導(dǎo)語：如何才能寫好一篇供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、對電子商務(wù)模式的研究分析

1.電子商務(wù)模式的內(nèi)涵

電子商務(wù)模式是指在網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)環(huán)境中基于一定技術(shù)基礎(chǔ)的商務(wù)運作方式和盈利模式?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的發(fā)展使得傳統(tǒng)商業(yè)模式發(fā)生了本質(zhì)性的改變，而電子商務(wù)模式隨著所涉及應(yīng)用范圍的擴大以及信息服務(wù)方式的不斷創(chuàng)新，其各種類型層出不窮，越來越能夠滿足制造商、供應(yīng)商和銷售商等不同需求，為新興的商務(wù)交易提供平臺迅速收集和處理大量的商業(yè)信息，同時利用大數(shù)據(jù)環(huán)境的優(yōu)勢為供給和需求雙方提供有效地配置，更大程度的實現(xiàn)了商務(wù)交易的效率化和個性化。

2.電子商務(wù)模式的意義及特點

現(xiàn)有的電子商務(wù)模式主要有企業(yè)和消費者之間的雙邊或單邊商務(wù)模式、線下與互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)模式、供應(yīng)方與采購方通過中間運營方的商務(wù)模式等幾種類型。研究和分析電子商務(wù)模式的類別及作用方式有利于發(fā)現(xiàn)新的商務(wù)途徑，為各種企業(yè)的商務(wù)經(jīng)營和運作制定實施特定的方案，創(chuàng)造有效的?子商務(wù)模式。這種模式的整個運作原理也就是實現(xiàn)企業(yè)間“供應(yīng)鏈”以及“配銷商”兩方面管理的自動化，利用互聯(lián)網(wǎng)的便利實現(xiàn)節(jié)約成本提高效率的預(yù)期，并且獲得更多開發(fā)新市場和市場新功能的機會；然后企業(yè)與企業(yè)進行商業(yè)交易資訊的交換，所有的交易信息都通過電子數(shù)據(jù)庫記錄，并與交易相關(guān)的書面數(shù)據(jù)一一對應(yīng)，更方便查閱；隨后通過電子資金自動轉(zhuǎn)賬完成雙方的資金往來，最終以數(shù)據(jù)庫的出貨信息處理為依據(jù)完成物流的最后配送環(huán)節(jié)，達(dá)成交易。

對于電子商務(wù)的客體來說，從企業(yè)的功能結(jié)構(gòu)合理定位的基礎(chǔ)上，深入分析其經(jīng)營、盈利、管理、技術(shù)、資本等模式的性質(zhì)結(jié)構(gòu)，總結(jié)具有代表性的特點，融進整個商務(wù)系統(tǒng)中進行創(chuàng)新管理和調(diào)整，實現(xiàn)互利共享。

二、企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀

1.新模式的轉(zhuǎn)變

ERP系統(tǒng)又稱企業(yè)資源計劃，是基于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的新一代信息系統(tǒng)，它突破了傳統(tǒng)企業(yè)的所有范疇，從供應(yīng)鏈方面去優(yōu)化管理企業(yè)資源，目前我國用于企業(yè)的各類軟件基本上都被納入了ERP管理范疇。電子商務(wù)與ERP系統(tǒng)的融合對企業(yè)新模式的轉(zhuǎn)變息息相關(guān)，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部獲取到訂單信息，會通過相關(guān)聯(lián)結(jié)第一時間將信息導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中各部門間的協(xié)調(diào)配合和市場信息的共享。而一旦阻止了ERP與電子商務(wù)的配合，只會造成信息堵塞，數(shù)據(jù)的一致性和時效性得不到保證，企業(yè)內(nèi)部也要經(jīng)過冗雜的過程才能對客戶的需求做出回饋，這樣便會減慢工作效率和增加運營成本，不利于企業(yè)盈利。

2.中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀

將供應(yīng)鏈節(jié)點上的企業(yè)全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)聯(lián)系起來進行優(yōu)化，在信息、資金和物流上合理流動，有效滿足客戶要求，這是供應(yīng)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的快速發(fā)展，商業(yè)貿(mào)易在電子商務(wù)上的創(chuàng)新也層出不窮，新的模式不斷沖擊著傳統(tǒng)市場，但我國至今仍處于經(jīng)濟體制深化改革的主要階段，中小企業(yè)機構(gòu)的規(guī)模較不穩(wěn)固，市場體系極不完善，制度要求和監(jiān)督管理尚未形成完整的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，市場信息不對稱等等。這些都會使得在實施供應(yīng)鏈改革管理的過程中企業(yè)各私其利，各個企業(yè)的功能獨立，并且缺乏溝通協(xié)調(diào)的意識，企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售、運輸都不能實現(xiàn)一體化，這最終的結(jié)果就是產(chǎn)品和市場不對稱，行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，造成產(chǎn)能過?；蛘叽罅慨a(chǎn)品積壓，減緩企業(yè)的發(fā)展，影響盈利能力以及在國際大環(huán)境中的競爭實力。因此要形成真正意義上的供應(yīng)鏈管理，需要整個鏈條中各部門的綜合運作，要找出辦法消除企業(yè)各個職能間的所謂壁壘，有效提高信息的透明度和合作力度，轉(zhuǎn)變不完善的經(jīng)營制度。

三、電子商務(wù)模式對供應(yīng)鏈管理的影響

電子商務(wù)模式的問世減少了商品流通的中間環(huán)節(jié)，為企業(yè)節(jié)省大量的開支，從而也大大降低了商品流通和交易的成本，增加產(chǎn)品的利潤。通過電子商務(wù)這個平臺，企業(yè)能夠更快地找到能與之匹配的買家，真正的實現(xiàn)從生產(chǎn)到供給再到銷售一體化，能夠合理配置資源同時也節(jié)約了大量資源，減少更多不必要的生產(chǎn)浪費，它這一模式的出現(xiàn)無疑為商品貿(mào)易和企業(yè)供應(yīng)鏈管理提供了新思維。

1.消除供應(yīng)鏈不必要的中間環(huán)節(jié)

在電子商務(wù)模式下，企業(yè)生產(chǎn)商可直接進行產(chǎn)品預(yù)訂銷售環(huán)節(jié)，而無需中間分銷商，這樣可以在生產(chǎn)過程中按照客戶的需求進行個性化生產(chǎn)，可以通過互聯(lián)網(wǎng)直接與客戶進行線上溝通，這有利于信息傳遞的及時性和準(zhǔn)確性，此外還減少了因中間商的存在而產(chǎn)生的儲存成本、運輸成本等，無形中降低了整個產(chǎn)品生產(chǎn)流通中的各項成本總額，使得生產(chǎn)商和消費者雙雙受益。

2.增強了供應(yīng)鏈的有效性和協(xié)調(diào)性

同樣地，整個電子商務(wù)平臺和供應(yīng)鏈管理都致力于信息的數(shù)字化傳輸，通過這個信息大網(wǎng)絡(luò)將各個客體的相關(guān)資料或者是從外界獲取的信息聯(lián)系起來，每位參與者都能實時共享信息，在整個供給鏈中高效頻繁的完成一次次信息傳輸，每部門通過共享的信息迅速做出反應(yīng)，應(yīng)對需求方以及完成其要求。各個職能上的客體都屬于整體的一部分，供給鏈的管理有利于增強個體的協(xié)調(diào)配合性，只有通過他們實現(xiàn)了“命運共同體”，才能為各自獲取最大利潤提供保障，才能更好的發(fā)展電子商務(wù)模式下的企業(yè)。

3.實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化

事實證明，我國企業(yè)內(nèi)部往往由于利益的驅(qū)動分割較為嚴(yán)重，各個部門間相對獨立，大量所需求信息和數(shù)據(jù)不能迅速傳遞給另一部門，或者是某一部門不能及時獲取相關(guān)信息導(dǎo)致時效延誤，最終影響的則是企業(yè)自身的總利益。而實行供給鏈管理讓各部門緊密聯(lián)系起來，為共同目標(biāo)協(xié)同合作，凝聚力量形成較強勁的核心競爭力，完善內(nèi)部的調(diào)整。

4.建立健全了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系

篇2

大家都明白“磨刀不誤砍柴工”和“工欲善其事，必先利其器”的道理，但是，很多時候一到具體的環(huán)境中，便不知從何下手“磨刀”，甚至搞不清楚“磨刀”和“砍柴”的關(guān)系了，在供應(yīng)鏈管理中同樣如此。仔細(xì)想想，并不是企業(yè)不想把供應(yīng)鏈規(guī)劃做好，而是很多時候不知道如何去做，導(dǎo)致蠻干，不能謀定而后動。其實，問題主要出在“三不”，即：對供應(yīng)鏈規(guī)劃認(rèn)識不到位、不系統(tǒng)、不能與時俱進。那么，企業(yè)應(yīng)該如何進行供應(yīng)鏈規(guī)劃呢？

認(rèn)識CODP對供應(yīng)鏈的影響

企業(yè)在做供應(yīng)鏈規(guī)劃前 ，先要充分認(rèn)識本企業(yè)產(chǎn)品的CODP（客戶訂單介入點）對供應(yīng)鏈形態(tài)的影響。比如：同樣是DELL筆記本，客戶從DELL官網(wǎng)上訂貨與從京東上訂貨，客戶訂單介入點是不相同的。從DELL官網(wǎng)上訂貨，DELL可以采用延遲制造策略，根據(jù)客戶選擇的配置，先組裝再出庫。從京東上訂貨，需要先保證京東庫房中有相應(yīng)配置的筆記本。這兩種情況，前者是按訂單裝配，后者是備貨式銷售;前者的CODP在最終產(chǎn)品選配之前，后者的CODP在銷售渠道中，顯然二者的CODP是不同的。CODP不同，供應(yīng)鏈形態(tài)就不同。前者，由于不同配置的筆記本有很多通用件，所以缺貨風(fēng)險小，可以發(fā)揮批量生產(chǎn)、采購的規(guī)模效應(yīng)，可以降低計劃與預(yù)測管理的難度，可以提高最終產(chǎn)品的交貨效率，可以幫助整個供應(yīng)鏈管理降成本、提效率。后者，由于是備貨式銷售，需要針對不同型號的筆記本分別備貨，這樣備貨成本高、缺貨風(fēng)險也高，同樣供應(yīng)鏈管理成本也高。那為什么DELL筆記本又需要采取后者這種分銷模式呢？因為這種渠道符合部分客戶的購買習(xí)慣，交貨效率也更高。再深入一點兒來講，同樣是筆記本，前后這兩種銷售模式背后的商業(yè)模式不同，導(dǎo)致企業(yè)的運營模式和供應(yīng)鏈形態(tài)不同?，F(xiàn)在的小米手機銷售也有上述兩種CODP，存在多個供應(yīng)鏈形態(tài)。

從上述舉例，可以看出CODP對企業(yè)的供應(yīng)鏈形態(tài)有重要影響。一般，在CODP之前，要多考慮如何降低供應(yīng)鏈成本，比如：設(shè)計環(huán)節(jié)講究基本設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化，采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)講究批量原則，物流環(huán)節(jié)講究區(qū)域倉儲規(guī)劃等。在CODP之后，講究如何快速交貨。這里還需要強調(diào)的是，商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的銷售方式與渠道，它對產(chǎn)品的CODP有重要影響，因此企業(yè)在供應(yīng)鏈規(guī)劃時，需要把CODP與商業(yè)模式結(jié)合起來考慮，再確定供應(yīng)鏈形態(tài)。

從另一個角度來講，CODP是企業(yè)供應(yīng)鏈的推拉結(jié)合點，在CODP之前是推式供應(yīng)鏈，由企業(yè)驅(qū)動，在CODP之后是拉式供應(yīng)鏈，由客戶驅(qū)動。從上述DELL的案例中，能夠看出同種商品的CODP是可以變化的，變化背后的驅(qū)動因素是商業(yè)模式，變化的影響是供應(yīng)鏈形態(tài)。因此，需要動態(tài)地看待產(chǎn)品的CODP，需要與時俱進地看待CODP，CODP的變化也會給企業(yè)帶來新的商機與發(fā)展。

在一個企業(yè)中會存在多種產(chǎn)品，不同產(chǎn)品間的供應(yīng)鏈類型可能不完全相同，企業(yè)需要根據(jù)不同產(chǎn)品的CODP管理不同形態(tài)的供應(yīng)鏈，而不能采用一種供應(yīng)鏈形態(tài)去套所有的產(chǎn)品，這會造成CODP與供應(yīng)鏈形態(tài)不匹配，最終會影響企業(yè)的管理水平與盈利能力。同時，CODP涉及到企業(yè)如何備貨，因此CODP也是制造企業(yè)制定庫存控制策略需要考慮的重要因素之一。

供應(yīng)鏈規(guī)劃降低牛鞭效應(yīng)

牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈管理中繞不開的問題，但是如何降低牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈管理的影響，是供應(yīng)鏈規(guī)劃中需要充分考慮的問題。牛鞭效應(yīng)的影響因素很多，幾乎涉及到供應(yīng)鏈上的每個環(huán)節(jié)，所以在供應(yīng)鏈規(guī)劃時更應(yīng)該充分考慮如何降低牛鞭效應(yīng)。比如，產(chǎn)品設(shè)計種類繁多、企業(yè)上下游信息不對稱，都會放大牛鞭效應(yīng)。因此，這些也是如何降低牛鞭效應(yīng)的重點考慮因素。

