導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇企業(yè)并購(gòu)分析論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【論文關(guān)健潤(rùn)】企業(yè)并購(gòu)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

【論文摘要】并購(gòu)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購(gòu)活動(dòng)的整個(gè)過程，審計(jì)部門應(yīng)從并購(gòu)前、并購(gòu)中、并購(gòu)后各環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的防范和管理。

企業(yè)并購(gòu)作為資本運(yùn)營(yíng)的一種方式，是我國(guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、深化企業(yè)改革和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要手段，同時(shí)也是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。審計(jì)貫穿并購(gòu)活動(dòng)的整個(gè)過程，一般將其分為三個(gè)階段:簽訂并購(gòu)協(xié)議前進(jìn)行的審計(jì)(并購(gòu)前的審計(jì))、并購(gòu)實(shí)施中進(jìn)行的審計(jì)(并購(gòu)中審計(jì))、對(duì)并購(gòu)?fù)瓿珊笥嘘P(guān)事項(xiàng)進(jìn)行的審計(jì)(并購(gòu)后審計(jì))。并購(gòu)審計(jì)對(duì)各利益單位有著重大影響，這也決定了企業(yè)并購(gòu)審計(jì)的高風(fēng)險(xiǎn)性和審計(jì)責(zé)任的重要性，如何認(rèn)識(shí)企業(yè)并購(gòu)交易中各個(gè)環(huán)節(jié)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行有效的防范和管理，是審計(jì)人員和審計(jì)部門必須關(guān)注的問題。

一、并購(gòu)前審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)前主要是并購(gòu)意向的形成，尋找目標(biāo)企業(yè)，進(jìn)行初步調(diào)查，商討并購(gòu)決策等。在這一階段，企業(yè)并購(gòu)參與者能否收集到充分的信息，能否采取有效的驗(yàn)證措施保證信息的可靠性，能否采用適當(dāng)?shù)姆椒ㄔu(píng)價(jià)和分析這些信息，是企業(yè)并購(gòu)決策成功與否的關(guān)鍵，也是企業(yè)并購(gòu)準(zhǔn)備階段審計(jì)的關(guān)注點(diǎn)，此階段主要存在以下審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

(一)與并購(gòu)環(huán)境相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

與并購(gòu)環(huán)境相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境引發(fā)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。外部環(huán)境主要是指企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所處的宏觀環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、政策環(huán)境、行業(yè)環(huán)境等;內(nèi)部環(huán)境主要是指企業(yè)擁有和控制的有形與無形資源的存在狀態(tài)和運(yùn)作情況，包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理水平、企業(yè)文化、企業(yè)控制監(jiān)督系統(tǒng)等。

(二)與價(jià)值評(píng)估相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

與價(jià)值評(píng)估相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指對(duì)目標(biāo)企業(yè)、主并企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、發(fā)展戰(zhàn)略的評(píng)估、企業(yè)并購(gòu)的收益與成本評(píng)估及其相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的評(píng)估審查包括企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債狀況、主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利能力、業(yè)務(wù)水平及未決訴訟等。由于企業(yè)披露信息可能存在質(zhì)量不高而產(chǎn)生企業(yè)價(jià)值評(píng)估結(jié)果的不準(zhǔn)確。發(fā)展戰(zhàn)略審查的主要內(nèi)容有主并方未來發(fā)展戰(zhàn)略，確定并購(gòu)對(duì)象，選擇并購(gòu)類型的基礎(chǔ)，若目標(biāo)企業(yè)與主并企業(yè)的戰(zhàn)略方向吻合程度不高，甚至相反，則并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)加大，相應(yīng)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)加大;并購(gòu)過程必然帶來相應(yīng)的并購(gòu)收益和并購(gòu)成本，這是并購(gòu)決策最基本的財(cái)務(wù)依據(jù)。并購(gòu)收益是對(duì)未來收益預(yù)測(cè)的貼現(xiàn)，確定貼現(xiàn)率時(shí)不僅要考慮并購(gòu)之前企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、資本成本和風(fēng)險(xiǎn)水平，而且還要考慮并購(gòu)融資對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響，并購(gòu)行為本身所引起的風(fēng)險(xiǎn)變化以及企業(yè)期望得到的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)等因素。

二、井助中審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

審計(jì)人員的職責(zé)是協(xié)助企業(yè)管理人員認(rèn)識(shí)和評(píng)估并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，并且運(yùn)用會(huì)計(jì)、審計(jì)、稅務(wù)等方面的專業(yè)知識(shí)來判斷并購(gòu)過程為審計(jì)人員帶來哪些審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，以努力消除和化解這些風(fēng)險(xiǎn)，努力將并購(gòu)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制在可以承受的范圍之內(nèi)，確保企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的順利進(jìn)行和企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。在這一階段，并購(gòu)審計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)主要存在于換股比例的確定。

為了節(jié)省現(xiàn)金，很多企業(yè)采用換股方式進(jìn)行合并。在企業(yè)采用換股合并的情況下，正確確定換股比例是決定企業(yè)合并能否成功的關(guān)鍵一環(huán)。確定換股比例有多種方法:每股市價(jià)之比、每股收益之比、每股凈資產(chǎn)之比等。這些方法各有優(yōu)劣，適用范圍也各不相同。正確確定換股比例應(yīng)合理選擇目標(biāo)企業(yè)，綜合考慮合并雙方的賬面價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值、發(fā)展機(jī)會(huì)、未來成長(zhǎng)性、可能存在的風(fēng)險(xiǎn)以及合并雙方的互補(bǔ)性、協(xié)同性等因素，全面評(píng)估雙方企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。

三、井助后審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)實(shí)施后，進(jìn)行有效的整合對(duì)于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的是至關(guān)重要的。因此，企業(yè)并購(gòu)后的審計(jì)應(yīng)該圍繞企業(yè)內(nèi)部新舊業(yè)務(wù)串聯(lián)運(yùn)行的組織情況、與原有客戶關(guān)系的處理情況、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置情況、各職能部門和分支機(jī)構(gòu)職權(quán)的限定情況、各部門人員的分配情況及各部門間關(guān)系的協(xié)調(diào)情況等方面進(jìn)行。并購(gòu)整合階段就是要讓協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮出來，包括生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、人才協(xié)同、技術(shù)協(xié)同及管理協(xié)同等各個(gè)方面。

(一)與人事有關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與管理

主并企業(yè)在完成企業(yè)并購(gòu)后，首先要解決被并購(gòu)企業(yè)人員的問題。如果企業(yè)并購(gòu)實(shí)施后，被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵管理人員和技術(shù)人員紛紛離去，則會(huì)使原有客戶和資金、原材料供應(yīng)商等重要資源與被并購(gòu)企業(yè)斷絕業(yè)務(wù)關(guān)系，致使并購(gòu)失敗。因此，審計(jì)人員在此階段應(yīng)協(xié)助主并企業(yè)做好人員選派、人員溝通、人事調(diào)整等工作，以達(dá)到穩(wěn)定人心、降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的目的。

(二)與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與管理

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整合不僅包括產(chǎn)品生產(chǎn)線的整合，還包括生產(chǎn)設(shè)備在重復(fù)設(shè)置上的整合、生產(chǎn)技術(shù)和研究開發(fā)費(fèi)用投入的整合、銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)的整合等。因此在整合的初期，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)保留被并購(gòu)企業(yè)某些特定業(yè)務(wù)活動(dòng)的相對(duì)獨(dú)立性，逐步實(shí)施整合，降低和化解整合阻力，保證整合效益。降低與整合經(jīng)營(yíng)相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵在于根據(jù)并購(gòu)的目的，確定需要整合的內(nèi)容、程度和方式并密切關(guān)注其具體實(shí)施過程和協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)程度。

(三)與財(cái)務(wù)有關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與管理

對(duì)并購(gòu)各方來說，常常涉及大筆資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，為此需要相應(yīng)的理財(cái)手段相配合，尤其是對(duì)主并企業(yè)，更應(yīng)該制定與資產(chǎn)重組計(jì)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等配合的理財(cái)手段，以避免財(cái)務(wù)危機(jī)的出現(xiàn)，尤其是現(xiàn)金流量短缺問題。為化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，審計(jì)人員應(yīng)幫助主并企業(yè)設(shè)計(jì)一些理財(cái)策略。常用的手段有套利出售、撤資等，以抵銷籌資所引起的債務(wù)，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

篇2

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略;核心競(jìng)爭(zhēng)力;成本約束;企業(yè)文化整合;人力資源整合

1企業(yè)重組中多元化戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力

在企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展過程中，多元化戰(zhàn)略常常成為企業(yè)重組的目標(biāo)，這既是由于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在和外在的壓力，也是因?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略所帶來的利益。其中的壓力主要來自于企業(yè)內(nèi)部閑置資源、對(duì)未來企業(yè)發(fā)展的危機(jī)感以及政府的反托拉斯法和市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。而多元化戰(zhàn)略所帶來的利益則表現(xiàn)為：一是可以充分發(fā)揮企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)的資源得到最大限度、最有效的利用；二是可以降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；三是可以增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率；四是可以獲得財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、管理和投資上的協(xié)同效應(yīng)。然而，多元化戰(zhàn)略在帶來收益的同時(shí)也帶來很高的成本和風(fēng)險(xiǎn)。首先，不管是關(guān)聯(lián)的還是不關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)都不同程度地涉及到企業(yè)所不熟悉的新的業(yè)務(wù)活動(dòng)，所以經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)比較大；其次，多元化會(huì)分散管理者對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的注意力，減小在主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)重要專長(zhǎng)和把握創(chuàng)新的機(jī)會(huì)；再次，多元化經(jīng)營(yíng)必然會(huì)分散企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)上的資源，影響主營(yíng)業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；最后，多元化戰(zhàn)略會(huì)激化企業(yè)組織體系中集權(quán)與分權(quán)的矛盾等等。其中任何一個(gè)方面的疏忽，都有可能導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略的失敗，從而影響到企業(yè)重組的成敗。

通過上述多元化戰(zhàn)略的利弊分析可知，在企業(yè)重組中盲目實(shí)施多元化戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，多元化戰(zhàn)略的實(shí)施需要一定的條件。我們認(rèn)為這一條件就是以企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵，以企業(yè)已有的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，通過企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)一步提高、強(qiáng)化、擴(kuò)展和延伸來拓寬企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，進(jìn)行多元化，是企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的成功保證。因此，企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，要以有利于利用和擴(kuò)展原有核心能力為前提，實(shí)施過程別要注意以下幾個(gè)方面：一是多元化經(jīng)營(yíng)要以有利于利用和發(fā)揮原有的核心能力為基礎(chǔ)；二是多元化經(jīng)營(yíng)要有利于原有核心能力的擴(kuò)展；三是多元化經(jīng)營(yíng)要有利于企業(yè)核心能力的整合；四是多元化經(jīng)營(yíng)要有利于企業(yè)核心能力的轉(zhuǎn)型與發(fā)展。總之，企業(yè)重組中的多元化戰(zhàn)略同企業(yè)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力是緊密相連的，多元化戰(zhàn)略問題從一個(gè)則面反映了在企業(yè)重組中培育和強(qiáng)化企業(yè)原有核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性。

2企業(yè)重組中企業(yè)規(guī)模的成本約束

擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，進(jìn)而享受由此帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是當(dāng)今企業(yè)重組的一大目標(biāo)。但遺憾的是，近年來，在企業(yè)重組的實(shí)踐中決策者過多地考慮了這種“想當(dāng)然”的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而忽視了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的客觀存在，即企業(yè)規(guī)模的成本約束。結(jié)果許多企業(yè)在重組前后的成本非但沒有下降反而上升，甚至影響了企業(yè)本身的生存，企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)大在帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)也帶來了成本和風(fēng)險(xiǎn)，從而引起企業(yè)效率的下降。從根本上講，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大中出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的原因在于：第一、企業(yè)規(guī)模過大會(huì)導(dǎo)致管理層次增多，委托——成本增加，管理的協(xié)調(diào)性靈活性降低從而引起企業(yè)效率的下降；第二、企業(yè)規(guī)模過大會(huì)增加對(duì)生產(chǎn)要素的需求引起要素價(jià)格上升同時(shí)會(huì)因產(chǎn)品產(chǎn)出過多造成銷售困難，最終導(dǎo)致各項(xiàng)費(fèi)用的增加成本的上升；第三、從技術(shù)上講，一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模同一定的生產(chǎn)技術(shù)相適應(yīng)，因此在生產(chǎn)技術(shù)相對(duì)不變的條件下，企業(yè)規(guī)模過大必然引起生產(chǎn)技術(shù)的不適應(yīng)，從而導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本的提高，效率的下降。第四、企業(yè)規(guī)模過大使得企業(yè)內(nèi)部的資源配置信息傳遞發(fā)生障礙，傳遞的信息發(fā)生失真，導(dǎo)致資源配置惡化，企業(yè)效率下降。因此在企業(yè)重組的實(shí)踐中，我們要慎重考慮企業(yè)的規(guī)模問題，不要忽視企業(yè)規(guī)模的成本約束。

