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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目；成本精細化管理；成本管控

中圖分類號：F293.33 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）009-000-01

從現(xiàn)代管理學視野來看，科學化管理有規(guī)范化、精細化、個性化三個層次。其中精細化管理就是將管理責任具體化、細化，其實就是一種對戰(zhàn)略和目標分解、細化、落實的過程，并要求每個方面的管理都要到位。因此精細化管理是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個重要途徑。

對于房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理也應(yīng)遵循精細化管理的理念， 既能確保開發(fā)項目的工程質(zhì)量與進度，又能有效控制成本，從而以最低的項目成本獲取最大的收益，在激烈的市場競爭中獲取主動，從而走向成功。

一、房地產(chǎn)項目成本精細化管理的原則

（一）目標管理原則

設(shè)定目標成本，明確目標成本形成的核心環(huán)節(jié)，對目標成本進行分解，實現(xiàn)目標成本的流程優(yōu)化。

1.根據(jù)項目開發(fā)的設(shè)計、招標、合同管理、施工、竣工等環(huán)節(jié)制定科學合理的目標成本體系。

2.從樹立成本管理思想、設(shè)置合理的項目成本管理組織、建立必要的成本管理和控制體系，提出組織措施辦法。

3.建立房地產(chǎn)企業(yè)的全成本管理體系及責任成本體系，將成本責任分解到專業(yè)端口，提出分解原則，落實責任成本的動態(tài)管控。

（二）動態(tài)管理原則

動態(tài)管理即成本的過程中管理，依據(jù)前期設(shè)置的目標成本、成本計劃、成本控制方案，圍繞項目合同的實施進行的跟蹤管理，隨時監(jiān)控實際成本與目標成本的差異，及時對剩余資金進行合理安排，使領(lǐng)導(dǎo)決策更加準確，實現(xiàn)資金使用效用最大化。

（三）協(xié)調(diào)管理原則

成本管理并不是孤立存在的，要綜合考慮其他因素如質(zhì)量目標、進度目標、效率、資源消耗等。在項目的實施過程中，必須是與質(zhì)量管理、進度管理、合同管理同步進行，同時進行目標管理。做到成本目標、進度目標、質(zhì)量目標之間的協(xié)調(diào)，從而優(yōu)化實現(xiàn)各項目目標之間的平衡。

二、房地產(chǎn)項目成本全過程精細化管理的關(guān)鍵

在充分研究建筑學、工程經(jīng)濟學、項目管理學的基礎(chǔ)上，采取經(jīng)濟與技術(shù)結(jié)合的成本控制手段，把項目開發(fā)的各個環(huán)節(jié)都有機的結(jié)合起來，使其利潤最大化。運用擴大內(nèi)涵和外延的目標成本管理方法，包括市場導(dǎo)向原則、全面成本管理原則、成本效益原則、源流管理原則和顧客滿意原則等來進行精細化管理。

（一）加強房地產(chǎn)項目系統(tǒng)化成本管理體系

1.建立成本管理制度體系

包括目標成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系和責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋，及責任與激勵機制方面進行管理并形成相應(yīng)制度以便管理更完善。

2.對每一個階段的數(shù)據(jù)積累

需要在一定的流程規(guī)范基礎(chǔ)之上，對項目開發(fā)過程的每個環(huán)節(jié)的成本控制和知識、經(jīng)驗進行積累并傳承下去，做為后期項目成本的重要參考依據(jù)。

（二）加強房地產(chǎn)項目的前期、設(shè)計階段的管理

房地產(chǎn)項目前期、設(shè)計工作主要是指項目開工前辦理各項手續(xù)，委托設(shè)計方案，落實及批報項目大市政方案、各項市政管線的方案設(shè)計。這一階段投資決策、設(shè)計階段對房地產(chǎn)項目成本管理影響最大。

1.對項目總投資來說，投資決策階段的成本雖然所占的比例較低，一般只占項目總投資的百分之幾或千分之幾，但工作性質(zhì)優(yōu)劣對工程造價的影響較大，達到70%以上。所以要成功開發(fā)項目，必須提高投資決策的質(zhì)量。

2.設(shè)計階段是房地產(chǎn)項目成本控制的重點。工程設(shè)計中設(shè)計費一般只占項目總投資的的3%-10%，但對工程造價的影響能可達75%以上，因此設(shè)計階段是優(yōu)化和控制工程質(zhì)量、造價最重要的階段。科學、合理、優(yōu)秀的設(shè)計方案能達到建設(shè)用地、減少建設(shè)工程量的目的，從而提高工程質(zhì)量，節(jié)省建設(shè)投資與運營成本，創(chuàng)造良好的使用條件和環(huán)境。

（三）加強房地產(chǎn)項目招投標階段的管理

招投標是有效進行項目管理和控制工程造價的關(guān)鍵，對項目總投資額的影響約為10%。通過招投標：可引進競爭機制，降低工程建設(shè)成本，優(yōu)化資源配置，有助于合理確定工程建設(shè)項目價格，提高固定資產(chǎn)投資效益。在招標過程中成本控制，應(yīng)注意以下幾方面：

1.招標工作要遵循公平、公開、公正的原則。借助信息技術(shù)建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，建立長期、穩(wěn)定的供應(yīng)商合作體系。

2.做好招標文件的編制工作，造價管理人員瑩認真收集、篩選、分析各種數(shù)據(jù)資料，鑒別、預(yù)測、評價影響工程造價的各種因素，然后編制招標文件。

3.合理低價中標。目前常用的是工程量清單計價與合理低價中標為主的中標方式。對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，不能一味地追求絕對低價中標，避免投標單位用低于成本的價格惡意競爭，而給后期管理帶來的巨大隱患。

（四）加強房地產(chǎn)項目合約環(huán)節(jié)的管理

做好項目的合約規(guī)劃，不僅是連接目標成本與動態(tài)成本的紐帶，更是為了有效的確保目標成本的實現(xiàn)，指導(dǎo)招標采購計劃、資金計劃、合同簽訂的制訂與實施，是項目成本事前管控的重要手段，因此必須結(jié)合各項目的實際情況及管理能力進行科學合理的合約規(guī)劃，并真正落實到位，按規(guī)劃要求執(zhí)行下去，在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗。

（五）加強房地產(chǎn)項目施工各環(huán)節(jié)的管理

施工階段已完成工程設(shè)計，工程量也完全具體化了，施工招標工作也完成了，工程承包合同也簽訂了。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，施工階段影響工程投資額度的可能性占5%-10%，投資節(jié)約可能性不大，但這一階段會投入大量的資金，很可能出現(xiàn)浪費投資的問題。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要重點加強工程施工現(xiàn)場的動態(tài)管理，杜絕浪費。

（六）加強房地產(chǎn)項目各個環(huán)節(jié)的審核管理

應(yīng)對項目的全過程進行成本審核。不僅要重視項目的事后審核，更要重視事前和事中審核。事前對成本進行審核，有助于更合理的編制工程項目施工方案，為項目管理者超前把關(guān)提供參考，從而避免可以預(yù)見的失誤。事中成本審核，針對性更強，能起到事半功倍的效果。

總之，房地產(chǎn)項目成本的精細化管理是一門集經(jīng)濟、技術(shù)與管理為一體的綜合性學科，是一個全面、動態(tài)的管理過程。房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本管理應(yīng)貫穿項目始終，在項目建設(shè)的各個階段最大可能的提高建設(shè)資金的投資效益，并隨時糾正發(fā)生的偏差，才能保證項目成本管理目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1] 吳雪迪.淺議集團房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理.

[2] 攀成德.房地產(chǎn)成本管理.

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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā) 項目 精細化管理

一、引言

隨著房地產(chǎn)行業(yè)市場競爭的越發(fā)激烈以及國家一系列宏觀調(diào)控政策機制的不斷出臺，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理面臨的壓力越來越大，在新的復(fù)雜市場環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)要贏得生存發(fā)展，就必須進一步加強內(nèi)部管理，特別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理方面，應(yīng)該更加注重有效的質(zhì)量管理和成本控制，通過精細化的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的整體管理水平，促進房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展。

二、精細化管理概念以及房地產(chǎn)開發(fā)項目實施精細化管理的必要性

精細化管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理理念與管理技術(shù)的有機融合，重點是通過對企業(yè)項目中細節(jié)、流程的優(yōu)化控制，來進一步提高整體運轉(zhuǎn)效率，進而達到降低成本、提高質(zhì)量和效益的目的。現(xiàn)代化的精細化管理應(yīng)用實施，需要綜合運用各種信息化、系統(tǒng)化、標準化和程序化的手段，對企業(yè)項目運作中的各項經(jīng)營活動進行精密的組織設(shè)計和協(xié)調(diào)管理。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，在開發(fā)項目中實施精細化管理的必要性主要體現(xiàn)在兩個方面：

從房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理方面分析，房地產(chǎn)開發(fā)項目具有明顯的項目建設(shè)開發(fā)周期較長、投資成本過高、成本控制管理難度過大的問題，整個項目從建設(shè)初期到最后投入使用，都面臨著較大的不確定性風險。應(yīng)對這些風險問題，真正確保房地產(chǎn)開發(fā)項目效益的實現(xiàn)，必須采取精細化的管理模式，及時解決房地產(chǎn)項目開發(fā)中存在的各種問題，提高房地產(chǎn)開發(fā)項目風險防范控制能力。

