導語：如何才能寫好一篇供應鏈管理的主要職能，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：電子商務；企業管理；應用鏈

電子商務通過建立起一個信息交易的平臺，并且能夠在企業之間傳輸信息流和資金流，有效拉動客戶消費，來保證物流的有效通暢，這種高效率低成本的方式能夠從根本上來解決信息滯后和失真的問題。產業鏈管理通過整合供應商、制造商和銷售商的方式，來按照準確的時間將正確數量生產的產品配送到正確的地方，以滿足利用最小成本實現供應鏈各層需要的情況。為了在眾多的供應鏈中勝出，企業需要加入到電子商務平臺中，建立一個更加完善的電子商務化供應鏈。

一、供應鏈管理的概念

供應鏈管理是基于勞動效率分工和資源最優化配置所實現的管理思維和模式，能夠有效解決企業前向一體化和后向一體化的矛盾，并且能夠通過內部的配置來實現互惠互利，讓上下游的產業能夠形成一個戰略合作，通過對內部流程和供應鏈業務流程的整合來實現整體協作，這也是有效提高企業管理水平和質量的重要方式之一。新的電子商務信息技術在企業管理領域的推廣為供應鏈的發展提供了新的生命力，并且成為了很多企業發展的戰略部分，并且以此展開了關于業務和流程的匹配調整，更好地讓成員之間進行整體寫作，并且在企業內部促進了供應鏈和信息技術的資源共享，并且提高資源利用程度，讓電子商務供應鏈的管理優勢能夠發揮出更大的價值。供應鏈管理實質上是高客戶服務水平和系統成本間實現的謀求平衡，目的是通過優化相關過程的速度，提高準確性，讓相關過程的凈增加值能夠實現最大化，并且能夠有組織、有效率地提高生產效益。供應鏈的管理是將供應鏈、制造商、倉庫、配送中心和渠道商有組織地整合在一起實現產品制造、分銷和銷售，基于供應鏈網絡上的各組織和部門都有一個共同的戰略目標，并通過這個戰略目標來實現系統管理的思想。

二、電子商務對供應鏈管理的影響

供應鏈管理模式是突破傳統的計劃、生產和分銷等模式，將企業內部的供應鏈節點看作是一個整體，通過有效的協調對供應鏈中的信息、物流和自己進行有機集成，以不斷適應競爭環境下的企業生產和管理。首先，電子商務為供應鏈提供了一個新的機遇，通過內部協調合作關系來實現信息共享，建設不必要的波動，并且能夠保證各個階段的決策基礎實現等量一致。供應鏈的協同管理一直面臨著不小的挑戰，電子商務能夠有效將供應鏈中的各個環節連接起來，使業務實現有效集成，同時還改變了傳統的影響范圍，為企業提供了更加廣闊的上游供應網。其次，電子商務還促進了供應鏈模式從推式轉變為拉式，消費者可以對所需商品提出個性化、差異化的要求，按照組成成的虛擬聯合體來依據消費者的要求，共同設計產品，并進行組織生產，最大限度滿足消費者的要求。電子商務還消除了供應鏈上的不必要環節，生產商可以通過分銷商或零售商來直接進行交易，將產品直接賣給消費者，減少了很多不必要的環節，并且節約了運輸和銷售的費用，同時還提高了信息的及時性和準確性，降低庫存和營業費用。電子商務還對供應鏈管理提供了有效的支持，在企業內部建立起內部網絡，使企業內部供應鏈和外部供應鏈形成了一個整體，各種電子技術的交換技術也實現了不同部門之間的資源共享。

三、電子商務供應鏈發展現狀

電子商務及供應鏈管理目前已經受到了我國企業的高度重視，電子商務供應鏈管理的覆蓋領域也越來越大，但是受制于多方面的影響，我國的電子商務供應鏈還是存在著不少的問題的。首先企業電子商務供應鏈管理從企業戰略發展角度來講缺乏嚴格的審視和關注，也沒有確定為企業戰略中的有機組成部分，因此地位還沒有得到有效的鞏固，難以長時間維持資源的投入，并且以此為基礎的其他相關領域的支持改造系統也沒有實質性的發展，從橫向對比來看還是遠低于國外同期水平的。電子商務對于企業其他基本流程的整合力度也不夠，缺乏必要的信息技術解決方法及有效手段，導致企業內部核心的共享程度低，成本高。同時，企業電子商務對于供應鏈成員之間的相互作用機制也不夠，企業明顯缺乏對市場變化需求的敏捷程度和反應應對能力，并且根據不同成員的的調查狀況，企業電子商務應用鏈管理對于企業業務流程價值創造能力不強，難以真正發揮電子商務供應鏈的作用，價值創造和增值能力有著很大的局限性。

四、電子商務供應鏈管理的對策

就新時期我國的電子商務供應鏈管理中，需要改進的地方有很多。首先，企業需要從長遠角度進行出發，關注企業電子商務供應管理平臺，并將其作為企業戰略發展的重要組成部門，依據企業的業務流程來重新定義企業的職能和權責關系，在匹配度支持的基礎上來實現整體運作的協調。電子商務供應鏈管理對于企業有著十分重要的意義，在客觀上要求將其作為企業戰略發展的有機組成部分，并且能夠從體制上保證將其作為長效發展的推動力，避免短期利益而出現有損實際實施的行為。其次，企業應當從內部對基本供應鏈流程進行改造和整合，并且通過核心的機制和運轉來促進供應鏈的整體實施和運用，讓企業的主要職能和活動能讓能夠不斷適應電子商務發展的需要，并且不斷打破傳統職能領域，促進信息化背景下的相互鏈接關系。同時企業要在內部供應鏈整合的基礎上對八個核心供應流程進行細分，以不斷實現對市場需求的低成本反應，不斷贏得現代市場競爭的優勢，并且對市場作出準確快速的反應，與電子信息技術實現無縫融合。五、總結電子商務的供應鏈管理對電子商務有著十分重要的影響，供應鏈管理在激烈的市場競爭中能夠有效提高管理水平，增加市場競爭力。對供應鏈進行管理也成為了越來越多的企業關注的重點，企業應當以高度的戰略發展角度去關注這個問題，尋求電子商務和企業內部供應鏈流程整合的最好途徑。企業需要對供應鏈主體間加強產品需求和供應鏈業務的覆蓋范圍，幫助企業創造更高的價值。

作者:井暉 李格格 單位:北京林業大學

參考文獻:

[1]辛鋼，陳義輝.基于電子商務的企業供應鏈管理研究[J].中國商貿，2011，（35）：159.

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一、成品住房內涵

2002年，在全國住宅商會的年會上首次提出了“成品住房”的概念，引起了業界的極大轟動與認可，由于國內對于成品住房的研究起步較晚，尚未有統一的定義，很多開發單位對于成品住房內涵認識不清，認為全裝修住宅就是成品住房，這種理解是不準確的。本文認為，全裝修住宅包括“有組織二次裝修”后的全裝修住房和成品住房。“有組織二次裝修”后的全裝修住房，是指在土建、安裝工程完成后進行的再裝修，建設單位交付給業主的是具有使用功能的住房。“有組織二次裝修”后的全裝修住房雖然在一定程度上避免了噪聲擾民、污染環境等問題，但是二次裝修帶來資源浪費、安全隱患等問題還是存在的。對于成品住房的內涵，《江蘇省成品住房裝修技術標準》(DGJ32／J99 2010)認為，成品住房是在土建、安裝、裝修的設計、施工、管理一體化的前提下，套內所有功能空間的固定面鋪裝或涂飾、管線及終端安裝、廚房和衛生間的基本設施等全部完成，已具備基本使用功能的住房。成品住房強調建設的一體化，將裝修融入成品住房的建設程序中，這也是區別于“有組織二次裝修”后的全裝修住房的最大特征。成品住房是實現住宅產業化的最佳載體，無論是“節能省地”，還是“四節一環保”，甚至包括“綠色”、“健康”、“生態”等住宅科技和理念都可以通過成品住房的開發得以實現，成品住房是住房建設的發展方向，符合國家節能減排的方針政策。

二、供應鏈管理模式下成品住房開發企業應具備的核心競爭力

1，市場分析能力

成品住房開發給房地產開發企業帶來了發展機遇的同時也帶來了生存的威脅，只有提供一個緊扣市場定位、充分滿足消費者對住宅的功能格局和環境等方面的綜合需求、富有創新意識的成品住房產品才是成功的前提。因此，房地產開發企業作為項目發起人必須具備市場分析能力，通過市場調研以及營銷機構所反饋的購房者需求信息，對現有市場充分了解，并根據消費者的需求進行項目調整和準確定位，才能保證成品住房項目成功運作。

2，資源整合能力

成品住房開發涉及的專業范圍廣泛，房地產開發企業只是成品住房項目供應鏈上的一個節點。房地產開發企業應具備有效的資源整合能力，通過協調、組織等職能迅速選擇戰略性合作伙伴形成一條供應鏈，并建立統一的信息平臺系統。各戰略合作伙伴根據其要求進行業務流程重組，獲得供應鏈內的完全信息，實現供應鏈上各個企業的信息共享，并實施集中決策。

3，協調管理能力

成品住房開發涉及專業多，各專業的工作既相對獨立又相互聯系，有效溝通和合理銜接各個環節是供應鏈成本控制的關鍵所在，房地產開發企業應站在全程供應鏈管理者的角度，全盤考慮，統一規劃，通過了解各參與方的主要職能，做到從宏觀上把握項目進度，深刻理解項目價值，有效協調各專業資源的運作。成品住房項目供應鏈中各參與方的主要職能如表1所示。

三、基于供應鏈管理的成品住房開發模式

1.成品住房開發項目的一體化發包模式

供應鏈管理思想強調企業的核心競爭力和業務外包，房地產開發企業為了提高自身核心競爭力通常將設計、施工、監理、營銷、物業管理等非核心業務委托給專業機構完成，使自己成為供應鏈的核心企業，組織引導各種有效資源，提高自身競爭力。成品住房開發涉及專業眾多且彼此有聯系，發包模式的選擇必須有效降低協調成本，利于項目整體優化，設計總承包和施工總承包的一體化發包模式(見圖1)，將會是我國成品住房項目發包的趨勢和發展方向。這種發包模式設計、施工的責任分工明確，形成了承發包各方清晰、完備的責任體系：設計總承包方承擔項目設計的所有責任，強調成品住房土建、安裝和裝修設計一體化；施工總承包方負責現場施工的所有責任，強調成品住房土建、安裝和裝修施工的一體化。