對于同類產(chǎn)品，每增加一種設(shè)計就會給準(zhǔn)確預(yù)測增加一些困難，因此，制造企業(yè)應(yīng)該盡量降低客戶不愿付費的產(chǎn)品復(fù)雜度，或者沒有必要的產(chǎn)品復(fù)雜度。比如蘋果手機就那幾款，就很好預(yù)測，假如蘋果手機按照不同細(xì)微的功能差別，甚至不同的顏色，分別出多款手機，那必定會降低預(yù)測的準(zhǔn)確性，必然會放大牛鞭效應(yīng)。如果實在有必要增加不同的款式、型號、配置等，便可以考慮如何向后推遲CODP，盡量采用延遲制造策略，同時增加標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的通用性?？傊M量在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)就著重考慮如何降低牛鞭效應(yīng)的影響。

企業(yè)上下游信息不對稱，在很多時候也是供應(yīng)鏈規(guī)劃環(huán)節(jié)出了問題，最終導(dǎo)致放大牛鞭效應(yīng)。在企業(yè)上游，應(yīng)該盡量提高供應(yīng)商集成度，比如：發(fā)展戰(zhàn)略合作，建立利益共同體，適當(dāng)?shù)刂圃焱獍?，積極采用聯(lián)合庫存管理等現(xiàn)代庫存管理方式，這些方式都可以增加信息共享程度或減少信息流轉(zhuǎn)節(jié)點，進而有效降低牛鞭效應(yīng)的影響。在下游，應(yīng)該減少分銷層級，增加直銷力度，優(yōu)化物流倉儲體系，采用信息化手段提高信息共享程度等方式。甚至變更分銷經(jīng)營模式，使分銷商從賺取差價到賺取服務(wù)傭金，結(jié)成利益共同體，讓其樂意分享渠道信息。這些都是在供應(yīng)鏈規(guī)劃中，企業(yè)可以從下游降低牛鞭效應(yīng)的方式。

組織結(jié)構(gòu)與供應(yīng)鏈管理匹配

組織結(jié)構(gòu)影響工作流程 ，工作流程影響管理效率與質(zhì)量。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對供應(yīng)鏈管理能力有重要影響。過去，很多企業(yè)計劃部門放在生產(chǎn)部門下面，采購和生產(chǎn)由不同的高管分管，相互之間協(xié)調(diào)溝通流程復(fù)雜，效率低下，不能滿足供應(yīng)鏈敏捷反應(yīng)的需要。企業(yè)建立的是面向職能的工作流程，而不是面向客戶的工作流程;導(dǎo)致員工面朝領(lǐng)導(dǎo)，背朝客戶，跨部門溝通協(xié)調(diào)周期長、效果差;這導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部反應(yīng)遲鈍、效率低下、內(nèi)耗巨大，最終損害的是企業(yè)的盈利能力。

從集成供應(yīng)鏈角度來講，期望企業(yè)有一位供應(yīng)鏈的總負(fù)責(zé)人，分管計劃、采購、生產(chǎn)、物流、質(zhì)量等環(huán)節(jié)，尤其是突出計劃的龍頭地位。通過這種方式，能夠降低供應(yīng)鏈管理內(nèi)部的溝通成本，提高反應(yīng)效率。同時，從企業(yè)高度與營銷、財務(wù)等環(huán)節(jié)建立密切的溝通管理機制，面朝客戶的服務(wù)流程自然就建立起來，客戶的滿意度自然會高，企業(yè)的內(nèi)耗自然會降低，企業(yè)的盈利能力自然會上升。

所以，在供應(yīng)鏈規(guī)劃時，就需要提出建立與集成供應(yīng)鏈管理相匹配的組織結(jié)構(gòu)。

篇3

C: 全球化采購和物流供應(yīng)鏈管理面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？

N: 一個是成本控制，一個是供應(yīng)鏈透明度。供應(yīng)鏈的不透明會導(dǎo)致庫存增加，造成浪費。全球化供應(yīng)鏈要求各國間的緊密聯(lián)系，任何一個國家都可能成為一條供應(yīng)鏈的起點或終點，單一問題也都可能影響到全球。比如泰國的洪水，日本的地震，甚至任何一個火山活動都必須考慮在內(nèi)。如果整條供應(yīng)鏈不夠透明，便無法確認(rèn)供應(yīng)商，甚至是供應(yīng)商的供應(yīng)商是否受到影響，就無法對事件快速作出反應(yīng)。拋開自然因素，如果只考慮業(yè)務(wù)環(huán)境，供應(yīng)鏈的不透明將導(dǎo)致無法迅速了解不斷變化的客戶需求，最終降低企業(yè)的靈活性，甚至公司利潤。

C: 那么，應(yīng)該如何解決這些問題？對于一家跨國企業(yè)來說，如何做好在全球的供應(yīng)鏈管理？

N: 現(xiàn)在的一些IT工具和社交媒體能夠幫助我們增加供應(yīng)鏈透明度。在成本控制方面，需要在產(chǎn)品設(shè)計的初期，也就是定義產(chǎn)品階段，就要把針對該產(chǎn)品供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)考慮在內(nèi)，比如原材料采購，運輸流程，關(guān)稅等，在提高供應(yīng)鏈效率的同時，節(jié)約成本。現(xiàn)在洲際運輸?shù)某杀驹诔掷m(xù)上升，經(jīng)濟環(huán)境的不穩(wěn)定也將會繼續(xù)。為此，我們發(fā)展出了本地化策略，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源來生產(chǎn)當(dāng)?shù)叵M者所需要的產(chǎn)品，降低采購成本和物流費用。本地供應(yīng)商熟悉當(dāng)?shù)厥袌觯梢詫οM者的需求迅速作出反應(yīng)，有較高的靈活性。通過這種方式，可以減少風(fēng)險，設(shè)計方便快捷的供應(yīng)鏈。除此之外，在培養(yǎng)自己內(nèi)部員工的同時，也要注重培養(yǎng)和開發(fā)優(yōu)秀供應(yīng)商。

C: 如何保持采購和物流供應(yīng)鏈管理的持續(xù)創(chuàng)新？

N: 供應(yīng)鏈管理方面的創(chuàng)新，不同于普遍意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新，它一部分來源于技術(shù)創(chuàng)新但最重要的是供應(yīng)鏈流程和商業(yè)模式的創(chuàng)新?，F(xiàn)在流行的一個新的概念“企業(yè)間的供應(yīng)鏈管理”，通過新的流程管理和商業(yè)模式為客戶創(chuàng)造新的價值。企業(yè)自身創(chuàng)新的同時，所有相關(guān)的公司，如供應(yīng)商、次級供應(yīng)商、客戶都要有創(chuàng)新精神。博世最近3年來，推行了一個激發(fā)創(chuàng)新的GENESIS計劃，利用企業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺與供應(yīng)商積極互動，供應(yīng)商可以分享它們的新技術(shù)、新流程等供應(yīng)鏈方面的創(chuàng)新內(nèi)容，從而影響我們的流程管理、產(chǎn)品設(shè)計等各方面。

篇4

關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理

隨著科技進步和經(jīng)濟的不斷發(fā)展，全球化的市場競爭日趨激烈，信息技術(shù)的飛速發(fā)展給企業(yè)管理思想帶來了巨大的變革，電子商務(wù)的出現(xiàn)和發(fā)展，對社會的各行各業(yè)都產(chǎn)生了巨大的沖擊，引起了商業(yè)模式的巨變，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已不能適應(yīng)新的市場競爭要求，基于電子商務(wù)的企業(yè)供應(yīng)鏈管理應(yīng)運而生。如何在電子商務(wù)環(huán)境下實施供應(yīng)鏈管理，它對于企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，具有十分重要的意義。

1電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理

1.1電子商務(wù)

電子商務(wù)是指通過信息網(wǎng)絡(luò)以電子數(shù)據(jù)信息流通的方式在全世界范圍內(nèi)進行并完成的各種商務(wù)活動、交易活動、金融活動和相關(guān)的綜合服務(wù)活動。

電子商務(wù)所強調(diào)的是在計算機網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的商業(yè)化應(yīng)用，不僅僅是硬件和軟件的結(jié)合，也不僅僅是電子商務(wù)，而是把買家、賣家、廠商和合作伙伴在Internet中結(jié)合起來的應(yīng)用。IBM公司認(rèn)為電子商務(wù)包括三個部分:企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、企業(yè)外部網(wǎng)和電子貿(mào)易。

電子商務(wù)范圍廣闊，涉及LAN，Intranet和Internet等領(lǐng)域，它利用一種前所未有的網(wǎng)絡(luò)方式將顧客、銷售商、供貨商和雇員聯(lián)系在一起。簡而言之，電子商務(wù)系統(tǒng)能夠?qū)⒂袃r值的信息迅速傳遞給需要的人們。

1.2供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是指人們在認(rèn)識和掌握了供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)的內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系基礎(chǔ)上，利用管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵職能，對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務(wù)流進行的合理調(diào)控，以期達(dá)到最佳組合，發(fā)揮最大的效率，迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。

供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個主要領(lǐng)域:供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流、滿足需求來實施的。供應(yīng)鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料和信息。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標(biāo)之間的平衡。

2基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理

基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是通過Internet優(yōu)化整個供應(yīng)鏈，即利用Internet完全的自助交易方式與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)伙伴實時進行合作和重要計劃信息的交流。在優(yōu)化的供應(yīng)鏈中，客戶能夠分享各種預(yù)測，看到訂單的狀態(tài)，隨時輸入及修改需求計劃。外部采購合作伙伴能共享一些可利用資源和生產(chǎn)進程信息，供應(yīng)商可以了解企業(yè)的原料需求并參與投標(biāo)。企業(yè)可以從全局范圍了解業(yè)務(wù)運作情況，供應(yīng)商和客戶信息，并通過平衡核心競爭力和避免無效操作來調(diào)整設(shè)計自己的供應(yīng)鏈。對供應(yīng)鏈上的物流、信息流、資金流進行有計劃的控制。

2.1必要性

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理僅僅是一個橫向的集成，通過通訊介質(zhì)將預(yù)先指定的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次聯(lián)系起來。這種供應(yīng)鏈注重內(nèi)部聯(lián)系，靈活性差，僅限于點到點的聯(lián)系。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理難以適應(yīng)當(dāng)今全球競爭的新形勢，于是基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理應(yīng)運而成。

目前國內(nèi)外很多大公司都實施了基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理，比如Intel公司、海爾公司和華為公司等。海爾公司通過BBP采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存，及時補貨；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用ERP信息系統(tǒng)進行配料，同時根據(jù)看板管理4小時送料到工位；生產(chǎn)部門按照B2B訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾在中心城市實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國4天以內(nèi)到位。通過基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理可以增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)更好的發(fā)展。

2.2指導(dǎo)思想

基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的核心思想主要有協(xié)同電子商務(wù)、電子企業(yè)和業(yè)務(wù)外包三種。

(1)協(xié)同電子商務(wù)

協(xié)同電子商務(wù)是電子商務(wù)時代供應(yīng)鏈管理的核心。企業(yè)通過建立自己的電子商務(wù)網(wǎng)將自身業(yè)務(wù)流程、客戶、供應(yīng)商及其它業(yè)務(wù)伙伴集成起來，使企業(yè)在本身的市場領(lǐng)域降低了交易成本，提高了競爭力。根據(jù)美國GartnerGroup咨詢公司調(diào)查顯示，一個實施協(xié)同電子商務(wù)的企業(yè)，能實際有效地降低企業(yè)開發(fā)成本的25%、交易成本的30%-70%和庫存成本的25%-40%，為企業(yè)大大擴展了利潤空間。

(2)電子企業(yè)

電子企業(yè)是指把現(xiàn)實資產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在一起并很好加以平衡的企業(yè)，它是電子商務(wù)發(fā)展的最高階段。在電子企業(yè)里面，每個雇員會像重視關(guān)系到企業(yè)生存的戰(zhàn)略任務(wù)那樣重視互聯(lián)網(wǎng)。不是某一個專家管理著員工，而是靠詳細(xì)的分析和投資回報率指導(dǎo)著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序會受到重視，最有價值的資產(chǎn)將是那些把網(wǎng)絡(luò)科技和商業(yè)結(jié)合在一起為公司服務(wù)的科技人員。

(3)業(yè)務(wù)外包

業(yè)務(wù)外包是企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)集中在擁有核心技術(shù)、能夠增加最大附加值的環(huán)節(jié)，而把不屬于核心能力的功能弱化或獨立分離出去，以便獲取最大的投資回報，它體現(xiàn)了企業(yè)在新的競爭形式下，通過不斷發(fā)掘進而強化自身核心競爭力。充分利用業(yè)務(wù)已是企業(yè)重要的經(jīng)營戰(zhàn)略。耐克作為世界上最大的運動鞋制造商，沒能生產(chǎn)過一雙完整的鞋；波音作為世界上最大的飛機制造公司，自己卻只生產(chǎn)座艙和翼尖，波音747飛機的450多萬個零部件，大都是由世界上幾十個國家的有關(guān)企業(yè)提供；通用汽車公司居世界500強前列，仍把年營業(yè)額高達(dá)200億美元的生產(chǎn)汽車零配件的Del-phi公司分離出去。這些廠商或擁有設(shè)計、或擁有品牌，或在銷售上具有獨特競爭優(yōu)勢，所以他們將生產(chǎn)過程外包給了其他廠商，從而獲取了更大的利潤。據(jù)調(diào)查，全球外包市場以年增長25%的速度發(fā)展，其中亞洲將以年增長50%的速度增長。

