導語：如何才能寫好一篇供應鏈管理的基本問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】 供應鏈 供應鏈管理 企業競爭 供應鏈管理優化

供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）：是指在滿足一定的客戶服務水平的前提下，為使整個供應鏈系統成本達到最小，把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，從而進行產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理是一種集成的管理方式，它連接了“原料開采-各級制造商-批發商-零售商-最終用戶”這一價值鏈中的所有組織，協同作業（指計劃-產品開發設計-采購-制造加工-合成裝配-運輸-倉儲-分銷-客戶支持等一系列價值活動的協作）。

1. 供應鏈管理的必要性

傳統的企業運營中，供銷之間是敵對的，互不相干的，整個系統的協調性也很差。不但企業和供應商之間的計劃不一致，企業內部各部門也都只顧安排自己的活動，部門利益優于整體利益。在這個竟爭激烈的時代，這樣的企業很容易被淘汰出局。

供應鏈管理恰好彌補了傳統企業運營中的不足，它把從原料，生產到銷售等在一條供應鏈上的所有節點企業都組織起來，并將各環節進行優化，讓生產資料以最快的速度，經各環節變成增值產品，最后到達消費者手中。

從成本角度來看，供應鏈管理沒有將控制成本局限在企業內部，而是運作的各環節來優化企業管理；從存貨管理及貨物流的角度來看，供應鏈成員協調各環節，加快貨物流動將貨物儲存量降到最低；從風險與計劃角度來看，供應鏈成員面對競爭共同商討計劃，無論金融危機還是經濟低潮都會由供應鏈成員供同那個承擔。可見，供應鏈管理不但使企業降低成本，減少了社會庫存，還使社會資源的到了優化配置。更重要的是，它實現了生產及銷售等環節的有效連接，供應鏈管理比傳統的物流管理更具有活力，更能給供應鏈各成員帶來實質性的好處，更能讓企業具有競爭力。

2. 供應鏈管理的關鍵問題及國內現狀

優質的供應鏈管理可以增強企業競爭性，但并不能盲目的其運用到企業中，實施供應鏈管理必須注意以下幾方面問題：首先配送和庫存問題，在供應鏈管理中配送環節非常關鍵，采用直接轉運戰略還是經典配送戰略？轉運過程中需要多少個轉運點？這些都要因企業而定，不能盲目跟從。為了最小化庫存訂購和保管成本，終端渠道要對需求做好預測。其次供應鏈的集成及戰略伙伴，供應鏈集成的關鍵是信息共享與作業計劃，顯然，共享哪些信息，如何共享，如何影響供應鏈的設計與作業，實施什么層次的集成，實施哪些類型的伙伴關系，便成了供應鏈管理的關鍵。再次產品設計及信息決策，在供應鏈管理中有效的產品設計可以推動企業的發展，那么產品設計的更新以及新產品的開發等就變得至關重要了，供應鏈管理的基本問題是傳遞什么樣的數據，如何分析和利用數據，網絡影響，電子商務的作用是什么？所以信息技術和決策支持系統促成有效供應鏈管理的關鍵因素，也成為企業獲得市場競爭優勢的主要工具。最后顧客價值的衡量，衡量一個企業對社會，對顧客的貢獻大小的指標是顧客價值，它是根據企業提供的全部貨物，服務以及無形的影響來衡量的。

在我國供應鏈理論引入的時間不長，研究和實踐都處于起步階段。特別在制造業中，SCM雖然已經得到管理者們的廣泛關注和大力支持，但是對它的根本認識卻很不足，由于SCM和物流管理之間存在著密切的關系，以至于很多人簡單的從物流管理的角度去看待供應鏈管理。

但值得高興的事大家對供應鏈管理都有了認可和初步的探索，盡管付諸實施還要面臨很多阻礙，但我們相信供應鏈管理在中國會有有個光明的未來。

3. 供應鏈管理的優化

以往企業對供應鏈的關注只局限在供應商和制造商上，而忽略了其它環節，更少考慮供應鏈該管理的戰略性。實際上要想讓一個企業的供應鏈能良好的運作，并對企業產生效益，必須提高供應鏈管理的認識，加快推廣現代信息技術，借鑒優質的供應鏈管理經驗，深入研究自己的供應鏈，優化每一個環節，然后將各節點進行整合，建立一套適合本企業的供應鏈管理方案。

沃爾瑪的供應鏈管理就是一個很好的例子，它成功的關鍵在于有一整套先進高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪優秀的物流配送系統，暢通便利的運輸系統和“統一訂貨，統一發送”的管理方式使得庫存周轉率提高和存貨成本降低。目前，沃爾瑪88%的商品都是由配送中心發貨的，而其對手最高只能達到50%的水平。與其行業水平相比，銷售成本降低了2%左右。沃爾瑪的產銷聯盟思想也為企業節省了大量的銷售成本。

當然每個企業的供應鏈不同，它們的管理方法也不盡相同，沃爾瑪從產銷聯盟的角度出發；豐田，耐克從網鏈的角度出發，而利豐的供應鏈管理優化則基于供應商的整合。無論企業多么的大相徑庭，但供應鏈管理優化上有一個共通點，即：看，想，做。先要有一雙銳利的眼睛，看市場到底需要什么東西，其次要有一個聰明的大腦根據需要制定出適合企業的供應鏈規劃，最后要有敏捷的四肢，能夠很快的對規劃做出反應，也就是執行。

結論

縱觀整個世界技術和經濟的飛速發展，跨國經營越來越普遍。優質的供應鏈管理不但可以為企業帶來巨大利益還能增強企業競爭力。在企業內部，優質的供應鏈管理以顧客需求帶動生產，使物流過程中的庫存積壓，延期交貨，庫存與運輸的不可控風險大大降低，為企業增加收益。在企業外部，通過供應鏈協調管理，準確及時的獲得信息，迅速溝通，并共享資源，從而提高企業競爭力。在信息化的今天，供應鏈的探究是沒有終點的，不能因為一個項目見到效果而止步不前。優質高效的供應鏈管理要能隨著市場環境和客戶需求的變化而變化，高效的供應鏈不等于一直優秀，一成不變只會導致快速落伍。因此企業需要持續探究供應鏈管理，不斷診斷，優化供應鏈各環節，只有這樣，供應鏈管理才能在當今激烈的市場競爭中贏得優勢，企業才會立于不敗之地。

參考文獻：

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[2] Seong Hyun Nama， JohnVitton a， Hisas-

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[3] 楊國榮 供應鏈管理 北京理工大學出版社 2007，06

[4] 田源 供應鏈發展狀況分析 物流技術

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[關鍵詞]敏捷供應鏈，訂單牽引

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

一、引言

隨著人們生活水平的不斷提高，許多消費者不再滿足于毫無個性的消費，個性化消費為企業的生產經營提出了較高的要求，即企業隨時要快速應對市場的多變性。在競爭日益激烈的市場環境下，單一企業的競爭力將無法與以節點企業所組成的供應鏈“虛擬企業”相抗衡。而探討整個供應鏈中企業競爭力的提升將又是當今迫切考慮的課題。

企業在生產產品的整個供應鏈中都處于制造商的節點上。因此，在由整個供應鏈節點企業構成的“虛擬企業”的運作中企業始終發揮著主導作用。本文以敏捷供應鏈環境下訂單牽引運作方式企業為例展開分析。

二、敏捷供應鏈環境下訂單牽引運作方式企業的理解

1.敏捷性的內涵

所謂敏捷供應鏈是指以核心企業為中心，通過對資金流、物流、信息流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商及最終消費者整合到一個統一的、無縫化程度較高的功能網絡鏈條中，以形成一個極具競爭力的戰略聯盟，快速響應市場需求的變化；主要包括了組織結構，信息系統及物流過程；實質上是在優化整合企業內外資源，更多地強調供應鏈在響應多樣化客戶需求方面的速度目標。

2.敏捷供應鏈環境下訂單牽引運作方式

傳統工業經濟的發展中，制造型企業出于對生產資源管理和控制上的目的，對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”管理模式；其供應鏈管理大多采用供應推動式運作模式，通過計算“經濟批量”來優化產品處理和運輸，產品的生產是發生在需求之前，即企業根據市場預測把產品推向市場，然后等待訂單，最終導致供應鏈庫存逐級放大而產生“牛鞭效應”，從根本上講傳統工業經濟中具有競爭優勢的企業源于能夠向顧客提供超過對手的價值，但由于各個企業相互之間的模仿學習，企業的管理方法和制造技術相互促進，日趨完善，使產品在質量上的優勢越來越難以維持。在現代新經濟環境中，網絡交易邊際成本的趨平也消滅了價格差異，個性化的顧客消費、多品種、少批量化的需求訂單，使得現代企業競爭的焦點將從質量、價格競爭轉向速度競爭，對供應鏈的敏捷性和快速反應能力提出了更高的要求。傳統工業經濟強調在原料從供應商向客戶流動中提高效率，而后者注重的是效果，更迅速的對市場需求作出反應而實現市場驅動。

因此，下面將著重探討敏捷供應鏈環境下的訂單牽引運作方式機制。

三、訂單牽引運作方式企業所面臨的問題

1.交貨期的響應

科學技術發展使得產品的質量和性能都有了快速的變化，產品和技術的生命周期在縮短；同時，消費者的個性化需求也是各不相同，因此，現代供應鏈體系需求更高的彈性，企業的競爭也由以質量和成本為競爭轉為以響應時間為競爭，即速度競爭。而響應主要有三層含義：第一是產品的數量響應，第二是產品的種類響應，第三是交貨期的響應。如果企業的業務流程、組織架構和供應鏈關系能夠確保企業應付任何需求，那么就可以輕而易舉的達到企業的上述目標。作為訂單驅動的生產型企業，為滿足顧客個性化的需求，訂單形式多為多品種、少批量的。因此，交貨期的響應是最根本的問題。

2.交付周期的時間缺口

作為訂單牽引式生產企業，由于訂單需求的不確定性，加上與上、下游企業信息共享的局限性，企業可能在原材料采購上仍然會采用傳統的預測高庫存，只是原材料品種較單一。但可以根據訂單通過第三方物流企業直接將產品發出，這樣企業基本上不存在著產品庫存。因此，交貨期推遲是企業面臨的主要問題。可以說大多數企業都面臨著這樣一個基本問題：采購、加工和分銷最終產品的時間比客戶的心理期待時間要長，這種時間差被稱為“交付周期的時間缺口”。

在傳統組織里彌補這一缺口的唯一方法就是通過預測而產生的庫存來實現，企業解決這種問題的方法就是預測市場需求，并在需求之前預先建立庫存；然而在現代敏捷供應鏈體系的響應中，以提高預測精度來降低庫存成本的做法不符合響應的要求，而應該是努力消除這種時間缺口。

