企業(yè)面臨的主要支付風(fēng)險(xiǎn)是支付方式過于單一,幾乎是在以純現(xiàn)金支付來支撐海外并購,這種方式不利于海外并購的順利成長(zhǎng),會(huì)將企業(yè)的并購融資限制到獲現(xiàn)能力較高的銀行貸款和自有資金上,給企業(yè)帶來較大的現(xiàn)金流困境。

第五,防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。并購后經(jīng)營(yíng)階段主要防范的風(fēng)險(xiǎn)有企業(yè)文化的融合、人才的流失、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、企業(yè)合同管理、企業(yè)經(jīng)營(yíng)、稅收等方面。其中文化的融合和人才的流失經(jīng)常交織在一起,對(duì)并購后經(jīng)營(yíng)成功與否至關(guān)重要。首先,在并購初期可能出現(xiàn)關(guān)鍵人才地流失所帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)要早著手實(shí)施有效的人才聘用制度,留住原企業(yè)的關(guān)鍵人才。其次,要建立有效的溝通渠道,只有充分的溝通才能使員工可以迅速完整地了解到新企業(yè)的發(fā)展方向、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃,形成新的愿景體系,快速形成組織凝聚力;才能明白此次并購對(duì)兩企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略意義,及早對(duì)企業(yè)的安排有認(rèn)同感和充滿信心。

參考文獻(xiàn):

篇7

在世界經(jīng)濟(jì)前景黯淡的局面下，全球并購市場(chǎng)日漸冷清，而相比之下中國的并購市場(chǎng)則略顯暖意。盡管在此次全球危機(jī)中未能幸免，但很多亞洲公司相比歐美同行擁有更為充裕的現(xiàn)金流，中國公司越來越被視為并購交易中的活躍買家，其在國際并購市場(chǎng)中格外引人注目。規(guī)模龐大的資源型企業(yè)收購，使中國企業(yè)在海外市場(chǎng)揚(yáng)眉吐氣。然而，在國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級(jí)背景下，擁有強(qiáng)大研發(fā)能力的技術(shù)型企業(yè)更能滿足企業(yè)發(fā)展需要。

海外并購　浪潮滾滾

經(jīng)過多年的資本積累，羽翼漸豐的中國企業(yè)逐漸開始走向海外，在吸引外資的同時(shí)，也在進(jìn)行資本國際輸出。2008年，中國對(duì)外直接投資達(dá)到521.5億美元，同比增長(zhǎng)96.7％，其中非金融類直接投資406.5億美元，同比增長(zhǎng)63.6％。2003―2008年，中國非金融類對(duì)外直接投資年均增長(zhǎng)速度高達(dá)70.2％。據(jù)渣打銀行估計(jì)，2009年中國的對(duì)外直接投資額有望首次超過引進(jìn)外國直接投資額。

對(duì)外直接投資包括“新設(shè)投資”和“跨國并購”兩種基本方式。一般來說，在對(duì)外直接投資發(fā)展的初期，企業(yè)大多采用新設(shè)投資的形式，但隨著企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)，跨國并購將成為對(duì)外直接投資的主要形式。與新設(shè)投資相比，跨國并購具有建設(shè)周期短、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低、投資方向靈活等優(yōu)點(diǎn)。2008年以來，中國企業(yè)海外并購活動(dòng)日益活躍。清科《2009年第一季度中國并購市場(chǎng)研究報(bào)告》顯示：2009年第一季度中國并購市場(chǎng)發(fā)生的13起跨國并購事件中，有7起為中國企業(yè)對(duì)外的并購，比重達(dá)到了53.8％，而2008年同期該比重僅為20％。

海外并購資源：無奈之舉

中國企業(yè)海外并購風(fēng)生水起，觸及行業(yè)日益廣泛，但總體來看，自然資源領(lǐng)域的并購仍較為集中。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2009年以來公布的多個(gè)并購案例中，能源，礦產(chǎn)資源領(lǐng)域的并購占了絕大的比重。僅在今年2月份，中國企業(yè)就向4家海外資源類公司發(fā)起并購，其中的3家均為澳大利亞的資源類公司。

趁國際資源價(jià)格下跌出海“抄底”，雖有利于企業(yè)提高全球配置資源能力，但這也透露出中國資源類企業(yè)的一絲無奈。在“粗放型”經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式下，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)主要依靠高額的固定資產(chǎn)投資來拉動(dòng)，從而引發(fā)能源，礦產(chǎn)類資源需求高漲。但受國內(nèi)資源供給能力的限制，中國資源類企業(yè)不得不依靠進(jìn)口來確保產(chǎn)能，對(duì)外資源的依賴日益嚴(yán)重。而國際礦產(chǎn)資源價(jià)格的巨幅波動(dòng)，嚴(yán)重影響國內(nèi)企業(yè)的正常發(fā)展。為掌握更多資源，保障企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)行，海外并購成了資源類企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。從某種意義上講，中國企業(yè)目前大量并購海外礦產(chǎn)資源，是國內(nèi)粗放型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式的一種外延。