2.3基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢

基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理是以顧客為中心，集成整個供應(yīng)鏈過程，充分利用外部資源，實現(xiàn)快速敏捷反應(yīng)，極大地降低庫存水平。具有優(yōu)勢如下：

(1)有利于保持現(xiàn)有的客戶關(guān)系，開拓新的客戶和新的業(yè)務(wù)

基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理直接溝通了供應(yīng)鏈中企業(yè)與客戶的聯(lián)系，并且在開放的公共網(wǎng)絡(luò)上可以與最終消費者進行直接對話，從而有利于滿足客戶的各種需求、保留現(xiàn)有客戶和吸引新的客戶。

(2)有利于保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長，提高營運績效

通過實施基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理，可以實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)的各相關(guān)企業(yè)對產(chǎn)品和業(yè)務(wù)電子化、網(wǎng)絡(luò)化的管理。同時，供應(yīng)鏈中各企業(yè)通過運用電子商務(wù)手段實現(xiàn)有組織、有計劃的統(tǒng)一管理，可以減少流通環(huán)節(jié)、降低成本、縮短需求響應(yīng)和市場變化時間，提高運營績效，為客戶提供全面服務(wù)，實現(xiàn)最大增值。

(3)有利于分享需要的信息，促進供應(yīng)鏈中信息流的改善

供應(yīng)鏈中的企業(yè)借助電子商務(wù)手段可以在互聯(lián)網(wǎng)上實現(xiàn)部分或全部的供應(yīng)鏈交易，有利于各企業(yè)掌握跨越整個供應(yīng)鏈的各種有用信息，及時了解顧客的需求以及供應(yīng)商的供貨情況，同時也便于顧客網(wǎng)上訂貨并跟蹤訂貨情況。

3電子商務(wù)為供應(yīng)鏈管理提供的主要技術(shù)手段

信息技術(shù)的迅猛發(fā)展促成了電子商務(wù)的興起，電子商務(wù)為供應(yīng)鏈管理提供了強有力的技術(shù)支持，主要有EDI銷售點與預(yù)測、財務(wù)技術(shù)手段、非技術(shù)型企業(yè)的EC和共享數(shù)據(jù)技術(shù)4種技術(shù)。

(1)EDI銷售點與預(yù)測

EDI是一種在合作伙伴企業(yè)之間交互信息的有效技術(shù)手段。它是在供應(yīng)鏈中聯(lián)接節(jié)點企業(yè)的商業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)的媒介。供應(yīng)鏈環(huán)境中不確知的是最終消費者的需求，必須對最終消費者的需求做出好的預(yù)測，供應(yīng)鏈中的需求大都來源于這種需求預(yù)測。雖然預(yù)測的方法有上百種，但通過EDI預(yù)測，可以最有效地減少供應(yīng)鏈系統(tǒng)的冗余性，這種冗余可能導(dǎo)致時間的浪費和成本的增加。

(2)財務(wù)技術(shù)手段

財務(wù)EC廣泛應(yīng)用于業(yè)務(wù)和他們的財務(wù)機構(gòu)之間，通常采用的技術(shù)手段有3種方式：一是用戶可以通過匯款通知系統(tǒng)結(jié)賬，而不是通過支票。匯款通知數(shù)據(jù)包括銀行帳號、發(fā)票號、價格折扣和付款額，用戶的財務(wù)機構(gòu)將用EFT系統(tǒng)將匯款通知信息傳遞給供應(yīng)商的財務(wù)機構(gòu)，供應(yīng)商的財務(wù)機構(gòu)將付款確認(rèn)信息傳送給供應(yīng)商，并收款結(jié)賬，供應(yīng)商則根據(jù)付款信息更改應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)；二是用戶將支票或電子付款單傳送到供應(yīng)商的Lockboxes，供應(yīng)商的財務(wù)機構(gòu)會處理這一付款單，將付款存入供應(yīng)商的賬號，同時從用戶的財務(wù)機構(gòu)扣除此款，財務(wù)機構(gòu)會通過EDI-Lockboxes將付款單信息傳給用戶和供應(yīng)商；三是用戶可以在接收到產(chǎn)品或服務(wù)時自動地以共同商定的單位價格付款給供應(yīng)商。

(3)非技術(shù)型企業(yè)的EC

大企業(yè)不希望同時擁有具有相同功能的多個系統(tǒng)，所以希望通過EC實現(xiàn)商業(yè)交流的標(biāo)準(zhǔn)化，而忽略了商業(yè)伙伴的EC能力。沒有EC系統(tǒng)的小企業(yè)，將采用E-mail、電子會議、電子市場營銷、電子用戶支持系統(tǒng)、用戶網(wǎng)上采購或傳真的服務(wù)實現(xiàn)EC功能。

(4)共享數(shù)據(jù)技術(shù)

戰(zhàn)略合作伙伴可以通過一定的技術(shù)手段在一定的約束條件下相互共享特定的數(shù)據(jù)庫，這樣他們將快速知道所需要某些更新的數(shù)據(jù)。如有郵購業(yè)務(wù)的企業(yè)將與其供應(yīng)商共享運輸計劃數(shù)據(jù)庫，裝配制造商將與他們的主要供應(yīng)商共享生產(chǎn)作業(yè)計劃和庫存數(shù)據(jù)。

4結(jié)束語

作為一種新的管理模式，供應(yīng)鏈管理的實際運用還存在不規(guī)范、不成熟的地方。隨著電子商務(wù)的高度發(fā)展，在企業(yè)信息化和電子商務(wù)結(jié)合的過程中，將對供應(yīng)鏈管理要求越來越高，供應(yīng)鏈管理也將向集成化供應(yīng)鏈和移動供應(yīng)鏈發(fā)展。

參考文獻：

[1]王國華.供應(yīng)鏈管理[M].北京:國防工業(yè)出版社，2005.

[2]侯方森.供應(yīng)鏈管理[M].北京:對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2004.

篇5

1．1供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是通過現(xiàn)代通訊將生產(chǎn)、流通到用戶端聯(lián)系起來的一種管理模式，是一種為了滿足用戶需求，并且降低總成本，而將生產(chǎn)商渠道商零售商連接起來形成一個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，結(jié)合物流等運輸資源進行計劃和控制以達(dá)到目的的一種商業(yè)行為。作為現(xiàn)代化的商業(yè)模式，供應(yīng)鏈管理具備以互聯(lián)網(wǎng)為依托的優(yōu)勢，因此在信息流通速度和掌握上具備獨到的優(yōu)勢。

1．2采購管理

采購管理對于企業(yè)來講就是在保證原料質(zhì)量的前提下盡量壓低成本價格，關(guān)于這個層次涉及到兩個方面，第一個方面是選擇合適的供應(yīng)商，這一方面的確定直接影響到是否能夠長期建立合作關(guān)系并得到采購和供應(yīng)的雙贏，因此在選擇上要考量供應(yīng)商的各個方面以確保合作的達(dá)成和雙贏效果的建立;第二個方面是確定采購質(zhì)量、時間、數(shù)量、價格，綜合來講，質(zhì)量、數(shù)量、時間上的確定直接影響到價格是否合適，但往往企業(yè)直接忽略質(zhì)量對價格的影響，因為質(zhì)量是必須得到保障的因素，而從數(shù)量和采購時間上贏得價格方面的優(yōu)勢。

2、供應(yīng)鏈管理下的采購管理

2．1基于供應(yīng)鏈的采購管理

采購管理作為供應(yīng)鏈管理下最基礎(chǔ)的一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，采購管理直接與供應(yīng)方發(fā)生聯(lián)系，對整體供應(yīng)鏈管理的原料準(zhǔn)備環(huán)節(jié)起到至關(guān)重要的作用和意義。

2．2供應(yīng)鏈管理下采購管理的特點

其特點體現(xiàn)在與傳統(tǒng)模式相對比增強了供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性和集成性，使企業(yè)對市場的敏感度和相應(yīng)能力加以提升。與原料供貨商及半成品供應(yīng)商取得了聯(lián)系和溝通，加強了生產(chǎn)需求和物資供應(yīng)之間的關(guān)系。為供應(yīng)鏈管理的整體運行提供效率保證和功能實現(xiàn)，相比傳統(tǒng)模式供應(yīng)鏈管理下的采購管理更具時效性和基礎(chǔ)效率，為產(chǎn)品的塑造和企業(yè)的發(fā)展提供了有利的先決條件。

2．2．1以外部管理為工作重心

不再把價格作為采購重心，而是以市場的響應(yīng)度和采購柔性為依托，根據(jù)供應(yīng)鏈管理要求的協(xié)調(diào)、高效為原則建立的新的合作關(guān)系從而促成整體化運營。

2．2．2面向過程的采購管理

因為采購過程涉及采購供應(yīng)計劃、生產(chǎn)、輸送、出庫、驗收、入庫等繁雜的手續(xù)，供應(yīng)鏈管理下的采購將整個過程作為對象，把資金流、物流和信息流統(tǒng)一控制管理，從而達(dá)到采購過程的總成本和效率達(dá)到完整的最優(yōu)效果。

2．2．3建立企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏關(guān)系

雙贏體現(xiàn)在區(qū)別于傳統(tǒng)的簡單買賣關(guān)系，而將企業(yè)和供應(yīng)商緊密的聯(lián)系在一起，從市場信息方面的共享到供應(yīng)商接受企業(yè)給予的技術(shù)改良建議等形成多維度的交流和聯(lián)系，從短期合作變成長期合作，通過多方面的交流和相互影響實現(xiàn)市場利益最大化，使企業(yè)和供應(yīng)商都得到產(chǎn)業(yè)效益優(yōu)勢。信息化采購供應(yīng)鏈管理下的采購管理區(qū)別于傳統(tǒng)采購在于具備互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)這樣的現(xiàn)代化采購模式，通過網(wǎng)絡(luò)的實效特點具備采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)無紙化采購，結(jié)束傳統(tǒng)采購的繁瑣的手續(xù)，提高采購效率的同時具備擇優(yōu)選擇的優(yōu)勢，具備采購管理信息化和供應(yīng)商供應(yīng)信息化，實現(xiàn)信息的共享和長期合作的戰(zhàn)略關(guān)系。

3、供應(yīng)鏈條件下企業(yè)采購有效管理途徑的建立

3．1運用JIT方法進行企業(yè)采購管理

JIT方法即準(zhǔn)時采購，是一種先進的采購模式，在該種采購模式下要求企業(yè)選擇數(shù)量較少的供應(yīng)商以方便管理和價格壓低;對于信息要求高度共享以配合企業(yè)完成符合市場預(yù)期的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃;化短期合作為長期合作，長期供應(yīng)關(guān)系的產(chǎn)生需要企業(yè)在前期進行對供應(yīng)商各方面素質(zhì)的綜合考量;進行小批量采購，在運輸上采取混合運輸?shù)确绞綔p少運輸成本;并且要求交貨準(zhǔn)時，這是作為準(zhǔn)時采購的中心目的，以此提高精度采購的作用，對市場產(chǎn)品需求做出及時回應(yīng)。

3．2建立與供應(yīng)商緊密的合作的采購管理模式

供應(yīng)商的選擇對于企業(yè)來說至關(guān)重要，好的供應(yīng)商在長期合作中會提供低成本高質(zhì)量的原料，因此在選擇時需要進行借助科學(xué)的手段進行綜合性的考慮。在建立途徑上建立信息共享機制，在技術(shù)、管理甚至資金上給予供應(yīng)商提供支持，建立有效的供應(yīng)商激勵機制，用本企業(yè)的價值觀去影響供應(yīng)商。

3．3加強企業(yè)采購管理中激勵機制和約束機制的建設(shè)

對采購人員的激勵機制的直接目的是調(diào)動采購人員的積極性以實現(xiàn)供應(yīng)鏈下采購管理的最終目的，實現(xiàn)企業(yè)在供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)共贏的目標(biāo)。對供應(yīng)商的激勵機制包括價格激勵、信息激勵、訂單激勵、參與制造等從而實現(xiàn)采購過程中企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏局面。約束機制的建設(shè)主要涉及到采購權(quán)利約束、采購制度約束、采購監(jiān)督約束、采購利益約束這四個方面，在采購過程因為權(quán)利紛爭、制度的不健全、監(jiān)管監(jiān)督的不到位以及利益的驅(qū)使造成采購的結(jié)果失去了供應(yīng)鏈下采購管理的目的，造成資源浪費和人力物力的流失，這是需要我們在采購管理中需要避免的，所以加強激勵機制和約束機制對采購管理有著非常重要的意義。