3.其他方面

除上述問題之外，企業在生產制造過程之中存在的其他問題主要有：公司部門之間的信息溝通存在著障礙；瓶頸環節影響著生產計劃和控制的協同性；生產制造庫存增加導致產品成本核算增加等。

四、敏捷供應鏈環境下訂單牽引運作方式企業的實現機制

敏捷供應鏈下管理組織的調整機制。傳統的金字塔型組織的縱向依賴性對敏捷供應鏈管理特別是其中的快速反應和高效客戶反應形成較大的阻礙。現代管理思想要求組織成員職責明確，有責任與別人協調，以及從上司的權力向“顧客”的權力轉移。而傳統組織構架的多部門、多層次的組織管理使得組織的敏捷性和反應能力大大受阻，企業組織應從傳統的注重任務型向流程型的轉變。源于面向流程原則的“有機組織”的建立，通過企業重建改革企業的組織模式，就是要使企業由傳統的科層制的“機械組織”向自我管理的“有機組織”轉變，這種新的組織是以專家小組為中心的、扁平的、自我管理的體系：即（1）圍繞工作流程而不是部門職能來建立結構；（2）縱向的層級組織扁平化；（3）管理的任務委托到更低的層級；（4）顧客驅動了橫向型公司；（5）自我管理型團體。面向供應鏈管理的要求，必須徹底實現組織轉型。

敏捷供應鏈下生產系統優化的實現機制。在供應鏈管理環境下，企業之間最重要的聯系紐帶是“訂單”，節點企業單一生產系統內部以及上下游企業之間的一切經營活動都是圍繞著訂單而運作，通過訂單來驅動企業活動，這就是所謂的供應鏈的訂單驅動原理。現實中沒有一個系統可以有無限的產出，因為約束瓶頸會隨著時間而產生漂移。基于最優生產技術和約束理論的生產計劃與控制系統，通過識別和挖掘生產系統內部管理流程和生產作業流程中的“瓶頸”因素并加以克服，圍繞最大限度地挖掘瓶頸資源能力，并使生產系統內部其他所有生產資源的運作與保證瓶頸資源能力的最大發揮相協調，以保持組織管理和生產作業的平穩均衡化運行，旨在實現一種以物流同步化為基本特征，以較低的生產在制品庫存水平和較短的生產提前期為顯著特點的生產系統內部的“協同生產環境”。盡量減少或縮短供應鏈各企業內部和企業之間的非增值環節對時間的占用，在響應需求方面要取得一致性的行動，增加供應鏈運作的敏捷性，從而能夠更快地滿足不斷變化的市場需求。

敏捷供應鏈下庫存成本的實現機制。傳統的企業庫存管理側重于優化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點。供應鏈環境下的庫存問題和傳統的企業庫存問題有許多不同之處，供應鏈的庫存管理不是簡單的需求預測與補給，而是要通過庫存管理獲得用戶服務與利潤的優化。傳統庫存控制的任務是用最小的儲備量保證供應、不缺貨，謀求“保證供應而又最小的儲備量”。而現代庫存控制的任務是通過適量的庫存達到合理的供應，實現總成本最低的目標，其關鍵性的突破在于放棄了保證供應；而是允許缺貨，利用總成本最低來進行決策。供應鏈管理模式下的庫存管理需要增加企業之間的信息交流與共享，減少不確定性因素對庫存的影響，增加庫存決策的信息透明性、可靠性和實時性。

因此，經濟訂貨批量模型通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本，確定一個最佳的訂貨數量來實現最低總庫存成本是供應鏈管理模式下庫存管理的有效方法。

五、結論

通過對敏捷供應鏈環境下訂單牽引運作方式企業所面臨的問題的分析，提出了相應的實現機制如：解決生產制造過程中時間缺口的實現機制；關閉交付周期時間缺口的實現機制等。這些實現機制的實施在有效提升企業競爭力上有一定的現實性。

作者單位：江南大學商學院

參考文獻

［1］齊二石，荊冰彬. 物流工程［M］. 北京：中國科學技術出版社，2003，9：139-150.

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一、供應鏈：從外生變量到內生變量

在主流財務學的邏輯和范式框架內，供應鏈概念是被作為外生性變量設置的。所以如此，概因主流財務學理論的分析與建構模式：新古典。說到新古典，人們自然會想到形式主義、個體主義、經濟人、理性、均衡、邊際分析等術語。按照新古典的分析范式，每個企業和個人都是具有獨立行為能力、獨立利益驅動的個體，每個個體的利益都是自身效用的最大化。為了個體效用最大化，每個個體只從自身利益出發選擇和設計行為，完全不需要考慮和兼顧他人的利益，這就是所謂“經濟人假設”的內核。依照新古典和經濟人的邏輯，即使現實中存在供應鏈并且供應鏈的上下游成員企業間是彼此兼顧和協調的，主流財務學也應當視而不見，假設它們是不存在的。新古典和經濟人所關心的只是“自己”而不是“供應鏈”，所關注的只是“利己”而不是“利他”。因此，在主流財務學框架中，體現利他性的供應鏈只能被設定為“外生性變量”，只能被排除在主流財務學體系之外。這也說明，任何在主流財務學的邏輯框架內試圖想嵌入供應鏈概念的做法，都是不懂財務學的表現。

然而，現實并不像主流財務學所主觀設定的那樣純粹，供應鏈不僅現實存在著，而且對公司運營的價值越來越大，在公司風險控制與價值創造中的作用越來越顯著，尤其是在金融經濟危機時期。從2007年開始并延續至今的這次國際性金融經濟危機期間所出現的狀況看，資金鏈斷裂是破產倒閉的最大殺手，而導致資金鏈斷裂最致命的原因正是供應鏈崩潰。鑒于這種情況，忽視或輕視供應鏈的財務學注定是有重大缺陷、遠離現實的財務學。

令人欣慰的是，20世紀90年代以來，財務學界開始了新的覺醒，默默地挑戰供應鏈外生型的財務學理論及所指導下的財務實務規則。

二、構造嵌入供應鏈的營運資金管理模式

隨著供應鏈管理模式的推廣應用，公司財務的營運資金管理領域首先得到響應，實踐中紛紛構造基于供應鏈的營運資金管理模式，學者們也陸續突破主流財務學的界限，倡導將供應鏈關系作為營運資金管理的重點。美國學者Juan　Colina提出，全面的營運資金管理計劃應包括收入管理、供應鏈管理和資本支出管理，從而將供應鏈嵌入營運資金管理體系。學界和實務界的新變化，標志著一種新的營運資金管理理論和模式的出現。

供應鏈概念首先在營運資金管理理論和實務中得到呼應，主要原因和背景是：1.營運資金是公司財務管理和運營管理的重中之重。公司的首要目標是生存，而生存的底線或紅線是營運資金。公司兩個基本目標是生存和發展，利潤決定發展，資金流決定生存。國內外眾多企業失敗的普遍教訓是資金流或現金流斷流，金融經濟危機期間頻發的營運資金危機是企業最致命的殺手，國際金融危機的深刻啟示也是現金為王、資金至尊。2.營運資金流轉或周轉依托公司的供應鏈關系。營運資金顧名思義是依托“營運”或“運營”的資金，實際上也就是依托業務經營上下游或“供應鏈”的資金。按照通常的解釋，營運資金是公司的短期資金，與報表上的流動資產和流動負債相關聯，因此營運資金的短缺或斷流，主要原因應該是短期資金“沉淀”過度（以應收賬款和存貨形態沉淀）和短期資金使用過度（主要用于償還短期負債和投資），對大多數單純從事商品經營而不涉足資本經營的公司來說，最直接、最重要的原因其實就是供應鏈的上下游資金流動不暢形成過多的應收賬款掛賬和存貨積壓，即使是短期負債過多，也多半與這“兩項資金占用”過多有關。

把供應鏈概念納入營運資金管理框架，一個重大的理論突破是：營運資金管理的重心開始從“財務”到“業務”、從“資金”向“運營”的轉移。原本，也就是在國內外的公司財務管理教科書中，財務與業務是分離的、資金與運營是脫節的，處在“兩張皮”狀態。“兩張皮”的形成，與主流財務學對公司財務本質定性及功能定位有關，按照正統財務管理教科書的表述，公司財務的對象是“資金運動”（國內教科書的解釋）“金融市場與公司經營之間的現金流轉”（西方教科書的解釋），基本問題是解決投融資問題（具體包括投資決策、融資決策和股利決策“三類決策”）。這樣的功能定位，使財務與“資金”建立了血緣關系，體現在運營資金管理上，重心自然就被擱置在“資金”（也就是短期的資金籌措與運用）而不是“營運”（業務運營）上。從國內外財務管理教科書中不難發現，涉及到營運資金的管理從頭到尾很難看到“營運”或“經營”的影子，很難發現真正的業務“運營”，營運資金管理成為脫離業務或經營的封閉的資金循環，由此導致的“資金”與“運營”、“財務”與“業務”的斷裂或脫節，也許是主流營運資金管理理論最致命的缺陷之一。然而事實上，財務與業務的關系相當于“一枚硬幣的兩面”，既相異又相關聯，既不相容又相容。其次，就營運資金而言，始終是附著于“業務運營”的資金，并且直接由“業務運營”所決定，而“業務運營”又是在“供應鏈”關系中展開的。在營運資金概念中“營運”與“資金”的關系應該是：“營運”是因，“資金”是果。盡管現實中常常是結果導向，但決定營運資金管理效果的仍是業務的“營運”。營運資金管理的重心，顯然應該是業務的“營運”而不是財務的“資金”。因此，把供應鏈納入營運資金管理體系，并借此實現財務與業務、資金與運營的整合，實際上是復原營運資金管理的本來面目。

構造基于供應鏈的營運資金管理框架或體系，需要我們認真研究和總結新型模式的運作規則，而這些規則是在正統教科書中缺位的。總結那些因營運資金鏈斷裂引發的企業危機的案例，可以發現基于供應鏈的營運資金管理模式的許多重要的規則，諸如：以客戶為中心，體現市場導向；競爭與合作相結合；業務流、物流、資金流與信息流相統一；信任基礎；收益共享，公平分配；避免簡單依附或寄生等等。

三、營運資金管理的供應鏈模式：以賽維為案例的風險分析

將營運資金管理嵌入在供應鏈管理之中，把營運資金管理與供應鏈關系管理相結合，的確能夠增進營運資金管理的效果，這也許正是許多企業紛紛看重供應鏈管理的重要背景。據億博物流咨詢數據庫提供的資料，供應鏈管理可以徹底改變企業的業務運營及營運資金管理效率。實行供應鏈管理后，總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，訂單滿足提前期縮短25%～35%，中型企業的增值生產率提高超過10%，績優企業資產運營業績提高15%～20%，中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%，績優企業在現金流周轉周期上比一般企業保持40—65天的優勢。

