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關鍵詞：企業供應鏈；供應鏈管理；國際貿易融資；中小企業融資

中圖分類號：F74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0088-02

1 企業供應鏈和供應鏈管理

供應鏈管理（Supply Chain Management）是近年來隨著全球制造（Global Manufacturing）的出現在企業資源規劃(ERP)的基礎上發展起來的管理方法。企業供應鏈管理，是對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，統一整合企業的制造過程、庫存系統和供應商產生的數據，對供應、需求、原材料采購、市場、生產、庫存、定單、分銷發貨等的管理。企業供應鏈管理的目的在于增加企業對市場的預測性，減少庫存，提高發貨供貨能力；減少工作流程周期，提高生產率，降低供應鏈成本，減少總體采購成本，縮短生產周期，加快市場響應速度，保證在正確的時間把正確的產品/服務送到正確的地方，確保顧客滿意，以中心制造廠商為核心，將產業上游原材料和零配件供應商、產業下游經銷商、物流運輸商，產品服務商以及往來銀行結合為一體，從而有效分配資源，提高工作效率，提高企業對市場和最終顧客需求的響應速度，增強競爭力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。

企業供應鏈管理可以分為如下幾個部分：

計劃部分：企業設定一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對所生產產品的需求。這一部分的目的在于建立一系列的方法監控供應鏈，使之能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。

采購部分：這一部分的任務是選擇可以為企業的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商之間建立一套定價、配送和付款的流程，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到本企業的制造部門并批準對供應商的付款等。在這一部分，企業還要制定對供應商提供的貨品和服務的管理流程，對之實行監控，針對其中的問題加以改進。

制造部分：這一部分是指安排生產、測試、打包和準備送貨所需的活動。在這部分中，企業要測量供應鏈中質量水平、產品產量和工人的生產效率等內容。

配送部分：也就是我們通常所說的“物流”部分，這一部分要做的工作是調整用戶的定單收據、建立倉庫網絡、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。

退貨部分：指建立網絡接收客戶退回的次品和多余產品，并在客戶應用產品出問題時提供支持，也就是供應鏈中的問題處理部分。

供應鏈管理是企業適應日趨激烈的全球競爭的一種有效途徑，供應鏈管理可為企業帶來如下的效益：

（1）降低供應鏈內各環節的交易成本，縮短交易時間。

（2）使供應商隨時掌握企業的存貨情況，根據需求及時組織生產，由此降低企業的存貨水平。

（3）方便供應商及時取得存貨和采購信息，減少采購管理的人員，降低采購成本；

（4）便于企業準確及時地預測市場變化，根據市場需求生產出需要的產品，減少生產時間。

2 國際貿易融資與中小企業的發展

國際貿易融資是指在商品交易中，運用結構性短期融資工具，進出口商選擇的國際結算為依托、基于商品交易中的存貨、預付款、應收賬款等資產，以在國際結算的相關環節上提供的資金融通，以加速企業的資金周轉，解決企業應收賬款或對外付款所面臨的資金困境。國際貿易融資可以改變企業的資金流，影響企業資信調查、催收賬款、信用擔保等財務管理。國際貿易融資的方式可以同時服務于兩個市場，使外貿企業對內、對外業務的資金鏈實現對接。

隨著我國經濟體制改革的深入和市場經濟的發展，中小企業在國民經濟中發揮著越來越重要的作用。國家取消對公有制經濟對外貿經營權的壟斷以后，越來越多的中小企業獲得外貿經營權，成為我國外貿領域一支生力軍。但是在過去的一段時間內，雖然中小企業在經營方式和市場開拓方面較為靈活，但是受經營規模和自有資金規模所限，在發展中常常遇到資金短缺的約束造成這一問題的主要原因是：

（1）銀行出于資金安全的考慮，對中小企業融資條件苛刻：我國中小企業數量眾多、但是質量良莠不齊。

（2）銀行出于對利潤最大化的考慮，對中小企業貸款的積極性不高。相對于大型企業來說，大多數中小企業對信貸需求量小、次數多，貸款的機會成本較高。

（3）針對中小企業融資的適用金融產品、信貸評價體系和擔保體系普遍缺乏，我國傳統的金融政策和融資體系是以國有企業特別是國有大型企業為主要對象設計實施的，普遍缺乏針對中小企業融資的適用金融產品、信貸評價體系和擔保體系。如果銀行參照針對大企業的財務指標標準，那么眾多有融資需求的中小企業將達不到要求，企業也就無法得到貸款。

中小企業融資往往具有金額小、次數多、周轉速度快等特點，而貿易融資則具有高流動性、短期性和重復性的特點，強調針對資金流和物流的操作控制，淡化財務分析和準入控制，有利于動態把握風險，規避中小企業經營不穩定的特點，相對于普通的流動資金貸款，國際貿易融資具備風險度、銀行準入門檻、審批流程速度等方面的優勢：

（1）在銀行傳統的流動資金貸款過程中，銀行要對企業的規模、凈資產、負債率、盈利能力及擔保方式等情況進行嚴格的審查，中小企業往往因為財務指標達不到銀行標準而無法融資。在國際貿易融資過程中，銀行重點考察的是企業單筆貿易的真實背景及進出口企業的歷史信譽狀況，無需采用傳統的評價體系。銀行通過封閉式運作資金，通過確保每筆真實業務發生后的資金回籠來控制風險。因財務指標達不到銀行標準而難以獲得融資貸款的中小企業，可以通過真實交易的單筆國際貿易業務來獲得貸款，進而通過滾動循環來獲取企業發展所需要的資金，在一定程度上解決融資困難。

（2）在傳統的流動資金貸款模型下，銀行需要對貸款企業的基本情況、財務指標、發展前景、融資情況、信用記錄、可抵押物或可擔保單位等各個方面做出嚴謹的調查，審批流程比較長。中小企業由于資金鏈較為緊張，因此融資的時效性要求較強，經常發生等銀行審批完畢企業已經不需要融資的情況。在國際貿易融資的模式下，銀行可以整合簡化國際貿易融資流程，在調查企業單筆貿易背景和企業歷史信用記錄的基礎上，就可以放款，審批流程相對簡單，可以滿足中小企業融資的時效性要求，使得企業可以較為快速地獲取所需資金。

（3）中小企業的流動性貸款具有高風險，高成本，低收益的特點，中小企業由于資金鏈緊張，很容易挪用流動貸款，銀行承擔的風險加大。在國際貿易融資模式下，銀行注重企業貿易背景的真實性和貿易業務的連續性，通過審查企業的信用歷史記錄、交易對手、客戶違約成本、金融工具的組合應用、銀行的貸后管理和操作手續等情況來確定企業在貿易過程中所產生的銷售收入，以此確定企業國際貿易融資的第一還款來源，由貿易額扣除自有資金比例確定融資額度，將期限限定與貿易周期相匹配。一般說來，資金不會被挪用，能有效降低銀行風險。

（4）我國銀行業的中間業務尚處于起步階段，未來發展空間很大。由于直接獲取銀行貸款難度較大，中小企業普遍對貿易融資需求很大。國際結算作為一項銀行中間業務的支柱產品，可以擴大銀行的收入來源；此外，銀行可以從對進口開立信用證、進口押匯、出口押匯、出口貼現、保理業務、開立銀行承兌匯票等中間業務中直接收取手續費，擴展中間業務收入。

3 企業供應鏈管理和國際貿易融資

上個世紀90年代以來，國際貿易增長速度一直高于全球生產總量的增長。我國以制造業為主的中小企業發展迅速。根據有關資料的統計，目前在中國正式注冊的中小企業已超過1000萬家，占全國企業總數的99%，中小企業創造的進出口額貿易占比超過60%。但由于在供應鏈中處于弱勢地位，在與具備較強實力的上游的供應商和下游的經銷商談判過程中，中小企業不得不接受苛刻的貿易條件，導致其正?，F金流周轉困難，加之中小企業信用評級普遍較低，無法提供銀行傳統貿易融資授信所需的抵押或信用擔保，因此往往遭遇到現金流的困擾。根據UPS的年度《亞洲商業監察》報告顯示，2005年，中國23%以上的中小企業遭遇現金流困擾，而與此同時，全國中小企業卻有近11萬億元的存貨、應收賬款。企業遇到的這種情況其實就好比捧著金飯碗要飯吃，這里的金飯碗就是讓企業苦惱的大量原料、存貨、應收賬款等動產。

另一方面，國際貿易市場呈現明顯的買方市場特征：單筆貿易額降低、賒銷貿易增多，賬期延長等，市場競爭也已從單一客戶之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。同一供應鏈內部的各企業相互依存，供應鏈的整體運轉與管理成本受到供應鏈中包括核心企業和處于弱勢的中小企業的整體資金的運作能力和效率影響。在此背景下，國際貿易項下供應鏈融資服務應運而生，國際貿易融資的對象從大企業轉到供應鏈中的中小企業。銀行根據進出口供應鏈的不同特點及進出口企業在供應鏈不同環節的需求，為企業分別提供進口供應鏈融資服務和出口供應鏈融資服務，分別解決企業在進口開證、進口付款、出口采購、賬款回收等供應鏈環節的融資問題使中小企業無需再為進出口融資問題苦惱。國際貿易項下供應鏈融資市場具備很大的需求，發展潛力巨大。