2，項目供應鏈的組織結構構建

結合設計總承包和施工總承包的一體化發包模式，本文構建了以客戶為導向、開發商為核心企業、其余參與方為核心伙伴的二維成品住房項目供應鏈組織結構體系(見圖2)，該組織結構可以同時進行橫向交流和縱向溝通。第一，橫向由成品住房各個開發環節上不同類型的企業子聯盟集成。房地產開發企業通過適當的方法對候選的子聯盟負責企業進行綜合評價，從而選擇能在優質服務、技術創新、市場開發、產品設計等方面進行長期良好合作的企業與組織，組成項目供應鏈。第二，縱向由供應鏈各節點上兩個或兩個以上同類企業形成子聯盟。成品住房通常規模化開發，項目工程量大，每個環節需要由多個企業采用動態合作機制共同完成。各子聯盟的負責企業根據本環節的具體任務尋找合作伙伴以總發包或者聯營體形式組成子聯盟。這種二維的成品住房項目供應鏈組織結構有如下特征：

(1)實現開發商業務分包。開發商將設計、施工、監理、營銷、物業管理等非核心業務外包給專業機構，從而有更多精力去發展自身業務，提高企業競爭力。

(2)組織靈活。在一個成品住房項目竣工后，橫向供應鏈上子聯盟、縱向子聯盟內部企業可以自動解散也可以繼續保持長期合作，以便開發商在確立新項目后可以迅速組建供應鏈。同時，在項目開發過程中縱向子聯盟內部通過動態合作機制不斷以符合標準的企業來取代不合格的成員企業，增強了各成員企業的競爭意識，促使其不斷提升自身的能力。

(3)注重子聯盟間橫向合作。該組織結構注重各子聯盟的橫向協調溝通，供應鏈上各方采用合作共盟的思想，通過共享信息、相互信任、風險共擔、利益共享發展成為伙伴關系。

四、項目供應鏈的運行管理

成品住房項目供應鏈的運行管理應與組織結構相對應，包括橫向各子聯盟之間的運行管理和縱向子聯盟內部成員企業之間的運行管理，通過有效的一體化管理措施實現成品住房開發建設的土建、安裝和裝修的設計、施工、管理一體化。

1.橫向運行管理

項目供應鏈上各子聯盟之間的橫向運行管理應努力實現管理一體化。開發商發揮自身所具備的核心競爭力，負責組建信息平臺系統，保證項目供應鏈上所有子聯盟都能根據具體需求作出快速反應。同時站在全程供應鏈管理者的角度對各子聯盟工作流程進行監督；組織協調供應鏈

上各子聯盟之間的關系；運用信息平臺系統，對項目的管理業務進行分析與預測，分析各種變動對項目可能帶來的影響等。監理單位作為具有專業技能的獨立的第三方來負責監督成品住房建設項目的“三控制”、“兩管理”、“一協調”。其余各參與方在配合開發企業管理工作的基礎上，應積極完成自身職能，同時加強橫向溝通。

各子聯盟之間的協調是確保成品住房建設項目成功的重要因素，為了能更好地解決各方的協調問題，確保成品住房開發供應鏈的高效運作，可以成立一個由各個子聯盟共同推舉代表組成項目協調小組輔助開發商做好項目的協調與交流工作。協調小組主要職責在于以開發商建立的信息平臺系統為載體，通過兩個子聯盟之間或多個子聯盟之間的溝通協調解決成品住房開發項目的總目標、項目契約、收益分配、解體以及項目各環節的工序搭接問題。

2，縱向運行管理

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［關鍵詞］ 供應鏈 供應鏈管理 人力資源外包 流程設計

一、供應鏈管理及外包概述

目前，在經濟全球化條件下，企業的市場競爭日益加劇，產品更新換代加快，人們對產品需求也呈多樣化趨勢。由于需求拉動、技術推動和競爭驅動的綜合作用，導致企業運作模式發生變革，引起運作理念和競爭策略的轉變。21世紀的市場競爭，實質上不是單個企業之間的較量，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。

供應鏈，一般而言是指企業從原材料采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的一系列環環相扣的鏈條。供應鏈管理近年來逐漸成為管理領域的焦點問題，引起許多學者和企業界人士的重視。供應鏈管理是一種基于“競爭――合作――協調”機制的運作模式，它以分布企業集成和分布作業協調為保證，注重企業的核心競爭力，強調根據企業的自身特點，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將其他非核心競爭力業務外包給其他企業。

據美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5 000萬美元以上的公司，都普遍開展了業務外包。2007年全球業務外包規模達到2021.24億美元，2008年擴張至2173.87億元，增長7.6%。由于企業核心競爭力的不同，企業在選擇外包領域時各有不同，采購、制造、研發、市場營銷等企業的主營業務活動實現了外包，人力資源管理、財務管理、物流管理等這些企業的輔助業務活動也在逐漸實現外包。

二、供應鏈視角下的人力資源外包

人力資源外包，是指企業基于自身的發展戰略，將原先由企業內部完成的人力資源工作，部分或全部交給外部的專業化人力資源服務企業完成，以提高效率、降低成本。

人力資源外包是企業經營模式的重大創新，也是目前在國內發展潛力巨大的生產業。它分為兩大類：人力資源派遣和人力資源管理外包。人力資源派遣是一種針對企業靈活用工需求的全新的人力資源市場配置方式，人力資源派遣公司根據用人單位的需求選擇合適人才，并與之確立勞動關系，然后將員工派遣到用人單位完成崗位工作。而人力資源管理外包包涵的內容則更廣泛。本文主要研究的是人力資源管理外包。

根據供應鏈管理理念，人力資源管理外包應滲透到企業內部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業文化設計等方方面面。人力資源管理外包正是通過供應鏈管理的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制等來實現最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。

三、人力資源管理外包影響因素分析

由于人力資源管理外包涉及的業務內容較多，范圍較廣，因此實施人力資源管理外包的企業和外包服務商之間是一個開放的復雜系統。在這個系統中，供應鏈合作伙伴之間的相互關系具有較大的復雜性，合作關系受一定因素的影響，其相互活動過程中必然存在隱患。

目前，國內企業的人力資源管理外包主要受到以下因素的影響和制約：

1.企業對人力資源外包的發展趨勢認識不足。“人力資源”這個概念從引進到逐步接受，在中國也只是二十年左右的時間。對于人力資源外包這一管理創新缺乏了解，對人力資源管理外包更是認識不充分。雖然已有不少國內企業迫于成本壓力使用了人力資源外包，但基本上還只是處于人力資源派遣的初級階段，大多數企業并未認識到人力資源管理外包的真正作用。國內一些企業負責人錯誤地認為縱向一體化、“大而全”、“小而全”才是企業實力的表現，認為人力資源外包是“皮包公司”的行為，人力資源只有全部掌握在自己手里才是最有效、最可靠的。另外，在中國的外資企業雖然已廣泛應用人力資源外包，但它們都視此為企業的重要競爭手段，不愿向外界宣傳。

2.外包行業的運作存在法律隱患。我國人力資源外包行業仍處于“粗放式發展”階段，人力資源外包的從業門檻較低，從業人員素質參差不齊、專業化程度不高。另外，我國尚無完善的法律法規去規范獵頭及其他外包行業的運作。現有的《勞動合同法》只是對勞務派遣做出了簡單的規定，對于人力資源管理外包的法律規定尚屬于空白區。一些非法中介機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣。外包服務商的質量和專業素質已成為企業最應關注的也是風險最大的因素。

其次，人力資源外包實際上涉及到的是兩個合作公司和外包人員三方利益平衡的問題。由于沒有統一的行業規范，平衡三方利益主要是靠兩個合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目標合作公司的合同來保障。因此，三方勞務派遣關系下的責任歸屬問題也是人力資源外包中應考慮的重要問題。

第三，企業在外包合作過程中必須向服務商披露大量信息，特別是在人力資源規劃等項目中，往往會涉及到人力資源以外的如市場、技術等方面的信息。雖然目前國內的服務機構在合作時都會與企業簽訂保密協議，但由于我國目前相關法規的不健全，一些運作不規范的外包商有可能泄露企業經營管理方面的機密信息。特別是如果外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。

3.人力資源管理的外包服務不到位。雖然國內許多企業也在嘗試將人力資源管理進行外包，但是企業對外包的服務質量往往是抱怨的多。造成這種服務不到位主要由兩方面原因造成：

第一，企業自身與外包服務雙方的適應性問題。一方面，服務提供商是否能夠深刻理解、適應企業文化的特點，全面分析企業現狀并對服務進行相應的客戶化；另一方面，企業是否已準備好項目實施的平臺，是否對外包服務本身適應，現有的組織機構設置、制度、相關人力資源流程、企業執行力等是否能夠保證外包服務的效果等，都需要雙方的適應磨合。

第二，用人企業與外包服務商之間往往會存在信息不對稱，以及信息過濾的風險。從企業來講，由于對外包業務的監控減少，使得企業從供應商處獲得的信息不及時，以及信息在傳遞過程中被扭曲。而服務商出于對自身利益考慮，有可能對信息加以過濾，故意隱瞞重要信息。因此，企業就不可能獲得全面準確的信息，進而影響企業的有關決策，造成逆選擇。

從外包服務商來講，它畢竟不如用人企業對自身情況的了解，企業也可能不提供詳細的業務運作流程、企業的戰略決策和政策等敏感信息，從而影響服務商的服務質量，使得服務不到位。

4.員工對人力資源管理外包的誤解。在國內大部分員工的腦海里，人力資源管理是一個企業必不可少的內部管理職能。而現在隨著人力資源外包在國內的不斷發展，外包服務的內容已經逐漸涵蓋了人力資源的主要職能。這使得在企業中原來的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變。員工產生各種顧慮和猜疑在所難免。這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業內部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突。另外，由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，降低員工對企業的歸屬感，帶來惡果。

三、基于供應鏈管理理念的人力資源外包流程設計

由此看來，人力資源管理外包可能會給企業帶來各類隱患。為了規避這些隱患，企業有必要運用供應鏈管理理念，從與人力資源服務提供有關的供應商開始，環環相扣，直到服務到達最終用戶手中，真正按“鏈”的特性改造企業外包業務流程，使各個節點部門都具有較強的自組織和自適應能力。

1.做好內部溝通，取得一致認同。人力資源管理外包對于企業而言是一項重大的決策。因此，在做出外包決定前，企業應采取會議、培訓等形式，讓員工知道外包決策的來由，并在公司管理內部溝通人力資源外包的認識，取得人力資源部、管理高層、相關部門等公司內部的支持和認同。特別是在進行如薪酬考核方案、人力資源制度設計等要求人力資源管理變革的外包項目之前，企業應當做好充分準備。應當做好對員工的宣傳貫徹工作，營造變革的氣氛，保證服務實施的效果；要在內部管理流程方面進行優化，為外包服務的實施搭建順暢的通道。