對現實的觀察不難發現，常見的供應鏈結構是“1+N”（1個核心企業、N個配套協作企業）。從營運資金管理的角度看，其中的“1”（核心企業或龍頭企業），應注意“兩頭沾”資金模式的風險。現實中，很多龍頭企業為顯示企業“霸主”地位，在供應鏈關系中選擇“兩頭沾”的運營模式，表現在營運資金管理上就是對上游供應商“先貨后款”，對下游客戶“先款后貨”。這種模式在經濟常態運行和“霸主”企業健康運營期間無疑是有效的，但當宏觀經濟陷入衰退或“霸主”企業財務陷入危機狀態時，“兩頭沾”的結果會加速“霸主”企業的死亡，并產生強大的供應鏈資金危機沖擊波，形成顯著的“多米諾骨牌效應”。此處僅以最近的熱點案例——“賽維危機”為例分析。

賽維（全稱“江西賽維LDK太陽能高科技有限公司”），曾經以“超越光速”的速度成為“光伏帝國”，然而短短6年時間，就以60多億美金、300多億元人民幣的負債規模和87.7%的負債率陷入資金鏈斷裂的困境。正如所有出現資金鏈斷裂的企業所表現出來的情形一樣，資金鏈斷裂的主因并不在于資金而在于經營。作為朝陽產業的光伏業在經歷了2010年的輝煌之后，從2011年三季度開始市場急劇變臉，多晶硅產品價格一路大跌，加上像作為客戶的德國最大光伏企業Q-cells公司破產等原因嚴重影響市場需求，使包括賽維在內的光伏企業迅速陷入經營虧損。2010年盈利2.91億美元的賽維，2011年便出現銷售下降14%、虧損6.21億美元的局面，2012年一季度繼續保持著虧損3.53億美元的狀態。經營巨虧及由此引起的欠薪和裁員、供應商堵門、產品擴張項目投資過度等因素使賽維出現資金鏈危機，并最終陷入需要破產拯救的尷尬境地。

在賽維的騰飛過程中，“兩頭沾”是重要的資金推手。該公司曾憑借行業龍頭地位采取“兩頭沾”運營模式并獲得充裕的現金流，為亮麗財報打牢了基礎。2010年年報顯示，賽維銷售25.09億美元，凈利潤2.96億美元，經營活動現金流量凈額多達5.6億美元。賽維危機后，曾經的合作伙伴變成了討債者，屋漏偏逢連夜雨，供應商紛紛催債的殘酷現實無疑加重了賽維的財務危機。另一方面，兩頭沾的結果給大量供應商和客戶帶來負面影響，甚至被賽維拖入困境。恒星科技（全稱“河南恒星科技股份有限公司”）的遭遇就是一個很好的例證。作為生產多晶硅切割用超精細鋼絲的上市公司，恒星科技2011年5月與光伏巨頭賽維簽訂《采購合同》，向后者供應超精細鋼絲5　200噸，約占到公司2011年產能的1/3。當年恒星科技向賽維銷售貨物7　117萬元，銷售貢獻位居客戶第二，但賽維實際只支付了500萬元，其余6　617萬元以賒銷形式掛賬，成為賽維欠款最多的客戶。賽維的大訂單，為恒星科技帶來了較大的銷售和利潤貢獻，但卻加劇了恒星科技營運資金管理的難度。一方面，6　617萬元的貨款讓恒星科技深陷賽維債務門，影響其資金運行。年報顯示，恒星科技2011年營業收入19.56億元，增長4.87%，營業利潤6　350.65萬元，下降36.76%，經營活動產生現金流量凈額為負2.39億元，比2010年減少235.90%，負債率提升近7個百分點（61.9%）；另一方面，使恒星科技2010年決策、投資1.2億元圈地710畝繼續興建僅100MW產能的硅片項目進展緩慢，如今已是騎虎難下，只好硬著頭皮冒著“光伏嚴寒”前行。

把供應鏈引入營運資金管理需要企業穩定和固化供應鏈關系與結構，以降低不確定性風險。問題是，那些固化了供應鏈關系的企業，同樣也要防范固化的風險，尤其是那些試圖借助供應鏈關系“傍大款”的企業。對實踐的觀察不難發現，許多中小企業在設計營運資金管理策略時選擇供應鏈式戰略聯盟，形成所謂“寄生性”公司，但是過度依賴的“寄生性”公司，效果有時也會適得其反。俗話說“背靠大樹好乘涼”，實際的情況有時正是資金變臉的重要成因。2012年上半年在“賽維門”事件中被“賽維危機”拖下水的“京運通”公司（全稱“北京京運通科技股份有限公司”）就是很好的例證，也為存在重大客戶依賴的公司敲響了警鐘。曾幾何時，賽維絕對稱得上是京運通的“財神”，后者的成長歷史就是佐證。京運通成立于2002年，起初只是一家名不見經傳的小公司，2007年和賽維合作后迅速成為國內多晶硅鑄錠爐三強企業。京運通與賽維于2008年7月22日簽署《設備采購合同》，約定賽維于2010年底前累計采購多晶硅鑄錠爐580臺，并預付1.14億元合同款。如此大額的合同使賽維成為京運通的第一大客戶，由此形成嚴重的業務依賴關系。2008年、2009年，賽維的采購數量占到了京運通同期銷量比重的94.74%、78.29%。加上采購單晶硅生長爐等設備，2008年、2009年公司對江西賽維的銷售額分別為2.52億元、2.42億元，占同期營業收入的34.17%和50.87%。因國產爐的質量差、賽維訂單不夠沒有滿產及沉重的財務壓力，賽維不再向京運通提貨，京運通在向賽維發貨119臺之后，2010和2011年未再發貨，剩余合同數量461臺，金額11.49億元。如此大額的訂單撤銷，必定嚴重影響京運通的經營，2012年一季度，京運通營收、凈利潤同比分別下降82.63%、90.74%，經營活動產生的現金凈流量為負8　000多萬元。加上受光伏產業整體危機的影響，京運通同樣面臨生死考驗。出于“保命”的考慮，京運通于2012年6月1日向賽維發出《終止履行通知書》，并向賽維索要設備余下所有未支付部分貨款總額30%的違約金3億元。曾經的密友如今已反目成仇。

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關鍵詞：物流；成本；管理

我國對物流成本的定義是根據2001年8月1日起正式實施的由國家質量技術監督局的《中華人民共和國國家質量標準物流術語》(GB／T18354－2001)中的規定：“物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現，即產品在實物運動過程中，如運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等各個環節所支出的人力、物力和財力的總和” [1]。

根據上述概念可將物流成本劃分為保管成本、運輸成本和物流管理成本[2]。保管成本是指花費在保存貨物上的費用，既包括倉儲、殘損、人力費用及保險和稅收，又包括庫存占壓資金的利息。運輸成本主要指貨運費用，即運輸部門的運作和裝卸費用。物流管理成本是指企業為了保證其物流部門能夠合理有效的運作而進行的一系列管理活動所耗費的成本。?物流成本管理是管理者在滿足客戶要求的前提下，在控制物流成本與降低物流成本的過程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本達到預期的目的。

鑒于物流成本的重要性，企業應對其進行合理有效的核算。物流成本核算的作用主要體現在以下兩個方面：第一，通過對物流成本的核算，可以為企業提供全面而系統的物流成本信息，使企業管理者能夠準確地把握物流成本在生產成本中所占的比例，從而可以及時地發現物流生產中存在的問題，便于企業采取措施加以解決；第二，可以利用物流成本核算的資料，為企業編制物流生產預算方案以及控制預算的資料。物流成本的準確核算，可以提供物流生產詳細的信息，提高物流生產的管理效率，從而降低物流成本。

物流成本管理的方法及途徑可以分為以下幾個方面：

1、樹立現代物流管理理念，建立健全企業物流管理體制。加強物流成本的管理首先要在企業樹立現代物流管理理念，從建立和健全物流管理體制著手，保證物流管理的有效進行。要成立專門的物流管理部門，吸收先進的物流管理方法，重新審視企業的物流運作方式和物流管理系統，結合企業自身的實際情況，尋找改善物流管理，降低物流成本的最佳途徑。改變粗放型管理方式，提高企業經濟效益。以責任成本考核作為控制、分析、評價各責任中心工作業績的手段。

2、加強庫存管理。合理的控制庫存量是物流成本控制的重要任務，企業存貨成本包括持有成本、訂貨或生產準備成本以及缺貨成本。如果存貨量過多，雖然能有效滿足客戶的需求，減少訂貨成本，但同時也增加了企業的存貨持有成本；如果存貨量不足，雖然能減少存貨持有成本，但卻不能滿足客戶的正常需求因而會增大缺貨成本[3]。如何才能夠既不損害對客戶的服務水平，也不使企業因為存貨過多或過少而增加成本，達到一個合理的存貨量，這就需要加強庫存控制管理。

3、實行全過程供應鏈管理、提高物流服務水平。控制物流成本不僅僅是企業追求物流的效率化，更主要應該考慮從產品生產到最終用戶整個供應鏈的物流成本效率化[4]。現代社會企業競爭激烈，客戶除了在價格上對企業提出要求外，還要求企業能夠有效地縮短商品的周轉時間，真正做到準確、迅速、高效地進行商品管理。要實現這一目標，僅一個企業具有高效的物流體制是不夠的，它需要物流企業協調好與其他企業以及客戶之間的關系，實現整個物流供應鏈的高效率化。

4、通過合理的配送降低物流成本。配送是物流服務的一個重要的環節，通過高效的配送管理，合理安排配車計劃、選擇最優的運輸線路，可以降低配送成本和運輸成本。貨物運輸費用占物流總成本的比重較大，是影響物流成本的重要因素。控制運輸費用的關鍵是權衡運輸服務方式和運輸價格，選擇運輸費用最低、時間最短、綜合效果最佳的運輸服務方式。

5、利用物流外包降低物流成本。企業可以將物流外包給專業化的第三方物流公司，通過對資源的整合與利用，既可以降低企業的投資成本，還可以充分利用第三方物流企業的技術優勢，提高整體的物流服務水平。很多企業的物流配送成本占銷售成本的20％以上，他們通過各種形式的物流外包，從根本上降低了企業自身的物流成本，并且使服務質量得以明顯上升。

6、利用現代化的信息管理系統控制和降低物流成本。物流企業可以借助現代化的物流信息系統，一方面能夠迅速、準確地處理各種物流業務；另一方面還能夠為企業的生產、流通全過程帶來的收益，根據需求的不同調整企業的經營行為和計劃，從根本上降低物流成本，充分體現出物流的第三利潤源。

綜上所述，物流成本管理是一個全面而系統的工程，要著眼全局，才能獲得較好的經濟效益。通過有效把握物流成本，利用各要素之間的效益關系，合理、科學地組織物流生產，有效控制物流生產過程中的費用支出，降低勞動消耗，從而達到降低物流總成本，提高企業經濟效益的目的。

參考文獻：

[1]孟建華.現代物流管理概論［M］.北京：清華大學出版社,2004.