所謂供應鏈融資是銀行在掌握整個供應鏈情況的前提下，對核心企業的上游和下游的中小企業提供的融資，從這個角度來說，供應鏈融資實際上可以說是面向中小企業的金融服務。

以中國銀行的“融易達”為例，“融易達”是一種供應鏈融資，它是在以賒銷為付款方式的交易中，在買方簽署書面文件確認基礎交易及應付賬款無爭議、保證到期履行付款義務的情況下，銀行在占用買方授信額度的前提下，不再占用賣方授信額度而為賣方提供的貿易融資。“融易達”充分利用了作為核心企業的買方的額度資源，為周邊的中小企業賣方提供便捷的融資服務，從而提升了供應鏈整體的競爭實力。

與傳統貿易融資相比，國際貿易項下供應鏈融資服務，針對企業在進出口貿易中因無法提供固定資產抵押、信用擔保或授信額度不足的融資困境，不強求企業提供固定資產抵押或擔保，而是增加了貨物質押或應收賬款轉讓作為授信條件，以控制物流及應收賬款為風險控制手段，為中小企業提供供應鏈融資服務。在銀行授信審查中，不再是單純強調企業的財務報表，企業的交易對象和合作伙伴，企業所處的產業鏈是否穩固以及目標企業所在的市場地位和供應鏈管理水平成為銀行關注的重點。經營較穩定，貿易背景真實，貨物流或應收款可控的企業成為銀行國際貿易融資業務的良好客戶群體。

通過提供國際貿易項下供應鏈融資業務中，銀行可以針對企業運作流程的各個環節進行融資服務，滿足企業供應鏈環節的不同需求。銀行的“供應鏈融資”從核心企業入手研判其整個供應鏈，靈活運用金融產品和服務，一方面，對處于相對弱勢的上下游配套中小企業進行資金支持，解決供應鏈失衡問題；另一方面，將銀行信用融入上下游企業的購銷行為，增強其商業信用，改善其談判地位，使供應鏈成員更加平等地協商和逐步建立長期戰略協同關系。企業只需付少部分的保證金，就可以借助于國際貿易項下供應鏈融資服務獲得足額的資金支持。同時通過這種杠桿經營效應，企業得以迅速擴大進出口規模，提升在供應鏈環節的競爭實力和整個供應鏈的競爭實力。

國際貿易項下供應鏈融資方案，可以通過盤活企業動產和應收賬款來改善企業現金流，并提升企業競爭力，擴大企業進出口規模。另外供應鏈融資可以解決企業在不同供應鏈環節融資困難的問題。銀行通過針對企業不同供應鏈環節的融資需求提供“量身定做”的各類新型產品和一攬子服務，降低供應鏈平均融資成本。銀行還可以通過延遲支付進口款項或者提前收回出口貨款，幫助企業有效防范人民幣升值的匯率風險。

在國際貿易供應鏈融資過程中，銀行圍繞企業供應鏈，結合貿易結算方式，充分運用銀行信用、商業信用和物權等多種信用增值工具，設計多層次、多角度的貿易融資產品組合，提供融資整體解決方案，滿足企業的不同需求。

在傳統的國際貿易融資模式下，企業對貿易融資的需求是交易支付和現金流量控制。在供應鏈融資模式下，企業需求已經發展到對資金利用率及財務管理增值功能的需求。因此銀行需要關注整個國際貿易供應鏈的整合和價值鏈的管理，通過管理和控制現金流、物流、信息流，一體化整合貿易環節中資金、商品、信息，形成供應鏈融資新理念，圍繞供應鏈形成完整的貿易融資解決方案。

商業銀行是企業供應鏈管理的重要合作伙伴。商業銀行通過對企業供應鏈提供資金和結算支持，協助企業進行資金流、信息流管理，對企業物流管理進行改進和完善。供應鏈融資既可以解決中小企業融資難的問題，又提升了供應鏈整體的質量和穩固程度，也培養出一批處于成長期的優質中小企業，改變銀行一味依賴大客戶的局面；同時銀行通過掌握供應鏈企業的信息來真實了解企業的經營情況，從而更深入地制定個性化服務方案，最終實現金融資本與實業經濟的協作，構筑銀行、企業和商品供應鏈良性互動的產業生態，達到銀行與供應鏈成員的多方共贏。

4 結語

供應鏈對企業的成功是至關重要，但是目前企業具體的供應鏈運作并沒有與公司戰略保持一致，供應鏈的重要性和其實際表現尚存在差距，供應鏈的控制不完整，企業以成本控制和客戶服務為目標進行供應鏈管理的變革存在很大的難度。

企業應該針對供應鏈的每一個環節制定嚴格的改進措施，使供應鏈管理和供應鏈融資相互促進，增強供應鏈融資能力。

參考文獻

［1］姜學軍.創新我國國際貿易融資勢在必行［N］.中國證券報，2007-12-25.

［2］孫建林.商業銀行授信業務風險管理［M］.北京:對外經濟貿易大學出版社，2003.

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【摘要】隨著信息技術不斷革新，企業間的聯系也愈加緊密，在此情形下供應鏈管理便成為社會經濟發展的產物，同時供應鏈成本管理成為供應鏈管理的重要組成內容。當整個供應鏈的成本降低以后，企業必然會從“做大的蛋糕”中獲得利潤。供應鏈管理的最終目的是用系統的管理思想最大限度地降低企業產品進入市場的成本，獲得最大利潤：同時使用戶的價值最大化和用戶成本最小化。相信今后對供應鏈成本核算與管理的研究將不斷深入，而且在實踐中也會不斷地促進現代企業的發展。

【關鍵詞】供應鏈 供應鏈成本核算 成本管理

一、供應鏈成本的界定

Stefan Seuring（1999）在直接成本和間接成本的傳統劃分及作業成本法的基礎上提出了供應鏈成本核算中的“三個成本層次的劃分"：直接成本、作業成本和交易成本。

直接成本：由生產每一單位產品所引起的，包括原材料成本、人工成本和機器成本等。這些成本主要是由原材料和勞動力的價格所決定。

作業成本：由那些與產品沒有直接聯系，但與產品的生產和交付相關的管理活動所引起的成本。

交易成本：包括處理供應商和客戶信息及溝通所產生的所有成本。因此，這些成本源自公司同鏈內其他公司的相互交流。

二、國內企業供應鏈成本核算與管理研究綜述

1.關于供應鏈概念的研究

馬士華（2006）突出核心企業的作用，認為供應鏈是圍繞核心企業，在經過“原材料的采購一中問產品的加工一最終產品的形成一產品銷售”這些過程中，對信息、產品、資金的流動進行控制，從而將供應商、制造商、經銷商和最終消費者組成一個整體的功能。

2.關于供應鏈管理概念的研究

姜磊（2012）提出供應鏈的管理離不開企業間的緊密合作而信息的交流與共享則顯得尤為重要。

3.供應鏈成本的相關研究

劉艷紅和歷建明（2009）將供應鏈成本項目劃分為企業內部的采購成本、研發設計成本、生產成本、庫存成本、營N成本，以及企業外部的供應商成本和用戶（顧客）成本等。

周朝陽（2011）運用層次分析法，建立了鏈際競爭環境下的供應鏈成本控制模型選擇對自己最有利的決策，通過供應鏈之間的博弈，供應鏈的生產和運作最后會達到均衡狀態。

4.供應鏈成本核算的相關研究

趙紅梅，譚晶（2008）在供應鏈成本現有的研究成果的基礎上，對供應鏈成本的構成、核算框架、核算模型進行了總結和分析以及進一步的整合和完善，為企業獲得可持續發展和長期競爭優勢提供可操作性理論框架。

三、供應鏈成本核算

供應鏈成本核算指“在生產和服務過程中對所發生的費用進行歸集和分配并按規定的方法計算成本的過程”它是將企業在生產經營過程中發生的各種耗費按照一定的對象進行分配和歸集，以計算總成本和單位成本。成本核算的正確與否，直接影響企業的成本預測、計劃、分析、考核和改進等控制工作，同時也對企業的成本決策和經營決策的正確與否產生重大影響。任何成本管理，無論是傳統的預算管理、定額管理，還是新發展的總成本管理，均離不開會計核算和會計監督，因為成本管理所需要的大部分信息來源于會計信息系統，運用會計方法較為明晰的供應鏈成本核算是供應鏈成本管理的基礎。要實現供應鏈成本的合理測算，必須將其進行再分類，參照企業內部的成本核算體系，可將供應鏈成本分設制造成本、運輸成本、置存成本、包裝成本以及管理成本等，其中比較復雜，和傳統的會計科目有所區別的就是管理成本，它主要包括供應鏈系統的設計維持成本、訂單的處理和信息溝通成本等。

四、供應鏈成本管理

本文認為，供應鏈成本管理除了注重企業內部全過程的成本管理外，還要將注意力集中在企業核心能力的培養，形成并維持長期成本優勢，加強與上下游企業的合作，使自身價值鏈與下游客戶的價值鏈結合起來，能動的協調和控制供應商、客戶及自身的成本。對企業的產品和服務的整個生命周期形成的成本進行管理，管理的范圍包括企業內部及上下游關聯企業的價值鏈，并采取措施及時糾正偏差，使實際成本限制在目標范圍之內。

五、供應鏈成本管理的特點

（1）供應鏈成本管理是一種跨企業的成本管理，特別注重企業間的協同合作，在合作各方都能盈利的同時提高企業自身的戰略地位。

（2）供應鏈成本管理不僅要考慮企業自身的制造成本，而且還要考慮合作伙伴關系成本、產品的全生命周期成本、物流和服務成本等，要考慮從原材供應商直到最終產品消費者止，其間一系列作業活動的成本管理。

（3）供應鏈成本管理是一種需求拉動型的成本管理模式。它將顧客需求及客戶訂單作為生產、采購的拉動力，以控制資金占用成本。它從整個供應鏈的角度考慮，同時實現改善服務和降低成本這兩個目標，即以最低的供應鏈成本維持一定程度的客戶服務質量水平。

（4）供應鏈成本管理能從成本發生的源流著手管理，然后在供應鏈的各個環節中不斷地消除不為客戶增值的作業，從而達到管理整個供應鏈成本，最終，提高供應鏈效率，最大限度地滿足客戶個性化、多樣化的需求，以不斷增強企業的競爭力。

六、供應鏈成本管理的目標

供應鏈成本管理的總體目標是為企業的整體經營目標服務，包括為企業內外相關利益者提供所需的各種成本信息以供其決策和控制。如果在成本領先戰略指導下，供應鏈成本管理的總體目標是在保證實現產品、服務等質量方面的前提下，追求整個供應鏈成本水平的絕對降低。當然，供應鏈成本管理的目的不是降低供應鏈上的某一項成本，而是整合供應鏈，對整條供應鏈的成本進行管理。每個參與生產的企業只是整個供應鏈體系中的一個環節。因此，需要從供應鏈上各個環節之間的關系和整條供應鏈的組成中找出降低成本、提高產品差異和增強競爭能力的方法，使企業、供應商與顧客共贏。

參考文獻：

[1]張光明.從系統的角度構建供應鏈文化[J].系統科學學報，2008（9）.