2.成立外包實施小組，指定執行單位。人力資源管理外包往往很難由一個部門或少數幾個人完成，因此，有必要建立一個團隊來完成這個項目。例如，可成立由高層管理人員、人力資源部門、業務部門及相關人員代表組成人力資源外包實施決策小組，并指定人力資源部門為執行單位。共同決策，共同實施，讓相關環節上的人員參與到工作中來，工作的執行才可能最大化得到各方面配合。

在轉移外包過程中，要通過公開性的溝通、走動式管理等方式，證明公司仍然重視員工。在員工士氣低落期間，管理人員必須向員工證明他們有耐心傾聽他們關注的問題，并進行包括哪些崗位必須外包出去的決策前后的溝通。在這段時間，人力資源主管可推動高管及中層管理人員以會議和走動管理的方式，接觸和傾聽員工的希望與聲音，讓員工感覺到自己仍然得到了公司的關注與認可。

3.起草項目邀請，發出服務邀請。起草人力資源外包項目邀請書，闡明外包的目的并介紹項目相關情況，規定邀請截止日期和邀請服務商的標準，并注明允許服務商索要補充信息；收集當地人力資源外包服務供應商名單，向名單上的所有服務商發出邀請書。貨比三家，確保自己獲得性價比較高的服務。

4.約請見面會議，進行充分溝通。約請接受了邀請的合格服務商開見面會議，與服務商在會議上互動，詳細講明相關服務要求細節和項目細節，回答服務商的提問，并要求服務商在會后指定時間提交服務方案。服務方案要包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價。允許服務商會后索要補充信息或允許服務商會后開展的調研工作。

5.確定外包模式，鎖定服務項目。比較各種外包模式和服務項目，確定外包項目的最佳外包模式和服務項目，并要求服務商按照最佳外包模式和服務項目對每個服務項目的服務流程確認和報價。不同的外包機構針對相同的情況會有不同的外包模式和服務項目，而相同的外包模式和服務項目則往往會有不同的服務報價。因此企業應該吸取百家精華為我所用。

6.甄選服務商戶，細化服務方案。確定兩至三名服務商進行最終評比，要求服務商提交最終詳細方案，包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價、方案所涉及到的各種法律文本、服務質量監控參考指標、服務獎懲措施建議和意外補救措施等。另外，挑選的服務商必須是高信譽的并且使企業所要協作的工作是他們的長項、優勢。

除了外包模式、項目、費用的物質層面溝通，企業和人力資源供應商還應相互了解彼此的企業文化、價值觀念、用人方式以及對人性的各種認識，基于雙方共識的基礎上建立真正的信任合作關系；另外，雙方應該在長期的合作關系基礎上做出相應的承諾、簽訂相應的人員外包和租賃合同，只有如此才能保證協作的有效進行，促進企業的健康發展。

7.確定最終方案，選定商家簽約。確定最后要簽約的服務商，將方案最終修改簽名確認后再簽訂合約，方案做為合同的附件存在。方案只有作為合同附件才具備法律效力，服務商方案只有具備了法律效力才可能真正起到約束作用。另外方案固定下來也能起到一個明確的指導作用，不會因為合作雙方具體人員變動而影響項目的執行。

另外，在與服務商簽訂合同時，要特別注意考慮來自服務商方面的風險問題。在外包項目預期效果、階段考核、信息安全、損失賠償等方面的條款應當明確詳細，不能有模棱兩可的描述和各種誤差。在特定的條件下，還應該加入相應的協商和議價條款，以完善各種合同條款。

8.指定監督人員，維護合同執行。人力資源外包并不是將工作負擔移轉給服務商，而是連結服務商的工作能量，為企業創造更大的價值。人力資源外包之后，企業還需要做很多日常的管理工作，需要適時監控外包服務商的服務質量和水平，更需要通過推行自律機制，更好地了解業內最先進的管理理念，提高人力資源部門的工作能力，進而提升企業的整體競爭力。這個過程中要做到以下幾點：企業和人才服務機構樹立“雙贏”的管理理念，雙方都應對對方的資產和利益負責；雙方應定期溝通，以明確外包任務的完成情況或提供給服務商需要的各種企業的資料，了解、反饋租賃員工的工作情況等；企業應在法律和道德層面尊重人才服務機構和租賃的員工，保護他們的利益不受侵犯，保護租賃員工的人身安全和為他們提供相應的教育和培訓機會。

9.人力資源管理外包的動態調整。外包的合作伙伴并不一定是一成不變的，應采取一種動態的觀點去看待。根據現代供應鏈管理要求，為適應企業戰略和市場需求變化的需要，節點企業需要動態地更新。在人力資源外包過程中，隨著時間的推移，企業的經驗曲線會越來越陡峭，越來越多的成本低質量高的人力資源工作可以從市場中獲得，因此企業應根據人力資源部門及公司總體戰略對外包項目做動態調整。

四、結束語

從現代企業的發展趨勢來看，人力資源管理外包對于建立企業的核心競爭力有著一定的推動作用。而進行人力資源外包并不是簡單復制其他成功企業的外包經驗。因此，企業在選擇外包項目時，除了參考自身狀況外，有必要應用供應鏈管理的知識去進行人力資源外包項目的建設。

參考文獻：

[1]劉 穎：企業人力資源與供應鏈管理策略分析. 山東紡織經濟,2010(7)

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摘 要 財務管理，在企業經濟發展中發揮著極其重要的調節和保障作用。隨著現代經濟管理理念以及信息科技的開發與創新，ERP系統作為一種先進的企業資源計劃管理理論，企業實施ERP技術系統標準，能夠有效提高企業管理的科學化，特別是對于企業財務管理有著極大的影響。

關鍵詞 ERP技術系統 企業財務管理 影響分析

現代經濟環境下，計算機信息技術與管理科學的相互結合，有效的促進了企業管理技術的優化。作為高度集成化的企業管理信息系統，企業資源計劃ERP是當前信息技術條件下企業管理的重要組成部分。近年來，采用ERP技術，針對企業經濟進行全面管理，提高了企業的整體效率和市場競爭實力。ERP技術理論對于企業財務管理產生了重大影響。

一、關于ERP技術系統的內涵特征分析

ERP系統是由美國著名計算機技術咨詢和評估集團提出的一套將財會、分銷、制造和其他業務功能合理集成的應用軟件系統，其實質是在制造咨詢計劃基礎上進一步發展而成的面向供應鏈的管理思想。

ERP管理思想是當前信息科技環境下的現代企業逐步與世界接軌的更高層管理理論。這種理論主要體現了供應鏈管理思想，同時繼承了眾多管理模式的精華，吸納了準時生產、精良生產、并行工程及敏捷制造等先進管理思想。

企業財務管理中，ERP系統企業財務計劃和價值控制功能集成到了根據客戶需求和企業內部活動以及資源供應形成的整個供應鏈上，可以滿足跨國經營的多方位應用需求。ERP具有強大的系統功能，靈活的應用環境和實時控制能力，代表了當前集成化企業管理軟件系統的最高技術水平。ERP系統具有如下特點：

（一）實效性

ERP系統注重面向市場進行經營和銷售，對市場信息反應迅速。注重強調生產、供應與分銷環節的合作關系，更注重透過企業流程與工作流實現企業人力與財務、生產與銷售等信息的集成，講究資源計劃管理的實效性。

（二）針對性

ERP系統是針對企業管理而設定的資源計劃管理體系，具有相對完善的財務管理職能，能夠將企業資金流與信息流有機結合，強調財務價值管理理念的實施。注重人力資源管理因素在生產經營規劃中的作用，具有針對性。

（三）綜合性

企業生產計劃管理中，ERP系統采用多種最新計算機技術，信息集成范圍更為廣泛，針對企業電子商務、電子數據交換等財務管理進行動態監控，支持多行業、多模式的管理性能，實現不同管理平臺之間的互動協作。

二、ERP技術系統在財務管理中的應用

現代企業管理中，財務管理主要是通過對企業相關財務活動和經營資金的會計信息進行及時預測、管理和反饋，企業領導層根據企業會計核算形成的財務報表進行決策規劃，對于推動企業經濟發展有著重要的保障作用。

ERP作為一種融合企業管理規范和信息技術的集成化新型管理信息系統，憑借集成性、實時性和前瞻性等技術優勢，成為企業財務管理領域的核心體系。RRP技術系統在傳統財務管理的基礎上增加了預算管理功能，通過信息網絡實現相關財務信息的電子處理和資源共享，減少了人為因素的干預，為企業發展電子商務提供了準確、及時的財務信息。ERP技術系統中的財務管理模塊為企業提供了財務制度、會計核算和財務管理平臺。ERP技術系統與企業產供銷運作的所有領域密切結合，對企業經濟活動進行動態監控、實時記錄并及時反映，充分利用其集成優勢，將當代財務管理的生產成本控制、財務報表分析等各種理論綜合性的加以實施。

三、實施ERP技術系統對財務管理的影響

ERP系統具有很好的集成，擁有賬務、成本、采購、銷售以及庫存等管理模塊，其中，財務信息系統涵蓋了企業會計和財務管理的主要職能，對企業財務管理產生著巨大影響：

（一）ERP技術系統對成本控制的影響

成本控制，是企業財務管理的重要環節。成本核算是企業財務管理的重點。傳統會計核算中的成本核算相對滯后模糊，財務系統無法針對成本要素進行有效制約。ERP技術環境中，企業財務信息管理應用得到深化，能夠針對企業生產決策和經營運行的成本信息進行實時全程監控和反饋，保證了成本核算的準確性，ERP技術簡化了財務信息化流程，實現了財務管理成本控制的高效性。

（二）ERP技術系統對總賬管理的影響

企業會計賬務處理通常是在總賬模塊中進行的，傳統財務管理中的會計賬務結轉需要在會計期末落實，但在ERP系統中可以隨時進行。根據架構進行設置總賬會計及明細賬科目，在總賬模塊中進行會計期間劃分，通過一次性數據提交將生成的憑證及時過賬到相關明細分類賬并自動匯總至總分類賬，簡化了對賬過程實現了同步過賬，確保了總分類賬和明細分類賬間的平衡。

（三）ERP技術系統對欠賬管理的影響

市場競爭下，很多企業通常采用賒銷形式擴大銷售，形成一種欠賬付款方式，傳統賬務處理時，欠賬資金管理往往處于被動狀態，造成企業內部資金周轉困難，同時存在很高的風險性。ERP系統針對企業財務的欠賬處理，主要是完全面向業務流程，明確劃分欠賬業務的核銷和賬齡，強化對客戶應收賬款、預收賬款、非財務因素的信息管理，通過設置高度集成供應鏈管理系統，提高欠款收賬管理。

（四）ERP技術系統對財務報表的影響

財務報表的編制，是企業財務管理中的關鍵環節，對企業決策具有重要影響。ERP系統的實施，采用多種會計核算方式，根據實際需求，通過運用計算機信息技術介質載體，進行科學的分析和嚴格的會計監控，促使企業財務管理的會計核算變得迅速快捷，形成精確程度較高的財務報表，為企業管理者的正確決策提供了及時可靠的財務信息。