[2]馬士華.供應鏈管理［M］.北京：機械工業出版社,2005.

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關鍵詞：組織利益；電子商務；影響因素；模型

中圖分類號：F403.6文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2009）10－0019－02

一、現今電子商務國際組織的特點及問題

進入2008年以來，盡管一度流行的網絡企業模式在不斷降溫，但大多數人對電子商務（EC）還是充滿了信心。人們相信新的電子商務模式仍能給企業提供全面的支持和市場機會。特別對于國際商務組織而言，其所處的電子商務環境在國際企業的運作中占據了很重要地位。但是現今的很多公司，對進入電子商務這一行業變得越來越謹慎。即使分析家們依然支持電子商務的發展前景，并聲稱電子商務會繼續在全球范圍內帶來萬億美元的增長速度（格林斯潘在2004年的國際數據組織年會上也發表過類似聲明），也無法掩蓋當今快變市場所帶來的環境不確定性的問題，這些問題應該引起電子商務企業的重視和學術界的論證。

隨著新電子商務技術的出現，這個矛盾也演變得越來越激烈，當然也產生了一些新的解決思路。這些問題都涉及到商務實際操作的研究分支，包括內部供應鏈的研究和無縫供應鏈技術的整合。這些技術也在不斷的發展、相互支持，以達到在公司內部能相互協調的作用。與電子商務相結合的供應鏈技術所帶來的一個主要問題是，在客戶和供應商對供應鏈的要求越來越高的情況下，怎樣發揮電子商務的固有作用來支持國際商務組織的運作。

我們認為，在著手進行電子商務實施前，企業應該對自己的供應鏈提供能力進行評價，也就是向供應商和客戶提供無縫供應的能力。這樣的能力需要企業回答兩個基本問題：1）在基于電子商務的網絡環境下，什么是影響商務組織利益的最主要因素？2）電子商務網絡在商務組織的運作中究竟扮演什么樣的一個角色？

通過對相關商業的理論、信息系統和組織關系進行研究和分析，我們的模型試圖解決以上的問題。盡管在此沒有進行嚴格的實證分析研究來驗證我們所提出的模型和理論，但我們相信這個電子商務模型還是能夠對現今的電子商務所存在的問題起到一定啟示作用。

二、電子商務影響因素模型的構建

現今在聯合電子商務和供應鏈方面的研究是不夠的，這就需要認識到交易伙伴信任度在電子商務中發揮的作用。技術信任機制和交易伙伴能力機制在電子商務運作中都是不可或缺的。

從戰略的角度來看，電子商務要求企業能夠提供一個相適應和有彈性的能力機制來滿足市場的機遇和挑戰。因此，認識到戰略彈性在電子商務網絡環境中的作用是很重要的。基于電子商務的網絡是一個國際性的組織系統，我們不僅要了解它對本國企業的沖擊，更要認識到其對供應鏈系統的沖擊，對供應鏈系統所提出的更高的要求。實際上，以前的研究認為管理信息系統的應用能夠直接影響供應鏈管理的整合。這種整合是包括內部整合與外部整合兩個方面的內容。

為了把以上一些相關因素整合起來，我們需要一個基于電子商務網絡的新模型，我們認為，一個企業的組織利益受到許多內部和外部因素的影響。我們需要在電子商務的環境下來對這些因素進行分析。更進一步，這個描述基于電子商務的網絡模型也應該是以組織利益為出發點。這些不同因素將在后面內容里提到。下圖就是我們所建立的模型框架：

三、電子商務影響因素模型的因素分析

1.貿易伙伴信任機制。我們把這種貿易伙伴信任機制解釋為一個組織對貿易伙伴的信任，從而履行商業交易的意愿。因為這種意愿符合組織對交易的預期。我們相信這是進行電子商務的一個先決條件。如果交易雙方對彼此缺乏信任，商業活動就無法上升到更高的層次。實際上，電子商務的繁榮必須建立在貿易伙伴之間的較高可靠性的基礎上。這也是我們提出貿易伙伴信任機制的目的。

2.技術信任機制。技術信任機制作為電子商務安全性的基礎，深入電子商務網絡的各個方面，使電子商務的快捷服務有了可靠的技術保障。技術信任機制包括的安全服務主要有：數字簽名、加密技術以及授權機制，這些服務提供了可靠、及時、精確、完善的數據處理支持，甚至還包括了控制機制，就是對流程進行監視和控制以確保正確執行的程序。我們認為，這些機制能夠加強企業的電子商務盈利能力。

3.貿易伙伴力量。在最近的研究中，研究者們證明了客戶力量對電子數據交換（EDI）產生的影響。這些研究表明，日益增長的客戶力量導致了電子數據交換多樣性不斷簡化。甚至其他的一些理論也支持這一理論，產業消費者和供應商的較高討價還價能力很可能導致較低的產業利潤。因此，我們相信交易雙方的力量能對電子商務的組織利益產生相當大的影響。

4.電子商務基礎設施。電子商務基礎構造包括對電子商務網絡設施的應用和技術支持。這樣做的話，公司高層就能對與電子商務相關的各個獨立點進行管理、支持和資源分配。這里面主要是指IT相關的技術應用，現有的主要包括：電子數據交換（EDI）、電子資金轉賬（EFT）、事務處理系統（TPS）、辦公自動化、數據倉庫（DW）、物料需求計劃（MRP）、制造資源計劃（MRPII）、企業資源計劃（ERP）、客戶關系管理（CRM）、供應方關聯管理（SRM）等。這些相關技術通過合理的分配資源來達到完善電子商務管理的目的。

5.戰略彈性。戰略彈性是一種強調戰略管理核心地位的能力。這種管理能力可以準確地調整、整合以及重組組織內部和外部的技能、資源和功能。以滿足不斷變化的環境的要求。因此，我們期望戰略彈性能對電子商務的組織利益起到一定促進作用。

6.供應鏈整合機制。根據前文提到的概念，我們認為供應鏈整合是將組織的直接客戶和供應商整合起來。它反映出外部整合作為上下游一體化表述方式的相對重要性。另外，這個概念反映了在電子商務企業中，內部整合與組織結構具有同樣的重要性。

7.組織利益。不可否認，電子商務的最終目標也是給組織帶來利益。當然，這最終也會導致競爭的愈加激烈。近十年來，對電子商務技術的評價一直是業界焦點，并一度引起學術界和實業界的興趣。總之，我們認為，組織從電子商務技術中所獲得的利益主要來自于四個方面：信息質量、交流有效性、商業效率和競爭優勢。

四、結論

依據前面的模型，我們得出這樣的結論：組織從電子商務技術中獲得的利益主要來自于信息質量、交流有效性、商業效率和競爭優勢這四個方面；實現這四個利益之源的大背景是電子商務的應用網絡；組織本身的內外環境則是關鍵因素，主要表現在貿易伙伴信任機制、技術信任機制、貿易伙伴力量、電子商務基礎設施、戰略彈性、供應鏈整合機制等六個方面。

參考文獻：

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篇6

關鍵詞：EOQ模型；庫存管理；服裝行業

一、 前言

自2008年金融危機以來，服裝行業庫存量有增無減，美特斯邦威服飾只有2012年春夏款以及2011年秋冬款屬于正常庫存，其余超過15億元的服裝庫存都在不斷貶值直至殘值幾乎為零。2013年，李寧、特步、匹克、361度、中國動向、特步六品牌的存貨分別達到9.42億元、6.89億元、3.66億元、4.09億元、1.83億元和5.37億元。受庫存影響，關店潮在各體育品牌中輪番上演，上述六品牌2013年的關店數已經超過了3 000家。雖然越來越多的服裝企業做大了，企業的銷售量總體來說翻了好幾倍，但賬上的貨幣現金卻因為庫存急劇增加，并沒有出現很大幅度的增長。因此，如何確定我國服裝制造企業的最優訂貨量，提高需求預測水平，降低服裝制造企業的存貨水平，是迫切需要解決的問題。本文將以嘉興添雅服飾有限公司為例，運用EOQ模型分析如何確定最優庫存訂貨量和最佳訂貨點。

二、 理論回顧

庫存管理中的基本問題就是確定最優的訂購批量，即經濟訂購批量EOQ。自1951年，Harris的經典EOQ（Economic Order Quantity，經濟訂貨批量）模型誕生以來，庫存理論就在實踐中被廣泛應用。Bierman和Thomas（1977）建立的EOQ模型，考慮了資金的時間價值；Dave和Patel（1981）研究了時變需求但不允許缺貨的EOQ問題；Hariga（1995）研究了在通貨膨脹情況下，需求為時變的變質物品 EOQ 問題；Padmanabhan和Vrat（1995）建立了無短缺量拖后、短缺量完全拖后和部分短缺量拖后時的 EOQ模型；Scarf（2002）介紹了庫存理論的研究和發展現狀。Lawrence V. Snyder（2014）介紹了持續有效的經典EOQ模型中一個簡單但有效的近似值；Battini D.等（2014）探究傳統EOQ模型中沖擊環境影響因素的集成，并提出了一個可持續的EOQ模型。

國內學者鄭惠莉、達慶利（2003）研究采購價和市場需求均隨時間變化的庫存問題，建立了需求隨時間指數增長而采購價隨時間指數下降的EOQ模型，并以液晶顯示器為例進行實證分析。羅兵等（2005）假設產品采購價隨時間逐步降低，銷售價格保持不變，建立了采購價與需求時變的變質物品的EOQ模型。黃波等（2008）假設物品變質速度與保管時間線性相關，分析在短缺量部分拖后條件下，銷售和采購價格均隨時間指數下降，需求隨時間指數增長的變質物品EOQ模型。

綜上所述，國內外研究較多的是EOQ模型理論的擴展，或者對該模型的修正，而本文主要研究基本EOQ模型在我國中小型服裝企業庫存管理中的應用。

三、 嘉興市添雅服飾有限公司庫存管理分析

嘉興市添雅服飾有限公司（下面簡稱“添雅”）又名維愛娜（FOREVER ANNA），公司位于嘉興市南湖區中環東路1069號，該公司成立于2005年，是一家集研發、生產、銷售與服務為一體的企業，專門從事女式梭織服裝的生產和出口，生產的服裝品牌有COLDWATER CREEK，FO-REVER21、GINA TRICOT、O'STIN、OVIESSE、AHLENS。公司主導產品為時尚流行女裝，產品涵蓋T恤、襯衫、風衣、外套、褲子、連衣裙、短裙、馬甲、毛衣、棉服、羽絨服、皮衣、尼克服、大衣等女裝系列產品。產品均通過ISO9001質量體系，月產量超過30 000件，主要出口到美國、歐盟和俄羅斯等國家。