然而，高能耗、低水平的粗放型增長(zhǎng)模式難以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，“集約型”的增長(zhǎng)方式才是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的正確方向。實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)的主題，而經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的放緩恰好為轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了有利條件。在當(dāng)前危機(jī)中，淘汰落后產(chǎn)能，提高企業(yè)的技術(shù)水平，是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)型的重中之重。在出臺(tái)的十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃中，都要求加快產(chǎn)業(yè)內(nèi)部兼并重組提高產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平。從經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的角度看，資源雖然是維持經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)，但是先進(jìn)的技術(shù)卻是當(dāng)前迫切需要的。

海外并購技術(shù)：當(dāng)務(wù)首選

提高企業(yè)的技術(shù)水平，無外乎自主研發(fā)和外部引進(jìn)兩種途徑。自主研發(fā)雖然可以從根本上提高企業(yè)的技術(shù)實(shí)力，但是在前期科研投入少、科研實(shí)力薄弱的情況下，自主研發(fā)耗時(shí)較長(zhǎng)且風(fēng)險(xiǎn)較大。在目前中國產(chǎn)業(yè)急需升級(jí)的情況下，采用“拿來主義”直接引進(jìn)國外已經(jīng)基本成型的技術(shù)未嘗不是一種快捷的方式。

國際金融危機(jī)給各行業(yè)都帶來了較大的影響，擁有大量專利技術(shù)但由于資金緊張而陷入困境的海外企業(yè)并不罕見。為了維持正常經(jīng)營(yíng)，這些企業(yè)正亟待出售。另外，各國政府在危機(jī)下也相對(duì)放松了對(duì)技術(shù)型企業(yè)并購的限制。相對(duì)于資源類企業(yè)的海外并購，技術(shù)型企業(yè)的并購金額相對(duì)較小，不易引起輿論的抵制，所面臨的并購風(fēng)險(xiǎn)也就相對(duì)較小。因此當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，也是中國企業(yè)海外并購技術(shù)型企業(yè)的最佳時(shí)機(jī)。

當(dāng)前，海外并購技術(shù)型企業(yè)在整個(gè)海外并購潮流中還屬于涓涓細(xì)流。從并購案例上看，海外并購技術(shù)型企業(yè)主要集中在IT，機(jī)械制造等傳統(tǒng)行業(yè)，被并購企業(yè)的技術(shù)都是并購方所急需的，并購的規(guī)模及影響力都較小。然而我國電子信息，裝備制造、生物醫(yī)藥等行業(yè)與國外都存在較大差異，海外并購這些領(lǐng)域具有一定優(yōu)勢(shì)的技術(shù)型企業(yè)存在廣闊空間。

政府已經(jīng)對(duì)海外技術(shù)型企業(yè)并購制定了明確的鼓勵(lì)政策，在《裝備制造業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃實(shí)施細(xì)則》中提出要“支持有條件的企業(yè)兼并重組境外企業(yè)和研發(fā)機(jī)構(gòu)”，“對(duì)境內(nèi)企業(yè)并購境外制造企業(yè)和研發(fā)機(jī)構(gòu)，可給予相關(guān)項(xiàng)目貸款貼息支持。鼓勵(lì)金融機(jī)構(gòu)在風(fēng)險(xiǎn)可控的條件下開展境內(nèi)外并購貸款業(yè)務(wù)。”

海外技術(shù)并購注意事項(xiàng)

最適合的就是最好的現(xiàn)代科技是各種工具和規(guī)則的系統(tǒng)，具有復(fù)雜的多元性。在選擇海外并購技術(shù)的時(shí)候，并不一定最先進(jìn)的技術(shù)就是最好的。技術(shù)上具有適當(dāng)?shù)念I(lǐng)先性、能夠解決企業(yè)技術(shù)瓶頸，是選擇海外并購目標(biāo)的基本原則。

公道的交易價(jià)格技術(shù)型企業(yè)價(jià)值的評(píng)估要比資源企業(yè)的評(píng)估更難，在評(píng)估時(shí)不但要懂得目標(biāo)企業(yè)技術(shù)未來的發(fā)展方向，更要了解該技術(shù)的市場(chǎng)前景。為了取得雙方都滿意的交易價(jià)格，委托專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)參與并購資產(chǎn)的評(píng)估是必要的。

篇8

商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月，中國非金融類對(duì)外直接投資存量超2300億美元，境外企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)1.2萬億美元，遍布174個(gè)國家和地區(qū)。

9月9日，在廈門舉行的2010中國企業(yè)對(duì)外投資與風(fēng)險(xiǎn)管理論壇上，商務(wù)部及外經(jīng)貿(mào)專家一致認(rèn)為，境外并購將成為中國資本全球化的重要形式。同時(shí)，他們也提醒說，中國民企“走出去”必須關(guān)注國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不同與變化，防范風(fēng)險(xiǎn)。

大步“走出去”

中國企業(yè)對(duì)外投資已到高速發(fā)展時(shí)期――連續(xù)8年，中國對(duì)外直投保持著增長(zhǎng)勢(shì)頭，年均增速高達(dá)48.6％!