在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展面臨的外部環(huán)境方面，隨著國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)市場的不斷發(fā)展變化，國家對于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)也相繼出臺了一系列的調(diào)控管理政策。適應(yīng)這些政策要求，真正確保房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)濟效益目標的實現(xiàn)，要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須加強項目開發(fā)建設(shè)階段的控制管理，通過精細化的管理手段，來保證房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目全過程適應(yīng)市場環(huán)境變化，進而增強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場生存能力。

三、當前房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中存在的問題分析

第一，項目全面成本控制管理不足。有的房地產(chǎn)開發(fā)項目在建設(shè)管理過程中，對于成本控制管理沒有全面的認識，認為只要加強采購、實施階段的成本管理即可，對于全面系統(tǒng)的成本控制管理重視不夠，造成了成本控制管理還沒有完全覆蓋到項目建設(shè)管理工作的各個環(huán)節(jié)，成本控制效果不佳。此外，在成本控制管理方法上，仍然是主要采用傳統(tǒng)落后的事后成本控制管理方法，成本控制管理制度也存在較多的缺失，導(dǎo)致了成本控制管理目標難以實現(xiàn)。

第二，管理制度化以及規(guī)范化水平不高。確保整個房地產(chǎn)開發(fā)項目順利推進，必須有相對較為健全完善的制度體系作為保障，但是現(xiàn)階段很多房地產(chǎn)開發(fā)項目為了加快項目建設(shè)進度，忽略了制度具體落實控制，造成項目建設(shè)開展過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種問題，甚至影響了房地產(chǎn)開發(fā)項目的正常運轉(zhuǎn)。

第三，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理協(xié)調(diào)不夠。由于對項目缺少精細化的籌劃O計，造成了房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)實施過程中出現(xiàn)了協(xié)調(diào)管理方面的問題。特別是對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本、質(zhì)量和進度方面的協(xié)調(diào)管理不足，目標管理在實際的執(zhí)行過程中出現(xiàn)了偏差，影響了整體效益目標最大化的實現(xiàn)。

四、房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理組織實施

第一，加強對房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理的組織保障。在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中實施精細化管理，首先，應(yīng)該建立精細化的組織管理保障體系，特別是對房地產(chǎn)開發(fā)項目的運營管理模式進行改進，構(gòu)建全新的項目精細化運營管理架構(gòu)，明確房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計、造價管理、工程施工、計劃管理等各個部門在房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理中的責任，并注重加強各個部門之間的溝通協(xié)調(diào)和相互配合，確保房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理的順利推進實施。其次，應(yīng)該完善房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理的機制保障，特別是建立房地產(chǎn)開發(fā)項目考核機制，對各個責任部門在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的責任履行情況進行考核，加強激勵管理，以確保房地產(chǎn)開發(fā)項目管理目標的順利實現(xiàn)。此外，還應(yīng)該注重加強房地產(chǎn)開發(fā)項目管理過程中的聯(lián)動保障管理，增強房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作的合力，確保整體管理目標的實現(xiàn)。

第二，以成本、質(zhì)量和進度作為房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理的關(guān)鍵。成本、質(zhì)量和進度這三要素，是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的關(guān)鍵所在。在成本的精細化管理方面，應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的實際情況，建立科學有效的成本費用控制管理系統(tǒng)，健全開發(fā)項目預(yù)算管理體系，全面地設(shè)置管理費用、銷售費用、財務(wù)費用、開發(fā)成本等費用成本科目，以及固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等資本性支出，對項目成本實施預(yù)算管理。同時，嚴格按照預(yù)算計劃對各種成本費用支出進行預(yù)算審批，特別是加強預(yù)算外的預(yù)算追加和預(yù)算調(diào)整控制，以確保預(yù)算目標的實現(xiàn)，真正降低成本費用支出。在質(zhì)量精細化管理方面，應(yīng)該建立質(zhì)量精細化管理體系，明確房地產(chǎn)開發(fā)項目的設(shè)計質(zhì)量、施工過程質(zhì)量、質(zhì)量通病防范、竣工驗收等各個環(huán)節(jié)的標準，執(zhí)行標準化的控制管理，防范各種質(zhì)量問題發(fā)生。在進度的精細化管理方面，則應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)項目的實際情況等，綜合考慮成本控制、質(zhì)量控制、資源消耗等實際情況，制定項目進度任務(wù)書，并加強進度控制監(jiān)督，確保進度目標的實現(xiàn)。

第三，加強開發(fā)項目的風險防范控制管理。風險防范控制管理也是房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理的重要內(nèi)容，在具體的管理工作開展過程中，應(yīng)該根據(jù)項目情況，認真研究國家有關(guān)房地產(chǎn)政策及相關(guān)規(guī)定，并開展市場分析和預(yù)判，進一步確定項目的發(fā)展目標和方向，并對市場波動可能給項目帶來的不利影響進行全面分析。同時，還應(yīng)該注重項目的前期論證和可行性研究，按照項目風險隱患有針對性地制定風險防范體系，規(guī)避經(jīng)營管理風險。此外，在房地產(chǎn)項目開發(fā)管理過程中，還應(yīng)該進一步加強內(nèi)部控制管理，完善內(nèi)控體系，做到依法合規(guī)審慎經(jīng)營，切實規(guī)避各類風險隱患問題。

第四，提高房地產(chǎn)開發(fā)項目管理過程中的組織協(xié)調(diào)管理。組織協(xié)調(diào)管理在項目建設(shè)管理中具有非常關(guān)鍵的作用。在房地產(chǎn)開發(fā)項目實施過程中，應(yīng)根據(jù)不同階段，適時、準確地加強協(xié)調(diào)管理，提高項目運行的效率和效益。重點加強與設(shè)計部門、監(jiān)理部門和施工部門之間的協(xié)調(diào)，在項目管理機構(gòu)建設(shè)、項目管理制度建設(shè)，進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制，項目建設(shè)的現(xiàn)場管理、生產(chǎn)要素管理、技術(shù)管理、合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)管理、風險管理、竣工驗收和回訪管理等方面有針對性地制定管理計劃，并通過專門的管理機構(gòu)實現(xiàn)各項管理工作之間的協(xié)調(diào)有序，以確保項目嚴格按照進度計劃、質(zhì)量控制標準和成本管控要求有序進展。

五、結(jié)語

在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中實施項目精細化管理，應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實際情況，以成本、質(zhì)量和進度管理作為目標，并完善組織管理和制度保障，真正提高房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的精細化水平，促進房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目整體管理水平的提高。

參考文獻：

篇3

做精做細的重要性，精細化管理已成為決定未來房地產(chǎn)企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵。而影響房產(chǎn)項目精細化管理因素很多，所以提高房產(chǎn)項目設(shè)計精細化管理的措施有很多。本研究從房產(chǎn)項目設(shè)計精細化管理概述、房產(chǎn)項目設(shè)計精細化管理的現(xiàn)狀和存在的問題、優(yōu)化房產(chǎn)項目設(shè)計精細化管理的措施等方面做了綜述，目的在于給相關(guān)工作者一些啟示。

關(guān)鍵詞：房產(chǎn)；設(shè)計；精細化；管理；措施

中圖分類號： S611 文獻標識碼： A

隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展和城市建設(shè)步伐的加快，房地產(chǎn)行業(yè)也快速發(fā)展，

項目的投資規(guī)模和數(shù)量逐漸增多，類型日趨多樣化，組織機構(gòu)越來越復(fù)雜，影響

項目實施的因素越來越多，房地產(chǎn)項目的開發(fā)建設(shè)面臨著更大的競爭。傳統(tǒng)的管

理模式已無法適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展，項目的成功實施更要依賴于科學的項目管理

方法。在此背景下，精細化管理理念日漸深入人心，在房地產(chǎn)項目的管理中得到

了日益廣泛的應(yīng)用。

房地產(chǎn)行業(yè)與生產(chǎn)性企業(yè)相比，具有較大的特殊性，其生產(chǎn)周期較長，投資

規(guī)模大，容易受政策變化的影響，產(chǎn)品較難實現(xiàn)標準化。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，

精細化管理和其它行業(yè)相比有什么特點，其他行業(yè)精細化管理的實踐經(jīng)驗如何有

效地應(yīng)用到房地產(chǎn)行業(yè)中，精細化管理在房地產(chǎn)項目管理的應(yīng)用中存在哪些問題

及難點。鑒于我國特有的文化環(huán)境和中國房地產(chǎn)行業(yè)的特征，國外的實踐經(jīng)驗與

國內(nèi)相比又有什么不同。這些問題都是在房地產(chǎn)項目精細化管理的過程中亟需解

決的問題。但學界和實業(yè)界對精細化管理的理解仍存在差異。精細化管理與傳統(tǒng)的管理方法有哪些區(qū)別？精細化管理的內(nèi)涵是什么？如何將精細化管理落實到企業(yè)日常管理中，精細化管理能否全面提高企業(yè)的綜合競爭力？只有解決了這些問題，才能促進各界對精細化管理的認識，加強精細化管理在實踐中的有效運用，最大限度地提高項目管理的成效。

1.房產(chǎn)項目設(shè)計精細化管理概述

精細化管理是一種理念，一種文化。它起源于20世紀50年代的日本，它是社會分工和服務(wù)質(zhì)量的精細化對現(xiàn)代管理方法的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。美國的管理學家和經(jīng)濟學家從上世紀八十年代對日本“經(jīng)濟奇跡”的奧秘進行研究，在分析美日的文化差異的基礎(chǔ)上，總結(jié)出日本工業(yè)化成功的主要原因在于日本舉國實施的全方