4、結(jié)束語

篇6

[關(guān)鍵詞]低碳供應(yīng)鏈；管理；企業(yè)；戰(zhàn)略

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.057

[中圖分類號]F272 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）18-00-02

1 低碳供應(yīng)鏈對于企業(yè)發(fā)展的重要性

作為企業(yè)實現(xiàn)低碳經(jīng)濟的重要環(huán)節(jié)，低碳供應(yīng)鏈的建立，不僅能降低碳物質(zhì)的排放，還能調(diào)整企業(yè)上下游的關(guān)系。在當(dāng)前能源告急的情況下，降低供應(yīng)環(huán)節(jié)的能源消耗，是企業(yè)提高市場競爭力的有效途徑。所以說，低碳供應(yīng)鏈的建立對于企業(yè)的長期健康發(fā)展具有相當(dāng)重要的影響。首先，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵匾奶荚床块T。20世紀(jì)末，聯(lián)合國規(guī)劃署的全球污染物排放顯示，大氣中二氧化碳和甲烷類氣體將導(dǎo)致全球性氣候變暖，并危害可持續(xù)經(jīng)濟的發(fā)展。各國也在低碳高效上達(dá)成一致共識，將低碳經(jīng)濟作為未來經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。當(dāng)前，我國低碳供應(yīng)鏈尚處于發(fā)展階段，不管是前期采購、中間制造還是后期銷售、使用，每個環(huán)節(jié)都存在低效的現(xiàn)象。可見，低碳供用鏈的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展低碳經(jīng)濟的重要環(huán)節(jié)。

世界性全面能源危機的背景下，低碳供應(yīng)鏈的發(fā)展成為必要的解決措施。相關(guān)部門統(tǒng)計結(jié)果顯示，按照目前世界能耗的速度計算，至2100年，全球煤炭和石油資源將被完全耗盡。當(dāng)前，依賴資源消耗帶動經(jīng)濟增長的現(xiàn)實，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了自然能夠承受的范圍。繼我國成為世界第一石油消耗國之后，運輸物流方面成為石油消耗的最主要環(huán)節(jié)。另外，傳統(tǒng)的企業(yè)供應(yīng)鏈對能源依賴過高，效率低、碳排量大，這一矛盾性現(xiàn)實使企業(yè)低碳供應(yīng)鏈的發(fā)展成為維持經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

2 低碳供應(yīng)鏈的構(gòu)架與運作

低碳供應(yīng)鏈的發(fā)展要求首先考慮環(huán)境因素，力求將產(chǎn)品對環(huán)境的影響降到最低，資源利用率達(dá)到最高。這里暫且依據(jù)產(chǎn)品生命周期將低碳供應(yīng)鏈劃分為以下五個部分。

2.1 低碳設(shè)計

低碳設(shè)計指在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)加入對材料低碳和性能低碳兩方面環(huán)境因素的思考。材料低碳，指設(shè)計中盡可能選用對生態(tài)環(huán)境副作用最小的原料；性能低碳，主要綜合能源的合理利用，使產(chǎn)品設(shè)計高效低碳。

2.2 低碳制造

低碳制造指在設(shè)計環(huán)節(jié)加入對環(huán)境和能效兩方面的考慮外，有效規(guī)劃制造的規(guī)模，盡可能實現(xiàn)原材料的最少化浪費。另外，嚴(yán)格遵照相關(guān)規(guī)定進行污染物的處理，杜絕以環(huán)境換經(jīng)濟的狀況，使各項排放量在規(guī)定的范圍內(nèi)。

2.3 低碳營銷和消費

在經(jīng)濟發(fā)展的目標(biāo)下，滿足經(jīng)濟發(fā)展、消費需求與生態(tài)保護的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在低碳包裝、嚴(yán)格按照污染進行付費，以及環(huán)境費用內(nèi)化的原則下，制定低碳價格、開拓低碳渠道并推行低碳促銷，以實現(xiàn)低碳營銷。低碳消費則除了提高意識、重視垃圾處理和降低污染之外，杜絕傳統(tǒng)鋪張浪費的消費習(xí)慣。

2.4 低碳運輸

運輸過程中工具的使用將大量排放二氧化碳，實現(xiàn)低碳運輸則做好提升運輸工具能效的同時，降低碳排量，這里主要依靠運輸工具的技術(shù)改良。此外，合理規(guī)劃運輸和配送渠道，通過統(tǒng)籌管理，提高調(diào)度的科學(xué)性。另外，優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的布置，將配送中心倉庫的數(shù)量和位置進行合理設(shè)計，將整體性降低配送網(wǎng)絡(luò)的碳排量。

2.5 低碳回收

低碳回收重視產(chǎn)品的閉環(huán)管理，回收、分類加工產(chǎn)品，并有效挑選出可用部分。降低能源消耗，并集中化處理污染物以降低對環(huán)境的破壞。

3 低碳供應(yīng)鏈管理的特點

低碳供應(yīng)鏈管理的基本特點就是鏈條的整體性。作為一個系統(tǒng)工程，低碳供應(yīng)鏈強調(diào)整個鏈條的低碳程度和經(jīng)濟效益。低碳供應(yīng)鏈的管理在融合各方利益的基礎(chǔ)上，重視低碳經(jīng)濟與可持續(xù)發(fā)展理念在經(jīng)濟發(fā)展每個環(huán)節(jié)發(fā)揮的功效。

低碳供應(yīng)鏈管理研究產(chǎn)品的生命周期，即原料生產(chǎn)、制造、使用到回收處理的全部流程。這一生命周期中，并行性指的是產(chǎn)品低碳設(shè)計和制造之時，加入對產(chǎn)品生命周期和全部能耗以及環(huán)境影響因素的思考，就是說除了產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和生產(chǎn)成本外，綜合相關(guān)設(shè)計和制造，實現(xiàn)整個環(huán)節(jié)能耗最低化，將各個環(huán)節(jié)進行并行性考慮。

低碳供應(yīng)鏈的物流環(huán)節(jié)，促進商品價值的實現(xiàn)。在低碳供應(yīng)鏈管理中，商品的采集、生產(chǎn)、銷售、使用進行順向流動，而廢棄物回收利用進行反向流動。低碳供應(yīng)鏈管理實施材料的循環(huán)使用、生產(chǎn)成本的降低、能耗的減少，并盡可能降低排放污物?？梢?，低碳供應(yīng)鏈管理具有正反向流動的閉環(huán)性。

低碳供應(yīng)鏈管理的另一顯著特征則表現(xiàn)在管理系統(tǒng)的動態(tài)性。第一，低碳供應(yīng)鏈管理是一個動態(tài)的過程，也是一個目標(biāo)。管理過程中伴隨高新技術(shù)的使用，管理系統(tǒng)不斷升級，并力求整個系統(tǒng)的低碳排放，促進整體鏈條的動態(tài)平衡。第二，低碳供應(yīng)鏈管理關(guān)聯(lián)生態(tài)保護、經(jīng)濟建設(shè)與科學(xué)管理多個方面，考慮內(nèi)部產(chǎn)品與信息和資金流動的影響下，實現(xiàn)鏈條的統(tǒng)一低碳，就是管理呈現(xiàn)的動態(tài)特點。

4 低碳供應(yīng)鏈路徑的選擇

首先，在市場精細(xì)化分工的條件下，尋求低碳供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作。產(chǎn)品的選擇決定了供應(yīng)鏈選擇，因此，商家在對上游企業(yè)的整體評估時，應(yīng)將社會責(zé)任背景下，碳排量因素綜合到成本計算之中，盡可能選擇社會責(zé)任感強的供應(yīng)商。另外，在企業(yè)自身方面，實施近區(qū)采購，降低物流損耗和碳排量。

強化運輸?shù)牡吞脊芾?。作為物流損耗的主要因素，倉儲能耗與運輸能耗是最重要能源消耗。多項運輸中，鐵路運輸產(chǎn)生的二氧化碳最少，空運和海洋運輸次之，二氧化碳排放最多的也是運用最為廣泛的公路運輸。所以，產(chǎn)品的運輸應(yīng)優(yōu)先考慮鐵路運輸，結(jié)合其他混合動力和清潔能源技術(shù)汽車的使用。倉儲方面，倉儲建筑材料的選用應(yīng)盡量綠色，如保溫墻體、太陽能供熱等。具體配送環(huán)節(jié)，合理設(shè)計、布置中途倉儲站點，并設(shè)計路線降低空駛機率，從整體供應(yīng)鏈的角度出發(fā)降低碳排量。

商業(yè)模式中加強發(fā)展電子商務(wù)。立足整個供應(yīng)鏈，生產(chǎn)商和消費者中間出現(xiàn)多個運輸環(huán)節(jié)，這一過程中無疑增加能源的消耗。優(yōu)化商業(yè)模式，優(yōu)先發(fā)展電子商務(wù)，讓消費者在互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)平臺訂購自己需求的商品，并根據(jù)客戶的實際需求進行最直接的運送，能夠減少中間環(huán)節(jié)的運輸，進而降低能源消耗。

低碳供應(yīng)鏈管理，在強調(diào)企業(yè)內(nèi)部高能低耗的基礎(chǔ)上，加強與其他業(yè)務(wù)流程的結(jié)合，促進整個鏈條的優(yōu)化。其中包括對供應(yīng)鏈條合作伙伴的選取、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)的建立和全局化理念的堅持。將供應(yīng)鏈的信息、物流、業(yè)務(wù)等各個環(huán)節(jié)，通過業(yè)務(wù)流的再造降低整條供應(yīng)鏈的成本降低，以求全局化最優(yōu)發(fā)展。

促進技術(shù)升級的同時，完善低碳供應(yīng)鏈評價體系的建立。一方面，企業(yè)在無條件使用環(huán)境公共資源時，應(yīng)明確肩負(fù)改善生態(tài)環(huán)境的社會使命。國家可以從法律層面進行相關(guān)法規(guī)的制定，以此強制性要求企業(yè)對環(huán)境保護的重視。另外，政府通過相關(guān)扶持政策，促進企業(yè)在發(fā)展之中提升技術(shù)升級，提高低碳生產(chǎn)的意識。對于部分改良技術(shù)降低能耗的企業(yè)，政府也可以加強獎賞力度。另一方面，有效的低碳供應(yīng)鏈管理評價體系，是實施管理的保證。對管理范圍內(nèi)的企業(yè)進行有效監(jiān)督，要求供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的所有企業(yè)共同承擔(dān)環(huán)境惡化帶來的負(fù)面影響，因此，環(huán)境成本也應(yīng)歸屬到企業(yè)的生產(chǎn)成本之內(nèi)。有效的評價體系，能夠有效區(qū)分低碳產(chǎn)品和非低碳產(chǎn)品，通過總體評估結(jié)果的改良，實現(xiàn)降低運營成本、提高服務(wù)質(zhì)量的最終訴求。

5 結(jié) 語

低碳供應(yīng)鏈管理有效貫穿環(huán)境因素在供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)，因此，使用供應(yīng)鏈的所有企業(yè)應(yīng)充分提高低碳環(huán)保意識，在嚴(yán)格要求自身的同時積極監(jiān)督上下游企業(yè)，以便提高整個供應(yīng)鏈的運作。企業(yè)自身應(yīng)積極響應(yīng)政府號召，將優(yōu)化生態(tài)環(huán)境作為企業(yè)責(zé)任，主動發(fā)展成為低碳環(huán)保企業(yè)。

主要參考文獻

[1]蔡偉琨，聶銳.低碳供應(yīng)鏈發(fā)展的制度安排――基于對政府和企業(yè)的博弈均衡分析[J].商業(yè)時代，2012（3）.

[2]鐘映f，諶小平.基于協(xié)同知識管理視角的低碳供應(yīng)鏈演化博弈分析[J].科技管理研究，2014（3）.

[3]張波，雍華中，陳洪波.基于生態(tài)文明建設(shè)的企業(yè)低碳發(fā)展戰(zhàn)略研究[J].北京聯(lián)合大學(xué)學(xué)報：人文社會科學(xué)版，2014（2）.