[2]牟靜.供應鏈管理風險分析及應對措施[J].商場現代化，2007（3）.

[3]唐躍軍.走向供應鏈和供應鏈的競爭[J].產業經濟研究，2008（5）.

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關鍵詞：庫存管理；供應鏈管理；牛鞭效應；聯合庫存管理

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.31.020

1 研究背景及研究意義

隨著經濟全球化程度的日益提高和用戶需求的個性化與多樣化，產品更新換代的速度愈來愈快，企業面臨隨時被淘汰出局的種種壓力，如縮短交貨期、降低成本、提高產品質量和優化服務等，如是催生了20世紀80年代的供應鏈管理（Supply Chain Management， SCM）模式。

供應鏈環境下的庫存管理也是企業管理的重要部分，是價值鏈增值的關鍵環節，而處于供應鏈上的各節點企業，其庫存管理長期以來相互獨立，各自建立了一套庫存控制方法，勢必會產生需求放大現象，引發所謂的“牛鞭效應”，從而加劇庫存風險，損害整個供應鏈的增值能力。隨著SCM理論和實踐的不斷發展和完善，庫存管理模式也不斷得到改進，出現了供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）和近年來較受歡迎的聯合庫存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）。

聯合庫存管理是一種更有效率的庫存管理模式，體現的是集成式管理思想，可十分有效地控制庫存風險。與傳統庫存模式不同的是，JMI是針對供應鏈上的核心企業進行庫存管理，而不是對供應鏈上的各節點企業進行多庫存點、多級別的庫存管理，如此核心企業便能主動控制原材料與產成品的數量，進而優化整條供應鏈的庫存管理。庫存控制的管理流程得到簡化、庫存點減少帶來的庫存費的降低及物流環節減少帶來的物流成本的降低，無疑大大提高了整條供應鏈的運作效率。JMI將SCM系統分為上游、下游兩個中心進行協調管理，對由節點企業間的不確定與需求信息傳遞過程中的失真所造成的庫存波動起到了抑制與消除的效果，進而增強了供應鏈的穩定性。

2 國內外研究文獻綜述

2.1 國外相關研究動態

隨著對供應鏈管理的應用愈來愈廣泛，學術界將供應鏈管理環境下的多級庫存控制作為研究重點，對供應鏈上的庫存問題開展了大量研究，大致可分為為生產/庫存系統，庫存/配送系統，生產-庫存-配送系統，生產/配送四個方面。還有不少學者擴展了基本模型，G. Padmanabhan，Prem Vart（1995）考慮了產品銷售的環節，以單位時間利潤的最大化為目標，提出不缺貨、部分缺貨、完全缺貨情況下的三種存貨影響銷售率時的庫存模型。Kun-Jen Chung，Peter Chu 和 Shaw-Ping Lan（2000）提出了供應商和零售商聯合的經濟批量模型，Goyal & Hill分別對其進行了改進，Hill 針對單一供應商和單一零售商的二級供應鏈建立了聯合生產庫存模型。在一對多的兩級供應鏈方面，Hariga. Gumus & Daghfous（2013）對單一供應商與多個零售商所組成的，由供應商對庫存進行管理的供應鏈進行了分析，運用混合整數非線性規劃來解決供應商和零售商間的訂貨周期不同步問題，通過聯合庫存管理實現存儲成本的最小化。FengTao等（2012）通過研究在供應商管理庫存下，結合庫存控制與路徑選擇策略而建立了動態規劃模型來進行求解，并通過仿真模型對其進行了驗證。

2.2 國內相關研究動態

潘瑋和王英（2001）總結出了生產企業供應鏈庫存管理的模式，還總結了VMI、多級庫存優化與控制、聯合庫存管理三個方面的基本思想。劉春全和李仁剛（2008）綜述了我國關于供應鏈管理的研究現狀；張于賢和李雷（2008）則對VMI的研究進行了綜述。李良等人（2010）對考慮顧客服務水平的供應鏈庫存管理進行了研究，并將顧客價值函數引入兩級樹型庫存系統，構建出了新的評價庫存成本和客戶服務水平的模型。陳美霞、張正祥等對聯合庫存管理模式下的庫存成本模型進行了研究，并開發合適的算法對其進行優化求解。熊浩，孫有望（2012）放寬了對于生產商-銷售商Y合生產庫存系統的一般性假設條件，根據生產商和銷售商的庫存一時間圖推導出系統整體的庫存一時間圖，利用該圖推導出最優訂貨策略的一般數學模型。劉思峰等（2013）綜合考慮生產能力、隨機需求、供應鏈結構等因素，構建了供應鏈庫存網絡模型。全春光等（2013）考慮在需求隨機時，單個供貨商與兩個分銷商所組成的聯合補貨模型，并以價格補貼方式對其間的利益進行了平衡。

3 供應鏈環境下的庫存管理

3.1 供應鏈環境下的庫存管理現狀

供應鏈環境下的庫存問題反映的是集成化管理思想對庫存產生的影響，從而和傳統的企業庫存問題區別開來。傳統庫存管理的重點是對單一庫存成本進行優化，它主要是通過權衡訂貨成本與存儲成本來確定訂貨量、訂貨點及安全庫存。如果單從庫存角度來考慮，該方法有其一定的適用性，但在當今復雜的市場環境下這種單一的庫存管理方法顯然難以滿足要求。目前供應鏈環境下的庫存問題主要有四點。

3.1.1 缺乏供應鏈整體觀念

供應鏈是由各節點企業串聯成的一個整體，故其績效應由供應鏈各節點企業的績效來決定，而這些企業又是相對獨立的個體，各有其獨立的戰略思想和經營目標，其中有些與供應鏈整體目標無關，甚至還可能與整體目標發生沖突。加之供應鏈系統普遍沒有建立考察供應鏈全局的績效指標，因而對于供應鏈中的某些問題環節無法及時發現并進行處理和改進，長此以往必會影響到供應鏈整體的運作效率。

3.1.2 低效的信息傳輸系統

供應鏈上的各節點企業間的需求預測、生產計劃、庫存狀態都是重要的庫存管理數據，然而它們處于各個節點組織中，如果要快速并有效地響應客戶需求，就要求需求信息必能及時準確地在供應鏈間進行傳遞。而目前的供應鏈信息傳輸效率低下，常得到一些扭曲或過時的信息，影響生產計劃的同時也無法滿足用戶需求，所以必須對其進行相應改進，運用信息系統集成的方法，及時、快速地共享供應鏈中的庫存數據。

3.1.3 協調與合作性差

供應鏈應被看作一個整體，要保證其運行的效率需對鏈上各個企業的活動進行協調，使有用的信息能順利且及時地在供應鏈上傳遞，以使產出能滿足客戶的需求，更有效應對市場的復雜性與多變性。若企業間協調與合作性較差，則很可能會延遲交貨期、降低服務水平、拉升庫存水平。此外，供應鏈上各組織為應付需求的不確定性，通常會設安全庫存，他們相互間信息共享度不高，彼此間信任度也不高，目標與績效評價尺度也不同，結果便是設定更高的安全庫存，從而致使整個供應鏈付出更高的代價。

3.1.4 庫存控制策略過于簡單

之所以進行庫存控制，是要維持供應鏈運作的連續性及控制需求不確定性的影響。庫存控制策略的制定應該針對具體產品來進行，然而很多企業并無此意，其控制策略十分單一，所有產品均使用同種策略，絲毫未考慮到產品的不同種類所攜帶的需求和供應中需求的不確定性與異同處。加之傳統的庫存控制通常是面向單個企業，需求與供應信息的來源渠道也只是局限于企業自身，完全沒有運用供應鏈管理的集成與整體思維。

3.2 牛鞭效應的內涵、影響及原因分析

終端客戶的需求沿著供應鏈往上游傳遞的過程中波動程度會逐級放大，這與人揮動鞭子時手輕微用力鞭梢便大幅擺動的現象類似，故被形象地稱為“牛鞭效應”，即需求放大效應。

傳統庫存管理中的企業各自為政，庫存控制策略不一且信息不互通，導致需求信息的不確定性沿著供應鏈往上游方向不斷增大，結果便產生了牛鞭效應。牛鞭效應將給企業帶來一系列嚴重的后果：高庫存水平導致高庫存費用、供應鏈總成本提高、服務水平降低等，最終將導致供應鏈整體競爭力的低下，使供應鏈成員利益受損。故應深入研析“牛鞭效應”其成因，制定出相應的對策，弱化直至根除該效應的負面影響，從而提高供應鏈的整體效益。