2009年，全球外國直接投資下降了37％，而中國對(duì)外直接投資卻逆勢(shì)增長(zhǎng)6‰，投資凈額565.3億美元，在全球打乍名升至第六位，居發(fā)展中國家和地區(qū)首位。商務(wù)部副部長(zhǎng)王超在論壇上指出，由于中國經(jīng)濟(jì)在此次金融危機(jī)的良好表現(xiàn)，使許多國家更加重視吸引來自中國的投資。這使中國企業(yè)對(duì)外投資的空間得以拓展，全球化經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)進(jìn)一步增加。

9月7日，聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議的《2010～2012年世界投資前景調(diào)查報(bào)告》也指出，2010～2012年，中國對(duì)外直接投資的增長(zhǎng)勢(shì)頭令人矚目，超過德國、英國、法國，成為僅次于美國的全球第二大最具潛力的對(duì)外投資國。

“去年全國人均GDP已達(dá)3679美元，到2020年，這個(gè)數(shù)字將達(dá)5000～6000美元。而一般說來，當(dāng)一個(gè)國家或地區(qū)的人均GDP達(dá)到2500～4000美元時(shí)，對(duì)外直接投資發(fā)展增速將超過吸引外資，超過4000美元后，對(duì)外投資將高速發(fā)展。”對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授盧進(jìn)勇在論壇上指出。

這意味著，10年后，中國將徹底成為對(duì)外投資的現(xiàn)實(shí)大國。對(duì)此，中國商務(wù)部投資促進(jìn)事務(wù)局局長(zhǎng)劉作章表示，中國正經(jīng)歷從以“引進(jìn)來”為主向“引進(jìn)來”和“走出去”并行的轉(zhuǎn)變，“走出去”是中國企業(yè)國際化的必然選擇。

海外并購豎民企品牌

在直接對(duì)外投資中，比起征地建廠的“綠地投資”，跨國并購速度更快，投資周期更短，因此也更受對(duì)外投資企業(yè)的青睞。特別是對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來說，收購國際品牌實(shí)現(xiàn)對(duì)外投資的同時(shí)，也對(duì)企業(yè)國際影響力的提升大有裨益。

去年中國的海外并購在對(duì)外投資中占比僅為31％，與發(fā)達(dá)國家70％的占比還有一定差距。而今年以來，中國企業(yè)在采礦業(yè)、汽車制造業(yè)、IT產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和清潔技術(shù)產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域，陸續(xù)都有引人注目的境外并購案例。

在海外并購案例中，民營(yíng)企業(yè)的身影頻繁閃現(xiàn)。特別是吉利迎娶沃爾沃。實(shí)現(xiàn)技術(shù)水平和品牌效應(yīng)的大幅提升。被視為中國企業(yè)參與國際投資的成功范本。

“不過，中國民企海外并購風(fēng)險(xiǎn)大，尤其是品牌收購，企業(yè)家別把兒媳都當(dāng)閨女養(yǎng)。”盧進(jìn)勇教授提醒說。他認(rèn)為，并購企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大，品牌并購風(fēng)險(xiǎn)更大，別人的好品牌不會(huì)輕易拿出來賣。目前中國企業(yè)并購品牌仍存四大誤區(qū)：以為收購品牌定會(huì)快于自己培養(yǎng)；把買來的品牌當(dāng)做主導(dǎo)品牌；以為賣家會(huì)把好的品牌與技術(shù)都賣給自己；以為買來的品牌，自己可以隨意擺布。

同時(shí)，民企對(duì)海外投資的經(jīng)驗(yàn)較為欠缺，且資金實(shí)力不如國企雄厚，因此風(fēng)險(xiǎn)更大，需更謹(jǐn)慎。此外，中國企業(yè)海外投資還面臨諸多不確定因素。中國出口信保公司副總經(jīng)理劉永信說，比如文化差異、他國投資保護(hù)等因素。

“一個(gè)誘人的項(xiàng)目，也可能意味著相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、可行性評(píng)估都不可少，還要尋求政府部門支持。”盧進(jìn)勇教授為有意投資海外的中國民企支招，　“商務(wù)部有對(duì)外投資國別指南、中國出口信用保險(xiǎn)有國家風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，民企可借此初步了解投資意向國，然后聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師所開展后續(xù)事項(xiàng)。”

看指南評(píng)風(fēng)險(xiǎn)學(xué)經(jīng)驗(yàn)

“9?8”期間舉行的中國對(duì)外投資促進(jìn)國別報(bào)告會(huì)暨投資環(huán)境說明會(huì)上，由中國商務(wù)部投資促進(jìn)事務(wù)局組織編寫的英國、德國、芬蘭、土耳其、芬蘭、新西蘭等6本對(duì)外投資國別報(bào)告正式，為有意“走出去”的中國企業(yè)提供了權(quán)威的投資指南。

對(duì)于眼下逐漸興起的海外投資熱潮，商務(wù)部副部長(zhǎng)王超提醒說，中國企業(yè)必須清醒地認(rèn)識(shí)到，一些因素正在加大對(duì)外投資的難度：世界金融危機(jī)導(dǎo)致的世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式調(diào)整過程極為復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)完全走出低谷還需相當(dāng)時(shí)間。同時(shí)，中國經(jīng)濟(jì)也存在一些突出問題。