在企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的過程中，企業(yè)邊界（最優(yōu)規(guī)模）是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，它將隨著企業(yè)的發(fā)展而有所變化。這就意味著在發(fā)展過程中，企業(yè)可以通過重組的方式來實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)自身邊界，但是由于企業(yè)最優(yōu)規(guī)模是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及企業(yè)的方方面面，因此期望通過重組的方式來實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模需要注意如下事項(xiàng)：一是目標(biāo)企業(yè)的選擇。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā)，緊緊圍繞自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力這一中心來選擇重組的目標(biāo)企業(yè)，是企業(yè)重組成功的基礎(chǔ)。二是重組方式的選擇和計(jì)劃的實(shí)施。企業(yè)在確定了目標(biāo)企業(yè)后，相應(yīng)設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的重組方案。目前企業(yè)重組的方式很多，除了承擔(dān)債務(wù)、出資購(gòu)買和參股控股外還有上市公司并購(gòu)和外商企業(yè)參與國(guó)企重組等等。如何選擇，視企業(yè)的實(shí)際情況而定。三是重組后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的“整合”。這里的“整合”不單是指重組后企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資本、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)等“硬件”的整合而且還包括企業(yè)管理、企業(yè)文化和價(jià)值觀等“軟件”的整合。只要上述任何一方面出現(xiàn)問題，企業(yè)通過重組來實(shí)現(xiàn)最優(yōu)規(guī)模的調(diào)整就有可能失敗。總而言之，企業(yè)規(guī)模的成本約束是同企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模進(jìn)而是同企業(yè)的效率相聯(lián)系的，因此，企業(yè)在重組的決策過程中重視它的存在。

3企業(yè)重組中企業(yè)文化的整合

企業(yè)重組作為企業(yè)發(fā)展的一種模式，從文化的角度來看，也就決定了企業(yè)重組的過程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，又是新企業(yè)的企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過程，同時(shí)也是兩種企業(yè)文化相互交融、整合的過程。但是企業(yè)文化作為一種意識(shí)形態(tài)的東西，具有較強(qiáng)的歷史延續(xù)性和變遷的遲緩性，而且不同企業(yè)之間的文化差異又很大，它們相互接觸會(huì)產(chǎn)生沖突。因此，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略重組時(shí)應(yīng)充分考慮企業(yè)文化對(duì)企業(yè)重組的影響。進(jìn)行企業(yè)重組時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)間的文化差異，找出雙方企業(yè)文化的異同點(diǎn)，注意加強(qiáng)相互溝通，以避免企業(yè)間的文化沖突，并采取適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行整合，以形成一種雙方認(rèn)同的具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化，從而可以使企業(yè)在重組后真正實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果。

企業(yè)文化整合的方式主要有以下幾種模式：第一、融合式。這種方式是重組雙方企業(yè)經(jīng)過相互溝通、滲透和妥協(xié)，雙方企業(yè)文化通過取長(zhǎng)補(bǔ)短，使它們之間能有機(jī)結(jié)合，從而形成一種雙方認(rèn)同的新型文化。這種整合方式由于是經(jīng)過雙方的溝通和妥協(xié)，所以優(yōu)點(diǎn)比較明顯，不存在敵對(duì)的文化分歧，文化沖突較少，所形成的新文化可成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。但這種整合方式風(fēng)險(xiǎn)和成本較大，由于缺乏核心推動(dòng)力，整合的速度較慢，整合成功與否取決于新文化的質(zhì)量和員工的適應(yīng)度，整合后還應(yīng)繼續(xù)注意不同文化間的細(xì)微差異，以防發(fā)生不必要的沖突。第二、掠奪式。這種整合方式是由重組中優(yōu)勢(shì)企業(yè)的文化取代劣勢(shì)企業(yè)的文化，劣勢(shì)企業(yè)的文化完全被吸收進(jìn)另一方。這種整合模式一般是在重組企業(yè)中，有一方企業(yè)優(yōu)勢(shì)很明顯，在重組中完全處于主導(dǎo)地位，而另一方完全處于從屬地位時(shí)采用。采用這種整合方式，一要注意劣勢(shì)企業(yè)員工的抵抗心理；二要防止重組優(yōu)勢(shì)方的優(yōu)越感和劣勢(shì)方自卑感的產(chǎn)生和沖突。第三、分隔式。當(dāng)重組企業(yè)的文化差異較大時(shí)，短期內(nèi)無法消除雙方的分歧，而雙方在技術(shù)資源上又具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性和時(shí)效性時(shí)，為防止因文化差異而影響企業(yè)重組步伐，在進(jìn)行文化整合時(shí)可先采取這種限制雙方接觸，保持雙方文化獨(dú)立性的模式。這種方式在短期內(nèi)效果較明顯，但只是一種權(quán)宜之計(jì)，會(huì)為企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展留下隱患。企業(yè)在重組完成后，要注意逐步消除企業(yè)間的文化分歧。在時(shí)機(jī)成熟后,要注意及時(shí)整合、重朔企業(yè)新文化。第四、混沌式。當(dāng)被重組企業(yè)員工既不認(rèn)同原企業(yè)的文化價(jià)值觀，同時(shí)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化也不認(rèn)同時(shí)，雙方企業(yè)在重組時(shí)，員工間文化和心理紐帶就會(huì)斷裂，其價(jià)值觀和行為就會(huì)混亂無序。出現(xiàn)這種情況我們應(yīng)加強(qiáng)對(duì)被兼并企業(yè)員工的溝通，采取混沌方式進(jìn)行文化整合，以防止其產(chǎn)生強(qiáng)烈抵觸情緒,影響企業(yè)重組的效果。

4企業(yè)重組中的人力資源整合

第一、人力資源整合準(zhǔn)備-整合規(guī)劃和主體構(gòu)建。所謂人力資源整合規(guī)劃就是根據(jù)重組后企業(yè)環(huán)境的變化，分析確定企業(yè)組織人力資源需求的數(shù)量與質(zhì)量，并以滿足需求為目標(biāo)而實(shí)際合理的活動(dòng)。人力資源整合規(guī)劃是整個(gè)企業(yè)的整合規(guī)劃在人力資源要素上的分解，應(yīng)以總體的整合規(guī)劃為依據(jù)，其宗旨是為企業(yè)管防衛(wèi)的整合提供優(yōu)質(zhì)的職能服務(wù)。

第二、人力資源規(guī)模整合-需求預(yù)測(cè)與規(guī)模調(diào)整。確定合意的人力資源規(guī)模，首先必須充分考慮影響企業(yè)人力資源需求量的因素，其次在對(duì)人力資源需求預(yù)測(cè)時(shí)，必須慎重考慮企業(yè)重組前后企業(yè)本身每種變化因素帶來的人力資源需求的變化量，最后必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際選擇經(jīng)濟(jì)有效的預(yù)測(cè)方式。企業(yè)重組后的人力資源規(guī)模調(diào)整主要通過裁減人員和增加人員來實(shí)現(xiàn)，因而往往涉及利益在不同群體間的分配問題，所以如何達(dá)到合意的人力資源規(guī)模就顯得尤為復(fù)雜和關(guān)鍵。

第三、人力資源配置整合-組織結(jié)構(gòu)變遷與關(guān)鍵員工配置。重組改變了企業(yè)的資源約束，必然要求企業(yè)對(duì)人力資源尤其是關(guān)鍵人力資源重新進(jìn)行優(yōu)化配置。關(guān)鍵人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義，使其成為重組后人力資源配置整合的重心。因此，首要問題就是采取措施穩(wěn)住關(guān)鍵崗位上的員工，防止優(yōu)秀人才流失。這不僅可以減少整合成本，而且有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。以董事會(huì)、首席執(zhí)行官以及其他高級(jí)管理人員為代表的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層是企業(yè)發(fā)展的舵手，對(duì)重組的成敗負(fù)有最重要的責(zé)任，對(duì)他們的整合是人力資源整合的重中之重。

第四、人力資源環(huán)境整合-制度重構(gòu)與文化整合。人力資源效率的發(fā)揮離不開特定的環(huán)境，重組使企業(yè)的人力資源環(huán)境尤其是包括企業(yè)制度與文化的內(nèi)環(huán)境發(fā)生了非常顯著的變化。當(dāng)多個(gè)企業(yè)實(shí)體走到一起時(shí)，各種獨(dú)具特色的制度相互激蕩，制度重構(gòu)成為新企業(yè)的惟一出路。企業(yè)文化整合的基本任務(wù)就是塑造一種被全體成員認(rèn)可的核心價(jià)值觀念，營(yíng)造一種有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，發(fā)揮其才智的工作氛圍，引導(dǎo)廣大員工產(chǎn)生一種指向組織目標(biāo)的行為束。在企業(yè)文化整合過程中，必須綜合考慮企業(yè)實(shí)體間的戰(zhàn)略相關(guān)性、各企業(yè)員工對(duì)本企業(yè)文化的認(rèn)同和依戀程度以及新企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的兼容性要求等因素，選擇合適的企業(yè)文化整合模式。

第五、人力資源激勵(lì)整合-薪酬制度調(diào)整與擴(kuò)張。對(duì)人力資源的激勵(lì)與維護(hù)是人力資源管理的核心,企業(yè)重組改變了已有人力資源激勵(lì)機(jī)制的合理適用性。人力資源激勵(lì)整合就是從新企業(yè)的視角重新審視人力資源激勵(lì)問題，借助物質(zhì)的與非物質(zhì)的媒介，建立新的人力資源激勵(lì)機(jī)制。薪酬是“員工因?qū)M織提供勞動(dòng)或勞務(wù)而得到的報(bào)償”，重組后，曾經(jīng)被企業(yè)用于構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬差別成為影響員工士氣的桎梏，因此，必須對(duì)薪酬制度進(jìn)行合理的調(diào)整才能有效地發(fā)揮其應(yīng)有之功。同時(shí)讓聲譽(yù)、頭銜、工作環(huán)境與內(nèi)容等非物質(zhì)因素也成為薪酬的重要組成部分使薪酬的含義得到擴(kuò)張，這有助于擴(kuò)展薪酬在人力資源激勵(lì)中的適用范圍。

第六、人力資源整合管理的循環(huán)-評(píng)價(jià)與反饋。人力資源整合管理是一個(gè)有計(jì)劃的系統(tǒng)過程，必須根據(jù)后續(xù)過程的完成情況不斷修正指導(dǎo)行動(dòng)的計(jì)劃，進(jìn)而提高整合過程的科學(xué)合理性。要制定科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，及時(shí)對(duì)每一整合過程進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí)，必須將評(píng)價(jià)結(jié)果迅速地反饋到各計(jì)劃與行使部門，并以此作出適當(dāng)?shù)男拚?進(jìn)而保證人力資源整合管理切實(shí)成為一個(gè)動(dòng)態(tài)有效的過程。

參考文獻(xiàn)

［1］劉世錦,楊建龍,李建軍.企業(yè)重組中的多元化戰(zhàn)略問題［J］.管理世界，1999，（2）.