引發“牛鞭效應”的主要原因有：需求預測修正、批量訂貨、價格波動、短缺博弈。

“牛鞭效”產生的直接原因是需求預測修正。供應鏈上的企業都要跟其相鄰的上游企業訂貨，所以如果企業僅單純地將其相鄰下游企業的報訂數作為需求信息來進行決策時，需求就被放大了。零售商以預測的市場需求信息加上其設定的安全庫存作為訂貨量向上游進行訂貨，通常以指數平滑法預測平均需求及方差，觀察數據越多，對預測值的修正越多，因而需求的變動性越大。同樣，分銷商則以其下游零售商的訂數預測需求，并對其需求進行修正，以此類推，當需求信息到達供應鏈的最上端時，已被多次修正，變動更加大，“牛鞭效應”便產生了。

“牛鞭效應”的加速產生原因則是批量訂貨、價格波動及短缺博弈。考慮到訂貨成本和安全庫存，企業一般會進行批量訂購，故從零售商到分銷商到制造商最后到供應商，訂購量要遠遠超過實際的市場需求量，再加上供應商所設定的安全庫存，“牛鞭效應”便不可避免地產生了。另外，因為訂單是一般是隨機分布的，甚至有時會發生重疊現象，那么一旦顧客訂貨周期發生重疊，就會導致同一時段內訂貨數量的高度集中，這樣牛鞭效應的高峰便出現了。有時，上游供應商為鼓勵其下游多訂貨，通常會采取一些促銷手段與價格折扣，這些都可能促使下游的采購數量遠超出市場的實際需求數量，這種人為加劇的需求波動，無疑又擴大了牛鞭效應的不利影響。市場供需狀況是不斷變化的，當產品的供給量小于需求量時，制造商一般會進行配額式限量供應，這時銷售方為獲取更大的量往往謊報比實際需求更大的訂數，而需求變淡時，制造商收到的訂單寥寥無幾，短缺博弈所引發的這種需求信息變異現象，最終導致牛鞭效應的產生。

3.3 VMI對牛鞭效應的消除作用

VMI是指由供應廠商來管理用戶的庫存，該模式下，供應商與零售商之間緊密合作，供應商可以與零售商共享其銷售數據、庫存數據以及當前的存貨數據，從而供應商可以主動來實現對零售商的補貨行為，而不是被動地接受零售商的訂單，由此作出更準確合理的生產供應計劃，從而降低相應的庫存成本，提升對訂單的反應速度，進而優化服務水平，提高客戶滿意度。VMI的主要思路是將庫存控制權交由供應廠商掌握，零售商所獲得的市場需求信息要及時傳遞給供應商，從而供應商能以此預測市場需求量、確立庫存水平并作出恰當的生產供應決策。

VMI是一種運用供應鏈集成化管理的思想進行決策的模式，該模式下，供應商客戶及分銷商或批發商行使庫存決策權，從而打破了傳統的先有訂單再補貨的供應模式，這種以實際或預測的市場需求作為補貨依據的方式，不僅減少了因多方預測引起的重復次優選擇，還消除了傳統方式下需求信息由分銷商往供應商的傳遞過程中需求信息的放大和扭曲，從而極大地削弱了牛鞭效應的不利影響。

3.4 聯合庫存管理

3.4.1 聯合庫存管理思想

傳統庫存控制的方法是產生“牛鞭效應”的主要原因，而VMI模式單由供應商來行使庫存決策權也存在諸多局限性，二者都不能徹底消除“牛鞭效應”。為了克服VMI的局限性，并避免傳統的庫存控制方式在供應鏈管理環境下所存在的問題，便出現了聯合庫存管理（JMI）。JMI強調從供應鏈整體的角度出發，注重的是供應鏈上的各方同時參與，庫存控制計劃由各方共同制定，以實現整個供應鏈的同步化運作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供應鏈環節間的不確定性所引起的庫存波動，提高了整體運作效率。

JMI體現出供應鏈各方的高度協作，供應鏈的各方組織之間不僅實時共享需求信息，實現利益共享，而且建立了一整套協調管理機制，既能對供應鏈整體的成本與效益及風險進行權衡，又能明確供應鏈上各方成本、風險和利益的合理分擔與分配，在實現對各組織的激勵之余，也避免了各方為謀取自身利益而做出的有損其他成員和整個供應鏈利益的行為，因而極大地增強了整條供應鏈的穩定性。

JMI實時共享信息的優勢有效地消除了傳統庫存控制下的各節點企業庫存相互獨立所引起的需求變異現象，大幅提升了整條供應鏈的運作效率，有利于實現供應鏈同步化與一體化。實行聯合庫存管理，從而建立能適應當前市場發展的協調供應與運行機制，是實現供應鏈庫存管理優化的明確方向。但JMI的實行要求企業間實現系統集成，這還需要較長時間的實踐才能有所突破，目前亟待進一步改進與完善。

3.4.2 JMI實施策略

（1）建立一套有效的供應鏈管理協調機制。

JMI的優勢要得到充分發揮，需要供應鏈上各企業秉持協同合作的經營理念，在發揮自己的核心競爭力之余，還必須合力構建一套行之有效的協調管理機制，明確規定各方權責，為JMI的實施提供保障。具體可從三個方面入手：

第一，建立共同愿景。愿景即供應鏈上各個組織共同奮斗的目標與方向。只有本著互惠互利的原則，了解供需雙方面向目標市場的相同之處與沖突之處，而后確立共同合作目標，最后經雙方協商達成共同且雙贏的愿景，這樣供應鏈上各個企業才能凝成一個整體，實現協同效應。第二，建立聯合庫存協調控制的方法。構建JMI協調管理中心為的是實現對供應鏈各方企業的利益進行平衡與協調，以實現整條供應鏈的協作效率。這一協調中心需明確規定優化庫存管理的方法，包括需求預測、庫存水平、多個組織間的庫存分配等。第三，建立利益分配與激勵機制。要使聯合庫存管理協調中心的運行有效率和效果，一套公平合理的利益分配機制則是不可或缺的，同時還需建立起對積極配合與參與協調的各企業的激勵與監督機制，避免自利行為與投機傾向對供應鏈預期運行效果造成的不利影響，從而提高企業間的協作與協同性，以實現供應鏈的持續健康發展。

（2）構建暢通的信息傳輸渠道。

供應鏈上各方都要依據市場實際需求信息做出生產訂貨決策，而這一信息的傳遞通道卻十分不暢，由此引發的需求變異現象與各方多重預測極大地降低了供應鏈的整體運行效率。這些不利影響要得到改善甚至消除，就必須構建一條有效的信息傳輸通道，借助于信息技術，從供應鏈整體出發，建立一套庫存信息管理系統，使市場需求信息能夠實時地在供應鏈上傳遞，從而提升整個供應鏈的協調運作效率，最終提高產品或服務質量。

（3）選擇正確的JMI模式。

供應鏈JMI的模式有兩種：一種是以供鏈上的核心企業為庫存中心，各供應商的零部件庫存直接轉移到核心企業的原材料庫存中來。該模式下，核心企業的庫存成為供應鏈庫存管理的重心，核心企業既要保持一定的庫存量來抵御缺貨風險、滿足市場需求，又要控制總的庫存成本。另一種是無庫存管理模式，即核心企業與供應商均不設立庫存，實現準時化生產與供貨。無庫存模式無疑能極大限度地降低供應鏈的總成本，同時實現供應鏈的高效運轉，但其對核心企業與各供應商自身的運作效率以及彼此間的協作與配合程度要求十分高。企業應從自身實際情況出發，通過合理分析選擇適合自己的模式。

（4）充分利用第三方物流。

聯合庫存的實現可借助第三方物流（Third Party Logistics，TPL），即由供需雙方以外的物流公司來提供物流服務。將庫存管理的部分非核心模塊轉移給第三方物流，這樣企業就能夠將更多的資源和精力集中在核心業務方面。第三方物流系統直接面向協調中心，供應鏈各方的獨立庫存將失去存在的必要性，也因此而增強了供應鏈的協調性與靈敏度，提升了其運作效率與服務水平。

3.4.3 JMI的優勢

（1）成本優勢。聯合庫存管理運用集成化管理思想，實現了供應鏈上從零售商到分銷商到制造商最后到供應商的一體化過程，從而為各方的準時采購與生產創造了條件，準時采購與生產不僅能減少庫存量，還能縮短訂貨提前期，加快庫存周轉，因而降低了采購成本及庫存成本。

（2）信息優勢。JMI將供應鏈上的所有節點組織有機地聯合成一個整體，彼此之間建立戰略合作關系，相互間信息互通，從而使市場需求信息能夠順暢并準確在各組織中傳遞，進而有利于供應商作出及時準確的生產決策，實現供應鏈中的資源調配，提高運作效率。

（3）戰略聯盟優勢。JMI的實施是以供應鏈上各方的相互合作與充分信任為基石的，各企業緊密聯系，缺一不可。供應鏈上的協同合作在實現供應鏈的整體利益的同時，也能使鏈上的每個成員獲取收益，實現多贏的局面。當這樣一條鏈通過合作與信任牢牢地凝成一股時，將難以被新入者或競爭者破壞，其有效運作模式一旦形成也將很難被競爭者模仿與替代。

4 結論與展望

本文在通過比較分析傳統庫存控制、供應商管理庫存及聯合庫存管理三種模式，得出以下結論：傳統庫存模式中因各節點組織都有其獨立的庫存控制方式，信息不互通，由此引發了需求放大現象；供應商庫存模式中因庫存決策權交由供應商，故能對需求放大現象產生一定的抑制作用，卻也不免會在決策時造成偏差；而聯合庫存模式注重的是供應鏈上的各方同時參與，庫存控制計劃由各方共同制定，以實現整個供應鏈的同步化運作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供應鏈環節間的不確定性所引起的庫存波動，并提出了實施聯合庫存管理的可行性策略，作為供應鏈環境下庫存管理的理論支持。

近年來，供應鏈管理在國外已經成為其學術研究與企業實踐的熱點，國內學術界相關理論研究也日漸豐富，但實踐方面還非常欠缺。在理論研究不斷完善并深化的同時，也要加強實踐對理論的檢驗。本文還存在很多不足之處，如本文進行的主要是理論研究，未結合企業實踐檢驗理論的可行性。今后需加強對聯合庫存管理的實踐研究，廣泛收集盡可能準確的信息，加工整理成有用的數據，然后采用科學的方法檢驗理論的準確性，并對其進行修正。

參考文獻

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[3]Jacobs，F Robert.Operations and supply chain management[Z].China Machine Press，2011.