位、全覆蓋的精細化管理。精細化管理的理論基礎(chǔ)包括泰勒的科學管理，戴明的

為質(zhì)量而管理，和以精益生產(chǎn)為旗幟的豐田生產(chǎn)方式。

1.1精細化管理的特征

房產(chǎn)的精細化管理具有很多特征，主要包括以下內(nèi)容。首先，細化是精細化管理的前提。是各級管理者，針對核心的、關(guān)鍵的、易出錯的工作，制定科學、合理、規(guī)范的管理制度和工作程序，并對其實施進行嚴格控制的管理。細化管理貫穿于項目的所有業(yè)務(wù)中。大量的制度規(guī)章、條例和細則等正是由于業(yè)務(wù)的復(fù)雜性而逐條設(shè)計的。其次，量化既是精細化管理工作的基礎(chǔ)，也是精細管理的一個重要標志。因此，要盡量量化各管理工作。量化的主要方法是數(shù)學方法，量化的工作，盡量采用模糊數(shù)學的方法處理。再次，管理始于流程。流程化是將某一任務(wù)或工作，按縱向細分為若干個前后銜接的工作單元或工序流程，在此基礎(chǔ)上進行分析、改進、簡化、整合、優(yōu)化。流程化不能僅限于對工序的分解，還要注意在各部門和各職能之間進行統(tǒng)籌分析和改進。

1.2精細化管理的目標

精細化管理是從管理隨意化向管理規(guī)范化的轉(zhuǎn)變，由經(jīng)驗型管理向科學型管理的轉(zhuǎn)變。精細化管理系統(tǒng)的建立要涉及到四個方面的工作，包括將模糊的工作明確化，將明確的工作流程化，將流程的工作數(shù)量化，將數(shù)量的工作信息化。這四個方面層層遞進，共同構(gòu)成了精細化管理的基本體系。管理工作紛繁復(fù)雜，需要進行提升和改進的方面很多，但不可能對每一項工作都實施精細化管理，而必須進行篩選，選擇重要的關(guān)鍵工作作為突破口；實現(xiàn)精細化管理的第二個目標是對管理要素實施流程化管理，使管理的責任具體化，明確化，并落實到位。流程圖是流程管理的一種重要工具，通過其可以對各個工作環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系以及各環(huán)節(jié)的相關(guān)負責單位有更加清晰的認識；信息化是精細化管理得以成功執(zhí)行的技術(shù)保障，而信息化是建立在清晰、規(guī)范、標準的管理規(guī)則的基礎(chǔ)上的。信息化通過提高溝通效率，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，易于監(jiān)控，提高管理效率等。

1.3精細化管理的內(nèi)容

精細化管理是一個全面化的管理模式。全面化是指精細化管理的思想和作風

要貫徹到整個企業(yè)的所有管理活動中。它包含以下幾部分內(nèi)容。第一，精細化的操作是對企業(yè)活動的每一個行為都進行一定的規(guī)范和要求，每個員工都要遵守這種規(guī)范，使企業(yè)的運作更加正規(guī)、規(guī)范和標準。第二，精細化的控制建立流程來運作企業(yè)的業(yè)務(wù)，該流程要包括計劃、審核、執(zhí)行和回顧。只要對該流程進行了有效控制，就可以減少企業(yè)運作中出現(xiàn)失誤，杜絕管理中出現(xiàn)漏洞。第三，精細化的核算是管理者對經(jīng)營狀況進行清楚認識的必要手段，這要求對凡是與財務(wù)相關(guān)的企業(yè)經(jīng)營活動，都要進行記帳和核算，并通過核算發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的漏洞和缺陷，降低企業(yè)利潤損失。第四，精細化分析主要是借助現(xiàn)代化的手段，對角度、多層次分析企業(yè)運行過程中存在的問題，同時，通過精細化的分析，研究如何提高企業(yè)利潤和管理成效。第五，業(yè)的規(guī)劃主要包含兩個方面的內(nèi)容，一方面是企業(yè)高層根據(jù)市場狀況和企業(yè)的運行情況制定中遠期目標，該目標包括了企業(yè)的規(guī)模、業(yè)態(tài)、文化、管理模式和利潤、權(quán)益等等；另一方面是企業(yè)的經(jīng)營者根據(jù)企業(yè)目標制定具體的實施計劃。精細化的規(guī)劃是指企業(yè)在有依據(jù)、可操作、合理的基礎(chǔ)上制定企業(yè)運行的目標和計劃。

2.房產(chǎn)項目設(shè)計精細化管理的現(xiàn)狀

我國房地產(chǎn)企業(yè)管理經(jīng)歷了手工作坊管理、粗放管理、規(guī)范管理、精細化管理、精益化管理五個階段。目前，65%以上的房地產(chǎn)企業(yè)還處在粗放管理階段，22%的企業(yè)正處在由粗放式管理向規(guī)范化管理的過渡階段，只有不到13%的企業(yè)已經(jīng)開始從規(guī)范化管理向精細化管理過渡。2010年以來，隨著國家對房地產(chǎn)業(yè)的連續(xù)調(diào)控，房地產(chǎn)市場的環(huán)境條件發(fā)生了很大的變化，在國家一系列調(diào)控措施的打壓下，尤其是對閑置土地的收回或處罰的政策，杜絕了投機炒作行為，房地產(chǎn)企業(yè)不得不面臨轉(zhuǎn)型和調(diào)整。在內(nèi)部、外部環(huán)境的雙重壓力下，精細化管理成為當前我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)面臨的重要的戰(zhàn)略選擇。一些房地產(chǎn)企業(yè)已致力于從規(guī)范化管理向精細化管理轉(zhuǎn)變，以期通過管理的精細化構(gòu)筑新的競爭力。在目前的環(huán)境下，行動比別人快一步就是競爭優(yōu)勢。

3.結(jié)語

眾所周知，精細化管理是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展，增強整體競爭實力的必由之路。房地產(chǎn)企業(yè)引入相應(yīng)的管理方法，全面推行精細化管理，同時倡導(dǎo)持之以恒的精神，建立健全與之匹配的長效機制，不折不扣地執(zhí)行，切切實實地落實，可以起到內(nèi)外兼修的作用，刺激企業(yè)迸發(fā)新的活力。我國要想加強房產(chǎn)精細化管理就要深入地了解我國房產(chǎn)管理的現(xiàn)狀，繼而從不斷地改進精細化管理的各個方面，最終實現(xiàn)我國房產(chǎn)項目的精細化管理，使我國房產(chǎn)業(yè)可以健康發(fā)展。

參考文獻：

[1] 楊慶豐，秦旭東.房地產(chǎn)企業(yè)精細化管理模式探索[J].甘肅科技縱橫，2009

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【關(guān)鍵詞】精細化管理；工程項目；應(yīng)用

1.引言

改革開放以來，隨我國房地產(chǎn)行業(yè)有了快速的發(fā)展，房地產(chǎn)項目的規(guī)模和數(shù)量也在逐漸增多，房地產(chǎn)項目的開發(fā)建設(shè)面臨著更大的競爭。傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展，精細化管理理念逐漸深入人心，其對于提升項目建設(shè)的標準化，降低項目成本，縮短工期，有著重要的影響作用。

2.精細化管理的含義和實施

在對精細化管理的研究過程中，不同的學者對“精細化管理”有著不同的定義，精細化管理可以說是對常規(guī)的管理辦法的提升和改進，大多數(shù)的思想還是常規(guī)的管理辦法，只是在工程項目中引入了管理學的基本思想和辦理方法，旨在達到減少資源的浪費、降低施工的成本目標。本文以佛山市禪城區(qū)佛平路與市東路交匯處，地處東方廣場商圈的房產(chǎn)建設(shè)項目為例介紹施工過程的精細化管理[2]。

從項目工程管理的角度出發(fā)，精細化管理的目標主要體現(xiàn)以下幾個方面：

（1）模糊的工作明確化

現(xiàn)代工程項目管理一般都較為復(fù)雜，需要進行提升和改進的地方還有很多，但不可能將每一項工作都進行精細化管理，因此必須要進行合理、必要的篩選工作。這就需要將模糊的管理工作分解成一些明確的管理元素，比如預(yù)算管理、安全管理、合同管理、生產(chǎn)管理等等，將模糊的管理工作進行明確化，以便于各部門對自身責任和工作的具體化。

（2）明確的工作流程化

實施精細化管理工作的另一個目的在于將項目工程的管理責任具體化、明確化，通過對項目工程管理過程中的各個工作環(huán)節(jié)的分析，能夠?qū)φ麄€項目工程形成更加深刻的認識，更有利于實現(xiàn)對整個項目工程的綜合管理工作，保證項目工程的質(zhì)量以及廣大客戶的具體需求。

（3）流程的工作信息化

實施精細化管理能夠確保建設(shè)單位實現(xiàn)對項目工程管理的實時監(jiān)測，建立信息化下的工作流程，信息化對于提升建設(shè)單位與施工單位和供貨單位的溝通效率有著很大的推動作用，推動流程管理的實現(xiàn)，有效拓展管理的空間。