結束語：總之，ERP環境下企業的財務管理從多方面促進了企業財務管理效率的提高，實現了賬務管理的手工操作向電子化處理的技術性飛躍，優化了企業會計流程，完善了會計職能，改進了企業財務會計方法，極大的降低了財務管理難度，是當前企業較為科學的全過程、全方位的財務管理技術系統。

參考文獻：

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財務系統在 ERP中的演進

從90年代中后期開始，為了確立競爭優勢，各國企業更加關注進入市場的時間、產品的質量、服務的水平和運營成本的降低，并且為適應市場全球化要求，組織結構和投資結構也趨向于分布式和扁平化。企業家們意識到，企業不僅需要合理規劃和運用自身各項資源，還需將經營環境的各方面，如客戶、供應商、分銷商和網絡、各地制造工廠和庫存等的經營資源緊密結合起來，形成供應鏈，并準確及時地反映各方的動態信息，監控經營成本和資金流向，提高企業對市場反應的靈活性和財務效率。與此相對應，一方面企業開始重組組織結構和管理模式，即所謂業務流程重組（BPR）； 另一方面重視利用先進信息技術的促進作用，在MRPⅡ的基礎上，實施 ERP系統，以求更有效地支持新的供應鏈和戰略決策。可以說，供應鏈的概念和集成的財務管理是 ERP對傳統的 MRPⅡ進行改造和超越的兩個核心。

這種趨勢對財務管理系統的挑戰則體現在：對全球市場信息的快速反饋；在降低各類經營成本和縮短產品進入市場的周期間尋求平衡；提高對企業內部其他部門和外部組織的財務管理水平；提供更豐富的戰略性財務信息；更強的財務分析和決策支持能力。

傳統的會計信息系統，包括 MRPⅡ中的會計和財務模塊，主要的特點是用于事后收集和反映會計數據，在管理控制和決策支持方面的功能相對較弱。另外，系統的信息處理一般都是對手工會計職能的自動化，系統的結構是面向任務和職能的，這對滿足會計核算的要求來說已經足夠，但在業務流程的監控和與其他系統的集成性上還需要加以完善。

財務系統的新特點

新一代 ERP系統中的財務管理模塊已經完成了從事后財會信息的反映，到財務管理信息處理，再到多層次、全球化財務管理支持的轉變。這些轉變具體體現在：

吸收并內嵌了國際先進企業的財務管理實踐，改善了企業會計核算和財務管理的業務流程，如支持憑證的集中式審核，加快了期末關封帳的速度，使得財務管理的效率得到提高；

財務系統不僅在內部的各模塊充分集成，與供應鏈和生產制造等系統也達到了無縫集成。使得企業各項經營業務的財務信息能及時準確地得到反饋，從而加強了對資金流的全局管理和控制；

強調面向業務流程的財務信息的收集、分析和控制。使財務系統能支持重組后的業務流程，并做到對業務活動的成本控制（如基于活動的成本控制，即ABC，Activity -Based Costing）；

更全面地提供財務管理信息，為包括戰略決策和業務操作等各層次的管理需要服務。除了提供必須的財務報表外，能提供多種管理性報表和查詢功能，并提供了易于最終用戶使用的財務建模和分析模塊（如Oracle公司的Financial Analyzer 和OLAP）；

支持企業的全球化經營。為分布在世界各地的分支結構提供一個統一的會計核算和財務管理平臺，同時也能支持各國當地的財務法規和報表要求。如提供多幣種會計處理能力，支持各幣種間的轉換；支持多國會計實體的財務報表合并等；

支持基于Web 的財務信息處理。為支持企業發展電子商務和基于Internet的應用系統（如銷售訂單處理等），部分財務信息可以通過Web 方式收集和，例如Oracle提出的應用系統的ICA 結構（網絡計算體系），就是這方面的應用。

財務系統的結構

下面以Oracle的財務系統為例，簡要地介紹一下財務系統的結構。Oracle是當今大型數據庫系統和數據倉庫技術的主要供應商，利用數據庫和開發工具的優勢，Oracle的應用系統實現了很好的集成性和層次豐富的功能，其應用系統分為財務系統、供應鏈管理系統、制造資源管理系統、項目管理系統、人力資源管理系統、銷售自動化系統等幾大系列。從模塊的角度來說，Oracle財務系統涵蓋了企業會計和財務管理的主要職能。

1.財務計劃的核心作用在于分析預算和實際執行情況的差異并作出必要的調整。這在傳統財務系統中是比較薄弱的環節。利用Oracle的總帳和Financial Analyzer模塊，可以做到在公司級和部門級的預算和預測，并且能支持自上而下、自下而上以及分布式的預算生成。

2.Oracle能支持企業集團，跨國公司內不同類型企業的財務報表合并。能對多級次帳套，多幣種和多會計日歷的報表進行合并，并可以對科目的余額進行追溯至原始業務的憑證。

3.利用Financial Analyzer模塊，企業各層次員工及外部有關人員在得到授權的前提下，可以對財務數據進行建模分析。更復雜的財務分析可以利用在線數據分析處理工具（OLAP）進行多種角度的數據建模。例如，可以將銷售數據分別按照地區、產品類和銷售員進行比較，并對影響銷售的各因素如價格進行敏感性建模分析，從而得到科學的決策。

4.財務管理和控制集中體現在對費用的管理上。Oracle的采購、應付帳款和固定資產模塊的集成性既減少了費用數據的重復錄入，也能自動地收集，形成報表供有關人員分析和評估。

5.Oracle的應收帳款模塊可以處理多幣種和多國稅制以及多種付款方式，使得應收帳款的管理實現了對全球化經營的支持。

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【關鍵詞】旅游服務供應鏈；績效評價；平衡計分卡

引言

服務供應鏈是供應鏈研究的新趨勢之一，而旅游服務供應鏈是服務供應鏈的一條重要分支。在旅游服務供應鏈管理的過程中包含一個關鍵步驟，那就是能否通過合理的評價來得出有效的評價結果。

1.旅游服務供應鏈理論

1.1旅游服務供應鏈的定義

旅游服務供應鏈是一個全新概念，它是旅游業高速發展的產物，是對旅游行業建立供應鏈理論體系的理論創新。旅游服務供應鏈與其他行業的供應鏈不同，在與這條供應鏈中不存在真正意義的商品傳遞，提供包括游覽、休閑、住宿等在內的各項服務是旅游服務供應鏈的主要職能所在。

本文認為，旅游服務供應鏈的本質就是整合所有的旅游服務資源以共同創造顧客價值。在這個概念中包含了以下的幾個內容：核心因素是旅游吸引物，它在旅游服務供應鏈中是不可缺少的；支持因素則包含有滿足旅游者各種需求的企業與組織，我們就旅行社而言，構成了其直接提供商；而組織企業則主要指在整條鏈中居于核心地位的旅行社。

1.2旅游服務供應鏈的核心企業

按照現代供應鏈的相關理論，核心企業在供應鏈的運作和管理中處于信息的交換中心、物流集散的調度中心、資金的結算中心以及統籌規劃的協調中心的地位，具有相當程度的影響力、吸引力和融合力。

旅游業是由能提供各種可以滿足旅游者需求的產品的相關行業所構成一個的集合，其中自然包含了：旅游觀賞娛樂行業（旅游景區/點）、餐飲住宿行業（賓館、酒店）、旅行社、交通通訊行業、旅游購物行業等。在國內目前的供應鏈運作模式下，旅行社在旅游業與其它各相關行業的企業之間擔負著大量組織協調的工作，起到了連接旅游業的各個組成部分紐帶的作用。

目前旅游業的運作多是以旅行社為核心、各相關行業企業作為節點聯結成的服務于旅游者的供應鏈模式。

1.3旅游服務供應鏈的網絡構成

旅行社在供應鏈中處于組織與協調的地位，扮演旅游者和旅游供應商之間的中介的角色，旅行社產品中所包含的商品與服務是由一系列的分包公司或者商提供的，但旅行社并不總是能夠對產品的質量以及產品對環境與社會產生的影響進行直接的控制。

根據前面的相關論述，進而結合旅游業所具有的特征，我們應用供應鏈的相關理論，同時可以構建一條包括食、行、宿、游、娛、購各供應商及供應商的供應商，又包括旅行社直至最終端旅游者的有機聯系、同時相互影響的旅游服務供應鏈。在這條旅游服務供應鏈中，各節點企業能夠建立戰略伙伴關系，各節點的游企業之間是一種需求與供給的關系，其中旅行社處于心企業地位。

2.供應鏈績效評價理論

2.1 供應鏈績效評價的定義

本文認為供應鏈績效評價應該是指在圍繞供應鏈戰略目標的不同成員之間的，通過綜合分析與測量，來評價供應鏈整體以及它的每個成員（尤其是核心企業）之間的業務流程及其相互間的關系，進而達到識別與改善機會的目的。

2.2旅游服務供應鏈的涵義

本文作者認為旅游服務供應鏈績效評價應該是在圍繞旅游服務供應鏈戰略目標的不同成員間，對旅游服務供應鏈運營活動過程中所表現出來的和產生的、可以度量的成績效益或者叫做最終的結果，通過適當的評價指標體系和選擇實用的綜合評價方法來進行綜合分析與測量，最終將得到關于旅游服務供應鏈績效的綜合評價結果，該結果將有助于管理者對旅游服務供應鏈進行分析、診斷與改進。

2.3供應鏈績效評價模型

供應鏈績效評價有兩種常見的評價模型。

（1）scor模型

供應鏈運作參考模式（supply chain of operation reference model，簡稱scor）是第一個流程的標準參考模式，它是由制定這一標準的權威部門即國際供應鏈委員會（supply chain council international，簡稱scci）組織策劃制定的。

scor模型對性能指標給出了相應的計算公式，使每一指標都能夠以量化的形式清楚地表現出來。此外，scor在給出每一個指標的計算公式時，還指出了該指標將會對損益表和資產負債表產生的影響，并說明了每個指標內容包含的要素和應該注意的地方。

（2）bsc模型

哈佛大學工商管理學院管理學教授羅伯特·s·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·p·諾頓創新性提出的平衡計分卡（balanced score card，簡稱bsc）是另一種評價體系。

充分利用客戶、財務、學習和成長、內部經營四個方面的同時驅動的相互影響關系完成發展軌跡的制定是平衡計分卡的核心思想，最終達到戰略評價和實施的目標。

3.旅游服務供應鏈績效評價

通過對以上兩個分析方法的對比發現，存在一個評價指標更固定、更加標準化、更能適應常規供應鏈的評價應用模型，那就是scor模型。然而，目前對旅游服務供應鏈的研究還是初級階段，要想用好scor模型是相對困難的。對比而言，bsc模型沒有一個固定的評價標準，因此，研發人員可以充分發揮各自的創造力，不受約束。這也適合對一些新事物進行初步探索，因此，作者借由這種模型，探索了新的旅游服務供應鏈績效評價方法。