篇4

    l、為創造附加值而存在的供應鏈成員之間的合作是通過關系

    協約達成的(引自Macneil 980),而且通常是相互依賴的結構性供應者關系所導致的結果,這種關系使各個組織為達到商業的發展而提出共同的目標、付出共同的努力(引自Fungl 999)。

    2、發展精干型組織結構以便在供應鏈中實現高效的商業運作過程(引自Elfrm1991)。

    3、側重于最終消費者,把供應鏈看作一個單獨的實體(Houlihan1985)。最終用戶所要求的質量特征的整體性在有競爭力的客戶服務中是一個重要的決定因素。相應的,采購、運作和配送等功能具有了更廣義的內容,在這里,各種有關結構性供應者關系、精干商業組織和有競爭力的客戶服務等問題的信息性決策、運作性決策和戰略性決策得以作出。

    這種現在被稱為供應鏈管理的綜合整體與供應鏈中的綜合物流是同義的(引自c/f Cooper and Pagh,1997)。表略

    現在,在先進的企業中,綜合物流管理的功能范圍越來越廣泛,我們在這里提出一個改進綜合物流有效的方法。

    表四:改進綜合物流的方法綱要 略

    供應鏈管理方法側重于最終產品和關鍵組成部分,也包括總成本評估內、外供應鏈成員所帶來的產品和過程成本也包括在內。

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關鍵詞：供應鏈管理 供應鏈合作關系 信任與合作 人力資源

0 引言

隨著經濟社會競爭的不斷加劇，企業面臨的環境更為嚴峻：大量信息的飛速產生，高新技術的廣泛應用，要素資源的自由流動，用戶需求的不斷升級等等。這些都要求企業應對市場的變化做出準確、快速、有效地反應以贏得競爭。然而，由于企業擁有有限的資源，這就決定了企業不可能在所有的業務范圍都獲得相同的競爭力，而須把有限的資源集中在核心業務上。于是產生了新的經營與運作模式——供應鏈管理。

供應鏈管理不同于傳統的企業管理。傳統觀念中，企業之間主要是“買——賣”關系?；谶@種企業關系，企業的管理理念是以生產為中心，供銷處于次要的、附屬的地位，企業間很少溝通與協作。而供應鏈是一個范圍很廣的企業結構模式，它包含所有加盟的結點企業，從原材料的供應開始，經過網鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。供應鏈管理把供應鏈看成一個不可分割的整體，強調各結點的戰略伙伴關系，更加注重企業之間的協作與信息共享、服務支持、并行工程、群體決策、柔性和敏捷等；要求各結點企業圍繞物流、信息流、資金流，以及業務流進行信息共享與經營協調，實現柔性的穩定的供需關系。

供應鏈合作關系是供應商與制造商之間，制造商與銷售商之間在一定時間內，共享信息、共擔風險、共同獲利的協作關系。實施供應鏈合作就意味著新產品、新技術的共同開發、數據信息的交換、市場機會的共享和風險的共擔。供應商所提供的各種生產要素的數量、價格，直接影響到制造企業生產過程的組織、成本的高低和產品質量的優劣。在供應鏈合作關系環境下，制造商選擇供應商，不再只是考慮價格，而是更注重選擇能在優質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的供應商。形成供應鏈合作伙伴關系的原因通常是為了降低供應鏈總成本、降低總的庫存水平、加強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴相互之間運作的一貫性，產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈結點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善與提高。因此供應鏈從形式上看是客戶在購買商品，但實質上是客戶在購買能帶來效益的價值。各種物料在供應鏈上移動，是一個不斷采用高新技術增加其技術含量或者附加值的增值過程。因此，供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈而且是一條增值鏈。物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等關系而增加其價值，給相關企業都帶來收益。

由此可見，供應鏈合作伙伴關系強調供應鏈各結點企業長期的戰略協作，強調共同努力實現共有的計劃和解決共同的問題，強調相互之間的信任與合作，最終實現供應鏈鏈條中各結點企業的共贏。在人力資源管理過程中，常常出現業務環節不協調以及部門之間利益沖突的問題。怎樣提高人力資源管理的效率和效益，如何更好地協調各部門之間的關系，可以引入供應鏈合作伙伴關系的原理，建立業務和部門間的信任與合作，實現企業效益的提升。

人力資源管理主要由六大支撐業務組成，分別是人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理。在部分企業，人們錯誤地認為各個業務之間是相互獨立的：人力資源規劃是企業高層針對企業未來發展制定的策略方針；招聘是各部門對崗位空缺做出的反應；培訓是企業經濟實力的象征，是員工享受的福利；績效管理是年度工作的評估；薪酬是員工應得的物質獎勵；勞動關系管理僅僅是招聘環節的合同簽訂以及合同糾紛的處理。這些企業誤認為人力資源管理各個業務模塊不僅僅是獨立的而且是相互孤立的，各業務分工到人并按照計劃完成就可以實現企業人力資源管理的最終目的。顯然，這種孤立地看待人力資源管理的思想，是無法建立良好的業務溝通與協作的，各個業務部門各自為政，只追求單獨業務成本的最優，未必會帶來人力資源管理總成本的降低，進而影響到企業的整體績效。例如，企業為最大限度地降低招聘成本，在人員的甄別和選拔中能省則省，很可能會造成企業培訓項目與培訓成本的增加，甚至在績效考核中長時期達不到崗位要求，導致招聘的失敗?？梢姡晃兜刈非髥为殬I務的最小化而不建立各業務之間的相互合作，最終會帶來整個人力資源管理成本的增加。

事實上，人力資源管理的各個業務之間是相互聯系、相互制約的。各業務部門應建立信任與合作的關系，這里的信任是指各業務部門要關注其他業務部門的利益，并且在采取行為時認真考慮這種行為對其他業務部門的影響。各個業務部門要注重信息的溝通與交流，在同一目標的指導下完成人力資源管理工作。企業應該認識到，人力資源規劃是實現企業總體戰略規劃的支撐戰略之一，它為企業的招聘、培訓環節的實施進行了較長遠地規劃；招聘與配置正是順應人力資源規劃的具體內容，依據能力素質測評模型科學、合理地進行人與崗的最佳匹配；培訓是企業為更好地實現目標和績效而制定的有針對性的技能和知識的開發；績效管理的最終目的是企業為幫助員工更順利地完成績效目標而進行的一系列活動，其考評的結果關系到人力資源的培訓開發、素質模型的構建和薪酬的發放；勞動關系管理涉及人員的招聘、薪酬管理、和勞動糾紛的處理等各個環節。各個業務部門之間環環相扣，相互影響，因此在人力資源管理各業務之間須建立彼此的合作與溝通，才能促進各個支撐業務的共同進步，實現人力資源管理效率的最優，進而提升企業的整體績效。

同時企業管理者還應注意到，人力資源管理工作不單單是人力資源部門就能夠獨立完成的，要想更有效、更順利地完成人力資源管理還需要企業其他職能部門的共同配合與協作。企業的采購部、生產部、人力資源部、財務部、技術研發部、銷售部和后勤部等同樣應該建立彼此的信任與合作關系，建立各職能部門相互連接的鏈條，確保信息流、資金流、業務流的貫通，實現各職能部門的增值和企業人力資源管理工作效益的提升。

參考文獻

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[3]鄧汝春.供應鏈管理[M].大連理工大學出版社.2008.