同時(shí)，借鑒先行者的經(jīng)驗(yàn)也非常重要。例如，中國企業(yè)的海外并購常常遭遇目標(biāo)投資國以安全問題進(jìn)行阻撓，而避免此類困擾的關(guān)鍵在于“本土化”――出海，就意味著入鄉(xiāng)隨俗。

篇9

[關(guān)鍵詞]跨國并購 企業(yè) 影響 對(duì)策 經(jīng)濟(jì)

[中圖分類號(hào)]F271 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1009-5349（2014）01-0133-01

改革開放30年來，我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展為世界所共矚，國家綜合實(shí)力隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不斷上升，這也就使得我國順其自然地成為了跨國并購的目標(biāo)性國家之一。跨國并購這種經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張手段，在一定程度上會(huì)給我國的企業(yè)提供很大的發(fā)展機(jī)會(huì)。當(dāng)然，跨國并購也給我國企業(yè)帶來更大的挑戰(zhàn)，如果應(yīng)對(duì)得當(dāng)會(huì)在一定程度上促進(jìn)我國企業(yè)的快速發(fā)展。

一、跨國并購的定義

跨國并購，就是一個(gè)國家的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目的而通過一些經(jīng)濟(jì)手段與方式對(duì)另一個(gè)國家的企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)或者部分資產(chǎn)份額進(jìn)行購買從而對(duì)他國企業(yè)經(jīng)營(yíng)控制的經(jīng)濟(jì)行為。從經(jīng)濟(jì)理論的角度上來講，跨國并購就是跨國企業(yè)的兼并、聯(lián)合與收購手段的總和，是一個(gè)國家的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的發(fā)展與擴(kuò)張方式。從企業(yè)自身的角度來講，跨國并購是企業(yè)為了適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化與企業(yè)發(fā)展的變化而對(duì)企業(yè)自身的結(jié)構(gòu)與制度、規(guī)模與機(jī)制而進(jìn)行的改革，更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)外投資的一種重要經(jīng)濟(jì)手段。

二、我國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀

鑒于我國是發(fā)展中國家的現(xiàn)狀，我國的海外并購與投資的金額較小，根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，我國于2007年的對(duì)外投資金融僅為英國海外投資的十分之一，第二年還不如其百分之五十。對(duì)于我國并購?fù)鈬髽I(yè)的現(xiàn)狀，可以分析為以下幾點(diǎn)：

（一）海外并購的規(guī)模較小

從整體上來講，我國的企業(yè)所進(jìn)行的海外并購的金額相對(duì)較小，對(duì)于世界金融市場(chǎng)的影響力不大。在本世紀(jì)當(dāng)中，世界范圍內(nèi)發(fā)生了幾次影響重大的海外并購案例，比如說沃達(dá)豐收曼內(nèi)斯曼的并購案，其并購金融高達(dá)1320億美金，而我國的海外并購金融超過10億美金的都極為罕見。

（二）我國的海外并購還沒有實(shí)現(xiàn)向高層次過渡的并購目的

從我國企業(yè)的發(fā)展能力來講，企業(yè)的資金與技術(shù)等實(shí)力有限，使得我國企業(yè)本身的發(fā)展規(guī)模不大，加之運(yùn)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)較少，與金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)系不緊密，使得我國的企業(yè)實(shí)力不雄厚，無法對(duì)海外的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行并購，無法達(dá)到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的目的。相反，我國的企業(yè)大多是在外國企業(yè)瀕臨破產(chǎn)之時(shí)，以低價(jià)的優(yōu)勢(shì)對(duì)其進(jìn)行并購。

三、跨國并購對(duì)我國企業(yè)的影響

（一）有利影響

1.獲得最先進(jìn)的技術(shù)和資源信息，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和判斷力。跨國并購會(huì)使得雙方的科學(xué)技術(shù)與資源信息實(shí)現(xiàn)共享，我國企業(yè)會(huì)在跨國并購的過程中接觸到更為先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)與更為全面的資源信息。在參與到跨國并購的企業(yè)的技術(shù)水平提高之后，會(huì)對(duì)該企業(yè)所在的行業(yè)的科學(xué)技術(shù)與資源信息起到一定的刺激作用，使其在高壓下不斷尋求更高更好的發(fā)展。

2.結(jié)合自身資源，進(jìn)行優(yōu)化配置。跨國并購會(huì)使得海外企業(yè)先進(jìn)的生產(chǎn)與管理經(jīng)驗(yàn)流入到我國企業(yè)，更會(huì)使雙方企業(yè)的資源實(shí)現(xiàn)共享。在這樣的情況之下，我國的企業(yè)可以以自身的生產(chǎn)實(shí)際與發(fā)展前景為基礎(chǔ)，將從海外企業(yè)引入的各項(xiàng)資源加以運(yùn)用，使之服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。

3.將產(chǎn)品快速打入國際市場(chǎng)，建立健全的銷售網(wǎng)絡(luò)。在弗農(nóng)的國際產(chǎn)品生命周期理論當(dāng)中，一類產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售實(shí)現(xiàn)的過程就是產(chǎn)品從其創(chuàng)新國到其他國家，包括發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家在內(nèi)之間的轉(zhuǎn)移。但是，當(dāng)產(chǎn)品從創(chuàng)新國轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家的過程當(dāng)中，創(chuàng)新國會(huì)綜合考慮發(fā)展中國家對(duì)于此類產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。如果實(shí)現(xiàn)了跨國并購，我國就會(huì)在產(chǎn)品的生產(chǎn)能力上具有技術(shù)與管理上的優(yōu)勢(shì)，可以在最短的時(shí)間內(nèi)將產(chǎn)品打入國際市場(chǎng)，建立起健全的銷售網(wǎng)絡(luò)。