3. 工程項目的精細化管理內(nèi)容

3.1進度目標責任制及考核制度

建設(shè)單位的主要目的在于能夠?qū)崿F(xiàn)對整個項目工程施工的綜合管理，包括對項目工程的進度管理。在佛山市佛平路項目工程總包合同中對工程關(guān)鍵節(jié)點的達成或延誤，明確獎懲辦法；在監(jiān)理服務(wù)酬金中，專設(shè)建設(shè)單位對監(jiān)理監(jiān)控施工進度節(jié)點評價的監(jiān)理報酬，合計12萬；在設(shè)計合同中明確出圖計劃以及出圖質(zhì)量要求，明確相應(yīng)獎懲辦法；在專業(yè)工程施工合同中根據(jù)總體計劃明確完工和驗收時間。對配合程度差的合作單位，提請集團招標中心約談；對配合情況惡劣的單位，直接建議招標中心取消其合作資格[3]。進度控制管理方面，建設(shè)單位應(yīng)根據(jù)項目開發(fā)目標制定工程建設(shè)總控計劃，按照總控計劃審核施工進度計劃和設(shè)備進場計劃。對工程進度實行動態(tài)控制，對不能如期按計劃實施的環(huán)節(jié)及時協(xié)調(diào)跟蹤解決，監(jiān)督落實施工單位采取有效措施搶回滯后進度，確保進度符合總控計劃要求。

3.2 成本的精細化管理

要想實現(xiàn)對整個工程項目成本的精細化管理，強化單位內(nèi)部對于項目工程成本的綜合管理能力，就需要做好成本的控制工作，同時成本控制工作也貫穿著整個工程項目建設(shè)的生命周期中。房地產(chǎn)的項目成本主要是分為兩部分，即開發(fā)成本和期間費用。開發(fā)成本即工程項目從開始策劃到最終竣工需要投入使用的各項費用總和，實現(xiàn)對所支出費用的合理使用和管理，能夠達到最有效的收益，從而有效提升成本的價值。針對佛平路房產(chǎn)項目工程的成本管理，在施工圖紙設(shè)計階段，把好成本控制關(guān)，建設(shè)單位建立施工圖審圖機制，組織專家、監(jiān)理單位和施工單位對施工圖進行審圖，對圖紙不合理地方和能夠節(jié)省費用的地方提出來要求設(shè)計單位進行修改，減少因圖紙不合理造成的工程返工。工程施工階段，要求施工單位履行合同義務(wù)和嚴格按圖施工。工程現(xiàn)場加強工程變更簽證管理，合理控制變更簽證率，及時向設(shè)計單位反映現(xiàn)場施工進度，盡量在施工之前發(fā)出設(shè)計變更，減少變更返工簽證。對變更簽證內(nèi)容進行審核，減除不合理和不必要的工程量，并做到變更簽證一月一清，使成本部門掌握工程成本動態(tài)變化。對項目審核進度工程量，防止出現(xiàn)進度款撥付超付情況。

3.3 質(zhì)量的精細化管理

項目工程的質(zhì)量是關(guān)乎建造者和使用者生命安全的首要因素，同時也影響著項目工程的成本和工期進度。對于質(zhì)量的精細化管理，需要質(zhì)量第一、以人為本以及質(zhì)量標準的原則，通過建立科學合理、嚴格規(guī)范的質(zhì)量管理機制，并在精細化理念的基礎(chǔ)上建立質(zhì)量管理目標。以佛山市佛平路的房產(chǎn)項目工程為例，根據(jù)工程項目所處階段的不同，整個項目工程的質(zhì)量精細化控制工作需要分為事前、事中、事后三個階段，即事前的準備工作、事中的建設(shè)工作以及事后的檢驗工作。在佛平路房產(chǎn)項目，建設(shè)單位在總包施工合同中明確該項目工程質(zhì)量要符合《工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范》標準和建設(shè)單位工程質(zhì)量驗收標準，項目工程要獲得佛山市優(yōu)良樣板工程，爭取省優(yōu)良樣板工程。建設(shè)單位委托第三方單位對工程項目每季度進行項目工程質(zhì)量的實測實量評估，對于項目評估得分靠后的施工單位進行一定的經(jīng)濟處罰，嚴重的停止其投標資格。

3.4 安全文明精細化管理

安全文明精細化管理的主要內(nèi)容包括項目現(xiàn)場安全文明施工保障措施；現(xiàn)場消防安全管理；現(xiàn)場保衛(wèi)制度；現(xiàn)場防塵降噪等防擾民措施；現(xiàn)場衛(wèi)生管理等。針對佛平路房產(chǎn)項目，建設(shè)單位確定項目工程安全文明目標就是獲得佛山市安全文明施工樣板工地，對相關(guān)安全責任人明確相應(yīng)獎懲措施。建設(shè)單位監(jiān)督施工單位安全文明施工管理制度的建立和實施，監(jiān)督施工單位組織安全培訓和應(yīng)急演練工作。建設(shè)單位定期組織專家對項目開展安全文明生產(chǎn)檢查，并委托第三方單位對項目安全文明生產(chǎn)進行評估，提出整改意見并監(jiān)督落實，確保項目安全文明目標的實現(xiàn)。在日常管理過程中發(fā)現(xiàn)問題時建設(shè)單位須在第一時間發(fā)出《安全隱患整改通知書》，要求施工單位在限期內(nèi)進行整改。此外為配合營銷，在現(xiàn)場進行樣板展示，并做好相應(yīng)的安全防護工作。建設(shè)單位要求施工單位外架搭設(shè)懸挑在樣板層以上兩層，并且做好外架懸挑處封閉處理，避免上面施工層雜物掉落。樣板層頂板預(yù)留孔洞做好封閉，避免污水流入樣板層。看房通道如果穿越施工作業(yè)面和塔吊運輸范圍，須做好看房通道的頂棚和兩側(cè)圍擋的防護，避免施工作業(yè)對看房通道造成安全影響。4.結(jié)論

本文從精細化管理理念的定義和優(yōu)勢入手，分析精細化管理理念在工程項目中的具體應(yīng)用，其能夠在滿足用戶需求以及工程質(zhì)量的前提下，促進項目成本付出的最小代價，獲取投資的最大收益，其貫徹于項目工程執(zhí)行的整個過程，需要每一位工程項目參與者的共同努力，建立健全完善的項目精細化綜合管理機制。

【參考文獻】

[1]張曉梅.略談房地產(chǎn)工程項目精細化管理[J].中華民居，2014，（24）：408-408.

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關(guān)鍵詞：精細化管理 房地產(chǎn) 成本控制 應(yīng)用

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部和外部的環(huán)境也都發(fā)生著變化，所以公司的成本控制問題就會首當其沖地面臨著風險，所面臨的風險也會隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展而變得更加復(fù)雜。所以，作為企業(yè)就應(yīng)該意識到這些風險的存在，了解促使這些風險產(chǎn)生的影響因素，并采取有效的措施加以防范，對于企業(yè)的核心競爭力以及創(chuàng)新能力的提高也具有非常重要的價值和意義。

一、精細化管理的概述

（一）定義

企業(yè)財務(wù)的精細化管理主要指的就是財務(wù)管理的一種文化和理念，它是對社會的精細化分工，是精細化的服務(wù)質(zhì)量和管理的現(xiàn)代化的必然要求，它是在常規(guī)管理基礎(chǔ)上建立起來的，并且能夠?qū)⒊Ｒ?guī)的管理引入更深層次的管理模式和基本思想，它可以以最大的限度減少管理對資源的占用使管理的成本得到有效降低。

（二）意義

精細管理的最重要的意義表現(xiàn)在它是分解細化目標和戰(zhàn)略并且能夠?qū)⑵渎鋵嵉倪^程，可以讓企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的每個環(huán)節(jié)都能得到有效地貫徹落實并且發(fā)揮出它的作用，它也是對企業(yè)的整體執(zhí)行能力進行提升的一個重要方式。企業(yè)如果確立了發(fā)展精細管理工程的方向性思路，最重要的就是要結(jié)合當前企業(yè)的發(fā)展情況，按照精細思路，對關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)采取分階段的方式進行，在每個階段都能完成一個體系并且可以對該體系實施運轉(zhuǎn)和完善，對相關(guān)的體系也有牽動和修改的作用，這樣才可以使全部的體系得到最終整合，使精細化的管理工程在企業(yè)的發(fā)展中功能和效果以及作用都能實現(xiàn)。但是，也應(yīng)該清醒認識到，實施精細管理工程過程中，最重要的就是要在意識上把規(guī)范性與創(chuàng)新性結(jié)合起來。從這個角度上來看，精細化的管理工程可以更快地將企業(yè)引向成功。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本控制管理中存在的一些問題

（一）在簽訂合同時存在的不平等現(xiàn)象致使掉入合同陷阱

對發(fā)包方來說，由于現(xiàn)在的建筑市場工程量相對較少的現(xiàn)象，很多的建筑施工企業(yè)為了工程的承包，在簽訂合同的時候，對于合同的細節(jié)一般不太能關(guān)注到，而陷阱就往往存在于這些合同的細節(jié)中，會導(dǎo)致建筑施工企業(yè)隱性措施費增加，導(dǎo)致企業(yè)會墊付大量的資金，從而降低了企業(yè)的資金流動性，導(dǎo)致企業(yè)的利潤低下，甚至會產(chǎn)生虧損。對分包商來說，有的時候沒有在合同中表明是否具有足以取得擔保條件的擔保條款，分包商一出現(xiàn)虧損就會漫天要價并要挾其退場，而進行施工的企業(yè)就必須為了自己企業(yè)的名聲而妥協(xié)，滿足對方的要求，導(dǎo)致企業(yè)要承擔巨大的損失。