1. “添雅”服裝企業的原材料庫存成本分析。由于服裝行業具有季節性、時效性等特點，導致原材料積壓在倉庫里，占用大量資金，承擔相應的庫存風險，所以如何提高服裝制造企業生產所需的服裝面料和服裝配飾等輔助原材料和零配件的庫存管理就顯得尤為重要。為了更加有效地管理服裝原材料庫存，首先分析“添雅”服裝企業的原材料庫存成本構成。

2. “添雅”原材料庫存成本構成 。一般情況下，服裝制造企業的原材料庫存成本主要由采購成本、訂購成本、持有成本和缺貨成本構成。“添雅”采用提前訂貨，保證原材料的持續供應，不會出現缺貨現象，因此公司的原材料庫存成本構成主要是采購成本、訂購成本和持有成本。

（1）采購成本。庫存采購成本即采購所需要的原材料或半成品所需要的費用。在服裝企業的產品成本構成中，原材料的采購成本占企業總成本的比例約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。國內企業的采購成本一般要占企業銷售成本的70%。“添雅”在采購的過程中會產生包括詢價、議價、通訊、事務用品、采購計劃制訂人員的管理、采購訂單、采購人員管理等所花的費用。

（2）訂貨成本。庫存訂貨成本是從需求的確認到最終到貨，通過采購或其他途徑獲得原材料或物品時發生的所有費用。“添雅”沒有自己的內部工廠，訂購成本主要是向外部供應商采購生產服裝需要的物料時，需要處理發票、付款給供應商，入倉的物料要進行檢查登記等發生的成本。訂購成本一般都是一次性費用，一般情況下保持不變。

（3）持有成本。庫存持有成本是指一段時間內持有庫存商品導致的，和庫存數量多少有關的成本。“添雅”庫存持有成本是與庫存水平有關的那部分成本，主要包括資金成本、庫存風險成本和庫存服務成本等。

①空間成本。“添雅”存儲物料時占用倉庫空間所支付的費用。②資金成本。主要是指物料的庫存占用資金的成本，資金的成本占有率越高，資金的周轉率就會越低。資金成本是“添雅”持有成本中最具主觀性的一項，主要采用資金成本的平均值來確定它的資金成本。③庫存服務成本。“添雅”主要是為了保證物料庫存的安全，防止火災或盜竊所造成的損失，支付一定的保險費用。④庫存風險成本。“添雅”的庫存風險成本主要包括廢棄成本（沒有使用價值須廢棄處理的成本）、損壞成本（在倉庫操作中損毀喪失使用價值部分成本）、損耗成本（盜竊等原因造成的產品缺失損失的部分成本）、移倉成本（為保證物料安全而將其從一個倉庫移到另一個倉庫的成本）。

四、 EOQ庫存管理模型

1. EOQ模型概念。經濟訂貨批量（Economic Order Quantity，EOQ）主要用來確定企業一次訂貨（外購或自制）的數量。當與發出訂單次數有關的成本與所發訂單的訂貨量有關的成本恰好平衡時，使總成本最小的訂貨量即為經濟批量或經濟訂貨量。應用EOQ模型不僅可以降低企業庫存，還可以保證企業很好的計劃生產，保證企業生產計劃的穩定實施。

2. EOQ與QR訂貨量的區別。快速響應（Quick Response，QR）方法是集中描述幾種快速補充庫存策略如JIT庫存或連續補充庫存策略的一般供應鏈庫存管理方法，因此，QR訂貨量被定義為直到下一次配送開始之前支持運營的最小庫存需要。當確定訂貨量的時候，管理人員會在經濟訂貨批量（EOQ）和QR訂貨量之間進行訂貨方法選擇。而EOQ和QR方法有著本質上的區別，原因是EOQ可以最小化訂貨成本和持有庫存成本，而QR只能最小化持有庫存成本。

3. EOQ模型分析。目前服裝行業原材料庫存管理的難點主要在于：如何確定最佳訂貨點、訂貨量和訂貨周期。目前物流中所采用的庫存管理模型主要還是在EOQ的基礎上對其中的變量進行擴展，增加約束條件，以滿足實際需要。

如圖1所示，虛線與橫軸的交點就是所謂的經濟訂貨批量。在總需求固定的情況下，訂貨批量越小，由于庫存量較低，存儲成本也就較低。但發生的次數越多，就會增加訂貨成本。

4. EOQ模型假設和參數。可以用數學分析的方法推導出經濟訂購批量。把現實問題轉化為數學模型時，為了簡化分析，給出以下假設：（1）市場對該產品的需求趨于相對穩定，可以用常數來近似的表示該產品的需求速度；（2）缺貨成本無窮大，不允許缺貨；（3）瞬間補貨；（4）各次訂貨的訂貨費用相同；（5）只對某一種產品分析，該產品獨立需求且不可替代。

所涉及到的參數如下：

T-存儲周期或訂貨周期（年或月或日）；

D-單位時間需求量（件/年或件/月或件/日）；

Q-每次訂貨批量（件或個）；

CP-一次訂貨成本（元/件*年或元/件*月或元/件*日）；

Ch-單位存儲成本（元/件*年或元/件*月或元/件*日）；

p-物品的訂購單價（元/件或元/個）；

TC-年總庫存成本（元）。

5. EOQ模型求解。假定計劃期固定，年需求量為D，訂貨批量為Q，物品的訂購單價為P，每次訂貨的成本為Cp，單位庫存成本為Ch，此時，訂購次數等于D/Q，平均庫存量為Q/2，年訂貨成本可表示為：

年訂貨成本=

年存儲成本=

因不允許缺貨，則年總庫存成本=年訂貨成本+年存儲成本+年購入成本，即：

TC=D*P+*CP+*Ch（1）

以Q為變量對TC求導，即令=0，得出：

Q*=（2）

五、 EOQ模型在“添雅”的應用分析

本文采用需求量比較大，持有庫存所占比例比較高的平面絨原材料進行應用分析（見表1），根據表1中的需求數據可得2012年～2015年間，原材料平面絨的平均每月需求量為15 153件。

1. 基于EOQ模型的經濟訂貨批量。 因為服裝制造企業對原材料的生產需求趨于相對穩定，故用常數近似表示產品的生產需求速度。“添雅”對原材料采用的是VMI原材料庫存管理模式，故假設原材料瞬間到貨，即實現瞬間補貨；“添雅”每次訂貨費用相同且與訂貨量無關；生產所需原材料的需求獨立且不可替代。

由表1可知，市場對平面絨需求趨于相對穩定，月平均需求量D=15 153件。而已知一次訂貨成本為Cp=800元/次，單位服飾庫存成本Ch=3元/件/天，原材料平面絨的單價p=60元/件。從而可以求出Q*。

把以上相關數據代入公式（2），計算可得：

Q*===2843（件）

把Q*帶入公式（1）得出總成本為：

TC=D*P+*CP+*Ch=917708（元）

2. “添雅”訂貨量確定方式對比分析。目前“添雅”主要采用恒定的訂貨量方式訂貨，每次的訂貨量為Q=6 000件/次，因此，在采用定額訂貨方式的情況下，總成本的值為：

TC=D*P+*CP+*Ch=920 200（元）>917 708（元）

通過計算對比可知，采用EOQ模型計算出來的經濟訂貨批量可以使原材料的采購成本和持有成本減少，使用最佳經濟訂貨批量，可實現訂貨成本和持有成本之和最小化。EOQ模型還可用于分析其他需求量較大的原材料或者如紐扣、拉鏈等輔料。

六、 研究結論

原材料庫存管理在服裝企業中占據非常重要的位置。在實踐中，對于服裝制造企業的原材料庫存管理還未引起企業管理者的高度重視，他們只是一味的注重生產和銷售。目前，通過EOQ模型確定原材料的訂購量的研究也比較少。而服裝行業的庫存問題已經成為服裝業向前發展的主要絆腳石，應實行怎樣的庫存管理策略來解決庫存問題，如何有效的管理好庫存是成為當前中國服裝企業一個亟待解決的問題。

由于服裝企業原材料種類繁多，倉庫管理存在盤點工作量巨大、庫存數量不準確等問題，因此不僅要采取RFID（Radio Frequency Identification無線射頻識別）和電子數據交換（Electric Data Interchange，EDI）系統等技術，提高原材料庫存管理水平。同時，也要提高服裝企業的供應鏈管理水平，高度關注客戶的實時需求，加強與上游供應商的合作，保證所采購的原材料能夠及時送達，并采用“O2O”線上線下互動銷售模式，加強與下游銷售商的及時信息共享，減小牛鞭效應，使制造企業制訂合適的生產量計劃，確保采購適量的原材料，降低服裝制造企業的原材料庫存水平，從而使原材料的采購成本和持有成本降到最低。

參考文獻：

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基金項目：浙江省自然科學基金項目資助（項目號：LQ14G020007）；上海財經大學研究生創新基金項目資助（項目號：CXJJ-2013-333）。

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關鍵詞：中小企業；管理創新

近年來，我國中小企業迅速成長，在繁榮經濟增加就業方面起著重要作用。許多中小企業在不斷嘗試管理創新的方法和模式。目前，我國中小企業管理創新的現狀主要有以下特點：

一、中國中小企業管理創新現狀總體評價

1、管理創新水平有待提高

今年來，我國中小企業在管理創新方面取得了一些成就，然而同發達國家相比依然有較大差距。絕大多數中小企業依然位于產業鏈的低端，從事初級產品加工、勞動密集型生產和服務，以產品低定價、低附加值、污染環境、職工低工資為特征，管理創新能力和水平存在較大的提升空間。

2、企業間管理創新水平差距大

在我國中小企業蓬勃發展，管理創新水平不斷提高的同時，地區間、行業間中小企業的管理創新差異極大，一部分以電信科技、軟件開發、新能源為代表的高科技企業和精密工業設計、建筑設計、會計服務、法律服務的知識密集型新型服務業已經在以信息化為基礎管理創新領域積累了經驗，而傳統工業產業在管理創新方面起步較晚、創新意識較弱。我國中小企業的管理創新水平在不同行業、不同地區間存在較大差距。

3、管理創新和技術創新協同作用明顯

管理創新和技術創新是我國中小企業發展的兩個車輪，不可偏廢。技術創新一方面來自于市場需求的拉動，另一方面來自于技術發展的推動。管理創新與技術創新相伴而生，技術的進步勢必推動管理的創新，管理的創新必須適應技術的進步。因此，中小企業需要技術創新與管理創新協同發展來推動企業目標的有效實現。

4、管理創新水平與企業盈利關聯度低

隨著我國經濟的迅速發展及國際資源能源價格上漲，資源、能源、礦產品等周期性行業的中小企業盈利水平較高。此外，旅游、兒童教育、醫療服務等新型服務業中小企業盈利能力也較強。這些行業的中小企業盈利能力與管理創新能力關聯度較低，企業缺乏管理創新的動力，不利于未來健康、可持續發展。