篇7

關(guān)鍵詞：低碳經(jīng)濟；零售企業(yè)；綠色營銷；競爭力

中圖分類號：F27文獻標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2017.06.030

低碳經(jīng)濟其本質(zhì)就是綠色供應(yīng)鏈管理。零售業(yè)作為連接生產(chǎn)和消費的中介，對我國經(jīng)濟發(fā)展有著較強的影響，經(jīng)濟的發(fā)展又可以促進零售業(yè)的發(fā)展，同時又會帶動消費的增長。隨著全球氣候變暖，環(huán)境污染日益嚴(yán)重，資源稀缺，這必然要求整個社會重視可持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)是社會活動的主體，零售業(yè)在國民經(jīng)濟中占有非常重要的地位，這必然要求零售企業(yè)重視低碳經(jīng)濟的到來，應(yīng)該開發(fā)低碳產(chǎn)品，開展綠色營銷活動。零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理其本質(zhì)是要求所有的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)注重成本的節(jié)約，提高節(jié)能效果，降低能耗，以促進整個社會發(fā)展和生態(tài)環(huán)境保護雙贏的狀態(tài)。

1零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理實施調(diào)查情況

本課題組于2016年7月至8月對廣西部分零售企業(yè)比如南寧朝陽沃爾瑪、南寧百貨大樓、南城百貨等大型零售企業(yè)就綠色供應(yīng)鏈管理實施情況進行了隨機抽樣調(diào)查，調(diào)查方式主要有問卷調(diào)查、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查和訪談?wù){(diào)查，在問卷調(diào)查中總共發(fā)放200份問卷，回收200份，在被調(diào)查對象中男性78人，占39%，女性122人，占61%。被調(diào)查者年齡在20歲以下有18人，占9%，21―30歲之間有90人，占45%，31―40歲之間有50人，占25%，41―50歲之間有40人，占20%，50歲以上有2人，占1%，從這一數(shù)據(jù)反映出零售企業(yè)一般都是以年輕人為主。

在“您對綠色供應(yīng)鏈的了解情況調(diào)查中”，回答了解一點占44%；不了解占43%；沒聽說過占13%。從這一數(shù)據(jù)反映出企業(yè)基本上都采用了綠色供應(yīng)鏈管理的相關(guān)措施，員工也了解綠色供應(yīng)鏈管理，但了解情況不是很深，說明了企業(yè)應(yīng)該更加進一步讓員工參與到綠色供應(yīng)鏈管理的行動中來。在“企業(yè)是否重視與供應(yīng)商的關(guān)系”的調(diào)查中，回答是的占62%；回答否的占4%；回答不清楚占34%。這說明了零售企業(yè)要實施供應(yīng)鏈管理必須重視與供應(yīng)商的合作關(guān)系。在“企業(yè)是否開展綠色辦公相關(guān)措施”的調(diào)查中，回答否，沒有開展綠色辦公措施的占15%；回答是已經(jīng)開展綠色辦公相關(guān)措施占54%；回答不清楚占31%。說明了企業(yè)都已經(jīng)實施綠色供應(yīng)鏈管理。在“企業(yè)采取哪些措施提高員工環(huán)境意識”的問題中，回答沒有開展相關(guān)活動占20%；回答環(huán)境理念和技能培訓(xùn)占45%；回答開展公司內(nèi)部環(huán)境宣傳占20%；其他占15%。從這一情況反映出，企業(yè)要重視員工環(huán)境理念的培訓(xùn)，讓員工樹立正確的環(huán)保意識。在“企業(yè)開展哪些措施支持環(huán)境公益活動，提高公眾的環(huán)境意識”的問題中，回答沒有相關(guān)活動占16%；回答號召員工參與環(huán)境相關(guān)公益活動占52%；資助環(huán)境相關(guān)公益活動10%；參與環(huán)境保護相關(guān)公益活動占22%，從這一調(diào)查數(shù)據(jù)表明已有過半的企業(yè)開展了號召員工參加環(huán)境保護的公益活動。

2零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理存在的問題

2.1零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理意識還有待提高

從我們調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)雖然已經(jīng)意識到實施綠色供應(yīng)鏈管理的重要性，并且也采取了一些措施，但員工參與綠色供應(yīng)鏈管理的實施活動還有待進一步加強。企業(yè)也進行了相關(guān)的綠色供應(yīng)鏈管理的培訓(xùn)，但培訓(xùn)的力度還不夠，有部分被調(diào)查者表示對綠色供應(yīng)鏈管理不了解，對綠色產(chǎn)品也不熟悉，也有被調(diào)查者表示企業(yè)應(yīng)該加強員工的綠色環(huán)保方面的知識和技能培訓(xùn)。

2.2消費者參與綠色供應(yīng)鏈管理的意識還比較缺乏

眾所周知，實施綠色供應(yīng)鏈需要付出額外的成本，消費者一般也不愿意付出更高的成本來購買綠色產(chǎn)品，消費者雖然對“低碳”已經(jīng)有了一定程度的了解，低碳意識也逐步加強，但與發(fā)達(dá)國家的低碳消費還是有一定的差距。在我們的調(diào)查中，大部分消費認(rèn)為“服務(wù)價值較高”，這是阻礙消費者踐行綠色環(huán)保的主要因素。因此，對于零售企業(yè)實施綠色供應(yīng)鏈管理來說，要提高消費者綠色環(huán)保意識。

2.3綠色供應(yīng)鏈管理成員之間缺乏合作

在調(diào)查中，零售企業(yè)也認(rèn)識到實施綠色供應(yīng)鏈管理需要與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，但是這種合作關(guān)系只是處于低層次的合作，缺乏長期合作的穩(wěn)定機制。根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾.波特的價值鏈理論，一個企業(yè)要想獲得長期的競爭優(yōu)勢，不僅取決于內(nèi)部價值鏈，還取決于外部的價值鏈成員的良好合作，這里的價值鏈成員不單純包括員工，還包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及顧客價值鏈之間的關(guān)系。綠色供應(yīng)鏈管理強調(diào)綠色，即環(huán)保，而綠色的運作在于降低原材料的成本，最終形成整體綠色供應(yīng)鏈的競優(yōu)勢。

3低碳經(jīng)濟模式下零售企業(yè)競爭力提升對策

3.1提高消費者的低碳消費意識

目前消費者對低碳經(jīng)濟的認(rèn)識程度不高，對低碳消費看法不一致，認(rèn)為自己作為單個的消費者，與社會強調(diào)的低碳經(jīng)濟無關(guān)。在我們的調(diào)查者發(fā)現(xiàn)，消費者對低碳消費的認(rèn)可程度比較低。消費者在購買商品時也不看重低碳商品，因為標(biāo)有低碳的商品價格普遍高于非低碳的商品，因此也不愿意購買標(biāo)有綠色環(huán)保產(chǎn)品。消費者在選購商品時看中的是產(chǎn)品的價格、服務(wù)質(zhì)量以及品牌，只有少部分消費者傾向于購買低碳商品，這部分消費者的文化程度比較高。對于零售企業(yè)來說，應(yīng)該要有社會責(zé)任意識，教育消費者低碳商品的好處以及提高消費者的社會環(huán)境保護的意識。只有公眾健康和環(huán)境意識深入人心，注重生活品質(zhì)和身體健康成為人們選購商品的主要因素時才會考慮到低碳商品。全面質(zhì)量管理強調(diào)企業(yè)的全員管理，即把顧客也納入到自己的核心成員，企業(yè)應(yīng)該要有與顧客實現(xiàn)“雙贏”的戰(zhàn)略思維，把顧客看作是利益相關(guān)群體的主要成員，企業(yè)在從事生產(chǎn)運營的過程中，對其利益關(guān)系人應(yīng)該負(fù)有不可推卸的責(zé)任。其實企業(yè)在提高消費者的低碳消費意識的同時也是在樹立企業(yè)自身的形象，對其自身的競爭力提高也是很有裨益。美國玩具制造商美泰公司召回鉛污染玩具這個案例，表面上看，美泰及時召回有害產(chǎn)品，但其深層次含義是通過召回有害產(chǎn)品，一方面顯示了其社會責(zé)任感，另一方面也提升了其在消費者心目中的形象。

3.2低碳經(jīng)濟模式下需要企業(yè)通過業(yè)務(wù)流程再造提升整體競爭力

低碳經(jīng)濟是一種運營模式，企業(yè)應(yīng)該全方位的以顧客需求為出發(fā)點，為顧客購物帶來便利，減少顧客的購買成本，從而降低企業(yè)的運營成本。企業(yè)應(yīng)該充分了解顧客需求，與顧客進行溝通交流，了解的需求，對顧客的要求能夠及時做出快速反應(yīng)。低碳需求的滿足給企業(yè)的整個運營模式提出了更大挑戰(zhàn)，要求企業(yè)以業(yè)務(wù)流程為核心，對整個業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計以此來滿足顧客的需求。低碳需求的管理不單純是營銷部門的責(zé)任，而應(yīng)該是企業(yè)整個部門和全體員工的共同責(zé)任。市場環(huán)境的劇烈變化，要求企業(yè)應(yīng)對環(huán)境的變化有個快速的反應(yīng)能力，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程是以分工為基礎(chǔ)形成的組織形式，這種形式只能適應(yīng)靜態(tài)的、單一的營銷環(huán)境，大大降低了企業(yè)對動態(tài)市場的反應(yīng)能力。隨著規(guī)模日益擴大，企業(yè)內(nèi)部分工不斷細(xì)化，業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是以“顧客”的需求為導(dǎo)向，這樣才能適應(yīng)變化的、多樣化的、動態(tài)的環(huán)境，從而能夠更好的滿足顧客的綠色需求，以此形成企業(yè)整體競爭力。

3.3低碳經(jīng)濟模式下需要企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

低碳經(jīng)濟模式要求企業(yè)由粗放型向低碳化、集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變。每個企業(yè)都不是孤立運作的，在全球社會大環(huán)境背景下，任何一個企業(yè)都是社會系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，在社會大環(huán)境中，必然要受到社會環(huán)境的制約，這里的社會環(huán)境包括政治、經(jīng)濟、文化、自然氣候環(huán)境，還包括人文、科技等環(huán)境。任何一個經(jīng)營的企業(yè)都或多或少的受到全球“大氣候”的影響。這就需要企業(yè)必須進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要有社會責(zé)任意識。這里的社會責(zé)任不單純是對企業(yè)負(fù)責(zé)，還包括對顧客、股東、社會環(huán)境的負(fù)責(zé)。希望企業(yè)在開展運營過程中要有低碳創(chuàng)新思維，開發(fā)低碳產(chǎn)品。在動態(tài)的市場環(huán)境下，市場經(jīng)濟其本質(zhì)就是競爭經(jīng)濟，企業(yè)經(jīng)營的不確定性因素增加，導(dǎo)致人與人之間的信任度也非常低，企業(yè)真正經(jīng)營的不是簡單的產(chǎn)品，而更多地是經(jīng)營自己的誠信品質(zhì)。金錢不是衡量企I成功的唯一標(biāo)志，而永續(xù)經(jīng)營才是企業(yè)成功的重要標(biāo)志。這就要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中，把眼光放遠(yuǎn)一點，要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思維，只有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展好，其利潤才會滾滾而來。

3.4低碳經(jīng)濟需要提升產(chǎn)品競爭力

低碳是一種戰(zhàn)略思維，這種戰(zhàn)略思維最終表現(xiàn)為產(chǎn)品的競爭力。低碳產(chǎn)品通常具有節(jié)能環(huán)保、減少環(huán)境污染等作用的產(chǎn)品。對于零售企業(yè)來說，其低碳產(chǎn)品表現(xiàn)為三個層次，第一層次是供應(yīng)商提供的節(jié)能實體產(chǎn)品；其次是自身具有節(jié)能環(huán)保的營銷環(huán)境；第三是產(chǎn)品的使用及售后服務(wù)要節(jié)能環(huán)保。低碳應(yīng)該是品牌的核心價值。對于零售企業(yè)來說要進行低碳產(chǎn)品的銷售，必須與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴關(guān)系。美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾.波特提出的價值鏈模型，指出決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的價值鏈有企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈組成。內(nèi)部價值鏈成員包括企業(yè)的員工、管理層、股東等，外部價值鏈成員是由供應(yīng)商、經(jīng)銷商和顧客組成。其中供應(yīng)商是零售企業(yè)價值鏈的源頭。如果零售企業(yè)與供應(yīng)商就低碳產(chǎn)品沒有達(dá)成一致共識，即使自身具有綠色創(chuàng)新思維，也是無濟于事。低碳產(chǎn)品可能剛投放市場，得不到市場的認(rèn)可，由于消費者受到傳統(tǒng)消費觀念的影響，對于新型的低碳消費可能還有點適應(yīng)不了，不過隨著時間的推移以及社會的全員推廣和政府的政策扶持，低碳產(chǎn)品的競爭力才會慢慢凸顯出來。低碳產(chǎn)品要為消費者所接受，必須要有自己獨特的賣點，這個賣點應(yīng)該表現(xiàn)為差異性和獨特性，不為競爭者輕易模仿，這樣才能從競爭中脫穎而出。

總而言之，隨著全球低碳經(jīng)濟的到來，企業(yè)應(yīng)該成為低碳創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，零售企業(yè)作為市場經(jīng)濟的運行的主體更應(yīng)該發(fā)揮先鋒模范帶頭作用。零售企業(yè)必須轉(zhuǎn)變自身的戰(zhàn)略觀念，牢固樹立低碳運行理念，開發(fā)適合消費者需求的低碳產(chǎn)品，以此來培育自己的核心競爭優(yōu)勢。

參考文獻

[1]賈昌榮.低碳營銷――低碳消費浪潮下的新營銷模式[M].北京：中國電力出版社，2015，（4）.

[2]王淑翠.荊林波基于顧客體驗視角的我國百貨業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新[J].商業(yè)時代，2014，（12）：1617.

[3]蘇云峰.傳統(tǒng)大型零售企業(yè)實施全網(wǎng)電子商務(wù)策略分析[J].商業(yè)時代，2014，（12）：6869.

[4]董常亮.“云”消費時代零售企業(yè)競爭力發(fā)展的思考[J].中國流通經(jīng)濟（京），2014，（10）：7478.