（二）不利影響

1.融資困難，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大。在實(shí)現(xiàn)跨國并購之后，我國的企業(yè)很顯然成為了中外合資或者是外資企業(yè)，這就會(huì)使企業(yè)喪失一定的群眾基礎(chǔ)，也會(huì)使其的部分融資優(yōu)勢(shì)喪失。這樣一來，企業(yè)的融資就會(huì)存在困難，企業(yè)的資金得不到保障，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)進(jìn)一步增大，使企業(yè)發(fā)展受阻。

篇10

[關(guān)鍵詞] 跨國并購 民營(yíng)企業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)分析

一、中國民營(yíng)企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀

我國企業(yè)的海外并購活動(dòng)始于20世紀(jì)80年代,當(dāng)時(shí)中銀、中信、中化、首鋼、華潤(rùn)等大型國有企業(yè)首先開始了我國企業(yè)海外并購的有益探索。1986年,中信公司利用國際銀團(tuán)貸款與加拿大鮑爾公司共同并購了加拿大塞爾加紙漿廠并大獲成功。1988年,我國政府正式批準(zhǔn)中化公司為跨國經(jīng)營(yíng)的試點(diǎn)企業(yè),中化也陸續(xù)進(jìn)行了一系列的對(duì)外并購活動(dòng)并漸趨頻繁,民營(yíng)企業(yè)也開始在海外并購中嶄露頭角。特別是我國1999年確立了“走出去”戰(zhàn)略后,開始出現(xiàn)了普遍的對(duì)外并購,跨國并購漸成為FDI的主要形式。從2000年6月1日到2004年3月31日涉及中國民營(yíng)股份上市公司的對(duì)外并購發(fā)生15起。實(shí)際上在此期間發(fā)生的對(duì)外并購案遠(yuǎn)不止這些,還涉及在納斯達(dá)克、香港H股上市公司的中國企業(yè)和大量未上市的企業(yè)。2001年8月,萬向集團(tuán)美國公司正式收購在美國納斯達(dá)克交易所上市的UAI公司,開創(chuàng)了我國民營(yíng)企業(yè)并購海外上市公司的先河。同年10月,浙江華立集團(tuán)在收購了美國納斯達(dá)克上市的2家公司――美國太平洋系統(tǒng)控制技術(shù)公司(PFSY)和美國太平洋商業(yè)網(wǎng)絡(luò)公司(PACT)的基礎(chǔ)上,收購了飛利浦集團(tuán)在美國加州圣何塞的CDMA移動(dòng)通信部門(包括在美國達(dá)拉斯和加拿大的研發(fā)分部)。2002年10月,浙江金義集團(tuán)采用資產(chǎn)置換形式,不出一分現(xiàn)金收購重組新加坡上市公司“電子體育世界”,成功實(shí)現(xiàn)借殼上市。2003年2月,京東方科技集團(tuán)股份有限公司以3.8億美元整體收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社的TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器材)業(yè)務(wù)。2005年上海企業(yè)“走出去”投資項(xiàng)目達(dá)49個(gè),其中民企投資的占了25個(gè)。從以上趨勢(shì)可以看出,我國民營(yíng)企業(yè)在我國企業(yè)跨國并購活動(dòng)中迅速崛起,海外并購已成為我國民營(yíng)企業(yè)“走出去”實(shí)現(xiàn)跨國發(fā)展的重要途徑。

二、中國民營(yíng)企業(yè)跨國并購的特點(diǎn)

1.海外并購數(shù)量少、交易規(guī)模小,但有上升趨勢(shì)

早期參與跨國并購的主體幾乎都是國有企業(yè),從2005年開始國有企業(yè)占整個(gè)境外投資的比重由2004年的35%下降到2005年的29%,有限責(zé)任公司所占比重為32%,超過了國有企業(yè),屬于民營(yíng)企業(yè)的對(duì)外投資比例占了近一半。2005年民營(yíng)企業(yè)的跨國并購總金額達(dá)到了80億美元,是2004年的近兩倍,但與全球近3萬億的并購總金額相比,仍處于起步階段。上海市商務(wù)委員會(huì)公布,2008年,上海民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資開辦企業(yè)69家,投資額3.42億美元,投資額比2007年猛增2.26倍。民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資猛增,說明民營(yíng)企業(yè)在積極利用國內(nèi)外“兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源”,同時(shí)也從側(cè)面顯示出國際金融危機(jī)為一些有實(shí)力的中國企業(yè)提供了“走出去”的難得機(jī)遇。統(tǒng)計(jì)顯示,上海民營(yíng)企業(yè)2008年對(duì)外投資的項(xiàng)目數(shù)和投資額,在上海企業(yè)當(dāng)年度對(duì)外投資的“大盤子”中分別占57%和48.3%,顯示出民營(yíng)企業(yè)的“主力”地位。