5、管理創新過程中企業社會責任度低

有些中小企業急于迅速盈利，在管理創新，特別是營銷管理創新時采用不道德手段，欺瞞消費者。這種行為也體現出了部分中小企業社會責任度較低。

二、我國中小企業管理創新存在的主要問題

經過30多年的發展，我國中小企業的管理水平不斷提高，在管理創新方面也取得了一些成就，但是由于受到一些因素的制約，現在我國中小企業依然存在一些問題和不足，主要表現在以下方面：

1、戰略管理創新模糊

中小企業對市場大環境依存度逐漸增大，國內經濟形勢、政府的引導和扶持對企業戰略的制定有較大的影響。企業管理層對戰略的制定并沒有依照當今市場競爭狀況和企業自身狀況，而且戰略的提出也只是領導者的主觀思想。而尤為關鍵的是企業平時制定的計劃并沒有考慮到長遠的收益，戰略方針經常任意變動，導致了我國中小企業發展中高成長率和高死亡率同時出現的情況。

2、制度管理創新缺失

企業制度是關于企業組織、運營、管理等行為的規范和模式。目前，大多數企業建立了崗位責任制，但對于創新意識和創新機制仍然墨守成規；多數企業不是特別注重對員工的激勵。我國中小企業在產權制度、組織制度、管理制度仍不完善。

3、組織管理創新緩慢

目前我國中小企業普遍采用西方學者赫里格爾和斯洛坎姆提出的傳統的直線職能型組織結構（這種直線職能型的組織方式實施起來阻力較小且便于管理。但是，由于直線職能型組織形式使企業高層的政策與命令一級級傳導下去，高、中、低層人員的地位關系突顯，下級員工必須絕對服從，在某種層面上遏制了員工創新的主觀能動性和創造力，影響了企業高層制定決策完成的時間和質量。

4、信息化管理創新不足

隨著計算機網絡技術及通訊技術的快速發展，信息化是企業提高競爭能力、促進企業經營發展的不可少的條件。經過30多年的努力，我國中小企業信息化建設已經取得了一定的成績，多數中小企業已開始運用信息化管理手段進行企業的經營管理。我國中小企業在在ERP（企業資源計劃系統）、CRM（客戶關系管理系統）和SCM（供應鏈管理系統）的使用率上較美國等發達國家存在一定的差距。

5、人力資源管理創新僵化

我國中小企業越來越重視人力資源的重要性，許多企業將人力資源管理看成是管理創新工作中的重要問題，采用十分合理的方式招聘有能力的人才，并對專業技能方面進行短期的培訓。但現階段我國中小企業人力資源管理理念仍然落后于西方發達國家。雇員的獎懲方案與企業績效的評定措施仍不完善，薪酬體系不健全，相應福利政策很少，對員工獎懲方面只注重物質激勵，輕視精神激勵的重要性。

6、技術管理創新投入不夠

技術創新是管理創新最關鍵的因素之一。近年來，隨著一批有實力的中小企業在高科技領域的迅速崛起，中小企業領導者也越來越認識到技術創新的重要性。但是，大部分中小企業對技術創新的軟、硬件投入仍然不足。

7、營銷管理創新落后

我國中小企業在營銷管理創新中，普遍存在著創新意識淡薄、手段單一、品牌意識不強、宣傳重場面輕實效等問題。企業對營銷運作方式缺乏必要的研究, 未能結合市場實際在營銷觀念、營銷模式、營銷策劃等深層次問題上有所突破。

8、財務管理創新水平較低

財務管理是企業管理的核心。隨著我國制度的不斷完善，財務管理工作重要性得到了更多中小企業的認可，財務人員的整體水平和素質有了一定的提高。但仍有不少的中小企業中，財務管理在對企業現金、庫存、對生產過程的監控，對投融資的風險及效益分析等方面的作用沒有得到充分發揮，財務管理水平較低。■

參考文獻

[1]杜林，《金融危機下的中小企業管理創新》[M].北京：社會科學文獻出版社,2011.

[2]王世聯.關于我國中小企業管理創新的思考[J].中國集體經濟，2008年，第4期.

[3] 蘇敬勤，林海芬.管理創新研究視角評述及展望[J].管理學報，2010年9期.

[4] 高鑫.對中小企業管理創新基本問題的探析[J].商場現代化，2006年12期.

篇8

關鍵詞：建筑項目管理 信息化 發展趨勢

隨著中國經濟的快速發展，我國的建筑行業，正處在從傳統建筑業向現代化建筑業的轉型期。尤其是信息時代的來臨，更是給建筑這一古老的行業注入了新的活力。目前國內外都把實現工程項目的科學管理作為改革建筑產業，而信息化則是實現科學管理的重要途徑。隨著現代計算技術、網絡技術以及通信技術的快速發展及其在工程項目管理領域中的廣泛應用，使得工程項目管理化成為了必然趨勢，也成為了提高工程項目管理水平的重要手段。

一、中國建筑項目管理信息他的現狀

歷經三十年的實踐和探索，中國工程建設逐步建立了一整套既與國際接軌，又符合中國國情的工程建設管理體系。但另一方面，應用信息化技術對工程項目進行主動和有效管理的水平仍然很低，不能保障項目建設的規范推進和項目過程中資料的有效收集與分析。工程項目的運營維護和科學化管理與國外相比均有很大的差距。

信息化樣板工程很大一部分成了面子工程。比如，我國某大型建設項目投資近千萬美元與國外某項目管理公司合作開發了一個基于網絡平臺的建設項目管理系統，系統的功能是先進的、完備的，但目前僅有約20％的單個功能獲得使用，并沒有在整體上提高項目管理水平。即便是一些搞得比較好的工程項目，也或多或少地存在一些問題，如項目可行性論證不充分；用戶需求不全面、不準確；用戶要求一變再變、工程進度一拖再拖；甲乙雙方的合同書條文不規范，缺乏可執行性，或存在二義性；出現爭執時，雙方各執一詞、爭執不下：缺少對設備監理、對系統的評測驗收；工程結束后，承包方沒有提交與工程有關的文檔資料，嚴重影響了工程的連續性、繼承性、可擴展性；工程長時間不能投入正常運行、工程款一再拖欠，承包方也遲遲拿不到工程款，等等。

上述問題在我國許多企業和項目中之所以存在，一方面是因為管理體制、組織行為方面的障礙；另一方面則源于MIS軟件的盲目選型以及軟件本身的集成度不高。

二、工程MIS建設的意義

大型工程建筑項目計算機管理信息系統（簡稱工程MIS）是近年來順應工程項目日趨擴大、技術日趨復雜、對工程質量、工期、費用的控制日益嚴格的形勢下發展起來的新興學科。其研究對象，可以是項目決策階段的宏觀管理，也可以是項目實施階段的微觀管理。在工程建設項目管理中引入現代信息技術是促進工程建設項目管理現代化、科學化的基本保證。

國外在工程MIS方面的研究和應用已有三十多年歷史。從計劃編制到施工管理以及在項目管理全過程中的投資、進度和質量控制都有完整的理論、方法和系列化的軟件產品。歷經二十多年的實踐和探索，中國工程建設逐步建立了一整套既與國際接軌，又符合中國國情的工程建設管理體系。但另一方面，應用信息化技術對工程項目進行主動和有效管理的水平仍然很低，不能保障項目建設的規范推進和項目過程中資料的有效收集與分析。工程項目的運營維護和科學化管理與國外相比均有很大的差距。

三、目前我國建設項目信息化的基本問題

隨著現代項目管理的推進，我國的許多企業在企業內引進項目管理方法，進行業務流程的再造，建立項目管理系統。國內許多大型的企業，以及大型特大型項目也在這方面有很大的投入，表現在購置了很先進的計算機、網絡系統和項目管理的應用軟件，如P3、EXP等。但就與一些房地產公司、設計院、施工企業一起研究開發企業的項目管理信息化系統，其中成功的即能夠有效運行的并不多。

（1）一些房地產公司、設計院、施工企業在開始時，對項目管理的信息化充滿信心，有很強的項目管理與業務管理應用軟件（如P3，EXP等），但管理狀況依然落后。網絡系統的基本作用仍然是郵路的功能，許多信息通過網絡傳遞后仍需要人工處理。在網絡平臺上項目管理的各個職能并沒有被集成起來，許多信息依然混亂。項目管理的信息化最終僅成為一種形式。

（2）我國有的大型建設項目投資近千萬美元與國外某項目管理公司合作開發了一個基于網絡平臺的建設項目管理系統，系統的功能是先進的、完備的，但目前僅有約20％功能獲得使用，而且僅有一些單個功能的使用，并沒有在相應程度上提高項目管理水平。

上述問題在我國許多企業和項目上存在。從微觀的角度來說，其原因主要有以下幾個方面：

（1）許多領導對項目管理的信息化存在偏見。他們認為，項目管理信息化就是高級的計算機和網絡系統，以及購買高級的項目管理的應用軟件。而在企業項目管理系統的設計、有效運作、項目管理的規范化等方面不愿意花時間和費用。

（2）企業管理和項目管理工作沒有標準化，包括工作流程、組織責任、信息的整合等。

（3）企業缺少現代項目組織運作所必須的組織文化，如公開化、公平、民主管理、透明度等。

（4）人們缺乏對項目管理的知識、能力和素質，沒有養成項目管理信息化運行所必須的認真的、按程序、按規定工作的習慣。

四、企業信息化中存在的認識問題

1.沒有從本質上認識到企業信息化是一項企業變革的系統工程。企業信息化是為企業改制或重組服務的，其真正的目的是要學習、研究和應用國內外先進的管理思想、方法和技術，企業信息化的主要目的在于推進企業的改制和重組，理順企業的業務和組織，最終目標是要提高企業的經營水平和核心競爭力，為企業創造價值。

2.對企業信息化的重要性、嚴肅性認識不足，沒有充足的思想準備。而不愿花時間和費用從梳理企業的管理制度、業務流程開始。

3.對企業長期形成的工作習慣、業務流程影響企業信息化認識不足。企業信息化投入使用之初，信息系統會不穩定，數據的錄入量大，還會給使用者帶來一些麻煩，系統缺少一些靈活性，需要使用者適應系統，有時還會有

些反復。在這個時候，作為企業高層的態度尤為重要，一則不能被這些現象所迷惑，二則要克服困難，應及時組織力量解決問題，鼓勵信息化的直接建設者，增強信心，盡快度過企業信息化建設的陣痛期。

另外，有些企業在管理中人治大于法治的現象和行為隨處可見。由于企業體制不健全，一些領導習慣于別人找他批示或表態，這種行為不能一律說成是弄權行為或等級觀念，但至少是一種顯示自己的“價值”、不規范

的管理方式；而有些職員為了減少自己的責任，每辦一件事總希望得到上級的“確認”。然而，由于人治缺乏嚴格的管理程序和集思廣義的過程，即業務流程，其結果，人治企業必然會產生一些非程序化、隨意性的運作和管理行為，這些也是現代企業管理所不能接受的。