篇8

關(guān)鍵詞:基因重組;能力要素;供應(yīng)鏈

中圖分類號:F270.7文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1003-4161(2009)04-0082-03

英國著名的供應(yīng)鏈管理專家克里斯托弗曾指出:“21世紀(jì)的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭,市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)”[1]。在虛擬制造、戰(zhàn)略聯(lián)盟的背景下,企業(yè)基因重組理論對供應(yīng)鏈問題賦予了新的含義和要求。因此,為了提高供應(yīng)鏈的競爭力,我們應(yīng)該提升對供應(yīng)鏈的管理,目前國內(nèi)外對供應(yīng)鏈管理的研究取得了很大進展,也提出了一些方法和模型,取得了較好的效果,本文在借鑒傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)上提出一種新的供應(yīng)鏈管理思路,就是運用企業(yè)基因重組理論建立基因重組供應(yīng)鏈,為公司供應(yīng)鏈管理提供解決方案。

1.企業(yè)基因剖析

企業(yè)基因是企業(yè)價值鏈中一組可以為企業(yè)帶來特定產(chǎn)出的價值元素,這些價值元素基于一定的資源基礎(chǔ),如知識、資產(chǎn)或流程。從本質(zhì)上講,企業(yè)的各個基因(能力要素)本身也正在組合成企業(yè)基因組,這些企業(yè)基因組有自己的產(chǎn)品、服務(wù)和顧客,在資源的使用上也更為集中[2]。有了企業(yè)基因的概念,我們就可以對公司進行分解。公司分解是指公司戰(zhàn)略會被越來越多地建立在更為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)構(gòu)成層面,把自己公司和其他公司的某些部分進行重組,并創(chuàng)造更有競爭性的實體――將單個基因進行重新排列以形成更有效能的基因組。

企業(yè)基因重組的模式有兩種,同時,這兩種模式并不相互排斥,甚至可以存在于同一次重組活動中。一種模式是企業(yè)將精力集中于單個能力要素,并最大限度地挖掘這些能力要素的價值潛力。另一種模式是基于價值鏈的能力要素戰(zhàn)略,即創(chuàng)建最具競爭力的能力要素組合以創(chuàng)造最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

2. 供應(yīng)鏈基因重組的概念

供應(yīng)鏈基因重組是基于企業(yè)基因的,因為供應(yīng)鏈本質(zhì)上是一條價值鏈,每個企業(yè)實質(zhì)上是價值鏈上的具有獨特能力要素的一環(huán),那么供應(yīng)鏈也可以看做是一組企業(yè)基因的集合,這些企業(yè)基因通過轉(zhuǎn)化和整合成為供應(yīng)鏈基因,供應(yīng)鏈基因進而決定了供應(yīng)鏈的素質(zhì),比如競爭力、抗風(fēng)險能力、創(chuàng)新能力等。本文從能力要素的集成與敏捷性角度定義供應(yīng)鏈基因重組如下:多個企業(yè)之間為取得最大的競爭優(yōu)勢,贏得市場機遇,通過信息技術(shù)、信息網(wǎng)絡(luò),將各企業(yè)的核心能力和資源集成在一起,形成一個有機的能力要素網(wǎng),并進行有效管理,形成一個敏捷性的動態(tài)組織,實現(xiàn)資源共享,共同完成某項目。其本質(zhì)是供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)利用自己的能力優(yōu)勢整合和優(yōu)化鏈上各企業(yè)的基因(能力要素),以最大限度增強供應(yīng)鏈素質(zhì)的一系列活動的過程。

能力要素網(wǎng)模型圖2-1是建立在供應(yīng)鏈基因生態(tài)系統(tǒng)概念基礎(chǔ)上的。供應(yīng)鏈基因生態(tài)系統(tǒng)實際上是一個資源池,能力池。通過選擇,它儲備有可能合作的各類能力實體,并通過網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)互聯(lián)互通。在圖中,XYZ構(gòu)成了一個供應(yīng)鏈基因生態(tài)系統(tǒng)。圖2-1中的小圓圈代表不同類型的能力要素。當(dāng)機遇出現(xiàn)時,某一能力要素根據(jù)需要,在能力要素生態(tài)系統(tǒng)中選擇一組能力要素組成能力要素網(wǎng)。能力要素網(wǎng)絡(luò)成員通過數(shù)據(jù)流建立聯(lián)系。圖中的箭頭表示數(shù)據(jù)流。在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中,企業(yè)與企業(yè)之間的合作主要限于數(shù)據(jù)之間的交換,而在能力要素網(wǎng)中,成員能力要素共同完成產(chǎn)品的市場,成員之間不僅是數(shù)據(jù)信息的交換,而且是過程的全面集成[3]。

3.供應(yīng)鏈基因重組模型構(gòu)建

3.1 建立模型的基本思路

因為供應(yīng)鏈管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,任何供應(yīng)鏈都是很多要素集成的結(jié)果,對這些要素進行有效管理并發(fā)揮出其優(yōu)勢才是根本,為此,要建立適應(yīng)供應(yīng)鏈的管理體系,并不是大企業(yè)的專利,從理論上講任何企業(yè)都可以做到,因為幾乎所有企業(yè)都參與到供應(yīng)鏈當(dāng)中,問題在于最大限度地獲取供應(yīng)鏈的影響力和控制權(quán),使所在鏈擁有更大的競爭力,而不是局部的消耗,這種能力并不是每個企業(yè)都有。具備這個條件的企業(yè)就是供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略中心企業(yè),戰(zhàn)略中心企業(yè)要實現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效管理,實現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)基因重組并不斷優(yōu)化。

3.1.1 挖掘能力要素。公司業(yè)務(wù)是公司從事經(jīng)營活動的各項事務(wù),是能力要素的載體,為了挖掘各能力要素,就要對公司業(yè)務(wù)重新進行更有針對性的定義,目的是弄明白公司業(yè)務(wù)究竟涉及了哪些能力要素和哪些產(chǎn)出,以及這兩者是如何連接起來的。這需要把公司業(yè)務(wù)分成兩個維度:首先把業(yè)務(wù)分解成一個個單一的能力要素,實際上可以先從研發(fā)、生產(chǎn)、市場等沿著組織內(nèi)部的價值鏈對業(yè)務(wù)單元進行初步的分解;然后再逐漸將能力要素進行細(xì)分。為了準(zhǔn)確定位能力要素,需要對能力要素進行詳細(xì)描述,以明確經(jīng)濟驅(qū)動力。為此,建立起一個“能力要素樹”是必要的?！澳芰σ貥洹庇兄谖覀?nèi)チ私饽稠椖芰σ卦趦r值鏈上是處于物質(zhì)層面、交易層面還是知識層面。根據(jù)戰(zhàn)略影響程度及績效表現(xiàn)水平可以把能力要素及業(yè)務(wù)進行排序,弄清特定的能力要素和特定的業(yè)務(wù)之間是否有內(nèi)在關(guān)系,并可以描述能力要素驅(qū)動型組織在某個時期的狀態(tài)。在此基礎(chǔ)上,組織就可以對不同的能力要素做出取舍。

3.1.2 能力要素戰(zhàn)略制定。企業(yè)基因重組理論告訴我們,在能力要素驅(qū)動型組織中存在著兩個管理維度:一是業(yè)務(wù)開發(fā)管理維度,指的是對一系列能力要素進行有效的整合去生產(chǎn)最好的產(chǎn)品;二是能力要素管理維度,指的是致力于將能力要素在市場中進行充分的價值放大[4]。這兩個維度互不排斥,企業(yè)可以偏重于前者也可以偏重于后者。這樣自然就有兩種戰(zhàn)略,一種是內(nèi)部整合戰(zhàn)略,其任務(wù)就是保證利用內(nèi)部最好的能力要素生產(chǎn)最好的產(chǎn)品以最好地滿足市場的需求。一種是外部整合戰(zhàn)略,如果自身條件無法滿足需要的話,就要從公司外部獲取。因此,企業(yè)不同的能力要素應(yīng)該參與不同的價值鏈或價值基因去創(chuàng)造價值。

3.1.3 能力要素合作伙伴選擇。任何著眼于構(gòu)建能力要素驅(qū)動型價值基因的公司策略都包含了對外部合作伙伴的精心選擇。從能力要素優(yōu)化組合的角度來看,決定合作伙伴是否合適有兩個基本因素:一是潛在的合作伙伴在多大程度上能幫助企業(yè)向能力要素驅(qū)動型組織轉(zhuǎn)化,從而在能力要素層次上獲得競爭優(yōu)勢;二是潛在的合作伙伴所具有能力要素與企業(yè)所具有的能力要素有多大的互補性,也就是說,在多種能力要素的組合上合作伙伴們能走多遠(yuǎn)。另外,選擇一個合適的合作伙伴要求企業(yè)盡可能多地了解其未來的合作伙伴,包括它想要與本企業(yè)形成聯(lián)盟的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)在選擇它們的合作伙伴時,很大一部分考慮是希望獲取對方的資源,并通過聯(lián)盟向它們學(xué)習(xí)。

3.1.4 建立供應(yīng)鏈基因庫,不斷篩選和優(yōu)化基因。因為供應(yīng)鏈面對的環(huán)境是不斷變化的,供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)也是不斷變化的,供應(yīng)鏈必須要結(jié)合內(nèi)部與外部環(huán)境的實際,對鏈中所有的不和諧因素進行預(yù)測,及時的篩選一些優(yōu)勢能力要素并對其進行組合和優(yōu)化,爭取讓每個能力要素都發(fā)揮出更大的作用,不斷對鏈中的基因或基因組進行檢查,促使鏈中企業(yè)不斷優(yōu)化自身資源,保持自身的能力要素具有競爭優(yōu)勢,不斷提高整條供應(yīng)鏈的競爭性和適應(yīng)性,實現(xiàn)鏈上各組織和供應(yīng)鏈的雙重進化。

3.1.5基因重組供應(yīng)鏈合作企業(yè)選擇策略。基因重組企業(yè)選擇的假定前提是:通過與實現(xiàn)機遇產(chǎn)品的能力相對比,供應(yīng)鏈核心企業(yè)已經(jīng)確定了自身核心能力以及自身在實現(xiàn)機遇產(chǎn)品中所承擔(dān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程,在此基礎(chǔ)上對實現(xiàn)機遇產(chǎn)品所缺少的核心能力及剩余的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程進行合作伙伴的選擇。建立供應(yīng)鏈基因重組的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是選擇靈捷的、有競爭能力的合作企業(yè)。影響重組合作多方協(xié)同工作的因素是多方面的,合作企業(yè)的選擇是一個非常復(fù)雜的問題。企業(yè)在進行伙伴選擇時,首先評價企業(yè)是否具有承擔(dān)機遇產(chǎn)品關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)的能力要素,然后對各候選企業(yè)的特征信息進行分析、整理、評估,確定一個最優(yōu)的企業(yè)組合,繼而確定合作企業(yè)的參與方式。供應(yīng)鏈基因重組企業(yè)的選擇要側(cè)重于能力集成及組合優(yōu)化,且不宜過于復(fù)雜。基于這一觀點,供應(yīng)鏈基因重組過程可以按照下述的參考模型進行圖2-2。

合作企業(yè)選擇是構(gòu)建基因重組供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),合作企業(yè)是供應(yīng)鏈能力要素的載體,企業(yè)在構(gòu)建基因重組供應(yīng)鏈時應(yīng)該從合作企業(yè)的能力要素(微觀)和合作企業(yè)的整體素質(zhì)(宏觀)兩個方面著手,并且對每一個方面都應(yīng)設(shè)置指標(biāo)體系進行綜合評價,這樣可以降低供應(yīng)鏈運作的風(fēng)險。

3.2 基因重組供應(yīng)鏈模型

3.2.1 傳統(tǒng)視角下供應(yīng)鏈模型。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)的橫向集成,往往通過通訊介質(zhì)將供應(yīng)商、零售商、分銷商及最終用戶連接起來,是一種點到點的集成。這種集成缺乏靈活性,實體與實體之間缺乏有效的合作,不能實現(xiàn)資源共享與有效利用。物流、信息流、資金流在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈上一般是逐級傳遞的,這種逐級傳遞方式必然造成信息傳遞效率的降低和不準(zhǔn)確性的增加,產(chǎn)生牛尾效應(yīng)(信息的放大,扭曲),信息流傳遞的低效率進而導(dǎo)致物流不能低成本、高效率的流動圖3-1[5]。

3.2.2 基因重組視角下的供應(yīng)鏈模型。企業(yè)基因重組彌補了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的不足,不僅使供應(yīng)鏈上各成員間更緊密地連接、合作與交流,而且把供應(yīng)鏈的概念延伸到了供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶,建立了一種跨企業(yè)的協(xié)作,覆蓋了從需求預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、外協(xié)和外購、儲運、制造、分銷、客戶服務(wù)的全過程,為企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理提供有力的信息技術(shù)支持和廣闊的活動舞臺。利用能力要素對供應(yīng)鏈管理模式進行優(yōu)化, 有利于引導(dǎo)企業(yè)設(shè)計、開發(fā)供應(yīng)鏈管理的模式,為在信息時代更好地實施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略決策奠定基礎(chǔ),為充分挖掘供應(yīng)鏈管理的潛力、實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化創(chuàng)造條件。其優(yōu)勢在于通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可以方便迅速地收集和處理大量信息,使供應(yīng)商、制造商、銷售商及時得到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),制定切實可行的需求、生產(chǎn)和供貨計劃,以利供應(yīng)鏈的組織和協(xié)調(diào)運作。采用電子商務(wù),企業(yè)可以及時處理信息、跟蹤客戶訂單執(zhí)行、進行有效的采購管理、存貨控制以及物流配送等系統(tǒng)服務(wù),促進供應(yīng)鏈向動態(tài)的、柔性的、虛擬的、全球網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展,提高供應(yīng)鏈的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