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[關鍵詞] 供應鏈合作伙伴供應鏈管理風險評價指標

供應鏈管理是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。其目標是在滿足客戶需要的前提下，對整個供應鏈（從供貨商，制造商，分銷商到消費者）的各個環節進行綜合管理，通過整合供應鏈上的物流、信息流和資金流，力爭將物流與庫存成本降到最小。

一、供應鏈合作伙伴關系

1、供應鏈合作伙伴關系內涵

馬丁?克里斯多夫曾指出：21世紀的市場競爭將不再是企業與企業之間的個體競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈上各節點企業之間通過有效整合供應鏈上各種資源要素，提高供應鏈的整體運行績效，因此合作伙伴關系的建立顯得極為重要。供應鏈的合作伙伴關系(supply chain partnership，SCP)是指在供應鏈內部由兩個或兩個以上企業之間形成的，以合作與信任為基礎、以資源與技術優勢互補為平臺，通過建立風險共擔、信息與利益共享的協議關系，保證供應鏈實現某個特定的目標。

傳統管理觀點認為：企業的資源和能力是有限的，為了解決資源的稀缺性，必須把有限的時間、精力和資源集中在核心業務，而把非核心業務進行外包，從而實現資源配置的優化。而現代管理思想認為：隨著生產力的發展，產業分工不斷深化，市場需求不確定性的增加以及激烈的市場競爭環境導致企業之間的相互依賴性日益增強，因此構建穩定的供應鏈合作伙伴關系迫在眉睫。

2、建立供應鏈合作伙伴關系的意義

(1) 減少不確定因素，降低庫存

供應鏈中供需關系的不確定因素可以通過相互之間的合作消除。通過合作，共享需求與供給信息，可以使許多不確定因素明朗化。

(2) 市場響應速度加快

供應鏈中的企業可集中力量于自身的核心競爭優勢，通過充分發揮各自優勢，迅速開展新產品的設計和制造，從而使新產品響應市場的時間明顯縮短。

(3) 加強企業的核心競爭力

以戰略合作關系為基礎的供應鏈管理，能發揮企業的核心競爭優勢，并且在激烈的市場競爭中獲得優勢競爭地位。

(4) 用戶滿意度增加

制造商通過幫助供應商更新其生產和配送設備，加大對技術改造的投入，提高產品和服務質量，增加用戶滿意度。

隨著市場需求不確定性的增加，合作各方要盡可能削弱需求不確定性產生的影響和風險。供應鏈合作伙伴關系不能僅考慮企業之間的交易價格，在其他方面(如供應商服務水平、技術創新能力、產品優化設計能力等)更加值得雙方共同關注。通常情況下，供應鏈合作伙伴關系的潛在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更長的時間，才能轉化為實際利潤或效益。因此企業只有著眼于供應鏈管理的整體競爭優勢的提高和長期的市場戰略堅持，才能從供應鏈的合作伙伴關系中獲得最大效益。

二、供應鏈合作伙伴的選擇方法及其指標體系

1、供應鏈合作伙伴的選擇方法

(1) 直觀判斷法

直觀判斷法是根據征詢和調查所得資料，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。該方法主要來自于采購人員意見，或者直接由采購人員憑經驗作出判斷，常用于選擇企業非主要原材料供給的合作伙伴。

(2) 招標法

當訂購數量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當的合作伙伴。它是由企業提出招標條件，合作伙伴進行競標，然后由企業決標，并與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協議。招標法可以是公開招標，也可以是指定競標。公開招標對投標者的資格不予限制，指定競標則由企業預先選擇若干個可能的合作伙伴，再進行競標和決標。招標法競爭性強，企業可以在更廣泛的范圍內選擇適當的合作伙伴。但招標法時間較長，不能適應緊急采購的需要，采購機動性較差。

(3) 協商選擇法

由于供貨方較多，在企業難以抉擇時，可以采用協商選擇法。即由企業先選出供應條件較有利的幾個合作伙伴，與他們分別進行協商，再確定適當的合作伙伴。與招標法相比，協商法在物資質量、交貨日期和售后服務等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來源。當采購時間緊迫且投標單位少時，協商選擇法比招標法更為合適。

(4) 采購成本比較法

對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本由包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出總和構成。該方法是先通過對各不同合作伙伴的采購成本進行計算分析，再從中選擇出成本較低的合適伙伴。

2、供應鏈合作伙伴指標體系

本文主要以制造商為核心企業，以此來確定選擇合作伙伴的指標體系。制造商的上游合作伙伴是原材料（零部件和半成品）供應商，主要考察其產品質量與價格、企業生產能力、供貨柔性等。制造商的下游合作伙伴為銷售商，主要關注其分銷渠道是否暢通、促銷策略及促銷能力。另外供應鏈中所有企業都應具有良好的客戶需求預測能力、快捷的客戶信息反饋和低庫存控制能力。

三、建立供應鏈合作伙伴關系的制約因素及其風險因素

1、制約因素

(1) 高層態度

良好的供應鏈關系首先必須得到最高管理層的支持。只有當最高層負責人贊同合作伙伴時，企業之間才能建立相互信任的關系。

(2) 企業戰略和文化

供應鏈合作伙伴之間需致力于解決企業結構和文化中存在的障礙，通過建立統一一致的運作模式或體制，解決彼此之間在業務流程和結構上存在的障礙。

(3) 合作伙伴能力和兼容性

供應鏈合作伙伴關系的穩定性取決于以下因素：總成本和利潤的分配、企業文化兼容性、財務穩定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等。

(4) 信任

在供應鏈戰略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，加強信息共享，相互進行技術交流和提供設計支持。尤其在實施階段，相互之間的信任最為重要。

2、風險因素

風險是指由于各種不確定性（如環境變化、主客體的復雜性等）導致某項活動偏離預期目標的可能性。風險因素起源于企業的內部條件與外部環境，內部條件包括資金、技術、人力、管理和策略等軟、硬資源方面因素，外部環境包括市場、需求、競爭、政治、文化和法律等方面的宏觀因素。由于事物的復雜性及可變性，加之自身認識能力限制而無法預測事物未來發展，導致行動的預期結果與真實情況產生了偏差，從而誘發了風險。供應鏈管理存在的風險主要有以下幾種情形：

(1) 關系風險

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由第一財經與藝康集團聯合舉辦的第四屆“中國食品健康七星獎”頒獎典禮于2014年10月22日在上海落下帷幕。

在中國食品科學技術學會的支持下，經過第一財經、第一財經研究院和藝康集團的評審，飛鶴乳業最終斬獲“中國食品健康七星獎”供應鏈管理獎。

飛鶴乳業副總裁盧光出席了頒獎典禮，他表示：“作為一家連續保持了52年安全生產紀錄的乳制品企業，我們深知肩負著公眾健康的社會責任，在經營中秉承誠信合規，不斷提高對嬰幼兒食品安全和供應鏈管理標準，以保障消費者的食品安全與健康。本次獲得‘中國食品健康七星獎’供應鏈管理獎，是公眾和行業對我們所做努力的認可。未來，飛鶴將繼續攜手社會各界同仁，為提高中國食品安全的質量和水準努力。”

據了解，“中國食品健康七星獎”作為中國食品健康領域的最高獎項之一，從2011年開始已成功舉辦三屆，旨在通過集結多方力量，最大化地提升食品企業的社會責任感和社會價值創造，最終實現讓生活更健康、讓世界更美好的愿景。

飛鶴乳業在全產業鏈建設、可追溯體系打造以及供應商、經銷商等合作伙伴食品安全意識培養等方面的亮眼表現，受到了組委會的一致贊賞。

全產業鏈模式整合上下游

經過十余年的努力，飛鶴乳業成功構建“農、牧、工”三位一體的產業集群，徹底實現了從源頭牧草種植、規?；膛ｏ曫B到生產加工、物流倉儲、渠道管控乃至售后服務等全產業鏈條各個環節的全程可控。

在這條全產業鏈上，飛鶴以嬰幼兒奶粉生產銷售環節作為調節上下游合作伙伴供需矛盾和利益矛盾的杠桿，以高于歐盟標準的飛鶴標準作為硬性要求，實現了嬰幼兒奶粉生產企業對自身產品生產銷售以及上下游環節的完全可控，確保所生產的嬰幼兒奶粉質量安全。 盧光強調：“為行業、產業鏈乃至整個社會作出貢獻，是飛鶴真正所看重的，我們一直追求企業的可持續發展、行業的規范發展和整個產業鏈的共生共榮。”

追溯體系步步升級

在完成從牧場到工廠的全產業鏈布局打造后，飛鶴正致力于帶動整個產業鏈共同走向標準、規范。通過大力推進工業化與信息化的深度融合，飛鶴在食品安全追溯及信息化應用方面積累了豐富的經驗。

早在2012年3月，飛鶴正式上線了嬰幼兒產品全程可追溯系統。兩年后，飛鶴創新推出了產品可追溯手機APP，實現了包括鮮奶、成品生產地、檢驗地、物流總倉、一級經銷商等15項信息的可追溯、可查詢。在信息全面性和透明性方面，不僅完全符合國家要求，更是業內首家。時隔一個月，飛鶴微信可追溯系統正式啟用，成為行業內首家實現可追溯功能的微信服務平臺。至此，飛鶴成功打造出可追溯在線平臺、產品追溯APP以及微信可追溯三位一體多平臺的全產業鏈可追溯體系。對企業管理而言，多元化可追溯體系的一大優勢體現在供應鏈整體效率方面：一方面，通過部署適當的可追溯性解決方案，能實現更好的庫存控制、更快的處理和周轉；另一方面，該體系的層層升級使消費者有機會進入企業的管理環節，真正做到讓消費者參與監督并購買放心奶粉，保持產品生產經營過程中的透明度。

供應商選擇標準化、合作伙伴化

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［關鍵詞］供應鏈管理 綜合評價 分層管理

供應商評價是供應鏈管理的基礎，也是供應鏈風險控制的重點。在現代企業中，對供應商的管理不僅僅是與物料、服務采購有關的交易，還應包括供應商評價體系的構建和及時的動態評價。對供應商進行評價的目的在于站在提高企業競爭力的角度，動態地、適時地依據評價體系確定的指標和分配分值對供應商進行考核、分級、獎懲等等，確定其是否實現預期績效。通過評價，形成相應的文件，為管理者提供必要的供應商決策依據。