五、企業信息化的基本原則

1.認識到企業信息化的重要性、嚴肅性。如企業動態聯盟、供應鏈管理、信息集中、資源集中、決策集中管理等。2.企業信息化必須從基礎性工作做起。推行企業信息化的過程，是轉變企業經營思想的過程，是重新設計企業運營模式，業務流程再造，優化企業組織、合理設置崗位，嚴格企業規章制度的過程。3.企業法人是信息化的主體，必須親自抓企業信息化。因此，推行企業信息化必須遵循這一原則，必須穩妥、健康。

參考文獻：

[1]李建成．論建筑業信息技術標準化[J]．四／iI建筑科學研究，2004年04期．

[2]尚春靜，劉長濱．建筑工程管理信息化[J]．建筑經濟，2004年O8期

篇9

［關鍵詞］ 組織惰性；組織創新；組織理論；演進路徑

［中圖分類號］ C963［文獻標識碼］ A ［文章編號］1003－3890（2007）12－0032-05

在管理理論百年的發展歷程中，人們已經習慣于從變革與創新的視角來研究組織管理理論。之所以要進行組織變革與創新，主要是因為現有的組織及其運行方式不能適應環境變化的要求，從而不能有效地達到組織的目標。之所以曾經適應環境并且能夠有效地達到目標的組織變得不適應和無效，主要是組織惰性使然。所以說，組織變革與創新的過程，是因原有的組織理念和運行方式不能有效地達到組織目標而不斷尋找更好的組織方式的過程，也即不斷克服組織惰性的過程；近百年來管理思想演變的歷史過程也即不斷變革原有管理理念和方式，從而不斷適應變化了的環境的過程，在該過程中，組織理論也將隨著組織所面臨的新問題的不斷出現而不斷更新。

一、組織惰性的涵義

組織惰性（organizational inertia）問題雖然日益受到人們的關注，但人們對這一概念并無統一用語和內容表述。Hannan和Freeman（1977）使用了“結構慣性（structural inertia）”[1]的概念，認為結構慣性是組織保持現存結構狀態不變的特性，組織對環境變化的回應速度跟不上環境變化正是因為組織結構存在這種無法任意改變的維持舊有形態的結構慣性。Hodgkinson（1997）使用了“認知惰性（cognitive inertia）”[2]的概念，認為企業主一旦借助于所選定的戰略取得成功，就可能完全依賴于曾使企業在市場上取得競爭能力的思維模式，這使他們不能察覺在其周圍經營條件中發生的、尚未變得明顯和普遍的變化，從而失去適應變化的能力。Sull（1999）則使用了“行動慣性（action inertia）”[3]的概念，認為行動慣性是組織面對周圍環境的巨大變化時仍按照已確立的行為方式行事的傾向。筆者認為，上述概念都突出強調了“不易改變”這一組織惰性的本質特征，但混淆了慣性與惰性的區別。實際上，慣性與惰性是兩個不同的概念。

在英文中，慣性與惰性都用“inertia”一詞來表達，但有兩種不同的含義：一是指缺乏活力，惰性或保守；二是指物理學中的專有名詞“慣性”，指物體在沒有受到外力作用時保持靜止狀態或勻速直線運動狀態的性質。在漢語中，“惰性”指“有些物質不易跟其他元素或化合物化合的性質”或“不想改變生活和工作習慣的傾向（多指消極落后的）”；“慣性”指“物體保持自身原有的運動狀態或靜止狀態的性質”。對照中英文對慣性與惰性的解釋，兩者的共同之處是都強調事物保持現有狀態不變的屬性。不同之處在于慣性注重事物的物理（運動）屬性，強調事物在不受到外力作用時的一種客觀結果，以及在受到外力作用后發生改變的一般規律，其側重點是外力作用必然引起事物的狀態發生改變，其改變程度取決于外力的大小；惰性注重事物的化學（自然）屬性，強調事物對外力作用的敏感性，其側重點是事物的本質屬性發生改變之前，外力作用不能引起事物的現有狀態發生改變。

在組織中，慣性是指既定的組織形式在沒有受到外力作用時仍沿著既定的方向運動的一般趨勢以及在受到外力作用（為適應變化了的環境而進行的變革）時發生改變的必然性和客觀規律；惰性是指既定的組織形式因習慣于原有的運作方式而對外力作用（為適應變化了的環境而進行的變革）的排斥，這種排斥是受“組織”這一事物的固有特點――人的思維和行為的不易改變性決定的。但從聯系的角度看，組織的慣性與惰性又是不可分的。慣性是惰性形成的基礎。因為既然慣性是原有組織方式在不受外力作用下沿著既定方向運動的一般趨勢，并且原有組織方式是在環境發生改變前組織有效達到目標的各種組織要素的合理組合方式，那么，慣性作用的發揮則是在既定環境下組織為有效達到目標所期望的結果。但在慣性作用帶來高效率的過程中，組織成員因該方式所取得的成功而對其產生認可心理，甚至因習慣了該方式而對其產生了依賴心理；當環境要求改變該方式時，組織成員不可避免地對變革產生排斥，這種行為傾向即表現為組織的惰性。可見，組織惰性是指組織內普遍存在的保持既定行為方式和消極應對環境變化的傾向。其中，“既定的行為方式”指在組織運行中被證明是有效的、被組織成員認可的和被組織正式確認的行為方式，“環境變化”既可以是組織內部環境也可以是組織外部環境的變化，“消極應對”指不能覺察或不能客觀認識環境變化，或按已有的行為方式應對環境變化而不能或不愿尋找更為有效的行為方式。組織惰性普遍存在于各類組織之中，是組織有序運行的結果，克服組織惰性是組織得以存續的基本前提。從這一視角出發，近百年來組織管理理論演進的歷史也即組織惰性克服的歷史。

二、“一場全面的心理革命”：古典管理理論的研究

19世紀末20世紀初，在工業革命的推動下，西方發達國家的資本主義經濟獲得了飛速發展。但當時絕大多數工廠仍然根據經驗和習慣來從事管理活動，工廠效率低下，管理問題已經成為當時制約企業發展的關鍵因素。泰羅（Taylor，F.W.，1911）通過自己在工廠中的管理實踐和理論探索，以“經濟人”假設為前提，以提高組織管理效率為出發點，創立了科學管理理論。該理論在作業管理方面強調科學的方法，如科學的工作方法、科學的培訓工人方法、差別計件方法；在組織管理方面，強調計劃職能與執行職能分開、實行職能工長制和例外管理。但在泰羅看來，科學管理的意義并不在于方法的有效性，而是“科學管理在實質上包含著對任何具體機構或工廠中工作的工人進行一場全面的心理革命――要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務上進行一種全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人――工長、監工、企業所有人、董事會進行一場全面的心理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責任上進行一場全面的心理革命，沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在”。泰羅所講的“一種全面的心理革命”，實際上就是對傳統經驗管理中人們心理和行為中存在的惰性的克服。“從本質上講，泰羅的科學管理是將小農意識、小生產的思維方式轉變為現代社會化大工業生產的思維方式的一場革命，沒有這次革命，就不可能真正地進入現代文明社會”[4]。

古典管理理論的另外兩位重要代表人物法約爾（Fayol，H.，1916）和韋伯（Weber，M.，1920）對克服經驗管理的惰性也做出了重要貢獻。法約爾不僅指出了管理的普遍性、企業活動和管理活動（經營和管理）的區別、提出了管理的五項職能和管理的14條原則等管理思想，而且還通過對管理教育的必要性與可行性的積極宣傳來推動管理的普及。韋伯則針對當時德國社會管理混亂的現象，認為必須打破封建傳統管理模式，為此勾畫出“理想的行政組織體系”。韋伯認為理想的行政組織是通過職務和職能，而不是通過傳統的世襲地位來管理，要使行政組織發揮作用，管理應以知識為依據進行控制，管理者應有勝任工作的能力，應根據客觀事實而不是憑主觀意志來領導。雖然韋伯的理論在當時的實踐中并未得到廣泛認可，但他指出了傳統經驗管理存在的惰性，并為以后大型行政組織的管理提供了借鑒意義。

三、對人的關注：行為科學理論的研究

古典管理理論克服了傳統經驗管理的惰性，促進了組織管理效率的提高和社會的發展。但隨著經濟的發展和科學的進步，高素質的員工在組織中逐漸占據了主導地位，腦力勞動逐漸取代體力勞動者而成為組織賴以存續的主導力量。在這種變化了的環境下，企業遵循科學管理理論有條不紊地開展各項活動，但組織的效率日益低下，以“經濟人”假設為前提的科學管理理論已經束縛了人們的觀念。為了使人們從古典管理理論的束縛下擺脫出來，行為科學理論進行了有益的探索，并最終改變了管理者對人性的傳統觀念，通過對人的重視提高了組織的效率。

人際關系學派創始人梅奧（Mayo，G.E.，1933）在長達8年的“霍桑實驗”中發現，影響生產效率的根本因素不是工作條件，而是工人自身；在決定工人工作效率的因素中，工人為團體所接受的融洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用。梅奧由此得出結論：工人不是“經濟人”，而是“社會人”，衡量領導能力的標準在于提高工人的滿意度。梅奧的理論被證實具有劃時代的意義，它改變了人們對組織中的“人”的認識，以至于“充分重視人的作用”成為后來的行為科學研究的主題。在人際關系學派的影響下，大批學者加入到以“人”為中心的研究行列中來，并最終促成了行為科學的產生。在行為科學理論中，有關決定人的行為的因素的理論研究：如需要層次理論將人的需要按其重要性和發展次序分為生理、安全、社交、尊重和自我實現的需要；雙因素理論將調動人的積極性的因素分為“保健因素”和“激勵因素”兩類；期望理論認為人的行為的激發力量取決于目標價值的高低和期望值的大小，即“激發力量=效價×期望值”等。有關人性觀念與管理方式的研究：如麥格雷戈通過對決定管理人員管理方式的有關人性的研究提出了X―Y理論；有關領導方式的研究：如“雙中心理論”、四種領導方式理論、管理方格圖理論和領導行為連續流理論等。行為科學理論通過對人性以及人員領導與激勵的研究，彌補了古典管理理論的不足，也揭示了企業管理實踐中存在的管理誤區，最終使管理理論和實踐實現了以由以“物”為中心向以“人”為中心的轉變。