本文中采用了平衡記分卡的相關理論來區分旅游服務供應鏈的體系指標，用以解決在傳統效益評估系統中的問題，比如對財務評估指標的過分依賴，進而忽視了對一些無形資產的衡量等。然而，創造價值的根本在于客戶與供應商關系、人力資源成本、管理理念等無形資產的奉獻，并不只是局限于固定資產或者所謂的有形資產。由于傳統效益評估指標的嚴重失衡，大多數的評估工具都以容易衡量的財務指標來評估，進而導致了短期評估的局限性引發不可忽視的短視行為。通過采用平衡計分卡，如果能充分發揮其全面、系統、嚴謹的優勢，它的好處可以從以下幾個方面體現。

（1）促使財務指標和非財務指標達到相對平衡的狀態。

（2）平衡結果性指標與動因性指標的差異。

（3）平衡內部群體與外部群體的差異。

（4）平衡領先指標與滯后指標的差異。

所以，本文對平衡計分卡的四個維度做了相應改動后，提出了協同發展能力、營銷力度、服務顧客的水平以及成本，四個滿足旅游服務供應鏈的維度。

除了上述原則，對于旅游服務供應鏈的指標設計還需滿足以下幾點要求：

（1）對于指標應該劃分出評價等級，在每個等級中選取指標時，重點必須突出，而且還要重點考慮到一些關鍵的績效指標。

（2）設計的指標不僅要體現出單個節點的運營狀態還要體現整個供應鏈的運營狀態。

（3）指標不只是考核衡量靜態經營結果，還需注重對整個業務的供應流程做出動態評估。

（4）指標需要重視供應鏈各個節點相互之間的利益關聯，突出供應鏈中節點存在的關系。

（5）在做事之前，分析好事態的好壞才能將價值最大化，所以在設計指標的時候盡量遵循實時的評估和分析原則，擴大績效衡量范圍盡可能多的體現旅游服務供應鏈的實時運營信息。

（6）設計的績效評估指標必須要能很好的體現服務集成商、服務提供商以及客戶之間的關系。

（7）設計的指標要考慮到對企業長遠的發展利益和潛力的評估，不能只是對某一個單獨的指標的維持或更改，也不能對其它所有的指標標準產生負面效果，不然得到的任何績效都是無效的也是不適用的。所以，必須采用外部評估與內部評估想結合的原則，做到定量、定性的衡量。

（8）由于績效是評估組織的標準，參與服務的供應鏈企業很重視對旅游服務供應鏈的評估。企業必須利用合適的指標和尺度分析策略是否是有效的，才能對策略做下一步的實現和執行。對于旅游服務供應鏈系統中的企業來說，如果孤注一擲的盲目追求目標，是不會提高生產率的，也更沒辦法完成供應鏈的整體績效。所以，對于旅游服務供應鏈指標的設計必須權衡到企業在供應鏈中的互動作用以及執行的效率和流程整合作用。

4.結論

目前，隨著世界性的市場競爭的日益激烈，我國也不可避免的加入到了競爭中，如果僅憑借自己的力量，那么單個公司幾乎是無法生存的，這種競爭模式已經轉化成了供應鏈的爭奪，尤其是旅游業，它面臨的問題更嚴峻。

本文提出了將平衡計分卡的方法應用到旅游服務供應鏈的績效評價中去，同時提出了運用此方法的原則和方法，希望能夠為實踐提供理論依據。

參考文獻：

[

1] 黃小軍，甘筱青.旅游服務供應鏈管理初探[j].商業時代，2006，25：91～93.

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關鍵詞 供應鏈;物流;圖書館聯盟

中圖分類號F252,G251 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708(2010)24-0015-02

關于物流,美國物流管理理事會的定義是:“物流就是把消費品從生產線的終點有效地移動到有關消費者的廣泛活動,也包括將原材料從供給源有效地移動到生產線始點的活動”。

對照這個定義不難看出,圖書館的文獻信息服務就是一個物流活動。圖書采購、包裝、運輸、儲存、搬運、配送,圖書從采訪編目到流通部門,再到讀者,讀者再還回到上架,圖書的修復再加工,期刊的加工上架,電子資源的購進到用戶使用,信息的輸入輸出等等,所有的活動都和物流密切相關。

由此,我們也可以說,圖書館的管理也就是一種特殊形式和特殊意義上的物流管理。其特殊形式在于它所移動的消費品是紙質或電子型的知識載體,并在移動的每一個環節中都得到了知識的附加,其所移動的特殊意義是傳播文化知識,使消費者的人文素養與科學素養得到提高,與一般的物流所不同的是,消費品并不會因為移動而消耗,反而會在移動的過程中增加其自身的價值。

1 圖書館的物流管理

物流管理是指在社會生產過程中,根據物質資料實體流動的規律,應用管理的基本原理和科學方法,對物流活動進行計劃、組織、指揮、協調、控制和監督,使各項物流活動實現最佳的協調與配合,以降低物流成本,提高物流效率和經濟效益的管理活動。

從物流的角度看,圖書館就是一個融文獻采購、文獻加工、文獻流通、信息服務于一體的信息物流配送中心。館與館之間的聯盟,就是一個信息物流配送網絡,每個館都是網絡上的一個節點。多個圖書館之間的“一卡通”、“總分館”、“通借通還”等“一站式”管理模式都是借鑒物流管理的理念來規劃實施。

現代物流管理是建立在系統論、信息論和控制論的基礎上的管理科學。實施物流管理的目的就是要在盡可能最低的總成本條件下實現既定的客戶服務水平,創造企業在商業競爭中的戰略優勢。

現代圖書館管理同樣是建立在系統論、信息論和控制論的基礎上的管理科學。實施圖書館管理的目的也是要在利用現有資源,以最少的工作成本的前提下為讀者提供最優質的服務。

圖書館是知識的集散地,是大眾知識的傳播者。自從有圖書館以來,圖書館人的最大夢想是坐擁天下書,服務天下人。但隨著社會的發展,知識的爆炸,“坐擁天下書”的夢想已經變得越來越不可能。網絡技術的發展,資源共享與供應鏈物流理念的介入卻使得“服務天下人”這一夢想越來越變得越來越清晰。

而圖書館實現“服務天下人”的前提就是建立一個高效的圖書館聯盟,最大限度地實現圖書館的資源共享。

圖書館聯盟(Library Consortia )是以實現資源共享、互惠互利為目的而組織起來的、受共同認可的協議和合同制約的圖書館聯合體,從早期的館際互借圖書期刊這種簡單模式到新興的區域性的圖書館聯盟。圖書館聯盟的發展已經駛入了一個高速公路。

2 建立圖書館的供應鏈物流管理聯盟

“供應鏈管理”這一概念,首先由布茲?艾倫?海爾米頓的戰略顧問凱斯?奧利佛在1982年提出。“供應鏈物流管理”這一概念則是由國際咨詢機構埃森哲(Accenture))首次提出的,即主要由第三方物流(A third-party logistics)演變而來的第四方物流(A Fourth-party logistics),其主要職能在于通過咨詢、IT技術等手段,對買賣雙方以及第三方物流提供商的資產和行為進行合理的調配和管理,提供完整的解決方案,并對供應鏈各個環節、各個方面的運作做出調整。

供應鏈物流是為了順利實現與經濟活動有關的物流,協調運作生產、供應活動、銷售活動和物流活動,進行綜合性管理的戰略機能。供應鏈物流是以物流活動為核心,協調供應領域的生產和進貨計劃、銷售領域的客戶服務和訂貨處理業務,以及財務領域的庫存控制等活動。在傳統的單一圖書館服務網絡中,圖書館作為第三方物流而存在,它的另外兩個節點分別是作為第一方的出版商和第二方的讀者。在新的網絡中,圖書館聯盟成為第四方物流。

在新型的圖書館物流網絡中,圖書館聯盟的建立至關重要。圖書館聯盟既包括了作為圖書館網絡節點的總館與分館,也包括了聯盟的協作館與成員館,還包括了作為文獻供應鏈的文獻出產方,業務外包方以及作為文獻信息服務對象的讀者和情報用戶。

電子商務和物流管理的出現使圖書館供應鏈日趨明朗化,它改變了傳統的文獻資源采購、加工、流通的方式。通過網絡,圖書館可以了解全球的出版信息,從而擴大了圖書選購的范圍和品種。圖書采購人員可以通過主題檢索或者分類檢索,可以查詢到所要購買圖書的全部信息,從而選購出滿意并適用的具有鮮明館藏特色的圖書。網絡化采購則極大地提高了工作效率。網絡書店的一切數據和信息都在網上傳遞和流動,從而縮短了采購周期,提高了效率。圖書傳統的發貨方式大多是通過郵寄,物流技術的應用將圖書館所訂購的文獻盡快傳遞過來,并且在過程中可以實施訂單跟蹤。對于電子文獻,則可以從電子倉庫中將文獻直接傳遞到客戶端,既節約了交貨時間,也降低了交易成本。

電子商務和物流管理的綜合運用,還可以使聯盟成員在同一時間得到其它成員的入藏情報,決定自己對某一文獻的取舍,從而實現以最低成本追求最大效益之目的。

圖書館實施供應鏈聯盟管理,其根本目的還在于提高現有文獻的利用率,以達到“書是為了用的”之目的。

建立供應鏈物流管理模式的圖書館聯盟,其最大的受益者是圖書館的信息咨詢工作。

圖書館的信息參考咨詢過程中,用戶提出的檢索任務和信息需求在綜合性、復雜性、有序性等方面也有越來越高的要求,人們不再滿足于對相關信息、信息線索、文獻書目數據或信息參考數據的獲取,而更注重獲取有深度的信息內容和文獻全文。與傳統的文獻相比,采用物流技術的原文傳遞,覆蓋的地域更廣,傳遞速度更快,過程控制性更強。運用物流管理,借助網絡還可以實現高校圖書館的非中介性的文獻傳遞。

3 建立基于公益理念的館際互借聯盟

讀者文獻需求的日趨多樣化與個性化,使任何一個圖書館都難以憑借一己之力來滿足讀者的需求,館際互借的出現就是一種松散聯盟的雛形。

館際互借,實際上就是一種館際物流。傳統館際互借通常是以互辦借書卡的形式,向非本館正式讀者提供借閱服務。由于缺乏館藏信息與流通信息的共享,這種互借服務難免是低效率的。