一、供應商評價指標體系的構建

對核心企業的供應商進行評價, 必然要通過研究雙方在合作過程中存在的問題和可能產生的問題來建立評價指標, 因此, 在構建評價指標體系時,可以利用因果分析圖工具。將“影響核心企業與供應商關系的原因”定義為需要研究的問題,然后召集核心企業的相關人員成立評價小組, 針對此問題進行討論,運用因果分析圖,可以找到以下相關因素：

1.質量問題。供貨質量存在缺陷對核心企業有著嚴重的威脅,主要考察供應商以往供貨的質量、質量體系、對質量重要性的認知、發生質量問題時的反應和處理速度等。

2.價格問題。供應商的產品價格決定了消費品的價格和整條供應鏈的投入產出比, 對核心企業和銷售商的利潤率產生一定程度的影響。

3.經營信譽問題。如果供應商的信用意識薄弱,將造成:(1)所提品的采購提前期不確定, 帶有隨意性;(2)提品的質量穩定性差;(3)承諾的服務不到位等。這將嚴重影響核心企業與供應商關系。

4.技術能力問題。顧客需求的日益多樣化, 使得產品的壽命周期越來越短, 更新速度越來越快, 核心企業只有能夠及時地為顧客提供在價格、質量、性能上均有創新的產品才能在競爭中取勝。

5.生產能力問題。對核心企業來說,供應商生產能力不足，不能提供穩定、可靠的供貨周期，必將在一定程度上影響需求商的生產運作。

通過以上分析,可以將質量、價格、經營信譽、供應商的技術能力、生產能力作為我們對供應商進行評價和分類篩選的評價指標。

二、供應商綜合評價

1.運用層次分析法確定評價指標體系權重。通過對評價指標兩兩之間的相對重要程度之比, 確定評價指標質量B1、價格B2、經營信譽B3、技術能力B4和生產能力B5兩兩之間的相對重要性, 我們采用九分位法, 構建判斷矩陣如下：B1 =（1，3，5，5，9），B2 =（1/3，1，3，3，7），B3 =（1/5，1/3，1，1/2，3），B4=（1/5，1/3，2，1，3），B5 =（1/9，1/7，1/3，1/3，1）。由, 同理可得W2=1.838,W3=0.631,W4=0.833,W5=0.281,W=(W1+W2+W3+W4+W5) =7.263。因此可以計算出權重(相對權重),P1=W1/W=0.507,同理, P2=0.253，P3=0.087,P4=0.115,P5=0.038?？芍?質量是最重要的評價指標,其次是價格、技術能力、經營信譽、生產能力,這與實際情況是相符的。

2.對供應商進行綜合評價?；诠碳墑e劃分的評價指標難以有現成的數據, 通常根據以往的經驗采用對供應商打分的形式給評價指標賦予分值, 本文在分析總結國內外有關評價指標賦值依據的基礎上, 制定了如下的評分標準。

(1)質量(P1)：批次合格率≥95%,得85分～100分；批次合格率≥85%,得75分～85分；批次合格率≥75%,得60分～75分；批次合格率＜75%,得60分以下。

(2)價格(P2)：低于競爭對手，得80分～100分；和競爭對手相當，得60分～80分；高于競爭對手，得60分以下。

(3)經營信譽(P3)：好，得80分～100分；中，得60分～80分；差，得60分以下。

(4)技術能力(P4)：強，得80分～100分；中，得60分～80分；弱，得60分以下。

(5)生產能力(P5)：強，得80分～100分；中，得60分～80分；弱，得60分以下。

根據以上評分標準, 可以對核心企業的供應商進行綜合評判。設對供應商的綜合評判為S,Pi為各項評價指標權重,Ci為對供應商各項指標的評分,則。

三、分層管理

根據供應商的綜合評價得分S對供應商進行級別劃分,將供應商劃分為“風險共擔供應商、合格供應商和問題供應商”三個級別, 并根據所劃分的級別及時改進核心企業與供應商的合作策略, 解決市場變化帶來的問題,避免損失及規避風險。

1.綜合分大于85分的為風險共擔供應商, 應繼續加強與之合作關系, 實現雙贏。

2.綜合分位于70分～85分之間的為合格供應商,應逐步改進優化合作關系, 向風險共擔供應商方向努力。

3.綜合分小于70分的為問題供應商, 應視情況調整與其合作策略。若該級別供應商為壟斷性質供應商,核心企業應改善與供應商之間的關系,努力向合格供應商或風險共擔供應商轉變;若該級別供應商為非壟斷性質供應商, 則應根據其合作情況有無改善決定舍棄與否,并積極引入第二方供應商。

四、結束語

供應商作為供應鏈中的重要環節和節點企業，對核心企業的產品質量、產品價格、產品創新和市場響應能力都有著至關重要的影響，有效的劃分供應商級別, 構建科學的綜合評價體系并改進與之合作關系,不僅能使企業迅速取得生存發展的市場空間, 同時也改變了企業的組織形式, 進而對企業的行為模式、目標取向等各方面都會產生深遠的影響。

參考文獻：

[1]查先進:物流與供應鏈管理[M].武漢:武漢大學出版社, 2003

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【關鍵詞】核電工程；混凝土攪拌站；原材料；土建試驗室

中圖分類號：TU37 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

核電作為清潔能源,對于滿足中國電力需求、優化能源結構、減少環境污染、促進經濟能源可持續發展具有重要戰略意義。為在不遠的將來成為核電大國，發展成為核電技術強國，中國決定引進全球目前最先進的非能動大型壓水堆核電AP1000技術，經過引進、消化、吸收，再創新形成具有中國自主知識產權的大型先進壓水堆核電CAP1400技術，并將其作為國家中長期重大科技專項之一，意味著國家在確保安全的前提大力高效發展核電的決心。核電工程建設周期較長，其主體結構的土建施工順利進行必須以混凝土可靠供應為前提，因此在核電建設準備階段必須充分研究混凝土供應鏈的建立和運行管理，包括混凝土原材料供應、混凝土攪拌站及土建試驗室建設、混凝土供應鏈運行管理等，進而確保在工程建設期間為施工現場輸送合格的混凝土。

一、原材料供應

混凝土原材料主要包括粗細骨料、水泥、粉煤灰及外加劑等。核電工程建設所需混凝土質量要求較高，故控制混凝土質量必須從源頭抓起，嚴格控制原材料質量。

（一）骨料

核電建設期間混凝土生產原材料、廠區截洪溝及海工堤壩護岸均需要大量的骨料是所需的重要地材，并且對其質量有嚴格的要求。

在核電前期準備階段，需要根據工程建設期間所需石料的總量對廠址周邊進行料源勘察，勘察的目的主要包括料源儲量、開采條件、石料質量等。對于混凝土生產所需的細骨料主要來源可以為天然河沙或人工砂，故在骨料料源調查時應考慮石料是否滿足人工制砂的條件，如堿含量、云母含量等。核電建設期間所需細骨料的量較大，采用天然河沙作為其供應來源時，必須事先考慮源地儲量、水土保持、政府限制、質量穩定等因素，避免在建設期間出現供應不連續影響正常施工的現象。人工制砂可以有效規避上述不利影響，但可以投資控制等因素，必須做好相應的成本分析。

骨料供應可以選擇征山自行或委托開采以及購買成品塊石料兩種方式，征山開采需要承擔地方政府審批和施工安全風險，而購買成品塊石料則需要選擇資質合格供應商，并采用合理有效的合同管理措施，進而確保供應強度質量滿足工程建設需要，同時避免供應商進行不合理抬價，對工程建設成本控制帶來不利影響。

選擇供應商通常采取供方評價方式來確定其是否為合格供應商，評價的內容可以包括企業資質、經營范圍、信譽及業績、供應能力、管理制度、質保體系等，只有經過供方評價并結果為合格企業才能成為真正的供應商。在供貨合同執行期間，必須進行定期監查，發現不合格的事項應責令定期整改，整改不合格的應中止供貨合同。

（二）水泥

水泥作為混凝土生產過程的膠凝材料，其性能直接關系到混凝土的質量，因此在核電建設前期確定良好的水泥供應渠道和保證水泥供應質量非常重要。

核電工程施工混凝土高質量要求決定著水泥質量的嚴格要求，通常水泥廠家為滿足質量要求必須設立核電水泥專用生產線以及專用倉庫存放，并建立相應的質量保證體系。水泥的質量檢測標準主要來源于國家統一標準《通用硅酸鹽水泥》以及核電混凝土技術規格書，如對三天及七天水化熱、燒失量、堿含量、鋁酸三鈣、氯離子含量等都有較高要求。

在確定水泥供應商時同樣應進行潛在供方資料和源地評價，評價合格將是簽訂供貨合同的前提條件。在正式供貨前，必須建立相應管理制度，確?，F場的庫存水泥滿足一定時間內的連續使用，但庫存不能超過三個月。水泥進場前必須經過現場試驗室檢測，合格后方能進場，不合格必須無條件退場。

（三）粉煤灰及外加劑

當需要較低的水化熱或增加攪拌物的流動性時，可以用滿足規范要求的粉煤灰進行替代水泥，但通常粉煤灰的用量不能超過水泥總量的30%。核電使用的粉煤灰一般采用I級粉煤灰，并且燒失量、強度活性、堿含量均有非常嚴格的控制要求。根據國家規范和核電混凝土技術規格書對供貨商提供的粉煤灰進行檢測，保證各檢測指標滿足要求才能使用。

為改善和調節混凝土的性能，需要在混凝土生產過程中摻加外加劑，如高效減水劑、緩凝劑、引氣劑等。雖然外加劑的用量較小，但它對成品混凝土的質量和性能起著關鍵性的作用，故在選擇供應商時應慎重。通常采取公開招投標的方式確定供應商，但確定之前，需要進行資格預審和源地供方評價，確保其生產經營資質、供應范圍及能力、相關業績等滿足核電工程建設要求。在供應過程中，需嚴格監督控制外加劑質量，必須保證其與混凝土配合比設計時使用的外加劑性能完全一致，否則應拒絕接收。