四、對組織管理的重新認識：現代管理理論的研究

第二次世界大戰后，由于科學技術的發展以及由此而引發的社會的全面進步，管理理論研究開始進入孔茨（Kootz，H.，1961）所講的“管理理論的叢林”時代。根據研究視角的不同，“叢林”理論可分為兩類：一類是在新的環境下對古典管理理論和行為科學理論研究的進一步深化。管理過程學派對法約爾的一般組織理論在新的環境下所進行的全面、系統的整理和重新解讀，尤其是綜合了新的研究成果對管理各項職能的特點、基本結構、過程、技術、方法及優缺點，實施職能的障礙以及如何排除這些障礙等基本問題進行了闡述。管理科學理論認為管理研究的目的就是將科學原理、方法和工具應用于管理的各種活動之中。該理論是泰羅的科學管理理論在新時期的繼續和發展，強調提高效率的途徑不僅僅是進行“時間―動作研究”，還可以借助現代科學技術，應用先進的工具和科學方法來獲得“生產的物質過程”更高的效率。組織行為學從個體、群體、組織、領導等層面對組織行為的深入研究則為管理者不斷改變對“人”的認識提供了理論指導，該理論是行為科學理論研究成果在當時的最高體現。另一類是以系統論等為指導的組織管理理論研究的新領域。巴納德（Barnard，C.，1938）的社會系統理論將社會學的概念應用于分析經理人員的職能和工作過程，把研究重點放在組織結構的邏輯分析上，提出了社會協作理論。該理論雖然產生于系統論誕生之前，但巴納德將組織看作是由“協作意愿、共同目標和信息溝通”三要素構成的協作系統的研究無疑為管理者對組織的管理提供了一個新的視角，使人們的注意力轉向了組織整體，這是一種觀念的轉變，是對組織管理理念的提升。在系統論產生以后，系統觀念開始深入人心，這使管理者在管理過程中改變了“只見樹木、不見森林”的狀況。受系統論影響較大的管理理論有系統管理理論、社會技術系統理論和西蒙的決策理論等。在這些理論中，決策理論所取得的成績不容忽視。決策理論在吸收了行為科學、系統論的觀點，充分運用電子計算機技術和統籌學等當時最新的科學方法，改變了人們對決策的認識，實現了經驗決策向科學決策的轉變；其“有限理性”假設也改變了人們長期堅持的“理性人”觀念，認為由于人的有限理性的限制，只能采用“滿意原則”而不是“最優原則”作為決策的評價標準。

另外，值得一提的是經驗學派和權變學派的理論。這兩個理論雖然沒有對管理理論發展做出直接的和有突破性的貢獻，但對于克服組織惰性，尤其是使管理者擺脫管理觀念的局限性起到了重要的作用。經驗學派認為“管理學研究管理的經驗”,管理的定義是努力把一個人群或團體朝著某個共同的目標引導、領導和控制，其任務就是取得經濟成果、使企業具有生產性、工作人員有成就以及妥善處理企業對社會的影響和承擔對社會的責任問題。權變理論的研究則使人們認識到沒有一種放之四海而皆準的管理理論，管理的有效性取決于在不同的情境下對管理理論的靈活應用。這些觀念對于管理者改變對某種管理理論或管理模式的迷戀、擺脫固定的思維模式等方面起到了重要的作用。

五、開放的系統與組織的學習：當代管理理論的研究

經歷了20世紀70年代的“石油危機”后，西方發達資本主義國家的企業開始重新審視其所面臨的外部環境；而日本經濟的崛起，也引起了美歐等國企業在管理理念上的反思。20世紀80年代以后，隨著信息技術的發展和全球經濟一體化進程的加快，企業原有的管理理論和方法在新的科學技術面前已顯得過時，而被西方企業長期忽略的相對穩定的西方資本主義市場經濟制度環境在全球化的沖擊下開始充滿不確定性。在這樣的背景下，現代管理“叢林”中的理論因過于強調企業內部效率提高、忽略環境迅速變化的研究而使該理論遇到了前所未有的危機。然而，歷史地提出了問題必然歷史地提供解決問題的基本手段。新的管理理論也正在以前所未有的速度迅速產生和蔓延，這些理論一次又一次地改變了人們的管理觀念，推動著組織管理理論和實踐的發展。

在組織管理領域，受日本經濟崛起的影響，20世紀80年代組織文化理論興起，以價值觀為核心的組織文化的培養一度成為組織管理領域研究的重心。此后，跨文化管理、學習型組織、危機管理、流程再造和虛擬企業等理論漸漸為人們所接受。圣吉（Senge，P.，1990）在《第五項修煉》提出了學習型組織理念[5]，認為建立學習型組織不僅要求企業中的每個人都要終身不斷學習，不斷獲取新知，不斷超越自我，而且要求企業組織也要不斷地學習和不斷地超越。他指出，企業要成為學習型組織，需要有五個方面的修煉：系統性思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、進行團體學習。邁克?庫珀（Cope，M.）在《創造卓越――公司學習的過程》一書中提出了“三重學習模式”理論[6]，他認為組織學習通常有兩種類型：適應型學習（直接解決突發問題的短期效應為目的）和生產型學習模式（又稱“雙重學習模式”，它不是從問題的表面入手，而是挖掘問題的根源，實際上是一個“學習如何去學習”的過程，它可以有效地在組織內產生學習和知識積累的擴散效應）。庫珀指出，如果組織成員有相互學習和積累知識的愿望，那么許多陳舊的觀念就會被拋棄，于是他認為組織學習還有第三種類型，即“三重學習模式”，強調組織必須對其根深蒂固的傳統習慣、社會準則及行為方式進行變革。哈默和錢皮（Hammer，M.& Champy，J.，1993）在《改革公司》中提出的流程再造思想在一定程度上改變了人們對組織的固有觀念[7]。他們認為在今天這種動蕩的年代，企業要發展必須“放棄兩百年來普遍接受的（建立在分工基礎上的）有關工業管理的知識”，進行“企業改革”，也就是要“針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以使在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要的尺度上取得顯著的進展”。在企業再造思想的基礎上，錢皮（1996）在《企業X再造》一書中又提出X再造思想[8]，要求企業利用網絡發展的優勢，突破企業間的高墻，將流程整合與創新延伸到其他企業、客戶、供應商甚至是競爭對手那里，重新規劃跨越組織界限的業務流程，以實現營運業績的突破性提升。

在戰略管理領域，錢德勒、安索夫、安德魯斯、波特等人的戰略思想徹底將企業組織的重心轉移到了企業的外部環境上來。他們都要求企業經營應突破對當前的變化與問題作出反應的策略性思考方式，而根據內部環境和外部經營要素相結合的原則，樹立起長遠的、全局性的目標。但過于強調外部環境的作用，使得波特的競爭戰略理論遇到了發展的瓶頸，一些醉心于競爭優勢的企業在20世紀80年代并未獲得預期的成功。20世紀90年代戰略研究的重心開始轉向了企業內部，企業資源理論和核心能力理論應運而生。資源理論關注企業資源、持久競爭優勢和企業績效之間的關系。該理論在假定資源要素市場是不完全的、企業是異質的和資源有限流動性的前提下，認為企業是資源的特殊集合體，那些與競爭對手相比具有資源的獨特性和優越性、并能夠與外部環境匹配得當的企業會具有競爭優勢，這些競爭優勢會由于要素市場不完全和資源有限流動而具有持久性。以普拉哈拉達和哈梅爾（Prahalad，C.K. & Hamel，G.，1990）為代表的核心能力理論[9]認為企業本質上是一個能力集合體，從表面上看，企業的基本構成要素包括有形物質資源和無形的規則資源，但它們只是載體性質的構成要素，蘊藏在這些要素之后的能力才是企業存活與發展的根本。企業的核心能力“是一種累積性的學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。但企業資源理論和核心能力理論研究的重心都在企業內部，對企業對外部環境的適應的分析有些單一，以致不能解釋為什么企業在擁有戰略性資源和核心能力的同時，在非連續變化的環境下，戰略資源喪失了效用、核心能力囿于“核心剛性”而喪失競爭優勢。幾乎與企業資源理論和核心能力理論同時，動態能力理論、戰略聯盟理論、嵌入理論、社會資本理論和知識管理理論紛紛形成，這些理論為企業能在激烈的市場競爭中取得優勢開拓了思路。

在營銷管理領域，科特勒和麥肯西的市場營銷思想使企業關注的焦點由完善內部管理轉變到謀求組織的生存。該理論認為企業在關注內部行為與效率的同時，更應關注市場，以市場需求為中心，通過市場細分與目標市場的選擇，明確客戶的需求，提高企業行為的針對性和有效性。然而，隨著競爭的日益激烈，營銷觀念也發生了變化。從服務營銷至綠色營銷、關系營銷，再到社會營銷和未來營銷觀念，這些觀念逐漸為人們所接受并指導企業的實踐，與此相對應，“4P（產品、價格、地點和促銷）”、“4C（顧客、成本、便利和溝通）”、“4V（差異化、功能化、附加價值和共鳴）”等營銷模式順次出場并引導著企業的經營活動。在生產管理領域，在制造資源計劃（MRPII）的基礎上，供應鏈管理、企業資源計劃、6西格瑪管理、敏捷制造、精益生產、計算機集成制造、大規模定制、界面管理、標桿管理、清潔生產等管理理念和方法紛紛出現。在人力資源管理領域，“以人為本”的管理思想得到了進一步的深化，心理契約、EVA法、平衡計分法、職業生涯計劃、團隊管理、員工持股計劃、實物期權和股票期權計劃等理論和方法在企業管理中受到了重視。

當代管理理論代表了管理理論發展的最高成就。無論對組織內部效率的提高，還是對組織與環境的互動的研究，當代管理理論都做出了巨大的貢獻。我們從中還可以發現，在當代管理理論中，幾乎所有理論在各自理論體系的建構中都有統一管理理論研究范式，試圖用新的范式結束管理理論學派林立的現狀。雖然這些理論的研究者并沒有實現其初衷，但客觀上卻突破了人們對組織管理研究的固有認識，使組織管理的各個領域都獲得了發展。但在當代管理理論研究過程中，我們還發現，幾乎所有理論最后都把研究的焦點聚集到知識與組織的學習能力上來。知識的積累、共享與交流和組織學習能力的提高日益受到人們的重視。對知識和學習能力的重視，使人們認識到，不斷打破已有的管理理念和管理方式，重新認識眼前的一切成為管理成功的關鍵。

［參考文獻］

［1］Hannan，M. & Freeman，J. The population ecology of organizations ［J］.American Journal of Sociology，1977，82（5）:929-964.

［2］Hodgkinson，G.P. Cognitive inertia in a turbulent market: the case of UK residential estate agents，Manage Study，1997（6）: 921-945.

［3］Sull，D.N. Why good companies go bad. Harvard Business Review. 1999（4），42-52.

［4］郭咸綱.西方管理思想史［M］.北京：經濟管理出版社，1999.

［5］【美】彼得?圣吉.第五修煉――學習型組織的藝術與實務［M］.上海：上海三聯書店，1998.

［6］【英】邁克?庫珀.創造卓越――公司學習的過程［M］.昆明：云南大學出版社，2001.

［7］【美】邁克爾?哈默，詹姆斯?錢皮.改革公司――企業革命宣言書［M］.上海：上海譯文出版社，1998.