（二）會計的核算不集中，真實的會計信息不能被工程的項目及時掌握

建筑工程項目的分散化的特點，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和成本受到局限和限制，以及企業(yè)在進行會計核算時一本賬的模式難以實現(xiàn)，所以就會采用匯表的方式來代替匯賬方式來整理和匯總企業(yè)的成本控制信息，從而形成編制成本控制報表。但與此同時，因為各個項目都是采用建造合同的會計準則來進行報表的編制，很多的項目為了中期的考核利益很有可能對項目預(yù)計合同的總收入以及預(yù)計的總成本不進行認真地分析，使收入被提前確認，前期的項目利潤被粉飾，從而使大量虛假的在建工程形成，使成本控制風險以及企業(yè)資產(chǎn)的負債率增加，使大量的虧損在發(fā)現(xiàn)的時候已經(jīng)無法彌補，對于建筑施工企業(yè)來說，就會影響企業(yè)進行正確、及時地進行經(jīng)營決策。

（三）對資金缺乏統(tǒng)一的管理，致使資金的分布比較松散

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在生產(chǎn)上具有分散和流動的特點，最近幾年來，隨著建筑施工企業(yè)的不斷擴大，項目的分散和流動性也進一步加大，導(dǎo)致項目在每個地區(qū)都要開立單獨的賬戶，所以在資金的管理上就比較松散，不能統(tǒng)一的進行管理。還有一點就是現(xiàn)如今在建筑施工企業(yè)的內(nèi)部也出現(xiàn)了一些問題，例如，內(nèi)部的控制制度不夠完善，在制度的執(zhí)行和考核上也存在著一些困難，這些問題使資金的管理變得更加困難，還經(jīng)常會發(fā)生舞弊的行為，導(dǎo)致企業(yè)的成本控制風險進一步加大。

三、精細化管理在房地產(chǎn)企業(yè)成本控制中的具體應(yīng)用

（一）樹立整個企業(yè)的精細化成本控制意識

企業(yè)成本精細化的管理從小的方面來說可以看作為一種新型的管理理念，要想將這種管理方式在企業(yè)之中推廣開來就必須對之前的粗獷性的管理模式進行轉(zhuǎn)變，樹立起全面的節(jié)約思想，可以在公司內(nèi)部開展大范圍的節(jié)約活動，對生產(chǎn)活動中的各項費用進行適當壓縮，使降低成本增加效益的目標得以實現(xiàn)，號召企業(yè)全體員工應(yīng)該從小事做起，形成企業(yè)全體的成本文化管理，相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)干部要起到帶頭作用，任何事情都要從精細化管理的角度來執(zhí)行。

（二）要對房地產(chǎn)開發(fā)的建筑成本進行精細化的核算和管理

企業(yè)進行精細化管理最重要的一個方面就是對成本進行有效控制，精細化管理就能夠?qū)⒊杀镜目刂七_到一個最佳狀態(tài)，主要就是因為通過精細化管理可以對產(chǎn)品的品質(zhì)進行提高，使生產(chǎn)的流程得到優(yōu)化，對財務(wù)進行精細化成本管理就是要細化財務(wù)管理的考核和管理目標，使財務(wù)的成本得到有效降低，重要的宗旨就是追求效率，杜絕浪費。在建筑材料的報價和成本要進行有效控制，在施工的具體過程中應(yīng)該控制材料的浪費。對成本進行控制關(guān)鍵點就是要將成本的控制指標嚴格地一級級地落實下去，對內(nèi)部的成本考核機制進行重點完善，建立起對應(yīng)的考核制度，將內(nèi)部核算和預(yù)算管理制度進行有機結(jié)合，建立相應(yīng)的成本核算激勵機制，在企業(yè)成本支出的管理上做到更加科學和精細。

（三）對成本的目標進行細化，將責任落實到每個部門，加強內(nèi)部監(jiān)管

對成本進行控制和管理的前提就是要對成本核算的指標進行細分，對于成本管理的控制點要進行合理確定。按照將成本進行細分的原則，使成本的指標能夠進行單獨核算，將具體費用的指標和生產(chǎn)經(jīng)營的指標單位直接體現(xiàn)出來，通過基層施工部門、輔助生產(chǎn)的部門、對后勤進行支持的部門、管理部門四個部門來對費用進行核算，使核算的管理制度得到進一步完善，對管理單位以及操作人員的成本控制進行完善，形成一個比較完善的成本管理體系。

在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該實行全面的內(nèi)部控制制度，要加強內(nèi)部監(jiān)控，找出內(nèi)部控制制度的缺陷，將企業(yè)一年全部的預(yù)算費用，通過層層落實，到達各個工程部以及項目部，在每個月初都要做好預(yù)算，到了月底的時候要對執(zhí)行情況進行嚴格檢查。要建立起相應(yīng)費用支出的預(yù)警機制，通過考核大會對支出的費用情況進行通報，對于超額支出的情況應(yīng)該進行嚴格控制和杜絕。企業(yè)財務(wù)的預(yù)算編制工作也是開展企業(yè)財務(wù)精細化管理工作的基礎(chǔ)，為整個企業(yè)經(jīng)濟的運行起到帶頭作用。建立起完整的審批、預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、考核、分析等一系列的精細化管理制度，可以使形式化預(yù)算工作的形成得到有效避免，使全面的預(yù)算管理執(zhí)行得到有效地保證，使企業(yè)的精細化管理成為可能。

四、結(jié)語

在房地產(chǎn)開發(fā)項目的企業(yè)成本控制中運用精細化的管理模式，可以進一步解決在財務(wù)管理中存在的深層次的問題，使管理的思路得到進一步拓寬，進一步提高企業(yè)在財務(wù)管理上的風險意識。

參考文獻：

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[3]付本義.房地產(chǎn)企業(yè)成本控制精細化管理研究[J].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學學報，2009（12）

[4]常莎莎.基于目標成本的房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制研究[J].江蘇科技大學學報，2012（04）

[5]孫彥玲.掙得值分析法在房地產(chǎn)項目成本管理中的應(yīng)用研究[J].山東大學學報，2012（03）

篇6

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目成本成本控制

在我國，房地產(chǎn)業(yè)是涵蓋建筑、建材、運輸、中介、金融在內(nèi)的大產(chǎn)業(yè)，是國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不可或缺的關(guān)鍵行業(yè)。伴隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，許多房地產(chǎn)公司逐漸的發(fā)展起來，且很多具備國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，經(jīng)營的范圍不僅是房地產(chǎn)開發(fā)，還兼具物業(yè)管理、機電設(shè)備的安裝等。一些公司通過不斷的改革與創(chuàng)新，許多大型的企業(yè)全面采取預(yù)算成本控制制度，堅持實施工程管理的主導(dǎo)流程控制。能夠?qū)崿F(xiàn)全員的成本控制，總體來講要將項目成本控制分為準備階段、施工階段的事中項目實施階段，以及項目事后評估階段。目前的市場條件下，在成本控制中仍然還存在著一些問題，能否做好以及如何做好成本控制是一個房地產(chǎn)開發(fā)項目能否盈利或者盈利水平高低的關(guān)鍵。

一、房地產(chǎn)公司的項目成本構(gòu)成

1.土地成本。

土地成本主要包括土地出讓金、土地契稅及交易服務(wù)費等。土地成本占總成本的30%—50%，在項目成本中占有很大的比重，其中土地契稅約占土地成本中的3%，可見取得土地的成本價格高低是房地產(chǎn)公司能否賺到錢的關(guān)鍵。

2.前期費用。

前期費用主要包括項目開發(fā)的可行性研究費用、三通一平費、規(guī)劃設(shè)計費以及交給政府涉及到報建的費用等。該項費用在總成本中占5%左右。

3.建筑安裝工程費。

建筑安裝工程費是指在項目開發(fā)過程中的實體工程費、設(shè)備購置費和安裝費等。此項費用在總成本中占的比例較大，一般在35%以上。

4.基礎(chǔ)設(shè)施配套費。

基礎(chǔ)設(shè)施配套費主要包括服務(wù)性的一些工程支出和基礎(chǔ)配套設(shè)施費用。前者主要有供電、道路、環(huán)衛(wèi)、排水等；后者主要是停車場、警務(wù)室等；占總成本的10%—20%。

5.間接費用及稅費等。

間接費用主要包括管理費用、銷售費用和財務(wù)費用。稅費包括營業(yè)稅、城市維護建設(shè)稅、土地增值稅、印花稅等。

二、房地產(chǎn)公司項目成本控制存在的問題分析

1.成本控制理念不全面。

公司的人治問題太嚴重，管理層參與度太高，事無具細，大大降低了工作的效率。沒有樹立起全面的成本控制理念，僅僅局限在具體的流程控制中，看似在監(jiān)控之中，但是卻沒有嚴格的設(shè)計監(jiān)督機制。在項目施工的過程中，各個部門只站在自己的立場上來看待問題，使本該擁有的規(guī)模效益大打折扣。在設(shè)計階段不論是圖紙的設(shè)計還是方案的設(shè)計，從開始設(shè)計時就要想到如何設(shè)計成本低，或者是更合理、收益高的方案。由此可見，建立全面的成本管理理念勢在必行，刻不容緩。