網絡技術的出現、發展與完善,尤其是數字圖書館技術的日臻完美,物流網絡的發達使圖書館無墻化的理想得以實現,館際之間實現高效的互借成為輕而易舉的事情。

因此,我們可以說,制約館際互借的不是圖書館的技術,而是藏書樓的觀念。

直到今天,我國的圖書館界仍然存在著這樣的潛意識,那就是我投資建設的文獻資源就是我的不動產,是評估我的辦館層次的主要指標,文獻在流通過程中發生的損耗是我的物質損失,因此,館際互借要得到相應的經濟的補償。

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［關鍵詞］原材料采購；傳統采購模式；特點；措施

［中圖分類號］F275［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）41-0131-02

現今社會,企業的市場競爭日趨白熱化,原材料采購不僅影響到企業正常的生產經營活動,而且對企業各項經濟指標的實現和提高具有至關重要的作用。實踐證明,企業采購模式的科學性和先進性是市場競爭力的重要表現。由于企業經營環境不斷地變化,企業管理的課題應該不斷調整,采購模式也應該根據不斷變化的企業競爭形勢進行不斷完善和進化。

1 原材料采購概述

1.1 采購的內涵

采購就是指購買生產和生活所需物資的過程,具體包括了采購需求的提出、供應商的比較選擇、確定交貨、簽訂合同以及完成貨款收訖等各個過程。從上述定義可以看出,采購是一個獲取資源的過程,但絕不是簡單的商流過程,它同時還是一個物流過程。

1.2 原材料采購模式分析

原材料的采購模式從過去到現在一直在發生變化。傳統采購模式是針對庫存不足而進行的采購,最早出現面向庫存的采購策略是訂貨點法。在這種采購模式下,所有的物料均被認為是獨立需求,按照既定的最大庫存、最小庫存以及訂貨點確定采購的原材料種類、數量以及時間。現代采購模式的特點在于直接面向需求的準時制采購,這種采購模式是建立在互信互利的基礎上,以訂單驅動,供求雙方都圍繞訂單同步化運作。采購方制訂采購計劃,與此同時供應商就在準備物料。這樣一來縮短了供應商的準備時間,采購訂單一旦下達,就可以在短時間交貨。當需求變化時,制造訂單驅動采購訂單的調整,實現采購的動態調整。準時制采購與傳統的采購方式相比較,其供應鏈的柔性和敏捷性都得到了大幅提升,對于降低原材料的采購價格、大幅度減少原材料庫存、提高生產率等方面作用明顯。

1.3 傳統采購模式特點

（1）采購、供應雙方在傳統采購過程中信息不對稱。采購的第一步就是選擇恰當的供應商。在采購過程中,往往存在這樣的困境：采購方要對自己的信息有所保留,才便于從眾多供應商中選出最合適的一位。這是由于給供應商提供的信息越多,供應商的競爭籌碼就越大,這樣對采購一方就越不利。因此采購一方盡量保留私有信息,而供應商也在和其他的供應商競爭中對采購商隱瞞自己的信息。若采購方不太了解情況,有可能獲得超預期利潤，造成了采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通,這就形成了非信息對稱的博弈過程。

（2）采購物資質量驗收滯后,效率低下。眾所周知,質量與交貨期是采購一方要考慮的重要因素,但是在過去傳統的采購模式下,這種質量和交貨期的控制是在生產后進行把關的。因為采購一方很難參與供應商生產組織過程和有關質量控制活動,相互的工作是不透明的。因此每一次采購,一般需要通過訂單或合同約定質量規格、驗收標準、交貨時間等,到貨后需進行復檢驗收。缺乏合作的質量控制,會導致采購方對采購物資質量控制的難度增加、效率降低。

（3）供需雙方競爭大于合作。在傳統的采購模式中,供應與需求之間的關系是臨時性的,或者是短時性的合作,供應商對能否獲得長期訂單沒把握,采購方對供應商也沒有太多的扶持,競爭多于合作。由于缺乏合作與協調,采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。

（4）供應方響應時間較長。由于供應與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋,通常采購方會保持一定的存貨,這就易產生牛鞭效應。在市場需求發生變化的情況下,采購一方也不能隨意改變供應一方已有的訂貨合同,因此采購一方在需求少時庫存增加,需求增加時,出現供不應求。重新訂貨需要增加談判過程,因此供應商之間對用戶需求的響應沒有同步進行,缺乏應付需求變化的能力,同時采購方平時庫存也占用了資金和增加倉儲管理成本。

2 采購管理的概念

采購管理就是指為保障企業物資供應,降低采購成本而對企業采購環節進行的管理活動。包括對企業采購或供貨過程進行的計劃、組織與控制。通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動,合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點,以有限的資金保證經營活動的有效開展,在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面發揮著積極作用。因此,采購管理是企業管理的重要職能,也是企業專業管理的重要領域之一。采購管理的總目標是為了保證企業的物資供應,通過采購管理達到在確保適當質量下,能夠以適當的價格,在適當的時間,從適當的供應商那里采購到適當數量的物資的目標。

3 原材料采購管理措施初探

3.1 管理理念重塑

新型原材料采購理念應重新界定：在組織任務和利益方面,應強調顧客利益和自身的發展平衡；必須明確企業對相關組織及個人的責任；管理的價值道德觀,這是管理理念的核心內容。主要表現在以人為本、民主平等、發揮職工潛力、彈性管理等。管理理念是一整套的沉淀于企業管理者的心智模式,一旦形成,就不易改變。在管理理念再造時,必須重塑共同前景。包括聘請咨詢專家,從外部引入高級管理人員,通過深度會談等手段逐漸實現管理者心智模式的轉變。

3.2 管理模式再造

傳統的集權管理模式忽視個人價值的實現,新型的原材料采購需要各業務流程組織在自己的業務范圍內自主決策,管理者的任務就轉變為支持和幫助下級決策,為下級提供智力支持而不是代其決策。

3.3 管理手段再造

盡管原材料采購部門配備了計算機,然而大多停留在打字、統計等簡單功能的應用。而比較先進能實現企業整體優化的手段是網絡,其效果是真正提高企業的效率以及企業對需求和機遇的反應能力。

3.4 管理方法再造

企業管理人員需綜合利用現代化管理方法,包括行政、經濟、法律、思想、數學等方法。然而,目前我們所應用的管理方法還比較簡單,無法適應企業規模大、人員多、業務領域相對廣泛、事物差異性大等特點。

3.5 采購人員素質再造

未來社會智力資源將取代資本資源成為最大的財富,企業從追求資本資源的最大效益,轉向追求智力資源的最大效益。這就需要原材料采購人員本身素質結構有巨大的飛躍。不斷發展和創造未來是當今管理者的任務。變革和建立能反映變革的體系和制度,是企業走出困境、不再徘徊的戰略性舉措。相信通過原材料采購管理再造,新的采購策略將會出現,真正實現企業成本控制和利潤最大化目標,在市場競爭中發展和壯大。

原材料的采購工作管理是一項系統工程,它涉及企業管理的方方面面。在采購管理的流程中,任何一個環節出現問題都會給企業的管理甚至發展帶來不利的影響。因此,要求我們的企業重視采購工作的全流程管理,注重管理細節,用制度的約束和管理的規范為采購工作的有效運行提供可靠的保證。也只有這樣,我們的企業才能基業常青,永續發展。

參考文獻:

［1］魏國辰，等.供應鏈管理與企業采購［M］.北京：中國發展出版社,2008

篇9

關鍵詞：ERP；財務管理；信息系統

中圖分類號：F23文獻標識碼：A

全球經濟一體化的發展趨勢使人們認識到科技創新是促進企業可持續發展的重要保證，只有充分運用信息技術才能全面推動企業各項業務的開展。在企業的眾多管理職能中，財務管理構成了企業管理的重要組成部分。如何應用現代化的管理理念和管理手段強化企業的財務管理流程、提高財務管理水平、充分發揮企業宏觀管理與微觀管理的有效結合成為當今企業界關注的熱點問題。企業財務工作擔負著預算、核算、審計、報表、稅收、項目審批、賬目管理、資金流通、存貨管理、固定資產評估等眾多職能，行使著對企業的全面基礎管理。隨著信息技術的發展和互聯網絡應用的普及，企業財務管理者越來越迫切地需要一種一體化、全面化、系統化的管理模式來取代傳統的、落后的財務管理體系。ERP系統的出現正是由于這種需求的拉動和信息技術發展的推動大大提高了企業財務管理效率。

一、ERP的概念、發展及特點

（一）ERP的概念。ERP全稱是Enterprise Resource Planning――企業資源計劃系統，是由美國著名的計算

機咨詢和評估集團Gartner Group Inc在20世紀八十年代提出的一套企業管理系統體系標準。ERP是建立在信息技術的基礎上，以系統化管理思想為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP將企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力、物力、計算機硬件和軟件技術整合在一起，不僅在系統中增加了財務預測、生產能力、資源調度等方面的功能，還實現了與客戶或供應商的信息共享和數據交換，強化了企業間的聯系，形成共同發展的生存鏈。

（二）ERP的發展。ERP系統的發展主要經歷了四個階段。20世紀五六十年代產生了ERP的雛形――MIS系統，主要負責企業大量原始數據的記錄、查詢及匯總。20世紀六十年代進入了MRP系統流行的時期。早期的MRP是基于物料庫存計劃形成的生產管理系統，經過了一定時間的演變及發展，形成了閉環的MRP系統，這一時期管理者借助計算機的強大運算能力實現了對眾多訂單、庫存物料的按計劃、按需求的分類管理。在MRP系統的基礎上增加對企業生產中心、加工工時、生產能力等方面的管理，形成MRPⅡ系統。該系統運用計算機進行生產排程管理，同時將財務功能引入其中，形成了產、供、銷過程的一體化管理。20世紀九十年代，MRPⅡ管理系統進一步發展，形成了ERP系統，ERP系統確立了以計算機為核心的企業級系統管理理念，并根據企業供應鏈需求引入了財務預測、生產能力、調整資源等管理功能，成為企業大規模生產、統一管理、科學決策的規范管理平臺。21世紀信息網絡的飛速發展，ERP系統也被賦予了更深層次的管理職能。未來的ERP系統將朝著更加細化、科學化、人性化的方向發展，緊緊抓住企業信息流程這條主線，以生產經營為目標，以提高企業的持久競爭力、服務力及創新力為出發點和歸宿點，針對行業生產的特點強化ERP專項管理的服務職能。

（三）ERP系統的特點

1、ERP系統具有強大的集成性。它把企業管理的各個環節串聯起來，使財務管理、物資管理、項目管理等實現數據共享，實現了企業資源共享化和業務流程管理的一體化。ERP系統有著強大的基礎數據支持，以Oracle的ERP系統為例，其應用系統囊括了財務系統、供應鏈管理系統、項目管理系統、人力資源管理系統、銷售自動化系統等幾大系列，每一個系統都有豐富的基礎數據。