篇3

目前國(guó)內(nèi)企業(yè)間的并購(gòu)發(fā)展比較快，并購(gòu)作為資本運(yùn)營(yíng)方式日益增多，其中出現(xiàn)了許多讓人關(guān)注的問題，尤其是其中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為突出。因此，分析企業(yè)并購(gòu)過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，研究相應(yīng)的措施以防患于未然，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)將起到積極的指導(dǎo)作用。

1. 并購(gòu)的含義和動(dòng)因

企業(yè)并購(gòu)，即企業(yè)之間的合并與收購(gòu)行為。企業(yè)合并是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)合并組成一家公司，常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的其他公司。收購(gòu)是企業(yè)通過現(xiàn)金或股權(quán)方式收購(gòu)其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易行為。合并與收購(gòu)兩者密不可分，它們分別從不同的角度界定了企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易行為。合并以導(dǎo)致一方或雙方喪失法人資格為特征。收購(gòu)以用產(chǎn)權(quán)交易行為的方式取得對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)力為特征。企業(yè)并購(gòu)一般以獲取被并購(gòu)企業(yè)一定數(shù)量的產(chǎn)權(quán)和主要控制權(quán)為目的。

企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因：

一是謀求未來發(fā)展機(jī)會(huì)。

二是提高管理效率。

三是達(dá)到合理避稅的目的。

四是迅速籌集資金的需要。

2. 企業(yè)并購(gòu)過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于并購(gòu)定價(jià)、融資、支付等各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策所引起的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成果損失的不確定性，是并購(gòu)價(jià)值預(yù)期與價(jià)值實(shí)現(xiàn)嚴(yán)重負(fù)偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財(cái)務(wù)困境和財(cái)務(wù)危機(jī)。它存在于企業(yè)并購(gòu)的整個(gè)流程中。

2.1計(jì)劃決策階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在計(jì)劃決策階段，企業(yè)對(duì)并購(gòu)環(huán)境進(jìn)行考察，對(duì)本企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的資金、管理等進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)。在此過程中存在系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。

2.1.1系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。是指影響企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)成果和財(cái)務(wù)狀況的不確定外部因素所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，包括：利率風(fēng)險(xiǎn)、外匯風(fēng)險(xiǎn)、通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)，等等。

2.1.2價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)包括對(duì)自身和目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在做出并購(gòu)決策時(shí)，必須判斷自身是否有足夠的實(shí)力去實(shí)施并購(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在過高地估計(jì)了企業(yè)的實(shí)力或沒有充分地發(fā)掘企業(yè)的潛力;對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在對(duì)未來收益的大小和時(shí)間的預(yù)期，如果因信息真實(shí)或者在并購(gòu)過程中存在****行為，則都會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)。

2.2并購(gòu)交易執(zhí)行階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在并購(gòu)實(shí)施階段，企業(yè)要決定并購(gòu)的融資策略和支付方式，從而產(chǎn)生融資風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)。

篇4

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 協(xié)同效應(yīng) 供應(yīng)鏈整合 實(shí)現(xiàn)機(jī)制

供應(yīng)鏈整合研究綜述

關(guān)于供應(yīng)鏈整合的理論研究主要體現(xiàn)兩方面：一是不同并購(gòu)動(dòng)因背景下供應(yīng)鏈整合目標(biāo)研究。企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因復(fù)雜多樣，所產(chǎn)生的供應(yīng)鏈整合目標(biāo)差異萬(wàn)千。基于什么樣的動(dòng)因、并購(gòu)動(dòng)因與整合目標(biāo)之間存在著怎樣匹配關(guān)系、不同并購(gòu)動(dòng)因中供應(yīng)鏈的關(guān)鍵要素是什么。二是并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合策略的理論研究。合理的策略選擇是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后整合目標(biāo)的必要支持，盡管這方面有比較全面的研究，但因供應(yīng)鏈系統(tǒng)的復(fù)雜性和龐大性，相關(guān)研究還是有很大的局限性。基于什么樣的環(huán)境變量、選擇什么樣的整合模式、不同整合模式的實(shí)現(xiàn)機(jī)制是什么，是供應(yīng)鏈整合策略研究的重點(diǎn)。莊玉梅、曹文琴等對(duì)供應(yīng)鏈整合中節(jié)點(diǎn)、流程、信息等影響供應(yīng)鏈價(jià)值的要素進(jìn)行了一定的研究。供應(yīng)鏈整合的核心就是從以顧客為導(dǎo)向，以需求為核心，強(qiáng)調(diào)以集成整合的手段來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同效率的提高，通過職能、效率、信息的集成與整合來優(yōu)化供應(yīng)鏈，把供應(yīng)鏈上的企業(yè)為達(dá)到客戶價(jià)值最大化而相互聯(lián)系，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期績(jī)效和個(gè)體組織績(jī)效為目的，通過對(duì)供應(yīng)鏈三大流的有效控制和合理高效運(yùn)行，供應(yīng)鏈內(nèi)外的資源和信息合理的整合，使供應(yīng)鏈成為提高企業(yè)并購(gòu)成功率的重要保障。

企業(yè)并購(gòu)后的供應(yīng)鏈整合及其模式

供應(yīng)鏈整合是指在企業(yè)并購(gòu)交易完成后，為了實(shí)現(xiàn)提高供應(yīng)鏈的整合協(xié)同效率，從并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際需求出發(fā)，將供應(yīng)商、制造商、內(nèi)外部管理、客戶、售后服務(wù)等雙方供應(yīng)鏈有機(jī)地融合在一起，使之與并購(gòu)戰(zhàn)略相匹配，從而有利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，是供應(yīng)鏈資源整合的一種組織管理方法和形式。

（一）并購(gòu)后的供應(yīng)鏈整合

在企業(yè)并購(gòu)的角度看，企業(yè)是由許多不同的相關(guān)職能部門和支撐職能部門的員工所構(gòu)成的一個(gè)利益集團(tuán)，又可以看作是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的構(gòu)成節(jié)點(diǎn)，包括客戶、員工、股東、供應(yīng)商和合作伙伴的利益相關(guān)方關(guān)聯(lián)。所以，對(duì)供應(yīng)鏈整合進(jìn)行研究，必須對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈整合的各職能部門和外部供應(yīng)鏈整合的利益相關(guān)方在企業(yè)里發(fā)揮的不同作用和行為進(jìn)行研究和分析。要同時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈整合包含的維度進(jìn)行的考察和了解，才能從根本上發(fā)現(xiàn)和了解供應(yīng)鏈整合對(duì)完成企業(yè)并購(gòu)成功的重要機(jī)制。供應(yīng)鏈整合一般包含二個(gè)維度：內(nèi)部整合和外部整合。外部整合又分為客戶整合和供應(yīng)商整合。

1.供應(yīng)鏈內(nèi)部的整合。供應(yīng)鏈內(nèi)部整合是為了滿足客戶需求，企業(yè)將組織戰(zhàn)略、過程管理、客戶和市場(chǎng)、內(nèi)部分析改進(jìn)等聯(lián)結(jié)成一個(gè)協(xié)調(diào)的、標(biāo)準(zhǔn)化的、可視化的流程。并購(gòu)企業(yè)首先對(duì)并購(gòu)供應(yīng)鏈上三大流進(jìn)行調(diào)研和考察，再進(jìn)行相互間有效的整合。并購(gòu)后企業(yè)通過對(duì)供應(yīng)鏈組織的改善，過程的重新選擇，對(duì)企業(yè)間可能存在的差異性進(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

2.供應(yīng)鏈外部的整合。外部整合內(nèi)容是指在供應(yīng)鏈上跨越企業(yè)界限，對(duì)供應(yīng)商、分銷商和消費(fèi)群體等供應(yīng)鏈上成員企業(yè)的整合，將所有供應(yīng)鏈上的職能，以及產(chǎn)品和服務(wù)送至客戶的整個(gè)流程作為一個(gè)整體來管理和整合。整合完成后供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系會(huì)發(fā)生新的變化，相對(duì)應(yīng)的企業(yè)的能力也隨之而變化。

供應(yīng)鏈整合的完成意味著供應(yīng)鏈趨向于追求協(xié)同效益的最大化，有利于建立基于顧客個(gè)性化需求的差異性優(yōu)勢(shì)和低成本優(yōu)勢(shì)，并根據(jù)協(xié)同和戰(zhàn)略發(fā)展要求，將產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)或其他資源提供機(jī)構(gòu)視為經(jīng)營(yíng)合作者，基于協(xié)同合作模式的重建能夠更好的實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，該合作模式是創(chuàng)建新的利益分配機(jī)制的制度保障，如圖1所示。

（二）并購(gòu)后的供應(yīng)鏈整合模式分析

并購(gòu)雙方用來衡量依賴程度的兩個(gè)維度是由組織獨(dú)立性和戰(zhàn)略依賴性相組成的。組織獨(dú)立性是指并購(gòu)雙方企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場(chǎng)的關(guān)聯(lián)程度；戰(zhàn)略依賴性是目標(biāo)企業(yè)在生產(chǎn)管理、信息和資源或銷售方面增進(jìn)或補(bǔ)充并購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略的程度。根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)在二個(gè)維度的不同，將供應(yīng)鏈整合分為不同的整合模式。基于這二維條件變量，建立相應(yīng)的供應(yīng)鏈整合條件矩陣如圖2所示，包括重組式整合模式、吸收式整合模式、共生式整合模式和保護(hù)式整合模式。

1.吸收式整合模式。是指并購(gòu)企業(yè)采用“揚(yáng)棄”的方式，選擇性吸收被并購(gòu)企業(yè)部分供應(yīng)鏈中某些環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素。當(dāng)雙方的組織獨(dú)立性需求低，戰(zhàn)略依賴性需求高時(shí)，可采用吸收式整合模式。

2.共生式整合模式。共生式整合是指允許被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈某些環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素相互獨(dú)立、同時(shí)存在，共同服務(wù)于其并購(gòu)后的戰(zhàn)略。約束條件是當(dāng)組織獨(dú)立性需求高，戰(zhàn)略依賴性需求也高時(shí)，可采用共生式整合模式。

3.保護(hù)式整合模式。組織獨(dú)立性需求很好，但并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，可采用保護(hù)性措施，來培養(yǎng)和增強(qiáng)企業(yè)的能力。保護(hù)式整合模式，對(duì)一些重要的某些環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素可通過有限的保護(hù)性干預(yù)，避免在整合過程中流失。

4.重組式整合模式。目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求很低，而且并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略依賴性也不強(qiáng)。重組式整合是將供應(yīng)鏈某些環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素采用變革式重組，以便更能挖掘該環(huán)節(jié)中的要素價(jià)值。

供應(yīng)鏈整合的實(shí)現(xiàn)機(jī)制

協(xié)同效應(yīng)使得并購(gòu)后企業(yè)供應(yīng)鏈整合后所產(chǎn)生的效益要大于原有企業(yè)供應(yīng)鏈所創(chuàng)造的效益總和。從這個(gè)概念延伸出去，通過企業(yè)并購(gòu)供應(yīng)鏈的整合成果理解為并購(gòu)后供應(yīng)鏈成員企業(yè)的收益超過并購(gòu)前供應(yīng)鏈企業(yè)的收益。

定義Pni為并購(gòu)前供應(yīng)鏈成員企業(yè)i的收益，kn為并購(gòu)前供應(yīng)鏈成員企業(yè)的總數(shù)，Pmi為并購(gòu)整合后供應(yīng)鏈成員企業(yè)i的收益，km為并購(gòu)整合后供應(yīng)鏈成員企業(yè)的總數(shù)，則供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)可以表示為：

（1）

并購(gòu)后要通過供應(yīng)鏈整合獲得協(xié)同效應(yīng)，這就需要企業(yè)把整合成本控制在最小范圍內(nèi)，消除浪費(fèi)，提高供應(yīng)鏈整體運(yùn)營(yíng)的節(jié)奏和效率，共享信息資源平臺(tái)，盡最大努力降低供應(yīng)鏈整合成本。延伸公式（1）的概念，供應(yīng)鏈成員通過供應(yīng)鏈整合，提高協(xié)同效益產(chǎn)生更多供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ鄡r(jià)值，可表示為：

maxPmi-Ci

s.t.minPmi-Ci>maxPni （2）

式中，Ci為并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合和協(xié)同所需的成本，包括責(zé)任部門落實(shí)和更換、供應(yīng)商的更新、流水線設(shè)備的投資、信息化平臺(tái)的建設(shè)、企業(yè)間文化的融合等產(chǎn)生的相關(guān)成本。通過對(duì)供應(yīng)鏈整合成本的討論，通過對(duì)公式（1）和公式（2）中的約束條件對(duì)并購(gòu)中的供應(yīng)鏈整合實(shí)現(xiàn)機(jī)制進(jìn)行分析：