2.管控模式和組織架構(gòu)設(shè)計不合理。

該模式具有民營企業(yè)的通病，人治往往凌駕于制度流程之上，所以如果沒有監(jiān)督和標準就會使得管理控制流于形式。再者，項目的流程控制只能對流程可以規(guī)范的項目成本費用進行，僅僅控制的是審批、執(zhí)行階段，在工程項目控制的流程設(shè)計上審批的流程過于繁瑣，沒有體現(xiàn)出各個部門的獨立性，過多的關(guān)注了部門間的相關(guān)性，使得流程過多且涉及部門多，使工作效率大打折扣。

3.項目各階段具體成本控制不系統(tǒng)。

房地產(chǎn)公司從投資拿地開始到工程竣工，其成本控制大致可以分為：事前控制、事中控制和事后控制三個部分。但是具體成本控制上沒有系統(tǒng)成本控制，導(dǎo)致很多職能部門或者在職責上是重疊的，或者是都參與卻無人負責的現(xiàn)象。沒有主導(dǎo)部門或者主要負責人去推動或者承擔責任。這樣就必然會導(dǎo)致工程項目進度的延遲或者其他環(huán)節(jié)實施的延遲、無法進行。

三、加強房地產(chǎn)公司項目成本控制的措施

1.樹立公司全員成本控制意識。

設(shè)立相應(yīng)的獎懲措施，提高員工對改善成本控制的積極性，才能夠使得全面成本成為可能。但是這就要求企業(yè)員工及各個職能部門具備高素質(zhì)的管理，不僅需要工作和職能的細分，還有監(jiān)督與職責的各個部門的協(xié)作，這些都需要對每個員工更為嚴格的要求。所以全員的成本控制理念的樹立也是非常重要的。

2.房地產(chǎn)項目管控模式選擇及組織架構(gòu)設(shè)計。

房地產(chǎn)項目從拿地到實施竣工，期間整個過程可以分為幾個方面：土地投資論證、項目啟動、方案設(shè)計、初步設(shè)計、工程實施、竣工。所以地產(chǎn)項目成本控制要從這幾個階段入手，這樣就需要采用項目成本流程控制與目標成本控制相結(jié)合的模式。還要建立項目成本具體環(huán)節(jié)控制節(jié)點體系，要根據(jù)各個部分各個階段具體環(huán)節(jié)在其實施過程中所需的實際操作，進行節(jié)點管控，將控制分解到具體的職能部門，將每個部分的每個階段環(huán)節(jié)嚴格落實到實處。建立合理的項目全過程成本控制體系。按照各個階段的特點，設(shè)計目標成本，然后再通過預(yù)算與決算的比較來改進預(yù)算。將目標成本控制與項目流程控制相結(jié)合。同時各個階段注重每個階段關(guān)鍵節(jié)點的控制。將各個職能部門的職責精細化、明確化，同時形成具體的成文形式加以公布，貫徹執(zhí)行的過程中能夠嚴格的按此執(zhí)行。

3.房地產(chǎn)行業(yè)項目成本體系的優(yōu)化。

公司要設(shè)計有針對性的指標進行考核，對超過指標的金額通過流程進行審批，將其控制在部門管理中，使公司的商業(yè)機密在一定程度內(nèi)得到了控制，節(jié)約人力成本。在項目成本體系優(yōu)化方面，還應(yīng)該加強會計制度和規(guī)則的建立，使各個房地產(chǎn)企業(yè)之間，在具體的一些成本核算上有更統(tǒng)一的標準，使各個企業(yè)間的成本，更具可比性和借鑒性。而新的會計成本核算體系的建立，也會為成本的控制提供更多的理論支持和改善的可行性建議。

4.項目成本控制流程的完善。

在項目成本控制流程中，應(yīng)該更緊密的與成本預(yù)算相結(jié)合，給以部門更多的權(quán)限。項目成本控制流程要嚴格的進行篩選，通過進行設(shè)計方案的評選。與供應(yīng)商的合同要進行市場調(diào)查，防范未來可能發(fā)生的材料價格上漲引發(fā)的成本大幅上升問題等各項事前控制，使得其在項目成本的控制上更加的精細化，也能從源頭上起到節(jié)流的作用。

參考文獻：

[1]姜晨翔，姜寶珍.房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制研究[J].生產(chǎn)力研究，2014(10):77-78.

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[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)項目；全過程管理；造價控制 文章編號：2095-4085（2017）02-0148-02

房地產(chǎn)建設(shè)項目造價控制要有全過程的管理思想，貫穿于項目建設(shè)的始終，以開發(fā)過程和活動分解來實現(xiàn)科學造價管理。目前的建設(shè)項目造價管控尚存在一些問題，需要造價管理從業(yè)人員科學分析、有效應(yīng)對，實現(xiàn)項目應(yīng)有的價值。造價管控的過程是動態(tài)的管理程序，除了基于原則和策略策劃好各個階段控制重點外，還需要過程管理，及時糾偏，以成果為導(dǎo)向。

1房地產(chǎn)項目造價控制存在問題與應(yīng)對策略

房地產(chǎn)項目特色鮮明且難點較多，決定了其造價控制具有較大的難度，目前普遍存在概算高于估算、預(yù)算高于概算、決算高于預(yù)算的難題，需要深層次發(fā)掘從而更好的解決。首先，房地產(chǎn)項目建設(shè)用途、規(guī)模與功能較為特定，往往需要單件特定制造，無法批量出產(chǎn)品，項目的造價管理也就有了差異性；其次，受項目長周期、多影響的特點決定，造價控制工作也是動態(tài)化的，特別是物價水平改變、自然條件變化、政策因素影響均非常明顯。此外，造價管理工作還受到項目參建主體較多、主管部門較多、參與人群繁雜等因素影響。

針對以上的復(fù)雜性、動態(tài)性和主體繁雜性等特點，以貫穿項目所有階段的全過程造價管理策略，可以較為有效地做好造價控制工作，從組織、經(jīng)濟、合同、技術(shù)及信息化等多重措施展開。全過程造價控制不僅從經(jīng)濟出發(fā)，更結(jié)合了技術(shù)層面的理論，發(fā)揮組織的造價管理積極性和參與度，形成較為全面有效地管控手段。

2項目全過程造價控制重點

2.1投資決策期造價控制

投資決策期被認為是造價控制最關(guān)鍵時期，通過項目規(guī)劃、建議書與可行性研究而形成的投資估算確定了項目的發(fā)展方向。由于項目模型未定、進度要求緊張、數(shù)據(jù)信息不全面不真實，投資估算的誤差通常達到+30%至-20%。此階段的造價控制著眼于做足投資分析工作，結(jié)合市場實際情況細化數(shù)據(jù)和資料，對整個項目發(fā)展科學引導(dǎo)。

2.2設(shè)計期造價控制

設(shè)計期結(jié)合了技術(shù)和經(jīng)濟，考慮經(jīng)濟性合理性的設(shè)計管控，在建設(shè)工程造價控制方面效果顯著，將運營管理納入全過程管控考慮范疇，更能從整體上降低項目成本。方案的優(yōu)化可以做到對投資的預(yù)控，滿足建筑品質(zhì)和功能的前提下，在投資估算的框架下比較分析，盡可能控制投資。設(shè)計期造價控制要求設(shè)計工作動態(tài)跟進，及時跟蹤反饋細節(jié)問題，刺激設(shè)計人員積極優(yōu)化圖紙，從技術(shù)層面做到經(jīng)濟合理。

2.3招標投標期造價控制

招標投標期重點關(guān)注設(shè)備采購、監(jiān)理招標和施工招標，設(shè)備材料多應(yīng)用競爭性招標與談判策略，監(jiān)理與施工招標要關(guān)注實際委任人員個人技術(shù)與經(jīng)濟分析能力、完成項目業(yè)績和綜合素質(zhì)，確定能夠激發(fā)主動性的管理策略。積極競標的同時，要注意良性競爭環(huán)境的營造，在技術(shù)和經(jīng)濟考核基礎(chǔ)之上，推進合理低價競爭。

2.4施工期造價控制

施工期是各項決策和準備的物質(zhì)化過程，其質(zhì)量、進度與造價直接反饋到了項目造價控制上，這三者又相互影響相互制約，需要加以平衡。較為有效的控制結(jié)果是高品質(zhì)、快進度且低造價，需要綜合考慮施工環(huán)境、品質(zhì)定位、投資預(yù)期以及工期要求，以動態(tài)控制思路指導(dǎo)各項過程。施工聯(lián)系單、簽證、索賠等發(fā)生頻繁，對其控制重點在于各方責權(quán)利、工作面界定要清晰、充分考慮環(huán)境等不可抗力條件，做好合同管理。

2.5竣工驗收與后評價期造價控制

合同是工程造價控制最重要的文件，竣工驗收與后評價期的造價控制多圍繞其展開。此階段重點審核各項合同要求、驗收合格情況；結(jié)算辦法、計價辦法、浮動條款要求；按照竣工圖、變更文件和簽證文件，逐項分析。

3建設(shè)項目造價控制的國際化發(fā)展

國際化的造價控制核心在于對人的重視，發(fā)揮造價管理從業(yè)人員的作用，調(diào)動其積極性以對建筑成本、價格、法律與財務(wù)專業(yè)I域的綜合分析。強化契約精神，在合同中就各項造價管控細節(jié)工作予以明確，避免雙方的理解偏差帶來的矛盾。造價控制工作不單是成本計算，其需要綜合前期費用、運營成本、潛在資源等全過程效益，實施決策、設(shè)計、招投標、施工、驗收及后評價綜合控制，推動市場的理性化、科學化與規(guī)范化發(fā)展。

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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)，目標成本，成本控制

Abstract: the real estate enterprise target cost control mode is the enterprise based on the benchmarking management method and theory, the project to determine the development target the cost of the project, and the development in the process of dynamic monitor to ensure the realization of the target of the cost. Real estate development company in target cost control process costs exceed bid common, the overweight reasons goal cost implementation process, quota design and implement invariable does not reach the designated position and cost control poor execution, through the take aim, dynamic adjustment costs regularly assess, quota design and fine management and strengthen the cost control consciousness and responsibility, to ensure the realization of the target of the cost.