2.并購行業(yè)相對(duì)集中,并購領(lǐng)域集中在制造業(yè)

目前,中國企業(yè)海外并購主要是國有企業(yè)的資源尋求型并購和民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)開拓型并購,主要涉及兩大領(lǐng)域,一是資源類并購,如中石油、中石化、中海油等三大石化企業(yè)對(duì)境外油氣田權(quán)益的收購,以及國內(nèi)礦產(chǎn)煤炭企業(yè)對(duì)境外礦區(qū)權(quán)益的收購等;二是家電、機(jī)械、電信等優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的名牌企業(yè)并購國外同行企業(yè)。例如TCL集團(tuán)收購德國第七大電視機(jī)廠商施耐德公司、大連機(jī)床集團(tuán)并購美國和德國老牌機(jī)床生產(chǎn)企業(yè)、冠捷科技收購飛利浦的全部顯示器業(yè)務(wù)、華為收購兩家美電信設(shè)備公司等。所以中國民營(yíng)企業(yè)的并購行業(yè)主要集中在制造業(yè),包括電子信息、家電、食品加工和機(jī)械制造等。

3.并購對(duì)象集中在發(fā)達(dá)國家

除一些資源型并購?fù)?目前我國上千萬美元的非資源型大型并購集中于歐美地區(qū)。前幾年,以并購中小企業(yè)為主,如上海電氣收購日本秋山印刷等。近年來,對(duì)歐美、日韓的并購案有所增加,一些企業(yè)開始嘗試規(guī)模更大、交易更復(fù)雜的大型企業(yè)或主營(yíng)業(yè)務(wù)收購。如上汽集團(tuán)、京東方、上海工業(yè)縫紉機(jī)、安玻彩管等接連成功并購了韓、日、德、美等國的汽車、 精密制造和電子企業(yè); 2009年以來 ,海爾集團(tuán)收購美國第三大家電巨頭美泰克、中國海洋石油有限公司收購優(yōu)尼科等嘗試,都顯現(xiàn)出并購大型化趨勢(shì)。

4.并購動(dòng)機(jī)多是為了獲取有形或無形資源

如上海電氣并購日本秋山印刷后,保留了其所有專利和大多數(shù)技術(shù)人員,使我相關(guān)印刷技術(shù)跨越15年至18年踏入國際先進(jìn)行列;京東方集團(tuán)收購韓國現(xiàn)代,獲得了液晶顯示器最關(guān)鍵部件的核心技術(shù);上海海欣集團(tuán)收購美國格利奴公司在紐約的紡織分部,直接獲取其生產(chǎn)和營(yíng)銷資源:飛雕電器通過收購意大利墻壁開關(guān)企業(yè)ELI0S,打破了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)壁壘,獲得了產(chǎn)品進(jìn)入歐美市場(chǎng)的通行證。而中國三大石油巨頭對(duì)海外油氣區(qū)塊的權(quán)益收購,則主要是為了獲取海外的有形資源。

三、民營(yíng)企業(yè)跨國并購風(fēng)險(xiǎn)分析

1.政策風(fēng)險(xiǎn)

我國民營(yíng)企業(yè)在跨國并購過程中可能會(huì)觸及到一些相關(guān)政策的規(guī)定。對(duì)于海外并購的風(fēng)險(xiǎn), 2005年中國并購年會(huì)上很多專家也都把如何防范海外并購的政策風(fēng)險(xiǎn)列為第一要?jiǎng)?wù)。 跨國并購受到宏觀政策和行業(yè)政策的影響。東道國的政策風(fēng)險(xiǎn)是首當(dāng)其沖的。通常東道國會(huì)制定具體政策來制約外國企業(yè)的進(jìn)入與經(jīng)營(yíng)。最近,政策變動(dòng)最大的當(dāng)數(shù)世界第五大石油出口國、歐佩克資深成員委內(nèi)瑞拉。一年多以來,委內(nèi)瑞拉政府已經(jīng)數(shù)次修改該國石油工業(yè)管制規(guī)則,外資政策趨向嚴(yán)厲。首先,委內(nèi)瑞拉政府提高了所得稅率和特許權(quán)使用費(fèi)率;其次,委內(nèi)瑞拉政府改變了外資石油公司的參與模式。這種政策的改變,對(duì)于外資企業(yè)而言,風(fēng)險(xiǎn)在于如果從完全獨(dú)立自主的服務(wù)公司轉(zhuǎn)為合資企業(yè)里的小股東,合資公司的經(jīng)營(yíng)決策將完全操縱在委內(nèi)瑞拉政府手里。可見,海外并購面臨著國外的政策風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)國內(nèi)的政策風(fēng)險(xiǎn)也不能忽視。到目前為止,我國還沒有實(shí)施具體的海外并購條例或法規(guī),對(duì)海外并購企業(yè)的外匯和財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等一些政策規(guī)定還不完善。另外, 我國對(duì)海外并購的審批政策還有待完善,仍存在審批制度僵化,缺乏有效監(jiān)管等問題。

2.法律風(fēng)險(xiǎn)