基因重組供應(yīng)鏈的主要工作就是關(guān)注合作企業(yè)的選擇和對供應(yīng)鏈整體運行效果進行優(yōu)化,關(guān)注供應(yīng)鏈的每一個價值環(huán)節(jié),使其每一個環(huán)節(jié)保持增值,使其適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的要求,更重要的是要使供應(yīng)鏈具有自選擇與優(yōu)化功能,這樣,實際上就從組織上得到了保證,避免了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險,從而提高了整條鏈的競爭力。

4.結(jié)語

供應(yīng)鏈基因重組是在企業(yè)基因重組理論的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的,隨著供應(yīng)鏈管理重要性的不斷提高,供應(yīng)鏈成為競爭的主要單位,供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭比企業(yè)與企業(yè)之間的競爭更加復(fù)雜,企業(yè)基因重組理論為供應(yīng)鏈的競爭提供了全新的視角,在單個企業(yè)競爭力不斷依附于供應(yīng)鏈的競爭條件下,我們也可以運用企業(yè)的視角來研究供應(yīng)鏈。超越企業(yè)層面的基因重組實現(xiàn)供應(yīng)鏈層面的基因重組,是當(dāng)今企業(yè)必須面對的現(xiàn)實。有了企業(yè)基因重組的理論,我們就可以對公司進行分解。這意味著我們將有機會把自己公司和其他公司的某些部分進行重組,創(chuàng)造更有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的每條價值鏈實際上都是由許多企業(yè)基因組成的,供應(yīng)鏈應(yīng)該在能力要素水平上進行優(yōu)化組合。供應(yīng)鏈基因重組突破了傳統(tǒng)的企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟,使得供應(yīng)鏈成為一個有機的組織體,創(chuàng)造出了一種新的商業(yè)模式。通過供應(yīng)鏈的基因重組不斷提高供應(yīng)鏈的競爭力,使企業(yè)與供應(yīng)鏈相輔相成,相得益彰。

參考文獻:

[1] Martin Christopher.Logistics and Supply Chain Management Strategies for Reducing Cost and Improving Service.Publishing House of Electronics Industry,2003:5.

[2]巴斯金(美),公司 DNA一來自生物的啟示[M].中信出版社,2001:10.

[3]敏捷虛擬企業(yè)[M].華中科技大學(xué)出版社,2007:5,28-29.

[4](美)奧瑞克等,企業(yè)基因重組一釋放公司價值 [M].電子工業(yè)出版社,2003:5,15-16.

[5]James.A.省略rmation systems frontiers 427-453,2001.

篇9

僅僅兩年時間，PPG一躍成為男士襯衫市場新貴，它所要顛覆的不僅僅是以雅戈爾、利郎為代表的男性商務(wù)服裝格局，還有對于襯衫的傳統(tǒng)定義。這家野心勃勃的年輕公司致力于成為中國及全球領(lǐng)先的服裝品牌廠商，他們重新定義了襯衫，并且開創(chuàng)了一個游走于虛擬和現(xiàn)實之間的商業(yè)模式。

“我們不做襯衫”

PPG成立于2005年，由海外歸國創(chuàng)業(yè)的David Lee（李亮）執(zhí)掌，他們獨創(chuàng)了無店鋪、無渠道的模式，所堅持的生產(chǎn)和銷售流程的簡化，使得PPG的價格在低于傳統(tǒng)男裝的零售價之下，依舊可以活得很好。

PPG的影響力與日增長。隨著訂單的瘋漲，迅速搶食男士襯衫的市場份額，PPG品牌迅速躥升成為行業(yè)第二。PPG的革新帶來了嶄新的營銷模式，并可能掀起顛覆傳統(tǒng)商業(yè)格局的風(fēng)暴。

事實上，在這個號稱“服務(wù)器”服裝公司中的近500名員工，有超過200位呼叫中心的員工，他們通過電話與客戶、訂單打交道，而其余的人只完成設(shè)計、質(zhì)量監(jiān)控和直銷的角色。

在PPG，看起來沒有一個人在真正“做襯衫”。

事實上，PPG是將生產(chǎn)、物流環(huán)節(jié)都外包出去，而每天的襯衫銷量卻幾乎趕上業(yè)內(nèi)“一哥”雅戈爾。來自PPG的數(shù)據(jù)顯示，PPG每天出售的襯衫在1萬件左右，與此對比的是，雅戈爾在1500多個銷售網(wǎng)點支持下，日銷量僅僅為1.3萬件。

PPG的這些銷售訂單，完全只是運行在PPG內(nèi)部的企業(yè)信息管理系統(tǒng)中。在這個系統(tǒng)內(nèi)，產(chǎn)品、客戶以及生產(chǎn)銷售流程都被“虛擬化”成為數(shù)字，甚至可以將整個公司都理解成一個高效的信息處理單元――全部的采購、生產(chǎn)、倉儲、物流，包括客戶訂單的信息，都在這個管理系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)循環(huán)。

上游的采購、生產(chǎn)，全部分散到PPG的7家OEM（原始設(shè)備制造商）生產(chǎn)廠 ，而下游的倉儲、物流則憑借系統(tǒng)內(nèi)的快速信息流轉(zhuǎn)。實際操作過程中，這種“虛擬”帶來的好處是大大縮短生產(chǎn)周期，減少了庫存和資金壓力。目前，PPG維持的庫存周轉(zhuǎn)期在7天左右，遠(yuǎn)小于同行業(yè)90天的平均水平。

他們敢于將傳統(tǒng)渠道中三四百元一件的襯衫價格“腰斬”后轉(zhuǎn)向市場銷售，并向媒體宣稱自己的制造成本僅僅在數(shù)十元。這家年輕公司就是用“水泥加鼠標(biāo)”的方式，創(chuàng)造了傳統(tǒng)商業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的PPG經(jīng)典。

PPG的真實面

似乎除了電視、網(wǎng)絡(luò)、直郵目錄等廣告之外，消費者無法真實地感知PPG的產(chǎn)品；抉擇中的PPG邁出重要一步，將產(chǎn)品品質(zhì)宣傳與消費者體驗搭橋。

2007年10月，北京和上海兩地同步展開的巡展首次亮相。而巡展落地的諸多寫字樓，更是直指目標(biāo)消費群――男性商務(wù)人士，尤其是深居寫字樓的都市白領(lǐng)。

在直郵目錄、網(wǎng)站等宣傳中，PPG宣傳的高支棉、面料織法、裁剪等方面的賣點，使得消費者有了直觀的感受，引導(dǎo)著消費者也開始對面料、品質(zhì)注重起來，而扮演著市場培育先行者的PPG，自然受益其中。

在媒體宣傳中，PPG對第三方質(zhì)量監(jiān)控公司SGS-CSTC（瑞士合資的通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)有限公司）在成衣加工供應(yīng)商以及質(zhì)量監(jiān)控流程的強調(diào)，則幫助了PPG跳出了尺碼甄別，讓產(chǎn)品品質(zhì)成為非同質(zhì)化競爭的關(guān)鍵詞。

PPG模式下，不建門店，成為PPG性格的一張名片；而PPG品質(zhì)也通過落地巡展、消費者口碑相傳得以傳承體現(xiàn)，逐漸顯出PPG品質(zhì)真實感的一面。

憂喜之間

在PPG創(chuàng)新的商業(yè)模式之中，介于信息流和銷售之間的接駁平臺就是供應(yīng)鏈系統(tǒng)――平均只有7天庫存周轉(zhuǎn)，并保證訂單到貨周期只有3～5天。可以說，PPG的供應(yīng)鏈管理及物流系統(tǒng)，是PPG運作中騰挪得勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

這種關(guān)鍵之處，其首要體現(xiàn)為橋梁作用，承接生產(chǎn)和銷售兩端，一方面迅速將訂單信息傳遞到物流配送環(huán)節(jié)；另一方面，則是通過庫存量體現(xiàn)于管理系統(tǒng)，以便隨時調(diào)整生產(chǎn)線。這種橋接是物流系統(tǒng)所要完成的首要任務(wù)，承擔(dān)起PPG的中流砥柱。

后期的供應(yīng)鏈管理更是關(guān)系到PPG模式的長久生存力――這就是供應(yīng)鏈管理的價值。對于一個垂直化的營銷體系，來自于Call Center（呼叫中心）的用戶反饋必然是重要的市場參考，而更重要的則是供應(yīng)鏈管理上的數(shù)據(jù)。

對于PPG而言，難點并非在于開創(chuàng)這個模式，而是掌握這個模式的平衡點。這個平衡點在于，產(chǎn)品研發(fā)與市場推進的協(xié)調(diào)――市場與產(chǎn)品的脫節(jié)并非沒有可能，而這也可能會成為PPG突破發(fā)展桎梏的最后一公里。

試想，市場對于PPG的“審美疲勞”，只是時間到來的早晚而已。那么，可能產(chǎn)生疲勞的一方面是，產(chǎn)品線局限于男士襯衫，而男士襯衫在材質(zhì)、款式、剪裁上無法進行大程度的推陳出新，將使得PPG的眼球效應(yīng)不再明顯；另一種可能則是為了不斷取悅市場，推陳出新，其中的某款產(chǎn)品在被市場接受和消化前，已經(jīng)被PPG“下課”。

而輔助決策的因素，都取決于對供應(yīng)鏈管理數(shù)據(jù)的解讀，這是考驗PPG在襯衫行業(yè)“厚度”的一道題。換言之，PPG的管理層對襯衫行業(yè)的積累，對產(chǎn)品和市場的把握，決定了PPG“水泥加鼠標(biāo)”模式融合的風(fēng)險。

借用心理學(xué)中對雙重性格的定義來打個比方，PPG品牌對男士襯衫認(rèn)知的價值標(biāo)準(zhǔn)，決定了PPG順風(fēng)順?biāo)苡卸嗑?。PPG首席運營官黎勇勁給出的答案是，年輕的PPG還有很多事情需要不斷努力，繼續(xù)進步。

VC助力，品牌起航

獲得VC（風(fēng)險投資）的關(guān)注，或許是PPG發(fā)展中的濃重一筆。

有投資分析人士表示，市場需求、商業(yè)模式、管理團隊是VC對PPG青睞有嘉的三大方面，而在PPG短暫的發(fā)展歷程中，引得TDF、JAFCO Asia、KPCB3家知名VC已經(jīng)兩度“瘋投”近5000萬美元。一時間，無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司難以望其項背。

5000萬美元也著實說明了PPG的潛力所在：男士襯衫是男士職業(yè)裝的敲門磚，需求差異并非迥異，這使得PPG能夠像快速消費品一樣快速擴張，并由此逐步樹立品牌，也有可能在后期滲透到西服，甚至女裝領(lǐng)域。VC的敏銳嗅覺，也昭示著男士襯衫作為一塊前沿陣地，并未充分競爭，而且PPG已經(jīng)抓住了難得機遇。

另一方面，PPG的商業(yè)模式更是特別適合其目標(biāo)群體。目前，職場男士對于襯衫更新的需求，隨著中國就業(yè)群體的素質(zhì)提高而提升，而消費群體基數(shù)擴大，也使得男士襯衫乃至男裝市場，成為一塊未開墾的處女地。

曾在美國最大的服裝零售企業(yè)工作的創(chuàng)始人David Lee，外加網(wǎng)羅自直銷巨頭DELL以及IT互聯(lián)網(wǎng)的精英，組合而成的合理團隊，也成為VC大方揮金的原因之一。與之對應(yīng)，PPG也做出積極響應(yīng)，在品牌建設(shè)方面投下重金。許智偉、吳彥祖先后成為PPG的代言人――隨之而來的是大面積的廣告覆蓋，從平面鋪開一躍到電視廣告，這不能不說是資本的推手。巨資注入將PPG引入發(fā)展的快車道。

從投放的結(jié)果上看，PPG著力打造時尚、有活力的品牌已經(jīng)通過代言及廣告勾勒出雛形，而預(yù)期中的品牌內(nèi)涵，國際化的產(chǎn)品設(shè)計、品牌活力，正在通過產(chǎn)品滲透傳遞而出。

與品牌呼應(yīng)的產(chǎn)品載體上，PPG有著更大的自由度。由于省卻了渠道費用，PPG在材質(zhì)選用方面可以做到盡可能改善面料，而由此帶來的成本提高并非不堪重負(fù)。而面料材質(zhì)提高帶來的用戶積極評價，會形成良好的市場口碑，促進形成銷售和生產(chǎn)的良性循環(huán)。

篇10

【關(guān)鍵詞】 商業(yè)模式 顧客價值 價值鏈 供應(yīng)鏈 基本路徑

一、引言

“商業(yè)模式”這個詞逐漸成為人們耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)術(shù)語,正如著名管理學(xué)大師彼得?F?德魯克所說:“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭,不是產(chǎn)品之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭”。然而,在當(dāng)今信息化時代,宏微觀環(huán)境瞬息萬變,高科技飛速發(fā)展,給企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展帶來了極大的挑戰(zhàn),原有的商業(yè)模式在經(jīng)歷了一個相對穩(wěn)定的階段之后,正面臨著質(zhì)的改變,面臨著“創(chuàng)造性破壞”。在這種機會和挑戰(zhàn)并存的狀況下,企業(yè)要想把握住市場機會,在競爭中立于不敗之地,對商業(yè)模式不斷進行創(chuàng)新就顯的尤為重要。