2、ERP系統實時動態地反映財務信息。ERP以企業作業為起點，對企業業務的發生、發展、結果進行全方位跟蹤、記錄、控制，實現資源流、物流、信息流的統一，形成實時的動態管理系統，及時準確地傳遞財務、銷售、庫存信息，便于財務管理對采購、銷售、生產制造的協助、指導、監督。ERP系統重新規劃各個企業管理子系統，實現數據實時、動態的交換，使企業信息及時準確地傳遞，實現項目管理、材料采購到最終的財務管理這一流程的一體化。

3、ERP系統可以幫助企業實現財務管理國際化。ERP系統具有多種功能，可以對跨國公司內不同類型企業提供一個統一的會計核算和財務管理平臺，具有多幣種的會計處理能力，支持多國家會計準則和國際會計準則，提供具有國際可比性的會計信息，滿足企業參與國際競爭的需要。

二、ERP財務管理系統的結構

ERP作為一種企業管理思想，強調對企業內外部資源進行優化配置，提高資源的有效利用，從而實現對整個供

應鏈的有效管理。現代企業的競爭不再是單一企業之間的競爭，而是企業供應鏈之間的競爭，因而必須把生產經營過程中相關的供應商、制造商、分銷商、客戶等納入到一個緊密的供應鏈中，有的放矢地安排企業的產供銷活動，從而在市場上獲得競爭優勢，ERP就是一個緊密的供應鏈。ERP系統中的財務模塊與一般的財務軟件不同，它是將財務會計、管理會計的思想與業務流程集成一體，從而實現了管理會計與財務會計及財務業務的一體化。

ERP中財務系統的結構由三個模塊組成：一是報表分析子模塊，報表分析系統主要由總賬、成本費用、報表分析等模塊集成。總賬系統同其他子系統的無縫集成，不僅減少了數據的重復錄入，還能自動收集數據，提高了財務工作的效率；二是預算管理子模塊，它是把上級下達的年度預算和經過公司分解后下達給各部門的預算錄入到ERP預算管理模塊，具有預算預警、警告、不予通過三種作用，促使公司切實重視預算管理，及時了解預算執行情況，隨時做出預算調整和修訂；三是資金管理子模塊，此模塊主要由應收應付、預算管理、現金銀行存款等子模塊集成，常用于為企業解決收、支兩項問題，由下級企業根據產量和采購合同申請資金，根據財務預算系統每月的預算計劃申請運營資金。

在ERP會計相關模塊中，上級部門統一、直接進行列賬處理，極大地加快了資金審批和撥付，減少了往來差錯。對于財務管理對象的企業資金流向，ERP系統以會計核算數據為基礎，通過財務分析進行相應的預測、管理和控制活動。ERP系統的應用，直接促使財務計劃、控制分析和預測得以完整實現，為企業的財務管理提供了更為廣闊的發展空間。

三、ERP系統對企業財務管理的影響

（一）ERP系統深化了企業財務管理的內涵。通常來講，狹義的企業財務管理工作的主要職能是指對企業資金、設備等有形固定資產的管理，而未包括對企業人力資源、物流、信息流、知識技能等無形資產的管理。如何將無形資產融入到企業的財務管理中，充分發揮人力資源管理的潛能，使之形成對企業管理者實施財務決策的規范導向作用，成為新時期企業財務管理的新課題。ERP系統的引入不僅規范了財務管理系統，還將人力資源管理理念融入到了企業管理中，通過兩者的有效結合豐富了企業財務管理工作的深刻內涵。同時，企業會計工作的重心也將隨之轉移，即會計的工作管理職能將不再是普通意義上的賬目管理、核算管理，而是更有針對性地實施企業信息的再加工與深加工，為企業的生產經營提供深層次意義的信息價值。

（二）ERP系統促進財務管理的完整與統一。ERP系統具有實時性、動態性及共享性等特征，能有效地促進企業財務管理的完整性與統一性。以往的企業財務管理工作僅停留在簡單的人工財務核算與記賬管理層面，沒能形成統一的財務管理體系，因此無法適應現代企業的廣泛發展需求與創新發展趨勢。ERP系統的應用有效地解決了這一問題，該系統增加了預算管理功能，有效地降低了因人為干預導致的預算誤差，使錯誤發生率降到最低。同時，ERP系統的實時功能還將使物資公司在發出物料后就自動生成詳細的會計憑證，從而使會計核算信息得到及時更新，使之具有實時性與可靠性，充分反映企業當前的財務核算狀況。

（三）ERP系統嚴格規范了資金管理及使用流程。企業的價值管理是企業財務管理的核心，細化為具體的工作內容即是對企業地資金管理及使用。ERP系統的科學引入能充分的優化企業的業務流程，在收發貨物的同時產生記賬憑證，可大大減少貨物收發與財務工作之間的往來環節，從而使中間環節產生的管理漏洞降到最低，使備用金的流向、歸還、借出十分清晰，有利于管理人員及時、準確地核實備用金的使用情況，滿足企業嚴謹求實的管理理念及科學化、精益化的建設需求。

（四）ERP系統細化成本核算，加強成本管理。ERP系統為企業的成本管理建立了標準成本體系。企業可以對所有物料收、發、存均采用標準成本核算，對產成品的直接材料消耗定義物料清單。成本核算對象進一步細化，按物料編碼核算成本，通過子庫存轉移實現同一法人內部物資轉移，成本費用控制高度集中。同時，能適時監控采購物資的實際采購價格，及時了解公司各項大宗原材料等市場信息，促進采購成本降低，保證公司成本、利潤核算更加真實、科學、準確。

（五）ERP系統可以規范工程項目投資管理，并及時調劑閑置資產。ERP系統通過制定工程項目預算編制、項目預算調整流程，改變了項目投資設計變更和預算調整缺乏流程約束與制度控制的現狀，規范了在建工程和固定資產的核算，基本上解決了項目決算不及時、在建工程和資產管理不清晰的難題。固定資產模塊上線后，系統內按使用部門、安裝地點反映固定資產，計提的折舊費用能具體反映到車間、科室，固定資產原值、凈值、所在地點和使用狀況等情況在系統中可隨時查詢，每月折舊可自動計提，便于資產管理人員全面了解固定資產的狀況，調劑使用和處置閑置資產。

四、ERP系統應用中的問題

（一）財務控制缺失風險。傳統管理方式下，存在許多手工方式的財務控制行為。ERP系統投入使用后，財務工作方式已經發生徹底改變，原來設定的財務控制流程與方式必須隨之發生變化。如果在實施系統過程中沒有充分考慮企業所需要的財務控制環節和方法，或者系統無法支持企業所需要的控制環節和方法，在甩掉手工管理方式的同時，存在財務控制缺失風險。如，在手工環境下，出納只有權限查看與銀行存款、現金有關的賬簿信息，引入ERP系統后，賬簿查詢是一個查詢功能，輸入不同的科目作為查詢條件即可查詢到各科目的賬簿信息，如果忽略或系統不支持科目的數據權限控制，則出納可以查詢其他科目，將造成財務控制不力。

（二）財務人員風險。很多企業的財務管理人員只是操作ERP財務系統，被動使用系統中的數據和信息，而開發、擴展財務信息系統的工作則是由計算機專業人員完成的，財務管理人員不是真正的主人，無法將ERP作為支持企業財務控制、財務決策和戰略管理的系統，影響系統的運行效率和效果。另外，ERP系統將改變財務人員的分工與權限，可能引起抵觸情緒，阻礙ERP實施進程。掌握ERP系統基本操作、運用技巧和ERP理念的財務人員流失，從長期來看會影響ERP應用價值的挖掘。

（三）ERP系統的選擇與實施問題。軟件選型和實施對于ERP的成功應用非常關鍵，企業在選擇ERP時，不能完全由IT部門主導。ERP系統最終會交由財務部門和業務部門使用，IT部門只是提供技術保障服務，系統是否符合企業管理的需求，取決于系統能否與企業管理工作相融合，如果僅僅考慮技術因素、輕視管理需求，必然將直接導致項目失敗。因此，企業領導者需要從財務管理需求出發，在ERP系統的選擇和實施過程中發揮其應有的作用，在軟件功能適應性、靈活性、可擴展性、穩定性與易用性、開發商的可持續發展性等幾個方面進行考慮。

（作者單位：威海建設集團股份有限公司）

主要參考文獻：

[1]劉雷，孫瑞娟.ERP環境下的企業財務管理[J].經營管理者，2009.1.

[2]遲麗華.ERP戰略下的企業財務管理創新研究[J].中央財經大學學報，2007.12.

篇10

近年來，家電流通領域形成了以國美、蘇寧、永樂等為主體的市場版圖，但是隨著百思買等國外強勢品牌的進入，市場格局的變遷依然是人們矚目的焦點。

2006年11月22日，國美和永樂正式合并，宣布成立新國美集團。被譽為“驚天合并”的國美并購永樂，堪稱2006年家電業頭條新聞，因為兩大主角分別為中國家電流通領域的第一品牌和第三品牌。從市場角度來看，強強聯手將使新國美在未來的競爭中更具優勢。但是，究竟1加1能否大于2還存在很多疑問。

實際上，目前，國美號稱“完美配送”的物流模式在時效性方面仍然不能盡善盡美。由于配送人員及銷售人員不能及時溝通而導致客戶多次在家等候的現象依然存在，配送及相關技術人員服務不同步造成客戶最后退貨的問題也難以根除……合并前，國美和永樂都已著手大力加強物流系統建設。合并后，新國美集團的發展戰略已從“規模――發展――效益”，調整為“發展――效益――規模”，通過精細化管理，提高門店經營質量與盈利能力。新國美將重構集團職能架構，實現多品牌的差異化經營戰略，按照統一企業戰略思想、統一企業文化、統一集團采購、統一門店選址、統一物流倉儲、統一資金管理、統一信息管理、統一制度管理的統一原則，對銷售網絡、信息系統、物流資源等進行有效整合，進一步優化供應鏈，增強競爭實力。在提升物流能力方面，新國美已經開始與國外著名物流機構展開合作，將先進的理念引入國美的物流體系中，從而提升國美物流網絡系統的運作能力，加快貨物周轉，減少在途物資及倉庫積壓，降低物流成本。

如果能夠落到實處，現存物流方面的問題就可以迎刃而解。想法雖好，真正實施起來卻有相當難度。但是即使再困難，新國美還是邁出資源整合的第一步。

重建物流網絡

國美、永樂合并前，雙方都已考慮如何進一步提高物流能力。永樂行動比較快，已投巨資建設上海青浦大型物流基地，擬采用先進的自動化物流設備和集成信息管理平臺，減少因搬運、裝卸不當導致的貨物殘次率，節省物流人力投入，降低物流成本，提升贏利能力。合并后，上海青浦物流基地將充分考慮新國美集團對物流發展的長遠規劃，成為適合雙品牌運作的區域型現代化家電零售連鎖業物流基地。建成后，它將是國內最大、最先進、最高效的物流中心之一，今后新國美各地的物流基地建設都將以此為藍本。