各國對(duì)于跨國并購?fù)鶗?huì)依據(jù)自身的國情制定相應(yīng)的法律和法規(guī),以保護(hù)本國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的穩(wěn)定。跨國公司在實(shí)施跨國并購時(shí),經(jīng)常會(huì)遇到這些法律和政策的制約,產(chǎn)生政治法律風(fēng)險(xiǎn)。目前,世界上有60%的國家設(shè)有反托拉斯法及管理機(jī)構(gòu),每個(gè)國家的具體要求各不相同,使得并購時(shí)間的延長(zhǎng),并購的成本增加。同時(shí),國外與國內(nèi)在勞工規(guī)定方面有明顯的不同。國外的勞工組織地位很高且獨(dú)立,而國內(nèi)基本上依附于企業(yè),為企業(yè)服務(wù)。美國是并購法律體系最健全的國度之一。其并購法律體系主要由聯(lián)邦反托拉斯法、聯(lián)邦證券法和州一級(jí)的并購法律三部分組成。并購活動(dòng)的所有當(dāng)事人和關(guān)系人的利益都在這三部法律框架下得到相應(yīng)的制約和保護(hù)。英國、加拿大也先后設(shè)立了專門機(jī)構(gòu)來審查外來的并購活動(dòng).法國是其中最不歡迎收購活動(dòng)的國家。所以,為了防范風(fēng)險(xiǎn),就需要聘用熟悉交易所在國法律和財(cái)務(wù)制度的律師、會(huì)計(jì)師等專業(yè)咨詢公司和人員參與并購過程,并做出協(xié)議條款安排。

3.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

許多民營(yíng)企業(yè)采取大多采取現(xiàn)金購買的方式,拿下并購的目標(biāo)公司,容易出現(xiàn)目標(biāo)公司估值風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn),但是在日后的經(jīng)營(yíng)會(huì)不會(huì)回收并購的現(xiàn)金流和整合過程中需要大量的資金投入都存在著很大的風(fēng)險(xiǎn),此時(shí)融資以及流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)也將成為跨國并購的重要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之一。一般而言,并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要源自融資風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險(xiǎn)的匯率風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)公開信息統(tǒng)計(jì),TCL集團(tuán)香港公司去年以來為籌集合資公司的運(yùn)營(yíng)資金己先后向國外金融機(jī)構(gòu)借款超過10億美元,資產(chǎn)負(fù)債率趨近70%,短貸長(zhǎng)投、借舊還新,使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大,并且降低以后的籌資能力。

4.整合風(fēng)險(xiǎn)

跨國并購不是簡(jiǎn)單的兩個(gè)企業(yè)的組合而是兩者的融合。從中外企業(yè)并購的結(jié)果來看,至少有50%以上的企業(yè)并購沒有達(dá)到預(yù)期的效果。 雖然我國海外并購的規(guī)模日益擴(kuò)大,但是應(yīng)該注意到,迄今為止真正成功的案例還是比較小。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,對(duì)企業(yè)家和董事會(huì)戰(zhàn)略決策提出了更高的要求,如果超出企業(yè)家能力約束范圍,就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)能力下降,最后導(dǎo)致并購失敗。運(yùn)營(yíng)的整合則涉及到并購目標(biāo)企業(yè)后其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向的調(diào)整、生產(chǎn)作業(yè)控制的調(diào)整等等。這些因?qū)Y產(chǎn)負(fù)債,以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整合而造成并購失敗的可能性稱為經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)。整合階段的另一種風(fēng)險(xiǎn)便是文化整合風(fēng)險(xiǎn),它是因?yàn)閷?duì)于并購后企業(yè)的人力資源、企業(yè)文化等整合不當(dāng)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。中國本土企業(yè)與海外成熟企業(yè)之間存在著巨大的企業(yè)文化鴻溝,如何吸收西方企業(yè)文化的積極方面,保留本土企業(yè)的文化優(yōu)勢(shì),成為考驗(yàn)民營(yíng)企業(yè)海外并購的難題。并購企業(yè)在并購?fù)瓿珊髸?huì)面臨著人力資源的整合風(fēng)險(xiǎn)。在海外并購過程中,我國民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理還不成熟,對(duì)國外目標(biāo)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)也不完全熟悉。同時(shí),文化的差異和語言的障礙又使得有效的溝通難以實(shí)現(xiàn)。因此在海外并購后期的人力資源管理系統(tǒng)的銜接上會(huì)遇到很大的麻煩。

四、民營(yíng)企業(yè)跨國并購風(fēng)險(xiǎn)防范措施

1.我們應(yīng)該對(duì)跨國并購的國家風(fēng)險(xiǎn)大小進(jìn)行測(cè)評(píng)