二、商業(yè)模式的內(nèi)涵

國外最早研究商業(yè)模式的學(xué)者之一的Timmers(1998)認(rèn)為商業(yè)模式可以看作是由產(chǎn)品流、服務(wù)流和信息流構(gòu)成的一個系統(tǒng)流程,這是關(guān)于商業(yè)模式最早的定義之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基礎(chǔ)上,考慮了市場參與者的地位提出:商業(yè)模式是對公司的顧客、供應(yīng)商等相關(guān)利益者的角色與關(guān)系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)認(rèn)為模式就是創(chuàng)造價值并能從這個價值中獲得回報,他們把商業(yè)模式定義為企業(yè)在一個價值網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)造和獲取價值的潛在核心邏輯和戰(zhàn)略選擇。

在國內(nèi),埃森哲公司的王波和彭亞利認(rèn)為商業(yè)模式有兩種理解:一是經(jīng)營性商業(yè)模式,即企業(yè)的運營機制;二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式,指一個企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中怎樣改變自身以達(dá)到持續(xù)盈利的目的。羅珉認(rèn)為企業(yè)的商業(yè)模式是指一個企業(yè)建立以及運作的那些基礎(chǔ)假設(shè)條件和經(jīng)營行為手段和措施。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的分析框架

商業(yè)模式本質(zhì)上是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯,那么,商業(yè)模式創(chuàng)新的目的就是為了創(chuàng)造更大的價值。Rappa(2004)認(rèn)為,商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。高闖、關(guān)鑫(2006)指出,商業(yè)模式創(chuàng)新是通過對企業(yè)全部價值活動進行優(yōu)化選擇,并對某些核心價值活動進行創(chuàng)新,然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。商業(yè)模式的創(chuàng)新是通過對各種資源的優(yōu)化配置來創(chuàng)造更大的價值,是通過對目標(biāo)顧客需求和市場競爭狀況分析,區(qū)分已滿足的需求、未滿足的需求和潛在的需求;對企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,明確企業(yè)進行創(chuàng)造價值的內(nèi)部核心資源能力;對供應(yīng)鏈分析,把握與企業(yè)價值創(chuàng)造和價值轉(zhuǎn)換有關(guān)的外部資源能力,在這四個方面分析的基礎(chǔ)上,以顧客需求的變化為中心,找出創(chuàng)新的可能區(qū)域,進而優(yōu)化整合各種資源來實現(xiàn)價值活動的創(chuàng)新,如圖1。

1、目標(biāo)顧客的需求分析。企業(yè)的一切價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的,只有顧客滿意了,企業(yè)的價值才能得以實現(xiàn)。所以,目標(biāo)顧客的需求分析是商業(yè)模式創(chuàng)新的中心,只有洞察了顧客的需求,我們才能更好地適應(yīng)顧客需求,并設(shè)計出相應(yīng)的服務(wù)和產(chǎn)品,才能據(jù)此對企業(yè)的商業(yè)模式進行創(chuàng)新。隨著經(jīng)濟的發(fā)展,社會的進步,顧客需求不斷發(fā)生變化,使得企業(yè)對顧客需求越來越難以理解和把握。這就需要企業(yè)持續(xù)地對目標(biāo)顧客的需求進行更深入、更廣泛的分析,站在顧客的角度,來了解和認(rèn)識顧客的需求,不斷挖掘顧客的深層次需求,發(fā)現(xiàn)新的需求,這里的新需求包括全新的需求和對現(xiàn)有需求的細(xì)分。這些不斷發(fā)現(xiàn)的需求就成為企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新的依據(jù)。

2、市場競爭狀況分析。任何企業(yè)都不可能是靜態(tài)發(fā)展的,都是處在一個競爭的市場環(huán)境中發(fā)展的。雖然競爭對手的存在對企業(yè)構(gòu)成一定的威脅,但是卻能夠增強市場的活躍度,有利于促進行業(yè)的深入發(fā)展。這里對市場競爭狀況的分析,主要是以顧客需求為出發(fā)點,是針對行業(yè)的主要競爭對手的價值定位來做的分析。主要的目的是為了找出主要競爭對手對目標(biāo)顧客現(xiàn)有需求滿足了哪些方面,從而剔除這些已經(jīng)滿足的需求,界定那些沒有滿足的需求和有待引導(dǎo)發(fā)現(xiàn)的需求。那么,這些沒有滿足和有待發(fā)現(xiàn)的需求就成為企業(yè)創(chuàng)新的方向。

3、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。波特認(rèn)為,這些價值活動可以分為兩大類:基本活動和輔助活動,基本活動有五種基本類型,包括內(nèi)部物流、生產(chǎn)經(jīng)營、外部物流、市場銷售、服務(wù);輔助活動有四種基本類型,包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。每一種類型的價值活動又可以劃分為若干個活動,都對企業(yè)競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中,并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值,實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動,就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。通過價值鏈分析可以識別這些起關(guān)鍵作用的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”,使得企業(yè)資源得以最優(yōu)化組合利用,從而發(fā)揮企業(yè)的獨特特性,為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。

4、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)分析。商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是為了創(chuàng)造更多價值,這是通過優(yōu)化配置內(nèi)外部各種資源獲得的。通過內(nèi)部價值鏈的分析,起到對內(nèi)部資源的配置;那么,通過對供應(yīng)鏈的分析,可以更深入了解企業(yè)的外部資源,促進供應(yīng)鏈各成員和各種資源之間的相互聯(lián)系,形成緊密相連的價值網(wǎng)絡(luò),能夠使得網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的資源得以優(yōu)化配置,使得企業(yè)能夠有效適應(yīng)外部動態(tài)環(huán)境的變化,為企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新提供保障。

四、商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑

商業(yè)模式創(chuàng)新的價值空間可以從三個大的方面來尋找:一是從顧客角度,如何創(chuàng)新顧客價值;二是從企業(yè)角度,如何來進行內(nèi)部資源的優(yōu)化整合,降低成本;三是放眼整個產(chǎn)業(yè)角度,如何進行資源優(yōu)化整合,發(fā)揮最大價值。通過這三個方面的創(chuàng)新,企業(yè)內(nèi)外各種可利用資源形成最優(yōu)組合,使得企業(yè)和各利益相關(guān)者獲得最大化收益。據(jù)此,商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑有三類:一是顧客價值創(chuàng)新;二是價值鏈創(chuàng)新;三是供應(yīng)鏈體系創(chuàng)新。各種類型具體的創(chuàng)新路徑如圖2所示。當(dāng)然,實際的商業(yè)模式創(chuàng)新可能由于變化因素的非單一性和不確定性,更多的可能是它們的各種組合運用。

1、顧客價值創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。顧客價值創(chuàng)新的實質(zhì)是企業(yè)通過對一種新的顧客價值的搜索和自身使命的調(diào)整實現(xiàn)了一種新的市場定位,擴大價值空間的聚焦半徑,由此進入新的利潤區(qū)。綜合歸納起來可以有以下三種創(chuàng)新途徑:第一,重新定義顧客和顧客需求。這里包含兩個方面的含義,一是發(fā)現(xiàn)潛在的顧客,二是發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求。經(jīng)濟高速發(fā)展的今天,顧客需求不斷發(fā)生變化,個性化、體驗式需求趨勢越來越明顯。那么,如何來適應(yīng)這些需求的變化,使得企業(yè)在同質(zhì)化競爭日趨激烈的市場中立于不敗之地。第二,重新定義產(chǎn)品或服務(wù)的功能和價值的實現(xiàn)方式。這種創(chuàng)新是圍繞新的市場需求來對產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新,但是這里所說的重新定義產(chǎn)品或服務(wù)的功能,不是指在原有產(chǎn)品或服務(wù)的基礎(chǔ)上進行的改進,而是根據(jù)新的顧客需求,來重新定義產(chǎn)品或服務(wù)的功能和價值的實現(xiàn)方式,體現(xiàn)了對現(xiàn)有顧客價值的提升,改變了現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的功能價值和顧客價值實現(xiàn)的方式,是對產(chǎn)品功能、結(jié)構(gòu)和形態(tài)的創(chuàng)新,而不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)形式或款式局部性的改變。第三,提供新的服務(wù)方式和途徑。這種創(chuàng)新的目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值,從而達(dá)到提高顧客價值的目的。企業(yè)可以通過壓縮分銷的環(huán)節(jié),或者調(diào)整與分銷商的合作方式,甚至提供新的分銷渠道,與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道,不僅可以合理控制成本,提高分銷渠道的效率,使產(chǎn)品和服務(wù)能更便捷到達(dá)顧客,為顧客創(chuàng)造更多的價值,而且也能更好地維持企業(yè)和顧客之間的關(guān)系價值,有助于直接、及時地了解顧客的需求。

2、價值鏈創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。價值鏈創(chuàng)新的實質(zhì)是圍繞顧客需求,來通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置,使得資源最大化利用的同時發(fā)揮成本優(yōu)勢。有以下兩種具體的創(chuàng)新途徑:第一,價值鏈組合調(diào)整。關(guān)鍵思想就是圍繞顧客需求確定重要的部分為中心,組合調(diào)整非重要的部分來適應(yīng)這個中心。也就是說,強化企業(yè)價值鏈條上關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主導(dǎo)作用,非關(guān)鍵環(huán)節(jié)的輔助配合作用,據(jù)此來重新組合調(diào)整價值鏈條上資源的配置。具體的做法是以企業(yè)價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”的某一點或者幾點為中心起點,相應(yīng)調(diào)整價值鏈條上的其他環(huán)節(jié)來適應(yīng)這種變化。第二,價值鏈優(yōu)化整合。關(guān)鍵思想就是做優(yōu)勢棄弱勢,提高效率,優(yōu)化資源,降低總成本。并不是每個企業(yè)都具有價值鏈條上的每一優(yōu)勢環(huán)節(jié),一般而言,一個企業(yè)僅具一點或者幾點價值鏈條上的優(yōu)勢環(huán)節(jié)。然而企業(yè)創(chuàng)造價值需要投入大量有形和無形的資源,這必將帶來高額的成本,那么優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以使得資源得以充分利用,而有些弱勢環(huán)節(jié)占用較多的資源卻創(chuàng)造較少的價值。據(jù)此,可以選擇具有優(yōu)勢的企業(yè)把弱勢環(huán)節(jié)實施外包,降低自身成本的同時,優(yōu)化整合出一條具有高效率的新的價值鏈。

3、供應(yīng)鏈體系創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。供應(yīng)鏈體系創(chuàng)新的實質(zhì)是優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外部的資源,形成整個供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新,保障企業(yè)在激變的市場環(huán)境中動態(tài)發(fā)展。可以通過以下兩條途徑來實現(xiàn):第一,重構(gòu)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵思想是對供應(yīng)鏈資源的優(yōu)化,加強協(xié)作關(guān)系,提高供應(yīng)鏈應(yīng)對市場變化的靈活性。這種創(chuàng)新是圍繞顧客需求,簡化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié),改善企業(yè)與供應(yīng)鏈上各成員之間的關(guān)系,建立關(guān)鍵環(huán)節(jié)的聯(lián)盟合作關(guān)系,其他環(huán)節(jié)的靈活應(yīng)變性,保障供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的同時,又具有較強的柔性,能快速依據(jù)市場變化進行調(diào)整。第二,形成以顧客價值為中心的價值網(wǎng)絡(luò)。這個價值網(wǎng)絡(luò)是以顧客價值為中心,企業(yè)考慮利潤產(chǎn)生的環(huán)節(jié)和自身的實力,選擇合適的合作伙伴、供應(yīng)商、分銷商,并建立相互之間的伙伴關(guān)系和隔絕機制,發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的同時,也帶來難以模仿的競爭優(yōu)勢。通過這個價值網(wǎng)絡(luò),優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外各種資源要素,為顧客提供更多的價值。

五、結(jié)束語

市場環(huán)境瞬息萬變,競爭日趨激烈,對成功商業(yè)模式的模仿帶來趨同化,新的商業(yè)模式層出不窮,因此,沒有商業(yè)模式是一成不變的,對商業(yè)模式的創(chuàng)新始終會是企業(yè)所關(guān)注的焦點。企業(yè)經(jīng)營的目的歸根到底是為顧客創(chuàng)造更多價值,獲取利潤,才能生存和持續(xù)發(fā)展。因此,企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)以顧客為中心,來調(diào)整、優(yōu)化配置各種資源,以合作共贏的觀念來建立各種聯(lián)系,不斷地對自身的商業(yè)模式進行系統(tǒng)的思考,采用合適的創(chuàng)新途徑來調(diào)整商業(yè)模式,以便獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

【參考文獻】

[1] Scott M. Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons,2005(48).

[2] 高闖、關(guān)鑫:企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)方式與演進機理──一種基于價值鏈創(chuàng)新的理論解釋[J].中國工業(yè)經(jīng)濟,2006(11).

[3] 劉艷巧:探析企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑[J].企業(yè)活力,2008(10).