（一）落實(shí)內(nèi)外部供應(yīng)鏈整合的責(zé)任部門

內(nèi)部供應(yīng)鏈整合是外部供應(yīng)鏈內(nèi)部化的過程，是兩個(gè)企業(yè)在資源、業(yè)務(wù)、信息方面的內(nèi)部融合的過程。而外部供應(yīng)鏈整合是有原屬兩條供應(yīng)鏈的兩個(gè)方向的對(duì)接，因此內(nèi)、外供應(yīng)鏈的整合的任務(wù)是不同的，進(jìn)而整合的計(jì)劃和速度也是不同的。整合過程中要建立相關(guān)責(zé)任部門負(fù)責(zé)各自任務(wù)的實(shí)施和問題的解決。

（二）信息化平臺(tái)的建設(shè)和統(tǒng)一

提高供應(yīng)鏈協(xié)同需要企業(yè)信息資源的共享來保障。各企業(yè)間不斷的傳遞和交換時(shí)時(shí)變化的銷售數(shù)據(jù)，采購(gòu)數(shù)據(jù)，出入庫(kù)和庫(kù)存的數(shù)量，庫(kù)存產(chǎn)品保質(zhì)期，客戶訂單等各種資源和信息。通過平臺(tái)的建立，減少和消除錯(cuò)誤信息的產(chǎn)生，加快企業(yè)間信息的傳遞，可以增強(qiáng)合作企業(yè)之間的融合性，增進(jìn)核心企業(yè)與上下游供應(yīng)商的互信。并購(gòu)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈整合的目的之一是加快信息在企業(yè)間的及時(shí)傳遞和流動(dòng)，避免信息失真，進(jìn)而增強(qiáng)合作伙伴之間的融合性和競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）改良供應(yīng)鏈物流缺陷

當(dāng)成員企業(yè)各自擁有運(yùn)輸與配送等一整套系統(tǒng)時(shí)，就會(huì)成為供應(yīng)鏈物流瓶頸，制約和阻礙彼此間物流的流通，產(chǎn)生不合理的浪費(fèi)。通過對(duì)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的改良，實(shí)施物流整體改善方案，優(yōu)化商品在供應(yīng)鏈流動(dòng)過程中的在途時(shí)間，通過信息平臺(tái)的共享改善庫(kù)存和其他薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)化供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)，努力降低物流成本。

（四）建立和完善供應(yīng)鏈成員績(jī)效評(píng)價(jià)體系

供應(yīng)鏈整合中包括了供應(yīng)鏈伙伴的優(yōu)勝劣汰問題，原先處于兩條平衡的供應(yīng)鏈成員之間因合并而產(chǎn)生了競(jìng)爭(zhēng)，即新的供應(yīng)鏈可能并不保留原有的全部供應(yīng)鏈而選擇其中最具有競(jìng)爭(zhēng)力的若干個(gè)，這個(gè)問題也成為并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合的一個(gè)核心問題。這就要求有對(duì)供應(yīng)鏈成員建立和完善一個(gè)公平公正的供應(yīng)鏈成員績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

（五）加強(qiáng)文化融合并注重風(fēng)險(xiǎn)防范

供應(yīng)鏈的整合是業(yè)務(wù)和資源的整合，業(yè)務(wù)流程開展的順利與否與企業(yè)的文化背景有重要的聯(lián)系。供應(yīng)鏈內(nèi)部的默契程度、合作態(tài)度及行為風(fēng)格是在長(zhǎng)期協(xié)作中逐步積累起來的。因而供應(yīng)鏈的整合既需要不同的供應(yīng)鏈文化的磨合和引導(dǎo)，并且可以相互借鑒和碰撞，為企業(yè)創(chuàng)造新的財(cái)富和價(jià)值。通過供應(yīng)鏈合作關(guān)系擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的同時(shí)，也要考慮企業(yè)供應(yīng)鏈整合所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)通過適當(dāng)?shù)姆婪洞胧┖褪侄蝸砑右砸?guī)避和控制風(fēng)險(xiǎn)，完善雙方之間的監(jiān)督制約機(jī)制，增進(jìn)企業(yè)間的信任，合理分配共同利益，保障企業(yè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。

綜上所述，經(jīng)濟(jì)全球化背景下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已上升為供應(yīng)鏈之間的集群競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈難以為并購(gòu)企業(yè)提供所需要的資源和協(xié)同效率時(shí)，整合就成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的一種重要辦法。并購(gòu)企業(yè)根據(jù)并購(gòu)前的設(shè)定目標(biāo)和對(duì)整合后的協(xié)同效應(yīng)的期待，對(duì)供應(yīng)鏈采取合適的模式進(jìn)行整合。因此，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模和提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段是進(jìn)行并購(gòu)后供應(yīng)鏈的有效整合，提高企業(yè)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)。

參考文獻(xiàn)：

1.陳靜.企業(yè)橫向并購(gòu)中的供應(yīng)鏈協(xié)同與整合[J].大連海事大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2012（5）

2.張潔梅.并購(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈整合的知識(shí)管理研究[J].經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯，2009（4）

3.曾敏剛，張貴萍等.企業(yè)橫向供應(yīng)鏈整合的建模與優(yōu)化[J].華南理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2012（5）

4.勵(lì)凌峰，黃培清.企業(yè)橫向并購(gòu)中的供應(yīng)鏈整合模型[J].工業(yè)工程與管理，2005（4）

5.崔永梅，陸桂芬等.我國(guó)企業(yè)并購(gòu)后整合的難點(diǎn)與對(duì)策[J].統(tǒng)計(jì)與決策，2011（21）

6.黃青紫.企業(yè)橫向并購(gòu)中的供應(yīng)鏈整合[D].南京航空航天大學(xué)碩士論文，2007

7.劉莉.供應(yīng)鏈整合對(duì)制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及績(jī)效的影響研究[D].東南大學(xué)博士論文，2008

篇5

論文摘要：企業(yè)通過并購(gòu)可以優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力。本文就新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下，優(yōu)化企業(yè)并購(gòu)提出了相應(yīng)的措施。

一、新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)并購(gòu)產(chǎn)生的影響

1、新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)并購(gòu)企業(yè)價(jià)值估值產(chǎn)生的影響

對(duì)目標(biāo)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合理的價(jià)值估值是通過分析目標(biāo)企業(yè)往年企業(yè)利潤(rùn)，將依據(jù)企業(yè)往年利潤(rùn)進(jìn)行未來收益折現(xiàn)。因此，在企業(yè)并購(gòu)過程中就需要分析新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)利潤(rùn)及與企業(yè)利潤(rùn)成正比的企業(yè)價(jià)值的具體影響。首先是發(fā)出存貨的計(jì)價(jià)方法。很多企業(yè)利用新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中對(duì)存貨計(jì)價(jià)可選擇的權(quán)利來調(diào)節(jié)企業(yè)利潤(rùn)，例如不同時(shí)期對(duì)先進(jìn)先出法和后進(jìn)先出法的選擇。這種利潤(rùn)的調(diào)節(jié)是通過在不同時(shí)期下，存貨的價(jià)格發(fā)生波動(dòng)，由于價(jià)格的波動(dòng)使得不同的計(jì)價(jià)方法對(duì)應(yīng)不同的當(dāng)期利潤(rùn)．具體情況要具體分析。其次是資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)處理。多數(shù)企業(yè)通過利用資產(chǎn)減值準(zhǔn)備計(jì)提和沖回達(dá)到調(diào)節(jié)企業(yè)利潤(rùn)的目的，新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下為了防止企業(yè)利用資產(chǎn)減值準(zhǔn)備調(diào)節(jié)企業(yè)利潤(rùn)．規(guī)定不允許轉(zhuǎn)回已經(jīng)計(jì)提的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。再次，公允值的使用影響。目前，由于我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還不夠完善，公允值受人為因素影響比較大。有些企業(yè)利用債務(wù)重組交易，實(shí)現(xiàn)控制上市企業(yè)的當(dāng)期損益，采取的主要手段就是通過債務(wù)重組確認(rèn)重組收益或者以非貨幣易中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)置換劣質(zhì)資產(chǎn)手法。

2、企業(yè)選擇并購(gòu)會(huì)計(jì)政策的影響

從新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的實(shí)施過程看，企業(yè)并購(gòu)的兩類中同一控制下的企業(yè)并購(gòu)采用的是權(quán)益結(jié)合法，非同一控制下的企業(yè)并購(gòu)采用的是購(gòu)買法。對(duì)于購(gòu)買法也做出了很多明確的規(guī)定，例如對(duì)于公允價(jià)值應(yīng)用．只有在確認(rèn)被購(gòu)買方的資產(chǎn)和負(fù)債的情況下．才能確認(rèn)被購(gòu)買方可辯認(rèn)凈資產(chǎn)的公允價(jià)值。這些方法在一定程度上提升了會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。新準(zhǔn)則充分體現(xiàn)了購(gòu)買法和權(quán)益結(jié)合法的選用存在互斥差異，保留購(gòu)買法和權(quán)益結(jié)合法并存的格局。但是，新準(zhǔn)則中并沒有對(duì)同一控制做出明確限定。這樣給企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)進(jìn)行會(huì)計(jì)政策選擇留有很大余地。

3、新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)并購(gòu)模式產(chǎn)生的影響

新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為了防止母公司通過子公司來調(diào)節(jié)利潤(rùn)做出了規(guī)定，采取新的長(zhǎng)期股權(quán)投資核算方法來減少母公司對(duì)子公司利潤(rùn)的調(diào)節(jié)能力。長(zhǎng)期股權(quán)投資核算方法中要求用成本核算的方式核算母公司對(duì)子公司的投資，有效控制母公司對(duì)子公司利潤(rùn)的調(diào)節(jié)，實(shí)現(xiàn)阻斷母公司調(diào)控自己利潤(rùn)的目的。新準(zhǔn)則還對(duì)非貨幣性資產(chǎn)交換做了詳細(xì)的規(guī)定。其中，公允價(jià)值和稅費(fèi)構(gòu)成了換人資產(chǎn)的成本；當(dāng)期損益包含了公允價(jià)值與換出資產(chǎn)賬面價(jià)值的差額。另外，新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則引入公允價(jià)值，也給非貨幣性資產(chǎn)交換創(chuàng)造了利潤(rùn)空間。特別是對(duì)投資性地產(chǎn)企業(yè)，通過重估地產(chǎn)價(jià)值，將可以提高企業(yè)的凈資產(chǎn)使得企業(yè)的市盈率進(jìn)一步下降。通過重估地產(chǎn)價(jià)值也給企業(yè)創(chuàng)造了利潤(rùn)空間，使得企業(yè)股票的估值得到了提升，進(jìn)一步增加了企業(yè)并購(gòu)所需要的成本，使得并購(gòu)時(shí)對(duì)股權(quán)控制模式的選擇能力下降。

4、企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)受到的影響

首先。新準(zhǔn)則的實(shí)施在一定程度上打擊了投機(jī)性動(dòng)因的并購(gòu)。新準(zhǔn)則通過規(guī)定企業(yè)合并后．在當(dāng)日將資產(chǎn)和負(fù)債在被合并方的賬面價(jià)值計(jì)量。新準(zhǔn)則不在應(yīng)用公允價(jià)值．對(duì)于由凈資產(chǎn)賬面價(jià)值與支付的合并對(duì)價(jià)賬面價(jià)值產(chǎn)生的差額．對(duì)資本公積進(jìn)行調(diào)整，資本公積不足沖減的。調(diào)整留存收益．減少了利潤(rùn)操縱空間。其次，促進(jìn)了創(chuàng)新類企業(yè)并購(gòu)。主要采用的手段是允許將開發(fā)費(fèi)用資本化，對(duì)于無法判斷使用壽命的可以進(jìn)行日后的攤銷。通過該方法使得那些需要融資且本身開發(fā)成本又比較高的企業(yè)．可以提高近期業(yè)績(jī)，更好的獲取融資，從而增加了并購(gòu)創(chuàng)新類企業(yè)的動(dòng)力。

二、新準(zhǔn)則下優(yōu)化企業(yè)并購(gòu)的措施

1、新準(zhǔn)則給企業(yè)并購(gòu)帶來的啟示

首先，新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則更注重會(huì)計(jì)信息的決策有用性．提升企業(yè)會(huì)計(jì)透明度。新準(zhǔn)則給企業(yè)重組估值就帶來很多不確定性．包括賬面業(yè)績(jī)的波動(dòng)性和不確定性。企業(yè)可以根據(jù)會(huì)計(jì)政策的變更，改變經(jīng)營(yíng)行為，提升企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值。其次。新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的影響，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性，將給投資者起到重要的指導(dǎo)作用。最后，新準(zhǔn)則與國(guó)際接軌程度提高，對(duì)于彌補(bǔ)與國(guó)際會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)信息的差異起到積極作用。為企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、引進(jìn)外資、并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造了條件。