測(cè)評(píng)的重點(diǎn)一般包括:東道國的政體和國體是否穩(wěn)定,國民的政治態(tài)度和傾向,國家的政府實(shí)力和思想體系,歷史上發(fā)生的記錄及影響面和持續(xù)時(shí)間,有競(jìng)爭(zhēng)力的政治團(tuán)體的實(shí)力和政治目標(biāo),政治、社會(huì)、民族矛盾和其他沖突,等等,以此評(píng)價(jià)擬投資進(jìn)入國的國家風(fēng)險(xiǎn)水平,從而決定是進(jìn)入還是退出,是采取小規(guī)模投資的方式還是大規(guī)模投資或全方位的合作。我們的民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)與東道國利益上的融合,那么產(chǎn)生矛盾和風(fēng)險(xiǎn)的可為東道國經(jīng)濟(jì)發(fā)展等社會(huì)目標(biāo)作貢獻(xiàn);重視開展公關(guān)活動(dòng)加強(qiáng)與當(dāng)?shù)馗鹘绲娜谇⒍?以盡可能縮短與東道國的心理距離。政府應(yīng)積極推進(jìn)同更多的國家商談并簽訂雙邊投資保護(hù)協(xié)定、避免雙重征稅協(xié)定,利用多邊投資擔(dān)保機(jī)構(gòu)公約的有關(guān)條款保護(hù)我國企業(yè)對(duì)外直接投資活動(dòng),使其免受因發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)、沒收、匯款限制等政治風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。政府還應(yīng)該積極發(fā)揮駐外使領(lǐng)館商務(wù)處的信息收集和服務(wù)作用,對(duì)民營(yíng)企業(yè)提供信息咨詢服務(wù),并協(xié)助中國企業(yè)處理與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系問題。

2.提供完備的立法支持

要借鑒國外有關(guān)海外并購的立法經(jīng)驗(yàn),加快我國企業(yè)海外并購的立法工作,盡快制定和完善我國企業(yè)海外并購的法律規(guī)范,適時(shí)出臺(tái)我國企業(yè) 《海外并購促進(jìn)法》,對(duì)海外并購中涉及的審批程序、外匯管制、資金融通、保險(xiǎn)支持、稅收政策等有關(guān)問題給予法律上的明確規(guī)定,并制定出適用的操作方法和程序, 實(shí)現(xiàn)海外并購管理的法制化、規(guī)范化。

3.應(yīng)對(duì)跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方法

(1)策略聯(lián)盟。尋找競(jìng)購伙伴,形成策略聯(lián)盟是改變這個(gè)局面的最佳方式。在資金方面,除了可以引入海外的投資機(jī)構(gòu),無論私募基金還是國外政府投資機(jī)構(gòu)以增加資金來源,同時(shí)改善公司治理結(jié)構(gòu),事實(shí)上還可以做長(zhǎng)期的戰(zhàn)略安排,如先投資成為海外私募基金的股東,然后通過這些私募基金進(jìn)行海外收購,可減少被收購方國家輿論的敵意,也可以進(jìn)行一系列財(cái)務(wù)融資。

(2)換股并購。從目前的情況來看,中國企業(yè)在收購前的融資都問題不大,可以通過貸款、增發(fā)股票等各種方式籌措到一大筆資金。但是華爾街歷來相信,真正高明的交易是不用花費(fèi)一分現(xiàn)金的,進(jìn)行換股是西方企業(yè)并購常用的方式。中國企業(yè)顯然受到國內(nèi)資本市場(chǎng)和海外資本市場(chǎng)沒有接軌的影響,而無法進(jìn)行直接換股――這就意味著,如果想進(jìn)行國際收購,有必要提早到海外上市。即使是需要現(xiàn)金交易,最好也是部分現(xiàn)金加部分股份,這樣能在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中把損失減低。

4.應(yīng)對(duì)并購后整合風(fēng)險(xiǎn)的方法

企業(yè)完成并購后,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資源的整合是企業(yè)的首要任務(wù)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資源的整合可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本、存貨成本、銷售成本等。從短期來看,生產(chǎn)銷售資源的整合對(duì)于提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)來說起到關(guān)鍵性作用。生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)和供銷協(xié)同是兩個(gè)重要的方面.并購后的生產(chǎn)整合主要是生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)管理的整合。新的企業(yè)將會(huì)把企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)資源重新分配,達(dá)到最佳的生產(chǎn)狀態(tài)。供銷整合首先要重新制定供銷策略。然后通過委托的方式進(jìn)行管理,把供銷資源一體化納入統(tǒng)一管理,對(duì)原來目標(biāo)企業(yè)的供應(yīng)商和客戶通過有效途徑向其說明公司的經(jīng)營(yíng)思想和政策的穩(wěn)定性,消除顧慮,讓他們滿懷信心,與公司合作。對(duì)于中國企業(yè)跨國并購而言,被并購企業(yè)對(duì)中國企業(yè)文化認(rèn)同度低,員工缺乏對(duì)中國化的認(rèn)同感。中國并購企業(yè)中,絕大多數(shù)都偏重對(duì)員工的純技術(shù)培訓(xùn),卻忽視了對(duì)員工的企業(yè)文化培訓(xùn)。企業(yè)文化培訓(xùn)恰恰是解決企業(yè)文化差異,搞好企業(yè)文化管理的最有效的手段。就要求我們應(yīng)特別注意被并購企業(yè)的文化評(píng)估和吸收,不能只習(xí)慣中國式的思維方式,強(qiáng)迫被并購,企業(yè)完全放棄自己原先的文化,盲目統(tǒng)一企業(yè)文化和強(qiáng)行植入中國企業(yè)文化。這樣做的結(jié)果只能是被并購企業(yè)員工“以腳投票”,一走了之,導(dǎo)致并購失敗。

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