據悉，正在建設中的青浦物流基地位于上海市青浦區華新鎮，距上海市中心人民廣場23公里，距虹橋國際機場交通樞紐中心僅12公里，交通便利。項目的總用地面積為91617平方米，總建筑面積為70999平方米，其中配送中心主體倉庫建筑面積為61084平方米，可儲存超過40萬件商品，日進出庫15萬件。配送中心東、西、北為三面月臺，可同時接納50輛收貨車輛，100輛發貨車輛。除傳統的叉車、夾抱機等設備外，配送中心還將采用自動化立體倉庫、自動輸送帶、高速分揀機、無人駕駛穿梭車、電子標簽輔助揀貨系統、RF無線手持終端等現代化設備，并采用國際先進的WMS倉庫管理系統，通過標準化的作業流程規范，結合物流設備特性，以智能化的軟件系統導引人員作業，建立“快速、正確、準時”的物流配送作業模式，完成入庫、出庫、揀選、配送、處理退貨等物流活動，提高運作效率。

目前，青浦物流配送中心的土建以及物流系統建設正在緊鑼密鼓地進行，預計將在今年10月投入使用。建成后，青浦物流配送中心不但承擔新國美集團永樂和國美雙品牌在上海地區的物流服務，并且將與部分上游供應商結成戰略同盟，成為其在上海地區的物流合作伙伴，為優化供應鏈、提升供應鏈效率及效益奠定基礎。

除了上海青浦物流基地外，2007年，新國美還計劃在東北、華北、華南、華中、西北、西南建設配送中心，并陸續投入使用。新國美集團物流部人員告訴記者：“物流網絡規劃和設計一直是我們整體運作的一個核心。未來我們將通過在區域重點城市建立6到7個大區級CDC，在一級市場規劃建設40個區域RDC，在二級市場以DC覆蓋城鎮及鄉村的方式來構建新國美的三級物流網絡，完成新集團整體的采購、集貨、分撥和配送等。各物流中心的建設在規模上要能夠滿足未來公司10～20年的發展需要，在軟、硬件設施、設備上具備一定的擴展性，在功能上應具備多樣性。”

為消費者提供更好的售后服務，一直是家電企業不斷創新、不斷完善的主要工作。國美在人員管理上一直采用的半軍事化管理，不僅保障了企業資產的安全，更滿足了廠商、顧客24小時服務的需求。而永樂采用的車輛GPRS定位系統，開創了業界先河，有效提高了車輛的運轉效率，使客戶服務水平得到了極大的提高。合并后，新國美集團將雙方優勢互補，開創更為完善、更高效、更適合集團發展需要、市場需要、行業需要與消費者需求的全新物流模式。因此，除了物流設施建設，新國美將加強對員工的整體培訓，以提高物流服務質量。據悉，物流培訓基地將在天津建成并投入使用。

整合信息系統

家電業傳統的物流方式是以BtoB模式將產品送到家電連鎖企業倉庫，根據家電連鎖企業的實際銷售，再通過BtoC模式將家電送達消費者。而合并后，新國美集團將通過優化供應鏈逐漸向BtoC模式轉變。

新國美將以利益共同體為原則，從渠道扁平化、網絡規模化、服務滿意化角度出發，進行零售資源的整合與完善。為此，新國美集團將與廠家結成利益共同體，共同構建和諧、多贏的廠商關系。廠商之間通過共同推進集中采購項目，大幅度提高集中采購的比例，從而達到降低雙方交易成本的目的；廠商雙方通過信息平臺對接，逐漸由初步的庫存信息和銷售信息對接，發展至網上下訂單、網上對賬等，從而達到信息共享，實現提升效率、降低成本的目的；廠商之間通過建立多層次的對話機制，增進互信，加深全品類的合作；廠商繼續在經營管理等方面進行開放式戰略合作，實現深層次的共享資源。

要實現上述目標，當然離不開信息系統的支撐，尤其是供應鏈管理系統(SCM)。其實，合并前，國美已開始實施武漢金力軟件有限公司的“金力供應鏈系統JLSCM”。該系統采用了Sybase最新版本的企業智能型關系數據庫產品Adaptive ServerEnterprise 12.5(ASE12.5)及復制服務器產品SybaseReplication Server，由武漢金力軟件有限公司開發并協助實施。

2006年4月，“金力供應鏈系統JLSCM”和Sybase ASE首先在國美電器集團和青島國美電器有限公司進行系統實施并獲得了初步成功。2006年

“五一”期間，青島國美公司的銷售額創歷史最高水平，名列國美電器所有分公司之首，得到國美集團決策層和青島公司管理層的充分肯定。在成功的基礎上，國美在2006年內又將該系統實施到武漢、杭州、沈陽、北京、上海、天津、重慶、成都、西安、香港等全國其他所有分公司和門店，使其都能借助系統的力量，創造出更好的成績。

據悉，這套軟件表現出許多特點。從企業集團－分公司－經營門店的管理模式上講，在經營手段、管理方式、物流體系、售后服務、電子商務，以及涉及到資金、庫存、促銷、計劃、考核、分析、往來、返利、物流、服務等各個方面，體現出集眾家成功企業之長的特點。在共性基礎上，充分體現每個企業個性是該系統的另一重要特點。這無論是在系統體系結構，還是在系統功能的具體內容方面，都表現得淋漓盡致。

合并前，永樂也采用了北京英克公司的ERP系統。盡管該系統在永樂原CIO成杰的“加減法”改進后各方面功效還不錯，但相較于“金力供應鏈系統JLSCM”所創下的輝煌業績還是遜色許多。至于國美、永樂合并后，信息系統如何整合，目前還在論證階段。

據國美相關負責人表示：“加快物流信息化建設，實現與廠商的庫存信息共享，我們不單純強調速度，戰略著眼點是‘持續穩定的服務＋可控的成本’。這是我們物流運作的一大特點。通過與客服部門、廠商、售后服務商的協同，實現大件商品的送裝同步；根據各地不同消費需求，制定差異化物流服務政策，最大化滿足消費者需求。”

物流外包

業內人士認為，新國美采取在各區域設立自營配送中心的模式應該是“階段性”的，雖然它能較好地完成目前的配送服務，也基本可以滿足客戶對送貨及時性的需求，但是受到自身諸多不可控制或者說是難以控制的因素的制約。因此，基于家電連鎖行業的高速發展，采用自營物流配送中心的模式，屬于家電連鎖行業物流發展的初級階段。

對此，新國美也已經意識到需要有所調整。“如何讓消費者真正認同我們的服務及品牌，尤其是如何進一步提升物流管理水平，提高庫存透明度，有效控制庫存水平，降低長期總物流成本，提高供應鏈效率等方面，我們還有很多的不足和缺陷。我們在取得成績的同時，還必須清醒地認識到我們傳統的管理思路、管理能力及物流理念與國外先進物流管理所存在的巨大差距。”新國美有關人士如是說。

從新國美現有物流營運模式的角度來看，未來的物流營運模式應根據公司自身的發展特點進行綜合評估后，確定適合公司可持續發展的一種物流運營模式。一般來看，物流外包和自營物流模式相比，具有提升企業的核心競爭力；保存自營配送中心所具備的優勢，彌補其劣勢；降低營運成本；分擔企業風險，提高企業的柔性；提高快速響應能力；解決企業的局限性(資金、人才、技術、設備和信息系統)等優勢。

新國美領導層清楚，充分打造新國美品牌服務平臺，充分地挖掘、利用和引進社會物流資源和管理技能及先進的物流理念、領先的信息管理技術、高質量的服務管理團隊，是新國美全力提升綜合服務水平的必由之路。今后，新國美必須用戰略的、發展的眼光和態度正確對待物流業務，會考慮以合同的方式委托專業的第三方物流公司實行運作管理，包括由第三方物流設計其物流方案及運作模式，而新國美將轉變為監督管理員，嚴格評估、把關，保證達到滿意的物流效果。

據悉，2007年新國美將在一些地區嘗試與第三方物流開展合作。新國美將按照統一的標準、統一的結算和運營方式，對第三方物流進行選擇和管理。盡管從企業自身角度看，新國美希望能將全國各地門店統一外包給一家公司，但是就新國美的規模與目前第三方物流公司的整體水平來看，國內還沒有一家公司有能力全盤接下。因此，新國美集團將因地制宜，結合各分公司實際情況，選擇較強的當地物流企業，使雙方都容易找到合作的結合點。

對于采用第三方物流可能帶來的風險，新國美集團相關負責人介紹了防范風險的具體措施：“第一點，要能達到一個雙方可以結合的共識，合作之前所有的規則要確定，但是規則不可能細致到各個方面，要在大的方面達成共識。當真正產生問題的時候，大家要本著誠意、合作的精神來協商解決，形成雙方的共贏關系。第二點，在合作過程中，需要更多地去輔導第三方物流公司，要讓它有一個合理的利潤，幫助它成長起來。就是說要培育自己的物流服務商。第三點，要善于選擇第三方物流公司。要確定一個范圍，決定選擇哪個層面的物流服務商，看其所擅長的業務及對利潤的追求與我們的需求有多大差距。要有針對性，盡量選擇與我們需求相吻合的物流公司。第四點，對于各種風險，平時的運營監控非常重要。我們集團下邊的各個物流部的重要職能之一就是管理監控。總之，要把問題扼殺在萌芽中，不要把它們放大。近年來，第三方物流公司的專業化、規模化一直在持續提升，我們希望雙方能著眼未來，建立更廣泛、更有深度的專業合作。”

發展方向

據悉，2007年，新國美集團的一大戰略特色將是提升3C產品的市場份額。例如，考慮到目前通訊產品在連鎖賣場的增長空間，新集團專門成立了通訊業務中心，全面規劃通訊產品在連鎖賣場經營的全新模式。而在市場運作方面，新國美集團將采取多元化品牌路線，即國美、永樂、鵬潤三大品牌并行。

新國美在信息系統、倉儲、配送、客戶服務等各方面均在有計劃、有步驟地進行整合工作。新集團除了將在2007年上半年完成國美SCM和永樂ERP系統的并軌外，還將著力開發包括OA、HER、CRN等信息系統建設，建立功能強大的信息管理平臺。在具體的整合過程中，首先是實施雙方信息系統和倉儲資源的整合，并設立專門的整合小組負責總體的物流整合工作。未來新國美集團的物流必將實現統一的物流管理體系、統一的操作流程、統一的服務標準。