2、健全優(yōu)化企業(yè)并購(gòu)的法律政策環(huán)境

為了更好的發(fā)揮新準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)并購(gòu)的制約與管理，就需要依據(jù)我國(guó)的實(shí)際環(huán)境，建立和健全我國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)法體系，包括在《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》中，不斷加強(qiáng)和完善企業(yè)并購(gòu)的條例。為防止企業(yè)利用規(guī)模與實(shí)力優(yōu)勢(shì)，擠壓某些企業(yè)。同時(shí)。對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后的善后問題要周密考慮．包括企業(yè)并購(gòu)后的債務(wù)問題和下崗失業(yè)人員的福利與去留問題，在法律中要進(jìn)一步的明確。另外，對(duì)企業(yè)并購(gòu)要加強(qiáng)政策性引導(dǎo)作用，優(yōu)化企業(yè)并購(gòu)的政策環(huán)境。對(duì)于能夠改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的并購(gòu)方式，國(guó)家應(yīng)該從資金貸款、稅收優(yōu)惠、審批程序等多方面給予支持。適當(dāng)增強(qiáng)其運(yùn)作空間。新晨

3、謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)合理評(píng)估其價(jià)值

首先，新準(zhǔn)則的條件下，要謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，主要考慮的因素有：(1)目標(biāo)企業(yè)的組織形式。(2)并購(gòu)類型的選擇。(3)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)地、注冊(cè)地。(4)采用不同方式合并下，商譽(yù)、當(dāng)期損益的認(rèn)定處理問題。(5)不同的會(huì)計(jì)處理方式，在直接相關(guān)費(fèi)用發(fā)生當(dāng)期將對(duì)納稅產(chǎn)生很大。目標(biāo)并購(gòu)企業(yè)確定后要合理評(píng)估其價(jià)值。新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的實(shí)施，制定詳細(xì)的新的核算準(zhǔn)則來規(guī)范企業(yè)的具體業(yè)務(wù)。使得企業(yè)不合理調(diào)節(jié)企業(yè)利潤(rùn)的現(xiàn)象大幅降低，但是公允價(jià)值等方法的引入，也給企業(yè)帶來新的操作空間。因此，企業(yè)在對(duì)目標(biāo)企業(yè)估值時(shí)．要關(guān)注目標(biāo)企業(yè)近幾年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，合理確定其價(jià)值

篇6

【論文摘要】并購(gòu)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購(gòu)活動(dòng)的整個(gè)過程，審計(jì)部門應(yīng)從并購(gòu)前、并購(gòu)中、并購(gòu)后各環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的防范和管理。

企業(yè)并購(gòu)作為資本運(yùn)營(yíng)的一種方式，是我國(guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、深化企業(yè)改革和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要手段，同時(shí)也是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。審計(jì)貫穿并購(gòu)活動(dòng)的整個(gè)過程，一般將其分為三個(gè)階段:簽訂并購(gòu)協(xié)議前進(jìn)行的審計(jì)(并購(gòu)前的審計(jì))、并購(gòu)實(shí)施中進(jìn)行的審計(jì)(并購(gòu)中審計(jì))、對(duì)并購(gòu)?fù)瓿珊笥嘘P(guān)事項(xiàng)進(jìn)行的審計(jì)(并購(gòu)后審計(jì))。并購(gòu)審計(jì)對(duì)各利益單位有著重大影響，這也決定了企業(yè)并購(gòu)審計(jì)的高風(fēng)險(xiǎn)性和審計(jì)責(zé)任的重要性，如何認(rèn)識(shí)企業(yè)并購(gòu)交易中各個(gè)環(huán)節(jié)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行有效的防范和管理，是審計(jì)人員和審計(jì)部門必須關(guān)注的問題。

一、并購(gòu)前審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)前主要是并購(gòu)意向的形成，尋找目標(biāo)企業(yè)，進(jìn)行初步調(diào)查，商討并購(gòu)決策等。在這一階段，企業(yè)并購(gòu)參與者能否收集到充分的信息，能否采取有效的驗(yàn)證措施保證信息的可靠性，能否采用適當(dāng)?shù)姆椒ㄔu(píng)價(jià)和分析這些信息，是企業(yè)并購(gòu)決策成功與否的關(guān)鍵，也是企業(yè)并購(gòu)準(zhǔn)備階段審計(jì)的關(guān)注點(diǎn)，此階段主要存在以下審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

(一)與并購(gòu)環(huán)境相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

與并購(gòu)環(huán)境相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境引發(fā)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。外部環(huán)境主要是指企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所處的宏觀環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、政策環(huán)境、行業(yè)環(huán)境等;內(nèi)部環(huán)境主要是指企業(yè)擁有和控制的有形與無形資源的存在狀態(tài)和運(yùn)作情況，包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理水平、企業(yè)文化、企業(yè)控制監(jiān)督系統(tǒng)等。

(二)與價(jià)值評(píng)估相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

與價(jià)值評(píng)估相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指對(duì)目標(biāo)企業(yè)、主并企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、發(fā)展戰(zhàn)略的評(píng)估、企業(yè)并購(gòu)的收益與成本評(píng)估及其相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的評(píng)估審查包括企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債狀況、主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利能力、業(yè)務(wù)水平及未決訴訟等。由于企業(yè)披露信息可能存在質(zhì)量不高而產(chǎn)生企業(yè)價(jià)值評(píng)估結(jié)果的不準(zhǔn)確。發(fā)展戰(zhàn)略審查的主要內(nèi)容有主并方未來發(fā)展戰(zhàn)略，確定并購(gòu)對(duì)象，選擇并購(gòu)類型的基礎(chǔ)，若目標(biāo)企業(yè)與主并企業(yè)的戰(zhàn)略方向吻合程度不高，甚至相反，則并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)加大，相應(yīng)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)加大;并購(gòu)過程必然帶來相應(yīng)的并購(gòu)收益和并購(gòu)成本，這是并購(gòu)決策最基本的財(cái)務(wù)依據(jù)。并購(gòu)收益是對(duì)未來收益預(yù)測(cè)的貼現(xiàn)，確定貼現(xiàn)率時(shí)不僅要考慮并購(gòu)之前企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、資本成本和風(fēng)險(xiǎn)水平，而且還要考慮并購(gòu)融資對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響，并購(gòu)行為本身所引起的風(fēng)險(xiǎn)變化以及企業(yè)期望得到的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)等因素。

二、并購(gòu)中審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

審計(jì)人員的職責(zé)是協(xié)助企業(yè)管理人員認(rèn)識(shí)和評(píng)估并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，并且運(yùn)用會(huì)計(jì)、審計(jì)、稅務(wù)等方面的專業(yè)知識(shí)來判斷并購(gòu)過程為審計(jì)人員帶來哪些審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，以努力消除和化解這些風(fēng)險(xiǎn)，努力將并購(gòu)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制在可以承受的范圍之內(nèi)，確保企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的順利進(jìn)行和企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。在這一階段，并購(gòu)審計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)主要存在于換股比例的確定。為了節(jié)省現(xiàn)金，很多企業(yè)采用換股方式進(jìn)行合并。在企業(yè)采用換股合并的情況下，正確確定換股比例是決定企業(yè)合并能否成功的關(guān)鍵一環(huán)。確定換股比例有多種方法:每股市價(jià)之比、每股收益之比、每股凈資產(chǎn)之比等。這些方法各有優(yōu)劣，適用范圍也各不相同。正確確定換股比例應(yīng)合理選擇目標(biāo)企業(yè)，綜合考慮合并雙方的賬面價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值、發(fā)展機(jī)會(huì)、未來成長(zhǎng)性、可能存在的風(fēng)險(xiǎn)以及合并雙方的互補(bǔ)性、協(xié)同性等因素，全面評(píng)估雙方企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。

三、并購(gòu)后審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)實(shí)施后，進(jìn)行有效的整合對(duì)于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的是至關(guān)重要的。因此，企業(yè)并購(gòu)后的審計(jì)應(yīng)該圍繞企業(yè)內(nèi)部新舊業(yè)務(wù)串聯(lián)運(yùn)行的組織情況、與原有客戶關(guān)系的處理情況、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置情況、各職能部門和分支機(jī)構(gòu)職權(quán)的限定情況、各部門人員的分配情況及各部門間關(guān)系的協(xié)調(diào)情況等方面進(jìn)行。并購(gòu)整合階段就是要讓協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮出來，包括生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、人才協(xié)同、技術(shù)協(xié)同及管理協(xié)同等各個(gè)方面。

(一)與人事有關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與管理

主并企業(yè)在完成企業(yè)并購(gòu)后，首先要解決被并購(gòu)企業(yè)人員的問題。如果企業(yè)并購(gòu)實(shí)施后，被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵管理人員和技術(shù)人員紛紛離去，則會(huì)使原有客戶和資金、原材料供應(yīng)商等重要資源與被并購(gòu)企業(yè)斷絕業(yè)務(wù)關(guān)系，致使并購(gòu)失敗。因此，審計(jì)人員在此階段應(yīng)協(xié)助主并企業(yè)做好人員選派、人員溝通、人事調(diào)整等工作，以達(dá)到穩(wěn)定人心、降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的目的。

(二)與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與管理

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整合不僅包括產(chǎn)品生產(chǎn)線的整合，還包括生產(chǎn)設(shè)備在重復(fù)設(shè)置上的整合、生產(chǎn)技術(shù)和研究開發(fā)費(fèi)用投入的整合、銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)的整合等。因此在整合的初期，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)保留被并購(gòu)企業(yè)某些特定業(yè)務(wù)活動(dòng)的相對(duì)獨(dú)立性，逐步實(shí)施整合，降低和化解整合阻力，保證整合效益。降低與整合經(jīng)營(yíng)相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵在于根據(jù)并購(gòu)的目的，確定需要整合的內(nèi)容、程度和方式并密切關(guān)注其具體實(shí)施過程和協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)程度。

(三)與財(cái)務(wù)有關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與管理

對(duì)并購(gòu)各方來說，常常涉及大筆資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，為此需要相應(yīng)的理財(cái)手段相配合，尤其是對(duì)主并企業(yè)，更應(yīng)該制定與資產(chǎn)重組計(jì)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等配合的理財(cái)手段，以避免財(cái)務(wù)危機(jī)的出現(xiàn)，尤其是現(xiàn)金流量短缺問題。為化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，審計(jì)人員應(yīng)幫助主并企業(yè)設(shè)計(jì)一些理財(cái)策略。常用的手段有套利出售、撤資等，以抵銷籌資所引起的債務(wù)，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。:

篇7

論文摘要：并購(gòu)，是企業(yè)、社會(huì)資源重新配置組合的一種重要方式，在西方的發(fā)展歷史已有近百年。目前，我國(guó)正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)、經(jīng)濟(jì)存量調(diào)整、與國(guó)際接軌的攻堅(jiān)階段，并購(gòu)對(duì)資產(chǎn)戰(zhàn)略重組、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力也具有重要戰(zhàn)略意義。在并購(gòu)被越來越多的企業(yè)作為超常規(guī)發(fā)展手段的今天，正確認(rèn)識(shí)、分析企業(yè)的并購(gòu)行為也顯得日益迫切和重要。

一、什么是企業(yè)并購(gòu)

并購(gòu)包括兼并、收購(gòu)與合并。兼并(merger)是指兩家或更多的獨(dú)立的企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的公司。收購(gòu)(Acquisition)是指一家企業(yè)用現(xiàn)金、股票或者債券等支付方式購(gòu)買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得該企業(yè)的控制權(quán)的行為。合并(consolidation)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)互相合并成為一個(gè)新的企業(yè)。兼并、收購(gòu)和合并既有聯(lián)系，又有區(qū)別，人們一般習(xí)慣統(tǒng)稱為并購(gòu)。并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)購(gòu)買其他企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或股權(quán)，從而影響、控制其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，其他企業(yè)保留或者消滅法人資格。并購(gòu)作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身擴(kuò)張和增長(zhǎng)的一種方式，一般以企業(yè)產(chǎn)權(quán)作為交易對(duì)象，以現(xiàn)金、有價(jià)證券或者其他形式購(gòu)買被并購(gòu)企業(yè)的全部或者部分產(chǎn)權(quán)或者資產(chǎn)作為實(shí)現(xiàn)方式，并以取得被并購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)作為目的。