二、混凝土攪拌站

混凝土攪拌站是混凝土生產系統，作為核電站所有土建結構施工中混凝土供應鏈的一個關鍵環節。由于核電混凝土質量要求非常高，故必須確?；炷翑嚢枵具\行穩定可靠。在混凝土攪拌站設計時，為滿足核電工程建設的進度和質量要求，考慮在持續高溫或嚴寒等條件下的混凝土供應，混凝土攪拌站應配置制冰和制冷系統；根據混凝土檢驗規范書等技術文件，明確混凝土類型，確定需要水泥、粉煤灰及外加劑的種類，進而設置對應的粉料倉。

（一）規模設置

核電站建設用混凝土主要包括核島、常規島主體工程現澆鋼筋結構混凝土、BOP部分結構所需混凝土以及水工、海工建構筑物所需混凝土。混凝土攪拌站的規模設置主要根據核電站建設所需混凝土總量、建設高峰期月度需求混凝土量、連續最大混凝土澆筑強度、月度混凝土需求曲線確定，但為確?；炷吝B續供應可靠，攪拌站主機容量選擇應考慮一定的富裕度，以避免在部分攪拌機組檢修期間出現混凝土供應強度不足。

（二）建設

混凝土攪拌站包括攪拌站主機、升降溫系統、砂石骨料生產系統等?；炷翑嚢枵竟こ探ㄔO包括混凝土攪拌站設計、設備采購、施工及調試。在混凝土攪拌站建設規劃通過后，需要進行混凝土生產工藝流程設計及相應的施工圖設計為后續設備采購及施工提供依據。

為滿足核島負挖基坑的填平補齊以及墊層混凝土需求，混凝土攪拌站至少應在FCD前6個月投入使用。根據以往國內核電建設經驗，混凝土攪拌站建設周期需要大約6個月時間。由于混凝土攪拌站建設開始前需要進行建設方案討論、報審及工程招投標等工作，故宜在FCD前18個月左右開始籌劃相關工作。

三、土建試驗室

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一、供電企業供應鏈管理的發展方向

隨著我國供電市場的發展，供電企業供應鏈管理整合勢在必行。供應鏈管理主要是指對供應鏈中的物流、信息流、資金流等進行組織和控制的一體化管理。供應鏈管理的主要作用是實現服務水平的提高和成本的降低，找到服務水平和成本之間的平衡。在進行供應鏈管理時，需要將涉及到供應鏈的所有部門都結合起來，確保供應鏈整理力量得到有效發揮，使所有部門及企業能夠獲利。供應鏈管理是對物流和企業的活動進行統一的管理，實現供應伙伴關系的建立，信息的共享等。供電了企業的供應鏈管理是供應鏈各方參與利益博弈后的結果，并逐漸發展成戰略合作伙伴關系，即納什均衡狀態。

目前我國供電企業正在以廠網分開、競價上網的改革，從而促進了電力市場的形成和完善，因此我國供電企業非常注重供應鏈一體化管理。根據對我國供電企業供應鏈的研究，其發展方向應該構建公里按應企業間的信任機制，即保障供應鏈的協同性，主要包含有采購協同、生產過程協同、成本核算與控制協同等。供電企業還要與供應鏈中比較重要的供應商實現信息的共享，即可以通過建立電子數據交換系統實現信息共享。供電企業供應鏈配流配送要以最先進的理念進行改進，以達到提升物流管理效率和效益的作用。供電企業供應鏈業務流程需要進行改進，確保項目管理的自動化。在供應鏈管理中，要采用最先進的信息系統進行管理。

二、供電企業供應鏈管理與物資供應管理的關系

供電企業供應鏈管理主要是對物流、信息流、資金流的管理。其中物流主要是指在特點的時期，將物資流動到需要的場所。在物流管理中，需要注重如果使物資流動成本達到最低，流程過程問題達到最小，如果物資流動出現問題需要怎樣去改善等。供電企業在產品生產過程中，需要向供應商采購各類材料的配件，此過程的管理稱之為物資供應管理，其在物流管理中占據非常重要的位置，物資供應管理的作用主要是實現對供電物資的及時控制，因此需要保證信息的可靠性和及時性。通過上述分析可以看出，物流與信息流具有相關作用的關系。對于供應鏈中的所有企業，其除了要注重客戶的要求以外，還需要注重供應商的供應能力，因此要想做好物資供應管理，首先需要做好供應鏈管理。

三、目前我國供電企業物資供應存在的問題

（一）虛假的“零”庫存管理模式問題

在我國供電企業物資庫存管理中，供電企業為了減少庫存量和運輸成本，一般在采用虛假的“零”庫存管理模式。虛假的“零”庫存管理模式主要是指供應商根據供電企業的要求，進行物資的組織和運輸，在組織和運輸過程中所消耗的實際資金經過核算后，形成資金流，此時庫存管理為供應商，而對于物資的決策和管理屬于供電企業。在此種管理模式中，雖然供電企業也會產生庫存占用，但庫存所有權歸供應商，直到物資消耗后，才能夠算入電力企業，致使供電企業出現虛假的“零”庫存情況。

采用虛假的“零”庫存管理模式，存在非常明顯的問題，如供電企業“零”庫存的虛假性，即供電企業雖然是“零”庫存，但其主要是將庫存壓力轉移至供應商，而供應商在齏嫜沽υ黽擁那榭魷攏會通過提升價格，增加供電企業的資金壓力。該種管理模式還會出現資金積壓嚴重問題，致使供電企業和供應商因為資金問題影響合作關系。“零”庫存管理模式使庫存分散，從而導致了物流成本的增加，同時還會影響供電企業與供應商的運輸系統和資源互補能力。

（二）協同性問題

物資供應協同性差的問題，是目前我國供電企業存在的主要問題。如其不具備完善的信息傳遞平臺，隨著信息時代的來臨，促進了企業與企業之間信息傳遞的便捷性，然而目前我國很多供電企業與供應商沒有建立高效率的信息平臺，致使供電企業與共影響之間存在嚴重的信息協同性問題，因此供電企業業務流程不服務信息化時代的發展，供應鏈各企業的信息沒有高效率的共享性，導致企業與企業之間，沒有辦法針對市場做出及時的反應。市處在不斷變化中，由于企業難以針對市場做出及時反應，會致使企業出現庫存積壓、供貨不及時都能夠問題，從而影響企業的形象。另外供應鏈個企業之間還存在信任問題，即供電企業鏈條參與企業成員，相互之間存在利益斗爭，致使各企業之間出現對抗行為。不同的企業都有各自的企業文化和戰略目標，彼此之間都會以各自企業目標看待企業合作關系。同時企業對其他企業的不信任，還存在擔心將企業機密暴露給對方的問題，從而在合作過程中，會嚴加保守，致使各個企業之間的信任度的大大降低，難以提高供應鏈的效率。

四、我國供電企業物資供應的供應鏈管理整合對策

（一）供應商的整合

隨著我國電力事業的發展，目前我國供電企業競爭主要表現在供應鏈的競爭，其中供應商作為供應鏈管理的基礎，對其進行整合，能夠有效提高供電企業物資供應的高效率。首先供電企業要注重供應商的選擇，即要選擇和培養實力較強的供應商參與到供應鏈中。參與到供應鏈中的實力供應商，需要考察其信譽、配套能力和協調能力等?？疾斓闹饕较蛴校孩偕a質量，對生產質量的考察主要是供應商的產品研發能力、產品檢測能力等；②生產能力，對供應商生產能力的考核主要是技術合作能力和制造生產狀況；③設計能力，此外還需要注重工藝水平的考核；④業務考評，對供應商的成本、交貨質量和創新能力進行考察；⑤健康安全記錄和環保記錄；⑥經營環境。

選擇供應商的方法，主要有專家評議法、層次分析法、數理統計方法中的主成分分析法因子分析、數據包絡分析方法等。在選擇供應商時，需要考察供應商是否與國際標準運營一致，最好與供應商統一制定供應物資的生產標準、質量標準和服務標準。最后要進行供應商績效考核，供應商為供電企業提供質量優、價格低廉的物資，供應鏈各企業之間也共同享有信息和質量，保證各個企業都有能夠獲利。企業還需要密切關注市場的變化，改善供應偏差與執行績效偏差。供電企業需要與供應商以期組織績效評估會議，從而促進供應商供應水平的提升。

（二）信息化平臺的構建

隨著信息時代的來臨，在供應鏈中采用信息化平臺，能夠有效實現信息的同步化，從而保障企業與企業之間信息的共享，保證物資高效率的供應。首先要進行采購內部業務信息化的建立，即通過建立企業內部采購管理信息系統，提高信息的及時性，使企業能夠隨時根據市場的變化做出反應。企業外部運作信息化主要是指網絡采購和供應商信息系統，其中供應商信息系統時供電企業利用網絡連接采購信息系統，讓供應商參與到供電企業生產體系中。信息化品臺還需要注重招投標管理、合同管理、資金管理等。

（三）供電企業物資的供應商管理庫存

供應商管理庫存是指供電企業與供應商之間形成合作關系，使供電企業和供應商都能夠獲得較低的成本利益。供電企業根據各部門的物資儲存計劃，與供應商簽訂協議，并根據物資的價值，進行保管維護費用的支付。當物資進行升級后，供電企業需要及時支付貨款。