Keywords: real estate, target cost, cost control

中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A 文章編號：

1.房地產(chǎn)項目目標成本管理的概念

房地產(chǎn)項目目標成本管理，就是要在項目立項時就確定房地產(chǎn)項目的成本目標、利潤目標，而實現(xiàn)這個成本目標、利潤目標的過程就是全面的目標成本管理。房地產(chǎn)項目目標從市場價格收益的角度出發(fā)，結(jié)合目標利潤率，為房地產(chǎn)項目確定可以接受的最高成本，之后的項目實施都是為了保證成本控制在可接受范圍之內(nèi)。房地產(chǎn)企業(yè)的目標成本管理是全員的、全過程的管理，要求細化到部門每位工作人員一起制定自己的目標計劃。

企業(yè)要有完善的成本管理體系，加強實施過程的成本監(jiān)督和分析，及時反饋成本信息。為企業(yè)營銷策略的制定和調(diào)整提供依據(jù)，使企事業(yè)獲取更大的經(jīng)濟效益。現(xiàn)階段我公司已經(jīng)建立了完善的目標成本管理的體系，從機關(guān)到各項目都有較強的目標成本管理的理念。

2.房地產(chǎn)企業(yè)目標成本構(gòu)成及控制原則

房地產(chǎn)企業(yè)目標成本包括房地產(chǎn)開發(fā)成本和房地產(chǎn)開發(fā)費用。

房地產(chǎn)開發(fā)成本是指為構(gòu)成產(chǎn)品實體發(fā)生的各項支付，主要包括：土地成本支出、前期設(shè)計規(guī)劃和報建支出、建設(shè)安裝支出、基礎(chǔ)設(shè)施支出、公共配套設(shè)施支出、景觀建設(shè)支出等。

房地產(chǎn)開發(fā)費用是指在房地產(chǎn)開發(fā)和銷售構(gòu)成中為達成管理目標而發(fā)生的相關(guān)支出，主要包括：管理費用支出、營銷費用支出和財務(wù)費用支出。

根據(jù)目標成本性質(zhì)不同，其控制原則也應(yīng)區(qū)別對待。

房地產(chǎn)開發(fā)成本控制與產(chǎn)品品質(zhì)息息相關(guān)，原則不當將造成產(chǎn)品質(zhì)量下降，因此在這類目標成本控制過程中要以“合理”為原則。也就是說，在開發(fā)前期應(yīng)對項目未來發(fā)展和所期望的經(jīng)營成果有合理預(yù)期，設(shè)定合理的目標成本，在動態(tài)管控過程中，注重目標成本的合理實施，控制實際成本與目標成本偏差率。

3.房地產(chǎn)工程施工成本控制中的問題分析

3.1 缺乏健全的成本控制體系。

成本控制不是整個施工過程中的管理和控制，而是在項目完成后作出決算才得知項目的盈虧，不能及時發(fā)現(xiàn)虧損點。簡單地將成本管理責任歸于項目成本管理部門。技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放，表面上看起來各司其職、分工明確，但這種算、干分離，涉及到成本控制問題時就發(fā)生問題。

3.2 施工生產(chǎn)要素管理不到位。

在房地產(chǎn)項目工程中，材料管理是施工單位業(yè)務(wù)管理中的重中之重，在其成本費用構(gòu)成中，材料占70%左右，其存在的突出問題有：(1)采購中未作材料預(yù)算，無采購計劃或雖有計劃卻過于隨便導(dǎo)致施工中材料不足停工或大量余料；(2)領(lǐng)用和入庫管理中存在無指定領(lǐng)料人，隨意領(lǐng)料；材料堆放零亂、清點不及時、變質(zhì)銹蝕、丟失被盜等問題；對周轉(zhuǎn)材料及低值易耗品等一次性出帳，而管理過程不管不問；(3)材料核算中物料消耗無準確計量，只注重財務(wù)核算的材料帳與材料部門的臺帳核對要相符(即帳帳相符)，而不注重進行實地盤點(即帳實相符)，慣用的以當月入庫和月末庫存倒算當月消耗量的操作方法，掩蓋了除入庫過程中的正常途耗外的非正常損失及因現(xiàn)場管理不善導(dǎo)致的損耗等因素，造成成本控制不得力；材料不及時結(jié)算，導(dǎo)致成本波動較大，難以控制；未對材料按責任中心進行核算，以致單項工程結(jié)算時無法理清材料節(jié)余超耗情況。

3.3工程施工期間的成本控制兩種實施操作

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一、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

1.缺少組織架構(gòu)支撐，缺乏成本管理意識。許多房地產(chǎn)企業(yè)在開展成本菅理工作之前，成本的意識和工作分散在各相關(guān)人員身上象因為缺乏有效的組織架構(gòu)來傳遞和支撐，缺乏統(tǒng)一的成本意識和成本控制要求，致使成本管理工作無法落到實處。

2.“流程”不清晰，“方法”不明確。合理的成本管理流程應(yīng)包含目標成本何時確定，己發(fā)生成本如何控制魯動態(tài)成本如何獲取，當成本出現(xiàn)異常后如何調(diào)整等環(huán)節(jié)。但由于缺乏必要的成本控制流程規(guī)定、部門職責劃分和工作內(nèi)容設(shè)定售因此無法形成成本爸理的流程體系。

3.資源無法共享，重復(fù)成本投入太多。由于缺乏成本管理體系，企業(yè)人員流動頻繁，許多已開發(fā)的項目經(jīng)驗和知識無法積累沉淀下來，造成知識的流失，因此，每當再開發(fā)新項目時，所有工作仍“從零開始、從頭做起”，造成資源的浪費。

4.缺少有“綜合能力”的成本管理人員。成本管理崗位是房地產(chǎn)企業(yè)實施精細化管理后分離出來的新的管理崗位。這個崗位需要協(xié)調(diào)方方面面的部門和專業(yè)的“綜合能力”，而這種“全成本”管理的人是十分稀缺的“資源”。

5.資金管理水平不高，缺乏計劃性。在項目立項時，只有成本測算，沒有資金測算。在執(zhí)行過程中隹進度計劃發(fā)生調(diào)整，使資金計劃的管理很難落到實處。基于房地產(chǎn)項目的實施周期長，且實施過程不可逆轉(zhuǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)對成本控制缺乏有效的實時跟蹤，造成資金使用成本偏同。

6.招投標方式的局限造成虛假的成本控制。有些施工單位為爭取中標競相壓價，導(dǎo)致部分工程造價偏離合理水平。在利益的驅(qū)動下，選材以次充好，達不到美觀、安全、耐久的使用規(guī)范，降低了產(chǎn)品品質(zhì)，使得控制的成本與實際成本有較大偏差。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全成本管理的發(fā)展之路

目前，在激烈的市場競爭中成本管理已成為企業(yè)生存與發(fā)展的核心因素之一，對此，我公司十分關(guān)注成本控制，在成本控制和品牌建設(shè)上積極探索著一條發(fā)展之路。

1.科學合理的組織架構(gòu)和流程設(shè)罝是成本管理的基礎(chǔ)。在總部單獨設(shè)立了成本管理部，以項目負責制的分工方式，傾力打造全能的成本管理人才，落實專人進行全成本的動態(tài)營控。每個項目公司及項目部都配罝成本控制部或?qū)ｉT的成本管理人員，以總部垂直管控的模式對公司所屬項目發(fā)生的成本與成本管理進行系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)對接，以確保成本的全程可控皆理。

1.1統(tǒng)一理念和方法，加強成本意識房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長、資金需求和資源整合量大、多變。在成本控制上，公司堅持全局觀念、整體觀念、系統(tǒng)觀念，拋棄以往分塊管理的模式。從架構(gòu)職責到落實責任，從成本策劃到建立成本目標控制體系和成本管理，采取整個公司一盤棋的方法，相互配合、相互影響，全方位的進行成本控制。如公司對某項目會所的建造，為提升整體建筑立面效果，能與周邊環(huán)境渾然一體，項目設(shè)計人員提出調(diào)整外墻用材和欄桿節(jié)點。

1.2注重工程重要環(huán)節(jié)的管理，有效規(guī)避成本風險（1）加強合同管理有效規(guī)避后期成本風險。簽訂規(guī)范、細致、嚴密的合同文本，是成本控制的一個重點。從上一年度開始，公司委托法律顧問結(jié)合公司多年來的開發(fā)經(jīng)驗，編制起草了多種的合同范本。經(jīng)過兩年多來的試運行，公司的合同范本不斷得到完善，各項條款設(shè)罝更具操作性，各項可能發(fā)生的糾紛隱患都在合同條款中予以明示，尤其在設(shè)計合同中，增加了由于設(shè)計失誤而造成的成本和進度損失的責任，為成本、質(zhì)量和進度的有效控制奠定了基礎(chǔ)。（2）加強招標管理，對工程造價進行有效的把控。公司堅持遵循公平、公開、公正、誠信的原則實施工程招標。招標前，嚴格審査施工單位資質(zhì)，必要時進行實地考察，避免“特級企業(yè)投標，一級企業(yè)轉(zhuǎn)包，二級企業(yè)進場”等不正常現(xiàn)象。