二、企業(yè)并購(gòu)的成因分析

一切兼并和收購(gòu)，其終極目的，無非是提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，謀求股東利益最大化。一是追求高額利潤(rùn)的結(jié)果，通過獲取廉價(jià)原料和勞動(dòng)力，達(dá)到降低成本的目的；二是為了拓展?fàn)I銷渠道，搶占市場(chǎng)份額；三是轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，尋找新的行業(yè)機(jī)會(huì)，采取多部門經(jīng)營(yíng)的方法，進(jìn)行多樣化經(jīng)營(yíng)，可在一定程度上降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減輕在危機(jī)中所受的損失。

三、企業(yè)并購(gòu)的對(duì)策分析

1．逐步健全完善法律體系。

目前企業(yè)并購(gòu)問題涉及的法律法規(guī)很多，并且是不同部門針對(duì)不同問題制定的，許多規(guī)定相互矛盾和沖突。現(xiàn)存制度對(duì)于壟斷行業(yè)的并購(gòu)缺乏完善的限制措施，因此，迫切需要調(diào)整和完善與并購(gòu)有關(guān)的法律法規(guī)，制定符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基本規(guī)則，適用于國(guó)內(nèi)外投資者、適應(yīng)當(dāng)前全球并購(gòu)?fù)顿Y趨勢(shì)、適合我國(guó)國(guó)情，具有統(tǒng)一、透明、可操作性特點(diǎn)的“兼并收購(gòu)法”和相關(guān)的法律及實(shí)施細(xì)則。同時(shí)需借鑒經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的成熟經(jīng)驗(yàn)，形成一套較為完備的并購(gòu)法律法規(guī)體系。

2．進(jìn)一步改善社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

隨著我國(guó)市場(chǎng)化程度的日益加深，政府和企業(yè)都越來越按照市場(chǎng)規(guī)律辦事，企業(yè)在并購(gòu)過程中，政府的參與會(huì)越來越少，而企業(yè)的自主程度會(huì)越來越高，尤其對(duì)于強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)，更是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)間充分按照市場(chǎng)規(guī)律作出的戰(zhàn)略選擇，這對(duì)于企業(yè)的并購(gòu)過程以及并購(gòu)后的整合過程都是至關(guān)重要的。

3．加強(qiáng)對(duì)外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)上市公司的監(jiān)管。

在跨國(guó)公司擴(kuò)大占有其他國(guó)家市場(chǎng)時(shí)，往往使被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)經(jīng)濟(jì)受到很大沖擊，甚至?xí){到該國(guó)經(jīng)濟(jì)安全。由于我國(guó)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)還缺乏一個(gè)完整、系統(tǒng)的監(jiān)管制度體系，跨國(guó)公司通過直接投資或并購(gòu)中國(guó)企業(yè)的方式，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，對(duì)許多行業(yè)實(shí)現(xiàn)了壟斷或處在壟斷的臨界點(diǎn)，控制中國(guó)關(guān)鍵行業(yè)、敏感行業(yè)的戰(zhàn)略意圖已經(jīng)相當(dāng)明顯。目前，證券市場(chǎng)正在逐步對(duì)外開放，外資必將加入到上市公司控制權(quán)爭(zhēng)奪中來，雖然有關(guān)規(guī)定對(duì)外資并購(gòu)設(shè)置了行政性門檻，但由于其擁有強(qiáng)大的資本實(shí)力，上市公司自身的反收購(gòu)難度仍然較大，且國(guó)內(nèi)多數(shù)并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者在控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中處于劣勢(shì)地位。為防止外資并購(gòu)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)安全造成不利影響，應(yīng)由有關(guān)部門聯(lián)合組成跨國(guó)并購(gòu)審批機(jī)構(gòu)，對(duì)外資收購(gòu)我國(guó)企業(yè)進(jìn)行審查；建立并購(gòu)中的國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全預(yù)警機(jī)制，建立并購(gòu)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)絡(luò)、檔案管理系統(tǒng)和分析系統(tǒng)。

4．進(jìn)一步完善并購(gòu)方式。

并購(gòu)方式直接關(guān)系并購(gòu)的成敗，其多元化發(fā)展，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性的重大戰(zhàn)略調(diào)整，以及發(fā)揮證券市場(chǎng)促進(jìn)資源流動(dòng)和優(yōu)化配置的基礎(chǔ)性功能和適應(yīng)股權(quán)分置改革后全流通的新局面都將起到積極的作用，從證券市場(chǎng)發(fā)展的實(shí)際情況來看，必須加大改革力度，為上市公司并購(gòu)重組提供多種市場(chǎng)化的支付手段和創(chuàng)新方式。目前要盡快開展以新增股份購(gòu)買資產(chǎn)為主要方式的換股收購(gòu)、吸收合并試點(diǎn)，以及定向回購(gòu)與剝離不良資產(chǎn)相結(jié)合的資產(chǎn)重組試點(diǎn)。

篇8

論文關(guān)鍵詞： 利益相關(guān)者 并購(gòu)動(dòng)因 控制力

論文摘要：傳統(tǒng)的關(guān)于企業(yè)并購(gòu)行為解釋的理論，主要是從企業(yè)運(yùn)作的角度來闡述的。本文則重點(diǎn)研究利益相關(guān)者視角下的企業(yè)并購(gòu)行為，從并購(gòu)行為選擇的動(dòng)因出發(fā)，站在控股股東、管理層、債權(quán)人等利益相關(guān)者的角度，來分析企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因。

關(guān)于并購(gòu)動(dòng)因的研究，學(xué)術(shù)界提出的多種解釋理論都是基于公司或者企業(yè)角度，從企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)或者股東利益最大化的目標(biāo)出發(fā)來解釋并購(gòu)動(dòng)因，對(duì)并購(gòu)行為的相關(guān)利益者主體的研究卻甚少。

并購(gòu)行為的發(fā)生，必然會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，其中包括企業(yè)的利益相關(guān)者，即外部利益相關(guān)者以及內(nèi)部利益相關(guān)者。外部利益相關(guān)者主要有政府、債權(quán)人、所處社區(qū)居民等等；而內(nèi)部利益相關(guān)者主要有股東、經(jīng)營(yíng)者、員工等。本文主要從各內(nèi)部利益相關(guān)者的行為以及他們的利益取向出發(fā)，來分析并購(gòu)產(chǎn)生的動(dòng)因。

企業(yè)并購(gòu)中股東的行為動(dòng)機(jī)分析

這里所說的股東主要指公司的控股股東，他們的并購(gòu)行為更加具有代表性。一般而言，他們的并購(gòu)動(dòng)機(jī)基本上代表了公司的并購(gòu)動(dòng)機(jī)。同時(shí)，他們進(jìn)行并購(gòu)行為時(shí)，除了考慮到企業(yè)整體層面的利益外，對(duì)其個(gè)體的私有利益也有所考慮。企業(yè)層面的利益考慮主要表現(xiàn)在公司效率的提高以及公司對(duì)市場(chǎng)的控制力方面，而其個(gè)體利益則體現(xiàn)在控制權(quán)利益上。

公司效率的提高。控股股東通過實(shí)行并購(gòu)，可以將各公司的優(yōu)質(zhì)資源整合到一起，從而實(shí)現(xiàn)管理的高效化及資源的優(yōu)化配置，進(jìn)而提高效率。并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)效率主要來源于協(xié)同效應(yīng)、降低交易費(fèi)用、獲得價(jià)值低估的溢價(jià)等方面。協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)三個(gè)方面。同時(shí)，并購(gòu)的實(shí)施將許多外部交易轉(zhuǎn)化為公司的內(nèi)部交易，這樣就可以大大降低談判成本、監(jiān)督成本等一系列的交易費(fèi)用成本。另外，并購(gòu)公司還可以獲得目標(biāo)公司價(jià)值被低估的溢價(jià)收益。

市場(chǎng)控制力的擴(kuò)大。通過實(shí)行橫向以及縱向的并購(gòu)，使水平方向的公司以及垂直方向的供應(yīng)商、經(jīng)銷商等受到并購(gòu)公司的控制。這樣便能夠提高管理經(jīng)營(yíng)效率，降低交易成本。同時(shí)在此基礎(chǔ)上，并購(gòu)公司有可能在其經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)領(lǐng)域獲得巨大的號(hào)召力，甚至形成寡頭或者是壟斷組織，擁有制定比邊際成本更高的價(jià)格的能力。這樣，并購(gòu)公司便能夠獲得由市場(chǎng)控制力所帶來的巨額超額利潤(rùn)。

控制權(quán)收益。對(duì)利益不斷的追求是控股股東實(shí)行并購(gòu)的源源動(dòng)力，通過實(shí)行并購(gòu)，一方面，可以獲得經(jīng)營(yíng)管理效率的提高以及對(duì)市場(chǎng)控制力的提升；另一方面，控股股東通過對(duì)目標(biāo)公司的并購(gòu)，可以獲得從目標(biāo)公司控股股東轉(zhuǎn)移過來的利用控制權(quán)所得的收益。

企業(yè)并購(gòu)中管理層的行為動(dòng)機(jī)分析

管理層的收益一般認(rèn)為有業(yè)績(jī)收益以及控制權(quán)收益。公司實(shí)行對(duì)外并購(gòu)后，能夠獲得收益的提高。而管理層在并購(gòu)中的收益是和企業(yè)密切不可分的，公司收益的增加，必然也會(huì)使得公司管理層人員的收益得到提升。同時(shí)，公司管理層對(duì)并購(gòu)行為的支持并不完全在于此，通過并購(gòu)，管理層可以得到控制權(quán)收益。隨著并購(gòu)的實(shí)施，公司規(guī)模不斷得到擴(kuò)大，管理層可以擁有更多的可控制資源，具有更多的權(quán)力以及職業(yè)的保障，社會(huì)利益也能夠得以提高，從而獲取控制區(qū)收益。

企業(yè)并購(gòu)中債權(quán)人的行為動(dòng)機(jī)分析

債權(quán)人主要是為了能夠收回債務(wù)，同時(shí)獲得利息收益。在并購(gòu)前后，公司的債務(wù)水平通常是不一樣的。假設(shè)并購(gòu)后公司以及目標(biāo)公司的所有股東都進(jìn)入到并購(gòu)后的公司，并購(gòu)后公司的債務(wù)水平應(yīng)該是原來兩家公司的平均數(shù)：即原來負(fù)債水平較高的公司的債權(quán)人，其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平相對(duì)下降；原來負(fù)債水平較低的公司債權(quán)人所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平相對(duì)上升。因此，除非兩家公司的債權(quán)人是同一個(gè)人，否則就存在風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁的問題。但是債權(quán)人是理性的，原來兩家公司的負(fù)債水平也是他們各自理性選擇的結(jié)果。負(fù)債水平較高的公司，收益可能更穩(wěn)定，或者債務(wù)人所提供的抵押品的流動(dòng)性更高；負(fù)債水平較低的公司可能情況剛好相反。但是，實(shí)行并購(gòu)后，公司的經(jīng)營(yíng)能力以及獲利能力的提升，使得公司對(duì)債權(quán)人的債務(wù)得到保障，債權(quán)人應(yīng)該沒有后顧之憂。同時(shí)，特別是對(duì)于實(shí)行杠桿收購(gòu)的企業(yè)來說，公司大肆舉債進(jìn)行收購(gòu)本身就可以視為公司能夠獲得超過債務(wù)成本收益的信號(hào)。因此，公司的債權(quán)人往往會(huì)更趨向于選擇并購(gòu)。 轉(zhuǎn)貼于

綜上，在公司利益相關(guān)者的視角下，企業(yè)并購(gòu)行為的選擇，會(huì)對(duì)他們?cè)斐刹煌挠绊憽?duì)于并購(gòu)中影響較大的控股股東來說，他們更看重并購(gòu)所帶來的公司效率的提高、市場(chǎng)控制力的擴(kuò)大和控制權(quán)收益；對(duì)于管理層來說，則更關(guān)注業(yè)績(jī)收益和控制權(quán)收益；債權(quán)人反而更關(guān)心并購(gòu)對(duì)公司債務(wù)保障程度的影響。