2.明確的產(chǎn)品定位和成本目標是成本管理的依據(jù)。

2.1確定成本目標，明確產(chǎn)品定位。企業(yè)的利潤和品牌影響力是成本控制的目標。在房地產(chǎn)行業(yè)高性價比的房產(chǎn)品靠的是科學合理的成本管理，確定的盈利目標需將大目標分解為每個成本價值鏈的小目標的成本皆理來實現(xiàn)，緊扣項目策劃隹支持投資決策#將企業(yè)所有經(jīng)營活動都納入成本管理，通過明確的目標和產(chǎn)品的定位，來統(tǒng)一企業(yè)全體人員、全部業(yè)務(wù)，使每個流程中的每個專業(yè)人員根據(jù)目標充分發(fā)揮自己的專業(yè)能力，整個成本流程也就得到了有效的控制和管理。

2.2實行限額設(shè)計，確保成本可控。限額設(shè)計是將成本目標通過工程語言進行的演繹，用技術(shù)手段對產(chǎn)品定位的詮釋。在工程設(shè)計階段，特別是初步設(shè)計階段，實行限額設(shè)計，采取優(yōu)化設(shè)計的方法，既可達到控制造價的目的，又可提高設(shè)計質(zhì)量，達到經(jīng)濟與技術(shù)的完美統(tǒng)一。

3.做好成本優(yōu)化是成本管理的關(guān)鍵。

3.1加強源頭管理。成本控制是個全過程的管理，前期策劃是價值鏈的源頭。策劃定位調(diào)整了，規(guī)劃設(shè)計就需調(diào)整，建安工程費用隨之變化。為此，公司十分重視前期策劃，不但委托監(jiān)理公司在項目前期就介入項目設(shè)計，同時還充分調(diào)動設(shè)計專家及公司所有工程技術(shù)人員的力量，共同圖審，并對工程管理人員提出圖審要求，使圖紙上的成本更加接近于現(xiàn)場的實際成本，成本管理從以“堵”為主的過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴笆琛睘橹鞯脑搭^管理。

3.2加強過程管理。有效把控設(shè)計售在造價控制中是最有潛力可挖的。有些設(shè)計師往往為了滿足使用功能、安全性、舒適性和規(guī)范的要求，缺乏成本控制的主動性，導(dǎo)致設(shè)計過于保守。因此，在設(shè)計階段我們對設(shè)計單位提出成本控制的明確要求。

3.3加強動態(tài)成本管理。房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，開發(fā)投資額大，開發(fā)建設(shè)周朗長，材料及工程價格、費用標準以及政府規(guī)定征收的各種稅費時有變動。動態(tài)成本笞理的核心是實時性；在實施過程中需及時糾正投資偏差，使工程項目總造價保持在預(yù)定的目標范圍內(nèi)。

三、結(jié)語

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【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā)；成本控制；策略分析

房地產(chǎn)項目開發(fā)的成本控制就是在保證質(zhì)量的前提下，以最小的代價獲取最大限度的利益。從我國現(xiàn)階段房地產(chǎn)發(fā)展得知，房地產(chǎn)企業(yè)因內(nèi)部因素影響，造成了大部分項目開發(fā)只重視市場，一味的以提高價格來追求利潤，而忽視了對項目成本的管理，造成項目開發(fā)成本過大，從而影響企業(yè)經(jīng)濟效益。

一、房地產(chǎn)開發(fā)成本控制現(xiàn)狀

（一）全局成本控制的意識薄弱

我國房地產(chǎn)企業(yè)多采用靜態(tài)成本管理方法，都是以計劃價格為基礎(chǔ)，把重點放在事后結(jié)算上，受以往傳統(tǒng)價值觀和房地產(chǎn)行業(yè)高收益的影響，企業(yè)開發(fā)商多缺乏成本方面的競爭意識，成本控制意識薄弱，導(dǎo)致浪費嚴重，成本投入失控。面對日益激烈的市場競爭，房地產(chǎn)企業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，目前不可控制成本在成本總額中占得比例持續(xù)增加，所以加強房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，提高企業(yè)效益、規(guī)避項目風險，建立健全一套適合社會發(fā)展的成本管理和控制體系，提高操作流程的科學性、規(guī)范性，是房地產(chǎn)企業(yè)增強核心競爭力的關(guān)鍵所在。

（二）成本項目化管理能力有待提高

國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)尚未形成系統(tǒng)化、規(guī)范化、精細化的一體化管理流程，成本控制仍處于粗放狀態(tài)。房地產(chǎn)公司多缺少組織框架的支撐，不是由專職部門而是由財務(wù)部門兼顧成本測算工作，甚至于有些企業(yè)把成本簡單的理解為工程造價成本，把成本測算的任務(wù)交給工程預(yù)算部門，依然保留著傳統(tǒng)的財務(wù)成本概念和工程造價成本概念，還沒有從真正意義上理解所謂全成本和全過程的成本管理思想。

（三）成本管理缺少系統(tǒng)化

房地產(chǎn)公司實現(xiàn)成本的控制首先要確立明確的成本目標，其次再確定成本目標的內(nèi)容和相關(guān)流程，再次，以達到成本目標的環(huán)節(jié)要求為標準，嚴格監(jiān)督控制整個組織執(zhí)行系統(tǒng)，最后按照組織執(zhí)行體系運行的要求，設(shè)定控制標準和相應(yīng)的矯正方式，運用通用管理思想的知識，這個過程是最有利于企業(yè)實現(xiàn)成本控制和管理的流程，然而，許多企業(yè)甚至沒有形成目標成本的概念，建立成本控制管理流程的體系更是無從談起。許多企業(yè)為了搶占市場先機，縮短工期，往往忽視了制定長期發(fā)展策略，直接導(dǎo)致企業(yè)缺乏明確的控制成本的目標，極為容易造成事中和事后成本管理的盲目和失控。缺乏成本管理的長期戰(zhàn)略指導(dǎo)，使得戰(zhàn)略目標與成本管理措施脫節(jié)，成本管理計劃失去效力，成本預(yù)算和成本決策形同虛設(shè)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的戰(zhàn)略措施

（一）提高開發(fā)設(shè)計規(guī)模

房地產(chǎn)企業(yè)的大規(guī)模開發(fā)設(shè)計有利于企業(yè)成本的降低。設(shè)計階段是項目成本控制的關(guān)鍵，對項目造價、建設(shè)工期、工程質(zhì)量以及竣工后的經(jīng)濟效益起著決定性作用。而大規(guī)模的開發(fā)則可以降低投資成本，所以當企業(yè)在選擇項目時，應(yīng)該選用較大的地區(qū)進行開發(fā)建設(shè)，這樣在材料和設(shè)備選購時，就可以大批量購買，從而降低單位成本。現(xiàn)階段，房地產(chǎn)項目材料采購出現(xiàn)了多個項目相結(jié)合的聯(lián)合采購現(xiàn)象，這樣的聯(lián)合戰(zhàn)略同盟，不僅可以在材料、設(shè)備的采購上進行聯(lián)合行動，實行大規(guī)模采購，還可以最大程度上降低建筑成本。

（二）科學實施項目籌劃

成本有效管理必須以準確的項目策劃為前提，在項目控制階段實現(xiàn)成本的有效管理和控制對整個工程總成本的削減起到不可忽視的作用，所以，在項目決策階段加強成本控制是非常有必要的，也是房地產(chǎn)企業(yè)提高成本管理控制水平的關(guān)鍵。基于項目決策的重要性，房地產(chǎn)開發(fā)商就要仔細考察項目涉及到的客觀環(huán)境、經(jīng)濟技術(shù)指標和原材料供應(yīng)情況等，并對投資產(chǎn)品的收益情況進行合理預(yù)測。消費者是決定項目成敗的關(guān)鍵因素，所以在項目啟動前，項目策劃者還要認真調(diào)查消費者的市場需求，預(yù)測產(chǎn)品銷售預(yù)期和收益情況等，制定最合理的投資方案。

（三）實施全局成本控制措施

現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)企業(yè)仍處于初期發(fā)展階段，其合理開發(fā)需要制定科學的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并貫穿于全局成本控制理念。項目成本主要用于前期的投資、規(guī)劃、設(shè)計、施工以及竣工后的銷售過程，其中材料的采購大約占項目總費用的70%，這直接影響了工程成本。所以項目的成本控制必須依據(jù)成本產(chǎn)生特點，建立成本控制體系，制定目標成本，并通過預(yù)算把目標變成具有可實施性的行動計劃，使項目成本控制在計劃預(yù)算范圍之內(nèi)。并且依據(jù)整體成本控制為方向指導(dǎo)，實現(xiàn)成本控制管理進行成本優(yōu)化，效益最大化的最終目標。由于房地產(chǎn)項目成本控制要符合當今社會經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，所以科學合理的成本控制將有助于這一戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

三、結(jié)束語

在當前日益激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境下，房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制是企業(yè)發(fā)展的重要因素。并嚴格按照項目全局控制與重點控制相結(jié)合的方法，確保項目質(zhì)量的前提下，對項目開發(fā)整體過程進行有效的成本控制，是提高項目經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)，才能使房地產(chǎn)企業(yè)高效可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]趙濤，潘新鵬.項目成本管理[M].北京：中國紡織出版社，2010