參考文獻(xiàn)

篇9

【論文摘要】2009年金融危機(jī)在給企業(yè)帶來不利影響的同時(shí)，也給企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展提供了機(jī)遇。隨著政府一系列宏觀調(diào)控政策的出臺(tái)到位和經(jīng)濟(jì)的逐步復(fù)蘇，在我國(guó)提出要扶持大企業(yè)，支持并購(gòu)重組，實(shí)施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略背景下，我國(guó)將迎來一次新的企業(yè)并購(gòu)浪潮。本文通過分析我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)狀、存在問題和發(fā)展趨勢(shì)，提出當(dāng)前金融危機(jī)下存在企業(yè)并購(gòu)的有利條件，并為我國(guó)更好地開展企業(yè)并購(gòu)提出相應(yīng)建議。

2008年全球金融和經(jīng)濟(jì)危機(jī)全面爆發(fā)，隨著金融危機(jī)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，各國(guó)政府紛紛出臺(tái)各種政策，希望借此來緩減金融危機(jī)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)所造成的影響。在當(dāng)前金融危機(jī)背景下，我國(guó)四萬(wàn)億投資和出臺(tái)《關(guān)于十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》，刺激我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和規(guī)劃我國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。此次金融危機(jī)給我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來挑戰(zhàn)的同時(shí)，也帶來了機(jī)遇。在十大產(chǎn)業(yè)政策規(guī)劃中對(duì)9個(gè)產(chǎn)業(yè)明確提出要扶持大企業(yè)，支持并購(gòu)重組，這必將引起我國(guó)企業(yè)新的并購(gòu)浪潮。

一、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)狀及存在問題

2008年以來，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)日益活躍。并購(gòu)活動(dòng)呈現(xiàn)出縱向并購(gòu)增加、大量中小企業(yè)加入并購(gòu)大軍、國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)的聯(lián)動(dòng)并購(gòu)頻繁等趨勢(shì)。尤其是海外并購(gòu)活動(dòng)比較活躍。當(dāng)前形勢(shì)下，企業(yè)并購(gòu)對(duì)于中國(guó)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)具有重要意義。受金融危機(jī)的沖擊，全球企業(yè)并購(gòu)步伐放緩，并購(gòu)交易額明顯下降，但是中國(guó)還是一枝獨(dú)秀。2008年我國(guó)并購(gòu)交易創(chuàng)下了1643億美元?dú)v史新高，增幅18％。但是，從我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展歷程可以看出，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)不能稱為真正意義上的并購(gòu)。由于我國(guó)特定的環(huán)境和體制，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)中仍然存在著很多具有“中國(guó)特色”的問題。縱觀企業(yè)并購(gòu)的歷史，其中有成功的典范，也不乏失敗的案例。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)際上大型企業(yè)并購(gòu)案例中失敗的占近三分之二，重組十年后公司仍成功運(yùn)營(yíng)的比例只有25％。從思科公司并購(gòu)20多家企業(yè)成功到美國(guó)時(shí)代華納與美國(guó)在線重組的問題不斷，從我國(guó)TCL集團(tuán)并購(gòu)湯姆遜到平安并購(gòu)富通等的成敗得失，都說明了并購(gòu)失敗的一個(gè)重要原因在于并購(gòu)后的整合不成功。

1、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中存在過多行政干預(yù)

企業(yè)并購(gòu)是一家企業(yè)在市場(chǎng)上獲得另一個(gè)企業(yè)整體或部分資產(chǎn)和控制權(quán)的一種市場(chǎng)行為。企業(yè)并購(gòu)是一種企業(yè)自愿的市場(chǎng)行為。可是在當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)中，行政干預(yù)色彩一直很濃厚，當(dāng)政府以不適當(dāng)?shù)姆绞浇槿霑r(shí)，一般意義上的市場(chǎng)行為、經(jīng)濟(jì)行為就會(huì)因?yàn)閮烧咴趧?dòng)機(jī)和評(píng)估體制上的不同而發(fā)生扭曲。從現(xiàn)實(shí)情況來看，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)很多是為了救濟(jì)另一家瀕臨倒閉的企業(yè)，讓一家效益好的企業(yè)去兼并這家企業(yè)以避免出現(xiàn)社會(huì)問題。還有一種l隋況是有些地方政府為了打造上市公司，要求幾家效益好的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組以達(dá)到上市目標(biāo)。這種“救濟(jì)型”并購(gòu)效果并不佳，沒有達(dá)到生產(chǎn)要素的有效組合和資源的優(yōu)化配置，有可能還造成效益好的企業(yè)被拖垮。另外一種情況確實(shí)把優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行組合，但是，并購(gòu)后沒有進(jìn)行很好的整合，只是為了達(dá)到上市的目的進(jìn)行簡(jiǎn)單的相加而已。所以，多數(shù)行政干預(yù)方式下的企業(yè)并購(gòu)的效益和效率比較低。

2、管理制度和管理模式?jīng)]有很好的整合

企業(yè)成功并購(gòu)后，就面臨著如何整合，尤其是當(dāng)兩個(gè)企業(yè)的管理模式和管理制度存在很大的差別時(shí)。兼并方如何把自己的企業(yè)管理制度應(yīng)用到被兼并方以及兩者在經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的沖突都會(huì)影響到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行。采取怎樣的整合措施，使企業(yè)并購(gòu)后在管理制度和管理模式上能夠盡l陜磨合相融，這是企業(yè)并購(gòu)后管理者面臨的主要問題。

3、人力資源整合難度較大

在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的案例中，出現(xiàn)很多由于企業(yè)并購(gòu)后，各企業(yè)的員工利益受到影響，員工鬧事的現(xiàn)象。同時(shí)在并購(gòu)活動(dòng)過渡期，企業(yè)的動(dòng)蕩和模糊狀態(tài)使員工之間、員工與企業(yè)之間的信任程度降低，自我保護(hù)意識(shí)加強(qiáng)，容易造成并購(gòu)過渡期中的消極怠工和生產(chǎn)效率的下降。因此，企業(yè)并購(gòu)后，必須要進(jìn)行員、理阻力克服與行為整合。

4、忽視并購(gòu)后的企業(yè)文化整合

企業(yè)所處的行業(yè)不同，其經(jīng)營(yíng)模式和企業(yè)文化也不同。由于并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)不同，他們的企業(yè)文化也就存在明顯差異。雖然企業(yè)并購(gòu)主要是資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的整合，但是我國(guó)企業(yè)并購(gòu)?fù)鲆暺髽I(yè)文化的整合，總是不談企業(yè)文化整合對(duì)并購(gòu)的實(shí)際影響力。但是企業(yè)文化整合往往是整合的關(guān)鍵。

二、金融危機(jī)下我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的有利條件

經(jīng)濟(jì)危機(jī)給企業(yè)并購(gòu)產(chǎn)生不利影響確實(shí)存在，但是有利于促進(jìn)企業(yè)并購(gòu)的因素仍然在發(fā)揮作用，有些因素正是危機(jī)本身的產(chǎn)物，這些因素包括低廉的資產(chǎn)價(jià)格，產(chǎn)業(yè)重組造就的投資機(jī)會(huì)，新興產(chǎn)業(yè)如新能源、環(huán)境相關(guān)產(chǎn)業(yè)的迅速擴(kuò)張等，這些因素將遲早會(huì)啟動(dòng)新一輪的我國(guó)企業(yè)并購(gòu)。

1、政策機(jī)遇

國(guó)家正在推進(jìn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)，而并購(gòu)是促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)的重要途徑，不但能夠給企業(yè)帶來生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效應(yīng)，增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)，節(jié)約交易成本，而且通過縱向和橫向并購(gòu)可以使企業(yè)更好地參與市場(chǎng)，提高競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)務(wù)院《關(guān)于十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》中，對(duì)9個(gè)產(chǎn)業(yè)明確提出要扶持大企業(yè)，支持并購(gòu)重組，這必將引起國(guó)內(nèi)企業(yè)新的并購(gòu)浪潮。國(guó)家提出“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略帶動(dòng)我國(guó)一部分有實(shí)力的企業(yè)紛紛跨出國(guó)門，開展海外并購(gòu)。這些都為我國(guó)企業(yè)并購(gòu)提供了政策保障。

2、我國(guó)宏觀環(huán)境良好

盡管受全球經(jīng)濟(jì)整體衰退的拖累，我國(guó)經(jīng)濟(jì)受到一定程度影響，但在財(cái)政刺激方案的刺激下，2008年我國(guó)經(jīng)濟(jì)仍保持著相對(duì)較高的增長(zhǎng)速度，2009年經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在活力開始恢復(fù)，整體經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)止跌啟穩(wěn)的跡象。這給我國(guó)企業(yè)并購(gòu)提供了一個(gè)很好的發(fā)展環(huán)境。

3、市場(chǎng)機(jī)遇

金融危機(jī)和嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)周期為公司低價(jià)收購(gòu)資產(chǎn)提供了機(jī)會(huì)。這給我國(guó)一些擁有大量現(xiàn)金的公司收購(gòu)被低估的資產(chǎn)提供了很好的機(jī)遇。股票價(jià)格的大幅走低也會(huì)導(dǎo)致新一輪的企業(yè)并購(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)盟趨勢(shì)。

三、金融危機(jī)下國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

金融危機(jī)給我國(guó)企業(yè)的發(fā)展帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。隨著我國(guó)一系列政策的出臺(tái)和經(jīng)濟(jì)的逐步復(fù)蘇，2009年我國(guó)有可能出現(xiàn)各類投資和會(huì)資金到資本市場(chǎng)購(gòu)買低價(jià)產(chǎn)權(quán)資源的情況，資本市場(chǎng)有可能成為企業(yè)并購(gòu)重組的主戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)正顯現(xiàn)出以下四大趨勢(shì)。

1、企業(yè)縱向并購(gòu)日益活躍

在當(dāng)前金融危機(jī)情況下，企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得現(xiàn)降低生產(chǎn)成本的一個(gè)重要手段。我國(guó)企業(yè)將出現(xiàn)為降低企業(yè)運(yùn)行成本，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力，以整合生產(chǎn)下游要素，構(gòu)筑企業(yè)新的價(jià)值鏈的企業(yè)并購(gòu)。預(yù)計(jì)今后幾年里，縱向并購(gòu)仍會(huì)以兩位數(shù)增長(zhǎng)。

2、以同行業(yè)整合、推動(dòng)企業(yè)由大變強(qiáng)、由強(qiáng)變優(yōu)的橫向并購(gòu)將全面展開

我國(guó)提出要在各個(gè)行業(yè)整合出一批大型企業(yè)集團(tuán)。近年來，同行業(yè)之間的企業(yè)并購(gòu)比較多。從2008年企業(yè)并購(gòu)熱點(diǎn)看，成交金額同比出現(xiàn)較大漲幅的行業(yè)分別是工程建筑業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)管理業(yè)。2009年，以1O大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃為契機(jī)，企業(yè)橫向并購(gòu)重組將在更大范圍、更多行業(yè)、更寬地域展開。

3、大型企業(yè)間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合加速，混合并購(gòu)將會(huì)漸入

我國(guó)提出國(guó)內(nèi)大型企業(yè)上市目標(biāo)和政府部門積極推進(jìn)科研院所并人大型企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研一體化，提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力。這種政策在2009年將促使國(guó)內(nèi)大型企業(yè)進(jìn)行主輔分離和資源整合，以實(shí)現(xiàn)主業(yè)板塊或集團(tuán)整體上的目標(biāo)，也促使科研院所重組到大型企業(yè)集團(tuán)。為了尋求新的發(fā)展目標(biāo)，大型企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合將加速度進(jìn)行。這種態(tài)勢(shì)將促使混合并購(gòu)曰益活躍。

4、企業(yè)異地結(jié)盟、異地并購(gòu)趨于活躍

大企業(yè)與地方政府的經(jīng)濟(jì)合作正在大規(guī)模展開。地方政府與大型企業(yè)之間的合作，異地并購(gòu)的不斷展開，將大大推進(jìn)市場(chǎng)資源在更大范圍、更廣領(lǐng)域、更高水平的優(yōu)化配置，加快中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐，實(shí)現(xiàn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)又好又快的發(fā)展目標(biāo)。

四、更好地發(fā)展我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的建議

1、進(jìn)一步健全企業(yè)并購(gòu)的法律體系

建議制定一部《企業(yè)并購(gòu)法》，對(duì)于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)做出專規(guī)定，作為并購(gòu)法律體系的核心，完善企業(yè)并購(gòu)相關(guān)的主體法律和部門規(guī)章。此外，應(yīng)該減少我國(guó)并購(gòu)法與其他法律的沖突，盡量向國(guó)際通行規(guī)則靠攏。在制定或完善產(chǎn)權(quán)交易法、資產(chǎn)評(píng)估法、勞動(dòng)法、社會(huì)保障法、金融法、稅法等方面的法規(guī)時(shí)，也應(yīng)考慮到企業(yè)并購(gòu)的因素。

2、轉(zhuǎn)變政府角色，使政府成為企業(yè)并購(gòu)的引導(dǎo)者和監(jiān)督者

政府對(duì)企業(yè)并購(gòu)應(yīng)在宏觀上進(jìn)行指導(dǎo)，運(yùn)用產(chǎn)業(yè)政策指導(dǎo)企業(yè)并購(gòu)，避免企業(yè)盲目并購(gòu)，使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在企業(yè)并購(gòu)中達(dá)到最優(yōu)化。由于企業(yè)并購(gòu)行為一般是以企業(yè)利潤(rùn)最大化為導(dǎo)向的，因此，有可能只有利于并購(gòu)雙方，不利于整個(gè)社會(huì)。政府需要以監(jiān)督者的身份制定監(jiān)管政策對(duì)之加以控制和調(diào)整，及時(shí)制止那些損害市場(chǎng)效率和妨礙公平競(jìng)爭(zhēng)的并購(gòu)活動(dòng)的發(fā)生。因此，在企業(yè)并購(gòu)中，政府的作用體現(xiàn)在為企業(yè)提供良好的環(huán)境，制定經(jīng)濟(jì)規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策方面。

3、做好企業(yè)并購(gòu)后的整合工作

篇10

論文摘要：并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)快速集聚資本的有效途徑之一，然而從現(xiàn)實(shí)情況來看，企業(yè)整體并購(gòu)效果差強(qiáng)人意。忽視并購(gòu)目標(biāo)的定位是并購(gòu)——績(jī)效不佳重要原因之一。企業(yè)在選擇并購(gòu)戰(zhàn)略模式時(shí)，應(yīng)以并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，選擇適于企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略模式，提高企業(yè)并購(gòu)的績(jī)效。

并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展的需要，但并購(gòu)卻不一定能促進(jìn)或?qū)е缕髽I(yè)發(fā)展。米爾韋斯和馬克斯研究發(fā)現(xiàn)，在所有的公司兼并和收購(gòu)活動(dòng)中，有2／3至3／4是不成功的I。我國(guó)從20世紀(jì)80年代中期以來，企業(yè)并購(gòu)行為熱忱不減。但通過并購(gòu)成長(zhǎng)起來的企業(yè)卻寥寥無幾，有的企業(yè)甚至因此背上了沉重的包袱，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展的步伐。導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)并購(gòu)如此高的失敗概率原因是什么呢?這是困擾學(xué)術(shù)界由來已久的問題，許多學(xué)者研究認(rèn)為，我國(guó)并購(gòu)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)少，相應(yīng)的法律、法規(guī)不完善，并購(gòu)計(jì)劃不周及之后整合不完善等，是引致并購(gòu)成功率低的根源。上述諸因?qū)忉屍髽I(yè)并購(gòu)的成敗或多或少有一定的說服力。但筆者認(rèn)為，忽略戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下的并購(gòu)戰(zhàn)略選擇是導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的關(guān)鍵之一。

一、并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的解釋

戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)期取得的主要成果的期望值。而并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)是在分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上做出的，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)活動(dòng)預(yù)期取得的主要成果的期望值，簡(jiǎn)單來說，就是戰(zhàn)略并購(gòu)意欲達(dá)到的宗旨。并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略思想的具體化，又是制定戰(zhàn)略措施的重要依據(jù)，是實(shí)施整個(gè)并購(gòu)過程必須始終遵循的基本思想和方向指引。它對(duì)并購(gòu)活動(dòng)具有長(zhǎng)期性、指導(dǎo)性和概括性的作用。

并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立既是制定企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，也是制定并購(gòu)戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有了明確的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)，才能界定戰(zhàn)略方案選擇的邊界線[2io6-o7，從而排除偏離企業(yè)發(fā)展方向和并購(gòu)目標(biāo)要求的戰(zhàn)略選擇。并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)能否成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之一，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，層次感強(qiáng)的企業(yè)并購(gòu)，其成功的可能性會(huì)大大增加，因?yàn)槠髽I(yè)在用腦子打仗。正如美國(guó)《商業(yè)周刊》在評(píng)出“80年代最為成功與最為失敗的交易”時(shí)評(píng)論道：“收購(gòu)活動(dòng)只有在它有一個(gè)精心限定的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，才會(huì)對(duì)一個(gè)公司有利。”

二、企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略選擇的基本原則

企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略選擇是一個(gè)艱難的決策過程，并購(gòu)戰(zhàn)略選擇的合理與否，直接關(guān)系著企業(yè)并購(gòu)的成敗，所以在選擇企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)遵循以下原則：

(1)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則

企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)時(shí)，應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向來選擇企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略。首先圍繞并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)本企業(yè)進(jìn)行深人、詳細(xì)的分析，明確企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，是獲取戰(zhàn)略資源，謀協(xié)同效應(yīng)，還是提升核心競(jìng)爭(zhēng)力；是其中的兩種組合，還是三者均而有之。之后考察目標(biāo)企業(yè)是否擁有主并企業(yè)所需的資源，是否有助于主并企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。如果一個(gè)企業(yè)與主并企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，或根本沒有任何關(guān)聯(lián)，價(jià)格再低也不能成為明智企業(yè)購(gòu)買它的理由；相反，如果一個(gè)企業(yè)對(duì)主并企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，那么對(duì)企業(yè)目前業(yè)績(jī)的影響再大也應(yīng)予以考慮。然后根據(jù)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，選擇并購(gòu)的戰(zhàn)略。

(2)系統(tǒng)性原則

運(yùn)用系統(tǒng)化原則來指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下的企業(yè)并購(gòu)，應(yīng)從全局出發(fā)，洞察并購(gòu)所涉及的各個(gè)領(lǐng)域及其影響并購(gòu)戰(zhàn)略選擇的有關(guān)因素。從靜態(tài)的角度分析各種因素的相互作用和對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略選擇的影響，進(jìn)而尋求一種動(dòng)態(tài)的平衡，幫助企業(yè)選擇一種最優(yōu)的并購(gòu)戰(zhàn)略，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(3)謹(jǐn)慎性原則

企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)戰(zhàn)略選擇時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持謹(jǐn)慎性原則，即根據(jù)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，既不高估所選戰(zhàn)略帶來的預(yù)期收益，而盲目地提高收購(gòu)成本；也不低估所選戰(zhàn)略需要的成本，而導(dǎo)致作出超過企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的并購(gòu)戰(zhàn)略，以致最終因財(cái)力不足半途而廢。所以，企業(yè)在選擇并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)，一方面，要充分考慮到所選戰(zhàn)略隱含的種種風(fēng)險(xiǎn)及未來的不確定性，對(duì)交易的成本要進(jìn)行深人的研究，使并購(gòu)戰(zhàn)略成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的快捷手段；另一方面，要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查，全面、深人地對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行考察，并購(gòu)雙方之間應(yīng)存在戰(zhàn)略匹配關(guān)系，力求保持穩(wěn)健的態(tài)度，借以提高企業(yè)并購(gòu)成功的概率。

三、戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下的企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的選擇

企業(yè)選擇并購(gòu)戰(zhàn)略模式時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)各個(gè)模式的具體標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行選擇。

(一)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略模式．

1．一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略又稱產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略。從本質(zhì)上而言，就是一個(gè)企業(yè)對(duì)與其所處同一產(chǎn)業(yè)平面內(nèi)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行的戰(zhàn)略整合。按其在產(chǎn)業(yè)平面整合方向的不同，可分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。所謂縱向一體化戰(zhàn)略(產(chǎn)業(yè)垂直整合戰(zhàn)略)，是指企業(yè)本著控制該產(chǎn)業(yè)的每一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，有效組織產(chǎn)業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)要素，以期獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[41o5。通過并購(gòu)以實(shí)現(xiàn)從初級(jí)原料產(chǎn)品線到最終產(chǎn)品的自行生產(chǎn)或控制，主要涉及的是相關(guān)但不同生產(chǎn)階段產(chǎn)品的多樣化。通過縱向一體化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品交易的內(nèi)部化，降低產(chǎn)品的交易成本，尋找產(chǎn)業(yè)鏈上的增值空間，謀求協(xié)同效應(yīng)。

橫向一體化戰(zhàn)略(產(chǎn)業(yè)橫向整合戰(zhàn)略)是指通過并購(gòu)獲取相同行業(yè)企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán)，提升本企業(yè)的行業(yè)地位，加強(qiáng)對(duì)同行或競(jìng)爭(zhēng)者的控制。該戰(zhàn)略是基于以擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)份額的目標(biāo)，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該戰(zhàn)略是以產(chǎn)業(yè)為核心的點(diǎn)狀輻射，越來越多的企業(yè)把橫向一體化作為擴(kuò)張的重要戰(zhàn)略舉措，如海信并購(gòu)科龍、華源集團(tuán)的收購(gòu)、TCL集團(tuán)的對(duì)外擴(kuò)張。企業(yè)試圖通過橫向一體化能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，同時(shí)雙方努力尋求多方面的協(xié)同效應(yīng)。

2．多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略有相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略之分。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)或擴(kuò)展自己已有的資源和核心能力，進(jìn)入與原經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有一定關(guān)聯(lián)的新領(lǐng)域。如企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品有很多共性的產(chǎn)品生產(chǎn)，以充分利用企業(yè)的生產(chǎn)能力，比如電視機(jī)制造廠商進(jìn)入電腦顯示器生產(chǎn)行列。即在原有行業(yè)基礎(chǔ)上，進(jìn)入新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè)，此處相關(guān)指市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品或技術(shù)等相關(guān)。而非相關(guān)多元化戰(zhàn)略則是進(jìn)入與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的行業(yè)。主要基于提高對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境不確定因素的防范意識(shí)，減少某種不可預(yù)測(cè)因素沖擊而實(shí)施的并購(gòu)戰(zhàn)略。然而這種并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施對(duì)管理層及企業(yè)實(shí)力要求極高，成功的幾率很低。邁克爾·波特曾對(duì)美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的失敗率作過統(tǒng)計(jì)，非相關(guān)領(lǐng)域失敗率高達(dá)74％這其實(shí)就是要求兼并雙方業(yè)務(wù)要有相關(guān)性和互補(bǔ)性。

要提高企業(yè)并購(gòu)成功的幾率，應(yīng)以并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，選擇多元化的并購(gòu)戰(zhàn)略?抑或選擇一體化的并購(gòu)戰(zhàn)略?因其而定；即必須有助于企業(yè)核心能力的強(qiáng)化或擴(kuò)展，或利于協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生，或利于企業(yè)獲取所需的戰(zhàn)略性資源。

(二)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略模式選擇的標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)在選擇并購(gòu)戰(zhàn)略模式時(shí)，應(yīng)以并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，從實(shí)際出發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身內(nèi)在的資源狀況、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方式、產(chǎn)業(yè)位勢(shì)和行業(yè)地位等方面的互補(bǔ)關(guān)系選擇相應(yīng)的并購(gòu)戰(zhàn)略模式。

1．一體化戰(zhàn)略

企業(yè)并購(gòu)選擇一體化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)：一是該戰(zhàn)略是否能夠降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)成本，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，擴(kuò)展企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)的空間，提高企業(yè)的整體價(jià)值，增強(qiáng)本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；二是該戰(zhàn)略是否有助于使企業(yè)獲得所需的戰(zhàn)略性資源，比如，關(guān)鍵技術(shù)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等等；最后是否有助于構(gòu)筑或強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)應(yīng)注意到一體化戰(zhàn)略也存在許多問題，如常因需要大量投資在某一特定行業(yè)里，降低了未來向其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換的彈性，增大了企業(yè)投資的風(fēng)險(xiǎn)，增大管理難度等。

2．多元化戰(zhàn)略